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Willkommen zu Fokus CEO
Liebe Leserin
Lieber Leser
Lassen Sie uns mit einer Schätzfrage starten: Was denken Sie, wie viel Prozent der Unternehmensreputation hängen von der CEO-Reputation ab? Selbstverständlich steht die Zahl in diversen Abhängigkeiten: Ist der CEO gleichzeitig Inhaber oder ist die CEO gar Namensgeberin des Unternehmens? Handelt es sich um einen externen Manager? In welcher Phase oder welchem Marktumfeld befindet sich die Organisation? Und welche Relevanz hat sie aktuell in gesellschaftlichen oder politischen Diskussionen? Die Antwort auf diese Frage variiert. Je nachdem, welche Studie man betrachtet, werden der CEO-Reputation zwischen 45 bis zu 70 Prozent der Unternehmensreputation zugeschrieben. Reputation ist für CEOs und Unternehmen das kostbarste Kapital für ihre Zukunftsfähigkeit. CEOs verkörpern ihr Unternehmen Tag für Tag, intern und extern, im Grossen und im Kleinen – und das oft ganz unbewusst. Damit sind wir mitten im Thema dieser Ausgabe: CEO Visionen & Strategien. Eine Beilage voller Insights und inspirierender Persönlichkeiten wartet auf Sie.
Hidden Champions statt CEO-Ranking Das Interesse an CEO-Persönlichkeiten ist und bleibt ungebrochen. Junge Talente informieren sich heute vor einer Bewerbung gründlich über die CEO und wollen sich mit ihrem «greater Purpose» identifizieren. Potenzielle und bestehende Mitarbeitende möchten für ein Unternehmen arbeiten, dessen Werte sie teilen und in welchem sie gehört und gesehen werden. Daher tragen CEOs eine enorme Verantwortung, die sich über den gesamten «Employee Lifecycle» erstreckt. Internationale sowie nationale Rankings unterstreichen, dass es auch ein öffentliches Interesse an unseren Führungspersönlichkeiten gibt. Je nach Herausgeber werden dabei verschiedene Kriterien bewertet – vom Führungsstil über Medienpräsenz und Tonalität bis hin zu Nachhaltigkeit und finanzieller Performance. Die CEO-Reputation dient jedoch nicht in erster Linie der Erwähnung in einem CEO-Ranking, sondern der wirtschaftlich, sozial und ökologisch nachhaltigen Performance des Unternehmens. Nebst den Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit gilt es für CEOs zusätzlich, die Bedürfnisse im Beschaffungs- und Absatzmarkt zu kennen und zu bedienen. In dieser Beilage erwarten Sie nebst bekannten Gesichtern und Organisationen Hidden Champions, Opinionleaders und Persönlichkeiten, die in der Branche den Takt angeben. CEOs sind wichtige Identifikationsfiguren ihres Unternehmens; zieht das Glamour, Selbstinszenierung oder Heldentum mit sich? Keineswegs. Die beste Version von sich selbst Dennoch, zum CEO-Profil gehört eine gewisse Freude an der Selbstdarstellung. Einen guten Ruf zu erlangen, heisst nicht unbedingt, um jeden Preis schrill und auffällig zu sein, jedes Rampenlicht zu nutzen und überall eine Glitzer-Wolke zu hinterlassen. Vielmehr geht es darum, bei den richtigen Stakeholdern zum richtigen Zeitpunkt über die passenden Kanäle mit den relevanten
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Leadership Excellence heisst für CEOs auch, sich der eigenen Reputation bewusst zu sein und dafür Verantwortung zu übernehmen.
– Sabrina Huber, Beraterin für Executives und Autorin «CEO-Reputation für KMU»
Botschaften präsent zu sein. Eine gute Reputation kann auch leise und dezent sein und ganz bewusst Bescheidenheit ausstrahlen. Oder sie kann auf Thought Leadership in einer Nische beruhen. Wenn Kommunikation, Auftreten und Verhalten in Einklang mit der Persönlichkeit sind, entsteht Verbindlichkeit und eine natürliche Anziehungskraft – gegenüber Mitarbeitenden, Kund:innen, Lieferanten und der Öffentlichkeit. Menschen vertrauen Menschen. Der Fokus liegt dabei immer auf den relevanten Stakeholdern. Dies führt zur Frage: Muss man Everybody’s Darling sein? Die Antwort ist klar «nein». Menschen schätzen Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, mit einer klaren Haltung und gleichzeitig grosser Empathie, passend zu den Werten und Themen des Unternehmens. Oft werde ich gefragt: «Wie erlange ich denn eine gute Reputation?» Die Antwort darauf ist einfach: «Arbeiten Sie bitte nicht an Ihrer Reputation.» Das sorgt meistens erst einmal für Stille und nachdenkliche Gesichter. Reputation ist das, was man über Sie sagt, wenn Sie den Raum verlassen haben – also das Fremdbild. Gezielt am Fremdbild zu arbeiten ist wie eine Fassadenpolitur oder eine endlose Sisyphusarbeit. Der wahre Hebel liegt darin, die beste Version von sich selbst zu sein.
Alles Gute kommt von innen
Die Reputation ist immer ein Resultat. Der eigentliche Hebel liegt beim Selbstbild und der eigenen Realität: Der Werdegang, die persönliche Haltung, der Charakter, die Leadership-Kompetenzen, die verschiedenen Rollen, die man einnimmt. Fragen wie «wer bin ich?», «wie bin ich?», «wofür stehe ich?», «wie, wann, was, wo kommuniziere ich?» helfen, dem Selbstbild und der Wirkung auf die Spur zu kommen. Reputationsmanagement ist also Arbeit am Selbstbild. Durch die Kommunikation, das (Führungs-) Verhalten und den Auftritt formen wir das Bild gegen innen und aussen. Ganz organisch aufgrund gezielter Massnahmen bildet sich bei den internen und externen Anspruchsgruppen ein Image. Nebst der Arbeit am Selbstbild und der Kommunikation sind wir selbstverständlich auch ständig unternehmerischen Herausforderungen und äusseren Einflüssen ausgesetzt: die politische Lage oder Währungsschwankungen, der Durchbruch eines Produkts, Gerichtsentscheide, ein Innovationsprojekt, das an einer entscheidenden Weggabelung steht oder ein Shitstorm auf Social Media, der sich gerade gnadenlos verselbstständigt. All das hat das Potenzial, einen nachts wach zu halten.
What keeps you up at night?
Was die porträtierten Leader-Persönlichkeiten auszeichnet, ist, dass sie in dieser Ausgabe ihre Antworten auf diese doch sehr persönliche Frage offen teilen. Genau das macht CEOs nahbar und anziehend: Der direkte Austausch, ein Blick über die Schulter und tief in die Augen. Was raubt Ihnen den Schlaf? Apropos Schlaf –dies der Vergleich einer sehr geschätzten Kollegin: Genügend Schlaf ist wie eine gute Reputation. Leider kümmert man sich erst dann darum, wenn erste ernsthafte Probleme auftauchen – und diese machen sich oft schleichend bemerkbar. Besser ist es, proaktiv zu handeln. Last-Minute-Übungen bringen selten Erfolg. Die Arbeit am Selbstbild, Leadership und die daraus resultierende Reputation sind kein einmaliges Projekt, sondern ein ständiger Prozess, der Fokus, Disziplin und Ausdauer erfordert – wie im Spitzensport. Deshalb ist es so wichtig, für die Themen, die einen nachts wach halten und tagsüber einholen, einen vertrauensvollen Sparringpartner zu haben. Denn was CEOs tun, ist Höchstleistung.
Leadership Excellence heisst für CEOs auch, sich der eigenen Reputation bewusst zu sein und dafür Verantwortung zu übernehmen. Reputation färbt ab – sie beeinflusst nicht nur das eigene Bild, sondern auch das gesamte Umfeld.
Was zeichnet Personen aus, die eine besondere Anziehungskraft auf Sie ausüben? Über welche Eigenschaften verfügen sie? Lassen Sie sich in dieser Ausgabe von spannenden Leadership-Persönlichkeiten und ihren Geschichten inspirieren! Ich wünsche Ihnen eine anregende Lesezeit.
Text Sabrina Huber, Beraterin für Executives und Autorin «CEO-Reputation für KMU»
Lesen Sie mehr. 08 Transformationales Lernen
11 Grüne Innovation
12 Innovation im Luxussegment
14 Round Table 18 Nachhaltige Gebäude
22 Anlagestrategien
Fokus CEO.
Projektleitung
Slavi Marko Danicic
Country Manager
Pascal Buck
Produktionsleitung
Adriana Clemente
Layout
Mathias Manner, Sara Davaz
Text Mario Müller-Rottmann, SMA
Titelbild
iStockphoto/mikkelwilliam
Distributionskanal
Finanz und Wirtschaft
Druckerei
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Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss
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«Vertrauen ist der wohl wichtigste Wert für Unternehmen»
Schweizer Firmen arbeiten zuverlässig und halten sich an die Regeln. Zumindest meistens: Denn in der Hektik des Dailybusiness kann es für Betriebe herausfordernd sein, den Ansprüchen der Compliance stets gerecht zu werden und Stolperfallen zu vermeiden. Genau hier setzt die EQS Group mit ihrer innovativen Plattform-Lösung an.
Beim Auspacken des Kundengeschenks kommt augenblicklich Freude auf, denn der kredenzte Rotwein gehört einem erstklassigen Jahrgang an. Doch die anfängliche Begeisterung wird schnell durch die Frage getrübt, ob man ein so teures Geschenk überhaupt annehmen darf oder nicht. Ein anderes Beispiel für einen potenziellen Compliance-Konflikt stellt die Einladung zum gemeinsamen Essen dar: Ist es wirklich legitim, Kundinnen und Kunden zum Lunch einzuladen? Und falls ja, wie hoch darf die Rechnung ausfallen? Solche und ähnliche Fragestellungen ergeben sich tagtäglich in Unternehmen aller Branchen und Grössen. Um die Thematik zu vertiefen und Orientierung zu erhalten, traf sich «Fokus» mit zwei Fachleuten: Anka Lappoehn, Chief Product Officer sowie Sascha Meier, Country Manager Schweiz der EQS Group. Während des Interviews wurde nur Kaffee getrunken. Frau Lappoehn, Herr Meier, die EQS Group bietet eine digitale Plattform für effektives Compliancemanagement an. Bevor wir auf die Vorzüge der Lösung eingehen, möchten wir die Frage klären, warum das Thema Compliance so wichtig für Unternehmen ist. Sascha Meier: In dieser Publikation stehen die Werte von Unternehmen im Fokus. Und genau in diesem Zusammenhang kommt der Compliance enorme Relevanz zu, schliesslich bezeichnet sie die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften, Branchenstandards, internen Richtlinien sowie ethischen Grundsätzen durch Unternehmen. Damit geht ein breites Spektrum an Anforderungen einher, welches die Art und Weise regelt, wie eine Organisation ihre Geschäfte führen sollte. Darum stellt die Compliance ein wesentliches Element der
Die Userinnen und User können dem Policy Buddy direkt konkrete Fragen hinsichtlich Richtlinien und Compliance stellen.
– Anka Lappoehn, Chief Product Officer
Policy Buddy?
Anka Lappoehn: Ja, richtig, das ist der Name unserer KI-Anwendung, die im «EQS Compliance Cockpit» integriert ist. Das Grossartige daran: Die Userinnen und User können dem Policy Buddy direkt konkrete Fragen hinsichtlich Richtlinien und Compliance stellen. Die KI ist dann in der Lage, die Frage einzuordnen und aus den verschiedenen unternehmenseigenen Richtlinien sowie den gesetzlichen Vorschriften die korrekte Antwort zu geben, beziehungsweise eine passende Handlungsempfehlung zu formulieren.
Unternehmensführung dar, weil sie darauf abzielt, das Risiko von Rechtsverstössen, finanziellen Verlusten und Reputationsrisiken zu minimieren. Das ist für Unternehmen rund um den Globus entscheidend – aber ganz besonders für Schweizer Betriebe essenziell.
Inwiefern?
Anka Lappoehn: Schweizer Firmen verfügen weltweit über eine erstklassige Reputation und werden mit Innovationskraft und Qualität assoziiert. Dieser Ruf ist ein zentraler Wettbewerbsvorteil und muss dementsprechend geschützt werden. Hierfür ist eine effektive Compliance unerlässlich. Genau diese wollen wir für Firmen so einfach wie möglich gestalten.
Wie gehen Sie konkret vor, um die Compliance für Ihre Kundschaft zu erleichtern?
Anka Lappoehn: Wir stellen ihnen mit unserem «EQS Compliance Cockpit» eine digitale Plattform zur Verfügung, die einzigartig ist. Denn sie kann alle compliancebezogenen Aspekte eines Unternehmens abbilden und umfasst gleichzeitig sämtliche Tools sowie Integrationen, die für eine effektive Verwaltung des Compliance-Programms notwendig sind. Parallel dazu wird über die Plattform sichergestellt, dass die regulatorischen Anforderungen erfüllt werden. Damit ist das «EQS Compliance Cockpit» auch ein wichtiges Hilfsmittel für Firmen, die ihre Prozessdigitalisierung vorantreiben möchten.
Die Compliance ist ein essenzielles, aber auch sehr spezifisches Führungsthema. Wie kam die EQS Group dazu, genau in diesem Feld eine digitale Plattform zu entwickeln?
Sascha Meier: Die dafür notwendige Expertise ist bei uns quasi «historisch» gewachsen: Die EQS Group kommt ursprünglich aus dem Bereich der Investor Relations und war daher schon immer versiert in der Verarbeitung sensibler Daten. 2016 wandten wir uns dem Thema «Whistleblowing» zu und entwickelten eine Lösung, über die Mitarbeitende kritisches Fehlverhalten
im eigenen Betrieb melden können. Zu diesem Zweck akquirierten wir damals ein in Zürich ansässiges Start-up und tauchten tiefer ins Thema «Unternehmenskultur» ein. Bald sahen wir uns mit neuen Praxisfragen konfrontiert: Wie kann man dem Fehlverhalten, das Whistleblower anprangern, proaktiv vorbeugen? Wie lässt sich eine entsprechende Policy ideal kommunizieren – und das Einhalten derselben kontrollieren? Wir realisierten schnell, dass wir es nicht bei der Whistleblowing-Plattform belassen konnten, sondern den nächsten Schritt machen mussten, um Unternehmen dabei zu unterstützen, die geltenden Regeln einzuhalten.
Und daraus entstand das «EQS Compliance Cockpit»?
Anka Lappoehn: Ganz genau. Die Arbeiten daran begannen vor zwei Jahren. Unsere Erfahrungen aus dem Whistleblowing-Bereich bildeten eine wichtige Grundlage dafür. Heute verstehen wir unsere Plattform als zentrales Hilfsmittel für Führungskräfte, um in ihren Betrieben eine positive Unternehmenskultur zu kultivieren und zu fördern. Ganz wichtig in diesem Zusammenhang: Damit die Mitarbeitenden das Tool nutzen, muss es sie unkompliziert im Alltag unterstützen. Nur dann entsteht Akzeptanz – und diese ist der Schlüssel. Daher haben wir unsere Plattform so ausgelegt, dass sie alle Aspekte des komplexen Themas «Compliance» in einem System abdeckt. Natürlich ruhen wir uns auf diesen Lorbeeren nicht aus, sondern erweitern die Lösung stetig und nutzen hierfür die neusten Technologien. Darunter auch KI (künstliche Intelligenz).
Wie kommt KI in Ihrer Lösung konkret zum Tragen?
Anka Lappoehn: Zum einen nutzen wir KI, um Daten zusammenzuführen und unseren Kunden auf diese Weise einen Mehrwert zu bieten. Augenfälliger und deutlich spannender wird das Thema der künstlichen Intelligenz aber im Zusammenhang mit unserer Anwendung «Policy Buddy».
Sascha Meier: Wenn wir zum eingangs erwähnten Beispiel des Kundengeschenks zurückgehen, kann man den Policy Buddy nun fragen, ob es in Ordnung ist, eine Flasche Wein als Geschenk anzunehmen. Und je nach Ausgangslage würde der smarte KI-Assistent dann erklären, dass dies unter anderem vom Preis der Flasche abhängt und würde direkt auf die entsprechenden Abschnitte der relevanten Dokumente verweisen. Der Policy Buddy ist für uns damit ein Paradebeispiel, wie wir das komplexe Thema «Compliance» im Geschäftsalltag vereinfachen und Hürden gezielt abbauen können. Damit helfen wir Unternehmen, Transparenz, Integrität und letztlich Vertrauen zu schaffen. Vertrauen erachten wir als den vielleicht wichtigsten Wert für Unternehmen, denn Vertrauen bildet die Basis aller Prozesse und Entwicklungen. Und das nicht nur nach innen, sondern auch nach aussen: Ein integrer Ruf wird künftig immer wichtiger werden, um Kapital zu erhalten und junge Talente zu gewinnen. Wie steht es um das Thema Sicherheit der Daten, gerade im Zusammenhang mit KI? Anka Lappoehn: Hier gehen wir natürlich keinerlei Kompromisse ein. Um diese Frage abzudecken, haben wir erneut darauf geachtet, die Akzeptanz bei unseren Kunden für die neue Technologie sicherzustellen. Schon bei der vor einem Jahr durchgeführten Kundenumfrage zeige sich, dass sich fast die Hälfte der Complianceverantwortlichen der Nutzung von KI gegenüber offen zeigten. Und im Feld der Datensicherheit hat sich viel getan: Zum einen verlassen unsere Daten Europa nicht und zum anderen haben wir für unsere KI ein System gewählt, bei dem keinerlei Kundendaten zum Trainieren der Large Language Models verwendet werden. Zudem muss niemand die KI-Funktionalität des «EQS Compliance Cockpit» nutzen – der Mehrwert ist auf jeden Fall gegeben. Der Policy Buddy ist einfach der nächste Schritt.
Weitere Informationen unter: www.eqs.com
Die wenigsten Menschen sehen einem Zahnarztbesuch mit Freude entgegen. Doch die Nostic Solutions AG sorgt mit ihrer innovativen KI-Lösung «Nostic.App» dafür, dass die Dokumentation und Analyse von Röntgenbildern einfacher vonstattengehen – und sich gleichzeitig die Kommunikation zwischen Zahnärzten und Patienten verbessert.
Herr Minder, wie kamen Sie auf die Idee, mit Ihrem Unternehmen Nostic die Digitalisierung von Zahnarztpraxen voranzutreiben?
Den Ausschlag dafür gab ein persönliches Erlebnis: Bei einer zahnärztlichen Routinekontrolle vor einigen Jahren wurde mir mitgeteilt, dass man auf meinen Röntgenbildern für die Karieskontrolle etwas übersehen hatte – und sich in der Zwischenzeit ein kleines Loch im Zahnschmelz gebildet hatte. Zu diesem Zeitpunkt kam KI in der Zahnmedizin noch nicht zum Einsatz, zumindest nicht in meiner Praxis. Das brachte mich ins Grübeln und gemeinsam mit meiner Kollegin Lisa Kropf, einer Dentalhygienikerin, ging ich der Frage nach, wie es um den Digitalisierungsgrad von Schweizer Zahnarztpraxen bestellt war. Da ich bereits während meiner Tätigkeit in der Finanzbranche stets an Digitalisierungsprojekten beteiligt war, habe ich eine grosse Affinität für solche Themen. Wir stellten in der Folge fest, dass es, trotz einiger wissenschaftlicher Publikationen, kein kommerziell verfügbares Produkt gab, das Zahnärztinnen und Zahnärzten in ihrem Dailybusiness unterstützt. Also machten wir uns daran, genau dies zu ändern.
Wie sind Sie dabei vorgegangen? Es folgten zwei Jahre intensiver Forschungs- und Entwicklungsarbeit. In diesem Zeitraum entwickelten wir die Software für die Nostic.App, wobei wir auf die Unterstützung und Expertise von Industriepartnern, renommierten Professoren, Zahnärzten sowie Hochschulen zurückgreifen konnten. Es freut mich besonders, dass auch Adrian Lussi, emeritierter Professor an der Universität Bern und international anerkannter Spezialist im Bereich Diagnostik und Prävention von Karies und Erosionen, Teil des Nostic-Teams ist.
Was genau leistet die Software von Nostic – und welche Benefits ergeben sich für die Zahnärzte und ihre Patientinnen und Patienten?
Weltweit leiden rund drei Milliarden Menschen an Karies und selbst für erfahrene Profis ist die Interpretation der Röntgenbilder nicht immer einfach. Zudem nehmen die Dokumentation sowie die Organisation der Patientendossiers viel Zeit in Anspruch. Hier setzen wir mit unserer CE-zertifizierte Software an und leisten einen wichtigen Beitrag, um die Qualität und Effizienz der Analyse von Röntgenbildern zu steigern. Dabei bewährt sich unser Produkt vor allem auch hinsichtlich der Kommunikation zwischen Zahnärzten und ihren Patientinnen und Patienten.
Indem unsere Software Strukturen und Anomalien auf einem Röntgenbild visuell hervorhebt, ermöglichen wir für die Patienten eine bessere Nachvollziehbarkeit von allfälligen Abweichungen.
– Tobias Minder, CEO Nostic
und Arbeitsaufwand einsparen, ohne dabei auf neue Systeme angewiesen zu sein. Wir bieten darum mit unserem System auch im Feld der Dokumentation Hilfestellung. So wird es unter anderem einfacher nachvollziehbar, welche Zähne bereits behandelt wurden und welche nicht. Wir können diese Informationen direkt im jeweiligen Befund dokumentieren. Damit verfolgen wir das Ziel, repetitive Arbeiten zu erleichtern, damit sowohl Zahnärzte als auch ihre Praxismitarbeitenden mehr Zeit für Beratung, Analyse etc. haben. Mit Nostic wollen wir letztlich für alle Zahnarztpraxen eine intelligente, virtuelle Assistenz bieten.
Der Datenschutz ist ein brennendes Thema, gerade im Gesundheitsbereich. Wie gewährleistet Nostic diesen?
Unser übergeordnetes Ziel besteht darin, die Fachleute zu entlasten, damit sie wieder mehr Zeit für die Beratung und Behandlung Ihrer Kundinnen und Kunden zur Verfügung haben. Dies erreichen wir, indem wir Strukturen und Anomalien visuell hervorheben, welche für die Zahnärztin oder den Zahnarzt sichtbar und klar verständlich sind, für den Patienten jedoch eine bessere Nachvollziehbarkeit bieten.
Inwiefern?
Indem unsere Software Strukturen und Anomalien auf einem Röntgenbild visuell hervorhebt, ermöglichen wir für die Patienten eine bessere Nachvollziehbarkeit von allfälligen Abweichungen. Denn wenn ich selbst sehe und verstehe, was in meiner Zahnreihe «nicht stimmt», kann ich die zahnmedizinische Massnahme besser verstehen. Und gerade dieses Kommunizieren auf Augenhöhe ist wesentlich, wenn es darum geht, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Dies ganz nach unserem Motto «Sehen ist Verstehen». Aus Feedbacks von Praxen, die unser System einsetzen, wissen wir, dass unsere Lösung massgeblich zur Kundenbindung beiträgt.
Wie macht Ihre Software denn die Abweichungen auf den Röntgenbildern sichtbar?
Unsere Web-basierte Software vergleicht die zu analysierenden Röntgenbilder mit Zehntausenden von manuell befundeten Bildern und erkennt so die vorhandenen Strukturen und Anomalien. Innerhalb weniger Sekunden liefert sie die Ergebnisse und stellt diese grafisch dar. Die dafür benötigte Datenbasis haben wir in Zusammenarbeit mit mehreren Dutzend Zahnarztpraxen aufgebaut; die anonymisierten Röntgenbilder dieser Datenbasis wurden allesamt von verschiedenen zahnmedizinischen Experten unabhängig voneinander analysiert. Natürlich ruhen wir uns auf dem Erreichten nicht aus, sondern entwickeln unsere Anwendung kontinuierlich weiter und verbessern sie ständig.
Warum eignet sich KI so gut für Analyse von Röntgenbildern? Das hat mit der Tatsache zu tun, dass Röntgenbilder aus Pixeln mit unterschiedlichen Graustufen bestehen; das Spektrum reicht dabei von Weiss bis Schwarz. Computer sind nun in der Lage, je nach Auflösung des Bildes bis zu viertausend unterschiedliche Graustufen zu erkennen. Zum Vergleich: Ein trainiertes menschliches Auge kann rund 45 Graustufen wahrnehmen. Daher haben wir unsere computergestützte Analyse als ein Hilfsmittel für Zahnärzte konzipiert: Mit ihrem scharfen Auge und ihrer Erfahrung in Kombination mit unserer technologischen Stütze können sie im Sinne ihrer Patienten noch bessere Leistungen erbringen. Unser zentraler Antrieb besteht darin, den Menschen optimal durch die Maschine zu unterstützen. Unsere Software tut dies, indem sie Strukturen und Anomalien mit einer gleichbleibenden Konstanz erkennt, welche dann automatisiert dokumentiert werden können. Durch die Vorteile der computergestützten Standardisierung und den Erfahrungswerten des Menschen, welcher die IstSituation bewerten und interpretieren kann, wird es möglich, den Fokus auf die Prophylaxe zu legen. Dies ist auch im Interesse der Patienten. Natürlich bleiben Therapieentscheidungen weiterhin ausschliesslich den Zahnärzten vorbehalten. Und nicht nur im Behandlungszimmer sorgt unsere Lösung für eine Verbesserung der Prozesse, sondern auch im Empfangszimmer.
Wie kommt Ihre Software dort zum Tragen?
In Praxen gibt es eine Vielzahl an Anbietern von Hard- und Software. Für uns ist es wichtig, dass unser Produkt einfach in der Handhabung sein muss und direkt in die bestehende Softwarelösungen integriert ist. Wir erkennen das Potenzial einer direkten Integration sowohl mit Hardware- als auch Software-Anbietern. Durch unsere Erfahrungen haben wir festgestellt, dass eine enge Integration für Zahnärzte einen echten Mehrwert schaffen kann, indem sie Zeit gewinnen
Die Herausforderung in unserem Fall bestand darin, dass es keine öffentlich verfügbaren Datensätze gab. Die gesamte Datenbasis musste zuerst in Zusammenarbeit mit mehreren Zahnarztpraxen und Hochschulen aufgebaut werden. Bevor wir damit beginnen konnten, liessen wir unser Vorhaben durch die medizinische Ethikkommission prüfen. Um die geltenden Vorschriften bezüglich der Verarbeitung persönlicher Gesundheitsdaten einzuhalten, anonymisierten wir sämtliche Röntgenaufnahmen zweifach. Dadurch können wir sicherstellen, dass man keine Rückschlüsse auf die Herkunft der Bilder ziehen kann. Ausser dem Röntgenbild gehen zudem keine weiteren Patientendaten an Nostic. Bei unseren Kunden stellen wir fest, dass es gut aufgenommen wird, dass wir bewusst auf die Erhebung von Patientendaten verzichten und sämtliche Daten in der Schweiz sowie in Deutschland verarbeitet werden.
Weitere Informationen unter: www.nostic.ch
Über die Nostic Solutions AG Nostic revolutioniert die zahnmedizinische Versorgung durch innovative Lösungen. Mit ihrer Technologie wird die Kommunikation mit den Patienten effizienter und die Dokumentation deutlich einfacher. Ganz nach dem Motto: Sehen ist verstehen. Das Nostic-Team setzt sich zusammen aus Fachleuten der zahnmedizinischen Forschung und Praxis. Dazu kommen Know-how in den Bereichen IT und Deep Learning. Gesamthaft flossen über 140 Jahre zahnmedizinische Erfahrung in die Produkteentwicklung mit ein – und die Zusammenarbeit mit Hochschulen stellt sicher, dass man stets auf dem neuesten Stand bleibt.
Standortförderung Baselland • Brandreport 5
Die Region am Dreiländereck gehört zu den wichtigsten Ideenschmieden der Schweiz. Und nicht nur im Bereich Life Sciences ist Basel führend; auch im Feld der Digitalisierung nimmt man zunehmend eine Pionierrolle ein. Eine Schlüsselrolle dabei spielt die Standortförderung Baselland in ihrer Funktion als Brückenbauerin und Vernetzerin.
Herr Kübler, wie positioniert sich die Region Basel im nationalen und internationalen Vergleich als Innovationsstandort? Hier lohnt sich ein Blick aus der Vogelperspektive: Die Schweiz gehört zu den innovativsten Ländern der Welt, was regelmässig durch diverse Rankings und Indices bestätigt wird. Im innerschweizerischen Vergleich wiederum verfügt die Region Basel über verschiedene Qualitäten, die sie auszeichnen. So schneiden wir unter anderem im relevanten UBS-Ranking zur Standortqualität äusserst gut ab und dürfen uns eines positiven Ausschlags bei der Innovationskraft rühmen. Da die Schweiz ein internationaler Innovations-Topplayer ist und wir innerhalb der Schweiz ein Innovations-Powerhouse darstellen, ist es im weltweiten Vergleich um die Region Basel also sehr gut bestellt (lacht). Das lässt sich natürlich stark auf den Umstand zurückführen, dass unser regionaler Wirtschaftsraum im Life Sciences Cluster enorm stark ist: Wir verfügen über 800 Firmen in diesem Bereich, können auf führende Forschungsinstitutionen wie die Uni Basel oder einen Ableger der ETH Zürich zählen und stechen überdies mit Innovationstreibern wie Swiss TPH, der Fachhochschule Nordwestschweiz sowie einer Niederlassung des Forschungszentrums CSEM hervor. Hinzu kommen verschiedene Initiativen und Aktivitäten, insbesondere in Arlesheim, unter anderem rund um Quantencomputing. Diese Bemühungen sind Teil von «uptownBasel», einem Kompetenzzentrum für Industrie 4.0, welches auf einer Fläche von 70 000 Quadratmetern die Innovationstreiber zukunftsträchtiger Technologien zusammenbringt. Sie sehen: Es geschieht enorm viel Innovatives im Baselbiet sowie im ganzen Wirtschaftsraum Basel. Welche Rolle spielt die geografische Lage im Dreiländereck für die wirtschaftliche Entwicklung und Innovationskraft der Region?
Diese strategisch günstige Lage ist sicherlich ein weiterer Motor, der die hiesige Innovationskraft befeuert. Da hier drei Kulturkreise zusammenkommen, entsteht ein sehr offener Umgang. Der hohe Expatanteil fördert die hohe Dynamik der Basel Area ebenfalls. Dieser besondere Spirit ist auch historisch gewachsen, schliesslich wäre die hiesige Life Sciences ohne Einflüsse aus anderen Regionen weder in der Gründerzeit noch heute denkbar.
Wir wollen unsere Prozesse nicht einfach unreflektiert digitalisieren, sondern die Chance nutzen, deren Sinnhaftigkeit zu hinterfragen und sie gegebenenfalls zu vereinfachen und effizienter zu gestalten.
– Thomas Kübler, Leiter Standortförderung Baselland
Welche Massnahmen hat die Standortförderung Baselland ergriffen, um das Innovationsökosystem in der Region zu stärken? Hier sind wir auf mehreren Ebenen tätig. Wir haben zusammen mit unseren Kollegen aus Basel-Stadt und Jura die kantonale Standortförderung mit einer Promotions- und Innovationsförderagentur verbunden. Der Verein Basel Area Business & Innovation wird gemeinsam von den drei Kantonen Baselland, Baselstadt sowie Jura getragen und bildet ein äusserst schlagkräftiges Instrument. Aus diesem Set-up ergeben sich diverse Synergieeffekte. Dass wir vor rund zehn Jahren beschlossen haben, die Standortpromotion und somit das Ansiedlungsgeschäft sowie die Innovationsförderung unter einem Dach zu bündeln und gemeinsam voranzutreiben, zahlt sich heute mehrfach aus. Denn dadurch sind wir in der Lage, interessierten Unternehmen und Organisationen «aus einer Hand» Zugang in das umfassende Innovationsökosystem Basel Area zu bieten. Zu den zentralen Pfeilern dieses Ökosystems gehört unter anderem BaseLaunch – ein global tätiger BiotechAkzellerator, der als Beschleuniger für erstklassige Ideen fungiert. Auch Day One ist hier erwähnenswert. Die Initiative gestaltet die Zukunft des Gesundheitswesens mit, indem sie den digitalen Wandel in Europas führendem Zentrum für Gesundheitswesen und Biowissenschaften beschleunigt. Und zu guter Letzt möchte ich I4Challenge erwähnen, das gezielt Start-ups mit lokalen Unternehmen verknüpft, um reale Bedürfnisse zu erfüllen und die Industrie 4.0 mitzugestalten. Ein weiteres Erfolgsgeheimnis der Region Basel besteht darin, dass nicht nur Unternehmen und Behörden im Interesse der Region zusammenspannen, sondern sich auf private Investoren hierfür engagieren, wie beispielsweise in Arlesheim im Rahmen der Aktivitäten von uptownBasel. Die Behörden erfüllen eine wichtige Funktion bei der Standort- und Innovationsförderung. Wie aber stellen Sie sicher, dass die öffentliche Hand selbst innovationstechnisch nicht stagniert?
Natürlich ist es uns ein wesentliches Anliegen, die
digitale Transformation auch in der Verwaltung zu ermöglichen und zu nutzen. Das geht vielleicht weniger dynamisch als im privaten Sektor vonstatten, doch wir treiben die Transformation gezielt mit dem Projekt «BL Digital +» voran. Wichtig hierbei: Wir wollen unsere Prozesse nicht einfach unreflektiert digitalisieren, sondern die Chance nutzen, deren Sinnhaftigkeit zu hinterfragen und sie gegebenenfalls zu vereinfachen und effizienter zu gestalten. Die Kunden, seien es Privatpersonen oder Unternehmen, sollen in der Priorisierung eine Rolle haben und das vielleicht Wichtigste: Digitale Transformation ist ohne einen entsprechenden Kulturwandel nicht möglich. Welche Rolle spielen die hiesigen Bildungsstätten dabei, die digitalen Skills zu fördern?
Eine bedeutende – auf allen Schulstufen. So ist es meines Erachtens beispielsweise wichtig, dass die Fachhochschulen sicherstellen, dass nicht nur die Fachexpertise ihrer Absolventinnen und Absolventen geschärft wird, sondern auch ihre digitalen Kompetenzen. Darum sind wir enorm glücklich, dass unter anderem bei der FH Nordwestschweiz im Bereich Life Sciences die digitalen Kompetenzen so gross sind und in verschiedenen Projekten etwa mit BioTechnologie und mechanischem Fachwissen kombiniert werden.
Basel ist bekannt als Zentrum der Life Sciences. Wie unterstützt die Standortförderung Baselland die Weiterentwicklung dieses Sektors?
Dieser Industriezweig weist eine so hohe Eigendynamik auf, dass wir gar keine aktive Förderung betreiben müssen (lacht). Was wir aber natürlich tun und was zu den eigentlichen Aufgaben des Staates gehört, ist, passende Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Akteure in diesem Feld ihre Ideen und Ansätze optimal entfalten können. Ein spannendes Beispiel für die Zusammenarbeit in diesem Bereich stellt der bereits angesprochene
BaseLaunch Accelerator dar: Hierbei handelt es sich um ein Private-Public Partnership, wobei der Staat den Betrieb der Plattform finanziert, während die Finanzen für die Unterstützung der ausgewählten Projekte durch die Privatwirtschaft erfolgt. Und auch die Selektion der Projekte erfolgt durch Fachleute aus der Branche. Wir von der Standortförderung Baselland und Basel sahen und sehen uns hier vornehmlich in einer impulsgebenden Rolle. Sprechen wir von den langfristigen Impulsen: Welche künftigen Ziele verfolgen Sie mit der Standortförderung Baselland? Ich bin der Ansicht, dass sich das Verschmelzen der digitalen Transformation mit Unternehmen fortsetzen wird und Zukunftstechnologien wie KI, Quantencomputing und Co. zu enormen Durchbrüchen führen werden – zum Beispiel im Feld der personalisierten Medizin. Wir als staatliches Organ müssen unsererseits definieren, wo und wie wir aktiv sein müssen, um die Innovationen, die im Rahmen dieser Entwicklung entstehen, zu fördern. Genauso müssen wir auch festhalten, wo wir uns nicht einmischen und den Dingen ihren Lauf lassen werden. Beide Aspekte, das gezielte Handel sowie das bewusste Nicht-Eingreifen, sind wesentlich.
Weitere Informationen unter: www.economy-bl.ch
Über die Standortförderung Baselland Die Standortförderung Baselland ist die zentrale Anlauf- und Kontaktstelle für alle Anliegen von Unternehmen. Sie operiert überdirektional und vertritt die Wirtschaftsinteressen in der Verwaltung, unterstützt und berät Firmen bei der Areal- und Immobiliensuche, Gründungen, Wirtschafts- und Standortfragen und setzt sich dafür ein, dass Unternehmen optimale Rahmenbedingungen für die Entwicklung ihrer Geschäftstätigkeit vorfinden. Gemeinsam mit ihren Partnern und Netzwerken bietet die Standortförderung Baselland einen kompetenten und kostenlosen Rundum-Service.
Seit mehr als 30 Jahren treibt die Nimbus AG mit ihren Lösungen die Digitalisierung des Shareholdermanagements voran. Hierfür ist nebst technischem Know-how vor allem eine kooperative, zukunftsgerichtete Firmenkultur wichtig. Wie kultiviert man diese bei der Nimbus AG – und wie stellen ihre Führungskräfte sicher, dass alle am gleichen Strick ziehen?
Die Nimbus AG tickt anders. Das wird auch durch ihren Standort augenfällig: Das Software- und ICT-Unternehmen hat seinen Hauptsitz nicht in einem Businesspark in der City, sondern ist in Ziegelbrücke in einem ehrwürdigen Altbau zu Hause. «Diese Verwurzelung ist uns wichtig und die Berge sehen wir als Symbol für Beständigkeit und Resilienz», erklärt Nicole Stucki, verantwortlich für Corporate Communications bei der Nimbus AG. Ihre eigene Verwurzelung mit dem Unternehmen ist ebenfalls stark: Als Tochter des Firmengründers Hansjörg Stucki wuchs sie mit der Nimbus AG auf und unterstützte mehrere Jahre an der Front das Team während der GV-Saison. Heute bringt sie ihre Fähigkeiten auf mehreren Ebenen ins Familienunternehmen ein.
Der Teamgeist ist einzigartig. Dieses WirGefühl macht uns aus und bildet die Grundlage dafür, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter diese Topleistung erbringen kann.
– Nicole Stucki, Verantwortlich für Corporate Communications Nimbus AG
Kunden anstehen, wird dieser Zusammenhalt, diese Resilienz, aufs Äusserste beansprucht. Inwiefern wird der Zusammenhalt denn gefordert?
Nicole Stucki: Seit mehr als 30 Jahren unterstützen wir Unternehmen und Verbände dabei, ihre Shareholderangelegenheiten zu organisieren sowie einen optimalen Austausch mit ihren Teilhaber:innen zu pflegen. Wir tun dies mit innovativen und sicheren digitalen Lösungen für die Aktienregisterführung. Zudem planen und führen wir auch Generalversammlungen durch, bei denen unsere selbst entwickelten elektronischen Mittel zum Einsatz kommen. Bei diesen GVs handelt es sich um Grossevents, die eine enorme Relevanz für die durchführende Organisation haben. Dementsprechend hoch sind sowohl der Stresspegel als auch die technischen Anforderungen während der Veranstaltung. Wir von der Nimbus AG bringen da Ruhe, Verlässlichkeit und Planbarkeit rein. Wie gelingt Ihnen das?
Frau Stucki, was zeichnet die Nimbus AG für Sie aus?
Nicole Stucki : Der Teamgeist ist einzigartig. Dieses Wir-Gefühl macht uns aus und bildet die Grundlage dafür, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter diese Topleistung erbringen kann. Die Produkt- und Servicequalität, für welche die
Nimbus AG bekannt ist, kann kein CEO, kein CTO und kein CFO allein aufbringen. Dies ist nur durch gemeinsame Anstrengungen, eine gemeinsam getragene Vision sowie eine gemeinsam gelebte Kultur möglich. Und genau auf diese Aspekte legen wir bei Nimbus Wert. Spätestens dann, wenn die grossen Generalversammlungen unserer
Nicole Stucki: Indem wir darauf achten, während der Eventvorbereitungen sichtbar zu sein und Präsenz zu markieren – am Tag X dann aber diskret im Hintergrund agieren und uns nicht in den Vordergrund stellen. Das ist auch deshalb möglich, weil wir mit den Unternehmen, Verbänden und Gemeinden, die auf unsere Lösungen setzen, stets auf Augenhöhe arbeiten.
Dieses partnerschaftliche Arbeiten auf Augenhöhe, dafür steht auch Entwicklungsleiter und Geschäftsleitungsmitglied Daniel Stucki. Mit seiner technischen Expertise war der CTO massgeblich daran beteiligt gewesen, die Anwendungen und Produkte der Nimbus AG in die Moderne zu überführen und kontinuierlich auf einem aktuellen technischen Stand zu halten.
Entwicklungsleiter und Geschäftsleitungsmitglied
Herr Stucki, Ihre ersten Berufserfahrungen konnten Sie im Familienbetrieb der Nimbus AG machen, danach folgten mehrere «Wanderjahre». Was gab 2019 Anlass zur Rückkehr?
Daniel Stucki: Ich konnte mir während meiner Wanderjahre einen Einblick in verschiedene Konzerne und Organisationen verschaffen – und
Vereinfachen, konsolidieren, sowie den Fokus auf benutzerfreundliche Anwendungen legen – so lauteten meine Schwerpunkte während dieser Zeit.
– Daniel Stucki, Entwicklungsleiter und Geschäftsleitungsmitglied Nimbus AG
gelangte letztlich zum Schluss, dass die dort vorherrschenden Prozesse nicht zu mir passen. Zudem hatte ich nie den Link zur Nimbus AG verloren, sondern immer wieder während der «High-Season» der GVs ausgeholfen. Irgendwann keimte in mir die Idee heran, mit meinen neuen Eindrücken sowie meinem erweiterten Know-how «back to the roots» zu gehen und diese Fähigkeiten wieder für die Kunden der Nimbus AG einzusetzen. Und genau das tue ich heute, mit viel Elan und Motivation! Was waren die ersten Themen, die Sie angepackt haben?
Ich nutzte meinen technischen Blickwinkel, um unsere Softwareentwicklung «State of the Art» zu machen. Vereinfachen, konsolidieren, sowie den Fokus auf benutzerfreundliche Anwendungen legen – so lauteten meine Schwerpunkte während dieser Zeit. Auf diesem Fundament bauen wir seither weiter auf.
Eine fühlbare Präsenz, die sich diskret im Hintergrund hält – bei der Nimbus AG kommt diese Rolle Firmengründer Hansjörg Stucki zu. Obschon er das operative Geschäft an die nächste Generation abgegeben hat, prägt seine Handschrift das Unternehmen noch immer. Stucki gründete das Unternehmen 1991 aus dem Bestreben heraus, sein Fachwissen sowie seine Erfahrung im Bereich der Aktienregisterführung sinnstiftend für seine Kundschaft einzusetzen. In diesem Feld war er bereits seit 1982 tätig gewesen. 1993 erreichte die Nimbus AG einen Meilenstein mit der Etablierung einer elektronischen Schnittstelle zu SECOM, dem Wertschriftenabwicklungssystem der SIX SIS AG. Nur ein Jahr später wurde mit dem erstmaligen Einsatz von «Nimbus GV» erneut Neuland betreten. Man darf mit Fug und Recht behaupten, dass Hansjörg Stucki und die Nimbus AG wesentlich zur Digitalisierung des Shareholdermanagements in der Schweiz beigetragen haben.
Herr Stucki, Ihre Tochter ist als verantwortliche Corporate Communications im Unternehmen tätig und Ihr Cousin, Daniel Stucki, amtet als CTO. Welche Rolle spielen Sie im heutigen Betrieb?
Hansjörg Stucki : Ich verwende hierfür gerne das Wort «Glucode». Dieses setzt sich wohl aus den Begriffen Glue (Leim) und Code zusammen. Vereinfacht ausgedrückt steht der Glucode für das Bindemittel, das ein Unternehmen unter der Oberfläche zusammenhält. Konkret versuche ich, dieser Rolle mit meiner unaufgeregten und verlässlichen Art gerecht zu werden. Die Geschäftsleitung von heute, aber auch alle anderen Mitglieder des Nimbus-Teams, können auf meine Erfahrung, meinen Durchblick, meine Umsetzungsstärke und Beharrlichkeit zählen. Damit trägt meine Präsenz ebenfalls dazu bei, dass wir mit technischen Innovationen für unsere Kunden Sicherheit und Resilienz im Shareholdermanagement garantieren können – und wir gleichzeitig selbst als Unternehmen resilient und «zukunftssicher» aufgestellt sind.
Resilienz wird als die Fähigkeit von Unternehmen bezeichnet, auf Veränderungen und Krisen nicht nur reagieren zu können, sondern gestärkt daraus hervorzugehen. Wie hilft die Nimbus AG ihren Kunden dabei, resilient zu sein? Hansjörg Stucki : Das Beispiel der GV zeigt, wie wir Schulter an Schulter mit unseren Kunden agieren, um komplexe und wichtige Veranstaltungen erfolgreich über die Bühne zu bringen. Doch auch unsere «Lösungs-Suite» liefert hierfür ein ideales Sinnbild: Darin vereinen wir unsere Erfahrung sowie unsere technische Kompetenz zu einer gesamtheitlichen Lösung. Konkret umfasst die Suite die Führung des Aktienregisters, die Erfassung der Vollmachten und Weisungen an den unabhängigen Stimmrechtsvertreter für die
Und da wir über ein hervorragendes Team in der Kundenbetreuung und der Softwareentwicklung verfügen, können wir die individuellen Bedürfnisse unserer Kunden innert kürzester Zeit in unsere Software aufnehmen.
– Hansjörg Stucki, Firmengründer Nimbus AG
künftigen Chancen ergeben sich aus neu aufkommenden Technologien wie KI und Co.? Solche und ähnliche Fragen stehen dabei im Vordergrund und sorgen dafür, dass wir Veränderungen nicht als Herausforderung, sondern als Chance sehen.
Weitere Informationen unter: www.nimbus.ch
Generalversammlung und das Erfassen der Stimmabgaben mit unserem VotingSystem. Alle diese Aspekte werden in einem praktischen Gesamtpaket vereint. Und da wir über ein hervorragendes Team in der Kundenbetreuung und der Softwareentwicklung verfügen, können wir die individuellen Bedürfnisse unserer Kunden innert kürzester Zeit in unsere Software aufnehmen. Diese Agilität ist auch ein wesentlicher Grund dafür, dass wir mehr als drei Jahrzehnte lang in einem sich ständig verändernden Markt agieren, den Standard setzen und gedeihen konnten. Denn trotz unserer von Technologie getriebenen Tätigkeit verlieren wir nie den «Faktor Mensch» aus den Augen.
Nicole Stucki: Die Bedürfnisse unserer Kunden zu kennen, ist dafür enorm wichtig. Doch damit nicht genug, denn auch die Bedürfnisse unserer Teammitglieder sind für uns von zentraler Bedeutung. Der Arbeitsmarkt war schon immer im Wandel, jeder bewegt sich weiter und so sind die Anforderungen heute klar anders als noch zu Beginn der Firmengründung. Diese Herausforderungen sehen wir als Anreiz, auch unsere Arbeitskultur zu reflektieren und visionär voranzugehen. Die Reise geht immer weiter und wenn wir beständig sein möchten, müssen wir den Bedürfnissen unserer Teams heute und morgen Rechnung tragen.
Der Fachkräftemangel beschäftigt viele Führungskräfte. Wie sieht es bei Ihnen mit dem Fachnachwuchs aus?
Daniel Stucki : Erfreulicherweise sind in diesem Jahr viele junge Leute zu uns hinzugestossen. Sie bringen frischen Wind in unseren Betrieb und werden von uns möglichst frühzeitig in unsere Abläufe integriert. Wir sind der Ansicht, dass man «den Jungen» rasch Verantwortung und Teilhabe gewähren muss, damit sie sich mit Elan in die Firmenprozesse einbringen. Das bedingt auch, dass wir auf «Gärtlidenken» verzichten und bewusst den Austausch zwischen den Teams sowie den Mitarbeitenden fördern.
Hansjörg Stucki: Ein weiterer Vorteil der Nimbus AG, der ebenfalls unsere Resilienz stärkt: Wir verfügen über «stille Personalreserven» – Pensionierte, die uns gerne punktuell unterstützen, zum Beispiel bei der Durchführung von GVs. Dass wir auf deren Know-how und ihre Erfahrung zählen dürfen, ehrt uns und zeigt, dass wir über eine gesunde Firmenkultur verfügen. Wir legen als Firma sowohl auf die Inputs der jungen als auch der älteren Teammitglieder Wert und fordern von ihnen auch strategisches Mitdenken: Wie können wir GVs noch effizienter durchführen? Welche Services würden unsere Lösungs-Suite noch besser machen? Und welche
Über die Nimbus AG
Die im Glarnerland beheimatete Nimbus AG unterstützt Organisationen dabei, ihre Shareholderangelegenheiten effizient und sicher zu organisieren sowie einen optimalen Austausch mit ihren Teilhaber:innen zu pflegen. Das Nimbus-Team teilt sich in drei Sparten auf: die Softwareentwicklung, die Informations- und Kommunikationstechnik sowie den Kundenservice. Im Solution-Team werden die Softwarepakete entwickelt und kontinuierlich den Anforderungen des Marktes angepasst. Die ICT sorgt für den Betrieb der redundanten Rechenzentren, die Sicherung der Daten und die Wartung der Systeme. Das Service-Team wiederum betreibt die Nimbus Lösungs-Suite für die Kunden im Outsourcing oder ist Ansprechpartner bei Fragen zur Eigenanwendung.
Einige Meilensteine der Nimbus AG im Überblick
Jahr Ereignis
1991
Die Nimbus AG wird gegründet. Hansjörg Stucki bringt als Gründer seine zehnjährige Erfahrung der digitalen Aktienregisterführung in das Unternehmen ein.
2004 Das Nimbus VotingSystem wird unentbehrlicher Helfer für die schnelle und exakte Ermittlung der Abstimmresultate an der Generalversammlung.
2013 Die Nimbus-Plattform ShApp wird für die Umsetzung der Minder-Initiative etabliert.
2019 Daniel Stucki kommt nach seinen Wanderjahren in die Nimbus zurück und wird in die Geschäftsleitung berufen.
2020 Trotz Pandemie können alle NimbusKunden ihre GV ordentlich durchführen. Weil die Nimbus-Plattform ShApp alle Erfordernisse der COVID-Verordnung für die Durchführung einer GV in der Pandemiesituation erfüllt, ermöglicht Nimbus einer stattlichen Anzahl Neukunden die rechtskonforme Durchführung ihrer GV.
2021 Die Nimbus AG führt ihr Informationssicherheits-Management-System (ISMS) ein und ist nun nach dem ISO 27001 Standard zertifiziert.
Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung wird die Eigentümerschaft neu geregelt. Der Alleineigentümer Hansjörg Stucki macht seine drei Töchter und seinen Cousin Daniel Stucki zu Miteigentümern.
2023 Die erste virtuelle GV eines an der SWX kotierten Weltkonzerns wird mit der Nimbus-Plattform erfolgreich durchgeführt.
In einer zunehmend dynamischen und komplexen Geschäftswelt reicht es für Führungskräfte nicht mehr aus, sich auf herkömmliche Schulungsmethoden zu verlassen. Stattdessen ist kontinuierliches Lernen erforderlich, um auf neue Herausforderungen vorbereitet zu sein. Hier setzt
T-Learning an – ein innovatives Lernmodell, das auf die Entwicklung von Führungskräften spezialisiert ist, indem es den Ansatz des transformationalen Lernens in den Mittelpunkt stellt.
Drei Phasen des Lernens
Der Lernprozess von Führungskräften kann in drei zentrale Phasen unterteilt werden:
1. Wissenserwerb: Wissen wird durch Lesen, Beobachten und praktische Übungen aufgenommen. Dabei spielen unterschiedliche Lerntypen sowie individuelle Faktoren wie Motivation und Vorwissen eine entscheidende Rolle.
Das übergeordnete Ziel von T-Learning besteht darin, Führungskräfte zu befähigen, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv an der Gestaltung dieser mitzuwirken.
Anwendung des Gelernten in der Praxis für eine höhere Effizienz und Wirksamkeit der Trainings. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das nachhaltige Lernen durch regelmässige Feedbackprozesse. Ein integriertes 360-Grad-Feedback ermöglicht es, die Fortschritte der Führungskräfte kontinuierlich zu evaluieren. Dies fördert nicht nur die persönliche Weiterentwicklung, sondern steigert auch den langfristigen Erfolg der gesamten Organisation. Dank dieser Methodik wird gewährleistet, dass Führungskompetenzen gezielt optimiert und Schwächen frühzeitig erkannt und behoben werden.
3. Verhalten: Der letzte Schritt ist die praktische Umsetzung des Gelernten in realen Lebens- und Arbeitssituationen. Hier wird neues Wissen getestet und in die bestehende Wissensbasis integriert.
T-Learning als Weiterbildungsstrategie
T-Learning vereint diese Phasen in einem integrativen Ansatz, der Onlinekurse, Fachcoachings und Praxistrainings kombiniert. Dieser Ansatz schafft eine flexible und dennoch strukturierte Lernumgebung, die Führungskräften nachhaltige Entwicklungsmöglichkeiten bietet:
2. Reflexion: Das erworbene Wissen wird mit den persönlichen Erfahrungen abgeglichen und kritisch hinterfragt. Dies fördert die Vertiefung des bestehenden Wissens und schafft Raum für neue Erkenntnisse.
Brandreport • Percoms AG
I– Onlinekurse: Diese bieten Führungskräften die Freiheit, Wissen in ihrem eigenen Tempo zu erwerben, ohne an Ort und Zeit gebunden zu sein. Interaktive Inhalte halten die Motivation hoch und ermöglichen eine personalisierte Lernerfahrung. Regelmässige Feedbackschleifen und Coachings unterstützen die Teilnehmenden, damit Selbstdisziplin und Lernerfolg gewährleistet bleiben.
– Fachcoaching: Durch gezielte Onlinecoachings werden die Führungskräfte angeleitet, theoretisches Wissen mit ihren praktischen Führungserfahrungen zu verknüpfen. Diese Sessions fördern tiefere Selbstwahrnehmung und erweitern die Handlungsfähigkeit im beruflichen Kontext. Coaches mit fundierter Expertise begleiten die Reflexionsphasen und sichern so den Transfer von Theorie in die Praxis.
– Praxistraining: T-Learning legt grossen Wert auf Praxisnähe. In simulationsbasierten Übungen, die von professionellen Schauspielern dargestellt werden, können die Führungskräfte ihre neu erworbenen Fähigkeiten direkt anwenden und erhalten sofortiges, wertvolles Feedback. So wird das theoretische Wissen in praktische Führungskompetenzen überführt.
Ressourcenoptimierung und Nachhaltigkeit Ein entscheidender Vorteil von T-Learning liegt in der ressourcenschonenden Durchführung. Durch die Onlineelemente wird der Bedarf an Reisezeit und -kosten minimiert, und Führungskräfte können ihre Weiterentwicklung flexibel in den Arbeitsalltag integrieren. Gleichzeitig sorgt die kontinuierliche
Transformationale Führung durch T-Learning Das übergeordnete Ziel von T-Learning besteht darin, Führungskräfte zu befähigen, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern aktiv an der Gestaltung dieser mitzuwirken. Durch die Entwicklung von Kompetenzen, die auf Vorbildfunktion, Vertrauensbildung und Motivation durch eine inspirierende Vision basieren, trägt T-Learning zur Etablierung einer nachhaltigen und zukunftsorientierten Führungskultur bei. Diese Prinzipien stehen im Einklang mit den Grundsätzen der transformationalen Führung, die als Schlüssel zu langfristigem Unternehmenserfolg betrachtet wird. Durch die Kombination von Wissenserwerb, Reflexion und praktischer Anwendung bietet T-Learning eine umfassende und agile Lösung, die Führungskräfte in einem sich ständig wandelnden Geschäftsumfeld stärkt. Zudem optimiert T-Learning den Ressourceneinsatz, indem es Flexibilität mit praktischer Effizienz verbindet – ein Ansatz, der sowohl die Führungskultur als auch die betriebliche Performance langfristig fördert.
Text Mario Müller-Rottmann
Leadership neu gedacht: Die Zukunft der Führungskräfteentwicklung
n einer zunehmend komplexen und globalisierten Geschäftswelt stellt sich die Frage: Wie können Führungskräfte langfristig erfolgreich und effizient agieren? Percoms hat ein Leadership-Programm entwickelt, das den Anforderungen der modernen Unternehmenswelt gerecht wird. In diesem Programm wird ein flexibles, vom Unternehmen anpassbares E-Learning mit Coaching von Führungscoaches und praxisnahen Trainingseinheiten kombiniert. Es ermöglicht den Führungskräften, ihre persönlichen Stärken weiterzuentwickeln und gleichzeitig die Bedürfnisse ihres Teams besser zu verstehen und zu erfüllen.
Das Programm verbindet fundiertes Fachwissen mit sechs individuellen Coaching-Sitzungen, die gezielt auf die Herausforderungen des Berufsalltags eingehen. Ein hybrider Ansatz aus einem Onlinekurs mit neun Modulen, Webinaren und realitätsnahen Praxistrainings bietet den Führungskräften die Möglichkeit, ihre Führungskompetenzen effizient und ressourcenschonend zu stärken. Die Unternehmung kann eigene Workshops in Form von Kulturtagen einbauen. So wird nicht nur die Produktivität im Unternehmen gesteigert, sondern auch eine nachhaltige Führungskultur etabliert.
Teamtandem Leadership Lehrgang Percoms AG
1. Monat LEADERSHIP ENTWICKELN
2. Monat VERTRAUEN AUFBAUEN
3. Monat TEAM BILDEN
4. Monat KOMMUNIKATION PFLEGEN
5. Monat KONFLIKTE LÖSEN
6. Monat RESULTATE ERREICHEN
7. Monat LÖSUNGEN FINDEN
8. Monat WESENTLICHES FOKUSSIEREN
9. Monat MENSCHEN ANLEITEN
Kulturtag Werte I
Kulturtag Werte I
Praxisorientierte Übungen mit Schauspieler:innen mit sofortigem Feedback – Entwicklung einer nachhaltigen Führungskultur durch moderne Führungsansätze Führung neu zu denken bedeutet, mehr als nur Wissen zu vermitteln – es bedeutet, Führungskräfte dabei zu unterstützen, die Prinzipien der transformationellen Führung zu leben und aktiv zur Zukunft ihres Unternehmens beizutragen. Weitere Informationen unter: percoms.ch
Abschluss des Trainings
Durch den strukturierten Mix aus Selbstreflexion, 360-Grad-Feedback und aktiver Anwendung in der Praxis wird eine tiefergehende Entwicklung der Führungspersönlichkeit gefördert. Der LeadershipLehrgang unterstützt Führungskräfte dabei, nicht nur Entscheidungen zu treffen, sondern als Vorbilder zu agieren und Vertrauen zu schaffen – wesentliche Aspekte einer modernen Führungskultur. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, die Führungskraft zu befähigen, ihre Teams erfolgreich zu leiten und auf Veränderungen flexibel zu reagieren.
Arbeitsalltag anzuwenden, ohne dass dies zulasten der Produktivität geht. Zudem wird durch simulationsbasierte Übungen und individuelle Coachings eine praxisnahe und nachhaltige Wissensvermittlung garantiert.
Führungskräfte, die an diesem Training teilnehmen, profitieren von einem ressourceneffizienten Modell, das ihnen erlaubt, das erworbene Wissen direkt im
Key-Highlights des Kurses: – Flexibles E-Learning, orts- und zeitunabhängig – Individuelle Coachings zur Reflexion und gezielten Weiterentwicklung
Mario Müller-Rottmann ist seit über 20 Jahren im Bereich der Führungsentwicklung und Kaderselektion tätig. Als Executive MBA der HSG steht er für Objektivität, Transparenz und Nachhaltigkeit in der Führung. Sein Ziel: durch massgeschneiderte Leadership-Programme Unternehmen dabei zu unterstützen, eine zukunftsfähige Führungskultur zu etablieren.
«Wer mitredet, soll auch mithandeln und mittragen»
Die Olma Herbstmesse steht als beliebtes Volksfest der Schweiz für Tradition und Identität. Die Olma Messen St.Gallen AG, welche jährlich rund 140 Messen, Events und Kongresse organisiert, verfolgt ambitioniertere Ziele: Sie will der gesamten Ostschweiz und darüber hinaus eine Innovationsplattform bieten und die Wahrnehmung der Region nach aussen stärken. Die treibende Kraft hinter dieser Vision ist
Was zeichnet ihren Leadershipansatz aus?
Frau Bolt, Sie haben die Führung der Olma Messen direkt zu Beginn der Pandemie übernommen. Welches waren die grössten Herausforderungen, die sich durch dieses Timing ergaben? Wie Sie sich sicher vorstellen können, standen wichtige Themen wie Finanzen, Ressourcen und Zukunftssicherung in meinem Fokus – dies in einem sich stark wandelnden Markt. Doch trotz dieser brennenden «externen» Faktoren musste ich insbesondere zu Beginn meiner Amtszeit auch intensiv nach innen schauen: Die Olma Messen waren bis zu diesem Zeitpunkt eine zwar erfolgreiche, aber wenig agile Organisation gewesen. Mit dem Bau der neuen St. Galler Kantonalbank Halle, die in diesem Jahr Eröffnung feierte, sowie der Umgestaltung der Genossenschaft in eine AG, sollte die Organisation in eine neue Ära geführt werden. Doch ebendiese Organisation war mehr auf Bewahren als auf Veränderung und Wandel ausgerichtet – und hatte noch nie eine Krise von solcher Tragweite zu bewältigen. Es kam also einiges zusammen bei meinem Amtsantritt ( lacht ).
Wo haben Sie zuerst angepackt?
Die oberste Priorität bestand darin, als Organisation arbeits- und handlungsfähig zu werden. Nach wenigen Monaten hatten wir uns organisatorisch umgestellt, doch während der Pandemie erhielten die Transformationsprozesse eine Zwangspause, beziehungsweise verlagerten sich auf finanzielle Herausforderungen. Dennoch haben wir einen markanten Kurswechsel vorangetrieben, um für
Eine Organisation sowie ihre Menschen müssen fähig, belastbar
und resilient sein. Auch Freude an der Veränderung und Offenheit sind entscheidend.
– Christine Bolt, CEO Olma Messen St.Gallen AG
Bau der passenden Infrastrukturen der Region ein neues Gesicht zu geben. Die Olma Messen können also viel dazu beitragen, der Ostschweiz durch Kongresse und andere Veranstaltungen neue Impulse zu verleihen. Dafür wollen und müssen wir unser konservatives Image ablegen und einen frischen, dynamischen Eindruck hinterlassen.
neue Märkte und Opportunitäten bereit zu sein. Zum Beispiel haben Bereiche wie Entwicklung und Marketing deutlich an Gewicht gewonnen. Es war auch entscheidend, die Skillsets der Mitarbeitenden richtig zu kombinieren. Dies alles mussten wir während der schwierigen Pandemiezeit regeln. Gleichzeitig stand der Verkauf still und unser finanzielles Korsett wurde stetig enger. Wir sahen uns mit der Herausforderung konfrontiert, mit «Flipflops den Mount Everest» erklimmen zu müssen. Gelungen ist uns dies unter anderem durch die Zauberformel «Hokus Fokus»: Den Fokus auf das Wesentliche richten und gleichzeitig die Magie nicht verlieren, die ein Unternehmen auszeichnet. Sprich, die Wir-Kultur und unsere Bedeutung als identitätsstiftendes Unternehmen in der Ostschweiz.
Welche Learnings konnten Sie aus dieser turbulenten Zeit ziehen?
Eine Organisation sowie ihre Menschen müssen fähig, belastbar und resilient sein. Auch Freude an der Veränderung und Offenheit sind entscheidend. In der Führung ist dabei Konsequenz essenziell. Und heute wäre ich sogar noch konsequenter. 40 Prozent der Olma Messen gehören der öffentlichen Hand, weswegen jeder Schritt kommentiert wird. Das kann dazu verleiten, sich zu viel zu
überlegen und vielleicht kleinere Schritte zu wagen, als eigentlich nötig wären. Heute würde ich manche Entscheidungen noch schneller sowie radikaler treffen – für die Sache und die Zukunft.
Hätte dies den Druck auf Sie nicht noch zusätzlich erhöht?
Ich besitze eine gute Grundenergie und habe durch Erfahrung gelernt, wie man mit Druck umgeht und gut auf sich selbst achtet. Zudem waren die Olma Messen bei meinem Amtsantritt zwar «veränderungsbedürftig», aber ich fand keineswegs einen Scherbenhaufen vor. Mir wurde eine Herausforderung gestellt – und eine enorme Chance geboten. Generell sollte man stets in Chancen denken, nicht in Problemen. Unser Entwicklungscase ist ein Beweis dafür und hat gezeigt, dass man mit den richtigen Leuten einer Organisation neues Leben sowie einen neuen Spirit einhauchen kann.
Ein derartiger Kulturwandel setzt entsprechendes Leadership voraus. Wie definieren Sie eine moderne und zeitgemässe Führung – und wie wird diese bei den Olma Messen gelebt?
Modern Leadership bedeutet für mich, die Leute in die Verantwortung zu nehmen. Wer mitredet, soll auch mithandeln und mittragen. Ich erwarte viel, gebe aber auch viel zurück. Meines Erachtens ist dies zentral, um den Mitarbeitenden aller Stufen und Bereichen Freude an der Arbeit und an der Mission zu vermitteln. Denn es ist enorm erfüllend, wenn man etwas bewirken kann. Das ist sinnstiftend und zeichnet uns aus. Und ebenfalls essenziell: Fehler zu machen und Neues auszuprobieren, ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht.
Der Bau der St. Galler Kantonalbank Halle war ein Meilenstein für die Olma Messen. Welche Bedeutung hat die Halle für das Areal und den Standort Ostschweiz?
Mein Vorgänger hat den Bau stark vorangetrieben und dabei enorme Leistungen erbracht. Die Halle steht heute als Sinnbild für Wachstum und Innovation und ermöglicht uns wie auch der gesamten Ostschweiz einen Sprung in eine neue Dimension. Dank der Halle wird unser Standort attraktiver und wettbewerbsfähiger und bietet uns die Chance, uns neu zu positionieren. Diese Möglichkeit nutzen wir. Wir tun dies mit der Intention, durch spannende Events sowie den
Der Hallenbau sowie der Umbau der Olma Messen in eine AG waren essenzielle Etappenziele zu diesem Ziel. Welche weiteren stehen an, kurz-, mittel- und langfristig? Kurz- und mittelfristig liegt unser Fokus auf der Kapitalerhöhung, um eine solide Basis für unsere ambitionierte Wachstums- und Innovationsstrategie zu schaffen. Langfristig wiederum geht es um die Arealentwicklung: Obwohl unser Areal an 300 Tagen im Jahr genutzt wird, sehen wir Potenzial, es intensiver zu nutzen. In Zusammenarbeit mit der Universität St.Gallen (HSG) diskutieren wir unter anderem das Eröffnen eines weiteren Campus und denken darüber nach, das Gelände auch vermehrt in die Höhe zu entwickeln. Dies entspricht den städtebaulichen Absichten. Sie haben vorhin die «Wir-Kultur» Ihres Unternehmens angesprochen. Wie wichtig ist diese, um die von Ihnen genannten, ambitionierten Zielsetzungen zu erreichen? Die Unternehmenskultur spielt hierfür eine absolut zentrale und grosse Rolle. Für manche Mitarbeitenden war die neue Strategie und damit die neue Erwartungshaltung der Führung zu hoch. Wenn jemand lieber auf ruhigen Gewässern paddelt, passt diese Person nicht wirklich zu uns, denn wir betreiben «Riverrafting im Sturm» (lacht). Auf diese Weise gelangen wir an neue, aufregende Ufer, wofür es Lust an der Herausforderungen sowie Freude an der Leistung braucht. Erfolge feiern und Fehler zulassen – das ist unser Motto. Weitere Informationen unter: www.olma-messen.ch
Über die Olma Messen St.Gallen Die Olma Messen St.Gallen schaffen Emotionen und bringen Menschen zusammen: Mit fünf Eigenmessen und rund 140 Veranstaltungen auf dem Gelände sorgt die Organisation für Begegnungen sowie Austausch und trägt zu einer belebten Ostschweiz bei, welche weit über die Grenzen ausstrahlt. Die Veranstaltungsprofis unterstützen ihre Kund:innen in der Eventplanung von der Konzeption bis hin zur Durchführung.
«Rendite ist essenziell – doch sie ist nicht der einzige entscheidende Faktor»
Die Finanzbranche durchläuft eine Phase von Preisdruck und Konsolidierung. In diesem dynamischen Umfeld ist die RBC BlueBay Asset Management AG seit mittlerweile zehn Jahren erfolgreich unterwegs. Ihr Erfolgsrezept? Nebst erstklassiger Markt-Expertise setzt sie vor allem auf exzellenten Kundenservice. «Fokus» wollte wissen, was diesen auszeichnet.
Herr Aebi, in diesem Jahr darf die RBC BlueBay Asset Management AG ihr Zehn-Jahre-Jubiläum feiern. Welches waren Ihres Erachtens die zentralen Meilensteine dieser Dekade?
Rückblickend kann man eigentlich jedes Jahr als Meilenstein bezeichnen (lacht). Doch als zentraler Höhepunkt sticht sicher hervor, dass die Assets stark gestiegen sind seit Eröffnung des Offices, ebenso wie die Anzahl Kundinnen und Kunden. Dann sind da natürlich auch der operative Zusammenschluss mit der RBC Gruppe sowie die stetige Vertrauensbildung im Markt zu nennen. Exzellente Reputation und erstklassigen Service sind nebst Performance wichtige Erfolgsfaktoren. Von Beginn an arbeitete man erfolgreich mit der Royal Bank of Canada zusammen. Welche strategischen Vorteile ergeben sich durch die Integration in die Bank?
BlueBay war bereits im Jahr 2010 von RBC Global Asset Management erworben worden, allerdings liess man das operative Geschäft von BlueBay zu 100 Prozent autonom laufen. Dennoch kamen vor drei Jahren Bestrebungen auf, die beiden Einheiten zu kombinieren – dies mit dem Ziel, Effizienz, Skalierbarkeit sowie Kosten zu optimieren. Daraus ergab sich eine Vielzahl von Vorteilen: grösseres Angebot an Anlagestrategien, viel bessere Brand Recognition sowie solides Vertrauen unserer Investorenschaft, da RBC eine globale Bank mit Top-Rating ist. Die Summe dieser Faktoren macht es uns möglich, in einer höheren Liga zu agieren und unsere Dienstleistung grossen institutionellen Investoren anzubieten. Einen weiteren Vorteil sehe ich in der Businesscontinuity: Als Teil einer soliden Gruppe können wir sicherstellen, dass wir operativ und finanziell auf ebenso solidem Grund stehen. Zur Veranschaulichung: BlueBay verwaltet rund 115 Milliarden USD. Als Teil der RBC Global Asset Management gehören wir einer Gruppe an, die 470 Milliarden USD verwaltet. Wie begegnen Sie dem aktuellen Konsolidierungsprozess in der Finanzbranche sowie dem steigenden Preisdruck? Sprich, welche Strategien setzen Sie ein, um
Unsere
Kunden stehen immer im Zentrum all unserer Tätigkeiten und Bestrebungen. Darum ist Servicequalität entscheidend. Erstklassiger Service beginnt lange, bevor Kunden bei uns investieren.
– Renato
Aebi,
Head of Switzerland, Legal representative RBC BlueBay Asset Management AG
Ziel, die Anlagestrategie und die jeweiligen Anbieter zu verstehen und mit Mitbewerbern zu vergleichen. Dies versetzt uns in die Lage, eine individuell optimierte Anlagelösung anzubieten. Nachdem die Investition getätigt ist und die Kunden sich für einen Assetmanager entschieden haben, ist es wichtig, ein professionelles Reporting zu gewährleisten.
Die letzte Dekade war von Meilensteinen geprägt. Wo sehen Sie RBC BlueBay Asset Management in den nächsten zehn Jahren? Trotz der vielen Highlights waren die letzten zehn Jahre nicht immer einfach. Insofern bin ich ziemlich sicher, dass die nächste Dekade genauso anspruchsvoll sein wird. Solange wir weiterhin in Mitarbeitende, Technologie und Nachhaltigkeit investieren, bin ich zuversichtlich, dass RBC BlueBay Asset Management für unsere Investorenschaft weiterhin ein solider und bewährter Partner sein wird. Weitere Informationen unter: www.rbcbluebay.com
wettbewerbsfähig zu bleiben und sich von den Mitbewerbenden abzuheben?
Dieser Trend wird sich fortsetzen und alle Marktteilnehmer werden sich anpassen müssen. Ich denke, dass wir, solange wir hohe Servicequalität und überdurchschnittliche Resultate liefern, in diesem Marktumfeld optimal positioniert sind. Und bleiben werden. Der Preisdruck hat sich allerdings etwas abgeschwächt und wir sind zuversichtlich, dass wir attraktive Produkte und ausgezeichnete Qualität offerieren können. Unserer Erfolge im Schweizer Markt bestätigen diese Einschätzung. Es gibt in unserer Branche kein Geheimrezept dafür. Natürlich sind Anlagerenditen und Konditionen wichtig, dennoch spielen viele weitere Faktoren wie nachhaltiges Investieren, exzellente Servicequalität und Kundennähe eine grosse Rolle. BlueBay richtet sich ausschliesslich an professionelle Investoren. Inwiefern spiegelt sich dies in Ihrer Anlagestrategie wider? Das ist richtig, wir bieten unsere Anlagestrategien ausschliesslich an Banken, Vermögensverwaltungen, Family Offices, Vorsorgeeinrichtungen sowie Versicherungen an. Privatkunden haben allerdings die Möglichkeit, durch ihre Hausbank in unsere Fonds zu investieren. Ich bin der Ansicht, dass dies einen grösseren Einfluss auf das operative Geschäft hat, denn dieses Kundensegment bringt einen höheren Grad an Komplexität und Spezialisierung mit sich. Das bedeutet, dass wir als Anbieter von Anlagelösungen entsprechend einen hohen Grad an Spezialisierung und Erfahrung gewährleisten müssen. Bei RBC BlueBay Asset Management beschäftigen wir über 130 Anlagespezialistinnen und
-spezialisten, verwalten über 110 Milliarden USD in verschiedenen Strategien wie Investment Grade, Emerging Markets, Leveraged Finance, Securitised Credit und Multi-Asset Credit. Wir treffen unsere Anlageentscheide basierend auf makro- und mikroökonomischen Faktoren sowie basierend auf Nachhaltigkeits-Gesichtspunkten und sind bestrebt, für unsere Investorenschaft Alpha zu generieren. Damit wir unserer treuhänderischen Pflicht nachkommen, verfügen wir über ein solides Riskmanagement, welches sowohl Anlagerisiken als auch operative Risiken verfolgt, beobachtet, analysiert. Nicht zuletzt verfügt RBC BlueBay über ein grosses Legal/Compliance-Team, das sicherstellt, dass wir sämtlichen rechtlichen Verpflichtungen nachkommen. Das ist mit Komplexität gemeint – man benötigt erstklassige Mitarbeitende, Infrastruktur und Know-how. Und genau diese Qualitätsmerkmale bringen wir bei RBC BlueBay Asset Management zusammen.
Sie sprechen von einem erstklassigen Serviceerlebnis, das Sie Ihren Kundinnen und Kunden bieten. Was sind die Schlüsselfaktoren, die diesen Service auszeichnen?
Es ist in der Tat so, dass Anlagerendite ein wichtiger Faktor ist. Dennoch macht sie nur einen Teil eines attraktiven Produktes aus. Unsere Kunden stehen immer im Zentrum all unserer Tätigkeiten und Bestrebungen. Darum ist Servicequalität entscheidend. Erstklassiger Service beginnt lange, bevor Kunden bei uns investieren. Darum nennen wir diesen Ansatz «Client Experience». Bereits mehrere Monate bevor professionelle Kunden investieren, laufen unzählige Gespräche und Meetings mit dem
Über RBC BlueBay Asset Management AG RBC BlueBay Asset Management AG ist ein aktiver Investmentmanager, der mit seinen Kundinnen und Kunden partnerschaftlich zusammenarbeitet, um optimale Ergebnisse in den Bereichen festverzinsliche Wertpapiere, Aktien und alternative Anlagen zu erzielen. Der lösungsorientierte Ansatz bedeutet, dass man die Kundschaft mit dem Wissen ausstattet, das sie befähigt, ihre Anlageentscheidungen aktiv mitzugestalten. Im gesamten Unternehmen wird Transparenz grossgeschrieben, RBC BlueBay Asset Management AG bietet direkten Zugang zu Anlageteams und fördert eine Kultur, die Chancen eröffnet. Das Ergebnis ist eine teilnahmsvolle und integrative Organisation, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und die Erwartungen der Kunden erfüllt.
Die Schweiz beschwört gerne das Bild des grünen Alpenlandes, das sich einer intakten Natur erfreut und umsichtig mit Ressourcen umgeht. Leider hält dieses Selbstbild einer genaueren Betrachtung nicht stand. Doch als Innovationshub verfügt die Schweiz über ein enormes Potenzial, mithilfe zündender Ideen Nachhaltigkeit in essenziellen Sektoren zu fördern.
Bescheidenheit ist eine Tugend, die in der Schweiz einen hohen Stellenwert geniesst. Wenn es allerdings um den sogenannten Treibhausgas-Fussabdruck geht, war es das mit Schweizer Bescheidenheit: Denn wie Zahlen des Bundesamtes für Umwelt belegen, liegt der hiesige CO2-Footprint mit 13 bis 14 Tonnen CO2-Äquivalenten pro Kopf deutlich über dem weltweiten Durchschnitt von circa sechs Tonnen. Besonders bedenklich: Der von der planetaren Belastbarkeitsgrenze ableitbare «Schwellenwert» liegt bei unter 0,6 Tonnen pro Kopf und Jahr. Diese Faktenlage macht deutlich, dass die Bekämpfung des Klimawandels zu den drängendsten Herausforderungen unserer Zeit gehört – und die Schweiz steht dabei vor erheblichen Aufgaben. Das offizielle Ziel des Bundes sieht eine drastische Reduktion der Treibhausgasemissionen vor, doch die Realität hinkt diesem Ziel noch merklich hinterher. Insbesondere der hohe Konsum in der Schweiz führt zu erheblichen Emissionen, die nicht nur durch die direkte Produktion vor Ort, sondern auch durch die Nutzung und den Import von Waren und Dienstleistungen aus dem Ausland entstehen. Die Importabhängigkeit – vor allem von Energie aus Europa, die oft aus fossilen Quellen stammt – untergräbt die Vorstellung der Schweiz als «grünes» Land. Die Zielsetzung von «Net Zero» bis 2050 erscheint angesichts dieser Ausgangslage als Wunschdenken. Schlüsselsektoren und Innovationspotenzial Zu den Hauptquellen der CO 2 -Emissionen in der Schweiz zählen der Verkehr, der Gebäudesektor, die Industrie sowie die Landwirtschaft. Die gute Nachricht: In all diesen Bereichen gibt es technologische Ansätze und kreative Lösungen, die das Potenzial haben, Emissionen signifikant zu senken. Und gerade die Schweiz, die berechtigterweise
Insbesondere der hohe Konsum in der Schweiz führt zu erheblichen Emissionen, die nicht nur durch die direkte Produktion vor Ort, sondern auch durch die Nutzung und den Import von Waren und Dienstleistungen aus dem Ausland entstehen.
als Innovations-Hotspot dient, kann hier ein enormes Potenzial ausschöpfen. Schon heute gibt es dafür diverse Praxisbeispiele. So besteht etwa im Handlungsfeld «Verkehr» die Möglichkeit, Firmenflotten zunehmend auf Elektrofahrzeuge umzustellen. Solche Fahrzeuge bieten nicht nur eine lokal emissionsfreie Mobilität, sondern sie können auch in ein intelligentes Energienetz eingebunden werden, um überschüssige Energie zurückzuspeisen und so das Gesamtsystem zu stabilisieren. Der Siegeszug bidirektionaler Ladesysteme stellt hierfür ein Schlüsselelement dar. Und da die Abdeckung mit Ladeinfrastrukturen immer engmaschiger wird, ist der Einsatz der E-Mobilität auch im gewerblichen Kontext zunehmend praktikabel.
Im Gebäudesektor wiederum ist vor allem die steigende Nutzung von Wärmepumpen bemerkenswert; doch auch smarte Gebäudesteuerungen sowie
energieeffiziente Dämmungen bieten enorme Chancen für eine Reduktion der Emissionen. Spannend sind ferner moderne Solarpanels, die mittlerweile nicht nur effizient Strom erzeugen, sondern auch ästhetisch ansprechend sind. Die Kombination aus nachhaltiger Energiegewinnung und ressourcenschonendem Heizen kann die Umweltbilanz von Gebäuden massiv verbessern. Hinzu kommen Technologien wie digitale Zähler sowie vernetzte Thermostate, die den Energieverbrauch optimieren und dadurch unnötige Emissionen vermeiden.
Künstliche Intelligenz macht die Industrie smart Der Industriesektor wiederum dürfte laut Fachleuten in den kommenden Jahren dank des Einsatzes von künstlicher Intelligenz (KI) ganz neue Wege einschlagen. Produktionsprozesse effizienter zu gestalten und Ressourcen gezielter einzusetzen, lauten hier die
zentralen Ziele. Automatisierung und intelligente Steuerungssysteme ermöglichen es zum Beispiel, Energie und Rohstoffe besser zu nutzen, Abfälle zu minimieren sowie Emissionen zu senken. Und auch in der Landwirtschaft bietet der technologische Fortschritt spannende Lösungen, um den ökologischen Fussabdruck zu verkleinern: Mithilfe von Datenanalysen kann etwa die Fruchtfolge optimiert werden, wodurch der Boden gesünder bleibt. Bestimmte Pflanzenarten verfügen zudem über die Fähigkeit, Kohlenstoff langfristig im Boden zu binden, was ein weiteres Instrument zur Emissionsreduktion erschliesst. Kleines Puzzleteil mit grosser Wirkung Derartige Innovationsbemühungen werden allerdings in der Schweiz häufig mit dem Argument abgetan, dass umfangreiche Klimaschutzmassnahmen in kleineren Ländern verpuffen, weil die «Grossen» sich nicht ebenfalls für mehr Nachhaltigkeit starkmachen. Doch diese Perspektive greift zu kurz, wie Fachleute betonen. Denn jeder Beitrag zählt, und nur wenn alle Länder – unabhängig von ihrer Grösse – ihre Emissionen reduzieren, kann eine globale Wende erreicht werden. Hinzu kommt, dass Innovationen, die in einem Land entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden, als Modell für andere Regionen weltweit dienen können. Die Schweiz kann hier eine Vorbildrolle einnehmen und mit ihren Entwicklungen und Innovationen zum Multiplikator werden. Zudem haben Länder wie China, die oft als Klimasünder angeprangert werden, in den letzten Jahren massiv in erneuerbare Energien investiert und gehören inzwischen zu den grössten Herstellern von Solartechnologien. Dieser Ansatz zeigt, dass technologische Fortschritte und Umweltschutz keine Gegensätze darstellen, sondern vielmehr Hand in Hand gehen können und sollten.
Text SMA
Technologiefonds • Brandreport
Der Technologiefonds des Bundes verbürgt Darlehen an Schweizer Unternehmen, die mit Innovationen eine nachhaltige Verminderung von Treibhausgasemissionen ermöglichen. «Fokus» sprach mit Simone Riedel Riley, Geschäftsstellenleiterin des Technologiefonds.
Simone Riedel Riley Geschäftsstellenleiterin Technologiefonds
Frau Riedel, wie wählen Sie die Unternehmen aus, die von einer Bürgschaft des Technologiefonds profitieren? Es gibt drei Hauptkriterien. Zum einen steht der Umweltnutzen im Fokus. Ein Produkt oder eine Software muss eine ökologische Verbesserung bewirken wie etwa Stromeinsparungen oder die Verminderung des Ressourcenverbrauchs. Dafür eruieren wir, welchen Effekt die Innovation im Markt haben wird und wie teuer die Lösung ist. Der zweite Faktor ist die Marktchance: Die Lösung muss ein Alleinstellungsmerkmal
aufweisen und einen Markt bedienen, der nicht bereits gesättigt ist. Zudem muss das Produkt über eine gewisse Maturität verfügen und bereits einen Mindestumsatz von 100 000 Franken generiert haben.
Und wie lautet das dritte Kriterium?
Die Kreditwürdigkeit des Empfängers muss gegeben sein. Wir verbürgen maximal drei Millionen an Darlehen, welche Firmen über höchstens zehn Jahre hinweg zurückzahlen müssen. Darum analysieren wir jeden Businessplan genau und setzen Transparenz und Offenheit voraus. Im Schnitt vergeben wir zwei Millionen an Bürgschaften an Schweizer Unternehmen, die einen angemessenen Anteil der Wertschöpfung hierzulande erbringen müssen.
In welchen Technologiebereichen sehen Sie das grösste Potenzial für die Reduktion von Treibhausgasemissionen?
Viele unserer über 130 Schweizer Portfoliounternehmen sind bereits in Sektoren tätig, die hohe Emissionen generieren, sprich im Verkehr, dem Gebäudesektor sowie der Industrie. Das von uns geförderte
Unternehmen Urban Connect etwa überführt Firmenflotten in die E-Zukunft. Freesuns wiederum produziert Solarpanels, die wie Dachziegel aussehen und daher mit dem Denkmalschutz kompatibel sind.
Wie stellen Sie sicher, dass die geförderten Unternehmen ihre Ziele erreichen?
Wir monitoren dies quartalsweise. Sämtliche Unternehmen müssen ihre Kennzahlen einreichen und ihr Jahresreporting offenlegen. Eine wichtige Kenngrösse stellen natürlich die eingesparten CO2-Äquivalente dar. 2015 haben wir begonnen, diesen Impact zu messen. Unser Portfolio hat bisher 8,7 Millionen Tonnen CO2 eingespart. Dass wir als Schweiz aber pro Jahr rund 37 Millionen Tonnen emittieren, zeigt, dass der Handlungsbedarf hoch bleibt.
Wie sieht die Zusammenarbeit mit anderen Förderinstrumenten auf nationaler oder internationaler Ebene aus?
Wir sind im Förderungsprozess eher am Schluss angesiedelt, das heisst in der Wachstumsphase
von Unternehmen; bei uns geht es nicht mehr um Konzepte und vage Ideen, sondern darum, konkrete Lösungen in den Märkten zu platzieren. Diese Förderkette ist gut koordiniert, sowohl auf Bundes- als auch auf kantonaler Ebene. Auf unserer Website können Unternehmen zudem einen Online-Selbstcheck durchlaufen, in allen Landessprachen, um zu sehen, ob sie für eine Förderung infrage kommen. Weitere Informationen unter: www.technologiefonds.ch
Mit hochwertigen Luxusprodukten werden eigentlich Aspekte wie Beständigkeit und Tradition in Verbindung gebracht. Doch auch in dieses Segment bringen neue Ansätze und Ideen frischen Wind hinein. Zwei besonders spannende Innovationen stellen wir hier näher vor: nachhaltige, echte Diamanten aus dem Labor sowie der florierende Secondhand-Handel mit Luxusuhren.
Die Luxusindustrie steht seit Jahrzehnten für beständiges Wachstum und hohe Profitabilität. Trotz globaler Krisen und wirtschaftlicher Unsicherheiten zeigt sich dieser Sektor bemerkenswert widerstandsfähig: Aktuelle Statistiken und Prognosen zeigen, dass der globale Luxusgütermarkt im Jahr 2024 einen Umsatz von rund 342 Milliarden Euro verzeichnen wird. Schätzungen gehen davon aus, dass das Marktvolumen bis 2028 auf 391,7 Milliarden ansteigen wird. Diese kontinuierliche Expansion macht das Luxussegment zu einem faszinierenden Feld für Projekte, Forschung und Innovation. Ein Indiz für die Relevanz dieses Marktes ist auch das steigende Interesse der akademischen Welt: Renommierte Schweizer Hochschulen haben erkannt, dass Luxus ein Segment mit hohem akademischem und wirtschaftlichem Potenzial darstellt. So bieten gewisse Hochschulen innerhalb ihrer Wirtschaftsstudiengänge Studierenden die Möglichkeit, sich explizit mit der Dynamik und den Herausforderungen des Luxusmarktes zu befassen.
Luxusmarken waren schon immer ein Sinnbild für Exklusivität, Handwerkskunst und Tradition. Doch in einer zunehmend digitalisierten Welt und unter dem wachsenden Druck nach ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit müssen sich auch traditionelle Marktplayer neu erfinden. Innovation wird dabei zum Schlüssel für den langfristigen Erfolg: Es geht nicht mehr nur darum, begehrenswerte Produkte zu schaffen, sondern auch um das Erschliessen neuer Geschäftsmodelle, die sowohl den Ansprüchen der Kundschaft als auch den gesellschaftlichen Anforderungen gerecht werden. Zwei Beispiele, die diesen Wandel und die Innovationskraft im Luxussegment besonders gut verdeutlichen, sind Lab-grown Diamonds sowie der Handel mit gebrauchten Luxusuhren.
Lab-grown Diamonds sind nicht nur nachhaltiger, da sie ohne die ökologisch belastenden und ethisch problematischen Abbauprozesse auskommen, sondern sie bieten auch eine neue Möglichkeit, Innovation und Luxus miteinander zu verbinden.
Echte Diamanten aus dem Labor Diamanten gelten seit jeher als Inbegriff von Luxus. Die Reinheit, der Glanz sowie die Seltenheit eines echten Diamanten üben eine zeitlose Faszination aus. Doch in den letzten Jahren hat sich eine revolutionäre Entwicklung im Diamantensegment vollzogen: Sogenannte «Lab-grown Diamonds», also im Labor hergestellte Diamanten, rücken vermehrt ins Interesse der Öffentlichkeit. Diese gezüchteten Edelsteine sind chemisch, physikalisch sowie optisch absolut identisch mit natürlichen Diamanten. Was sie jedoch von ihren natürlichen Pendants unterscheidet, ist ihre Herkunft. Statt unter der Oberfläche zu entstehen, werden Lab-grown Diamonds innert Wochen und Monaten in einem kontrollierten Umfeld im Labor
Brandreport • Green World Diamonds
hergestellt. Der Clou: Lab-grown Diamonds sind nicht nur nachhaltiger, da sie ohne die ökologisch belastenden und ethisch problematischen Abbauprozesse auskommen, sondern sie bieten auch eine neue Möglichkeit, Innovation und Luxus miteinander zu verbinden. Auch traditionsreiche Unternehmen, die lange ausschliesslich auf natürliche Diamanten gesetzt haben, erkennen zunehmend das Potenzial dieser künstlich hergestellten Edelsteine. Durch Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie durch die Schaffung eigener Produktlinien zeigen diese Marken, dass Luxus und Technologie Hand in Hand gehen können. Ein weiteres Proargument liegt in den geringeren Kosten sowie der Möglichkeit, das Aussehen der Diamanten mithilfe moderner
Herstellungsverfahren zu beeinflussen – und damit zum Beispiel Farben zu fördern, die in der Natur nur unter hochseltenen Bedingungen entstehen können.
Nachhaltigkeit durch Zirkularität
Ein weiteres Beispiel für Innovation im Luxussegment ist der boomende Markt für Secondhand-Luxusuhren. Lange Zeit war der Kauf von gebrauchten Luxusartikeln mit einem Stigma behaftet. Doch getrieben von einem wachsenden Bewusstsein für Nachhaltigkeit und dem Wunsch nach Individualität, hat sich diese Sichtweise grundlegend gewandelt. Heutzutage ist der Kauf von gebrauchten Luxusuhren nicht nur sozial akzeptiert, sondern auch äusserst begehrt. Diverse Plattformen sowie eigene Programme etablierter Marken bieten Käuferinnen und Käufern die Möglichkeit, zertifizierte Luxusuhren aus zweiter Hand zu erwerben und zu handeln. Dieser Trend zeigt, dass Luxus nicht mehr zwingend neu sein muss, um begehrenswert zu sein. Vielmehr steht der Gedanke der Zirkularität im Vordergrund: Durch den Weiterverkauf hochwertiger Uhren wird der Lebenszyklus der Produkte verlängert, was sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch Vorteile bietet. Luxusmarken haben erkannt, dass sie durch die Integration von Secondhand-Angeboten nicht nur neue Zielgruppen ansprechen, sondern auch einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten können. Diese Entwicklung wird unterstützt durch technologische Innovationen wie Blockchain, die eine lückenlose Nachverfolgung der Herkunft und Echtheit der Uhren ermöglichen und so Vertrauen im Secondhand-Markt schaffen.
Diamanten aus dem Labor – authentischer Luxus, der Ästhetik und Nachhaltigkeit vereint
Innovation macht auch vor dem Luxussegment nicht halt: Moderne Technik ermöglicht es, zu 100 Prozent echte Diamanten im Labor günstiger, umweltfreundlicher sowie ethischer zu züchten. Dr. Monika Balbinot, CEO von Green World Diamonds, erklärt diesen spannenden Ansatz.
Frau Dr. Balbinot, Sie kommen aus der Welt des Privatebankings. Was motivierte Sie dazu, Green World Diamonds zu gründen? Ehrlich gesagt begann alles mit dem Wunsch, meinen Verlobungsring upzugraden (lacht). Doch ein grösserer Diamant von höherer Qualität hätte einen erheblichen Preisanstieg bedeutet, den ich für Schmuck nicht mehr rechtfertigen konnte. Stattdessen investiere ich lieber in Aktien und Immobilien. Als ich mich intensiver mit dem Thema Diamanten beschäftigte, stiess ich auf das faszinierende Konzept von Labor-Diamanten. Diese Idee begeisterte mich so sehr, dass ich beschloss, ein Start-up zu gründen und Lab-grown Diamonds in die Schweiz zu bringen.
Inwiefern unterscheiden sich laborgezüchtete Diamanten von Minen-Diamanten? Eigentlich gibt es keinen Unterschied: Beide sind zu 100 Prozent echte Diamanten aus kristallisiertem Kohlenstoff mit identischer kubischer Gitterstruktur. Minen-Diamanten werden abgebaut, Labor-Diamanten im Labor hergestellt – chemisch, physikalisch sowie optisch sind sie aber vollkommen identisch. 2018 änderte die US FTC ein Gesetz: «Ein Diamant ist ein Diamant, egal welchen Ursprungs.» Internationale gemmologische Labors (IGI, GIA) zertifizieren Lab-Diamanten daher mit den gleichen Kriterien wie Minen-Diamanten. Selbst mit Diamantdetektoren und traditionellen gemmologischen Methoden sind sie nicht zu unterscheiden.
Wie werden Lab-Diamanten genau gezüchtet?
Der Prozess imitiert das natürliche Wachstum im Erdinneren (HPHT) oder in interstellaren Gaswolken (CVD). Die Kohlenstoff-Kristallisation dauert Wochen bis Monate. Danach wird der Rohdiamant geschliffen und poliert. Das Vorgehen
hat diverse Vorteile: Unsere Labor-Diamanten sind bis zu 95 Prozent günstiger, umweltfreundlich und ethisch unbedenklich. Wir erfüllen also moderne ESG-Kriterien. «Blutdiamanten», die unter fragwürdigen Bedingungen geschürft werden, können wir ausschliessen. Und für ein Carat Minen-Diamant werden circa 250 Tonnen Gestein abgebaut und 500 Liter Wasser verschmutz. «Solar-Lab-Diamanten» sind hingegen häufig CO2-neutral.
Was unterscheidet Green World Diamonds von anderen Anbietern im Markt?
Seit 2020 sind wir die erste Schweizer Marke für Lab-grown Diamonds. Wir legen Wert auf SwissMade-Qualität und Nachhaltigkeit bei Diamanten, Schmuck und Verpackung. Unsere luxuriösen Schmuckstücke werden in unseren Schweizer Ateliers handgefertigt – denn mir ist es ein Anliegen, dass die Wertschöpfung auch in der Schweiz geschieht.
Was sind aktuelle Trends bei Labor-Diamanten?
Der Trend geht klar zu grösseren Diamanten, Fancy-Cut-Schliffen wie Oval, Emerald,
Radiant und Cushion sowie farbigen Diamanten und Männerschmuck. Verlobungsringe erfreuen sich besonders grosser Nachfrage.
«Interim
Wenn es darauf ankommt, eine Vakanz rasch und effizient zu besetzen oder ein Projekt erfolgreich umzusetzen, dann ist ein Interim Manager (m/w), ein Projektleiter (m/w) oder, wenn notwendig, ein ganzes Taskforce-Team die beste Lösung. Ein solcher befristeter Einsatz verschafft Zeit, um eine definitive Lösung in aller Ruhe und ohne Druck zu etablieren. Full Service Provider wie die AIM AG stehen bereit, um mit kurzfristig einsetzbaren Führungskräften und Fachexperten Kontinuität und Stabilität in verunsicherten Unternehmen über eine bestimmte Zeit aufrechtzuerhalten.
Dr. Stefan Holenstein
Chairman und Partner
AIM Ad Interim Management AG
Markus Lüscher
Managing Director und Partner
AIM Ad Interim Management AG
André Meier
Board Member und Partner
AIM Ad Interim Management AG
Herr Holenstein, Ihr Unternehmen unterstützt Betriebe aller Branchen und Sektoren mit der Vermittlung von InterimsFührungspersonen. In welchen Situationen wird dies typischerweise notwendig? Dann, wenn es brennt – im sprichwörtlichen Sinne. So etwa für das sofortige Überbrücken einer vakanten Schlüsselposition in der Linie oder für die Neubesetzung eines wichtigen komplexen und strategischen Projekts. Rasche Marktveränderungen und neue Businessmodelle zwingen die Unternehmen, fit und anpassungsfähig zu bleiben. Hierfür ist die Agilität im Markt immer wichtiger. Etablierte Firmen und Organisationen lassen sich jedoch nicht über Nacht neu ausrichten. Dann braucht es hoch qualifizierte externe Führungs- und Projektunterstützung – ein Umfeld, wie geschaffen für unsere Interim Manager. Ein weiteres häufiges Szenario besteht zum Beispiel darin, dass es in einem Unternehmen zu einem kurzfristigen Ausfall in einer Führungsfunktion kommt. Da oft keine Möglichkeiten für interne Regelungen gegeben sind, muss zeitnah eine externe Lösung gefunden werden. Wer sind diese Führungspersonen, die Sie so kurzfristig in den Schaltzentralen von Unternehmen platzieren – und was müssen diese Menschen mitbringen? Wichtig ist die Tatsache, dass wir bei AIM ausschliesslich ausgewiesene und erfolgreiche Fachexpertinnen und -experten vermitteln und diese quasi «von heute auf morgen» in den Unternehmen starten können. Wir sind dazu in der Lage, weil wir über mehr als zwei Jahrzehnte hinweg ein Netzwerk aus «handverlesenen»
Das A und O für unser Business sind natürlich die Menschen, die wir in den Unternehmen einsetzen dürfen. Bei AIM berücksichtigen wir daher nur erstklassige
Dossiers.
– Dr. Stefan Holenstein, Chairman und Partner AIM Ad Interim Management AG
Giulia Senn, AIM-Ambassadorin, verkörpert die AIM-Werte aufs Beste: Leistung auf Anhieb und auf der Stelle, top Qualität, Schnelligkeit und Swissness!
Weitere Informationen unter: www.aim.ch
Führungskräften aufgebaut haben. Dieses umfasst heute über 700 Personen. Es handelt sich bei allen um erfahrene und teilweise bekannte Persönlichkeiten, von denen die meisten selbstständig tätig sind. Sie alle bringen Führungserfahrung in verschiedenen Betrieben und Funktionen mit und müssen gegenüber AIM belegen können, dass ihre letzten Managementmandate nicht weit zurückliegen. Zudem setzen wir eine umfassende Projektliste voraus, die uns aufzeigt, über welche fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen eine Expertin oder ein Experte verfügt.
Wie selektionieren Sie für ein Unternehmen, das Bedarf anmeldet, die passende Führungsperson – und wie wird diese dann in den Betrieb eingeführt?
Fast alle Mandate beginnen mit einer Kontaktaufnahme durch ein Kundenunternehmen. Ab dann herrscht sozusagen «Alarmstufe rot», denn meistens ist Schnelligkeit gefragt. Dementsprechend häufig haben wir es mit Verwaltungsratspräsidenten oder CEOs zu tun, die uns in einem kurzen Gespräch die Ausgangslage schildern und erläutern, welches Profil verlangt wird. Dabei eruieren wir, welche funktionalen und fachlichen Kompetenzen wesentlich sind und wie der Zielbetrieb kulturell und führungstechnisch agiert. Die Bandbreite eines Mandats kann vom Übernehmen einer Fachabteilung eines Konzerns bis hin zum Lenken eines ganzen mittelständischen Unternehmens reichen. Und weil Leadership eine komplexe Aufgabe ist, legen wir grossen Wert auf eine hohe Sozialkompetenz. Nach diesen Gesichtspunkten durchforsten wir unser Netzwerk. Dabei kommt uns die Tatsache zugute, dass wir – die drei Partner von AIM sowie unser Team – die Interim Manager persönlich kennen oder zumindest bei deren Evaluation zugegen waren. Ferner nutzen wir unsere zertifizierten Prozesse und spezifischen Tools, um die bestmöglichen Personen zu finden. In der Regel erhalten Unternehmen dann 24 Stunden nach ihrer ersten Anfrage drei Profile. Jedes Dossier ist mit Notizen und Angaben zu den Stärken und Schwächen der Person versehen.
Was passiert, nachdem die Dossiers durch Ihre Kundschaft gesichtet wurden? Dann geht es zeitnah in die Interviews beim Kunden, bei denen unsere Kandidatinnen und Kandidaten von uns begleitet werden. Wir erwarten von unseren Interimsmanagern und Projektleitern, dass sie sich über das jeweilige Unternehmen informieren und auf
die Gespräche vorbereiten. Wir briefen sie intensiv. Kommt das Mandat zustande, begleiten wir sowohl den Auftraggeber wie auch den Interim Manager durch den Prozess. Während der meist sechs bis zwölf Monate dauernden Mandaten kümmern wir uns um die administrativen Belange und sehen von unseren Interim Managern ihre Rechenschaftsberichte und Zeitrapporte ein. Wir bleiben also von Anfang bis Ende in der Verantwortung, was den Service von AIM auszeichnet.
Sie sind einer von drei AIM-Partnern. Worauf legen Sie bei AIM besonders Wert und wie wollen Sie Ihr Unternehmen künftig weiterentwickeln?
Das A und O für unser Business sind natürlich die Menschen, die wir in den Unternehmen einsetzen dürfen. Markus Lüscher, André Meier und ich legen daher grössten Wert auf erstklassige Dossiers. Wir dürfen uns über einen grossen Zulauf freuen. Bei den meisten Kandidatinnen und Kandidaten handelt es sich um Menschen, die eine gewisse Seniorität ausweisen. Allerdings stellen wir in letzter Zeit auch eine leichte Verjüngung fest. Auch die Anzahl der Frauen in unserem Netzwerk steigt kontinuierlich, was uns und unsere Firmenkunden sehr freut. Dennoch sind Frauen nach wie vor in der Unterzahl. Hier wünschen wir uns noch mehr Durchmischung.
Die Wichtigkeit von Fachexpertise und von Führungskenntnissen haben wir erläutert. Wie gewichten Sie die zwischenmenschlichen Kompetenzen für Interimsmanagerinnen und -manager? Diese sind geradezu essenziell! Daher legen wir grössten Wert darauf, Kandidatinnen und Kandidaten persönlich kennenzulernen. Denn diese Personen müssen sich sofort in einem für sie neuen Unternehmen zurechtfinden. Ihre oberste Aufgabe besteht darin, zu konsolidieren, zu stabilisieren und schnell Akzeptanz für die eigene Rolle, Person und Entscheidungsgewalt zu schaffen. Darum schauen wir bei der Auswahl nicht nur aufs CV, sondern holen auch umfassende Referenzen ein. Im Rahmen von Interviews und Onboarding Events fühlen wir den neuen AIM-Experten auf den Zahn und vermitteln ihnen unsere Werte. Und damit sind wir – und unsere Kunden – seit bald 25 Jahren sehr gut gefahren. Das wollen und werden wir beibehalten.
Wir benötigten sofort eine «Roll up the sleeves!»-Mentalität!
Accelleron Industries entstand Ende 2022 aus einem Carve-out (Abspaltung) der ABB in Baden. In dieser von vielen Veränderungen dominierten Zeit beanspruchte die Unternehmensleitung mehrere Interim Manager und Projektleiter der AIM Ad Interim Management AG. Adrian Grossenbacher, Group CFO Accelleron, erinnert sich. Herr Grossenbacher, weshalb haben Sie sich speziell in der Phase des Carve-outs und des Börsenganges für den Einsatz von Interim Managern und Projektleitern entschieden? Interim Manager sind Personen, die in verschiedenen Firmen gearbeitet haben und viel Berufserfahrung mitnehmen und dadurch das Beste aus verschiedenen Perspektiven mitbringen. Genau diese Kompetenzen haben wir speziell für die erwähnten Phasen benötigt. Interim Manager sind sehr zeitnah verfügbar und vor allem auch sehr zügig in der Umsetzung der Aufgaben. Sie brachten insbesondere aufgrund ihrer Kompetenz und Erfahrung relativ schnell einen Nutzen für uns.
Was ist Ihnen bei den AIM-Experten speziell aufgefallen oder in Erinnerung geblieben?
Ein Carve-out ist eine sehr anspruchsvolle Transformation. Umso wichtiger war und ist es, dass diese Experten nicht nur ihren Erfahrungsschatz eingebracht haben, sondern auch anpacken konnten. Die Interim Manager waren sich nie zu schade für, wie man auf Englisch sagt, «roll up the sleeves». Sie haben dort angepackt, wo es nötig war und haben tatsächlich täglich die Ärmel hochgekrempelt.
Wie ist aus Ihrer Sicht der ISO-zertifizierte Prozess bei AIM abgelaufen?
Sehr unkompliziert, zielorientiert und transparent. Es ist alles sehr agil, professionell, offen und fair vonstattengegangen. Wir sind sehr zufrieden!
In diesem Expertenpanel geben CEOs aus verschiedenen Branchen einen persönlichen Einblick in die Fragen und Herausforderungen, die sie nachts wach halten. Vor dem Hintergrund einer sich stetig wandelnden Wirtschaftswelt beleuchtet die Diskussion jene Aspekte, die das Denken und Handeln dieser Führungskräfte prägen. Die Antworten auf die Frage “What keeps you up at night?” versprechen spannende Einblicke in die Prioritäten und Bedenken, die sie in ihren jeweiligen Branchen beschäftigen. Ein inspirierender Austausch, der zum Nachdenken anregt und Einblicke in die treibenden Kräfte hinter unternehmerischen Entscheidungen gewährt.
Die Mücke im Ohr
Gedanken, die mich wach halten, sind bei mir wie die Mücken – diese lästigen Biester rauben mir den Schlaf. Es sind selten die grossen Dinge, wie die Sorge um die Verantwortung für meine Mitarbeitenden oder wichtige Entscheidungen. Es sind die kleinen, unbedeutenden Dinge, die sich, ähnlich wie die Mücke in meinem Ohr, penetrant in den Vordergrund drängen. Wenn mir Mücken und störende Gedanken den Schlaf rauben, hilft nur eines: Licht an! Den Fokus auf das Störende richten, die Gedanken einfangen und aufschreiben. So kann ich mich am nächsten Tag in Ruhe den wichtigen Dingen widmen. www.percoms.ch
Balance zwischen vermeintlichen Gegensätzen
Schlaf ist nebst dem Sport und der Familie meine wichtigste Quelle für den Alltag. Zum Glück kann ich Nacht für Nacht auf tiefen Schlaf und entsprechend Tag für Tag auf einen hohen Energielevel zählen. Dennoch kommt es ein- bis zweimal pro Jahr vor, dass mich etwas vom Schlafen abhält. Als CEO habe ich gemeinsam mit dem Management-Team die Aufgabe, die riesige Masse von Informationen, Einflüssen und Abhängigkeiten, die ständig auf uns einprasseln, zu filtern und sortieren. Gerade in herausfordernden Zeiten – wie sie z. B. unsere aktuelle Finanzierungsrunde ist – frage ich mich immer wieder: Welche Informationen sind für welche Anspruchsgruppen zu welchem Zeitpunkt relevant? Wie gelingt es, trotz hohem Zeitdruck keine operative Hektik auszulösen? Wie kann ich Dringlichkeit und Zuversicht kommunikativ unter einen Hut bringen? Die Balance zwischen diesen vermeintlichen Gegensätzen fordert mich täglich. Und manchmal eben auch in der Nacht. www.olma-messen.ch
Ausgeschlafene Superhelden
Für die erfolgreiche Führung der Nimbus AG gibt es nicht einen CEO. Dazu braucht es mehr: die «Power Rangers». Sie werden durch die Geschäftsleitung verkörpert. Gemeinsam mit ihren Teams meistern sie alle Herausforderungen, die kleinen, die grossen und die auf den ersten Blick scheinbar unlösbaren. Dank ihrer Führungs- und Koordinationsplattform halten die Power Rangers die Übersicht und schlafen in der Nacht meistens tief und sehr gut, ausnahmsweise auch einmal kurz, wenn es die Situation erfordert. Die Power Rangers sind jederzeit bereit, für die Kunden, ihre Teams und ihre Projekte alles zu geben und besonders achten sie darauf, sich selbst nicht zu verausgaben. www.nimbus.ch
Brandreport • Stiftung Heilsarmee Schweiz
Die Themen Vorsorge und Nachlass sollte man nicht aufschieben
Niemand setzt sich gerne mit dem eigenen Tod oder der Möglichkeit auseinander, dass man entscheidungsunfähig wird.
Dennoch lohnt es sich, für diesen Fall vorzusorgen. Die Heilsarmee hilft mit ihren Fachleuten und Beratungsangeboten dabei, den Vorsorgeauftrag sowie das Testament passend zu den eigenen Wünschen aufzusetzen.
Die Möglichkeit, selbstständig Entscheidungen zu treffen, ist das Kernelement von Freiheit. Und für einen Grossteil der Schweizerinnen und Schweizer ist diese individuelle Lebensgestaltung das Natürlichste auf der Welt. «Doch leider kann sich diese Ausgangslage potenziell jederzeit ändern», erklärt Valérie Cazzin-Bussard, Verantwortliche Nachlassplanung und Vorsorge bei der Heilsarmee. So können zum Beispiel Schicksalsschläge wie eine Krankheit oder ein Unfall dazu führen, dass Menschen plötzlich nicht mehr in der Lage sind, selbstständig über ihr Leben zu bestimmen. Um zu verhindern, dass in diesem Fall die Beamten der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörden (KESB) für die Betroffenen Entscheidungen treffen müssen, lässt sich ein sogenannter «Vorsorgeauftrag» aufsetzen. Darin kann man selbst einen oder mehrere Vorsorgebeauftragte bestimmen, der oder die anstelle eines durch die KESB eingesetzten Beistandes für die urteilsunfähige Person handelt und laufende Geschäfte weiterführt.
Über den Tod Gutes bewirken Die meisten Menschen setzen sich nur sehr
Ein Testament ermöglicht es zudem, ein sogenanntes Legat oder ein Vermächtnis einzusetzen.
ungern mit dem eigenen Tod auseinander. «Das ist verständlich, doch man sollte unbedingt zu Lebzeiten selbst entscheiden, was mit dem eigenen Nachlass geschehen soll», führt Cazzin-Bussard aus. Ein Testament regelt nach dem Ableben eines Menschen die Verteilung des Vermögens. Es lohnt sich, hierfür eine Fachberatung in Anspruch zu nehmen, wie es die Heilsarmee anbietet. «Wir sind mit den juristischen Rahmenbedingungen bestens vertraut und helfen dabei, dass die individuellen Wünsche optimal berücksichtigt werden», erklärt
Valérie Cazzin-Bussard. So lässt sich auch ein potenzieller Streit unter Erben verhindern. Ein Testament ermöglicht es zudem, ein sogenanntes Legat oder ein Vermächtnis einzusetzen. Damit kann man zum Beispiel Non-Profit-Organisationen Geldbeträge, Erlöse aus dem Verkauf bestimmter Nachlassgegenstände oder auch direkt bestimmte Nachlassgegenstände zukommen zu lassen. Viele Menschen tun dies zugunsten der Heilsarmee. «Diese Personen freuen sich nach eigenen Aussagen darüber,
nach ihrem Tod noch etwas Gutes tun zu können, indem sie unsere vielfältigen sozialen Engagements unterstützen.» Möglich ist grundsätzlich auch das Vermachen einer bestimmten Quote am Nachlass. Die Heilsarmee wir dadurch nicht Teil der Erbengemeinschaft und hat keine Stimme bei der Erbteilung. Das Legat empfiehlt sich daher, wenn man unkompliziert einen Betrag oder Gegenstand aus dem Nachlass an die Heilsarmee vermachen möchte. Wer keine zu berücksichtigenden Erben hat und den Nachlass (oder einen Teil davon) an ein NPO wie die Heilsarmee vererben möchte, hat die Möglichkeit, diese direkt als Alleinerbin oder Miterbin einzusetzen. Weitere Informationen zum Thema unter: www.heilsarmee.ch
Wenn die Farm in die Höhe wächst, profitieren Mensch und Umwelt
Die Nahrungsmittelindustrie ist einer der wichtigsten Sektoren überhaupt. Doch die Branche benötigt dringend innovative Ansätze für mehr Nachhaltigkeit und Effizienz. Genau hier setzt die Greenstate AG an, mit ihrem Prinzip des Vertical Farmings.
Herr Grgur, was versteht man unter Vertical Farming?
Vereinfacht gesagt handelt es sich um eine Anbaufläche, die «in die Höhe» geht. Die notwendigen Hardware-Module werden nach dem «Lego-Prinzip» gebaut, wofür wir Stahlrahmen und Isolierplatten verwenden. Wir können verschiedene Mikroklimata simulieren und sind damit in der Lage, landwirtschaftliche Produkte wie Basilikum, Microgreens, Eisbergsalat, Chili und andere Pflanzen anzubauen. Bei der Hardware konzentrieren wir uns auf industrielle Lösungen von renommierten Herstellern aus der ganzen Welt. Unsere Aufgabe besteht darin, diese Lösungen im Sinne einer maximalen Automatisierung und Optimierung des Energieverbrauchs einzusetzen. Am Ende sind alle elektrischen Komponenten, einschliesslich Kameras und Sensoren, mit dem PLC-System verbunden, das über ein Gateway mit unserer SCADA-Cloud-Lösung kommuniziert. Sobald die Daten in die Cloud übertragen werden, beginnt die Magie zu wirken. Unser Software-Entwicklungsteam hat mehrere Lösungen entwickelt, um vorzugeben, wie die Farmen autonom funktionieren können –sprich, ohne dass ein Mensch eingreifen muss. Das klingt aufregend. Gibt es ein Praxisbeispiel? Ja, seit 24 Monaten verwaltet das Softwaresystem im wahrsten Sinne unseren Bauernhof in Neuhausen am Rheinfall. Wir könnten diese Lösung auch KI nennen, aber wir wollten noch einen Schritt weitergehen. Die erste Massnahme bestand in der Übernahme der Yasai AG und der Implementierung einer zweiten vertikalen Industriefarm in das KI- und Cloud-System. Doch auch damit verfügten wir über kein ausreichendes Datenportfolio, sodass wir auf die Idee kamen, unsere industriellen Farmen zu den Menschen «nach Hause» zu bringen. Wir haben hierfür eine IoT-Hauptplatine (Internet of Things) entwickelt, die in Heim- und Gastro-Anbaueinheiten eingebaut werden kann, wobei in der ersten Phase 10 000 Heim-Anbaueinheiten mit unseren Farmen verbunden werden sollen. Künftig werden diese unabhängigen Systeme Basilikum sowie andere Pflanzen anbauen. Doch nicht nur die Flora blüht auf, denn parallel dazu generieren diese Anlagen satte 100 Terabyte an Daten pro Monat. Mit diesen Daten trainieren wir unser «OLM-Operational Learning Model». Dabei handelt es sich um ein erstes KI-System, das reale Aufgaben erledigt und keine digitalen Inhalte erzeugt. Unser Endziel ist es, ein völlig unabhängiges System zu schaffen, das von den weltweit angebauten Pflanzen lernt. Auf diese Weise wird das Know-how von Menschen auf die Cloud übertragen. Und mit der Implementierung dieses Systems kann jede Person Landwirt sein!
Wir nutzen zudem grüne Energie und verwenden die Nebenprodukte sinnvoll wieder. So kann etwa die heisse Luft des Bauernhofs im Winter zum Heizen des Hauses verwendet werden.
– Arsenije Grgur,
Vorsitzender und CEO GreenState AG
Börse der Schweiz im Austausch stehen und mehr als 800 Aktionäre an GreenState beteiligt sind, sind wir sicher, dass es einen Platz für uns an der Schweizer Börse gibt. Aber wir müssen sicherstellen, dass unser Aktienkurs ebenso nachhaltig ist wie unsere Lebensmittelproduktion. Unser Ziel besteht darum darin, unseren operativen Cashflow jährlich auf eine achtstellige Zahl zu steigern. Gelingt uns das, sind wir bereit für den Börsengang. Wie sehen Ihre Wachstumspläne aus und wie soll das frische Kapital von Investoren zur Weiterentwicklung des Unternehmens eingesetzt werden?
Ihre modularen und vertikalen Farmen funktionieren praktisch an jedem Standort. Welche Rolle spielen klimatische Bedingungen und wie stellen Sie sicher, dass Ihre Systeme überall effizient arbeiten?
Der zentrale Knackpunkt ist immer der Stromverbrauch sowie die Umweltverschmutzung durch die Nahrungsmittelproduktion. Der Hauptteil unserer Berechnungen befasst sich daher mit der Frage, wie viel eine vertikale Farm kosten wird, wie viel Energie sie verbraucht, wie viele Menschen in ihr arbeiten müssen und wie viele Lebensmittel sie produzieren kann, innerhalb der lokalen klimatischen Gegebenheiten. In den Vereinigten Arabischen Emiraten zum Beispiel werden 99,6 Prozent der Lebensmittel importiert, in der Schweiz sind es 50. Die eigentliche Frage für GreenState lautet daher also, ob und wie wir mit unserem Ansatz an so unterschiedlichen Orten mit einer vergleichbaren Kostenstruktur produzieren können. Bei Kräutern ist uns dies bereits gelungen, bei anderen Pflanzen jedoch noch nicht.
Nachhaltigkeit ist ein zentrales Thema in der Lebensmittelindustrie. Wie trägt GreenState AG konkret zu einer nachhaltigeren Lebensmittelproduktion bei? Unser Ansatz ermöglicht eine lokale Produktion und damit eine Reduzierung der Transportemissionen. Wir nutzen zudem grüne Energie und verwenden die Nebenprodukte sinnvoll wieder. So kann etwa die heisse Luft des Bauernhofs im Winter zum Heizen des Hauses verwendet werden. Um Greenwashing zu verhindern, haben wir zudem ein IoT-Gerät entwickelt, das den Energieverbrauch in Echtzeit misst und die Daten an die Cloud überträgt. Auf diese Weise können wir jederzeit den tatsächlichen Energieverbrauch ermitteln. Welche Auswirkungen haben Ihre Farmen auf den Wasser- und Energieverbrauch im Vergleich zur traditionellen Landwirtschaft? Der Wasserverbrauch wird im Vergleich zur traditionellen Landwirtschaft um 95 Prozent reduziert. Elektrische Energie verbrauchen wir sicherlich mehr, aber wir haben keinen Diesel-, Gas- oder sonstigen Kraftstoffverbrauch. Und was ebenfalls essenziell ist: Wir verwenden keine Pestizide.
Wie sehen Ihre langfristigen Ziele in Bezug auf die Reduzierung von Umweltschäden und die Schaffung einer nachhaltigen Lebensmittelversorgung aus?
Es ist uns klar, dass wir im Vergleich zur ganzen Welt der Landwirtschaft sowie multinationalen Konzernen ein kleines Start-up sind. Wenn die grossen Pestizidkonzerne beschliessen, unsere Felder weiter zu zerstören, können wir wahrscheinlich nichts dagegen tun – aber wir können uns auf uns selbst konzentrieren und mit kleinen Schritten beginnen, den Konsumentinnen und Konsumenten bewusst zu machen, wie wichtig eine lokale, pestizidfreie und nachhaltige Lebensmittelproduktion ist. Einer der wichtigsten Vorteile der lokalen vertikalen Landwirtschaft ist der «vollständige Verbrauch». Sprich, alles, was heute produziert wird, wird verwendet. Bisher haben wir noch keine Lebensmittelverschwendung verursacht. Gleichzeitig ist unsere Produktqualität so hoch, dass wir derzeit fünfmal mehr Bestellungen haben, als wir abdecken können. Genau das sollte das Ziel sein: lokal produzierte Lebensmittel für die lokale Bevölkerung und die Herstellung von Produkten, die tagtäglich verwendet werden. So vermeiden wir Lebensmittelverschwendung und verbessern die Lebensmittelqualität. Ausserdem verwenden wir zum Schutz unseres Planeten nur biologisch abbaubare Materialien. Die GreenState AG lädt dazu ein, in ihre Aktien zu investieren und so Teil einer nachhaltigen Lebensmittelrevolution zu werden. Welche Vorteile können potenzielle Investorinnen und Investoren erwarten? Wir haben eine Private-Equity-Crowd-Funding-Kampagne ins Leben gerufen, die dem Schweizer Kapitalbandgesetz unterliegt. Diesbezüglich ist die Schweiz ein fantastisches Land, das uns die Möglichkeit gibt, einen solchen rechtlichen Rahmen für weiteres Wachstum und Innovation zu nutzen. An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass eine solche Anlage als «hochriskante» Investition gilt und es daher keine Möglichkeit gibt, eine feste Rendite zu versprechen. In dieser Angelegenheit konzentrieren wir uns entweder auf den Börsengang als Ausstiegsstrategie oder den Verkauf an ein grösseres Unternehmen, das uns in sein Ökosystem integrieren möchte. Ich persönlich halte den Börsengang für einen realistischeren Weg in der nahen Zukunft. Darüber hinaus haben wir an der SIX IPO Academy teilgenommen und sie erfolgreich abgeschlossen. Da wir mit der grössten
Wir sind sicher, dass die GreenState AG ein neues Schweizer Einhorn ist, was die Bewertung, die Nahrungsmittelproduktion, den operativen Cashflow sowie den globalen Fussabdruck angeht. Unser erstes Ziel ist es, im Jahr 2025 eine XL-Farm zu bauen und jährlich mindestens 120 Tonnen frische Lebensmittel zu produzieren, um unsere Kundinnen und Kunden zufriedenzustellen. Der zweite Meilenstein ist die Entwicklung eines FoodTech- und AgTech-Clusters unter dem Schirm der GreenState AG, wobei wir andere Innovatoren aus aller Welt einladen werden, sich uns anzuschliessen und ihre Produkte unter unseren Markennamen zu vertreiben. Zu diesem Zweck entwickeln wir derzeit ein digitales System mit dem Namen «Platform for Life», ein ERP-System, das Lebensmittelproduzenten und Einzelhändler zusammenbringt. Es umfasst auch eine IoT-Komponente, die eine zusätzliche Ebene der Digitalisierung, Kommunikation und Automatisierung schafft, da alle technischen Komponenten miteinander kommunizieren können. Allerdings erfordert der Aufbau eines solchen Systems viel Zeit und eine Menge Geld, aber wir haben bereits mit den Arbeiten begonnen und einige wichtige Komponenten entwickelt. Die erste Version des Gesamtsystems erwarten wir im ersten Quartal 2026. Die Zukunft ist also spannend. Und grün. Weitere Informationen unter: www.greenstate.ch
Über die GreenState AG GreenState ist ein Schweizer 360 Modular- und Vertical-Farming-Unternehmen, das sich auf alle Aspekte des Indoor-Farming konzentriert. Seine technischen Lösungen konzentrieren sich auf Hardware- und Softwarelösungen, die eng mit der traditionellen Landwirtschaft verbunden sind, insbesondere bei der Übertragung des traditionellen landwirtschaftlichen Know-hows in «digitale Rezepte» durch die Verwendung des Internets der Dinge, künstlicher Intelligenz und Big Data.
& Partner
Attraktive Rendite und möglichst geringes Risiko. So lautet der Wunschtraum sämtlicher Anlegerinnen und Anleger. Die Lienhardt & Partner Privatbank setzt dabei auf Erfahrung, innovative Investmentlösungen und eine interessante Anomalie des Aktienmarktes.
Dr. Andreas A. Bickel Chief Investment Officer Lienhardt & Partner Privatbank
Herr Bickel, diese Frage wird Ihnen sicher laufend gestellt: Wie legt man renditestark und dennoch sicher an? Nun, die Finanzmarkttheorie besagt, dass ein sogenannter «Home Bias» in einem Portfolio sowohl die Risiken erhöht als auch die Ertragschancen verringert. Diese Theorien wurden jedoch überwiegend von angelsächsischen Experten entwickelt. Seit der Aufhebung der Golddeckung des US-Dollars Anfang der 1970er-Jahre führte die Beimischung von Anlagen ausserhalb der USA zu höheren Erträgen aufgrund des höheren Wachstums im Rest der Welt. Diese höheren erwarteten Erträge sind jedoch anderen Risiken ausgesetzt als US-Anlagen, was den Diversifikationseffekt verstärkt. Es resultieren Portfolios mit höheren Erträgen und tieferen Risiken. Aus der Perspektive von in Schweizer Franken denkenden Anlegerinnen und Anlegern gestaltet sich die Situation jedoch anders. Der hiesige Aktienmarkt bietet aufgrund der vielen global tätigen Firmen einen entscheidenden Vorteil gegenüber anderen Aktienmärkten. Man kauft mit dem Swiss Performance Index (SPI) globales Wachstum, wobei die Währungsrisiken von den Firmen gemanagt werden. Der SPI bietet also ein global diversifiziertes Portfolio ohne explizite Fremdwährungsrisiken. Das ist einzigartig. Lienhardt & Partner ist sich dieses Umstands bewusst – und hat in ihrem Anlagegeschäft den Fokus auf Schweizer Aktien ausgerichtet. Was bedeutet das für Ihre Kundinnen und Kunden?
Die Portfolios werden mit wenigen Ausnahmen in der Referenzwährung CHF geführt. Dabei geht die Bank
DVV-Strategie Fokus Aktien Schweiz vs. SPI
gezielt aktive Positionierungen ein. Weiter nutzen wir eine Anlageanomalie aus: Der MSCI World Index, in CHF gemessen, schneidet in fast jeder Periode schlechter ab als der SPI. Der Track Record unserer VV-Strategie Fokus Aktien Schweiz mit 90 Prozent Schweizer Aktien zeigt zudem, dass sogar gegenüber dem SPI eine klare Outperformance erzielt werden kann (vgl. Chart). Schweizer Aktien werden systematisch ausgewählt und überwacht, wobei die Qualität der Unternehmen im Vordergrund steht. Noch besser als die Schweizer Börse entwickelt sich oftmals der US-Technologiesektor, wobei hier die Volatilität aber deutlich grösser ist. Unsere VV-Strategie Fokus Aktien Global, die zu rund 60 Prozent in Schweizer Aktien investiert, ergänzen wir mit rund 10 Prozent US-Technologieaktien, weiteren aussichtsreichen US-Sektoren sowie einem kleinen Teil Emerging Markets. Dabei werden ETFs eingesetzt, die nicht in den USA kotiert sind, um die Problematik einer möglichen US-Erbschaftssteuer für Schweizer Kunden zu lösen.
Ein interessanter Ansatz. Bieten Sie auch Varianten hiervon an? Wenngleich die Anlagestrategie überwiegend auf Aktien ausgerichtet ist, werden auch gemischte Mandate mit Referenzwährung Schweizer Franken angeboten. Die Umsetzung erfolgt in der Vermögensverwaltung mit Einzeltiteln oder, für kleinere Anlagevermögen, mit einem gemischten Fonds, dem Core Strategy Fund (CSF), der in diesem Jahr sein 50-jähriges Jubiläum feiern konnte. Seit Beginn des Bullenmarkts im Oktober 2022 waren die verwalteten Portfolios in Aktienanlagen taktisch übergewichtet. Schweizer Obligationen mit hoher Kreditqualität werden zur Stabilisierung beigemischt. Ein Teil der Obligationenquote wurde durch indirekte Schweizer Immobilienfonds mit Fokus auf Wohnen ersetzt, da deren Ausschüttungsrendite von etwa 2,2 Prozent deutlich attraktiver ist als die Renditen von Obligationen mit 1 bis 1,5 Prozent.
er Lienhardt & Partner Core Strategy Fund (CSF) hat in diesem Jahr seinen 50. Geburtstag gefeiert. Eine Geburtstagsfeier gab es nicht. Der CSF nimmt gerne an Börsenpartys teil, aber sonst ist er eher ein ruhiger und robuster Fonds. Sein Fokus liegt auf den vier tragenden Säulen eines diversifizierten Portfolios. Diese sind Aktien (40%), Obligationen (40%), Immobilien (10%) und Rohstoffe (5%). Ausserdem sieht die Anlagestrategie eine Liquiditätsquote von 5% vor. Die Aktienquote darf zwischen 25% und 50% und die Obligationenquote zwischen 30% und 70% schwanken.
Der CSF differenziert sich in mehrerer Hinsicht von der Vergleichsgruppe ähnlicher Fonds. Ein wichtiger Unterschied ist der Fokus auf relativ wenige Einzelinvestments (rund 70). Der Fokus zwingt den Portfoliomanager dazu, die klare Meinung des Anlagekomitees pointiert umzusetzen. Wir wollen diversifiziert, aber nicht überdiversifiziert sein. Dieser Grundsatz zeigt sich in vielen Aspekten. So investieren wir die Aktienquote grösstenteils in Schweizer und US-Aktien. Die historische Betrachtung zeigt, dass Schweizer Aktien den Weltaktienindex in Schweizer Franken gemessen seit Dekaden regelmässig übertroffen haben. Die USA, unsere zweite Schwerpunktregion, haben in den vergangenen Jahren ebenfalls bewiesen, dass deren Innovationskraft, deren flexibler Arbeitsmarkt und der unerschütterliche US-Konsument die globalen Wachstumstreiber sind und dass sie schneller aus Krisen finden als andere. Ausserdem gibt es wichtige Teile des Technologiesektors nur in den USA.
Die Aktienauswahl wird in einem mehrschichtigen Prozess getroffen. Die Basis bildet der Output des monatlich tagenden Anlagekomitees. Dieses liefert Inputs bei der Wahl des Risikolevels sowie
bei der Sektor- und bei der regionalen Allokation der Aktienquote. Bei der Wahl einer einzelnen Aktie ist die Qualität der Bilanz und die Nachhaltigkeit der Cashflows von entscheidender Bedeutung. Wir beurteilen die Qualität einer Aktie u. a. mit dem Piotroski-Score. Ein einfaches, aber sehr effektives Tool. Dabei geht nicht nur um die positive Auswahl, sondern auch darum, Fehlinvestitionen zu vermeiden. Stimmt die Qualität einer Aktie, ziehen wir externe Primäranalysten zu Rate und versuchen, das Rendite-Risiko-Verhältnis zu eruieren. Entscheidend ist es Abenteuer, welche in hohen Verlusten enden könnten, zu vermeiden. Nicht zuletzt analysieren wir das charttechnische Bild und lassen dabei unsere langjährige Erfahrung als Portfoliomanager einfliessen. Der zweite Schwerpunkt des
Wie steht es um alternative Anlagen? In diesem Bereich verfolgt die Bank bewusst eine eigenständige Strategie. Seit 2021 wurden zwei Prozent eines Portfolios direkt via Blockchain in Bitcoin und Ether investiert. Die US-Zulassung von Spot-ETFs auf Bitcoin und Ether, die einem IPO gleichkommen und einem breiten Publikum Zugang zu den Kryptoassets verschafft, könnte zu zusätzlicher Nachfrage und möglicherweise höheren Kursen führen. Daher haben wir die Allokation in den Vermögensverwaltungsmandaten auf vier Prozent verdoppelt. Darüber hinaus werden fünf Prozent der Portfolios in physischen, ESG-zertifizierten Goldbarren gehalten. Auf den Einsatz weiterer Anlageprodukte oder -kategorien, wie beispielsweise Hedgefunds, Private Equity, High Yields oder Loans, wird bewusst verzichtet. Weitere Informationen unter: www.lienhardt.ch
Im Dienste Ihres Vermögens. Seit 1868. Über Lienhardt und Partner Lienhardt & Partner ist eine führende und renommierte Privatbank, die seit 1868 im Dienste Ihres Vermögens steht. Die Bank begleitet, unterstützt und berät Kundinnen und Kunden in jeder Lebensphase bei allen Fragestellungen, die in finanzieller Hinsicht von Belang sind. Die Bank verfügt über ein einzigartiges Angebotskonzept, welches sich auf drei Säulen stützt: Private Banking, Immobilien und Vorsorge. Mit über 100 Mitarbeitenden werden zurzeit mehr als zehn Milliarden an Kundengeldern betreut. Die Bank ist im Grossraum Zürich verankert und konzentriert sich auf den Markt Schweiz.
Portfolios sind Schweizer Obligationen. Da die Performance von in Schweizer Franken denominierten Obligationen jedoch seit Längerem sehr bescheiden ist (Index Schweizer Staatsanleihen: 0.64% p.a. seit 2014) soll die Obligationenquote in erster Linie das Portfolio in volatilen Zeiten stabilisieren. Entsprechend besteht diese aus einer Mischung von Schweizer Staatsanleihen und Unternehmensanleihen bester Qualität.
Die dritte Säule des CSF bilden Rohstoffe. Das scheint in Zeiten von ESG asynchron. Es ist jedoch oft so, dass tiefgreifende Veränderungen - wie die Dekarbonisierung - länger dauern als erwünscht. Ähnlich verhält es sich mit weiteren Rohstoffen. Der Zeitgeist verlangt nach einer Reduktion des Rohstoffverbrauchs und einer saubereren Förderung derselben. Es ist dennoch zu befürchten, dass die Preise von Rohstoffen im nächsten konjunkturellen Aufschwung deutlich steigen werden.
Die vierte Säule, Schweizer Immobilienfonds, werden von ähnlichen Einflussfaktoren wie Obligationen getrieben, rentieren aber deutlich besser. Deswegen haben wir vor Jahren einen Teil der Obligationen in Schweizer Immobilienfonds alloziert. Der CSF stellt ein robustes Portfolio dar, das insbesondere in schwierigen Zeiten weniger schwankungsanfällig ist. So kann der CSF als stabiler Kern einer Anlagestrategie fungieren, während der Anleger mit zusätzlichen Einzelinvestitionen, ETFs oder aktiven Fonds den CSF ergänzt, um das erwünschte Risikoniveau zu erreichen. Die Qualität des CSF wird von Morningstar mit vier Sternen unterstrichen. Im Vergleich mit ähnlich aufgestellten Fonds liegt der Core Strategy Fund über alle Zeithorizonte vorne in der Spitzengruppe oder führt diese sogar an.
Bei der Diskussion um CO2-Einsparungen und Energieverbrauchsreduktion denken viele Schweizerinnen und Schweizer ans Thema Verkehr. Das ist grundsätzlich berechtigt, doch nebst Verkehr und Industrie gehört der Schweizer Gebäudepark zu den grössten Nachhaltigkeits-Übeltätern. Doch gerade in diesem Segment können technische Innovationen eine enorme Wirkung entfalten. Das gilt besonders für das Thema «Heizen».
Die bestehenden Gebäude in der Schweiz stellen eine der grössten Herausforderungen auf dem Weg zu einer nachhaltigeren Zukunft dar. Denn der schweizerische Gebäudepark ist nicht nur für einen erheblichen Anteil des Energieverbrauchs verantwortlich, sondern ist überdies auch ein Hauptverursacher von CO₂-Emissionen: Gemäss aktuellen Zahlen des Bundesamtes für Energie (BFE) verbraucht der Gebäudepark etwa 90 Terawattstunden (TWh) Energie pro Jahr, was rund 40 Prozent des gesamten inländischen Endenergiebedarfs entspricht. Zudem trägt der Gebäudesektor etwa ein Drittel zum inländischen CO₂-Ausstoss bei. Diese Zahlen machen deutlich: Ohne eine deutliche Verbesserung der Energieeffizienz im Gebäudebereich bleibt das Erreichen der Klimaziele der Schweiz ausser Reichweite.
Es überrascht daher keineswegs, dass sich die Energiestrategie 2050 des Bundes in diesem Sektor ambitionierte Ziele setzt. Für den Gebäudepark wird ein Verbrauch von nur noch 65 TWh im Jahr 2050 angestrebt. Dieses Ziel erfordert umfangreiche Massnahmen, um sowohl den Energieverbrauch als auch die CO₂-Emissionen drastisch zu reduzieren. Ein zentraler Hebel dafür stellt die Modernisierung bestehender Gebäude dar. Da viele Immobilien in der Schweiz älteren Baujahrs sind, verfügen sie oftmals nicht über die heute erforderlichen Dämmstandards sowie umweltfreundliche Heizsysteme. Darum orten Fachleute hier ein enormes Potenzial, um die Effizienz zu steigern, Ressourcen zu schonen sowie Emissionen zu minimieren. Oder wie es der Bund ausdrückt: «Die Ausnutzung der nach wie vor grossen Sparpotenziale im Gebäudebereich ist volkswirtschaftlich von grossem Interesse. Der Gebäudebereich ist auch massgeblich verantwortlich für den Verbrauch
Das Bundesamt für Energie betont, dass die Nachhaltigkeit des schweizerischen Gebäudeparks ein wesentlicher Faktor für das Erreichen der Klimaziele des Landes darstellt.
stofflicher Ressourcen, das Abfallaufkommen und die Umweltbelastung unserer Gesellschaft.»
Der Schlüssel liegt im Heizen Ein zentraler Aspekt für die Nachhaltigkeit des Gebäudeparks ist ein effizientes und ressourcenschonendes Heizen. Neben der Verbesserung der Gebäudedämmung hat sich in den letzten Jahren insbesondere der Einsatz von Wärmepumpen etabliert. Diese Technologie spielt eine entscheidende Rolle, um die ambitionierten Ziele der Energiestrategie 2050 zu erreichen. Doch was macht Wärmepumpen so attraktiv?
Zum einen ist die hohe Energieeffizienz zu nennen: Wärmepumpen nutzen Umgebungswärme aus der Luft, dem Erdreich oder dem Wasser, um Gebäude zu beheizen. Dabei wird mit geringem Energieaufwand eine grosse Menge an Wärme erzeugt. Der sogenannte COP-Wert (Coefficient of Performance)
Brandreport • Fachvereinigung Wärmepumpen Schweiz FWS
zeigt, wie effizient eine Wärmepumpe arbeitet: Moderne Geräte erreichen Werte von drei bis fünf. Das bedeutet, dass sie mit einer Kilowattstunde Strom bis zu fünf Kilowattstunden Wärme erzeugen können. Abschied von fossilen Brennstoffen Da Wärmepumpen hauptsächlich auf erneuerbare Energien wie Erdwärme oder Aussenluft setzen, verursachen sie deutlich weniger CO₂-Emissionen als herkömmliche Heizsysteme auf Basis fossiler Brennstoffe wie Öl oder Gas. Vor allem in Kombination mit einem grünen Strommix, wie er in der Schweiz bereits zunehmend verfügbar ist, kann die CO₂-Bilanz noch weiter verbessert werden. Gleichzeitig machen Wärmepumpen Gebäude durch den Verzicht auf fossile Energieträger weniger anfällig gegenüber Preisschwankungen auf den internationalen Energiemärkten. Dies fördert die Versorgungssicherheit und trägt zu einer stabileren Energiepolitik bei.
Ein anderes Proargument, das von Fachleuten gerne angeführt wird, betrifft die lange Lebensdauer von Wärmepumpen. Im Vergleich zu konventionellen Heizsystemen benötigen sie wenig Wartung. Dadurch amortisieren sich die anfänglichen Investitionskosten meist über die Lebensdauer der Anlage. Ferner sind Wärmepumpen flexibel einsetzbar und können sowohl in Neubauten als auch bei Sanierungen in Bestandsgebäuden integriert werden. Durch die Vielzahl an verfügbaren Technologien (Luft-Wasser-Wärmepumpe, Erd-Wärmepumpe, Wasser-Wasser-Wärmepumpe) gibt es für fast jede bauliche Gegebenheit eine passende Lösung.
Transformation des Gebäudeparks als zentrale Herausforderung
Das Bundesamt für Energie betont, dass die Nachhaltigkeit des schweizerischen Gebäudeparks ein wesentlicher Faktor für das Erreichen der Klimaziele des Landes darstellt. Während der energetische Umbau von Gebäuden und die Verbesserung der Dämmung zentral bleiben, spielen insbesondere Wärmepumpen eine Schlüsselrolle in der Heiztechnik der Zukunft. Ihre hohe Effizienz, CO₂-Reduktion und Flexibilität machen sie zu einer idealen Lösung für die Energie- und Wärmewende. Um das Ziel von 65 TWh Energieverbrauch bis 2050 zu erreichen, bedarf es jedoch weiterer Anstrengungen: Der vermehrte Einsatz von Wärmepumpen muss durch gezielte Förderprogramme, Aufklärung und regulatorische Rahmenbedingungen flankiert werden. Nur so kann der notwendige Umbau des Gebäudeparks in der erforderlichen Geschwindigkeit gelingen.
Text SMA
Der Schweizer Gebäudepark muss dringend nachhaltiger werden. Eine Schlüsselrolle dabei spielt die Heiztechnologie: Wärmepumpen bieten eine ebenso nachhaltige wie effiziente Möglichkeit, Gebäude zu heizen. Für deren Einsatz setzt sich die Fachvereinigung Wärmepumpen Schweiz (FWS) ein – auf sämtlichen Ebenen.
Alexandra Märki
Geschäftsführerin Fachvereinigung Wärmepumpen Schweiz (FWS)
Das Ende der Ölheizung ist in Sicht. «Und diese Entwicklung ist dringend notwendig, wenn die Schweiz ihre selbst gesteckten Nachhaltigkeitsziele erreichen will», erklärt Alexandra Märki, Geschäftsführerin der Fachvereinigung Wärmepumpen Schweiz (FWS). In ihrer Funktion setzt sich Märki für die Verbreitung der Wärmepumpentechnologie ein. «Wir tun dies, weil diese Heizsysteme diverse Probleme lösen, mit denen sich unsere Gesellschaft dringend
beschäftigen muss.» Die FWS ist dabei sehr erfolgreich: In den vergangenen Jahren stieg die Anzahl eingesetzter Wärmepumpen pro Jahr um rund 20 Prozent. Ein zentraler Vorteil von Wärmepumpen ergibt sich im Bereich der Treibhausgasemissionen: Wird im Rahmen einer Sanierung die fossilbetriebene Heizung durch eine Wärmepumpe ersetzt, reduziert sich der CO2-Ausstoss pro 1000 Liter Heizöl um 2,65 Tonnen. In Kombination mit dem geringen Anteil an benötigter elektrischer Primärenergie macht dies Wärmepumpen zur umweltfreundlichsten und dennoch bezahlbaren Heiz- und Kühltechnologie.
Der Branche eine Stimme geben Die FWS richtet sich aber nicht nur an die Endverbraucherinnen und -verbraucher. Zu ihren Mitgliedern gehören sowohl die Wärmepumpenhersteller und -lieferanten als auch Erdwärmesondenbohrfirmen, Zulieferanten, Energieversorgungsunternehmen, Planungs- und Installationsfirmen sowie Bund und
Kantone. «Wir setzen uns einerseits für die Bedürfnisse der Leistungserbringer ein und beraten Politikerinnen und Politiker auf unterschiedlichen Verwaltungsebenen.» Als Informationsorgan der Branche publiziert die FWS überdies Blogs und Newsletter und betreibt eine Ombuds- und Beratungsstelle. Darüber hinaus bietet die FWS Aus- und Weiterbildungsmodule an. «Da es sich bei Wärmepumpen um die Heizlösung der Zukunft handelt, ist es wichtig, dass wir über ausreichend Fachleute verfügen, welche die Anlagen installieren und warten können», betont Alexandra Märki. Ebenfalls werden Innovationen wie das Wärmepumpen-Systemmodul WPSM gefördert. Dieses steht für effiziente Heizungsanlagen, Betriebssicherheit und somit einen schonenden Umgang mit unseren Ressourcen bei gleichzeitig hohem Komfort.
Damit die Endverbraucher:innen in diese energieeffizienten Systeme investieren und die hierfür anfallenden Mehrkosten auf sich nehmen, sind Subventionen zentral. Die Politik muss daher bereit sein, diese zu
sprechen, denn die Vorteile einer durchgehenden Verbreitung von Wärmepumpen sind vielfältig. «Wir von der FWS setzen uns daher dafür ein, dass die Technologie die verdiente Aufmerksamkeit erhält, alle Akteure ideal zusammenarbeiten können – und auch die wichtigen Subventionen ihre maximale Wirkung entfalten.»
Weitere Informationen sowie das Kursangebot finden Sie unter: www.fws.ch
Die erneuerbaren Energien sind die Zukunft. Doch um sie im benötigten Ausmass einzusetzen und damit die Energiewende meistern zu können, müssen zahlreiche Fragen geklärt und Praxisprobleme gelöst werden. Die dafür notwendigen Fachkräfte bildet die OST – Ostschweizer Fachhochschule im Rahmen ihres Bachelorstudiengangs «Erneuerbare Energien und Umwelttechnik» sowie der Möglichkeit eines anschliessenden «MSE Master in Energy and Environment» aus. «Fokus» sprach mit den Studiengangverantwortlichen.
Herr Nordborg, Herr Schueller, Sie verantworten den Studiengang «Erneuerbare Energien und Umwelttechnik» (EEU) und den zugehörigen Master. Was decken diese genau ab?
Henrik Nordborg: Die Studiengänge sind dem Departement Technik der OST angegliedert und teilen sich in eine Bachelor- sowie eine Masterausbildung auf – wobei ich für den Bachelor und Michael Schueller für den Master verantwortlich sind. Inhaltlich haben wir die Ausbildung bewusst auf ein breites Fundament gestellt, denn wir erachten Energie- und Umwelttechnik als essenzielle Zukunftsfelder, die für die Bewältigung künftiger Herausforderungen zentral sind. Dementsprechend decken wir mit dem Studiengang EEU von der Solartechnik über die Gebäudetechnik und elektrische Energietechnik bis hin zur Umwelttechnik sämtliche Einsatzgebiete ab. Denn nur wenn wir in diesen wichtigen Bereichen über die entsprechenden Fachkräfte verfügen, gelingt uns eine nachhaltige Abkehr von fossilen Brennstoffen.
Michael Schueller: Mit dem Studiengang EEU wollen wir die Absolventinnen und Absolventen befähigen, sich im Fachbereich ihrer Wahl aktiv für die Energiewende zu engagieren. Dafür decken wir unter anderem die Frage ab, wie sich Energie sinnvoll speichern lässt und betrachten hierfür innovative Verfahren wie «Power to Gas» sowie die Nutzung von industriellen Batteriespeichern – ohne dabei auf oft ignorierte «klassische» Themen wie beispielsweise den nötigen Ausbau des elektrischen Energienetzes zu verzichten. Natürlich tragen wir auch dem Aspekt des Nachhaltigkeitsmanagements Rechnung, schliesslich stehen heute Firmen vermehrt in der Verantwortung, ihren ökologischen Footprint zu erfassen und diesen zu reduzieren. Auch dafür werden Spezialistinnen und Spezialisten benötigt, die wir ausbilden. Aktuelle
Themen wie die Kreislaufwirtschaft sowie die Wasseraufbereitung decken wir mit praxisnahen Projekten ab. Sie sehen: Mit dem Studiengang EEU versuchen wir, der Vielseitigkeit der erneuerbaren Energien und der Umwelttechnik gerecht zu werden. Für wen ist der Studiengang gedacht?
Henrik Nordborg: Die meisten unserer Studierenden finden über die technische Berufsmatur ihren Weg zu uns. Gleichzeitig sprechen wir mit unserem Angebot auch Quereinsteiger:innen an, die aus sehr unterschiedlichen Berufsfeldern kommen. Ganz allgemein handelt es sich bei unseren Studierenden um Menschen, die etwas bewirken möchten und eine sinnstiftende Aufgabe suchen. Wenige Branchen kommen diesem Bedürfnis so gut nach wie die Energie- und Umwelttechnik. Wir richten uns also an Personen, die angesichts der Herausforderungen des Klimawandels nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern ihren Teil dazu beitragen möchten, die Situation zu verbessern. Oder anders ausgedrückt: Unsere Leute entscheiden sich dafür, nicht Teil des Problems zu sein, sondern Teil der Lösung. Natürlich hilft auch die Tatsache, dass unsere Absolventinnen und Absolventen sehr gefragte Fachleute sind, die dementsprechend gute Jobs erhalten (lacht).
Sie haben die Gliederung des Studiengangs in Bachelor- und Masterausbildung angesprochen. Wie setzen sich diese im Detail zusammen?
Henrik Nordborg: Für die Bachelorausbildung benötigt man eine abgeschlossene Berufsmatura oder die gymnasiale Maturität mit Praxiserfahrung. Diese lässt sich in einem Praktikumsjahr nachholen oder wird mit dem PiBS-Modell ins Studium integriert. Im Studium werden dann alle wichtigen Grundlagen gelegt, die ersten beiden Jahre sind geprägt von Unterricht in Fächern wie Mathematik, Physik und Chemie. Im dritten Jahr vertiefen die Studierenden dann die Themen, die sie am meisten interessieren. Die Ausbildung wird mit der Bachelorarbeit abgeschlossen, die Absolventinnen und Absolventen erhalten den Titel «Bachelor of Science OST in Energie- und Umwelttechnik». Anschliessend besteht die Möglichkeit, den Master zu absolvieren, auf Wunsch auch an einer Universität im In- oder Ausland.
Michael Schueller: Für den «Master of Science in Energy and Environment» kommen einerseits natürlich die EEU-Bachelorabsolventinnen und -absolventen zu uns, aber auch Fachleute aus dem Maschinenbau oder der Elektrotechnik vertiefen ihre Ausbildung bei uns. Der Aufbau des Masterstudiengangs ist besonders: Acht Fachhochschulen der Schweiz bieten die Ausbildung gemeinsam an, Vorlesungen zu den zentralen Modulen finden jeweils in Zürich, Lugano sowie in Lausanne statt. Die Masterausbildung ist enorm praxisorientiert: Ein Drittel macht die Theorievermittlung aus, der Rest besteht aus Praxis. Im Rahmen der Ausbildung werden zwei Projektarbeiten verfasst, die beide jeweils den Umfang
Die Arbeit der Fachkräfte im Bereich Energie- und Umwelttechnik wird unsere künftige Lebensweise zentral beeinflussen.
– Prof. Dr. Henrik Nordborg
einer Bachelorarbeit haben. Den Abschluss des Studiums bildet dann das Verfassen der Masterarbeit.
Sie haben den hohen Praxisbezug angesprochen. Wie stellt man an der OST den Wissenstransfer zwischen Arbeitswelt und Studium sicher, gerade in einem so dynamischen Feld wie der Umwelttechnik?
Michael Schueller: Schon von Gesetzes wegen darf man an einer Fachhochschule nur dann dozieren, wenn man im entsprechenden Feld beruflich tätig ist oder war. Dies stellt die Branchennähe bereits sicher. Hinzu kommt, dass wir an der OST über einen klaren Forschungsauftrag verfügen. Wir Professorinnen und Professoren haben unsere jeweiligen Forschungsgruppen, mit denen wir Industrieprojekte realisieren. Hierbei handelt es sich um direkte Aufträge, die wir für die Industrie erfüllen und so gemeinsam neue Lösungen schaffen. Dieses Wissen können wir jeweils direkt in unsere Lehrtätigkeit einfliessen lassen. Gleichzeitig entsteht durch diese Nähe zum Markt die Möglichkeit, für unsere Studierende spannende Praxisprojekte zu initiieren.
Henrik Nordborg: Auch in der Bachelorausbildung achten wir bereits auf diese Praxisnähe. Häufig sind die Bachelorarbeiten Forschungsprojekte, die wir gemeinsam mit Industriepartnern durchführen. Gleichzeitig ist es aber ebenso essenziell, dass wir in den ersten drei Jahren die Kompetenz-Grundlagen legen, die in diesem anspruchsvollen Berufsfeld nötig sein werden.
Was zeichnet die OST als Studiumsstandort aus?
Michael Schueller: Zum einen sicherlich die Tatsache, dass wir in Rapperswil-Jona über den wahrscheinlich schönsten Campus der Schweiz verfügen (lacht). Unsere Anlagen befinden sich direkt am Ufer des Zürichsees. Zudem bieten wir mit unseren drei Instituten eine erstklassige Lern- und Forschungsinfrastruktur, darunter eine hochwertige Power-to-Gas-Anlage, ein Hochspannungslabor sowie viele weitere Labore, die auf dem neuesten Stand der Technik sind. Dass wir Solar- und Photovoltaikanlagen, die teilweise auch neuartige Forschungsobjekte sind, auf einem Teil unserer Dächer haben, versteht sich von selbst.
Henrik Nordborg: Mir ist es auch ein Anliegen, die ganz besondere Kultur zu fördern, die unser Departement sowie den Studiengang auszeichnet. Von Antoine de Saint-Exupéry gibt es das Zitat: «Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.» Diese Kultur streben wir an. Denn die erneuerbaren Energien sind die Zukunft und die Arbeit der Fachleute in diesem Segment wird ganz zentral unsere künftige Lebensweise beeinflussen. Darauf sollen und dürfen unsere Studierenden stolz sein. Zudem ist es uns gelungen, eine sehr aktive Fachschaft sowie ein lebendiges Campusleben zu kultivieren. Der gegenseitige Austausch, das Engagement in verschiedenen Körperschaften sowie natürlich auch das Feiern erhalten den notwendigen Raum. Gleichzeitig bieten wir mit dem Studiengang EEU aber ein Ingenieurstudium an und achten auf ein hohes Ausbildungsniveau. Der Studiengang ist prinzipiell als Präsenzstudium vor Ort ausgelegt. Doch insbesondere unsere Teilzeitstudierenden greifen gerne auf die aufgezeichneten Vorlesungen zurück und holen die Inhalte online nach.
Wo Wissen wirkt: OST – Ostschweizer Fachhochschule Die OST – Ostschweizer Fachhochschule in Buchs, Rapperswil-Jona und St.Gallen ist eine dynamische, innovative Hochschule, die mit zukunftsweisenden Impulsen die Ostschweiz stärkt. So trägt sie massgebend zur wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung der Region bei. Mit rund 3800 Studierenden an sechs Departementen, 1500 Fachleuten, die sich weiterbilden, und über 1000 aktuellen Forschungsprojekten ist die OST das Bildungsdrehkreuz der Region.
Weitere Informationen unter www.ost.ch/eeu und www.ost.ch/mse-enen
«Als Wertpapierhaus der nächsten Generation ist Technologie unser Rückgrat»
Maverix gestaltet als Wertpapierhaus der nächsten Generation aktiv die Zukunft des Schweizer Finanzplatzes.
Co-CEO David Schmid spricht über technologische Innovationen, die Bedeutung von Spezialisierung und die internationale Expansion des Schweizer Unternehmens mit Sitz in Zürich, Genf und Lugano.
Herr Schmid, wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung des Finanzplatzes Schweiz? Der Finanzplatz Schweiz wird sich in den kommenden Jahren stark verändern. Wir erwarten, dass es sich für Basisdienstleistungen und Standardprodukte nur noch auf ein paar wenige Anbieter konzentrieren wird. Der eigentliche Wettbewerb und die Innovationen werden jedoch von spezialisierten und agilen Unternehmen getragen, die in einem kooperativen Ökosystem zusammenarbeiten. Wir als Maverix Securities AG sehen uns hier als führendes Plattformunternehmen, das dieses Ökosystem aktiv gestaltet und vorantreibt. Unsere technologische Infrastruktur ermöglicht es uns, die besten Lösungen zu integrieren und dadurch Mehrwert für unsere Partner und Kunden zu schaffen.
Welche Rolle spielt Maverix in diesem neuen Ökosystem des Finanzplatzes Schweiz? Maverix spielt eine zentrale Rolle im Aufbau und der Weiterentwicklung des neuen Finanzökosystems in der Schweiz. Als Wertpapierhaus der nächsten Generation kombinieren wir tiefes Fachwissen mit innovativer Technologie. Unser Plattformmodell erlaubt es uns, die fortschrittlichsten Technologien am Markt miteinander zu verbinden und so ein flexibles, günstiges und unabhängiges Angebot zu schaffen. Unsere führende Rolle in den Bereichen strukturierte Produkte, Actively Managed Certificates (AMCs) und Digital Assets zeigt, dass wir in der Lage sind, Innovationen schnell und effizient in den Markt zu bringen. Dabei setzen wir auf die Zusammenarbeit mit anderen spezialisierten Unternehmen, um ein starkes und zukunftsorientiertes Netzwerk zu schaffen.
Wie nutzen Sie Technologie, um sich im Wettbewerb zu behaupten und Ihr Angebot zu erweitern?
Technologie ist das Rückgrat unserer Strategie und ermöglicht uns, in einem sich schnell verändernden Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit unserer proprietären Plattformtechnologie CUGLOS bieten wir umfassende Lifecycle-Management-Lösungen für strukturierte Produkte und AMCs. Diese Plattform analysiert täglich Tausende von Produkten und stellt sicher, dass unsere Kunden jederzeit Zugang zu den besten Preisen und Investmentideen haben. Indem wir den Kern unserer Dienstleistungen selbst entwickeln und gleichzeitig externe Spitzenlösungen integrieren, können wir unseren Kunden hoch spezialisierte und massgeschneiderte Angebote bieten.
Unser Plattformmodell erlaubt es uns, die fortschrittlichsten Technologien am Markt miteinander zu verbinden und so ein flexibles, günstiges und unabhängiges Angebot zu schaffen.
– David Schmid, Co-CEO Maverix
Partnerschaft mit SBI Digital Markets in Singapur ist ein gutes Beispiel dafür, wie wir durch lokale Kooperationen diese Herausforderungen meistern können. Zudem müssen wir sicherstellen, dass unsere technologischen Lösungen weltweit skalierbar und anpassungsfähig sind. Durch gezielte Schulungen und die enge Zusammenarbeit mit unseren Partnern vor Ort stellen wir sicher, dass wir diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen und unsere Position als führendes Wertpapierhaus der nächsten Generation weiter ausbauen können.
Haben Sie weitere konkrete Beispiele?
Ein weiteres herausragendes Beispiel ist unser ETP auf den «Next Generation Payment Index». Der erste Index weltweit, der Aktien und Kryptowährungen in einem Index kombiniert. Dieses Anlageprodukt, das sich an Privatanleger richtet und an der SIX Schweizer Börse täglich handelbar ist, spiegelt unsere Fähigkeit wider, innovative Lösungen zu entwickeln, die sowohl traditionelle als auch moderne Finanztechnologien vereinen. Der Index kombiniert führende Aktien aus der Payment-Branche wie Visa, Mastercard und PayPal mit Kryptowährungen wie Bitcoin, Bitcoin Cash, Ethereum und Litecoin, die zunehmend im Zahlungsverkehr an Bedeutung gewinnen. Diese einzigartige Mischung aus etablierten Unternehmen und disruptiven Technologien bietet Investoren eine diversifizierte und zukunftsorientierte Anlagemöglichkeit. Durch die Kombination von Stabilität und Innovation ermöglichen wir unseren Kunden, am Wachstum einer der dynamischsten Branchen der Welt teilzuhaben, und unterstreichen gleichzeitig unsere Führungsrolle im Bereich der strukturierten Finanzprodukte.
Zurück zum Plattformmodell, welche Vorteile bietet dies im Vergleich zu traditionellen Bankenmodellen? Das Plattformmodell von Maverix bietet entscheidende Vorteile gegenüber traditionellen Bankenmodellen. Einer der zentralen Vorteile ist unser klarer Fokus auf Spezialisierung. Im Gegensatz zu Universalbanken, die eine breite Palette von Dienstleistungen anbieten, konzentrieren wir uns gezielt auf unser hoch spezialisiertes Geschäft. Diese Spezialisierung ermöglicht es uns, in unserem Bereich führend zu sein und unseren Kunden stets die besten und innovativsten Lösungen anzubieten. Unsere tiefgehende Expertise in strukturierten Produkten und Actively Managed Certificates (AMCs) stellt sicher, dass wir unseren Kunden massgeschneiderte und hoch spezialisierte Angebote bieten, die genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind.
Dabei bleiben wir durch unser Plattformmodell flexibel und können schnell auf Marktveränderungen reagieren. Unser Anspruch ist es, den Markt immer einen Schritt voraus zu sein und unseren Kunden einen klaren Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Zudem ermöglicht uns unsere technologische Stärke, effizienter zu produzieren und gleichzeitig unabhängig zu bleiben, was uns erlaubt, nicht nur die besten Preise, sondern auch über alle Anbieter hinweg einen herausragenden Service zu bieten, der von der Idee bis zur Lösung und darüber hinausgeht.
Wie gestalten Sie Ihre Internationalisierungsstrategie, und welche Märkte stehen dabei im Fokus?
Unsere Internationalisierungsstrategie ist darauf ausgerichtet, unsere technologischen Stärken und unsere Expertise in strukturierten Produkten, AMCs und Digital Assets in neue Märkte zu tragen. Ein bedeutender Schritt in diese Richtung war unsere strategische Partnerschaft mit SBI Digital Markets in Singapur. Diese Partnerschaft ermöglicht es uns, unsere Plattformtechnologie und unser Know-how in einen der dynamischsten Finanzmärkte der Welt zu exportieren. Wir konzentrieren uns weiterhin auf Regionen mit hohem Wachstumspotenzial, insbesondere in Asien und Europa, und nutzen dabei unsere starke Position im Schweizer Markt als Sprungbrett für die internationale Expansion.
Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Weiterentwicklung Ihres Geschäftsmodells und der internationalen Expansion und wie planen Sie, diese zu meistern?
Eine der grössten Herausforderungen bei der internationalen Expansion besteht darin, die unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen in den neuen Märkten zu erfüllen und gleichzeitig unsere hohen Standards zu wahren. Die
Über David Schmid: David Schmid ist Co-CEO der Maverix Securities AG. Mit seiner langjährigen internationalen Erfahrung treibt er die Expansion des Schweizer Wertpapierhauses im In- und Ausland voran und verantwortet unter anderem den Geschäftsbereich Markets. Von 2008 bis 2012 baute er bei der Leonteq AG den Vertrieb in der Schweiz auf. Anschliessend leitete er während vier Jahren als CEO Asia die Geschäftsaktivitäten von Leonteq in APAC. In dieser Funktion baute David Schmid erfolgreich die Produktion und den Vertrieb von Finanzprodukten auf und leitete anschliessend in Zürich als Mitglied der Geschäftsleitung der Leonteq AG den globalen Vertrieb und Handel von strukturierten Produkten in der Schweiz, Europa und Asien. Er studierte an der Universität Zürich mit Vertiefung Banking und Finance.
Über Maverix: Maverix Securities AG, ehemals CAT Financial Products, ist eines der führenden Schweizer Wertpapierhäuser im Markt für strukturierte Produkte. Seit 2008 bietet das Unternehmen seine Dienstleistungen professionellen Vermögensverwaltern, Banken, institutionellen und privaten Anlegern an und nutzen dabei die innovativsten Technologien. Der einzigartige Investmentansatz kombiniert modernste Technologie, umfassende Erfahrung und unermüdliche Kreativität.
Mehr Informationen auch auf www.mavx.com
«Man sollte gerne geben – es ist oft verblüffend, was man zurückerhält»
Anwalt, Unternehmer, Rechtswissenschaftler und WEKO-Vizedirektor – Patrick Krauskopfs persönlicher Karriereweg umfasst diverse spannende Stationen. Seine dabei erworbenen fachlichen sowie zwischenmenschlichen Fähigkeiten bringt er als Verwaltungsratspräsident in verschiedenen Unternehmen ein. Sein zentraler Leadership-Tipp lautet: neugierig sein!
Herr Krauskopf, Sie sind unternehmerisch in diversen Rollen tätig. Zu Ihren Mandaten gehört etwa die Rolle des Verwaltungsratspräsidenten des börsenkotierten Villars Holding sowie des weltweit tätigen Technologie-Players für Spezialbeschichtungen Plastocor International. Ferner sind Sie Chairman der von Ihnen gegründeten Agon Gruppe. Welche Skills sind in diesen leitenden Funktionen zentral für Ihre tagtäglichen Aufgaben?
Eine essenzielle Rolle spielen hierbei sicherlich die Softskills, also die zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Man muss Menschen mögen, um diese leitenden und überwachenden Funktionen sinnvoll ausüben zu können. Das hat unter anderem mit der Tatsache zu tun, dass man ein Unternehmen ab einer bestimmten Grösse nicht vollumfänglich selbst führen kann. Darum muss man die Geschäftsleitung, den Verwaltungsrat und überhaupt alle Teams eines Betriebs von der eigenen Vision überzeugen und sie begeistern können.
Wie sieht dementsprechend Ihr Führungsansatz aus? Erfolg hängt davon ab, dass der Kapitän nicht ein Befehlshaber ist, sondern ein Primus inter Pares – ein «Erster unter Gleichen». In dieser Rolle muss man komplementäre Charaktere in Teams zusammenbringen und aus dem Cocktail an Persönlichkeiten ein «winning Team» schmieden. Es geht letztlich darum, durch Empowerment aus Mitarbeitenden Partnerinnen und Partner zu machen und damit über weite Strecken selbst entbehrlich zu werden. Das ist allerdings oft leichter gesagt als getan und gelingt nur, wenn man eine enge Beziehung zu den Mitarbeitenden pflegt und, ähnlich wie in einem Musikorchester, die verschiedenen Instrumente, Rollen und Stärken miteinander kombiniert. Entscheidend hierfür sind eine offene Kommunikation und Dialogkultur. Hinderlich ist hier etwa ein Ownership of Ideas. Wie meinen Sie das genau? Innovation und Fortschritt entstehen dann, wenn man die «Schwarmintelligenz» des gesamten Teams nutzt. Der Mindset «das war aber meine Idee», ist hierfür wenig hilfreich. Hingegen ist Neugier eine unabdingbare Qualität, insbesondere auf der Führungsebene. Man sollte sich stets daran erfreuen können, neue Menschen, Aufgaben, Perspektiven, Kulturen und Märkte kennenzulernen. Dies muss mit einer gewissen Kommunikationslust einhergehen. Die Herausforderungen an Unternehmen verändern sich schnell und dynamisch. Welche Auswirkungen hat das auf das Leadership? Der Drang zu Transparenz und Compliance ist heute viel stärker ausgeprägt. Das verwundert nicht, schliesslich werden Informationen heute mit einem enormen Tempo rund um den Globus verteilt. Oftmals sind sowohl gute als auch schlechte Neuigkeiten schneller bei den Kunden, als dass die Geschäftsleitung oder der Verwaltungsrat eines Unternehmens reagieren könnten. Das verändert die Art und Weise, wie sich Unternehmen positionieren müssen. Gerade in börsennotierten Organisationen spürt man den Druck, der sich angesichts der ständig präsenten, in Windeseile reagierenden Öffentlichkeit aufstaut. Daher ist es meiner Erfahrung nach wesentlich, nicht vor Angst zu erstarrten, sondern eine Speak-up-Kultur zu schaffen. Nur dann kann ein Betrieb frühzeitig auf Fehlentwicklungen reagieren. Dies gilt gerade auch bei Erwartungen der Gesellschaft in Bezug auf ein nachhaltiges Geschäftsgebaren. Eine solche offene Feedbackkultur setzt Vertrauen voraus. Dieses zu schaffen, ist Aufgabe der Führung. Gelingt dies, ist ein Betrieb auch im «War of Talents» besser positioniert und kann in Zeiten des Fachkräftemangels Mitarbeitende leichter finden und halten.
Es geht letztlich darum, durch Empowerment aus Mitarbeitenden Partnerinnen und Partner zu machen und damit über weite Strecken selbst entbehrlich zu werden.
– Prof. Dr. iur. LL.M. Patrick Krauskopf, Aktionär und Chairman Agon Partners
Wer gibt, erhält demnach auch? Absolut, das ist mein Lebensmotto. Wenn man diesen Grundsatz mit einer gesunden Offenheit für Neues, der gegebenen Seriosität sowie persönlichem Commitment kombiniert, berührt man Menschen nachhaltig. Die Leute vergeben vielfach mangelnde Perfektion, sowohl im unternehmerischen als auch privaten Umfeld. Was sie aber wollen, ist ein ehrliches Bekenntnis und Authentizität. Darum betone ich nochmals: Wer gibt, erhält. Und das oft unvermittelt, weswegen man Opportunitäten nicht ausschlagen sollte. Bleiben Sie also immer neugierig!
Weitere Informationen unter: www.agon-partners.ch
Setzt man sich als Führungsperson mit dieser umfassenden Verantwortung nicht enormem Druck aus?
Natürlich! Es ist eine Tatsache, dass mit einer Position in der Geschäftsleitung oder mit einem Verwaltungsratsmandat oftmals hoher psychischer und physischer Stress einhergehen. Man setzt sich praktisch täglich mit grossen Fragen und Herausforderungen auseinander – und ist oft sehr allein damit. Gerade als Verwaltungsratspräsident wird man vornehmlich mit oft komplexen Herausforderungen konfrontiert. Oder anders ausgedrückt: Kein Unternehmen beruft den Verwaltungsrat zur Sitzung ein, um die 95 Prozent an positiven Entwicklungen zu feiern. Es geht meist vielmehr darum, die wenigen negativen Entwicklungen zu besprechen. Umso wichtiger ist es, dass man angesichts dieser Tatsache nicht griesgrämig oder frustriert wird. Auch dann nicht, wenn man selbst in den Ferien nicht komplett «ausstöpseln» kann. Die ständige Erreichbarkeit ist eine weitere Kehrseite der Führungsmedaille.
Da stellt sich die Frage, warum man sich das antut, nebst der Entlohnung?
Die Möglichkeit, mit Kolleg:innen Wirkung zu erzeugen, ist der zentrale Motivator. Und in persönlicher Hinsicht gibt es fast nichts Schöneres, als wenn Mitarbeitende oder Geschäftspartner mir Jahre später sagen, dass es toll war, wie sich im Team Motivation und Begeisterung eingenistet haben.
Sah Ihre Karriereplanung vor, in verschiedenen Unternehmen als Verwaltungsrat aktiv zu sein und selber Unternehmen aufzubauen?
Nein, keineswegs. Was mich aber von Anfang an angetrieben hat – und hier komme ich auf ein
wichtiges Thema zurück – war die Neugier. Vom Gymnasium über das Studium bis hin zu meiner Zeit am Gericht, in der Wettbewerbskommission sowie der Gründung meiner Agon Gruppe; ich habe stets mit Begeisterung alles Neue aufgesaugt. Mein Tipp lautet daher: Man sollte Opportunitäten ergreifen und nicht von Anfang an nach dem Return on Investment fragen. Dieser kommt mit der Zeit von selbst. Denn das Leben ist grundsätzlich gerecht: Menschen, die sich interessieren, lernwillig sind, Leistung erbringen wollen und stets das Beste für sich und ihre Umgebung anstreben, werden letztlich für ihre Bemühungen entlohnt werden. Das muss man weder erzwingen noch planen. Man muss es einfach zulassen. Denn eine Karriere basiert nicht allein auf Eigenleistungen. Worauf basiert eine Karriere dann, wenn nicht auf Eigenleistung? Entscheidend ist, wie man von den Mitmenschen wahrgenommen wird. Als Business-Coach muss man sich beispielsweise fragen, ob und wie ich Leute dazu motivieren kann, bei mir eine Weiterbildung in Anspruch zu nehmen. Oder schaffe ich es, die Leute von meinem Cateringservice zu überzeugen? Die fachliche Expertise ist nur ein Teil der Gleichung, deswegen habe ich zu Beginn unseres Gesprächs betont, dass vor allem Softskills wesentlich sind. Für Führungskräfte gilt das doppelt und dreifach: Als Unternehmerin, Unternehmer oder Mitglied des Verwaltungsrates muss ich mir immer bewusst sein, wie ich von meinen Teammitgliedern wahrgenommen werde. Nur wenn ich einen positiven Eindruck hinterlasse, kann ich motivieren und etwas bewirken. Dafür ist nicht direkt Selbstlosigkeit vonnöten – aber eine Absenz von Egoismus hilft. Man sollte gerne geben. Und dann müssen weder die eigene Arbeit noch man selbst perfekt sein.
Zur Person
Patrick Krauskopf ist ein Schweizer Rechtsanwalt, Unternehmer und Rechtswissenschaftler mit Spezialisierung auf Wirtschaftsrecht, Kartellrecht, Compliance und Litigation-PR. Er studierte Rechtswissenschaften in Freiburg und Berkeley, promovierte und erwarb einen LL.M. an der Harvard Law School. Beruflich war er Vizedirektor der Wettbewerbskommission (WEKO) und ist heute Professor für Wirtschaftsrecht an der FH Ost und der ZHAW sowie Gründer von AGON PARTNERS Group. Er ist Präsident mehrerer Verwaltungsräte und Mitglied der Eidgenössischen Kommunikationskommission (COMCOM).
Über die AGON Gruppe Die Unternehmen von AGON PARTNERS verbinden unter einem Dach juristische Expertise («Legal AG»), effiziente Compliance («Compliance AG») sowie adressatengerechte Kommunikation («Public Affairs AG»). Dabei entwickelt AGON selbst moderne Legal Tech Tools («Innovation AG»), etwa in Bereich Cybersecurity oder KI-gestützte Software für Beschaffungsstellen, um Submissionskartelle rechtzeitig aufzuspüren. Die Verwaltungsräte der AGON Unternehmen sorgen für den Austausch mit der Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.
Jahrelang galten passive Anlagevehikel wie ETFs als risikoarme Renditebringer. Nun zeigen sich immer mehr Fachleute skeptisch. Worauf lässt sich dies zurückführen – und welche sinnvollen Alternativen gibt es?
Aktienindizes wie der SMI oder DAX spiegeln die Performance führender Unternehmen einer Volkswirtschaft wider. Doch bei genauer Betrachtung zeigt sich ein erhebliches Klumpenrisiko, denn ein wesentlicher Teil dieser Indizes wird von einigen wenigen Schwergewichten dominiert. Ein anschauliches Beispiel bietet der Schweizer SMI, bei dem die drei Giganten Nestlé, Novartis und Roche fast die Hälfte des gesamten Indexes ausmachen. Fachleute gehen davon aus, dass sich dieser Fokus auf Konzerne fortsetzen wird. Leider bringt diese hohe Konzentration insbesondere für institutionelle Anleger wie Pensionskassen erhebliche Herausforderungen mit sich; sind diese doch dazu angehalten, ihre Portfolios im Interesse ihrer Kundinnen und Kunden möglichst breit zu diversifizieren.
Passives Investieren – und seine Grenzen In den letzten Jahren erlebte die Beliebtheit von passiven Anlageinstrumenten wie ETFs einen regelrechten Boom. Das überrascht nicht, schliesslich bieten sie eine kostengünstige Möglichkeit, in einen breiten Markt zu investieren, ohne die Notwendigkeit, aktiv Titel auszuwählen. In den USA überstieg Ende 2023 das Anlagevermögen passiver Aktienfonds sogar erstmals das aktiv gemanagter Fonds, in Europa geht die Entwicklung in dieselbe Richtung.
Diese Medaille hat allerdings, wie so oft, eine Kehrseite: Gerade die starke Gewichtung weniger Titel in den Hauptindizes stellt passive Strategien zunehmend infrage. Denn je stärker sich ein Index auf wenige Unternehmen konzentriert, desto weniger diversifiziert ist ein ETF, der diesen Index abbildet. Dies erhöht das Risiko erheblich – insbesondere in
Brandreport • Portas Capital
Um die Diversifikation zu optimieren und das Klumpenrisiko zu reduzieren, sollten Anleger auf alternative Anlageklassen setzen. Hedgefonds, Private Equity und Immobilien bieten hier interessante Ansätze.
turbulenten Marktphasen, wenn diese Schwergewichte unter Druck geraten. Gerade für institutionelle Anleger, die in grossem Umfang investieren und strenge regulatorische Vorgaben einhalten müssen, kann eine solche Ausgangslage problematisch sein. Eine echte Diversifikation, die eine Streuung des Risikos auf unterschiedliche Anlageklassen, Regionen und Sektoren sicherstellt, lässt sich durch rein passive Anlagen kaum erreichen.
Der Trend hin zur passiven Anlage wird auch von den Asset-Managern unseres nördlichen Nachbarn mit Sorge gesehen: Kürzlich befragte die Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) ihre mehr als 1400 Mitglieder. Die befragten Investmentprofis sehen laut
«Wir
IMedienberichten verschiedene gute Argumente für einen Shift hin zum aktiven Fondsmanagement: 52 Prozent nennen dabei das höhere Potenzial, langfristig den Markt zu schlagen; 33 Prozent verweisen auf das aktive Risikomanagement. Dazu heisst es in der Befragung, dass aktive Managerinnen und Manager grundsätzlich schneller auf veränderte Gegebenheiten reagieren können. Das gelte insbesondere in engeren, weniger effizienten Märkten oder wenn spezifische Anlagevorschriften einzuhalten sind.
Alternative Anlageklassen als Lösung Um die Diversifikation zu optimieren und das Klumpenrisiko zu reduzieren, sollten Anleger auf alternative Anlageklassen setzen. Hedgefonds, Private Equity und Immobilien bieten
hier interessante Ansätze. Diese Anlageklassen korrelieren oft weniger stark mit den traditionellen Aktienmärkten und bieten zudem Zugang zu Renditequellen, die in einem standardisierten Index nicht abgebildet werden. Allerdings bringt der Zugang zu diesen Märkten neue Herausforderungen mit sich: Sie erfordern spezialisiertes Wissen sowie eine sorgfältige Managerselektion. Die Auswahl der richtigen Managerinnen und Manager ist entscheidend für den Erfolg in diesen Anlageklassen. Erfahrene Finanzprofis verstehen es überdies, Nischenmärkte und spezialisierte Investments zu identifizieren, die optimal in ein diversifiziertes Portfolio passen. Diese Expertise hat jedoch ihren Preis: Managergebühren sind in diesem Bereich oft deutlich höher als bei passiven Produkten. Doch der potenzielle Renditezuwachs, der durch eine gezielte Diversifikation und Spezialisierung erreicht werden kann, gleicht diese Kosten meist aus. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Herausforderungen durch Klumpenrisiken in grossen Indizes verdeutlichen, dass eine nachhaltige Portfoliodiversifikation über rein passive Strategien hinausgehen muss. Alternative Anlagen bieten eine attraktive Möglichkeit, das Risiko zu streuen und gleichzeitig zusätzliche Renditechancen zu erschliessen. Mithilfe erfahrener Manager:innen, die in der Lage sind, spezialisierte und unkorrelierte Investments zu identifizieren, eröffnen sich für institutionelle Anleger, die langfristig stabile Erträge erwirtschaften wollen, spannende Opportunitäten.
In einer zunehmend volatilen Finanzwelt sticht Portas Capital als vertrauenswürdige Partnerin für Vermögensverwaltung und Anlageberatung hervor. Ihr Erfolgsrezept ist an sich simpel: Seit jeher verfolgt man konsequent eine Strategie, die auf maximale Diversifikation sowie den Schutz des Kapitals in schwierigen Marktphasen setzt. Die erzielten, risikoadjustierten Renditen ihrer Kundenmandate während der letzten Jahre geben Portas Capital recht.
Beat Kunz
Verwaltungsratspräsident Portas Capital
nnovation und Dynamik sind Schlagwörter, mit denen sich viele Firmen gerne schmücken. Und so wichtig diese Qualitäten für den Werkplatz Schweiz auch sind – gerade im Finanzsektor sind Beständigkeit sowie eine langfristige Strategie mindestens ebenso relevant. Den Beweis dafür erbringt seit Jahren die Portas Capital AG: Mit einer Mischung aus bewährter Tradition und fortlaufender Anpassung an die Bedürfnisse ihrer Klienten schafft die in Zürich, Dietikon und Baden ansässige Vermögensverwalterin und Anlageberaterin eine Grundlage für nachhaltigen Erfolg und finanzielle Sicherheit.
Wichtig ist, dass Anleger verlässliche Fachleute an ihrer Seite haben, die in jeder Marktphase einen kühlen Kopf bewahren.
Beat Kunz, Verwaltungsratspräsident von Portas Capital, fasst den Kern der Philosophie folgendermassen zusammen: «Angesichts der zahlreichen Unsicherheiten im Finanzsektor bieten wir Stabilität. Unsere Kundinnen und Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nicht nur die Märkte beobachten, sondern proaktiv handeln, um ihr Vermögen zu sichern und zu mehren.»
Individuelle Betreuung, transparente Prozesse Zu diesem Zweck setzt Portas Capital AG auf Transparenz und Verständlichkeit über den gesamten
Anlageprozess hinweg. Die individuelle Betreuung jeder einzelnen Klientin und jedes einzelnen Klienten sowie die kontinuierliche Überwachung der Anlagen sorgen für Klarheit und Vertrauen. «Unser Ziel besteht darin, unserer Kundschaft Sicherheit zu bieten – nicht nur durch gute Renditen, sondern vor allem durch eine transparente und nachvollziehbare Anlagestrategie», betont Kunz. Dabei lässt man sich von Trends nicht beeindrucken. «Wir eilen keinen Hypes nach.» Die klare Ausrichtung auf den langfristigen Werterhalt und die kontinuierliche Optimierung der Anlageprozesse stehen im Vordergrund. Dabei schafft
das Unternehmen Synergien zwischen Vermögensverwaltung und Beratung – ein Ansatz, der es Portas Capital ermöglicht, den individuellen Bedürfnissen ihrer Klienten umfassend gerecht zu werden.
Solide Strategien für herausfordernde Zeiten Die Finanzmärkte sind von Volatilität und schnellen Veränderungen geprägt. Umso wichtiger ist es, dass Anleger verlässliche Fachleute an ihrer Seite haben, die in jeder Marktphase einen kühlen Kopf bewahren. «Unsere Stärke liegt darin, Krisen als Chancen zu nutzen. In schwierigen Zeiten trennt sich die Spreu vom Weizen – und wir setzen auf langfristige Strategien, die auch in solchen Phasen Bestand haben», erklärt Beat Kunz. Dieser weitsichtige Ansatz hat sich über Jahre hinweg bewährt und ist einer der Gründe, warum Portas Capital sich auf ausgewählte Kernmärkte konzentriert, die dem Unternehmen seit jeher vertraut sind. Weitere Informationen unter: www.portascapital.com
Die Relevanz von digitalen Technologien steigt, sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext. Die mesoneer AG agiert daher genau an der Schnittstelle von Mensch und Technologie – und stellt mit ihren Produkten und Softwarelösungen sicher, dass der Austausch zwischen Unternehmen und Kunden möglichst reibungslos abläuft und maximalen Mehrwert bietet. Wie gelingt das genau?
Herr Budke, mesoneer hat es sich zur Aufgabe gemacht, digitale Interaktionen zu revolutionieren. Was bedeutet das genau? Vereinfacht gesagt kann man festhalten, dass wir uns immer auf die Schnittstelle von Mensch und Technologie fokussieren. Das ist unsere Kernkompetenz. Diese Schnittstellen werden zunehmend wichtiger, weswegen wir 2014 unser Unternehmen ins Leben gerufen und es vor rund zwei Jahren unter dem Namen «mesoneer» einem Rebranding unterzogen haben. «Meso» ist altgriechisch und steht für das verbindende Element in der Mitte, was unsere Mission widerspiegelt, Menschen zu vernetzen. Die zweite Silbe haben wir dem Wort «Engineer» entnommen, womit wir darstellen, dass wir Lösungen «bauen», die für eine solche Konnektivität notwendig sind. Kurzum: Wir revolutionieren die Interaktion innerhalb von Unternehmen, mit ihren Kundinnen und Kunden sowie mit ihren Partnern. Dazu unterstützen wir Betriebe unterschiedlichster Branchen mit massgeschneiderten Softwarelösungen zur Digitalisierung, modernisieren bestehende Applikationen oder realisieren komplexe Data-Streaming-Lösungen – und legen damit den Grundstein für KI-Anwendungen. Zusätzlich ist mesoneer eine der führenden Schweizer Anbieterinnen für digitales Onboarding. Für diesen Use Case haben wir eigens eine SaaSLösung entwickelt, genauso wie zur digitalen Identifikation und elektronischen Signatur. Doch egal, welche Art Software wir entwickeln: Wir greifen stets auf Technologien zurück, die State of the Art sind und unserer Kundschaft die grössten Benefits bieten. Und welche Technologien und Entwicklungen bieten aktuell die grössten Benefits? Über die letzten Jahre hinweg war die Cloud ein wesentlicher Treiber, der viele neue Möglichkeiten mit sich gebracht hat. Prozesse und Projekte, die früher Wochen oder Monate in Anspruch genommen haben, laufen heute mehrheitlich automatisiert und deutlich schneller ab. Diese Möglichkeiten haben Organisationen aller Art sowie das Arbeiten an sich merklich agiler gemacht. Nun sehen wir in der angebrochenen KI-Ära ähnliche Chancen: Während künstliche Intelligenz lange Zeit ein Nischendasein fristete, haben «Large Language Models» wie ChatGPT das Thema – und seine Chancen – ins Licht des öffentlichen Interesses gerückt. Dadurch ergeben sich auch für KMU spannende Potenziale. Und natürlich macht diese Entwicklung auch für uns und unseren Produkten nicht halt.
Entscheidungsträger in Unternehmen benötigen für fundierte Entscheide eine verlässliche Grundlage –
Wie sehen diese Produkte aus – und wie werden sie durch KI verändert?
«m_IDeal», unsere Plattform für flexible digitale Geschäftsabschlüsse, liefert dafür ein gutes Beispiel. Während man früher einen Vertrag manuell unterschrieben hat, können sich unsere Kunden bequem per Smartphone identifizieren und – wenn gewünscht – die entsprechenden Dokumente direkt digital signieren. Die Anwendung lässt sich flexibel anpassen, umfasst verschiedene Sicherheitslevels und hat überdies unterschiedliche Identifikationstechnologien integriert. Dies macht m_IDeal für grosse Retailanbieter ebenso attraktiv wie für Behörden, die Versicherungswelt oder die Finanzbranche. Letztere bietet einen besonders spannenden Anwendungsfall: Wenn Kunden ein Bankkonto eröffnen möchten, müssen sie ihre ID oder ihren Pass einscannen. Neu kommt nun beim biometrischen Gesichtsabgleich KI zum Tragen: Die künftige Bankkundin oder der künftige Bankkunde nimmt ein Video auf, wobei die KI automatisch und hochpräzise prüft, ob das Gesicht wirklich zur gescannten ID passt und ob es sich um eine echte, lebende Person handelt; und nicht einfach um ein Standbild. Ein anderer Schwerpunkt von mesoneer liegt auf digitalen Signaturen. Das ist richtig. Bei unserer Signaturplattform «signeer» handelt es sich um eine rechtskonforme und hochmoderne Lösung für elektronische Unterschriften. Damit können Vertragsparteien ortsunabhängig überall auf der Welt Dokumente unterzeichnen, immer entsprechend den geforderten Sicherheitsstandards. Um eine qualifizierte elektronische Signatur auszustellen, muss man sich erst identifizieren. Dass wir sowohl die sichere Identifikation als auch das digitale Signieren aus einer Hand anbieten können, stellt für unsere Kundinnen und Kunden einen enormen Effizienzgewinn dar. Und da es sich bei unseren Lösungen um Software-as-Service-Anwendungen handelt, sind die Einstiegshürden minimal und höchste Datensicherheit bleibt gewährleistet. Gleiches gilt
sprich, Daten.
– Dirk Budke, mesoneer Lead Data Engineering and AI
für unsere Dienstleistungen zur Entwicklung oder Modernisierung individueller Softwarelösungen. Was umfasst dieser Bereich genau? Auch hier sind wir stark in der Finanz- und Versicherungswelt vertreten und zählen die Öffentliche Hand sowie grosse Retailunternehmen zu unseren Kunden. Im Kern unserer Entwicklungstätigkeiten stehen Automatisierungsdienste, die zum Ziel haben, die Customer Journey unserer Kundenunternehmen zu verbessern. Welches Problem müssen wir lösen? Über welche Stationen müsste eine ideale Customer Journey verlaufen? Und wie müsste dementsprechend ein digitales User Interface aussehen? Solche und weitere Fragen stehen hier im Fokus. Ferner besteht unsere Expertise auch darin, branchenspezifische Kernsysteme an firmeneigene Entwicklungen anzudocken und so eine massgeschneiderte Lösung zu entwickeln. Auch hier liefert der Finanzsektor ein spannendes Praxisbeispiel: Banken möchten bei der Abwicklung von Transaktionen von der sogenannten «Batch-Verarbeitung» wegkommen und vermehrt «Instant Payment» einsetzen. Die grossen Banken stehen sogar in der Pflicht, diese sofortigen Überweisungen anzubieten. Integrationslösungen im Hintergrund müssen sich also entsprechend ausrichten und alle notwendigen Daten in Echtzeit übertragen und prüfen. Wir haben es hier mit einer enormen Menge an «Datenevents» im Unternehmen zu tun, die unverzüglich erfolgen und an den korrekten Stellen die passenden Reaktionen auslösen müssen. Hier sprechen wir von «near real time data streaming», sprich, alle Operationen geschehen beinahe in Echtzeit. Diese Bespiele zeigen, wie wichtig es für uns ist, technologisch stets am Puls der Zeit zu bleiben. Denn letztlich entwickeln wir nicht einfach Software, sondern verbinden Menschen. Um am Puls der Zeit zu sein, muss man wissen, welche Themen mittel- bis langfristig relevant werden. Welche sind dies Ihres Erachtens?
Es gibt verschiedene Trends, die sich abzeichnen. Der SaaS-Trend etwa wird sich fortsetzen. Was wir auch sehen: Verschiedene namhafte ERP-Hersteller, die zum Teil Marktführer in ihrer Branche/Nische sind, haben den Schritt in Richtung Cloud noch nicht getan. Dieser Paradigmenwechsel steht nun bevor, mit weitreichenden Folgen für die Kunden dieser ERP-Anbieter. Auch bei einer solchen «Application Modernisation» unterstützen wir Unternehmen mit unserer Expertise. Ferner lässt sich klar festhalten, dass die Geschwindigkeit von Veränderung und Entwicklung weiterhin zunehmen wird. Entscheidungsträger in Unternehmen benötigen darum, um fundierte Entscheide treffen zu können, eine verlässliche Grundlage – sprich, Daten. Diese müssen konsistent und aktuell sein. Sämtliche Informationen müssen für die einzelnen Mitarbeitenden so aufbereitet werden, dass sie schnell und effizient Entscheidungen treffen können. Und zu guter Letzt werden wir auch die Verbreitung von RAG (Retrieval Augmented Generation) und Agenten-KI-Lösungen erleben. Das bedeutet, dass KI-Systeme sich weiterentwickeln und künftig in der Lage sein werden, selbstständig Wissen heranzuziehen, zu recherchieren, zu argumentieren und verschiedene digitale Tools zu nutzen. Natürlich behalten wir auch diese Entwicklungen im Auge – und implementieren sie, wenn sich dadurch für unsere Kundschaft ein Benefit ergibt. Weitere Informationen unter: www.mesoneer.io
Über die mesoneer AG
Die Softwareschmiede mesoneer AG mit Hauptsitz in Wallisellen bei Zürich und zwei Niederlassungen in Ho Chi Min City und Da Nang, hat sich als unverzichtbare Partnerin für Unternehmen etabliert, die nach fortschrittlichen Lösungen für digitales Onboarding suchen. Mit einer Leidenschaft für Innovation und Qualität entwickelt mesoneer massgeschneiderte Software mit dem Ziel, die Effizienz zu steigern, die User Experience zu verbessern und neue Möglichkeiten für digitale Interaktionen zu schaffen. mesoneer steht für Innovation, Zuverlässigkeit und die Vision, die digitale Welt sicherer, zugänglicher und effizienter zu gestalten.
Die Gesetzgebung hinsichtlich Datenschutz ist streng. Dennoch haben sich viele Schweizer Unternehmen noch kaum mit der Umsetzung beschäftigt. Die PlanSec AG unterstützt Firmen dabei, Compliance sicherzustellen – und handelt dabei nach dem Credo «so viel wie nötig, so wenig wie möglich.»
Geschäftsführer PlanSec AG, CIPP/E
Herr Huber, die PlanSec AG spricht potenzielle Kundinnen und Kunden mit einem pointierten Claim an: «Wir wissen beide, dass Sie keine Lust auf Datenschutz haben. Aber trotzdem müssen Sie compliant sein.» Wie helfen Sie Firmen dabei, diese Unlust zu überwinden? Ja, mit diesem Spruch bringen wir in der Tat den Mindset vieler Unternehmen auf den Punkt (lacht). Es ist auch nicht überraschend, denn das neue Datenschutzgesetz bringt für alle Organisationen, die Daten sammeln und bearbeiten, neue Anforderungen mit sich – und auch Sanktionen, falls die neuen Regulierungen nicht eingehalten werden. Daher besteht unser oberstes Ziel darin, Unternehmen nicht nur dabei zu unterstützen, die aktuellen Datenschutzgesetze einzuhalten, sondern ihnen auch dabei zu helfen, ein Bewusstsein für die Relevanz des Themas zu entwickeln. Denn Datenschutz ist mehr als nur Compliance; es geht darum, eine Kultur der Verantwortung und Transparenz zu etablieren. Wir möchten, dass Firmen verstehen, dass eine proaktive Datenschutzstrategie nicht nur Risiken minimiert, sondern auch das Vertrauen ihrer Kundinnen und Kunden sowie ihrer Mitarbeitenden stärkt.
Welche Anpassungen markieren Ihres Erachtens die wichtigsten Veränderungen im Bereich des Datenschutzes?
Neu müssen Unternehmen umfassend über ihre Datenerhebungen Auskunft geben. Sie müssen dabei nicht mehr nur Webseitenbesucher informieren, sondern auch alle Bewerber:innen, die später Mitarbeiter:innen werden können, sowie Personen, die von Videoüberwachungen erfasst werden könnten. Auch zukünftige Kundinnen und Kunden, die kurz vor einem Vertragsabschluss stehen, gehören dazu. Unternehmen sind zudem verpflichtet, sämtliche Prozesse, die personenbezogene Daten betreffen, umfassend zu dokumentieren und sicherzustellen, dass diese Daten unter Einhaltung strengster Sicherheitsvorkehrungen erhoben und verarbeitet werden. Zwar sind Firmen mit 250 Mitarbeitenden und weniger vom Erstellen eines solchen Bearbeitungsverzeichnisses befreit, doch wir empfehlen dennoch, ein solches anzulegen. So lassen sich proaktiv Risiken identifizieren und Massnahmen ergreifen, um diese Risiken zu minimieren. Diese Veränderungen fordern von den Unternehmen ein hohes Mass an Sorgfalt und Transparenz in ihrem Umgang mit personenbezogenen Daten. Welche Herausforderungen entstehen durch diese Änderungen für Unternehmen? Eine zentrale Challenge liegt in der Einhaltung der Sorgfaltspflicht, besonders wenn es um die Zusammenarbeit mit Drittanbietern geht. In der digitalen Welt von heute, in der Unternehmen häufig Datenverarbeitungsaufgaben auslagern, ist es essenziell, dass die Verträge mit solchen Dienstleistern die notwendigen Sicherheits- und Datenschutzbestimmungen enthalten. Sollte zum Beispiel ein Dienstleister einem Cyberangriff unterliegen, liegt die Verantwortung der Information der eigenen Kundinnen und Kunden sowie der Behörden immer noch beim auftraggebenden Unternehmen. Daher ist es unerlässlich, dass Organisationen die Sicherheitspraktiken ihrer Partner sorgfältig prüfen und vertraglich absichern. Und dies ist, wie man sich vorstellen kann, ebenso komplex wie umfangreich.
Wie unterstützt die PlanSec AG Firmen dabei, diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden?
Wir beginnen mit einer kostenlosen Erstanalyse der aktuellen Datenschutzpraktiken des Unternehmens, um Herausforderungen und Zielsetzungen zu identifizieren. Zu diesem Zweck setzen wir ein umfassendes und bewährtes Datenschutzmanagementsystem ein. Damit können wir das Unternehmen strukturiert beleuchten. Basierend auf den Erkenntnissen dieser Auslegeordnung entwickeln wir dann eine massgeschneiderte Strategie, die nicht nur auf die Einhaltung der Gesetze abzielt, sondern auch die Stärkung des Vertrauens zwischen dem Unternehmen und seinen Kundinnen und Kunden sowie seinen Mitarbeitenden abzielt. Je nach Bedarf bieten wir eine grosse Bandbreite von Dienstleistungen an, von der
Beratung und Schulung bis hin zur vollständigen Übernahme der Datenschutzverantwortung. Unsere Ansätze sind darauf ausgelegt, pragmatische und effektive Lösungen zu implementieren, die sowohl die Compliance als auch die betriebliche Effizienz verbessern.
Können Sie auf die Konsequenzen eingehen, die Unternehmen bei Nichteinhaltung der Datenschutzgesetzgebung erwarten? Die Folgen können potenziell gravierend sein. Zunächst sind da die Sanktionen: Personen, denen im Unternehmen einen Verstoss des Datenschutzgesetzes
Können Sie diese drei Schutzziele näher ausführen?
Vertraulichkeit bedeutet, dass personenbezogene Daten vor unbefugtem Zugriff geschützt werden müssen. Verfügbarkeit bezieht sich auf die Gewährleistung, dass Daten zugänglich und nutzbar sind, wenn sie benötigt werden. Integrität schliesslich stellt sicher, dass Daten korrekt und vollständig sind. Diese Ziele bilden das Fundament eines robusten Datenschutzprogramms und sind entscheidend für das Vertrauen, das Kundinnen und Kunden sowie Geschäftspartner:innen in die Datenverarbeitungspraktiken eines Unternehmens setzen.
Datenschutz ist mehr als nur Compliance; es geht darum, eine Kultur der Verantwortung und Transparenz zu etablieren.
– Dieter Huber, Geschäftsführer PlanSec AG
nachgewiesen wird, können mit Bussgeldern von bis zu 250 000 Franken belegt werden. Besonders mit Verstössen gegen die Meldepflicht bei Cyberangriffen kann man sich vergleichsweise schnell strafbar machen. Nebst den finanziellen Strafen gibt es die Auskunftsund Sorgfaltspflichten: Unternehmen müssen nicht nur transparent über ihre Datenverarbeitungsaktivitäten informieren, sondern auch nachweisen können, dass sie angemessene Massnahmen zum Schutz personenbezogener Daten ergriffen haben. Dazu gehört die Auswahl von Dienstleistern, die den Datenschutzbestimmungen gerecht werden, sowie die Implementierung von Prozessen, welche die Sicherheit der Daten gewährleisten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kooperation mit dem Eidgenössischen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten (EDÖB). Worauf ist bei der Zusammenarbeit mit ihm zu achten?
Obschon der EDÖB nicht proaktiv Unternehmen auditiert, sondern reaktiv auf Beschwerden und Meldungen reagiert, ist es entscheidend, eine offene und kooperative Haltung gegenüber dieser Behörde einzunehmen. Eine solche Zusammenarbeit kann nicht nur bei der Vermeidung von Sanktionen hilfreich sein, sondern auch das Vertrauen in die Datenschutzpraktiken des Unternehmens stärken. Wir von der PlanSec AG sprechen in diesem Zusammenhang immer von drei zentralen Schutzzielen im Datenschutz: Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität.
Angesichts dieser Herausforderungen: Wie wichtig ist die Investition in Sicherheitsmassnahmen?
Diese Investition ist absolut kritisch und sollte als unverzichtbarer Teil der Geschäftsstrategie betrachtet werden. Vergleicht man die potenziellen Kosten einer Datenschutzverletzung – sei es durch Bussgelder oder Reputationsschäden– mit den Investitionen in präventive Sicherheits- und Datenschutzmassnahmen, wird schnell klar, dass Prävention die einzige sinnvolle Entscheidung darstellt. Letztlich ist es weitaus kosteneffektiver, proaktiv in Datenschutz und Datensicherheit zu investieren, als die Konsequenzen einer Nichteinhaltung zu tragen.
Was hält Unternehmen denn meist davon ab, auf ihre Datensicherheit zu fokussieren? Unternehmen, insbesondere KMU, stehen oft vor der Herausforderung, dass ihnen die Zeit sowie das spezialisierte Wissen fehlen, um die Anforderungen der Datenschutzgesetzgebung vollständig zu verstehen und im hektischen Geschäftsalltag umzusetzen. Dies führt zu Unsicherheiten und potenziellen Risiken. Allerdings ist bei Weitem nicht jede Vorgabe des Datenschutzgesetzes für jedes Unternehmen gleichermassen relevant: So ist etwa die Pflicht, ein Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten zu führen, erst für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden verbindlich. Das zeigt, dass eine individuelle Betrachtung und Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse und Kapazitäten jedes Unternehmens erforderlich ist.
Wie unterstützt die PlanSec AG Unternehmen dabei, diesen Herausforderungen zu begegnen und ihre Datenschutzziele zu erreichen? Unser Ansatz besteht darin, zunächst die richtigen Fragen zu stellen: Ist eine bestimmte Datenschutzanforderung für das Unternehmen relevant oder nicht? Und wie könnte diese in die Prozesse der Firma eingebettet werden? Wir erläutern dann die Gründe für unsere Einschätzung und stellen ein Argumentarium zur Verfügung, das die Entscheidungsfindung unterstützt. Dieser Prozess hilft nicht nur die Relevanz bestimmter Anforderungen zu klären, sondern auch Interpretationsfehler zu vermeiden. Unser Ziel besteht darin, Unternehmen durch diesen Dschungel an Vorschriften zu navigieren, indem wir klare, verständliche und vor allem anwendbare Informationen bereitstellen. Hierfür bieten wir eine kostenfreie Datenschutzanalyse, die den Anfang der Zusammenarbeit markiert. Mit diesem Angebot gehen wir bewusst in Vorleistung, um die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen unserer potenziellen Kundinnen und Kunden zu verstehen. Diese Analyse gibt uns und dem Kundenbetrieb die Möglichkeit, einander kennenzulernen und zu entscheiden, ob eine Zusammenarbeit für beide Seiten von Vorteil ist. Das Onboarding ist für uns also nicht nur ein Prozess der Informationsgewinnung, sondern auch eine Gelegenheit, um eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Uns ist es wichtig, dass unser Gegenüber sich sicher fühlt und genau weiss, welche Schritte wir unternehmen werden, um gemeinsam den Weg zur Datenschutzkonformität zu beschreiten. Dabei agieren wir immer getreu unserem Credo: So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Wir wollen mit unserer Kundschaft keine Datenschutz-Doktorarbeit verfassen, sondern setzen auf einen pragmatischen Ansatz. Dazu kann auch gehören, Firmen bei der Umsetzung der «ISO 27001 Informationssicherheit» zu unterstützten. Denn diese Norm gewinnt immer mehr als Bedeutung, weil sie einen Compliance-Backbone darstellt und Datenschutzanforderungen mitberücksichtigt. Weitere Informationen unter: web.plansec.ch
Über die PlanSec AG Das in Cham ZG ansässige Unternehmen unterstützt Firmen aller Branchen und Grössen dabei, die Herausforderungen des modernen Datenschutzes und ISO 27001 zu bewältigen. Das Team von Datenschutz- und Informationssicherheitsexperten verfügt über umfangreiches Wissen und Erfahrung in diesem Bereich. Die PlanSec AG versteht die rechtlichen Anforderungen und die technischen Aspekte des Datenschutzes sowie der ISO 27001 Norm und ist bestens gerüstet, massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln.
In Zeiten des Fachkräftemangels gewinnen attraktive Anstellungsbedingungen zunehmend an Bedeutung. Eine wichtige Rolle spielt dabei die berufliche Vorsorge. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden flexible und hochwertige Vorsorgelösungen bieten, stärken ihre Position auf dem Markt. Die Tellco pk versteht die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmen und bietet massgeschneiderte Lösungen, die individuell auf die Anforderungen angepasst werden können.
Individuelle Strategien für individuelle Bedürfnisse
Im KMU-Land Schweiz finden wir eine beeindruckende Vielfalt an Unternehmen verschiedenster Grössen und Branchen. Sie alle haben unterschiedliche Ziele und Herausforderungen und suchen als verantwortungsvolle Arbeitgebende eine Vorsorgelösung, die ihren Ansprüchen gerecht wird. Bei der Tellco stehen die KMU im Mittelpunkt – massgeschneiderte Lösungen sind unabhängig von Grösse und Branche möglich.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Die Tellco pk weiss, dass sich die Bedürfnisse von Unternehmen im Laufe der Zeit ändern können. Daher bietet sie maximale Flexibilität: Unternehmen können ihre Vorsorgelösungen jährlich kostenlos anpassen. Zudem werden die Sparprämien erst Ende des Jahres fällig, was mehr Planungssicherheit ermöglicht. Für vorzeitige Zahlungen wird ein Zins von 1,25 % gewährt.
«Als durch und durch schweizerisches KMU fühlen wir uns den KMU verbunden und wollen ihnen die für sie bestmögliche Lösung anbieten».
Heinrich Bruhin, Mitglied der Geschäftsleitung der Tellco Bank AG
Die Sammelstiftung Tellco pk setzt dabei nicht nur auf individuelle Vorsorgelösungen, sondern bietet ihren Kundinnen und Kunden auch die grösstmögliche Flexibilität. Die Tellco pk bietet Unternehmen die Wahl zwischen drei massgeschneiderten Vorsorgelösungen: PRO, PULSE und INDIVIDUA. Diese unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Anlagestrategien – von sicherheits- bis renditeorientiert – und bieten die Möglichkeit, einzelne Komponenten der Pensionskassenlösung selbst zu definieren.
Bei PRO steht Stabilität im Vordergrund. Dank dem dynamischen Risikomanagement-Ansatz und dem Aktienanteil von 28 % ist PRO die ideale Lösung für sicherheitsorientierte Kundinnen und Kunden.
PULSE richtet sich an renditeorientierte Kundinnen und Kunden. Mit einem Aktienanteil von 45 % profitieren die Versicherten vom langfristigen Wachstum der Aktienmärkte.
ꞏ Bei INDIVIDUA steht der massgeschneiderte Ansatz im Vordergrund. Von der Auswahl der Anlagestrategie bis hin zur Depotbank – Sie entscheiden. Diese Lösung eignet sich vor allem für grössere KMU ab ca. CHF 20 Millionen Anlagekapital.
Effiziente Verwaltung durch Digitalisierung
Mit digitalen Tools wie der Webapplikation iTellco können Unternehmen und Broker den administrativen Aufwand minimieren. iTellco ermöglicht es, alle Standard- und Individuallösungen jederzeit zu bearbeiten, Dokumente herunterzuladen und Kontobewegungen einzusehen. Die Web-App ePlix bietet den Versicherten zudem jederzeit sicheren Zugriff auf ihre Vorsorgedaten, wie den persönlichen Vorsorgeausweis, das Freizügigkeitskonto und das 3a-Konto.
Die Tellco pk ist eine der führenden Pensionskassen auf dem Schweizer Markt. Sie wächst kontinuierlich und zählt aktuell 10’307 angeschlossene Unternehmen und 97’785 Versicherte. Sie verwaltet eine Bilanzsumme von rund CHF 4,58 Milliarden (per Ende 2023). Auffallend ist die junge Altersstruktur der Pensionskasse: Das Durchschnittsalter der versicherten Frauen beträgt 40,8 Jahre und das der versicherten Männer 40,1 Jahre. Entsprechend günstig ist das Verhältnis von Aktiven zu Rentnerinnen und Rentnern bei der Tellco pk: Auf 19 Aktive kommt eine Rentnerin oder ein Rentner (per Ende 2023).
Persönliche Beratung für massgeschneiderte Lösungen
Bei Tellco steht der persönliche Kontakt im Vordergrund. Durch individuelle Beratungsgespräche können spezifische Anforderungen besprochen und schnell passende Lösungen gefunden werden. «Im persönlichen Gespräch verstehen wir die Bedürfnisse unserer Kunden besser und können so die optimale Vorsorgelösung anbieten», sagt Heinrich Bruhin. Unternehmen können ihren Mitarbeitenden dadurch eine attraktive Vorsorge bieten und von interessanten Konditionen und Vorteilen profitieren.
Nachhaltige Anlagestrategien für langfristige Renditen
Die Tellco pk legt Wert auf eine nachhaltige und sicherheitsorientierte Anlagestrategie, die gleichzeitig attraktive Renditen ermöglicht. «Wir setzen auf nachhaltige Investments und berücksichtigen ökologische und soziale Kriterien. Wir bekennen uns aktiv zur Energiestrategie 2050 des Bundes und unterstützen sie mit unserer Dekarbonisierungs-Strategie, im Rahmen derer wir in unsere Aktien- und Obligationenportfolios auf Investitionen im Bereich der Kohleförderung und -verarbeitung verzichten. Neben Investitionen in erneuerbare Energien, der Steigerung der Energie-Effizienz, der Transportverlagerung auf die Schiene oder der Schonung der natürlichen Ressourcen stehen nachhaltige Erstellung und Unterhalt der direkten Immobilien sowie die Reduktion des ökologischen Fussabdruckes bei
Publikumsanlagen im Fokus. Seit 2024 trägt Tellco pk das “Good Practice”-Rating der Klima Allianz Schweiz», so Heinrich Bruhin.
Unverbindliche Beratung
Profitieren Sie von einer kostenlosen Beratung und finden Sie die optimale Vorsorgelösung für Ihr Unternehmen. Die Tellco pk steht Ihnen als zuverlässiger Partner zur Seite und hilft Ihnen, die bestmögliche Vorsorge für Ihre Mitarbeitenden sicherzustellen.
BVG-Reform-Rechner: Transparente Information für Ihre Zukunft
Die Schweiz stimmt am 22. September über die Reform der beruflichen Vorsorge ab. Die Tellco Bank AG bietet einen speziellen BVG-Reform-Rechner, mit dem Unternehmen und Versicherte schnell und einfach herausfinden können, welche Auswirkungen die Reform auf ihre persönliche Rente haben wird. Der Rechner ermöglicht eine transparente Einschätzung der zukünftigen Rentenentwicklung, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
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