Plan Estratégico Sin Título Cultura 2018-2021

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PLAN ESTRATÉGICO 2018-2021 SIN TÍTULO

PLAN ESTRATÉGICO 2018-2021 I. Objetivos Los objetivos que Sin Título Cultura S.L. nos proponemos alcanzar tienen dos líneas: Objetivo general Promover la accesibilidad a la cultura contemporánea actual presente en el panorama local, nacional e internacional.

Objetivos específicos • Actuar como ente intermediario entre las instituciones culturales (públicas y/o privadas) y la ciudadanía, a través de la creación de proyectos culturales que impliquen a ambas partes.

• Producir y gestionar proyectos culturales que promuevan la igualdad, la inclusión y la diversidad artística y cultural.

• Programar y crear contenido con un enfoque innovador, buscando activar el panorama local.

• Proporcionar consultoría específica para el sector cultural, brindando confianza a nuestros clientes.

II. Público objetivo Directo: Trabajamos directamente para instituciones y proyectos culturales de distinto tipo: centros y asociaciones culturales, fundaciones, colecciones, museos, teatros, entre otros.

Indirecto: Toda actividad de consultoría, creación y gestión de proyectos que realizamos tiene como público objetivo final la ciudadanía en su totalidad, variando segmentos según el tipo de proyecto y los objetivos de nuestro cliente.

III. Análisis estratégico Matriz TOWS Fortalezas - Equipo internacional - Equipo joven con formación variada dedicado a la creación de proyectos que abarcan distintas áreas del arte y de la cultura - Alto nivel de formación académica en gestión cultural y profundo conocimiento de la actualidad cultural - Red de contactos - Uso de las nuevas tecnologías en los proyectos de gestión - Interés en la diversidad artística y cultural contemporánea Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Debilidades - Negocio de pequeñas dimensiones - Dificultad en obtener financiación.

- Posicionamiento débil dentro del sector cultural - S.L. de nueva creación: falta de experiencia relevante - Falta de conocimientos avanzados en ingeniería e informática - Falta de instalaciones propias - Falta de colaboradores estables - Concepto de marca poco potenciado - Elevada dependencia de los recursos humanos - Pocos ingresos iniciales

Oportunidades - Recuperación de la crisis económica: incremento en las oportunidades de negocios en el mundo cultural a nivel internacional - Revolución StartUp - Falta de profesionales especializados en la gestión cultural - Desarrollo de los conceptos de co-competencia, networking y coworking en el sector cultural - Tecnologías aplicadas al arte y a la cultura - Cambios demográficos: inmigración - Atención a temas de inclusión en la sociedad - Importancia de temas medioambientales en la actualidad

Estrategias F-O S1-01: Realización proyectos en el entorno internacional sin limitarse al sector cultural nacional.

S2-02: Uso de tecnologías digitales para un mayor alcance en la distribución de los proyectos de la S.L. S3-03: Enfoque de calidad y profesionalidad en todos los servicios y productos ofrecidos.

S4-04: Aprovechamiento de la red de contactos para incrementar colaboraciones y co-producciones.

S5-05: Incremento en el uso de tecnologia aplicada al arte y la cultura en los proyectos de gestión cultural.

S6-06: Creación y puesta en marcha de proyectos que incluyan distintas culturas S7/8-07/8: Creación y puesta en marcha de proyectos inclusivos y respetuosos con el medioambiente.

Estrategias D-O D1/2/4/8-02: Aprovechamiento de financiación, incentivos y ventajas fiscales para StartUp. D3-03: Enfoque de calidad y profesionalidad en todo producto/servicio para mejorar el posicionamiento de la empresa.

D5-04/5: Incorporación de las nuevas tecnologías en los proyectos a través del colaboraciones con ingenieros e informáticos.

D6-05: Uso de los espacios públicos de coworking como oficina para ahorrar costes de mantenimiento hasta aumentar el volumen de negocios.

Amenazas - Amplitud del marco jurídico del sector cultural a nivel internacional, europeo, nacional y autonómico - Muchas empresas de gestión cultural que llevan años en el sector - Complejidad en las relaciones institucionales - Falta de confianza a la hora de invertir en cultura por parte de las empresas líderes.

- Escasos fondos públicos destinados a actividades culturales - Lento crecimiento del mercado - Aumento de integración vertical en las multinacionales, donde se agregan departamentos de proyectos culturales

Estrategias F-A F1/2/3/4-A1: Aprovechamiento de los conocimientos específicos en temas jurídicos adquiridos durante el Máster, de las distintas procedencias de los miembros equipo y de la red de contactos para entender y respetar el marco jurídico del sector cultural.

F2/3-A2/4/5: Enfoque de calidad y profesionalidad a la hora de proponer proyectos y buscar financiación.

F4-A3: Consultar con profesionales del sector anteriormente conocidos para obtener consejos en la gestión de las relaciones institucionales.

F5-A6: Fuerte apuesta por el uso de nuevas tecnologías y la implementación de políticas de RSC en la S.L.

Estrategias D-A D1/3/8-A2: Mejora de las ventajas competitivas e incremento en el presupuesto de marketing para incrementar la cuota de mercado.

D2/10-A4/5: Mejora del posicionamiento de la marca y búsqueda de financiación alternativa (ej. crowdfunding, venta de merchandising).

D7-A7: Aumento en la fidelización de los clientes y uso de estrategias de integración vertical.

D9-A2: Colaboraciones con empresas líderes en el sector y abanico de proveedores de RR. HH. más amplio.

Análisis de la competencia Directa o de 1º grado: •

una más una: Fundada en 2011, empresa de gestión y producción cultural que cuenta con una dilatada experiencia y conocimientos específicos del sector, tanto a nivel nacional como internacional en ámbitos muy amplios como el arte contemporáneo, patrimonio, teatro, música, diseño, etc. Trabajan principalmente en tres ámbitos de actuación; trabajos de consultoría, análisis y estudio en políticas culturales y estrategias de promoción cultural, diseño y definición de proyectos para su desarrollo y viabilidad y producción y coordinación de programas y actividades.

Principales fortalezas

Principales debilidades

Principales estrategias

- Amplia oferta de servicios: consultoría, análisis y estudios; diseño y definición de proyectos; producción y coordinación.

- Cuenta con clientes reconocidos: CA2M, AC/E, Centro Federico García Lorca, Goethe Institut, Matadero Madrid, La Casa Encendida, ...

- Ampliación internacional: Ministerio de Cultura de Argentina - Red de profesionales que colaboran según la especificidad del proyecto

- Equipo reducido de dos personas - Dependencia de ayudas de la comunidad y del ministerio

- Trabajo desde la horizontalidad, flexibilidad, transparencia, comunicación y colaboración - Diversificación de servicios

•

Tritoma: Empresa implicada en la participación y la gestión conjunta de centros públicos y privados. Desde sus inicios Tritoma apostó por una visión de empresa participativa y por una gestión cooperativa en los distintos centros de Madrid. Desarrollo de proyectos de consultoría y asesoría, servicios de gestión en los ámbitos de la cultura y la educación.

Difusión y comunicación de proyectos en distintos soportes editoriales, mediáticos y multimedia. Diversidad de ámbitos de actuación: gestión cultural, los programas de educación y formación, las actividades dirigidas a la infancia y la juventud, los servicios sociales y la cooperación al desarrollo.

Principales fortalezas

Principales debilidades

Principales estrategias

- Amplia oferta de servicios: gestión de centro; asesoría y consultoría; programas de comunicación; programación cultural; ...

- Empresa pionera en la gestión cultural y la cooperación - Apuesta por la comunicación especializada en proyectos culturales - Cuentan con varios servicios complementarios gracias al área de formación para profesionales

- Falta de transparencia en el sitio web - No publican quienes son sus clientes

- Servicio profesional y de calidad en la creación - Integración vertical - Diversificación de servicios

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Arko Promociones Culturales S.L.: Empresa formada por más de 20 personas que desea contribuir a la concepción contemporánea de la cultura, apostando por el país como un gran exportador, receptor y sin duda, consumidor de cultura. Dedicada a la gestión cultural en el más amplio de los sentidos, proyectos viajan entre la búsqueda de contenidos óptimos, la programación, la gestión, la creación, el patrocinio, la promoción del ámbito de la cultura y su estudio y valoración.

Principales fortalezas

Principales debilidades

Principales estrategias

- Amplia oferta de servicios: posicionamiento de servicios y productos culturales, protocolo, patrocinio, búsqueda de subvenciones y ayudas, elaboración de proyectos…

- Ubicado en Cantabria - Ámbito de actuación nacional - Falta de página web en inglés u otros idiomas - Escasa presencia en redes sociales - Logo poco presente

- Diseño de metodologías y estrategias culturales, el estudio e identificación de los públicos valorando la diversidad social y cultural del entorno - Integración vertical

- Cuenta con clientes reconocidos: Alsa, Pixar, Ayuntamiento de Santander, El almacén de las artes, …

- Amplio equipo multidisciplinar - Apuesta por la comunicación especializada en proyectos culturales - Consultoría y gestión de proyectos culturales diversos - Asesorías en políticas culturales nacionales e internacionales

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- Diversificación de servicios: artes plásticas, música, artes escénicas, cine, espacios culturales,..

Artibus: Empresa pionera en el análisis y desarrollo de políticas culturales tanto públicas como privadas, y la realización de las mismas. Presta servicios de consultoría y gestión cultural destinados tanto a instituciones y empresas privadas que realizan actividades artísticas y culturales, así como a la Administración Pública. Desde sus orígenes, Artibus ha coordinado y organizado relevantes eventos artísticos, así como la realización de sus propias producciones teatrales y de danza. Asimismo, Artibus está especializada en la gestión y dirección de espacios escénicos, siendo en este aspecto de su trabajo una de las empresas europeas con mayor experiencia, y la primera de España en desarrollar un sistema mixto de gestión privada de un espacio cultural público.

Principales fortalezas

Principales debilidades

Principales estrategias

- Más de veinte años de experiencia en el mercado Dinamismo para trabajar con el sector público y privado - Cuenta con clientes destacados en el sector: INAEM Ministerio de Cultura, Consell Insular de Menorca y Fundació Destí Menorca, Consejería de cultura y Turismo de la Región de Murcia, ENTRADAS. COM (TICE S.A.) - Localizada en Madrid, clientes a nivel nacional - Cuentan con varios servicios complementarios gracias al área de formación para profesionales - Página web en inglés

- Especialización en Artes escénicas, si bien no son una empresa especializada, la gran mayoría de sus proyectos pertenecen al mismo sector - Pobreza del diseño de su página web oficial - Estética anticuada en las imágenes de proyectos que muestran - Dependencia de ayudas públicas

- Diversificación de servicios.

- Especialización en la producción de artes escénicas - Apostar por la producción nacional, con vistas a la proyección internaciona

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Contexto - Gestión Cultural y Comunicación: Empresa de servicios orientada a la gestión cultural en sus diversas vertientes, entre las que se incluye la gestión del Patrimonio histórico y arqueológico, el desarrollo de estrategias y acciones de comunicación y la gestión y promoción de activos turísticos, comprendiendo también servicios editoriales y divulgativos.

Principales fortalezas

Principales debilidades

Principales estrategias

- Equipo multidisciplinar - Apuesta por la comunicación especializada en proyectos culturales - Enfoque en patrimonio y turismo

- Localizado en Madrid, trabajar con patrimonio histórico y arqueológico supone un coste muy alto.

- Equipo reducido

- Desarrollo de proyectos desde lo multidisciplinar con una concepción siempre integradora basada en la experiencia, el conocimiento y la voluntad de

- Cuenta con clientes reconocidos: Comunidad de Madrid, Canal de Isabel II, Orange, Qvos, ...

- Red de colaboradores estables

ofrecer nuevos enfoques a los retos a los que se enfrenta la sociedad actual

Indirecta o de 2º grado: aquella que trabaja en el mismo mercado, usa los mismos canales de distribución y clientes, pero ofrece productos o servicios diferentes en sus rasgos principales con respecto a los de nuestra institución.

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Resulta difícil especificar los competidores indirectos, se trata en este caso de aquella gestión realizada por la administración público, o bien por las empresas del tercer sector. La consultoría en muchos casos se encarga a empresas no especializadas.

En este sentido, la competencia indirecta para Sin Título la ejercen todas aquellas instituciones que pertenecen a la gestión pública, como lo son el Ministerio de Cultura, así como las áreas de cultura de las Comunidades Autónomas, e incluso aquellas de los ayuntamientos.

Dichas instituciones trabajan en el mismo mercado y entorno, usando canales de distribución y perfiles de clientes potenciales similares.

IV. Definición de las estrategias Estrategias corporativas Sin Título implementamos una estrategia corporativa de crecimiento basada en la diversificación de servicios e integración vertical hacia adelante. Por lo que concierne a la diversificación de servicios, ofrecemos consultoría y análisis de instituciones o proyectos culturales, gestión y desarrollo de proyectos, gestión y comunicación de instituciones.

El ámbito de actuación geográfico será nacional en los primeros años de funcionamiento, con miras a una estrategia de diversificación relacionada en la gestión internacional de la cooperación a mediano plazo.

En cuanto a la integración vertical, hay una gestión propia de todas las tareas que implica la creación y ejecución de un proyecto de gestión cultural: diseño, administración, RR. HH., producción, comunicación, promoción y marketing. Contamos con un equipo multidisciplinario, y con la creación de una red de colaboradores estables para el desarrollo de nuestras actividades. El desarrollo interno del equipo es parte fundamental de la estrategia, gracias a la implementación de técnicas de dirección y gestión en la asociación como forma de adaptación a los cambios y necesidades que surgan en el sector. Mediante actividades de formación profesional especializada se busca un enfoque de calidad y flexibilidad en los servicios brindados.

Para ampliar el alcance de la corporación, trabajaremos tres tipos de alianzas estratégicas para el desarrollo de proyectos puntuales, que buscan potenciar las colaboraciones:

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Alianzas complementarias: realizar proyectos en conjunto con instituciones de renombre dentro del sector, como por ejemplo una más una, de esta forma nuestros potenciales clientes nos relacionarán con las buenas prácticas de estas instituciones, lo que genera un impacto en nuestro posicionamiento en el mercado Alianza de adición: trabajando en conjunto con empresas localizadas en otra comunidad autónoma, ampliando mutuamente nuestros ámbitos de actuación.

Alianza de desarrollo conjunto: para desarrollar bases de datos, análisis de mercado, o gestión de públicos buscando un mayor alcance geográfico.

Estrategias competitivas Para obtener una ventaja competitiva, Sin Título implementamos una estrategia de diferenciación que se concreta en la variedad de servicios brindados y en su adaptación a trabajar con empresas públicas, privadas y del tercer sector.

Los proyectos son realizados específicamente para cada institución, con especial atención al análisis previo, y con bases en los conocimientos específicos del sector que posee el equipo.

El desarrollo de proyectos cuenta con un enfoque multidisciplinar, busca ofrecer nuevos enfoques a los retos a los que se enfrentan las instituciones del sector cultura, con una concepción integradora basada en la experiencia, el conocimiento y la pasión.

Trabajamos las necesidades del sector desde una aproximación de adaptación a los cambios y necesidades que definen a las prácticas culturas, con un enfoque a la calidad de los contenidos y la excelencia de los servicios. En este sentido, se abordan los proyectos con especial atención al desarrollo de las nuevas tecnologías y el marketing relacional para la gestión de públicos.

Abordamos los proyectos con especial atención a la diversidad cultural y con miras a facilitar el acceso a la artes desde la promoción del aprendizaje colaborativo entre los visitantes y la institución, lo que constituye un aspecto de diferenciación con respecto a otras empresas de gestión cultural. En este sentido, buscamos construir, mediante los servicios brindados, un entorno favorable para la creación artística y la integración entre la ciudadanía y los agentes culturales. Fomentar el derecho a la cultura, promover la participación ciudadana y la inclusión social son características que orientan el desarrollo de los proyectos de la empresa.

En lo que respecta a estrategias de enfoque o concentración, no son aplicadas por Sin Título, ya que no nos concentramos en satisfacer segmentos bien definidos de población ni de productos. Al contrario, el valor añadido de la empresa es abarcar un público amplio y variado a través de todo tipo de arte y cultura.

Estrategias funcionales Estrategia de Producción (metodología Hill)

Enfoque de calidad y flexibilidad - Equipo multidisciplinar de excelencia - Uso de tecnologías desde la constante adaptación a las buenas prácticas - Utilización efectiva de las normas de calidad, realizando un seguimiento de las prácticas dentro del sector que apuestan por un enfoque de calidad - Capacidad de responder a las necesidades cambiantes del sector desde el diseño del proyectos, con enfoque a la creatividad y tiempo de entrega requerido por parte del cliente.

Estrategia de Marketing

- Marketing relacional: nuestro principal enfoque es la gestión de públicos - Target marketing (customer orientation) - Marketing directo - Marketing digital - E-mail Marketing - Estrategias de fidelización - Mejora y aumento de los canales de distribución

Estrategia financiera

- Mejora de la capacidad de generar fondos, a través de una estrategia de reinversión de ganancias durante los primeros años de funcionamiento - Mejora de la captación de ayudas, subvenciones y patrocinios del sector cultural durante los primeros años de funcionamiento.

Estrategia I+D+I

- Implementación de nuevas técnicas de dirección y gestión en la asociación: adaptandonos a las prácticas y necesidades del sector - Mejora de las técnicas de producción según el enfoque de calidad y flexibilidad, mediante actividades de formación profesional constante para el equipo - Incorporación de la Matriz TOWS en el proceso de toma de decisiones, como técnica útil para conocer los factores del entorno y de la situación interna y poder diseñar acciones estratégicas encaminadas a aprovechar fortalezas y oportunidades y defenderse de amenazas y debilidades.

- Enfoque de innovación incremental

Estrategias de RR. HH.

- Acciones dirigidas a la motivación (implicación en el proyecto) de socios y colaboradores.

- Acciones dirigidas a la capacitación de los socios que fomenten la continuidad del aprendizaje y formación.

- Acciones dirigidas a la motivación de los socios y colaboradores: la información que se obtenga de los análisis de mercado y audiencias se compartirá con todos los recursos humanos, para mejorar la calidad de los productos y servicios junto al compromiso y la productividad.

- Introducción en la estructura organizativa de equipos de trabajo (equipos de alto rendimiento) para fomentar el trabajo en grupo entre los socios y mejorar su productividad

V. Herramientas de seguimiento y control Reuniones periódicas semanales para seguir el desarrollo y la materialización de los proyectos y actividades de la asociación Indicadores clave rendimiento (KPIs) antes, durante y después para medir el éxito y los avances de los proyectos según nuestros objetivos S.M.A.R.T. • •

Indicadores financieros: viabilidad económica, ayudas y patrocinios concedidos.

Indicadores de eficacia: número de solicitudes recibidas para las convocatorias, número de inscripciones a las actividades, número efectivo de participantes en los proyectos, índice de fidelización (número de personas que vuelven a asistir a nuestras actividades), número de visitantes a las instituciones en los meses sucesivos a los proyectos, grado de satisfacción del público, obtención de información relevante sobre el público asistente y realización de

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de público.

Indicadores de eficiencia: análisis comparativa de los recursos utilizados y los resultados obtenidos en cada proyecto.

Indicadores de capacidad: evaluación desperdicios, tiempos muertos.

Indicadores de promoción: número de likes y seguidores en nuestras redes, número de elementos compartidos, número de comentarios, número de entradas a la web y rebote, número de posts subidos del evento en las redes sociales, presencia en prensa y medios de comunicación.

Indicadores de competitividad: cuota de mercado.

Marketing Data System (MDS) antes, durante y después de los proyectos para ajustar estrategias, planes y mix. MDS permite recoger, analizar datos y emitir informes sobre el éxito de las campañas de marketing y comunicación, a través de cuatro fuentes de datos principales.

Marketing Data System Taquilla 1.

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4.

Informes sobre reservas y asistencia Encuestas por correo electrónico y reclamaciones Metadatos

Equipo organizativo 1.

2.

3.

4.

Informes sobre reservas y asistencia Encuestas por correo electrónico y reclamaciones Metadatos

Equipo de Marketing y Comunicación Ajustar estrategias, planes y mix en seguimiento y control

Otros 1.

Cobertura en prensa 2.

Cobertura en radio y televisión 3.

Analíticas sobre página web y redes sociales 4.

Cambios en el entorno económico 5.

Cambios y patrones en los hábitos culturales a nivel nacional Audiencias 1.

Encuestas 2.

Focus groups 3.

Actividades educativas y de mediación