Plan Estratégico Centro de Arte Alcobendas

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PLAN ESTRATÉGICO 2020-2023 CENTRO DE ARTE ALCOBENDAS

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PRESENTACIÓN El Centro de Arte Alcobendas (CAA), centro cultural dependiente del Ayuntamiento de Alcobendas, ha querido posicionarse desde su creación como un espacio de referencia para las artes plásticas, la música y las letras en la Comunidad de Madrid, con vocación de proyección nacional e internacional. Su motivación reside en favorecer el acceso del público a la cultura contemporánea y a su conocimiento didáctico, en respuesta a su demanda sociocultural, al tiempo que propone un diálogo participativo presentándose como un interesante punto de encuentro interactivo.

Con el objetivo de responder a su motivación y a las nuevas dinámicas y lógicas que marcan el momento actual, la institución ha de desmarcarse del papel que antaño desempeñaban las instituciones, custodiando y exhibiendo el patrimonio artístico y ofreciendo actividades educativas basadas en el paternalismo. En este sentido, el CAA quiere definir sus líneas de acción basándose en una gestión público-privada que incorpore el trabajo colaborativo, un enfoque de públicos, la responsabilidad, el interés y el cuidado de lo común; es decir, favoreciendo la implicación de la ciudadanía en la creación artística contemporánea, con sus saberes, prácticas y relatos diversos. Una tarea que guarda relación con la estructura organizativa, las políticas de programación, la implementación de estrategias de difusión, la elaboración de programas de mediación y el apoyo a la producción artística contemporánea.

Partiendo de estas premisas, Sin Título Cultura S.L. ha redactado el presente Plan Estratégico 2020-2023, formulado de acuerdo con la necesidad de publicar cuatrienalmente un programa de gestión que marque las líneas a seguir y que sirva a la vez como marco de control del cumplimiento de objetivos. Con ello, se manifiesta la firme voluntad del centro de empezar a implantar la planificación estratégica como método de trabajo y para rendir cuentas ante los ciudadanos y el resto de colaboradores.

Esta nueva hoja de ruta se articula en torno a tres objetivos principales que pasarán a describirse. Todos ellos perseveran en los propósitos mencionados y permiten desarrollar nuevas iniciativas de organización, programación, difusión y mediación, así como mantener otras que resultan productivas y enriquecedoras. En conclusión, el CAA busca apelar a un público plural a través de propuestas y programas de naturalezas y formatos diversos, siempre fomentando la creación artística y la implicación ciudadana en el centro. Todo ello, gracias a redes de colaboración y trabajo, así como la reflexión crítica y el debate constructivo.

ÍNDICE ORIENTACIÓN Artística e investigadora Social y pública Financiera y de gestión FILOSOFÍA Misión Visión Valores OBJETIVOS Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS Nueva organización Nueva identidad visual Adecuación de las infraestructuras Segmentación, implicación y desarrollo de públicos Mediación PERSPECTIVA FINANCIERA SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ANEXOS

ORIENTACIÓN Artística e investigadora –– Poner en valor y difundir la colección fotográfica del CAA. –– Desarrollar un programa expositivo, cultural y de mediación abierto a la ciudadanía y a la comunidad artística.

Social y pública –– Convertir el CAA en un motor cultural y económico, un incubador de ideas y, sobre todo, un lugar público de encuentro, un espacio de referencia para los ciudadanos.

–– Despertar el interés de un público amplio por la diversidad artística contemporánea, a través de una adecuada programación educativa y de mediación Financiera y de gestión –– Modelo de gestión público-privado.

–– Adecuación de la estructura organizativa y de las infraestructuras del centro.

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FILOSOFÍA Misión Reunir, conservar, estudiar y difundir la colección de arte contemporáneo del Centro de Arte Alcobendas, mantener servicios y promover actividades de calidad, con el fin de generar pensamiento, debate y provocación en la ciudadanía.

Como espacio de mediación, estimular procesos de transformación del imaginario colectivo e individual, para lograr la creación de lazos de pertenencia y comunidad.

Visión Servir a la ciudadanía como espacio de encuentro y referencia en el panorama cultural, fomentando la apreciación del arte y la participación ciudadana.

Dinamizar el tejido cultural construyendo un entorno favorable para la creación artística y la integración entre la ciudadanía y los agentes culturales, fomentando el derecho a la cultura y la inclusión social.

Ser permeable a las transformaciones de la sociedad, mostrándose comprometido con las aspiraciones e inquietudes sociales y culturales de la ciudadanía y abierto al intercambio del conocimiento.

Valores Compromiso.

Compromiso con la ciudadanía, participando activamente en su implicación con el centro, y oferta de experiencias que satisfagan sus inquietudes e intereses.

Públicos Públicos como sujetos participativos y no como meros receptores de las actividades culturales. Invitamos a la ciudadanía a implicarse activamente con el fin de potenciar el pensamiento crítico y la reflexión.

Responsabilidad con el arte.

Apuesta por la creación artística contemporánea mediante el apoyo tanto a artistas emergentes como aquellos ya consolidados.

Profesionalidad.

Profesionalidad y responsabilidad en la gestión y coordinación del centro, sobre la base de un modelo público-privado sostenible.

Confianza en las personas.

Confianza en las personas y en el trabajo colaborativo de equipos capacitados, comprometidos y experimentados.

Responsabilidad social corporativa.

Responsabilidad social a través de la igualdad de oportunidades, la transparencia, la inclusión social y la atención a las problemáticas contemporáneas.

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Innovación.

Innovación y adaptación a los continuos cambios del entorno, incorporando nuevas tecnologías que fomenten la implicación y el desarrollo de audiencias.

Colaboración.

Colaboración con instituciones públicas y privadas del panorama cultural contemporáneo y sinergias con los comercios y centros escolares locales.

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OBJETIVOS Objetivo 1. Situar el CAA como centro de referencia local a nivel cultural y social Líneas estratégicas –– –– –– –– –– –– –– ––

Rediseñaremos la misión, visión y valores del CAA Crearemos vínculos estables con comercios locales para sacar el arte del centro Rehabilitaremos la azotea del CAA y añadiremos una cafetería y zonas de descansos para que constituyan lugares de encuentro y espacios de creación y generación de proyectos para los ciudadanos de Alcobendas Tendremos en cuenta los distintos perfiles, gustos y hábitos culturales de la ciudadanía a la hora de programar actividades Aplicaremos el enfoque de mediación a toda la programación y crearemos un Departamento transversal de Mediación y Educación Fomentaremos colaboraciones con centros escolares y otras instituciones que comparten los mismos valores Mediremos y buscaremos un ROI (Return On Investment) a nivel social, que implique un desarrollo para la ciudad y los ciudadanos Abriremos las instalaciones del centro y programaremos actividades también los domingos

Objetivo 2. Potenciar la implicación y el desarrollo de públicos del CAA Líneas estratégicas –– –– –– –– ––

Crearemos un departamento interno y transversal a todo los espacios del CAA de Marketing y Comunicación A partir del marketing relacional, buscaremos una implicación de los distintos segmentos de público (actual, interesado y desinteresado) como espectadores emancipados Crearemos puentes entre las artes y otras disciplinas presentando una programación híbrida que fomente el diálogo y la participación de distintos públicos Adoptaremos un enfoque de mediación en toda programación Mejoraremos las estrategias de branding sacando a concurso el rediseño de la identidad visual del CAA a partir de un brief elaborado por Sin Título

Objetivo 3. Alcanzar un alto impacto comunicativo y de difusión de las actividades del CAA Líneas estratégicas: –– ––

Dotaremos el CAA de un Departamento propio y transversal de Marketing y Comunicación para mejorar la comunicación externa El departamento de Marketing y Comunicación adoptará las Metodologías de UX: User Journey map según segmentos de público en las campañas de comunicación

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Sin Título, actuaremos como coordinadores entre los responsables de las distintas instituciones que coexisten en el CAA para empujar la comunicación interna Generaremos programas claros y fáciles de transmitir a la ciudadanía Aprovecharemos los canales digitales para la distribución de las actividades

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MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS El desarrollo del Plan Estratégico pone el foco de atención en la propuesta de cinco grandes movimientos: la nueva organización adaptada a los nuevos objetivos y actuaciones previstas, la nueva identidad visual del centro, la adecuación de las infraestructuras para aumentar las actividades públicas del centro y generar espacios de encuentro para la ciudadanía, la implementación de un enfoque de públicos y prácticas de mediación.

1.

Nueva organización

2.

Nueva identidad visual

3.

Adecuación de las infraestructuras

4.

Segmentación, implicación y desarrollo de públicos

5.

Mediación

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1. Nueva organización Transformar la estructura organizativa del centro para encarar con eficacia la gestión del cambio.

Contar con una organización cualificada y flexible para responder a las nuevas necesidades del centro.

Conseguir una estructura que se adapte al desarrollo pleno del plan estratégico plurianual de la institución.

Garantizar la promoción interna y el acceso al empleo en igualdad de oportunidades.

Conseguir que la creación de nuevos departamentos genere un impacto positivo en el desarrollo de la organización y en todos sus grupos de interés.

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Aspectos claves de la transformaciรณn Creaciรณn de dos nuevos departamentos internos y transversales, Mediaciรณn y Educaciรณn y Marketing y Comunicaciรณn, con el objetivo de mejorar la difusiรณn y el impacto de las actividades.

Creaciรณn de un ร rea de Coordinaciรณn transversal que facilite una gestiรณn รณptima del centro y la comunicaciรณn y colaboraciรณn entre los distintos espacios que alberga el CAA. Reubicaciรณn del personal para la creaciรณn de los departamentos de Mediaciรณn y Educaciรณn y Marketing y Comunicaciรณn. La coordinaciรณn acompaรฑarรก a los trabajadores en dicho cambio para que la reubicaciรณn constituya una oportunidad para avanzar en la instituciรณn y enfrenten el cambio de manera constructiva. Por otro lado, se les ofrecerรก la formaciรณn adecuada para la realizaciรณn de las nuevas tareas previstas.

Realizaciรณn de reuniones periรณdicas entre coordinadores del CAA y responsables de cada departamento para favorecer el trabajo colaborativo y la participaciรณn en la toma de decisiones.

Apertura del centro los domingos, acompaรฑado de programaciรณn para familias.

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2. Nueva identidad visual Crear una congruencia entre la filosofía del centro, su identidad visual y la personalidad del edificio, así como con su material de comunicación.

Atraer nuevos públicos.

Fortalecer y facilitar el reconocimiento de la marca.

Dotar de personalidad al centro.

Unidad corporativa en el mobiliario / diseño de espacios transversal que reflejen una única identidad.

Dar la suficiente unidad como imagen de marca permitiendo la diversidad y la individualidad.

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Programa de Nueva identidad visual El branding, como disciplina, permite a las organizaciones destacarse mediante un programa de identidad visual, claro, coherente y efectivo. Y en el sector cultural, en particular, cobra vital importancia, ya que no solemos tener producto físico que vender. La marca debe convertirse en el mayor activo de las instituciones culturales.

A este respecto, cabe mencionar que la imagen del CAA hasta ahora no ha sufrido ninguna renovación desde su creación, resultando en un logotipo poco actual.

Además, resulta evidente la falta de unidad entre la identidad corporativa y la imagen que transmite su material de comunicación, lo que debilita aún más la marca.

El programa de Nueva identidad visual apela al concepto de branding y usa la marca para clarificar la propuesta de valor y filosofía del centro, para que sea lo más atractiva posible y refleje la personalidad del edificio. En este sentido, el programa ayuda al cumplimiento de todos los objetivos Plan estratégico 2020-2023, puesto que el branding fortalece la marca, las estrategias de captación, implicación y fidelización de públicos y mejora el impacto de las campañas de difusión de las actividades.

Para lograr un programa de identidad visual claro, efectivo y actual, se trabajará el branding a partir de dos ejes fundamentales:

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Proyecto A. Diseño de la nueva identidad El CAA sacará a concurso el diseño de la nueva identidad. La selección del diseño ganador la llevará a cabo un Jurado constituido por personas físicas, independientes de los participantes. El jurado será nombrado y presidido por técnicos especializados del Ayuntamiento de Alcobendas, y contará con un mínimo de tres profesionales del diseño gráfico que no podrán presentar propuesta al concurso, así como con miembros del equipo de Sin Título Cultura.

En cuanto a los requisitos, la imagen corporativa del centro deberá ser versátil, con capacidad para utilizarse en todos los soportes en que tenga que identificarse al organismo. Dichos soportes son: –– –– –– –– ––

Señalización exterior Señalización interior: puertas, accesos, identificación de ponentes en actos, cartelería de cabecera para actos públicos con logotipos en solitario y con otras marcas.

Papelería e impresos: cartas, sobres, tarjetas de visita, notificaciones, actas, certificados, sellos de goma, impresos, correos electrónicos, bolsas, carpetas, diplomas, franqueo.

Publicaciones: agenda, catálogos, libros, hojas de sala, información de eventos, cartelería, folletos.

Web: cabecera, colores de fondo, visor.

Para guiar la licitación y establecer pautas a seguir, hemos creado un Brief de diseño al que podrán acceder los concursantes (Anexo I).

Proyecto B. Unificación del diseño de espacios Para convertir el CAA en el centro y motor de dinamización cultural de la ciudad, necesitamos crear una entidad y espacio común donde conviven los ciudadanos y distintas disciplinas contemporáneas. Dotando de unidad, coherencia y personalidad nuestra estrategia de comunicación y nuestra imagen visual, ayudamos a reforzar la marca del centro y lograr los objetivos propuestos. La unidad y coherencia en la imagen y diseño de espacios invitarán a los usuarios a volver, ofreciéndoles una experiencia completa.

Como parte de este proyecto, dotaremos al centro de unidad corporativa en el mobiliario como en el color de sus paredes y techos, eligiendo colores más neutros y uniformados. Le proporcionaremos, así, al público una sensación de equilibrio y armonía, de acuerdo con la nueva imagen del centro. Esta compensación en la calidad gráfica y el diseño de sus materiales de comunicación, logrará transmitir la identidad del CAA con una eficacia mayor.

En las tres zonas de descanso del edificio, una en el hall de entrada, una en el hall distribuidor de las salas de exposiciones y una en el hall de entrada de la mediateca, la mejora consistirá en unificar el diseño del mobiliario disponible, apostando por un diseño más minimalista, y aumentar el número de sofás y sillones. En definitiva, dichas modificaciones aportan a la mejora de identidad del edificio y brindan espacios más amables para el visitante. Las zonas de descanso son importantes

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para generar comunidad dentro de un espacio tan amplio y diverso, perfeccionan la experiencia del usuario y, además, unificándolas, conseguiremos mejorar la manera de habitar el espacio. De esta forma, garantizaremos el cumplimiento de la misión del centro y su compromiso con la ciudadanía, aprovechando todo el potencial del edificio y facilitaremos, así, la satisfacción de las necesidades de una audiencia creciente.

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3. Adecuación de las infraestructuras Proporcionar al centro el espacio necesario para abarcar las necesidades que sus nuevos objetivos y filosofía requieren.

Dinamizar las transiciones de una estancia a otra mejorando el confort de las instalaciones y creando nuevos espacios con el objetivo final de ampliar el recorrido del usuario y incentivar su fidelización.

Crear nuevos lugares de encuentro que propicien la creación colaborativa ciudadana y ayuden al desarrollo e implicación de nuevos públicos.

Impulsar el trabajo colaborativo entre públicos y centro creando espacios que inviten a la conversación y al intercambio de ideas.

Aprovechar la calidad de la arquitectura del centro y sus diversas instalaciones como seña de identidad de la institución.

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Programa de Adecuación de las infraestructuras El programa de adecuación de las infraestructuras pretende dotar al centro de espacios adecuados, adaptados a su filosofía y objetivos, lo que permitirá desarrollar, con mayor ambición, su programación y sus actividades de educación, mediación y difusión.

El programa ayuda, así, a un cumplimiento más satisfactorio del primer objetivo planteado en este Plan estratégico. Habilitando nuevos espacios y dotando de mejores instalaciones aquellos que ya existen, convertiremos el centro en una instalación viva, participativa, favoreciendo la implicación de la ciudadanía, con sus saberes, intereses e inquietudes, en la creación contemporánea. Atrayendo a diversos públicos al espacio físico del centro, facilitamos la posibilidad de implicación de los mismos en las propuestas colaborativas. Fomentando el uso de las instalaciones, buscamos la oportunidad de entablar un diálogo activo con los usuarios para implicarlos en las actividades de mediación contemplando sus necesidades desde la creación de estas propuestas. Esta adecuación reafirmará la constitución de una plataforma de intercambios entre la sociedad, la creación contemporánea y la gestión cultural.

Con el fin de desarrollar todo el potencial previsto en el plan estratégico y facilitar así, ante un público diverso, una nueva oportunidad al papel protagonista que juega el CAA, el programa incluye la puesta en marcha de dos proyectos:

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Proyecto A. Apertura al público de la azotea La azotea del CAA ofrece a sus públicos una perspectiva inigualable del paisaje urbano de la ciudad. Además de constituir un atractivo por su vista panorámica, el jardín ecológico que alberga genera un espacio verde dentro de la ciudad. Desde la construcción del edificio, la instalación es accesible a través de un ascensor y escaleras. No obstante, el acceso sigue restringido al personal de mantenimiento.

Como parte del Plan estratégico 2020-2023 habilitaremos la azotea para el libre acceso de la ciudadanía, prestando especial atención al cumplimiento de las normas de seguridad previstas y dotando el espacio con mobiliario adecuado.

Si queremos que este enorme edificio moderno, se convierta en un motor social y cultural para Alcobendas, no podemos prescindir de un espacio que por su naturaleza fomenta el encuentro y la socialización e invita a nuevos públicos a acercarse al centro. En definitiva, la habilitación de la azotea y su uso para eventos, inauguraciones y otras actividades, responde a la necesidad dinamizar los espacios del centro y crear nuevos atractivos para que el centro se convierta en un punto de referencia para los ciudadanos de Alcobendas.

Proyecto B. Creación de una cafetería La creación de una cafetería formó parte del plan inicial, puesto que en el diseño arquitectónico del edificio se contemplaba su ubicación. Hoy en día el espacio destinado a la cafetería se encuentra habilitado como espacio expositivo y para otras actividades culturales. Sin embargo, sus muros de cristal, que lo comunican con un espacio exterior, semicubierto y dotado con gradas, dejan entrar luz natural y amplían el espacio, limitando las propuestas expositivas y la programación de otros tipos y dejando el espacio inutilizado.

Para que el centro pueda presentarse como una parte integrante de la ciudad, un motor cultural y económico, un incubador de ideas y, sobre todo, un espacio de referencia para los ciudadanos de Alcobendas, necesitamos abrir las instalaciones la ciudadanía y favorecer la implicación de los públicos, para que estos vivan el centro.

Por otro lado, toda institución cultural tiene que ser consciente de la competencia que ejercen las actividades de socialización en los hábitos de consumo cultural y pensar en estrategias para convertir la experiencia artística y cultural en un momento social.

Finalmente, cabe destacar que, pese a la inversión inicial para las obras, la creación de una cafetería constituirá una nueva fuente de ingresos para el CAA que contribuirá a la financiación de sus actividades. La gestión de la cafetería se externalizará a empresas pertenecientes al sector restaurantero, a través de contratos específicos. A cambio, el CAA cobrará un alquiler mensual por la cesión del espacio.

Por las razones anteriormente mencionadas y tomando como ejemplo otras instituciones culturales de éxito, seguiremos el plan inicial del centro y abriremos una cafetería en una parte del punto de encuentro. De dicha manera, ampliaremos las posibilidades de socialización que el centro ofrece a la ciudadanía y crearemos un nuevo atractivo para los públicos desinteresados y potenciales.

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La ubicación estratégica de la cafetería cerca de las salas de exposiciones, invitará a estos segmentos de público a bajar y entrar en el espacio expositivo, sin perjuicio de la posibilidad de elección para disfrutar del aire libre (en la terraza) o por el contrario de la tranquilidad del interior del edificio (en la cafetería) para conversar, crear y colaborar. Asimismo, generaremos nuevos ingresos para la institución.

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Programa de adecuación de infraestructuras

Proyecto A. Apertura al público de la azotea –– ––

Cumplimiento de las normas de seguridad Compra de muebles para exteriores (sillas, sillones, sofás, mesas, taburetes, etc)

6 meses 6.950,00 € Proyecto B. Creación de una cafetería –– –– ––

Cumplimiento de las normas de seguridad Obras de renovación Compra de mobiliario (sillas, sillones, sofás, mesas, taburetes, etc)

9 meses 32.300,00 €

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4. Segmentación, implicación y desarrollo de públicos Recogida de datos y estudios de públicos por parte del Departamento de Marketing y Comunicación.

Implementación del modelo de segmentación de públicos de The Wallace Foundation.

Entablar una nueva forma de relación, de colaboración y de implicación con el público.

Planteamiento de gestión donde la ciudadanía, junto con el contexto artístico están en el centro de todas las acciones del CAA.

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Programa de públicos El programa de públicos persigue responder a un planteamiento de gestión donde la ciudadanía, junto con el contexto artístico, está en el centro de todas las acciones del centro, a través de estrategias de segmentación, implicación y desarrollo de audiencias. En paralelo, el programa plantea fomentar la democratización de la cultura y su descentralización eligiendo como segmento geográfico de público objetivo la ciudadanía de Alcobendas.

Dicha elección mira resolver también la falta de conexión con la ciudadanía que actualmente presenta el centro. Con este mismo objetivo, toda programación irá acompañada de un amplio abanico de actividades complementarias participativas donde la mediación desempeñe un papel fundamental. Se trata de atraer al público al centro para generar la colaboración horizontal desde el encuentro.

Con el fin de desarrollar todo el potencial previsto en el plan estratégico y facilitar así, la implicación y el desarrollo de públicos, a partir de los principios clave del marketing relacional se adoptará el modelo de segmentación de públicos de The Wallace Foundation para toda estrategia institucional y, en comunicación, las Metodologías de UX: User Journey map.

Teniendo en cuenta el programa de necesidades descrito, la propuesta se fundamenta en el desarrollo de cuatro proyectos:

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Proyecto A. Minería de Datos El entorno digital constituye un nuevo tipo de interacción de los públicos con el centro, una interacción que genera múltiples datos. De ahí, la importancia de obtener y usar los datos para definir los públicos, extraer conclusiones, definir estrategias y tomar decisiones. Por ello, pondremos en marcha un sistema de gestión unificada de usuarios (CRM) que permita recopilar, procesar y relacionar de forma sistematizada los datos generados en la venta de entradas online con la analítica de la página web, los boletines informativos y el resto de bases de datos del centro.

Tras la elección de los indicadores clave de rendimientos (KPIs) oportunos, recopilaremos y procesaremos datos obtenidos a través de la interacción de los usuarios con el centro por medio de las diferentes páginas web, aplicaciones, dispositivos, red wifi, redes sociales, boletines electrónicos, y demás plataformas susceptibles de producir información relevante para el CAA. A continuación, el Departamento de Marketing y Comunicación analizará los datos obtenidos y los ordenará de forma clara y concisa, a través de informes periódicos de situación, para facilitar la toma de decisiones de los diferentes departamentos del centro afectados.

Finalmente, a partir de dicho conocimiento, realizaremos una evaluación de la eficiencia de diferentes respuestas a problemas u oportunidades que muestre el estudio de los datos, gracias a una puesta a prueba, antes de su implementación definitiva.

Proyecto B. Segmentación y Estrategias Partiendo de los datos obtenidos a través de CRM y el resto de bases de datos del centro y del modelo The Wallace Foundation, definiremos nuestros públicos y los segmentaremos. Dicho modelo, tras definir aquellos factores que influyen en la decisión de participar en actividades culturales y la manera en que lo hacen, clasifica al público en tres segmentos que se corresponden a tres diferentes grado de participación.

Para definir los distintos perfiles de públicos y su nivel de participación, lo primero es empezar por el análisis del proceso de la toma de decisiones y de factores que (consciente o inconscientemente) influyen en el hecho de realizar o no las actividades culturales. Asimismo, las percepciones y actitudes positivas en relación a las prácticas culturales tienen importancia vital en los hábitos de consumo, ya que preceden a los factores/barreras de tipo práctico como la distancia, el precio, etc.

A partir de los factores sociodemográficos, de personalidad, socioculturales y las experiencias pasadas antes mencionados, se clasifica al público en tres segmentos y por cada segmento se establecen estrategias que consisten, por un lado, en paliar aquellos factores que influyen en cada segmento y, por otro lado, en priorizar el tipo de actuaciones que requiere cada tipo de público. De hecho, cada perfil de público requerirá de un tipo de estrategia en función de las barreras o motivaciones que condicionan su participación.

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A modo de esquema: PÚBLICO

CARACTERÍSTICAS

ESTRATEGIA

Desinteresado

Aquel que no muestra predisposición o interés en participar porque considera que las actividades culturales no le reportan ningún beneficio. Para conseguir que se acerquen al Centro de Arte Alcobendas habrá que utilizar una estrategia de diversificación, con el fin de eliminar las barreras y prejuicios. Hay que tener en cuenta que este tipo de estrategias requieren tiempo porque no es fácil cambiar actitudes.

Estrategia de diversificación

Interesado

Formado por las personas que aunque muestran interés en las artes y la actividad cultural, no participan en ellas. Suele ser a causa de falta de tiempo, el precio o la ubicación. En consecuencia, la estrategia a seguir con este perfil es la ampliación del público, es decir, conseguir que un mayor número de personas participen en las actividades. Hay que seducirlos, atraerles y facilitarles el acceso a los programas.

Estrategia de ampliación de públicos

Actual

Es el público que ya asiste a actividades culturales y visitan las exposiciones del CAA con cierta asiduidad. Con ellos queremos profundizar en su experiencia y que ésta sea más gratificante, y conseguir que se involucren más. Se trata de aumentar su sentido de pertenencia al CAA, y llegar a la fidelización.

Estrategia de fidelización

No obstante, la segmentación supone definir nuestros públicos no sólo en términos de grado de participación en actividades culturales, sino también a nivel geográfico.

Tomando como referencia el éxito de instituciones como Azkuna Zentroa, Tabakalera Donosti y CA2M, desde Sin Título proponemos prestar especial atención a la ciudadanía de Alcobendas, para que esta se convierta en el centro de todas las acciones del centro.

Proyecto C. Reach La consolidación de la relación entre el centro y los públicos, se realizará a partir de dos fases: reach y engage.

Para la primera se ejecutan estrategias comunicativas y de promoción en formatos poco usuales para interceptar, convencer, acercar y atraer a los públicos. Siguiendo las prácticas de Marketing relacional, la difusión de las actividades estará enfocada en los segmentos de públicos antes mencionados. Gracias a la implementación de la Metodología UX: User Journey Map, estudiaremos el arco de implicación de los usuarios, lo que nos permitirá trabajar con el público antes, durante y después de su contacto con el CAA. Podremos colaborar con la ciudadanía en la construcción de la experiencia que vivirá de manera previa a la visita, durante la misma y una vez finaliza, para recibir un feedback.

Si bien implantar estrategias de públicos no puede limitarse a proponer cambios exclusivamente a nivel de marketing y comunicación, la comunicación afecta la experiencia del público y deja una huella en la memoria. La memoria es el medio que nos permite retener las sensaciones y los conocimientos experimentados en la visita al centro que, a su vez, nos impulsarán a repetir o desistir.

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El User Journey map nos ayudará a entender los pasos que sigue un usuario actual o potencial durante su relación con el centro y el Departamento de Marketing y Comunicación podrá adecuar la elección de estrategias, medios y mensajes para acompañarlo en todo su arco de implicación con acciones concretas basadas en la microsegmentación.

En comunicación se aprovecharán las posibilidades brindadas por los medios digitales y las nuevas tecnologías, incrementando la presencia en redes sociales y actualizando la web del centro. De dicha manera, difundiremos los contenidos, a través de los canales más adecuados, para que lleguen a los diversos públicos de la manera más eficiente. En cuanto a los canales, el Departamento de Marketing y Comunicación identificará nuevas oportunidades de difusión en medios sociales y promoverá los contenidos a través de buscadores (SEO/SEM) y campañas de envío de boletines informativos y didácticos sobre la actividad y programación del centro.

Finalmente, el programa educativo y de mediación del centro se potenciará desde una perspectiva transmedia y del storytelling, usando MOOCs, Apps, redes sociales y otros contenidos digitales en la propia web del CAA, siguiendo el camino de otras instituciones culturales de referencia.

Proyecto D. Engage En la fase de engage (implicación), el Departamento de Marketing y Comunicación, en colaboración con el resto de departamentos, buscará procesos y articulaciones que hagan significativas y gratificantes las interacciones y experiencias.

Justamente en el engage, el trabajo colaborativo entre departamentos desempeña un papel clave. Cada departamento, con el apoyo del de Marketing y Comunicación, se enfrentará a una tarea de ensayo-error en los variados formatos de sus propuestas artísticas y culturales, colaborativas y de participación activa, para descubrir la forma en que los distintos segmentos prefieren un involucramiento con las artes. Esta experimentación permitirá explorar y estudiar profundamente comportamientos, gustos y hábitos de los públicos, para vincularse de mejor manera con ellos, darles un tratamiento personalizado, facilitar su seguimiento y adaptar actividades en la programación. Resultará clave tener una dimensión absoluta de si está satisfaciendo expectativas o si la programación está resultando intuitiva para aquellos segmentos de públicos que tienen una implicación verdadera, no cortoplacista, con el centro.

En definitiva, consideramos que los públicos no son ajenos a la definición de la identidad del centro. Por ello, y en cuanto agentes que participan del centro, deben estar involucrados y su formación no es solamente responsabilidad de quien difunde, sino también de quien programa, actúa, recibe al público, administra y coordina.

Las acciones de marketing y comunicación pueden ayudar a la misión del centro, fomentando la implicación de la ciudadanía y el desarrollo de nuevos públicos. Sin embargo, para convertir el centro en un espacio de referencia para los ciudadanos de Alcobendas, que han vivido de primera mano el aterrizaje de un enorme y moderno edificio en su ciudad, necesitamos movernos hacia políticas culturales

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con miras a la democratización de la cultura, a través de la mediación.

Por esta razón, complementaremos las estrategias de engage con el programa de mediación, buscando modificar el espíritu paternalista del centro, en una relación más horizontal con la ciudadanía.

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5. Mediación Poner la atención en los públicos, considerándolos sujetos participativos, y no meros receptores de las actividades culturales.

Democratización de la cultura: trabajar las distancias simbólicas que se han establecido entre las instituciones culturales y los ciudadanos.

Apertura a un aprendizaje, atravesado por la experiencia.

Optar por prácticas educativas transformadoras: aquella que en el propio proceso educativo que propone la institución, se busca la transformación de la misma.

Utilizar la mediación como herramienta para lograr la implicación y el desarrollo de públicos.

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Programa de mediación El programa de mediación se propone para generar un vínculo con la ciudadanía a través de la función transformadora del trabajo educativo, pero también desde la transformación de la institución cultural. Impulsar estrategias que favorezcan el acceso del público a las actividades del CAA, para potenciar el cumplimiento de los objetivos de públicos de este plan. No obstante, no podemos ignorar que el binomio público/cultura genera conflictos.

Mediación no es sinónimo de educación. La educación es una de las fuentes sobre las que trabaja la mediación, pero cuentan con objetivos y metodologías diferentes.

La estructura de la mediación busca ser más horizontal, en oposición al conflicto de jerarquías en las prácticas tradicionales de educación y en las culturales que no tiene en cuenta la trayectoria vital de las personas que se acercan a la institución.

A través del nuevo Departamento de Mediación y Educación, el CAA programará actividades que lancen preguntas detonantes al público, propiciando aprendizajes colectivos, en los cuales todos los participantes aporten sus experiencias y conocimientos. En este sentido, volvemos a la idea inicial de poner al público en el centro de las prácticas culturales y de todas las acciones del centro.

El CAA se centrará en prácticas analítico-críticas y transformadoras para analizar de forma crítica la institución y el tipo de contenido que alberga de manera participativa con el público. El propio proceso educativo que propone la institución busca la transformación de la misma, como espacio de encuentro y creación para la ciudadanía donde se contempla que la institución puede aprender de los demás y no simplemente enseñar. La emancipación y transformación se da en una doble dimensión, desde el público, pero también desde la propia institución.

En conclusión, la prácticas de mediación guiarán no solo en las actividades educativas, sino también en la estructura de trabajo interna a la institución.

Entendemos la mediación como práctica crítica y transformadora, que realiza un análisis de las relaciones de poder existentes en la propia institución, de su vínculo con la ciudadanía y de su público.

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Proyecto A: Actividades puntuales Emprender un programa educativo y de mediación que permita conocer y profundizar de una forma lúdica y creativa en los contenidos expositivos y discursivos del CAA. Además contaremos con el desarrollo de nuevas tecnologías Proponer actividades generadas en torno a las salas de exposición, como visitas comentadas, talleres, y materiales pedagógicos vinculados a la exposición destinados al público escolar desde la pedagogía crítica. Desarrollar un programa específico de actividades formativas (talleres, cursos, encuentros) complementando la propuesta de EducArte desde el giro educativo.

Elaboración de un programa de actividades educativas destinadas al público adolescente, usuario de las salas de estudio. Para realizar dichas actividades generaremos contacto desde el Departamento de Mediación y Educación con alumnos de institutos de Alcobendas, invitándolos a participar de grupos de trabajo. A partir de estas reuniones periódicas queremos proponer vínculos de colaboración horizontal con los jóvenes, para gestionar de manera colectiva el diseño y la gestión de actividades y espacios del CAA. Desarrollo y ejecución de programas educativos destinados a las personas con otras capacidades, atendiendo a su diversidad; e incorporación de los recursos tecnológicos disponibles que potencien y mejoren la accesibilidad.

Proyecto B: Actividades de impacto Generar espacios y foros para la reflexión y el debate sobre temas relevantes del arte y cultura contemporáneos que profundicen en los contenidos de las exposiciones y el vínculo del CAA con la ciudadanía. Realización de un programa de actividades complementarias relacionadas con proyectos de investigación o exposiciones, propuestas de creación colectiva, fomentar el aprendizaje desde la experiencia.

Estas actividades de impacto local, son necesarias para comenzar a dinamizar el tejido cultural, para fomentar la integración entre la ciudadanía y los agentes culturales, el derecho a la cultura y la inclusión social.

Actualmente residen en Alcobendas varios colectivos migrantes que aún no cuentan con espacios de ocio que sientan propios. Queremos proponer sinergias entre el CAA y la ciudadanía marginal en riesgo de exclusión, evitando caer en la apertura del espacio museístico elitista a estos nuevos públicos desde una perspectiva paternalista, y la previa suposición de los intereses de ese público que no asiste a esos espacios. Para ello, trabajaremos junto al Patronato de Bienestar Social y el Departamento de Mediación y Educación, ofreciendo a los colectivos el espacio del centro para reunirse.

A través de la idea de involucrar a estas minorías dentro del espacio desde asociaciones que sienten propias, donde están cómodos, logramos que atraviesen esa primer barrera de acceso al edificio. Una vez que están dentro, podremos abordarlos para que sean partícipes de los grupos que generaremos dentro del CAA para repensar los vínculos y la institución. Finalmente, permitirles ser actores dentro de la exposición y brindarles la información necesaria para que sean ellos mismos

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los intérpretes de los contenidos, hasta llegar a ser ellos mismos quienes propongan los contenidos.

Proyecto C: Actividades a medio y largo plazo Si la cultura es un bien universal y el acceso a ella un derecho fundamental, lo que todas las instituciones tendríamos que buscar es difundir y acercar la misma a toda la población reduciendo las barreras de acceso a través de políticas de democratización. Estas promueven la participación activa de creadores y ciudadanos en la construcción de la vida cultural de su comunidad, en un entorno donde se propician procesos de reconocimiento, respeto y estímulo a la cultura desde la colaboración horizontal.

Democratizar un espacio como el CAA requerirá de mucho esfuerzo y acciones sostenidas a mediano y largo plazo. Para alcanzar este objetivo trabajaremos junto al Patronato de Bienestar Social, asociaciones locales, creadoras, educadoras, ciudadanas, y otros colaboradores. Propondremos un espacio de encuentro para pensar el vínculo que el CAA tiene con la ciudadanía. Mediante reuniones periódicas entre los participantes, buscamos establecer redes de trabajo sin jerarquías, flexibles y duraderas que nos permiten desarrollar proyectos con sentido propio en nuestro contexto. Generar proyectos que le den visibilidad al centro, desde el trabajo conjunto con la ciudadanía.

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PERSPECTIVA FINANCIERA Con el fin de dar una visión completa de las necesidades presupuestarias del CAA en los próximos cuatro años, se presenta a continuación un escenario presupuestario que incluye una previsión presupuestaria que permita al centro hacer frente a su actividad ordinaria, y actuaciones contempladas en todos los movimientos y programas integrantes del Plan de Actuación.

Escenario presupuestario 2020-2023 (Anexo II) El aumento paulatino del presupuesto ha de ser el aspecto determinante de este primer escenario, en el que se ha de alcanzar, en el año 2023, un presupuesto de gasto cercano a los 1,967,867.05 de euros, lo que supondrá un incremento de un 166.92 % respecto al presupuesto de 2018.

La ejecución del aumento estará destinada a: –– –– –– –– ––

Desarrollar un programa de dotación de nuevos departamentos, y reubicación y formación del personal con el fin de cubrir las necesidades organizativas y funcionales del centro, durante 2020 Lanzar el plan de mejora y adecuación de los espacios e instalaciones del centro, durante 2020 Impulsar nuevas estrategias de públicos Establecer un programa de mediación con la ciudadanía Garantizar una programación diversa y continuada en el tiempo.

Para alcanzar estos objetivos, consideramos indispensable aumentar los ingresos generados desde la coordinación, para invertir en programación y en mediación.

En materia de ingreso, el plan sostiene: –– –– ––

Aumento paulatino de la aportación del ayuntamiento, para hacer frente a las necesidades de personal y mantenimiento del edificio Aumento de los ingresos propios para invertir en programación cultural (10% para 2023) Fomento de las colaboraciones institucionales, para atraer financiación privada mediante el incremento de aportaciones procedentes de la empresa privada, en forma de ayudas y patrocinio. ( 15% del presupuesto para el Programa cultural 2023)

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SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PLAN El sistema de evaluación del Plan estratégico se estructura en tres niveles de revisión, uno de evaluación ordinaria, otro de evaluación específica y uno final, de evaluación global. a.

Evaluación ordinaria: consistirá en el seguimiento de los programas y sus actividades a través de documentos internos de la institución que se elaboran con carácter trimestral en el caso del Informe de situación que se presenta al Patronato Sociocultural del Ayuntamiento de Alcobendas y a la Fundación Ciudad de Alcobendas, y con periodicidad anual, a través de la redacción de la Memoria de Actividad.

b.

Evaluación específica: mediante la cumplimentación de las fichas anexas de Evolución del Plan, Objetivo estratégico y Seguimiento de indicadores (Anexos III, VI y V), se realizará un seguimiento anual del Plan.

Las fichas permitirán conocer con mayor detalle la evolución y el estado de los programas, actividades y actuaciones del Plan, incorporando la posibilidad de nuevos desarrollos y cambios.

–– –– ––

c.

La ficha de Evolución anual aportará una visión global del estado de ejecución del Plan por cada Movimiento estratégico y sus relativos programas.

La ficha de Objetivo estratégico permitirá obtener una visión de los logros alcanzados destacando aspectos notables de su consecución.

La ficha de Seguimiento de actividad, incluirá además de su descripción, los indicadores establecidos por los distintos Departamentos del CAA para medir el cumplimiento de la actividad y su grado de satisfacción, con la posibilidad de reseñar, los cambios producidos frente a la previsión inicial.

Evaluación global: las fichas anteriores se complementarán con los gráficos de la Visión global de la ejecución del Plan por objetivos y Visión global de la ejecución del Plan por Movimientos (Anexos VI y VII) que aportarán la imagen del grado de desarrollo y cumplimiento del Plan a lo largo de sus cuatro años de vigencia, sirviendo al balance del presente Plan de Actuación.

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Anexo I. Brief de diseño Nombre de la institución Centro de Arte Alcobendas Sector Cultural Filosofía de la institución Misión Reunir, conservar, estudiar y difundir la colección de arte contemporáneo del Centro de Arte Alcobendas, mantener servicios y promover actividades de calidad, con el fin de generar pensamiento, debate y provocación en la ciudadanía.

Como espacio de mediación, estimular procesos de transformación del imaginario colectivo e individual, para lograr la creación de lazos de pertenencia y comunidad.

Visión Servir a la ciudadanía como espacio de encuentro y referencia en el panorama cultural, fomentando la apreciación del arte y la participación ciudadana.

Dinamizar el tejido cultural construyendo un entorno favorable para la creación artística y la integración entre la ciudadanía y los agentes culturales, fomentando el derecho a la cultura y la inclusión social.

Ser permeable a las transformaciones de la sociedad, mostrándose comprometido con las aspiraciones e inquietudes sociales y culturales de la ciudadanía y abierto al intercambio del conocimiento.

Valores Compromiso.

Compromiso con la ciudadanía, participando activamente en su implicación con el centro, y oferta de experiencias que satisfagan sus inquietudes e intereses.

Públicos Públicos como sujetos participativos y no como meros receptores de las actividades culturale s. Invitamos a la ciudadanía a implicarse activamente con el fin de potenciar el pensamiento crítico y la reflexión.

Responsabilidad con el arte.

Apuesta por la creación artística contemporánea mediante el apoyo tanto a artistas emergentes como aquellos ya consolidados.

Profesionalidad.

Profesionalidad y responsabilidad en la gestión y coordinación del centro, sobre la base de un modelo público-privado sostenible.

Confianza en las personas.

Confianza en las personas y en el trabajo colaborativo de equipos capacitados, comprometidos y experimentados.

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Responsabilidad social corporativa.

Responsabilidad social a través de la igualdad de oportunidades, la transparencia, la inclusión social y la atención a las problemáticas contemporáneas.

Innovación.

Innovación y adaptación a los continuos cambios del entorno, incorporando nuevas tecnologías que fomenten la implicación y el desarrollo de audiencias.

Colaboración.

Colaboración con instituciones públicas y privadas del panorama cultural contemporáneo y sinergias con los comercios y centros escolares locales.

Descripción de la institución El Centro de Arte Alcobendas se presenta como espacio de referencia para las artes plásticas, la música y las letras en la Comunidad de Madrid.

Surge en respuesta a una demanda sociocultural, tratando de favorecer el acceso del público a la cultura contemporánea mediante un diálogo participativo, trascendiendo el ámbito local para acercarse a todos los habitantes de la zona norte de la Comunidad de Madrid y del ámbito nacional.

Descripción del edificio Obra de los arquitectos Fernando Parrilla Villafruela y María Isabel Muñoz Parrilla, es un edificio contemporáneo, singular, y emblemático.

El acceso principal se configura como una plaza cubierta por amplios voladizos y sus fachadas presentan materiales que contrastan en tono y textura como el hormigón, la madera y el cristal transparente.

Con nueve plantas y una superficie de 17.214 m², el edificio se vislumbra de forma ascendente y exenta como una escultura que cobija las zonas peatonales de la estancia.

Como edificio sostenible, y dotado de instalaciones ecológicas, genera su propia energía a partir de los paneles fotovoltaicos de sus ventanales.

Objetivo del Centro El objetivo del Centro de Arte Alcobendas es el de convertirse en centro de referencia para los ciudadanos de Alcobendas a partir de un proyecto de gestión que apuesta por la participación transversal y que implique un desarrollo para la ciudad y sus vecinos. Un punto de encuentro, de diálogo y de co-creación ligado a una identidad contemporánea.

Competidores Directos –– –– –– ––

CEART - Centro de Arte Tomás y Valiente Sala Bárbara Braganza - Fundación Mapfre CA2M - Centro de Arte Dos de Mayo Galerías de arte contemporáneo

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Indirectos –– Televisión –– Redes sociales –– Servicios de Streaming –– Cine Proyecto La creación de una nueva identidad visual que refleje la filosofía del centro y la personalidad del edificio, y lo convierta en motor único de dinamización cultural de la ciudad.

Objetivos –– Crear una congruencia entre la filosofía del centro, su identidad visual y la personalidad del edificio, así como con su material de comunicación –– Atraer nuevos públicos –– Fortalecer y facilitar el reconocimiento de la marca –– Dotar de personalidad al centro –– Unidad corporativa en el mobiliario / diseño de espacios transversal que reflejen una única identidad –– Dar la suficiente unidad como imagen de marca permitiendo la diversidad y la individualidad Audiencia –– Niños y adolescentes estudiantes.

–– Jóvenes, hasta los 30 años, interesados en el arte contemporáneo o en música clásica.

–– Adultos interesados en las artes plásticas y la fotografía y/o en conciertos y música clásica.

–– Familias.

Queremos un diseño que sea vinculable para la actual audiencia del centro, y que además sea atractivo y pregnante para la no audencia del centro.

Tono Sencillo y fácilmente accesible.

Mensaje El Centro de Arte Alcobendas tiene la mejor oferta cultural en Madrid y todos pueden formar parte Referencias –– Casa da Música –– New Museum Requisitos 1.

El diseño de marca deberá ajustarse a los siguientes requisitos: a.

Representar la imagen corporativa del Centro de Arte Alcobendas. b. Ser versátiles, con capacidad para utilizarse en todos los soportes en que tenga que identificarse al organismo, de acuerdo con el apartado siguiente de esta base.

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2.

Los soportes y actividades en que debe identificarse al organismo son, entre otros: a.

Señalización exterior, como: superficie reconocible del edificio, señalética exterior, etc. b. Señalización para el interior y de los distintos espacios del Centro de Arte Alcobendas: puertas y accesos, identificación de ponentes en actos, cartelería de cabecera para actos públicos con logotipos en solitario y con otras marcas, etc. c.

Señalización, sello e imagen de exposiciones y otras actividades que verdaderamente identifique y dé a conocer el Centro de Arte Alcobendas. d. Papelería e impresos: cartas, sobres, tarjetas de visita, notificaciones, actas, certificados, sellos de goma, impresos, correos electrónicos, bolsas, carpetas, diplomas, franqueo, etc. e.

Publicaciones: agenda, catálogos, libros, hojas de sala, información de eventos, cartelería, folletos. f.

Web: cabecera, colores de fondo, visor.

3.

Los diseños deberán entregarse en formato digital (pdf) y en formato impreso, en soporte rígido con fondo blanco, tamaño DIN A4, a color y deberán contener los siguientes puntos: –– Logotipo: definición y comportamiento.

–– Aplicaciones:

4.

El manual de identidad corporativa, que deberá contener: –– El logotipo y las aplicaciones en vectorial –– Logotipo, isotipo –– Comportamientos (negativo, monocromo, sobre imagen, etc....)

–– Construcción y medidas de seguridad –– Colores corporativos (impresión, web) –– Tipografías corporativas –– Las aplicaciones relacionadas en el apartado segundo de esta base

Jurado 1.

2.

3.

4.

5.

La selección del diseño ganador del presente concurso de ideas la realizará un Jurado, constituido por personas físicas, independientes de los participantes.

El jurado será nombrado y presidido por técnicos especializados del Ayuntamiento de Alcobendas, y contará con un mínimo de tres profesionales del diseño gráfico que no podrán presentar propuesta al concurso, así como con miembros del equipo de Sin Título Cultura.

La Dirección del Centro de Arte Alcobendas designará, entre su personal técnico, una persona que ejercerá la secretaría del jurado, y que actuará con voz y sin voto.

El funcionamiento del jurado se ajustará a la normativa reguladora del procedimiento administrativo de las administraciones públicas.

El jurado levantará acta de la decisión, dejando constancia de todas las propuestas entregadas, la propuesta seleccionada por el jurado y la valoración de éstas; así como, las propuestas no admitidas con expresión de las causas que motivaran su exclusión. El premio podrá ser declarado desierto, motivadamente, si todas las propuestas entregadas se separan significativamente de las indicaciones dadas para el diseño del logotipo.

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6.

La decisión del jurado será adoptada por mayoría de votos emitidos y será inapelable. En caso de empate el Presidente dispondrá de voto de calidad.

Presupuesto Se podrá considerar que no pueden cumplirse por constituir una oferta desproporcionada o temeraria las ofertas cuando concurran 2 o más licitadores que se encuentren en el siguiente supuesto: ––

Ofertas que sean inferiores al 40% de la media de las ofertas presentadas [0,6 x Media aritmética]

En el caso de que una oferta incurra en la presunción de baja señalada, el órgano asesor deberá requerirle, en el plazo de cinco días, que justifique y desglose razonadamente el bajo nivel de los precios ofertados y presente la documentación que acredite que puede ejecutar el contrato y cumplir con los objetivos planteados.

El órgano asesor evaluará la información y elevará al órgano de contratación la propuesta de aceptación o rechazo.

Comunicación y difusión del concurso Una vez se haya publicado en la web del Ayuntamiento de Alcobendas y en el Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid,la presente convocatoria será publicada en la página web de: –– –– –– –– –– –– ––

Sin Título Cultura Centro de Arte Alcobendas (www.centrodeartealcobendas.org), Red Española de Asociaciones de Diseño (www.designread.com), Central de Diseño (www.dimad.org) Asociación de Diseño Industrial del Fomento de las Artes y el Diseño (www.adifad.org) La revista Gráffica (www.graffica.info) Otras revistas especializadas del sector

De esta forma nos aseguramos llegar a quienes queremos que se entere.

Apoyaremos las publicaciones en las diferentes webs con una campaña de redes, para nuestras cuentas de Instagram, Facebook y Twitter funcionen como altavoz y podamos llegar al máximo número de personas posibles.

Además, esto creará expectativas entre los visitantes del CAA acerca de cuál y cómo será la nueva imagen del centro.

Calidad Calidad y material gráfico objeto de licitación. A estos efectos se tendrán en cuenta las características técnicas y de calidad.

Para poder valorar la calidad se requieren muestras de material impreso iguales al objeto de este procedimiento.

1.

Muestras de trabajos anteriores La empresa debe presentar muestras de trabajos anteriores y estas deben ser similares en tipo de impresión y características técnicas a los

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2.

trabajos que se solicitan. Se valorará la calidad de la impresión, definición de las imágenes y reproducción de éstas, así como los acabados de cada una de las piezas en su totalidad.

Muestra impresa solicitada La empresa deberá presentar dentro de su propuesta una impresión de cada material solicitado que cumpla las características que aparecen en las especificaciones anteriores. La falta de presentación o la presentación sin cumplir las especificaciones técnicas dará lugar a la exclusión.

Se valorará la calidad de la impresión, definición de las imágenes y reproducción de éstas, así como el acabado del vinilo en su totalidad.

Responsabilidad Social y Medioambiental Descripción de las líneas de actuación y criterios de tipo social destinados a promover el empleo de personas con dificultades particulares de inserción en el mercado laboral, a eliminar las desigualdades entre el hombre y la mujer en dicho mercado, a favorecer la formación en el lugar de trabajo, u otras finalidades que se establezcan con referencia a la estrategia coordinada para el empleo, definida en el artículo 145 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea así como garantizar el respeto a los derechos laborales básicos a lo largo de la cadena de producción mediante la exigencia del cumplimiento de las Convenciones fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo y también las de tipo medioambiental referidos al origen de materias primas, gestión de residuos, o de reducción de emisión de gases contaminantes y de la huella ecológica. La empresa licitadora deberá aportar datos concretos con certificaciones oficiales externas a la propia empresa. Se valorará cualitativamente según el tipo de responsabilidades asumidas y acreditadas mediante los certificados.

–– Certificados medioambientales –– Documentación acreditativa de responsabilidad social

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Anexo II. Escenario presupuestario 2020-2023 (link)

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Anexo III. Ficha Evolución anual del Plan Movimientos y programas

Grado ejecución actuaciones %

Grado avance ejecución global %

Nueva organización Nuevos departamentos Reubicación del personal Formación del personal Trabajo colaborativo y reuniones periódicas Nueva identidad visual Diseño de la nueva identidad visual Unificación del diseño de espacios Adecuación de las infraestructuras Apertura al público de la azotea Creación de una cafetería Segmentación, implicación y desarrollo de públicos Minería de Datos Segmentación y Estrategias Reach Engage Mediación Actividades puntuales Actividades de impacto Actividades a medio y largo plazo

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N. actuaciones

N. actuaciones en curso N. actuaciones suprimidas

Nuevas actuaciones

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Anexo IV. Ficha Objetivo estratégico Ficha objetivo estratégico

Año

Objetivo estratégico

Principales logros obtenidos

Estado de Movimientos (gráfico)

Aspectos a destacar

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Anexo V. Ficha Seguimiento Movimiento estratégico

Año

Programa

Objetivo

Actuaciones

Actividad

Indicadores

N.

Periodo de inicio/ fin

Desviación

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Anexo VI. Visiรณn global de la ejecuciรณn del Plan por objetivos Ejemplo

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Anexo VII. Visión global de la ejecución del Plan por Movimientos 2020 Nueva organización

2021

2022

2023

Actuaciones en curso Actuaciones suprimidas Actuaciones finalizadas Nuevas actuaciones

Nueva identidad visual

Actuaciones en curso Actuaciones suprimidas Actuaciones finalizadas Nuevas actuaciones

Adecuación de las Actuaciones en curso infraestructuras Actuaciones suprimidas Actuaciones finalizadas Nuevas actuaciones Segmentación, implicación y desarrollo de públicos

Actuaciones en curso Actuaciones suprimidas Actuaciones finalizadas Nuevas actuaciones

Mediación

Actuaciones en curso Actuaciones suprimidas Actuaciones finalizadas Nuevas actuaciones

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TITULO

Subtitulo Textito

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