LEDARSKAP OCH ORGANISATION
Lärarpaket – Tryckt + Digitalt
LÄS OCH PROVA
LÄRARPAKETETS
SAMTLIGA DELAR
LEDARSKAP OCH ORGANISATION
Lärarpaket – Tryckt + Digitalt
Lärarpaketet till Ledarskap och organisation består av ett tryckt lärarmaterial och digitala resurser. I det tryckta lärarmaterialet ingår bl.a. kapitelvisa kommentarer, ämnesmässiga fördjupningar, kapitelpresentationer i PowerPoint, förslag på lösningar till elevbokens uppgifter och praktikfall, förslag på provuppgifter med lösningsförslag, fler praktikfall och utskrivbara arbetsblad.
TRYCKT LÄRARPÄRM
I det tryckta lärarmaterialet finns en utförlig vägledning till hur du kan arbeta med läromedlets kapitel. Här finns även kommentarer till alla PowerPoint-presentationerna, lösningar och diskussionsunderlag till bokens uppgifter och förslag på provuppgifter.
Färdiga kapitelpresentationer i PowerPoint
DIGITALA RESURSER
Du får även tillgång till elevens digitala läromedel samt andra digitala resurser, bl.a. färdiga presentationer, provuppgifter och förberedda uppdrag, som du enkelt kan använda i din undervisning. Allt för att underlätta din planering och frigöra tid som du istället kan lägga på dina elever.
Digital tillgång till såväl elevbok som lärarmaterial
Ledarskap och organisation
I en föränderlig värld
LÄRARMATERIAL
OTTO GRANBERG
CHRISTOPHER HALL
Studentlitteratur AB
Box 141
221 00 LUND
Besöksadress: Åkergränden 1
Telefon 046-31 20 00 studentlitteratur.se
Till lärarmaterialet hör även en digital del!
Där finns bl.a. en interaktiv version av lärarmaterialets innehåll, underlag för prov och kapitelsammanfattningar i PowerPoint.
När du ser en liten symbol betyder det att det finns något i den digitala delen som du kan ha nytta av. Klicka på symbolen för att gå dit.
På Studentlitteraturs webbsida finns instruktioner som visar hur dina elever aktiverar de digitala läromedlen: www.studentlitteratur.se/aktiveraprodukt
I lärarmaterialet ingår också elevboken
Du får här även tillgång till elevbokens digitala läromedel.
Bildförteckning: Shutterstock
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access skolkopieringsavtal, är förbjuden. Kopieringsunderlag får dock kopieras under förutsättning att kopiorna delas ut endast i den egna undervisningsgruppen. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.
Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.
Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.
Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.
Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Redaktion: Malin Kågerman Hansén och Henric Arfwidsson
Omslagsbild: Joe McBride/Corbis
Omslag: Francisco Ortega
Grafisk form och layout: Johanna Szemenkar Remgard
Art.nr 31959
ISBN 978-91-44-15735-1
© Författarna och Studentlitteratur 2008, 2013, 2016, 2023
Upplaga 4:1
Printed by Studentlitteratur, Sweden 2023
Innehåll
Förord
Elevboken 7
Praktikfallen och Inkorgen 7
Elevbokens digitala läromedel ............................. 10
Hjälp eleverna igång med det digitala läromedlet 10
Inläst digital version av boken 11
Kapitelsammanfattningar 11
Interaktiva uppgifter 11
Fördjupningar och fler praktikfall 11 Fler sammanfattande uppgifter 13
Innan du sätter igång
1 Arbetsliv och ledarskap – i ständig förändring
18
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar .... 19 Praktikfall 21 Kapitlets digitala uppgifter 22 Förslag på provuppgifter
2 Chef och ledare
28
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar .... 29
Praktikfall 32 Kapitlets digitala uppgifter 33 Förslag på provuppgifter 34 Fördjupning .............................................. 35 Byråkratin tynger chefer 35
3 Vision, mission och styrning
37
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 38
Praktikfall 41
Kapitlets
10 Modernt ledarskap .
.122
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 123
Praktikfall 124
Kapitlets digitala uppgifter 125
Förslag på provuppgifter ................................. 126
Fördjupning 128 Medarbetarrollen 128
11 De klassiska organisationsmodellerna . . . .130
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 131
Praktikfall 134
Kapitlets digitala uppgifter ............................... 134
Förslag på provuppgifter 136 Fördjupning 137 Människosyn 137
12 Nyare organisationsformer .
. .139
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 140
Praktikfall 141
Kapitlets digitala uppgifter ............................... 141
Förslag på provuppgifter 142 Fördjupning 144 Den moderna industriella produktionen 144
13 Kunskapssamhällets organisationsformer . . .146
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 147
Praktikfall 149
Kapitlets digitala uppgifter ............................... 150
Förslag på provuppgifter 151
Fördjupning 152
Företag i det offentligas tjänst 152
14 Att leda förändring . .
. .153
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 154
Praktikfall ............................................... 156
Kapitlets digitala uppgifter 157
Förslag på provuppgifter 159
Fördjupning 160
Villkor för förändring 160
Reaktioner på förändring 161
15 Personlig utveckling och självledarskap . . .166
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar 167
Kapitlets digitala uppgifter 169
Förslag på provuppgifter 171
Fördjupning ............................................ 172
Den kontraproduktiva omgivningen 172
”En typisk C-elev” 174 GRIT 174
Några riktlinjer för att utveckla elevers mindset och GRIT 175
”Make your bed” – att börja dagen med en ”vinst” 175
Ökat intresse och ökade risker? 176
Dags att stämpla ut . .
Inkorgen – sammanfattande uppgifter i ledarskap och organisation .
Hur lär sig vuxna människor?
.179
.180
.181
Människan är svårfångad 181
Ett perspektiv: organisationspedagogik 182
Skillnader mellan barn, ungdomar och vuxna 186
Didaktik för vuxna 187
Något om didaktik för gymnasieelever 189
Litteraturtips .
Lärarmaterialets digitala del Interaktiv version av lärarmaterialet
Utskrivbara praktikfall (pdf)
Kapitelvisa PowerPoint-presentationer
Talmanuset till kapitelsammanfattningarna (word)
Exempel på provuppgifter (word)
Utskrivbara arbetsblad
.190
Förord
Kära lärare!
I din hand har du nu lärarmaterialet till boken Ledarskap och organisation. Det har ett enda syfte: att underlätta för dig att göra undervisningen effektiv och lustfylld – både för eleverna och för dig.
I lärarmaterialet finns inga måsten, utan du väljer och avgör själv vad du vill använda. Vi tar oss dock friheten att rekommendera att du innan kursen startar läser avsnittet Hur lär sig vuxna människor?. Där redovisas hur vuxna lär sig och den roll som t.ex. praktikfall och tillämpningsfrågor i elevboken kan ha för ungdomar som inte har egna arbetslivserfarenheter att relatera till. Där behandlas också skillnaden mellan hur vuxna, ungdomar och barn lär sig, didaktik för vuxna samt något lite om didaktik för gymnasieelever. Förhoppningsvis kan våra olika utgångspunkter medverka till att undervisningen blir stimulerande och lärorik.
I denna nya upplaga av lärarmaterialet har innehållet strukturerats om en del. Efter introduktionen, som bl.a. beskriver läromedlets olika delar, presenteras kapitelvis kommentarer, förslag och kompletterande material till varje kapitel. Här hittar du underlag för diskussioner om lösningar till elevbokens uppgifter, en presentation av kapitlets praktikfall och interaktiva uppgifter, förslag på provuppgifter och ämnesvisa fördjupningar.
Grundidén i läromedlet är att hjälpa eleverna att förstå de stora linjerna inom området ledarskap och organisation. Därför inleds provuppgifterna till varje kapitel med några mer sammansatta och övergripande frågor. Utöver dessa finns det även enklare frågor av karaktären ”frågor på texten”, samt fördjupningsfrågor där eleverna behöver utveckla sina resonemang. Lösningsförslag till provuppgifterna finns också med i denna lärarhandledning.
Tanken bakom ämnesfördjupningarna är att du som lärare i undervisningen ska kunna bredda och fördjupa innehållet i elevboken. Där finns också en del övningar, som kan vara bra att ta till för att underlätta elevernas förståelse.
I elevboken finns över 20 praktikfall, varav tre mer omfattande. Till dem alla finns förslag på vilka kapitel som de kan kopplas till och där de t.ex. kan användas som introduktion i undervisningen. Du hittar kommentarer till praktikfallen i elevboken under respektive kapitel här i lärarhandledningen. Syftet med kommentarerna är att ge dig tips om olika relevanta frågor att ta upp i diskussionen tillsammans med eleverna, som dels är mer allmänt knutna till ämnet ledarskap och organisation, dels mer specifika med koppling till de avslutande uppgifterna. Precis som i verkligheten finns det sällan några självklara lösningar eller åtgärder. Det viktiga är att eleverna har möjlighet att lära när de arbetar med problematiken utifrån olika perspektiv och de sedan väger samman helheten och försöker presentera ett handlingsalternativ.
I detta lärarmaterial hittar du ytterligare fyra praktikfall, som anknyter till innehållet i kapitel 6, 7, 10 och 14.
Också för uppdragen i Inkorgen (s. 328 i elevboken och i dess digitala läromedel) finns förslag om kapitelanknytning.
Upplaga 4
Denna nya upplaga har genomgått en mycket omfattande revidering och uppdatering. Den grundläggande strukturen och mycket av innehållet är kvar, men läromedlet i stort har breddats och utvecklats för att i ännu större utsträckning spegla den tvärvetenskaplighet som utgör kursen Ledarskap och organisation. Det beteendevetenskapliga perspektivet har fått ett större utrymme, med nya texter och uppgifter om bl.a. individers och gruppers samspel och utveckling, ledarskap, stresshantering, motivationsskapande, personlig utveckling och självledarskap.
Kursens tvärvetenskaplighet gör innehållet både omfattande och varierande. Det är många olika kompetenser och ämnesområden som berörs. Därför inleds nu läromedlet med introduktionstexten Innan du sätter igång, med bl.a. en beskrivning av kursen i sin helhet och vilken nytta eleverna kan ha av den och av läromedels innehåll och upplägg samt en kort introducerande genomgång av begreppen ledarskap och organisation.
Nytt i denna upplaga är också att varje kapitel inleds med en ”kapitelruta” som klargör vilket innehåll, vilka begrepp samt vad ur kursens centrala innehåll som kommer att behandlas i respektive kapitel. I slutet av varje kapitel finns nu dessutom en sammanfattning, Kapitlet i ett nötskal, samt en textbrygga inför det nästkommande kapitlet, för att tydligare länka samman dem. Det är vår tro och förhoppning att dessa åtgärder gör det enkelt för både dig och eleverna att se en tydlig ”röd tråd” genom hela läromedlet.
I början av varje kapitel kan eleverna också se vilken eller vilka av följande fem kompetenser som de kommer att arbeta med att utveckla: kreativ och entreprenöriell kompetens, organisatorisk kompetens, ledarskapskompetens, gruppsykologisk kompetens och kommunikativ kompetens. För målet med läromedlet är inte bara att eleverna ska ”checka av” kursens olika delar, utan att de ska utveckla sin kompetens genom att lära sig att kombinera teoretiska fakta med en praktisk förmåga att utföra olika uppgifter.
Läromedlet har även fått ett nytt kapitel, 15 Personlig utveckling och självledarskap. Detta kapitel har en tydlig koppling till såväl arbetsliv som elevernas vardag i skolan och det innehåller många konkreta tips och strategier.
I det digitala läromedlet finns fler interaktiva uppgifter samt fler fördjupningar, bl.a. en om retorik i kapitel 6 Kommunikation – och konflikthantering, som kan vara användbar om man vill fördjupa sig ytterligare inom konsten att tala och att övertyga. Lycka till i din undervisning!
Otto Granberg och Christopher Hall
Introduktion
Ledarskap och organisation – i en föränderlig värld består av en elevbok och ett digitalt läromedel, som tillsammans ger eleverna möjlighet att på det sätt som passar just dem arbeta med fakta och utveckla förståelse och färdigheter.
Läromedlet finns både som elevpaket (bok + digital produkt) och som digitalt elevpaket och digitalt klasspaket. Det som skiljer dessa tre varianter är om det ingår en tryckt bok eller ej och hur lång licenstiden är. Det digitala läromedlet är densamma i alla varianter. För enkelhetens skull beskrivs dock läromedlet i det följande som en elevbok med ett digitalt läromedel.
Elevboken
Elevboken består av 15 kapitel samt ett inledande avsnitt, Innan du sätter igång, och ett avslutande avsnitt, Dags att stämpla ut. Sist i elevboken finns Inkorgen, som innehåller tre sammanfattande uppgifter där eleverna får möjlighet att kombinera den teoretiska kunskapen med praktisk handling genom att i uppgifterna hantera problematiska situationer inom arbetslivet (i det digitala läromedlet finns ytterligare sju uppgifter).
Varje kapitel behandlar olika delar av ämnesplanen i form av faktagenomgångar, konkretiserande exempel, kortare och längre praktikfall och ett stort antal uppgifter, där eleverna bl.a. får diskutera, reflektera och prova sina nya kunskaper på egna erfarenheter av ledarskap och organisation. Och i många av kapitlen ingår i det digitala läromedlet kortare och längre fördjupningar, t.ex. Några av ledarens verktyg i kapitel 10 Modernt ledarskap.
Kursen är ju tvärvetenskaplig och därför väldigt bred, vilket inledningsvis kan göra det svårt för vissa elever att förstå helheten. Därför rekommenderar vi att eleverna börjar med att läsa bokens inledande avsnitt, Dags att sätta igång, för att förstå kursens omfattning samt se tydliga exempel på vad som kommer att behandlas i detta läromedel. Varje kapitel inleds med en kort introduktion samt en faktaruta som förtydligar målet med kapitlet. Därtill anges vilken/vilka punkter ur kursens centrala innehåll som berörs samt vilken/vilka kompetenser som behandlas. Varje kapitel avslutas därefter med rubriken Kapitlet i ett nötskal samt en textbrygga inför nästkommande kapitel. Till varje kapitel finns även en ingressbild som på ett lättsamt sätt syftar till att tydliggöra kapitlets huvudsakliga innehåll. Boken i stort innehåller ett stort antal bilder, teckningar och modeller som syftar till att underlätta inlärningen och att göra läsningen mer stimulerande.
Praktikfallen och Inkorgen
I elevboken finns sammanlagt ett tjugotal praktikfall, varav tre mer omfattande. Till varje praktikfall finns frågor för eleverna att fundera kring. Därutöver finns efter kapitel 15 Inkorgen, som omfattar sammanfattande uppgifter i ledarskap och organisation, i form av uppdrag via e-post till medarbetare i Institutet Upplev Sverige (första gången presenterat på s. 196 i elevboken), som är den organisation där Erik Johansson i det mer omfattande praktikfallet är anställd.
Syftet med praktikfallen är att levandegöra innehållet genom att det sätts i en praktisk kontext. Ofta kan det vara engagerande för eleverna och bra för undervisningen att
Praktikfall
börja ett avsnitt eller en lektion med ett praktikfall. Eftersom elevernas erfarenheter från arbetsliv/extrajobb kan variera kraftigt (och därmed möjligheterna att ”sätta sig in i situationerna”) kan dock diskussionerna om praktikfallen se mycket olika ut. För att skapa ett ramverk till eleverna finns därför förslag på frågor och svar till de tre större praktikfallen angivet här i lärarmaterialet. Dessa tre praktikfall är: Signe och Caroline (i slutet av kapitel 6), Erik Johansson (efter kapitel 8) och Omorganisationen (efter kapitel 14).
Precis som i verkligheten finns det sällan några självklara lösningar eller åtgärder – det viktiga är elevernas möjlighet att lära när de arbetar med problematiken utifrån olika perspektiv och sedan väger samman helheten och försöker presentera ett handlingsalternativ.
Inkorgen som är placerad sist i läromedlet lämpar sig bäst att genomföra i slutet av kursen, eftersom uppgifterna i ganska stor utsträckning kräver ett helhetsperspektiv och goda förkunskaper. Här är tanken att eleverna ska plocka fram så mycket som möjligt från sin ”verktygslåda” för att hitta genomtänkta lösningar, som skulle kunna vara genomförbara i praktiken.
Här följer en översikt över både de kortare praktikfallen och de tre mer omfattande praktikfallen samt uppdragen i Inkorgen, tillsammans med uppgifter om i vilka kapitel och på vilka sidor de finns. I översikten finns också förslag på avsnitt som de passar till samt förslag på fler kapitel som dessa praktikfall kan användas i, utöver de kapitel där de presenteras.
En del av praktikfallen ligger i elevbokens digitala läromedel, och eleverna når dem antingen via en länk från boksidan eller via startsidan i det digitala läromedlet, där de finns samlade under rubriken Fördjupningar och fler praktikfall.
Sida i elevboken Anknyter till kapitel i elevboken
Sluta att överarbeta! 33 Kap 1
Fikarummet 34 (via länk) Kap 1
Anknyter till följande avsnitt samt fler kapitel i elevboken
Organisationskultur, kap. 3, Att vara nyanställd, kap. 4, Handlingsutrymme, kap. 8
Organisationskultur, kap. 3, Värdegemenskap, kap. 2
Chefens etiska dilemma 48 Kap 2 KASAM och arbete, kap. 5, När stämplar du ut?, kap. 5, Viktigt att skilja på den man är och det man gör, kap. 15
Demonstrationen 48 (via länk) Kap 2
Ledare i privat och offentlig sektor, kap. 2, Medarbetarenkäter, kap. 4
”Jag vill inte gå till skolan …” 69 Kap 3 Vad är ledarskap?, kap. 2, Organisationskultur, kap. 3, Arbetsgruppen är viktig, kap. 5, Att hantera konflikter, kap. 6
Den fifflande chefen 69 (via länk) Kap 3
Organisationskultur, kap. 3, Etik, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
Melina blir erbjuden ett chefsjobb utomlands 73 Kap 3 Mellanchefernas uppgifter – POLSK, kap. 2, Affärskulturer och ledarskap – ur ett globalt perspektiv, kap. 3, Något blir gemensamt, kap. 6.
Zagorkas sommarjobb 80 (via länk) Kap 4 Att vara nyanställd, kap. 4, Kompetens – ett begrepp med olika betydelser, kap. 8, Handlingsutrymme, kap. 8
Vem ska vi välja?
88 Kap 4
Emils hopplösa möten 117 Kap 5
Konflikter när olika generationer möts
Turistbussen
Karin luktar illa
Mirandas armsvett – en självuppfyllande profetia
Layla mobbas
Kvinnor och män, kap. 4, Den goda arbetsplatsen, kap. 8
Chefernas uppgifter, kap. 2, Feedback viktig, kap. 6., Jämlik och ojämlik kommunikation, kap. 6
123 Kap 5 Yngre och äldre, kap. 4, Konflikter, kap. 6, Reaktioner vid förändring, kap. 14
133 Kap 5 Att vara nyanställd, kap. 4, Stress, kap. 5, Handlingsutrymme, kap. 8
146 Kap 6
151 (via länk som finns på s. 17 i fördjupningen om retorik)
Feedback viktig, kap. 6, Etik, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
Kap 6 Villkor för förändring, kap. 14, Strategier för att utvecklas, kap. 15
156 (via länk) Kap 6 Medarbetarskap, kap. 4, Handlingsutrymme, kap. 8
Signe och Caroline 158 Kap 6 Konflikter, kap. 6, Kompetensanalys, kap. 8, Arbetsgruppens identitet, kap. 7
Beas pånyttstart 165 Kap 7 Medarbetarskap, kap. 4, Kompetens – ett begrepp med olika betydelser, kap. 8
Utvecklingssamtalet 191 Kap 8
Chefernas uppgifter, kap. 2, Etik, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
Erik Johansson 196 efter kap. 8 Organisationskultur, kap. 3, Feedback viktig, kap. 6, Att hantera konflikter, kap. 6
Ambitiöse Anton 211 Kap 9
Omdömeslösa Olivia 217 Kap 10
Lasade Peter 223 (via länk, i fördjupningen Några av ledarens verktyg)
Lite vid sidan om
I väntans tider
Uthyrning av lokaler
Glidaren
Nedskärning
Omorganisationen
Kap 10
243 Kap 11
255 Kap 12
262 Kap 12
267 Kap 13
296 Kap 14
Stress, kap. 5, Den goda arbetsplatsen, kap. 8
Handlingsutrymme, kap. 8, Handled och coacha, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
Medarbetarskap, kap. 4, Hur är kompetensen bunden i organisationen?, kap. 8, ”Utvecklande ledarskap”, kap. 10
Normer, kap. 7, Etik, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
Värderingskonflikt, kap. 6, Etik, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
Handlingsutrymme, kap. 8, Kompetens – ett begrepp med olika betydelser, kap. 8
Kompetens – ett begrepp med olika betydelser, kap. 8, Motivation i arbetet, kap. 5
Ledarens roll vid förändring, kap. 14, Etik, i fördjupningen Några av ledarens verktyg
298 Efter kap. 14 Att hantera konflikter, kap. 6, Teamroller, kap. 7, Reaktioner vid förändring, kap. 14, Strategier vid förändring, kap. 14, Ledarens roll vid förändring, kap. 14
Inkorgen – sammanfattande uppgifter i ledarskap och organisation I dessa uppgifter finns inga enkla (eller självklara) svar. Här är målsättningen att eleverna ska nyansera sina resonemang och lösningsförslag, genom att beakta flera olika perspektiv som de tagit del av under kursens gång. Uppgifterna är därför lämpligast att ha i slutet av kursen.
Inkorgen
Spelberoende
Ätstörning?
Vi vill ha fler kvinnliga kolleger
Dåligt samarbete i gruppen
Mutor?
Den nyanställda röker på?
Varför denna nepotism?
Projektledaren
Sida i elevboken Kan kopplas till kapitel
328
329
329
329 (via länk)
329 (via länk)
329 (via länk)
329 (via länk)
329 (via länk)
Aktivitetsbaserat kontor 329 (via länk)
Värdegrund
329 (via länk)
Elevbokens digitala läromedel
2. Chef och ledare, 4. Medarbetarna
2. Chef och ledare, 8. Kompetens och kompetensutveckling
3. Vision, mission och styrning, 4. Medarbetarna
7. Grupper och team
3. Vision, mission och styrning. 4. Medarbetarna
2. Chef och ledare, 3. Vision, mission och styrning samt fördjupningen Några av ledarens verktyg
3. Vision, mission och styrning samt fördjupningen Några av ledarens verktyg
4. Medarbetarna, 7. Grupper och team
6. Kommunikation – och konflikthantering
3. Vision, mission och styrning, 10. Modernt ledarskap.
Till elevboken hör ett digitalt läromedel som eleverna kan ha nytta av på många olika sätt. Där finns en interaktiv version av den tryckta boken, inläst med textföljning. Eleverna kan alltså läsa texten på skärm samtidigt som de hör den uppläst. För elever med läs- och skrivsvårigheter är detta ett värdefullt hjälpmedel, liksom för elever med andra modersmål än svenska.
I det digitala läromedlet finns också kapitelsammanfattningar, interaktiva uppgifter, fördjupningar, praktikfall och en digital ämnesordlista som gör att eleverna enkelt kan få centrala begrepp förklarade varhelst de är i läromedlet.
Eleverna når det digitala läromedlet via en unik inloggningskod. På Studentlitteraturs webbsida finns instruktioner som visar hur du och dina elever aktiverar det digitala läromedlet till Ledarskap och organisation: www.studentlitteratur.se/aktiveraprodukt
Hjälp eleverna igång med det digitala läromedlet
I elevernas digitala läromedel finns en mängd användbart material. Om du uppmuntrar till det, kan motiverade elever arbeta mycket på egen hand. Du kan till exempel som förberedelse inför lektionen ge dem i uppgift att läsa/lyssna på vissa avsnitt i kapitlet och arbeta med kapitlets specifika ämnesord.
Om du och dina elever använder vårt digitala klassrum (läs mer om det här ) kan du som lärare se om eleverna har förberett sig/gjort läxan i det digitala läromedlet och därmed kommer förberedda till lektionen.
Om eleverna har arbetat med vad de kan på egen hand och är förberedda, kan du ägna en större del av lektionerna åt sådant som en dator inte klarar av: inspirera och diskutera.
Börja alltid kursen med att gå igenom och visa hur det digitala läromedlet fungerar. Försäkra dig om att alla har aktiverat det, kommit igång och – om du väljer att arbeta i vårt digitala klassrum – har anslutit sig till det.
Inläst digital version av boken
I den interaktiva versionen av boken kan eleverna läsa texterna, lyssna på en inläsning med textföljning (dvs. de ser samtidigt var i texten de är), infoga bokmärken, markera text, göra anteckningar och enkelt söka efter det som de är intresserade av att läsa om. För elever med läs- och skrivsvårigheter är detta ett värdefullt hjälpmedel, liksom för elever med andra modersmål än svenska.
Kapitelsammanfattningar
I elevbokens digitala läromedel finns kapitelvisa sammanfattningar i form av miniföreläsningar. Där får eleverna en sammanfattning av det centrala i varje kapitel. De kapitelvisa sammanfattningarna kan användas som en introduktion inför att eleverna ska börja med kapitlet, eller som en repetition av det.
Eleven kan välja att se och lyssna på hela sammanfattningen på en gång, eller att dela upp den i kortare delar.
Talmanuset till inläsningarna i kapitelsammanfattningarna finns nedladdningsbart här.
Interaktiva uppgifter
Till varje kapitel finns i det digitala läromedlet tre typer av uppgifter:
✽ Testa dig själv – där eleverna kan testa sina faktakunskaper.
✽ Förstår du begreppen? – där eleverna kan testa sin förståelse av kapitlets centrala begrepp.
✽ Fler uppgifter – där eleverna kan arbeta med två mer omfattande och sammanfattande uppgifter och skriva in sina svar och sedan jämföra det med ett exempelsvar. De får diskutera frågor utifrån olika perspektiv, för att skapa nyanserade resonemang och kan sedan själva bedöma om de har svarat mest rätt eller mest fel. I svarsförslagen är nyckelorden markerade med fet stil, för att göra det lättare för eleverna att se om de fått med det viktigaste. Eleverna kan också om de vill spara sina svar och arbeta vidare med uppgiften vid ett senare tillfälle. Dessa sammanfattande uppgifter presenteras här i respektive kapitel. Om du så önskar kan de också fungera som underlag vid prov.
Fördjupningar och fler praktikfall
I elevbokens digitala läromedel finns också fördjupningar och ytterligare praktikfall, vilka kan användas antingen för att skapa extra bredd i kursen, eller för att djupdyka lite extra inom ett särskilt område. Beroende på vilken inriktning som eleverna går, eventuell profilering på skolan eller helt enkelt vilka intressen som styr är det naturligt att man som lärare vill lägga mer eller mindre fokus på vissa områden i kursen. Genom dessa fördjupningar och extra praktikfall är målsättningen att erbjuda ett utökat underlag, för att möta de olika behov och önskemål som finns.
Några exempel på ledarskapsteorier Innan du sätter igång 1 sida
En inblick i ett företag som specialiserat sig på självledarskap – Forza of
Två av fördjupningarna är särskilt utförliga: Retorik – en fördjupning och Några av ledarens verktyg. Nedan finner du en översiktlig beskrivning av vad dessa två fördjupningar tar upp.
Retorik – en fördjupning
I denna fördjupning behandlas konsten att övertyga och fördelarna med att bli en skicklig talare, med utförlig information och praktiska tips för att utvecklas som retoriker. Fördjupningen är uppdelad i sju avsnitt och ger utförliga förklaringar, kombinerat med praktiska tips om hur man kan arbeta för att utveckla sina retoriska färdigheter oavsett tidigare nivå:
✽ Vad är retorik?
✽ Retorikens grunder
✽ Kan alla bli skickliga retoriker?
✽ Användbara tips och tricks
✽ Rädslan för att tala inför andra
✽ Utveckla retoriken stegvis
✽ Kort om retorikens historia
Några av ledarens verktyg
Detta är en mer praktiskt inriktad fördjupning av handbokskaraktär. Här presenteras några av ledarens verktyg. I åtta fristående avsnitt behandlas användbara verktyg i chefens vardag:
✽ Fatta beslut
✽ Ge feedback
✽ Dra nytta av kritik mot dig som chef
✽ Handled och coacha
✽ Bearbeta moraliska dilemman
✽ Genomför utvecklingssamtal
✽ Ha effektiva möten
✽ Personaladministration/HR
Ett exempel på hur dessa delar kan kopplas till undervisningen är praktikfallet Utvecklingssamtalet i elevbokens kapitel 8. I samband med att praktikfallet diskuteras kommer säkert mer allmänna frågor om utvecklingssamtal upp. Då kan eleverna ha hjälp av att läsa avsnittet Genomför utvecklingssamtal. Här i lärarmaterialet finns dessutom ett exempel på rutin för utvecklingssamtal, se s. 109.
Praktikfall
Förutom de praktikfall som finns i den tryckta elevboken finns som sagt ytterligare ett antal praktikfall i det digitala läromedlet:
✽ Fikarummet
✽ Demonstrationen
✽ Den fifflande chefen
✽ Zagorkas sommarjobb
✽ Mirandas armsvett – en självuppfyllande profetia
✽ Layla mobbas
✽ Lasade Peter
Du kan läsa mer om vilka kapitel som dessa praktikfall kan kopplas till på s. 8–9.
Fler sammanfattande uppgifter
Det finns som sagt i det digitala läromedlet också fler uppgifter till Inkorgen
✽ Dåligt samarbete i gruppen
✽ Mutor?
✽ Den nyanställda röker på?
✽ Varför denna nepotism?
✽ Projektledaren
✽ Aktivitetsbaserat kontor
✽ Värdegrund
Du kan läsa mer också om dem på s. 10.
Detta lärarmaterial
Detta lärarmaterial har tagits fram med syftet att hjälpa och stödja dig som lärare i undervisningen. I lärarmaterialets tryckta del ingår följande:
✽ Kort beskrivning av kapitlens innehåll
✽ Underlag för diskussion om lösningar till elevbokens uppgifter
✽ Presentation av kapitlens praktikfall
✽ Förslag på provuppgifter med lösningsförslag
✽ Ämnesmässiga fördjupningar
Tanken med fördjupningstexterna är att du som lärare i undervisningen ska kunna bredda och fördjupa innehållet i elevboken. Där finns också ytterligare övningar, som kan vara bra att ta till för att underlätta elevernas förståelse.
De digitala resurserna
Till lärarmaterialet hör en digital del och i den får du även automatiskt tillgång till elevbokens digitala läromedel. I den digitala delen finns dessutom
✽ en interaktiv version av innehållet i lärarmaterialet
✽ utskrivbara arbetsblad
✽ utskrivbart talmanus till elevernas kapitelsammanfattningar (pdf)
✽ kapitelsammanfattningar i PowerPoint som du kan anpassa efter din egen undervisning
✽ exempel på provuppgifter (word)
I elevboken finns även en digital klassrumsfunktion, där du kan koppla ihop dig med dina elever. Om du använder den kan du
✽ se vilka övningar som eleverna har påbörjat respektive avslutat
✽ skapa och ge dina elever uppgifter
✽ med en enkel meddelandefunktion kommunicera med dina elever kring kursen
Här hittar du mer detaljerade instruktioner om hur du kan skapa klassrum och följa elevernas arbete i den digitala delen.
Fler praktikfall
Utöver praktikfallen i elevboken finns ytterligare fyra här i lärarmaterialet som du som lärare kan använda dig av.
De finns även som utskrivbara pdf:er i den digitala delen.
Praktikfall
Anknyter till kapitel i elevboken
Tystnad råder inte 4. Medarbetarna, 6. Kommunikation – och konflikthantering: Värderingskonflikt
Storrökaren Celia
7. Grupper och team: Normer
Snackige Sten 10. Modernt ledarskap: Visa förtroende för medarbetarna
Det där har vi försökt förr! 14. Att leda förändring: Reaktioner vid förändring
PRAKTIKFALL
TYSTNAD RÅDER INTE
Emelie är charmig och duktig i jobbet men har ett fel: hon läcker som ett såll Inte för att enheten som hon arbetar på har några egentliga affärshemligheter, men det finns ju alltid annat att tala om, till exempel att Awasti nog är med barn, eller att det kanske blir en organisationsöversyn efter nyår, eller att enheten verkar gå budgetmässigt back en del
Enhetens chef, Carlos, har haft uppe saken med Emelie i samband med det årliga utvecklingssamtalet, men mötte ingen förståelse ”Vadå, pratar om saker i onödan? Vi lever väl inte i Ungern, där dom verkar ha knaprat en hel del på yttrandefriheten Jag får väl tala om vad som helst med vem som helst som vill lyssna Om det finns någonting som är hemligt i företaget så är det i alla fall ingenting som jag vet om ”
”Nja”, sa Carlos, ”det handlar väl inte så mycket om rätten att tala om saker, det handlar mera om lämpligheten att sprida saker och ting Awasti, till exempel, hade nog själv velat tala om för enheten att hon är gravid Hon blev ledsen över att det kom ut som ett rykte ”
”Det är ju upp till Awasti att berätta om att hon väntar barn, men när det börjar synas är det nog för sent”, sa Emelie ”Och det är väl ingen hemlighet att det ryktas om att en organisationsförändring är på gång Jag tycker att det måste vara högt i tak för att arbetsklimatet ska vara bra, men du verkar vilja lägga munkavle på mig ”
DISKUTERA
1. Är det alltid bra för arbetsklimatet med högt i tak på en enhet? Var går gränsen? Är det en etikfråga? Försök ge exempel på när det kan gå för långt
2. Tog Carlos upp saken på ett bra sätt med Emelie? Skulle han ha gjort på annat sätt?
3. Carlos samtal verkar inte ha gjort att Emelie ser annorlunda på saken Hur bör man gå vidare med detta?
4. Bör eller kan Carlos förbjuda Emelie att tala om vissa saker?
PRAKTIKFALL
STORRÖKAREN CELIA
Celia, Filippa och Fiona driver tillsammans frisörsalongen Sax & Kam Affärerna går bra, kunderna är trogna och de har dessutom ett avtal med regionen om utprovning av peruker för patienter som har tappat håret på grund av behandling för cancer Allt skulle vara frid och fröjd om det inte var för rökningen Celia är nämligen storrökare Självklart röker hon inte inne i frisörsalongen, inte ens vid fläkten i det lilla pentryt, men hon luktar alltid rök Det känns att hon just har fimpat när hon kommer in i salongen
När de tre startade salongen för sex år sedan rökte ingen av dem Men för två år sedan hade Celia en uppslitande skilsmässa och då började hon röka igen, efter ett uppehåll på nio år Både Filippa och Fiona lider av röklukten ”Usch vad äckligt det luktar”, sa Fiona en dag när bara hon och Filippa var i salongen ”Ja”, svarade Filippa, ”hon är ett riktigt arbetsmiljöproblem numera, jag undrar hur mycket passiv rökning du och jag får i oss Mina kläder stinker när jag kommer hem ” Det är ju inte bra för affärerna heller Flera av mina kunder har kommenterat eller småklagat på röklukten Risk finns att några av dom byter salong”, sa Fiona
DISKUTERA
1. Vad tycker du att Filippa och Fiona ska göra?
2. Kan arbetsmiljölagen ge någon vägledning?
3. Fiona är med i facket Betyder det något i detta sammanhang?
PRAKTIKFALL
SNACKIGE STEN
Sten är en mycket social medarbetare på enheten Trevlig, allmänkunnig och inte minst sportintresserad En tillgång med andra ord, om det inte var för att han pratar för mycket och för länge Några av de arbetskamrater som Sten arbetar närmast med – bokstavligt talat – upplever att han är för social och för snacksalig
Annchi, till exempel, som sitter i rummet bredvid Sten, känner sig stressad när han dimper in, slår sig ned och börjar prata Om intressanta saker i och för sig, men Annchi känner att hon inte har tid Hon har mycket att göra och behöver få saker gjorda Någon gång har hon sagt ”Nu har jag inte tid att prata mer, jag måste få den här rapporten färdig idag ” Då har Sten slunkit ut, men kommit igen dagen därpå
Annchi har förstått att det inte bara är hon som störs av Sten, utan det verkar som om de flesta tycker att han visserligen är social men också en tidstjuv En av arbetskamraterna, Juan, försökte ta upp saken med Sten på eftermiddagsfikat Kanske lindade Juan in kritiken lite för mycket, i varje fall verkade Sten inte förstå, utan pratade på och var trevlig som vanligt Efter fikat funderade några på om chefen hade förstått att Sten tar så mycket tid Vid något tillfälle har hon sagt att Sten verkligen är en tillgång för klimatet på enheten
DISKUTERA
1. Vad tycker du att Annchi, Juan och Stens övriga arbetskamrater ska göra?
2. Vilket ansvar har chefen i detta fall?
3. Om chefen inser att Sten är en tidstjuv, hur ska hon då ta sig an saken?
4. Vilket ansvar har Sten?
5. Hur tror du att klimatet på enheten påverkas av snackige Sten?
PRAKTIKFALL
DET DÄR HAR VI FÖRSÖKT FÖRR!
”Jaha, nu ska det alltså omorganiseras igen”, säger Andreas lite uppgivet ”Det är ju mindre än ett år sedan det kom konsulter och intervjuade och skrev rapporter och som ledde till vårt nuvarande sätt att arbeta Och som ju är sämre än det sätt på vilket vi jobbade förr Ska vi aldrig få någon arbetsro!”
Uttalandet är rätt typiskt för Andreas Han är en riktig bromskloss som dissar alla nya saker Utgångspunkten för honom är att allt nytt är dåligt Han är samtidigt duktig på att hitta sådant som kan bli problem med det nya Arbetsplatsträffarna har blivit ett forum för oändliga diskussioner från Andreas sida om allt det dåliga, vilket medfört att flera försöker undvika att behöva vara med på arbetsplatsmöten och informationer om nyheter ”Jag har inte tid att höra detta oändliga käbbel Jag har ju för sjutton mitt jobb att sköta”, sa Anna
Allt som Andreas säger är naturligtvis inte korkat, vilket har lett till att medarbetarna på enheten är lite splittrade De flesta på enheten försöker förstå och acceptera förändringar, men det finns också några som stödjer Andreas Inte alltid öppet, men i det tysta och i samtal medarbetare emellan
Saker och ting underlättas inte av att Andreas är aktiv i det lokala facket, vilket har lett till ett ökat antal förhandlingar när man inte kunnat enas på arbetsplatsträffar
Enhetschefen är uppenbart bekymrad, men verkar rådvill om vad han ska göra
DISKUTERA
1. Vad kan det bero på att Andreas är så negativ till alla förändringar?
2. Vilka är dina råd till enhetschefen i fråga om hur han ska hantera saken?
3. Tycker du att medarbetarna har något ansvar för hur det är på enheten?
Vilket i så fall och vad kan de göra?
Innan du sätter igång
En utmaning som varje lärare ställs inför när en ny kurs ska inledas är hjälpa eleverna att få en helhetsbild av kursens innehåll och vad de har framför sig. Extra påtagligt blir det om kursen är tvärvetenskaplig och det finns flera olika ”ingångar”, likt kursen Ledarskap och organisation. Och det är ju viktigt för elevens motivation och prestation att så snabbt som möjligt förstå de grova penseldragen. Därför inleds denna bok med ett avsnitt som heter Innan du sätter igång. Syftet är att ge en allmän beskrivning av kursens innehåll och bokens upplägg. Vi rekommenderar starkt att man låter eleverna läsa detta avsnitt i samband med kursens uppstart.
Avsnittet består av fyra rubriker:
✽ Kursens bredd: Här förklaras begreppet tvärvetenskap och att kursen har inslag av företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Här finns även underrubriken Kursen i ett nötskal som beskriver kursens huvudsakliga innehåll på ett överskådligt sätt.
✽ När har du då användning för dessa kunskaper? Här betonas återigen kursens bredd och att de kompetenser som utvecklas är användbara inom såväl arbetsliv som privatliv. Syftet är att påvisa att kursen ger verktyg och kompetenser som är användbara både i framtiden, men också ”här och nu”.
✽ Bokens upplägg och innehåll: Här beskrivs bokens innehåll och struktur i sin helhet, i syfte att ge en snabbkurs om vad eleverna har framför sig. Här beskrivs även de fem kompetenser som läromedlet bygger på och syftar till att utveckla: kreativ och entreprenöriell kompetens, organisatorisk kompetens, ledarskapskompetens, grupppsykologisk kompetens och kommunikativ kompetens
✽ De två centrala begreppen: Här ges en introduktion till begreppen ledarskap och organisation i syfte att skildra dess innebörd utifrån en historisk kontext och ge eleverna ”kött på benen” – men också för att påvisa hur omfattande (och intressanta) dessa områden faktiskt är.
1 Arbetsliv och ledarskap – i ständig förändring
Kapitlet ger en bred översikt hur Sverige har förändrats från att vara ett självförsörjande, fattigt bondesamhälle till en internationaliserad, kunskapsintensiv, tjänsteproducerande nation.
Dåtidens organisationer kan liknas vid pyramider: de låg där de låg oavsett förändringar i omvärlden. Nutidens organisationer kan genom globaliseringen liknas vid tältläger: tvungna att ständigt anpassa sig till förändringar i omvärlden för att kunna överleva och utvecklas.
Därför har också ledarskapet förändrats: från att kännetecknas av ”hugg och slag” till att ses som en relation mellan ledare och medarbetare.
Som tidigare nämnt är vår rekommendation att eleverna först läser avsnittet Innan du sätter igång. Det är värt att betona att eleverna går in i kursen med olika infallsvinklar och många kan ha svårt att förstå helheten och kursens mångfald. Elever som läser ekonomi går in i kursen med ”företagsekonomiska glasögon” där fokus ligger på organisationers uppbyggnad, strategier för lönsamhet osv. Beteendevetarna å andra sidan förväntar sig nog en kurs som ger en djupare förståelse för människors handlande, motivationsskapande och konflikthantering på arbetsplatsen där människan hamnar i fokus.
Därför kan det vara en bra poäng att i inledningen av kursen stanna upp med jämna mellanrum och påminna eleverna om att kursen kombinerar innehåll från företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. De kommer med andra ord att behöva bredda sitt förhållningssätt – oavsett vilken inriktning de läser.
Detta kapitel riktar fokus bakåt i tiden. En del av det som tas upp är sannolikt nytt för eleverna, men vissa delar av innehållet bör vara repetition från undervisningen i historia och samhällskunskap som alla elever har läst tidigare. Att påminna dem om det kan vara en ingång för att få igång elevernas delaktighet.
Elevuppgifterna – underlag för diskussion om lösningar
Här följer underlag för diskussioner om lösningar till en del av kapitel 1:s uppgifter. De som inte finns här är så pass öppna i sin karaktär att det inte går att kommentera på ett meningsfullt sätt, utan de behandlas bättre i mer ”skräddarsydda” diskussioner.
1:3 VILKA NEGATIVA EXEMPEL PÅ LEDARSKAP KÄNNER DU TILL?
Här kan åsikterna gå isär – ”den enas frälsare är den andres tyrann” (exempelvis Che Guevara). För att bredda bilden av ledare genom historien (och vad som utmärkt det negativa ledarskapet) kan det vara intressant att som avslutning gemensamt i klassen skriva upp och diskutera de exempel som eleverna har lyft fram. Finns det några gemensamma nämnare för de personer som tas upp?
Vanliga exempel som kan lyftas fram är Hitler, Stalin, Lenin och Bin Ladin. Här är de flesta överens om att de var direkt skadliga ledare. Däremot är det inte självklart att alla är överens om personer som Donald Trump, Vladimir Putin och George W Bush, vilket kan öppna upp för intressanta diskussioner om värdegrund och ledarskap.
1:4
VAR DET BÄTTRE FÖRR?
Familjeliv: Förr fick man barn ganska tidigt; idag sker barnafödandet senare, ofta får det vänta till dess man (kvinnan) har utbildat sig och etablerat sig på arbetsmarknaden.
Arbete: Förr ansågs man vara vuxen när man hade blivit konfirmerad och slutat skolutbildningen, som ofta var sjuårig. Idag går nästan alla ut gymnasiet, ca 12 års studier. Dessutom fortsätter fler än hälften till eftergymnasial utbildning. Lite spetsigt kan man påstå att idag är ungdomar inte riktigt vuxna – i meningen ansvarstagande samhällsmedborgare – förrän de har utbildat sig, skaffat arbete och fått barn.
Fritid: Förr hade man betydligt mindre fritid, vilket hängde samman med att man började arbeta tidigare och att vardagen var jobbigare: laga mat, tvätta, sköta djuren osv. Sysslolös var man nästan aldrig. Som exempel kan nämnas att husmödrarna även när de vilade, stoppade strumpor eller sydde kläder. Den fritid man hade behövdes i många fall för vila och återhämtning.
Boende: Förr bodde man trångt, ofta utan rinnande vatten, med dass på gården. Efter andra världskrigets slut (1945) var det regeringens och riksdagens ambition att bygga bort bostadsbrist och omoderna bostäder. Detta skedde främst genom det så kallade ”miljonprogrammet” – då det under tio år, med början 1965, byggdes mer än en miljon bostäder.
Att alla dessa förändringar kunde ske berodde också på dels den tekniska utvecklingen och den ökade ekonomiska standarden, dels lagstiftning inom arbetslivet som ledde till längre semester, bättre arbetsmiljö och medbestämmande.
1:7 EFFEKTERNA AV ATT PRODUKTIONEN FLYTTAS – PROBLEMATISERA!
a. Denna uppgift har olika bottnar. Man kan diskutera fenomenet utifrån att Sverige går miste om arbetstillfällen, vilket kan bli extra påtagligt i perioder med hög arbetslöshet. För många människor, inte minst unga och de som har invandrat de senaste åren (huvudsakligen de utan utbildning), hade arbete inom produktion varit väldigt lämpligt. Den uppenbara fördelen med att flytta produktionen till låglöneländer är ju att företagens produktion blir mer kostnadseffektiv, det blir helt enkelt mer lönsamt.
b. Man kan även diskutera utifrån ett etiskt perspektiv och lyfta de dåliga arbetsförhållanden som ofta råder bland människor som arbetar i låglöneländer (där exempelvis barnarbete inte är ett ovanligt fenomen).
1:8 ÄR SKOLAN ETT TJÄNSTEFÖRETAG?
a. Bland fördelarna kan det nämnas att eleverna lär sig att själva ta ansvar, att söka information och att hitta lösningar på problem som uppstår. Och detta är ju viktiga egenskaper att lära sig, för att längre fram klara av arbetslivet. En nackdel är att det ibland blir för mycket eget ansvar, framförallt för vissa elever som har ett större behov av tydliga ramar och instruktioner. Ytterligare en nackdel är att eleverna riskerar att ”lära sig att göra fel”, ifall det inte finns någon som följer upp, utvärderar och ger feedback på deras arbetsgång och resultat.
b. Självklart bör skolan ses som ett kunskapsintensivt tjänsteföretag, med kvalificerade lärare som tillsammans med eleverna behandlar komplexa frågor, t.ex. språk, matematik och samhällsfrågor. Men i verkligheten hittar man nog alldeles för mycket av standardisering och självbetjäning. Standardiseringen har flera orsaker: stora klasser gör att lärarens tid ska räcka för många, att skolan idag genom politiska beslut inriktas på uppföljning och mätning av kvalitet med fyrkantiga metoder, att läroplanerna främjar standardisering.
Att också en hel del självbetjäning förekommer kan bero på lärarna. När tiden är kort och eleverna många ligger det nära till hands att eleverna ges i uppgift att självständigt lösa övningsexempel m.m.
1:10 OMVÄRLDEN
Exempel på entreprenöriella lösningar som uppstod under coronapandemin var att företag som exempelvis ICA utvecklade sin online-handel. Flera butiker började även erbjuda hemleverans av matkassar.
Ett annat exempel var inom träningsbranschen, där gym och andra företag gjorde nya upplägg som innebar att kunderna kunde genomföra funktionell träning hemifrån. Virtuella förinspelade träningspass som laddades upp på företagens webbsidor och livesända pass med instruktör blev snabbt väldigt populärt.
1:12 GÖRA SAKER RÄTT ELLER GÖRA RÄTT SAKER?
Ett exempel från en familj kan vara när mamman eller pappan går på klassmöte, medverkar i kaffekokningen, lyssnar på klassföreståndarens information, pratar vänligt med övriga föräldrar (gör saker rätt), men undviker att ta upp saker som hen tycker fungerar mindre bra och borde förändras (att göra rätt saker).
Praktikfall
SLUTA ÖVERARBETA!
Detta praktikfall belyser den balansgång som kan vara svår såväl på arbetsplatsen som i skolan. Molly gör naturligtvis helt rätt som vill visa framfötterna på sitt första jobb, samtidigt kan man förstå kollegorna som har arbetat där länge (och som antagligen själva var lite ”ivriga” på sin första arbetsplats). Det är viktigt att kunna känna av (och anpassa sig till) det sociala samspelet (kulturen) på arbetsplatsen. Samtidigt, vill man avancera gäller det också att sticka ut.
Här kan det vara intressant att låta eleverna dra paralleller till skolans värld – t.ex. när det börjar en ny elev i klassen. Om hen ”sticker ut hakan” för mycket kan det skapa irritation hos klasskamraterna. Samtidigt kan det få negativa konsekvenser om kulturen på skolan är att skolarbetet inte är speciellt viktigt och hen anpassar sig till det trots att hen egentligen har mycket höga ambitioner (som därmed riskerar att inte förverkligas).
Ur ett chefsperspektiv vill man naturligtvis ha så ambitiösa medarbetare som möjligt. Samtidigt, om samspelet i gruppen inte fungerar, kan det få väldigt negativa konsekvenser. På sikt kan det vara klokt att investera i Molly och låta henne få en arbetsledarroll så att kulturen (och ambitionen) bland medarbetarna genom henne förbättras så att arbetet inte blir ”bara ett arbete”.
Ett exempel från en förening kan vara en medlem som hela tiden på möten hänger upp sig på formalia: kallelse i rätt tid, justering av protokollet etc. (att göra saker rätt), och försvårar på så sätt inriktningen på föreningens uppdrag (att göra rätt saker).
Fram till 1980-talet sa man lite skämtsamt att som chef i offentlig förvaltning gällde det att göra så litet som möjligt. Bestraffad kunde man bli bara för det man hade gjort, men inte för det man inte hade gjort. Bäst var alltså att göra så litet som möjligt och det lilla man gjorde skulle vara inriktat på att göra saker rätt (inte rätt saker), dvs. enligt lagar, avtal och rutiner. Befordrad blev man ändå genom anciennitetsprincipen, dvs. utifrån antalet arbetsår. Något medborgarfokus fanns inte.
Detta är en nidbild, men speglar den frustration som många offentliganställda upplever i sitt arbete. En biståndshandläggare i en kommun kan ha stor förståelse för att en gammal person vill ha och begär plats i ett äldreboende (att göra rätt saker), men tvingas avslå begäran av formella skäl, t.ex. för att personen ifråga inte objektivt har tillräckliga svårigheter att klara sig med hemtjänst, att det inte finns tillräckligt med särskilda bostäder, eller att budgeten inte räcker till (göra saker rätt).
FIKARUMMET
Vid detta praktikfall (som finns i det digitala läromedlet) kan det hända att eleverna behöver lite hjälp på traven, framförallt de elever som inte är eller har varit verksamma inom arbetslivet ännu, när det kommer till vad Linda ska göra åt situationen. Ett sätt att leda eleverna åt rätt håll (även om det finns flera olika sätt att hantera just den situation som beskrivs i praktikfallet) är att inleda med ett annat exempel som ligger närmre deras verklighet. Man skulle exempelvis kunna diskutera i helklass vad en elev skulle göra om det var väldigt dålig stämning under en viss lärares lektioner. Därefter kan man höja det ett steg och låta eleverna diskutera vad man som lärare borde göra ifall elever och andra lärarkollegor kommer och berättar att en viss lärare verkar ha det väldigt problematiskt under sina lektioner. Detta kan vara en ingång till praktikfallets kärna som ju handlar om hur man skapar förändring (ibland genom att behöva ge kritik och erbjuda hjälp till någon som man inte vill kritisera) utan att ”trampa någon på tårna”. Ett annat exempel som man kan använda för att ”få igång” eleverna kan vara diskutera vad de hade gjort ifall de själva hade haft ett grupparbete där en person tagit över och börjat bestämma över de andra, men på ett sätt som ingen var bekväm med. Hur erbjuder man egentligen hjälp till någon som inte vill ha den? Och hur långt behöver det gå innan man blir tvingad att vidta åtgärder för att förändra situationen?
Kapitlets digitala uppgifter
I det digitala kapitlet finns tre typer av uppgifter:
✽ Testa dig själv – där eleverna kan testa sina faktakunskaper.
✽ Förstår du begreppen? – där eleverna kan testa sin förståelse av kapitlets centrala begrepp.
✽ Fler uppgifter – där eleverna kan arbeta med två mer omfattande och sammanfattande uppgifter och skriva in sina svar och sedan jämföra det med ett exempelsvar. De får diskutera frågor utifrån olika perspektiv, för att skapa nyanserade resonemang och kan sedan själva bedöma om de har svarat mest rätt eller mest fel. Eleverna kan också om de vill spara sina svar och arbeta vidare med uppgiften vid ett senare tillfälle.
Dessa sammanfattande uppgifter kan också fungera som underlag vid prov.
SAMMANFATTANDE UPPGIFT: INRE OCH YTTRE EFFEKTIVITET
Inre och yttre effektivitet är två ord som ofta nämns när man talar om vad som gör att en organisation är effektiv
Vad innebär de två synsätten?
Svarsförslag
Inre effektivitet
I tider när förändringarna i organisationernas omvärld som regel var små och ofta gick långsamt fokuserade företagen på själva produktionen av varor (och så småningom tjänster).
Man producerade och lagrade varorna i avvaktan på att de kunde säljas. Effektivitet på den tiden var att ”göra saker rätt”, vilket bland annat innebar att medarbetarna sågs som en resurs bland andra resurser, ofta underlägsen maskinen.
När man kontrollerade det man producerat, sågs avvikelser som fel. Signal om detta gick till dem som planerade produktionsprocessen (planeringsavdelningen) som korrigerade produktionsprocessen så att ”felen” kunde minimeras.
Fokus låg på det som hände inom organisationen. Den inre effektiviteten betonades.
Yttre effektivitet
Under 1980-talet skedde en tydlig förändring i Sverige (och i många andra delar av västvärlden). Nu kom kunden och marknaden i centrum och den yttre effektiviteten, att ”göra rätt saker” blev viktigast.
Viktigt nu var att bevaka förändringar i omvärlden och att marknadsföra organisationens produkter eller tjänster. Det gällde att fokusera på det som organisationen kommit till för. Marknaden blev viktig.
SAMMANFATTANDE UPPGIFT: EN FÖRÄNDERLIG VÄRLD
Du har läst om hur världen ständigt förändras och att företag och andra verksamheter ständigt behöver bevaka och anpassa sig till denna utveckling
a. Ge några konkreta exempel på händelser i omvärlden som skulle kunna påverka dagens företag
b. Kom därefter med förslag på sådant som företagen kan göra för att hänga med i denna snabba utveckling
Svarsförslag
a. Exempel på händelser: Lågkonjunkturer/högkonjunktur, politik, lagändringar, trender, pandemier, krig och konflikter i världen, skenande elpriser med mera.
b. Åtgärder: Företagen behöver en ökad omvärldskunskap/bevakning och förmåga att hitta nya och snabba lösningar utifrån de nya utmaningar och behov som uppstår.
Ibland kan organisationen behöva ”plattas till” för att göra den mer lättrörlig och man kan behöva hitta nya strategier för att effektivisera verksamheten. Därtill krävs ett större kundfokus och en stor flexibilitet att kunna anpassa varor/tjänster till kundens önskemål.
Faktafråga (E–C-nivå)
Förslag på provuppgifter
Här finns förslag till provfrågor till kapitel 1 (du hittar dem i wordformat i den digitala delen). Grundidén i läromedlet är att hjälpa eleverna att förstå de stora linjerna inom området ledarskap och organisation. Därför inleds provuppgifterna för varje kapitel med några mer sammansatta och övergripande frågor. Inom parentes finns lösningsförslag i form av relevanta nyckelord.
Utöver dessa mer övergripande frågor följer frågor som är mer av karaktären ”frågor på texten” och därmed något enklare samt en avslutande fråga där eleven förväntas ge utförliga och nyanserade resonemang. Ett förslag är att bygga upp prov med båda typerna av frågor.
Finns det behov av fler faktafrågor så kan det vara praktiskt att utgå ifrån kapitlets sammanfattning (Kapitlet i ett nötskal), där det viktigaste innehållet från respektive kapitel presenteras.
1. Hur har arbetslivet i Sverige förändrats de senaste hundra åren?
a. Ge några exempel
b. Vad har detta fått för följder, till exempel för arbetstagarna?
(Massproduktion, standardisering, anpassning av människan till maskinen, arbetskraftsintensiva basnäringar)
Faktafråga (E–C-nivå)
Faktafråga (E–C-nivå)
2. Det finns viktiga skillnader mellan varor och tjänster En skillnad är att en vara ofta går att ta på, vilket man inte kan göra med en tjänst
a. Ange fler skillnader mellan varor och tjänster
(se tabell s. 24 i elevboken)
b. Vilken betydelse har dessa skillnader för svenskt arbetsliv, om du till exempel tänker på hur och var varorna och tjänsterna produceras?
(Varor kan ofta produceras var som helst i världen, många tjänster konsumeras samtidigt som de produceras, tjänster handlar ofta om relationer)
3. 1989–1990 vällde lågkonjunkturen fram över en stor del av världen
a. Vilka effekter fick det för de flesta företag?
(Rationaliseringar, platta organisationer, uppsägningar, fokus på kärnverksamheten)
b. Hur påverkades de anställda?
(Rädsla att förlora jobbet, arbetslöshet, osäkerhet, skuldkänslor för dem som tvingades sluta)
Faktafråga (E–C-nivå)
Faktafråga (E–C-nivå)
4. Kunskapsföretag erbjuder ofta sina kunder unika lösningar på komplexa problem Kunskapsföretagens produktion har fyra kännetecken Ange två av dessa (T.ex. inte standardiserad och starkt beroende av medarbetarna)
5. Vad kännetecknar organisationens inre effektivitet (”göra saker rätt”) respektive den yttre effektiviteten (”göra rätt saker”)?
(Inre effektivitet fokuserar på interna faktorer och på att chef/medarbetare följer system, regler och förordningar och att man undviker att göra misstag. Yttre effektivitet fokuserar på yttre faktorer, alltså på marknadens och kundernas/medborgarnas föränderliga behov)
6. Vad är en ”platt organisation” för någonting?
(En organisation som ”skalat bort” flera chefsnivåer, där varje chef istället blir ansvarig för ett större antal medarbetare)
7. När det kommer till industriell produktion utvecklades det en metod som har visat sig vara oöverträffad Vad kallas denna metod och vilka fördelar finns med den?
(Löpande bandets princip. Standardiserad produktion och utbytbar personal, eftersom arbetsuppgifterna var enkla och inskolningen av nya medarbetare gick fort)
8. Vad är det som gör att företag och andra verksamheter ständigt förändras och vad kan man göra för att hålla sig uppdaterad om denna ständiga förändring?
(Konjunkturer, politik, lagändringar, trender, pandemier, konflikter i världen m.m. För att ”hänga med” krävs bland annat omvärldskunskap, förmåga att hitta nya, snabba lösningar, effektivisera verksamheten och fokus även på yttre effektivitet –på kunden och marknaden och att ”göra saker rätt”)
Fördjupning
Finns det ett svenskt ledarskap?
Sverige har på lite mer än 100 år har gått från att vara ett självförsörjande bondesamhälle till att bli ett kunskapsintensivt tjänstesamhälle. I denna utveckling har chefsrollen förändrats i takt med samhällsförändringen. Eftersom Sverige i vissa delar har en utveckling som är speciell kan det vara lämpligt att redan i detta kapitel ta upp frågan om det finns något som särskilt utmärker ett svenskt chefskap. Forskarläget kring detta är i korthet följande.
I västerländsk forskning betonas som regel inte åtskillnaden mellan chefskap och ledarskap. Ofta används enbart benämningen leader och leadership
I Sverige finns en tidig tradition att skilja mellan chef och ledare. En chef är en person som innehar en chefsbefattning – en formell position. Ledare är ett socialpsykologiskt begrepp och avser den grad av inflytande som en person utövar på andra. Med tiden har begreppen blivit luddigare. Idag används ofta ordet ledare synonymt med chef.
Den i särklass största delen av forskningen kring chefskap/ledarskap har bedrivits i USA, Kanada och Västeuropa. Denna forskning och dess teorier om chefskap/ ledarskap är förhållandevis normativ. En studie om chefer i ett land verkar förväntas vara giltig för hela västvärlden. Sällan lyfts några nationella särdrag fram. Detta gäller också metoder och verktyg i chefsarbetet: svenskt arbetsliv verkar i stor utsträckning ha anammat – direktöversatt – framför allt amerikanska modeller och verktyg. Ett exempel är ”situationsanpassat ledarskap”, en modell som har fått stor spridning i Sverige och fortfarande är aktuell i chefsutbildning.
Finns det särdrag som i någon mån skiljer svenska chefer från andra länders? Om det finns, borde de kunna härledas till vad som kännetecknar svensk kultur, i allmänhet och i arbetslivet. I det följande kommer jag att redovisa tre möjliga orsaker till att det skulle finnas en svensk chefsstil och två motverkande förhållanden.
En första orsak till att det skulle ha utvecklats en svensk chefsstil är att Sverige aldrig har varit ett feodalt samhälle. Till skillnad från många andra nationer kom adel, kyrka och borgerlighet aldrig att dominera. Sverige präglades i stället av pakten mellan kungamakten och bondeklassen. Enväldet grundade sig på böndernas misstro mot
Faktafråga (E–C-nivå)
Faktafråga (E–C-nivå)
Fråga som kräver utvecklade och nyanserade svar (C–A-nivå)
* Jantelagen, avundsjukans budord, är författaren Aksel
Sandemoses summering i boken En flykting korsar sitt spår (1933) av en nedtryckande uppfostran och uppväxt.
den gemensamma fienden adeln. Resultatet blev en politisk kultur som kännetecknades av en stark centralmakt, understödd av en effektiv men maktlös ämbetsmannaadel. Bönderna å sin sida slapp livegenskap och kunde försvara sin rätt till politiskt deltagande på både lokal nivå och riksnivå. I många västländer blev demokratins mål att höja folket till aristokratins nivå. I Sverige däremot, blev målet att jämställa adeln med folket: genom att avskaffa alla adelns privilegier. Jantelagen* blev rättesnöret.
En andra orsak är det unika förhållandet att arbetsmarknadens parter i Sverige sedan mycket lång tid tillbaka själva har tagit ansvar för löne- och anställningsförhållanden. Den svenska arbetsrätten kan dateras till 1800-talets sista årtionde. Då började arbetarna organisera sig i fackföreningar för att kunna driva sina krav.
Tiden fram till slutet av 1930-talet kan ses som en kamp mellan arbetstagare och arbetsgivare. 1938 gick relationen in i en ny fas i och med att Saltsjöbadsavtalet träffades. Sedan dess har svenskt arbetsliv präglats av att riksdagen har stiftat lagar inom arbetsrättens område som är av ramlagskaraktär. Riksdagen anger övergripande vad som ska gälla, men överlämnar åt arbetsmarknadens parter att i kollektivavtal komma överens om hur lagarna ska tillämpas. Ett tydligt exempel är MBL, där tillämpningen idag kännetecknas av information och medinflytande för arbetstagarna på lokal nivå, framför allt via arbetsplatsträffar och motsvarande. Samförståndsandan och det gemensamma ansvarstagandet har rimligen kommit att påverka chefsstilen i Sverige. En tredje orsak är den nationella kultur som kan kallas den svenska statsindividualismen. Den svenska välfärdsstaten grundar sig på en överenskommelse mellan stat och individ som på ett radikalt sätt har frigjort individerna från ömsesidigt, mellanmänskligt beroende. Förutsättningen för detta är uppfattningen om att man ska vara oberoende gentemot andra människor, att man inte ska vara underordnad eller häfta i skuld, vare sig det handlar om ekonomi, känslolivet eller sociala förhållanden. I detta avseende skiljer sig Sverige från många andra nationer, där familjen och andra kollektiva gemenskaper har förblivit grundbultar i de sociala trygghets- och välfärdssystemen.
Men det finns också förhållanden som motverkar eller tunnar ut det som man skulle kunna kalla en svensk chefsstil. De viktigaste är invandringen respektive globaliseringen och internationaliseringen.
Fram till 1930-talet var Sverige ett land med betydande utvandring. Under åren 1851 till 1930 emigrerade 1,5 miljoner människor. Detta kan jämföras med att Sveriges befolkning uppgick till 3,5 miljoner 1850 och 6,1 miljoner 1930. Nästan alla utvandrare sökte sig till USA.
Under 1950-talet tog arbetskraftsinvandringen fart, och den fortsatte en bit in på 1970-talet. Sverige hade en rätt hög och jämn ekonomisk tillväxt. Arbetskraft behövdes till såväl industrin som den starkt växande offentliga sektorn. Efter år 1972 ändrade invandringen karaktär i och med att den utomnordiska arbetskraftsinvandringen i stort sett upphörde. Istället kom invandringen till Sverige att till stor del utgöras av flyktinginvandring och familjeåterföreningsfall.
I slutet av år 2020 hade drygt 2,7 miljoner av den svenska befolkningen utländsk bakgrund, vilket motsvarar ca 26 % av den folkbokförda befolkningen. Med utländsk bakgrund menas personer som antingen är födda utomlands eller födda i Sverige med två utrikes födda föräldrar. Merparten (ca 20 %) i detta fall är födda utomlands. Totalt är drygt 200 länder representerade där flest personer fram till år 2017 kom från Finland,
1 Arbetsliv och ledarskap – i ständig förändring
men idag utgör befolkningen från Syrien den största delen (ca 10 %) av den invandrade befolkningen i Sverige.
Globaliseringen och internationaliseringen sköt fart i slutet av 1900-talet och har sedan dess hela tiden ökat i omfattning. År 2020 var 707 500 arbetstagare anställda i utlandsägda företag. Vissa av dessa företag strävar efter att ansluta sig till svenska kulturella förhållanden på arbetsplatserna, medan andra inför moderlandets företagskultur.
Förmodligen kan man tala om ”ett svenskt ledarskap”, samtidigt som skillnader mellan en svensk chefsstil och chefsstilar i andra västländer inte handlar om art utan grad.
