Smart Great Employers 2023 - Die Welt

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Was im Berufsalltag wirklich zählt

Zu einem »Great Employer« gehört auch ein »Great Place To Work«. Ganz nach diesem Leitgedanken wurde unsere Organisation gegründet. Doch was macht einen »großartigen Arbeitsplatz« konkret aus?

Genau dieser Frage gehen wir als weltweite Expertinnen- und Experten-Organisation seit über 30 Jahren nach.

Geschätzte Leserinnen und Leser. Während dieser Zeit haben wir rund 100 Millionen Mitarbeitende auf der ganzen Welt befragt. Die daraus entstandenen Erkenntnisse haben wir genutzt, um der spannenden Definition des großartigen Arbeitsplatzes auf den Grund zu gehen. Was denken Sie, was bei den Mitarbeitenden an erster Stelle steht?

Es ist Vertrauen.

Gemeint ist damit sowohl das Vertrauen unter Teammitgliedern als auch gegenüber den Führungskräften und der Geschäftsleitung. Die geschaffene Vertrauenskultur bildet die Basis für alle weiteren Vorgänge. So auch dafür, dass alle Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können. Diese Basis muss nicht nur kultiviert, sondern auch kontinuierlich ausgebaut und vor allem genährt werden.

Zeiten ändern sich

Man sagt, die einzige Konstante sei der Wandel. Das gilt auch in der Arbeitswelt: Die Erwartungen von Mitarbeitenden an eine Organisation haben sich im Arbeitnehmendenmarkt verändert: Mitarbeitende wollen mehr Purpose, also einen Sinn und Zweck, in ihrer Arbeit finden. Zudem möchten sie sich aktiv an Prozessen beteiligen dürfen, informiert und involviert sein. Führungskräfte übernehmen hier eine entscheidende Rolle – Stichwort »Empowerment« der Mitarbeitenden. Was wir darunter verstehen? Unter anderem, dass Mitarbeitende mit den richtigen Tools und Fähigkeiten ausgestattet werden, um ihren Aufgaben und ihrem Purpose nachzukommen. Dass eine aktive Feedbackkultur gefördert wird. Und dass eine positive Fehlerkultur besteht. Denn Fehler können immer passieren – und

SMART GREAT EMPLOYERS.

VERLAG UND HERAUSGEBER

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TITELBILD

ohne sie entsteht keine Innovation. Statt auf sogenanntes »Blaming« sollten sich Führungskräfte und andere Entscheidungsträger:innen daher lösungsorientiert darauf konzentrieren, was man aus den Fehlern lernen kann und bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen mit gutem Beispiel vorangehen. Allgemein sprechen wir bei »Great Place To Work« von einer »For All«-Mentalität. Denn ein Arbeitsplatz kann nur dann »great« sein, wenn dies für sämtliche Mitarbeitenden einer Organisation zutrifft. Genauer bezieht sich diese »For All«-Mentalität auf die geschlechtliche sowie sexuelle Orientierung, Religionszugehörigkeit, Alter, Position sowie auf die Frage, wie lange eine Person bereits im Unternehmen arbeitet.

Es kann nur dann von einem »Great Place To Work For All« die Rede sein, wenn sämtliche Gruppen die Arbeitsplatzkultur positiv erleben.

Damit Organisationen dieses Bewusstsein schaffen können, müssen Mitarbeitende befragt und basierend auf ihrem Feedback von der Organisation effektive Maßnahmen ergriffen werden, die entsprechende Verbesserungen in Gang setzen und eine nachhaltige Kulturtransformation ermöglichen. Genau dabei unterstützen wir Firmen aller Größen und Branchen. Damit verfolgt unsere Organisation das Ziel, eine bessere Arbeitswelt zu kreieren. Für alle, überall. Wir wünschen viel Spaß bei der Lektüre!

Viel Spass beim Lesen! Anel Balje Project Manager

Die Erwartungen von Mitarbeitenden an eine Organisation haben sich im Arbeitnehmendenmarkt verändert:

Mitarbeitende wollen mehr Purpose, also einen Sinn und Zweck, in ihrer Arbeit finden.

WAS WIR GEMEINSAM HABEN?

DASS WIR KEINE UNTERSCHIEDE MACHEN.

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Das New-Work-Syndrom

Geht es »nur« um flexible Arbeitszeiten oder doch um eine völlig neue Arbeitskultur? Der Begriff »New Work« soll alle Möglichkeiten eines selbstbestimmteren Arbeitens zusammenfassen. Und kann damit per se keiner abschließenden Definition unterliegen.

Einige mögen diese Zeilen gerade lesen, während sie überlegen, ob oder wann sie heute zur Arbeit gehen sollen. Und ihr Kollege schreibt ihnen in zwei Minuten wieder eine Nachricht, dass er doch spontan im Homeoffice bleibt und erst nächste Woche im Firmenbüro aufschlägt.

Willkommen in der Welt des Neuen Arbeitens. Wobei schon dieser Willkommensgruß seine Tücken hat. Denn die New-Work-Kultur, wie sie bereits Ende der 1970er-Jahre von dem Sozialphilosophen Prof. Dr. Frithjof Bergmann im Sinne des digitalen Wandels ausgerufen wurde, soll tiefer wirken. Es geht nicht nur um neue oder flexiblere Arbeitszeiten. Es geht um einen Strukturwandel, der die Mitarbeitenden als wichtigstes Potenzial eines Unternehmens begreift – und diesen somit auch mehr individuelle Mitsprache und Förderungsmöglichkeiten einräumt.

Nur »12 to 5«?

Es ist eine Binsenweisheit: Parallel zur zunehmenden Vernetzung und Automatisierung ändert sich die menschliche Arbeit. Einige Arbeiten werden von Computersystemen oder Robotern übernommen, dazu entstehen parallel neue Berufe, die es so vor Jahren noch nicht gab. Vor allem aber ändern sich auch die Mitarbeitenden, die ein völlig neues Arbeiten einfordern und die Innovationen, die ihr Privatleben bestimmen, vom Computer bis zum Smartphone, am Arbeitsplatz gespiegelt sehen wollen. Junge Menschen möchten an einem modernen Arbeitsplatz

tätig sein, der die Arbeit auch ein wenig an ihre persönlichen Freizeitvorlieben heranrückt. Darüber stöhnen vor allem die Firmen oder Geschäftsmodelle, die rund um die Uhr Waren fertigen oder Dienstleistungen anbieten. Wie soll ein Schichtsystem mit der Generation Z funktionieren, wenn alle am liebsten nur von 12 bis 17 Uhr kommen wollen?

Ja, Arbeit muss glücklich machen Genau hier beginnt die Herausforderung von New Work. Denn für jede Firma können diese sieben Buchstaben etwas anderes bedeuten. Für die Pflegeberufe, die seit Jahren oder Jahrzehnten händeringend nach mehr Anerkennung und einer besseren Vergütung streben, kann New Work auch bedeuten, den Sinn und die Schönheit mitmenschlicher Hilfestellungen zu vermitteln. Wer in der Pflege hilfsbedürftiger Menschen einen Arbeitssinn erkennt, der muss in einem zweiten Schritt eine Arbeitsumgebung und -organisation vorfinden, die die pflegt, die pflegen. New Work in der Pflege kann bedeuten: Alles tun, um ein Ausbrennen und Aufreiben des Pflegepersonals zu vermeiden. Je mehr oldschool eine Arbeit ist, beispielsweise in der Art und Weise, wie bestimmte Dinge abgearbeitet werden oder in festen Rhythmen wiederkehren, desto weiter und neuer müssen die Wege sein, um die Mitarbeitenden fortzubilden und glücklicher zu machen.

Auch müssen Unternehmen damit leben, dass sich junge Menschen immer einmal neu orientieren wollen. Der Mensch, der 40 Jahre

im gleichen Unternehmen tätig ist, ist ein Auslaufmodell. Das bedeutet, dass Arbeitsprozesse über Branchen- und Firmengrenzen hinaus freier und doch vergleichbar funktionieren sollten, um Wechsel zu erleichtern. Freie Firmenkulturen müssen sich angleichen. Die Hürden, sich in die Abläufe einer neuen Firma einzufinden, müssen möglichst niedrig sein.

Wenn Firmen ihre Arbeitsabläufe neu planen, sollten sie sich also fragen: Wie kann New Work nicht nur den allgemeinen Arbeitswandel abbilden, sondern auch den persönlichen?

Kooperationen binden Mitarbeitende Kurzfristig anpassbare Arbeitszeiten und Wochenstunden sind sicherlich ein wichtiger Hebel, um Mitarbeitende wirklich jederzeit einstellen oder halten zu können. Denn abseits des New Work gibt es ein »Old Life«, also bestimmte Karriere- oder Lebensplanungen mit unverhofften Ereignissen, die Firmen sehr wohl auffangen können und vielleicht auch müssen, um die Arbeit auch als »Erleichterungszeit« oder »Ausgleichszeit« von privaten Sorgen zu konzipieren.

Die neue, alte Schlüsselfrage lautet: Was hält Mitarbeitende bei einem Unternehmen?

Vielleicht ist es der Umstand, dass Kooperationen und Absprachen nicht nur in kleinen Abteilungen oder Teams, sondern bis in die Chefetage gelebt werden. Ein wichtiger Punkt der Digitalisierung, der besonders stark auch die Arbeitsmoral oder das Arbeitsglück anspricht, ist das Aufbrechen alten Konkurrenzdenkens. Wer Gemeinschaft und

Arbeitsbalance nur in einigen Abteilungen oder in bestimmten Innovationsteams verankere, so sehen es etliche Beratungsfirmen, übersehe die umfassenden Möglichkeiten von New Work. Echte, übergreifende Kooperation fördert das Gemeinschaftsgefühl – und hält den New-Work-Gedanken und die Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz frisch.

Der Mensch, der 40 Jahre im gleichen Unternehmen tätig ist, ist ein Auslaufmodell.

Auch müssen Unternehmen damit leben, dass sich junge Menschen immer einmal neu orientieren wollen.

»Als aktiver Gestalter der Energiewende wissen wir, was zählt: jedes einzelne Teammitglied«

Als einer der führenden Fernleitungsnetzbetreiber steht Open Grid Europe, kurz OGE, gleichermaßen für Tradition und permanente Transformation. Damit die versorgungssichere Energiewende klappt – von Erdgas zu grünen Gasen – setzt das Unternehmen auf Teamgeist, Mitgestaltung und seine nachweislich zufriedenen Mitarbeitenden. Im Interview erläutert Personalleiterin Diana Heller, was das »Team Energiewende« so besonders macht.

Diana Heller Personalleiterin Open Grid Europe

Diana Heller, junge Menschen wollen zunehmend Verantwortung übernehmen und suchen sinnstiftende Tätigkeiten. Die perfekten Voraussetzungen, um bei Ihnen anzufangen?

Die Versorgungssicherheit ist eines der wichtigsten Themen unserer Zeit. Wir betreiben eine Infrastruktur, mit der heute Erdgas und künftig auch grüne Gase, vor allem Wasserstoff, transportiert werden. Wir gestalten mit jedem Handgriff die Energiewende in Deutschland aktiv mit. Wir tragen aber nicht nur Verantwortung für unser Kerngeschäft, sondern auch für unsere Mitarbeiter:innen und die Gesellschaft, in der wir uns befinden. Von Beginn an haben junge Menschen bei uns die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen: von der Gestaltung des eigenen Arbeitsumfeldes bis zur Unterstützung sozialer Projekte vor Ort.

Was zeichnet das »Team Energiewende« aus?

»Team Energiewende« drückt aus, was uns als Arbeitgeber ausmacht: Wir sind ein wichtiger Akteur der Energiewende und bereiten Deutschland auf den Energiemix der Zukunft vor. Um dieses Ziel zu erreichen, ziehen wir bei OGE alle an einem Strang. Teamwork und Wertschätzung sind der Nukleus unserer Unternehmenskultur. Dazu gehört unter anderem, dass wir Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse einbeziehen und gemeinsam aus Erfahrungen miteinander und voneinander lernen.

Sie suchen Nachwuchskräfte, Fachkräfte, Experten und auch Berufserfahrene. Sie wollen sich bewusst breit aufstellen?

Wir sind der Überzeugung, dass uns Vielfalt nach vorne bringt. Damit meinen wir nicht nur die Kombination aus erfahrenen Kolleg:innen und jungen, motivierten Talenten. Auch in puncto Geschlecht, Nationalität, Behinderung und sonstiger Merkmale und Eigenschaften, die uns als Mensch einzigartig machen, gilt: Die Mischung machts. Das fängt bei einem diskriminierungsfreien Recruiting an, bevor neue Mitarbeiter:innen einen integrativen

Onboarding-Prozess durchlaufen. Und auch danach leben wir inklusive Prozesse und schenken unseren Mitarbeitenden Gehör. Jeder einzelne Mitarbeitende zählt. Sie haben nachweislich zufriedene Mitarbeitende…

Für uns sind zufriedene Mitarbeiter:innen der Schlüssel zum Unternehmenserfolg und gleichzeitig die beste Werbung für uns als Arbeitgeber. Wir führen regelmäßig Befragungen unter unseren Mitarbeiter:innen durch, um den »Puls zu fühlen« und Anregungen zu bekommen. Weit überdurchschnittliche Bewertungen (eNPS Score von 63, kununu-Bewertung von 4,3) belegen, dass unsere Mitarbeiter:innen sehr zufrieden sind und bereit, sich außerordentlich für OGE zu engagieren. Das macht uns stolz und dankbar zugleich. Im letzten Jahr konnten wir rund

30 Prozent unserer Stellen über Empfehlungen unserer Mitarbeiter:innen besetzen. Welche Entwicklungsmöglichkeiten bieten Sie?

Um Traditionen zeitgemäß fortzuführen, muss man sich ständig weiterentwickeln. Bereits bei unseren Nachwuchsprogrammen legen wir Wert auf eine moderne und zukunftsorientierte Ausund Weiterbildung. Darüber hinaus nehmen wir uns bewusst den Freiraum, innovative Ideen auszuprobieren und unser Kerngeschäft weiterzuentwickeln, beispielsweise mit der HySchool, einem gemeinsamen Projekt mit der RWTH Aachen und dem Ziel, Know-how zum Hochlauf der Wasserstoffwirtschaft aufzubauen. So kann unser Team Energiewende auch weiterhin wachsen und fit für die Zukunft bleiben!

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Voller Energie?

Komm ins Team Energiewende und gestalte die Zukunft mit uns.

»Eine zukunftsweisende Vision und ein tolles Zusammengehörigkeitsgefühl«

Der weltgrößte Tabakkonzern Philip Morris setzt auf Transformation – und wandelt sich mit hohen Forschungsinvestitionen zur »science-driven high-tech Company«. Dr. Charilaos Avrabos, Head of Communication, und Vanessa Grube, Senior Manager Integrated Talent Management, erklären, wie die Philip Morris GmbH in Gräfeling Talente an sich binden will.

Mehr Forschung und mehr Verantwortung – sind das die Kernziele Ihrer Transformation?

Vanessa Grube Senior Manager Integrated Talent Management, Philip Morris

Herr Dr. Avrabos, Philip Morris steckt mitten im Transformationsprozess. Was ändert sich?

Wir befinden uns aktuell in der radikalsten Transformation unserer Unternehmenshistorie. Seit 2016 verfolgen wir einen neuen Kurs, getragen von der Vision, herkömmliche Zigaretten durch schadstoffreduzierte Alternativprodukte zu ersetzen. Dabei sind Wissenschaft und Technologie die treibenden Kräfte für Innovation und Wachstum. Bis heute sind wir bei Philip Morris International das einzige Unternehmen innerhalb der Tabakindustrie, dass sich dazu verpflichtet hat, sich zukünftig vollständig von Zigaretten zu verabschieden.

Die Kernziele und die Grundlage unserer Transformation, angekündigt 2016 von unseren damaligen CEO André Calantzopoulos, manifestieren sich nicht nur in den bereits getätigten Investitionen von mehr als neun Milliarden US-Dollar für den Aufbau von Forschungs- und Entwicklungskapazitäten für neuartige Produkte, sondern auch in unserem kommunizierten Unternehmensziel, bis 2025 über 50 Prozent der Nettoerlöse durch schadstoffreduzierte Produkte zu erwirtschaften.

Wir sind uns unserer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst und nehmen diese sehr ernst. Rauchen ist gesundheitsschädigend, am besten fängt man gar nicht erst damit an. Für viele rauchende Personen lässt sich diese Option jedoch nicht in ihrer Lebenswirklichkeit umsetzen. Unser Angebot an schadstoffreduzierten Alternativprodukten richtet sich genau an diese Raucher:innen, die sonst weiter Zigaretten rauchen würden.

Frau Grube, was bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitenden?

Philip Morris Deutschland bietet seinen Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld, das nicht nur geprägt ist von einer zukunftsweisenden

Vision und vielen Möglichkeiten, sich selbst einzubringen. Wir fördern tolle Ideen. Diversity und Inclusion sind bei uns nicht nur ein Statement, wir leben sie. Klar bieten wir auch flexible Arbeitszeiten und Smartwork, betriebliche Altersversorgung, Zuschüsse zum Kantinenessen, kostenlose Getränke und vermögenswirksame Leistungen. Aber wir haben auch die Unterstützung für unsere Eltern angepasst und ermöglichen auch der sekundären Betreuungsperson acht Wochen bezahlte Elternzeit. Wir haben Kooperationen mit namhaften Sportstudios, einen Paketpostdienst vor Ort, eine Betriebsärztin. Wir arbeiten eng mit dem PME-Familienservice zusammen, um unsere Mitarbeitenden in allen Lebenslagen, auch im Bereich Mental Health, bestmöglich zu unterstützen.

Wie fördern Sie die Entwicklung der Mitarbeitenden?

Wir haben jährlich stattfindende Karrieregespräche. Hierbei wird die individuelle Erwartung mit den Möglichkeiten im Unternehmen abgeglichen – über alle Hierarchiestufen hinweg. Wir bieten einen umfassenden internen Trainingskatalog, der von Basis-IT-Trainings bis hin zu Führungsentwicklungspfaden und dem Zugriff auf Online-Trainingsplattformen reicht. Dazu fördern wir externe fachspezifische Trainings- und Zertifikatskurse und weiterführende (Master-)Studiengänge.

Frau Grube, was bedeutet Ihnen persönlich die Arbeit bei Philip Morris?

Wir haben ein tolles Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen, bei dem der Spaß nie zu kurz kommt. Der Umfang an Unterstützung für Mitarbeitende, nicht nur bei den Benefits und Weiterbildungsmöglichkeiten, ist herausragend. Der Umgang mit allen Mitarbeitenden während der Coronapandemie, mit Sonderzahlungen und zusätzlichen Urlaubstagen und die unzähligen beispiellosen Aktionen zur Unterstützung der Ukraine seit Ausbruch des Krieges sind Beispiele dafür, wie sehr Philip Morris den Menschen in den Vordergrund stellt.

Interview Rüdiger Schmidt-Sodingen

Weitere Informationen unter pmi.com oder über den QR-Code direkt zu Philip Morris Deutschland.

PHILIP MORRIS • BRANDREPORT

Dr. Charilaos Avrabos Head of Communication, Philip Morris

Die »Stille Reserve«

Der Fachkräftemangel könnte durch drei Millionen Menschen, die zur »Stillen Reserve« gerechnet werden, deutlich abgemildert werden. Was müssen Unternehmen tun, um diese teilweise bestens ausgebildeten Menschen wieder in den Arbeitsmarkt zu locken?

Ende Januar bezifferte das Statistische Bundesamt die Zahl der Nichterwerbspersonen mit Arbeitswunsch auf 3,1 Millionen. Bei dieser sogenannten »Stillen Reserve« handelt es sich um teilweise bestens ausgebildete Fachkräfte, die dem Arbeitsmarkt aus verschiedenen Gründen nicht zur Verfügung stehen und nicht als erwerbslos gelten. Die Herausforderung: Diese Menschen, von denen 60 Prozent ein mittleres oder hohes Qualifikationsniveau aufweisen, würden gerne arbeiten, werden aber aufgrund eines umfassenden Verständnis- und Verständigungsproblems, so muss man es wohl sagen, von mittel- oder längerfristigen Arbeitsbindungen abgehalten.

543 000 Hochqualifizierte ohne passende Tätigkeit Das Bundesamt unterscheidet bei der »Stillen Reserve« drei Gruppen. »Zur ersten Gruppe gehören Personen, die zum Beispiel aufgrund von Betreuungspflichten kurzfristig keine Arbeit aufnehmen können. Personen der zweiten Gruppe würden gerne arbeiten und wären auch verfügbar, suchen aber aktuell keine Arbeit, weil sie zum Beispiel glauben, keine passende Tätigkeit finden zu können. Die dritte Gruppe ist die arbeitsmarktfernste. Sie umfasst Nichterwerbspersonen, die zwar weder eine Arbeit suchen noch kurzfristig verfügbar sind, aber dennoch einen generellen Arbeitswunsch äußern.« Baff macht allein schon die

Dass Unternehmen

Familienangehörige mittlerweile besser verstehen als der Staat oder die von ihr betriebene Arbeitsagentur, die mit der »Stillen Reserve« nichts am Hut hat oder haben will, sollte zu denken geben.

Mengenverteilung: Denn während die ersten beiden Gruppen zusammen 1,4 Millionen Personen zählen, besteht allein die letzte Gruppe aus sage und schreibe 1,8 Millionen.

Offenbar werden also fast zwei Millionen Menschen überhaupt nicht mehr durch Unternehmen und deren Arbeitsangebote erreicht. Darunter sind zwar auch sehr junge Schulabgänger und Menschen im Rentenalter, aber eben auch gut und bestens ausgebildete Fachkräfte in mittleren Jahren. 59,9 Prozent dieser dritten Gruppe sind Frauen. Und 15,8 Prozent dieser dritten Gruppe, also 284 000, zählen zu den Hochqualifizierten. Nimmt man die hoch qualifizierten Personen der ersten beiden Gruppen dazu, die das Bundesamt mit 18,5 Prozent, also 259 000, beziffert, kommt man auf 543 000 hoch qualifizierte Menschen, die

sicherlich schnell Arbeit finden könnten, aber dies aus diversen Gründen, von Care-Arbeit bis zu weiterhin unzureichenden Teilzeit-Angeboten oder fehlender Ermutigung, nicht wollen.

Wo Geld und Teamspirit nicht greifen Trotz rund um die Uhr anklingelnder Postings und E-Mails dringen etliche Stellenanzeigen nicht zu potenziellen Interessent:innen durch. Auch scheinen etliche Stellenbeschreibungen immer noch zu speziell, um sich selbst als »Match« zu begreifen und zu melden. Man muss vielleicht auch so fragen: Schreckt die Idee des Zusammen-Arbeitens, das überall propagierte Teamwork, bestimmte Menschen ab, die über gewisse finanzielle Polster verfügen und sich in einer HomeLiving-Blase eingerichtet haben und die eher aus dem Zwischenmenschlichen bekannte

Bindungsangst nun in den Beruf verlagert oder verlängert haben? Weiterhin gelingt es offenbar auch nicht, berufliche Tätigkeiten als familienkompatibel anzusehen. Es ist schon ein bisschen verrückt: Einerseits hat eine Harvard-Langzeitstudie schon lange vor der Coronapandemie die persönlichen Beziehungen und Bindungen zwischen Menschen als glücksstiftend benannt. Andererseits soll die Loslösung oder Weitergabe von persönlicher Betreuung weiterhin die Voraussetzung für eine erfolgreiche Berufstätigkeit sein. Zwischen Ersatzfamilie und Servicecenter

Unternehmen antworten auf diesen Spagat unterschiedlich. Die einen wollen die Arbeit selbst zur Ersatzfamilie umbauen. Immer mehr Events und Feierabendtreffen sollen die Arbeit angeblich locker und damit doch umso bindender gestalten. Auf der anderen Seite sehen Unternehmen gerade eine »Family Time«, warum nicht auch »Friendship Time«, als Voraussetzung für ein glückliches Arbeiten an. Niemals abschalten? Das kann nicht der Schlüssel sein, um für ein Unternehmen längerfristig zufrieden tätig zu werden. Dass Unternehmen Familienangehörige mittlerweile besser verstehen als der Staat oder die von ihr betriebene Arbeitsagentur, die mit der »Stillen Reserve« nichts am Hut hat oder haben will, sollte zu denken geben. Tatsächlich wird eine Reaktivierung der »Stillen Reserve« derzeit nur der Privatwirtschaft gelingen. Längst preschen erste Personalabteilungen damit vor, Löhne auch für Teilzeitkräfte deutlich zu erhöhen oder mehr Homeoffice zu ermöglichen. Dass auf der anderen Seite Betreuungsangebote immer komplizierter werden und der Bürokratieabbau nicht voranschreitet, wirft allerdings selbst den umsichtigen Unternehmen Steine in den Weg. Es kann durchaus sein, dass Personaler:innen demnächst neben eigenen Gesundheitsabteilungen auch Ämter-Dienstleistungen anbieten, um die Köpfe und Herzen ihrer Mitarbeitenden freizubekommen. Vielleicht ist das der Schlüssel, um ein paar Stille doch noch aus der Reserve zu locken.

»Diversity Club: Wie Mitarbeitende ein vielfältiges und

Seit der Gründung des Axians Diversity Clubs im Jahre 2021 hat der ICT-Dienstleister Axians in Deutschland gezielte Maßnahmen ergriffen, um Innovation und Kreativität zu fördern sowie ein integrativeres Arbeitsumfeld zu schaffen. Jacques Diaz, CEO von Axians in Deutschland: »Wir haben uns in allen Businessunits entsprechende Ziele gesetzt, zum Beispiel um mehr Frauen zu beschäftigen. Das Hauptziel war es daher zunächst unter dem Schwerpunkt ›Gender Balance‹ gezielt die Perspektiven von Mitarbeiter:innen auf die Unternehmenskultur und -strategie auszutauschen.

Nach der großen internen Resonanz wurde der Diversity Club als tragende Säule ganzheitlich in das interne Programm ›Bester Arbeitgeber‹ eingebettet und startete Anfang März mit einem Networking-Event für Mitarbeitende unter dem Motto ›Be You(r) Change‹«.

Chancengleichheit, Vielfalt und Inklusion fördern »Wir wollen zu einem Wandel unserer Arbeitswelt beitragen, indem wir Chancengleichheit, Vielfalt und Inklusion bei Axians fördern. Wichtig ist es dabei, alle Mitarbeiter:innen mit auf die Reise zu nehmen«, sagt Dr. Kristin Vanselow, Programm Management Bester Arbeitgeber, Axians Deutschland & Schweiz.

Aktive Mitwirkung der Mitarbeitenden

Dass auch der Raum für mehr Austausch unter den Teilnehmenden immens wichtig ist, spiegelte sich in den Ergebnissen des Networking-Events wider. Hier wurde die zentrale Fragestellung diskutiert, welche

Faktoren Mitarbeiter:innen daran hindern können, Führungsaufgaben zu übernehmen und wie diese aufgelöst werden können. Axians hat hier bereits viele Maßnahmen angestoßen: Bias-Trainings für Führungskräfte, flexiblere Arbeitszeitmodelle, ein Employee-Assistance-Programm zur Stärkung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Weitere Ideen wurden im Bereich von Karrierepfaden und JobsharingModellen entwickelt.

Du bist, was du kannst

Jacques Diaz betont: »Im ›Axians Diversity Club‹ arbeiten wir gemeinsam daran, Barrieren abzubauen und eine Kultur zu schaffen, in der sich alle sicher, akzeptiert und gesehen fühlen können. Es ist wichtig zu verstehen, dass Diversity und Inklusion nicht nur moralisch richtig, sondern auch für den Erfolg unserer Unternehmensgruppe und der Gesellschaft von entscheidender Bedeutung sind.« Axians strebt danach, eine integrative und gleichberechtigte Kultur zu schaffen, in der jeder dazugehört und ganz er selbst sein kann – ganz nach dem Motto »Du bist, was du kannst – wir schätzen Vielfalt«.

SCHOTT ist weltweit Technologieführer für Spezialglas und Glaskeramik, Innovationspartner vieler Branchen und geht als Arbeitgeber auch gerne eigene Wege: offen, divers, mit vielen weiblichen Führungspersonen. Gerade in Bereichen wie IT, OT (Operational Technology) und Forschung & Entwicklung.

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SCHOTT.COM/KARRIERE

agiles Unternehmen mitgestalten«

Jacques Diaz CEO Axians Deutschland

Das Hauptziel war es daher zunächst unter dem Schwerpunkt ›Gender Balance‹ gezielt die Perspektiven von Mitarbeiter:innen auf die Unternehmenskultur und -strategie auszutauschen.

Diversität braucht Umsetzung

Kaum ein Unternehmen verzichtet in Stellenbeschreibungen auf ein klares Bekenntnis zur Förderung von Vielfalt und Unterschiedlichkeit. Wie sieht »das Gesicht einer Firma« aber wirklich aus? Und warum steht ein vorgeblich modernes Employer Branding der Diversität oftmals sogar im Weg?

Im British Journal of Marketing nahmen

Juliet E. Kele und Catherine M. Cassell im letzten Jahr den Einfluss von Employer Branding auf die Diversität unter die Lupe. Ihr 15-seitiger Bericht »The Face of the Firm«, der mithilfe der British Academy of Marketing zustande kam, zeichnete ein zwiespältiges Bild der Diversitätsbemühungen in mehreren unterschiedlich großen Anwaltskanzleien.

Offenbar, so die zwei Autorinnen der Newcastle und Birmingham Business School, stehe der Marketingeifer des Employer Branding einer wirklichen Durchsetzung von Vielfalt unter den Mitarbeitenden sogar im Wege. »Der Wunsch nach einem erfolgreichen Employer Branding verdrängt in der Praxis immer noch das organisatorische Engagement für Chancengleichheit und Diversity-Management.« Der »kommerzialisierte Ansatz« der schönen Worte oder Bekenntnisse der Firmen-Selbstdarstellung führe zu mehreren Widersprüchen, die die »marktbasierte Perspektive der Vielfalt« nur reproduzierten.

Zu viel Worte, zu wenig Strukturen

Ein Widerspruch sei, dass Unternehmen gezielt diverse Gruppen ansprechen wollen, aber im Gegenzug nicht dafür sorgen, dass echte integrative Arbeitsplätze entstehen.

Etwas überspitzt gesagt: Die HR-Abteilungen suchen während des Recruitings nach möglichst bunten Mitarbeitenden, um sie dann nach erfolgter Einstellung wieder vor graue Einheitsschreibtische zu setzen und sie dort den üblichen Arbeitsabläufen und auch alltäglichen Unzulänglichen auszusetzen. Was wirklich in den

Unternehmen geschehe, besonders auch bei den routinemäßigen Abläufen und in der Kommunikation in Abteilungen oder Teams, interessiere kaum mehr, wenn doch dick Diversität unter dem Firmenschild stehe.

Bei der visuellen Selbstdarstellung komme es häufig noch dicker und widersprüchlicher. So kämen Geschlecht, Herkunft, Alter und Handicaps unter die Räder oder würden künstlich angepasst. Offensichtlich wollten Unternehmen weiterhin auch Klischee-Vorstellungen ihrer Kundschaft bedienen, um als »richtige Wahl« angesehen zu werden. Für die von den Autorinnen untersuchten Rechtsanwaltskanzleien bedeutete dies: Man wollte auf die Darstellung starker Männerkörper nicht verzichten, die vermeintlich Erfolg und Durchsetzungsvermögen signalisieren. Die Idee der TV-Serie »Remington Steele«, wo eine weibliche Detektivin erst einen eindeutig männlichen Chef erfinden musste, um überhaupt arbeiten zu können, ist also keineswegs aus der Welt.

Jede Firma ist eine Diversitätsfabrik »Diversität gedeihen« zu lassen, bedeute aber, dass die Vielfalt mit der Einstellung möglichst unterschiedlicher Menschen erst anfange. Vielleicht ist das der eigentliche Punkt der Untersuchung von Kele und Cassell. Denn so gesehen, kann man schlussfolgern, ist jede Firma auch eine Diversitätsfabrik. Diversität wird nicht eingekauft, sondern selbst tagtäglich hergestellt. Im Grunde setzt dieser 360-GradGedanke längst auch bei anderen allgemeineren Faktoren eines Arbeitsverhältnisses an.

Was zum Beispiel bedeutet heute das Engagement eines Mitarbeitenden? Was, als To-Do-Element auf der anderen Seite, die Anerkennung? Diversität ist keine Einbahnstraße, die möglichst verschiedene Menschen hegt und pflegt und die Voraussetzungen dafür schafft. Sie darf auch auf eine Mitarbeit pochen, damit jede einzelne Person in einem Betrieb die Wertschätzung, die sie über den Arbeitsplatz und hoffentlich dann auch im Team und von den Vorgesetzten

erfährt, gezielt weitergeben und im besten Fall vergrößern kann. Das »lebenslange Lernen«, das Mitarbeitende heute zu mehr Neugier und Weiterbildungsangeboten treibt, kann und muss sich auch in der Persönlichkeit und der Wahrnehmung und Wertschätzung anderer Menschen ausdrücken. Echte Fokussierung statt Ankreuzkästchen

Kein Mensch kommt heute mehr fertig an einen Arbeitsplatz. Aber umgekehrt, ist auch kein Arbeitsplatz fertig. Beides sind jedoch Dinge, die sich Personalabteilungen oder Unternehmensleitungen jahrelang gewünscht haben. Die ausgesuchte Person musste perfekt zur festen Tätigkeit passen und dann am Tisch neben dem Gummibaum eben »einfach« ihre Arbeit machen. So wie Anerkennung eben nicht nur Geld meint, sondern auch Oasen der Ruhe oder Weiterentwicklung samt den Möglichkeiten zur weiteren Persönlichkeitsentfaltung, muss Diversität auch im Wahrnehmen und Verbessern einer sich ausdehnenden, ins Private strahlenden Arbeitsumgebung wirken.

Juliet E. Kele und Catherine M. Cassell plädieren am Ende ihrer Arbeit für einen wertschöpfenden HR-Ansatz mit einer »Fokussierung auf soziale Gerechtigkeit, Inklusion und Kultur in der Organisation, Sicherstellung einer Philosophie, die Vielfalt wertschätzt – im Gegensatz zur Vielfalt durch das Ankreuzen von Kästchen und die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen«. Letztlich müsse ein Employer Branding intern und extern, strukturell und marketingmäßig arbeiten. Und am besten natürlich zusammen.

Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Das » lebenslange Lernen« , das Mitarbeitende heute zu mehr Neugier und Weiterbildungsangeboten treibt, kann und muss sich auch in der Persönlichkeit und der Wahrnehmung und Wertschätzung anderer Menschen ausdrücken.

»Jeder Mitarbeitende kann Führungskraft werden«

»Im Auftrag der Zukunft«: Die Remondis Maintenance & Services steuert für die Industriedienstleister Buchen und Xervon sämtliche administrativen Prozesse – und hat dabei unter anderem mit Gerüstbau, Industriereinigung, Instandhaltung, Oberflächentechnik und Windenergieservices zu tun. Sarah Abt, Leiterin Personalmarketing & Recruiting und Wolfgang Görres, Human Resources Director, über spannende Zukunftsjobs, die Nachhaltigkeit, Selbstverantwortung und Arbeitsglück zusammenführen.

in unserer Unternehmensgruppe so vielfältig, dass man kaum alle Berufe erwähnen kann.

Trotz der Internationalität ist Remondis weiterhin ein Familienunternehmen. Was bedeutet das für das tägliche Arbeiten und die mittel- oder längerfristigen Perspektiven?

Frau Abt, Herr Görres, Sie sind Teil der Remondis-Gruppe. Was bedeutet das für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Ihrer Remondis Maintenance & Services?

Sarah Abt: Über strategische Steuerungs- und Koordinationsaufgaben hinaus erbringen wir als Shared-Service-Gesellschaft der Unternehmensverbunde Buchen und Xervon interne Dienstleistungen für die operativen Einheiten. Mit diesen hoch spezialisierten Dienstleistungen steht unsere Unternehmensgruppe für praxisorientierte Mehrwertlösungen, die nachhaltig zu höherer Wirtschaftlichkeit, mehr Sicherheit und mehr Umweltschutz beitragen. Umfangreiche Kompetenzen vernetzen wir mit langjähriger Erfahrung und ausgewiesener Innovationskraft. Das ist ein Stärkenprofil, das uns in unseren Märkten international an der Spitze positioniert.

Wolfgang Görres: Wir sind eine sehr dynamische Unternehmensgruppe, die in den letzten Jahren massiv gewachsen ist – sowohl organisch als auch durch zahlreiche Zukäufe. Wir sind zudem einer der wenigen echten Full-ServiceIndustriedienstleister, die sich, beispielsweise in der chemischen Industrie, wirklich um alles kümmern. Das bedeutet für unsere Mitarbeitenden einen hohen Anspruch an Flexibilität und auch Mobilität, wenn es beispielsweise um Projekteinsätze an unterschiedlichen Standorten geht. Hierbei hat das Thema Arbeitssicherheit für uns oberste Priorität, damit jeder unserer Mitarbeitenden gesund nach Hause kommt.

Das Jobspektrum bei Ihnen ist ungeheuer breit.

Sarah Abt: Sie müssen sich das so vorstellen: Wir können nahezu alles abbilden, was die Industrie benötigt, um umweltschonend zu agieren. Angefangen bei der mechanischen und elektrischen Instandhaltung von Anlagen sowie Maschinen durch unsere Wartungsspezialisten bis hin zu Mitarbeitenden im Bereich Industrieservice, die mit Wasserhochdruck unter strengsten Sicherheitsmaßnahmen Teile einer Anlage reinigen. Hier kommen im Bedarfsfall noch Maler:innen und Lackierer:innen für Korrosionsschutz ins Spiel und bei einer dämmenden Anlage auch Industrieisolierer:innen. Die Grundlage verschiedenster Arbeiten bildet der Gerüstbau mit seinen spannenden Konstruktionen. Damit können wir unserer Kundschaft alles aus einer Hand als Full-Service-Contractor anbieten. Geplant und koordiniert wird das Ganze selbstverständlich auch in unserem Haus durch unsere Projektleiter:innen und Ingenieur:innen. Das Berufsspektrum ist

Sarah Abt: Unser Unternehmen besteht im Grunde aus vielen kleineren Unternehmen, die KMUs gleichen. Hier spürt man den familiären Touch schon in jedem einzelnen Bereich. Das ist ein großer Vorteil gegenüber Riesenfirmen. Denn das bedeutet, dass man sich wechselseitig wirklich kennenlernen kann, was auch die Förderung des einzelnen Mitarbeitenden erheblich verbessert.

Wolfgang Görres: Ich bin seit dreieinhalb Jahren bei Remondis und war vorher in einem börsennotierten Unternehmen tätig. Sie merken klar, dass die Eigentümerfamilie hier das Unternehmen weiter aufbauen und erhalten will. Entscheidungen werden nicht nervös und kurzfristig getroffen, weil Investorengruppen dies so vorgeben. Bei uns gibt es kurze Entscheidungswege mit schnellen Lösungsansätzen. Die Führungskräfte unserer jeweiligen Einheiten können und sollen im Grunde wie eigene Unternehmer handeln. So etwas funktioniert nur in einem Familienunternehmen.

Sie haben auch viele Traineeprogramme, die sich gezielt um den FührungskräfteNachwuchs kümmern?

Sarah Abt: Vielfalt prägt uns sehr, auch bei unseren zahlreichen Traineeprogrammen. Wir bieten Menschen mit oder auch ohne Erfahrung die Möglichkeit, zahlreiche Einblicke in die unterschiedlichsten Bereiche zu erhalten. Daher haben wir auch hier eine große Bandbreite an Traineeprogrammen im kaufmännischen, technischen sowie QHSE-Bereich. Aus diesen Programmen heraus entstehen zumeist unsere Nachwuchsführungskräfte.

Wolfgang Görres: Wichtig scheint mir, dass wir unsere Mitarbeitenden wirklich quer durch alle Hierarchieebenen fördern. Wir wollen Führungskräfte aus den eigenen Reihen entwickeln, aber wir haben auch Jungfacharbeiterprogramme oder helfen Vorarbeitenden beim nächsten Karriereschritt.

Der Sinn der Arbeit wird wichtiger – und viele Menschen wollen Verbesserungen aktiv anpacken. Spüren Sie das beim täglichen Recruiting?

Sarah Abt: Absolut! Gerade jüngere Menschen schauen gezielt nach Berufen, die »Sinn stiften«. Ich bin in meiner Funktion viel in Deutschland unterwegs, beispielsweise auf Messen und Veranstaltungen. Dort erlebe ich immer wieder, wie Interessent:innen nach nachhaltig sinnvollen Tätigkeiten Ausschau halten. Wir sind ein Unternehmen, welches den Blick immer in Richtung Zukunft gerichtet hat. So liegt uns das Thema der Nachhaltigkeit sehr am Herzen. Mit unserer großen Vielfalt an Berufen sorgen wir dafür, dass die Industrie nachhaltig wird und bestehen kann – und die Umwelt geschont wird.

Wolfgang Görres: Die Work-Life-Balance ist in den letzten Jahren eindeutig wichtiger geworden. Auch im Hinblick auf den Fachkräftemangel und Arbeitskräftemangel bedeutet dies eine große Herausforderung, denn wir wollen, dass sämtliche Mitarbeitende in allen Bereichen Privat- und Berufsleben wirklich gut und glücklich vereinen können. Sie setzen bewusst darauf, dass Menschen nicht »fertig« kommen, sondern sich in ihren Jobs und im Unternehmen weiterentwickeln können? Wie sieht das aus?

Sarah Abt: Bei uns kann jeder in die Berufswelt eintauchen, ob Quereinsteiger:in, »frisch gebackene Fachkraft« oder »alter Hase«. Für alle bieten wir Einstiegsmöglichkeiten. Nehmen wir zum Beispiel den Bereich Berufsausbildung. Wir bilden im Schnitt jährlich um die 230 Menschen zu Fachkräften aus. Uns kommt es auch nicht auf das Alter an, mit dem man in die Ausbildung startet. Ich kann mich noch gut an einen aus Afrika geflüchteten Herrn erinnern, der seine Ausbildung mit 36 Jahren bei uns begann, diese mit Bravour nach verkürzter Zeit bestand und nun die Weiterbildung zum Techniker absolviert. Das sind Geschichten, die unser Unternehmen prägen. Bei uns ist es durchaus möglich, vom Schüler zum Facharbeiter zum Projektleiter, Regionalleiter und Geschäftsführer zu wachsen!

Wolfgang Görres: Ja, wir setzen eindeutig darauf, dass sich jeder Mitarbeitende weiterentwickeln und zur Führungskraft werden kann. Dieses langfristige Kümmern um Talente führt auch zu einer Verbundenheit mit dem Unternehmen. Diese Verbundenheit soll in beiderlei Richtungen funktionieren und bestehen.

Wie werden sich die Anforderungen und Jobs in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln? Was wird wichtiger, was unwichtiger?

Sarah Abt: Zukünftig wird die Arbeitswelt immer mehr Automatisierung erfahren. Wir haben jedoch eine so ungeheuer große Vielfalt an Berufen, wo der Mensch weiterhin immer

im Vordergrund stehen wird. Wir entwickeln Technik, die Menschen bei ihrer Arbeit unterstützt, in Teilen auch aus gefährlichen Bereichen in sichere Bereiche überführt. Am wichtigsten dabei ist und bleibt der Mensch. Jedoch muss sich der Mensch anpassen – das ist wohl mitunter das Wichtigste bei allem. Wir als Unternehmen, unsere Mitarbeitenden und zukünftigen Mitarbeitenden brauchen Anpassungsfähigkeit und Kreativität.

Wolfgang Görres: Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel sind ganz klar die großen Herausforderungen der kommenden Jahre und Jahrzehnte. Wir glauben an Loyalität und Verbundenheit und wollen unsere Mitarbeitenden bestmöglich weiterentwickeln und halten. Wir müssen dazu aktiv zeigen, was wir als Unternehmen alles können und bieten. Wir müssen zeigen, was wir für ein attraktiver, familiärer Arbeitgeber sind – und dass wir an die Potenziale jedes Einzelnen glauben.

Weitere Informationen unter remondis-maintenance.de

Wolfgang Görres Human Resources Director

Sarah Abt Leiterin Personalmarketing & Recruiting Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

Die zwei Seiten der gleichen Medaille

Ob im Gesundheitswesen, in der Gastronomie oder im technischen Bereich: Überall fehlt es an Fachpersonal. Doch woran genau liegt das? Studien zeigen, dass die Wahrnehmungen von Arbeitnehmenden sowie Arbeitgebenden einige markante Unterschiede aufweisen. Um aufzuzeigen, was beide Parteien voneinander erwarten, soll diese Grafik Klarheit bringen.

Das Gefühl, wertgeschätzt zu werden, ist ein wichtiger Faktor für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz«, heißt es im Bericht zu einer APD-Untersuchung. Für Arbeitgebende entstehe hier ein großes Potenzial, um eine Verbesserung des Betriebsklimas zu erwirken. Die Studie zeigt weiter, dass sich Angestellte anderweitig orientieren, wenn die Arbeitgebendenseite ihren Bedürfnissen nicht nachkommt. Aus diesem Grund wird es für Unternehmen immer schwieriger, ihre Belegschaft langfristig an sich zu binden. Denn durch moderne Technologien ist es mittlerweile immer einfacher geworden, eine neue Anstellung zu finden.

Wichtig für Unternehmen ist es daher, das Potenzial ihrer Mitarbeitenden optimal ausschöpfen. Ein modernes Zusammenspiel von Talenten, Arbeitgeberleistungen, Vergütungen sowie die Einhaltung von länderspezifischen sowie rechtlichen Bedingungen bilden die Grundlage für ein zufriedenes, qualifiziertes Fachpersonal –und damit den gemeinsamen Erfolg.

Skills HardSkills Hard Skills

Berufsrelevantes Fachwissen war lange Zeit der entscheidende Faktor bei der Auswahl möglicher Kandidatinnen und Kandidaten. In den letzten Jahrzehnten entstanden unzählige Ausund Weiterbildungsmöglichkeiten, wodurch dieses Feld enorm diversifiziert wurde. Arbeitgebende suchen nach spezialisiertem und geschultem Personal, das mit theoretischer und praktischer Berufserfahrung den entscheidenden Fachbereich bereichern kann

Im Laufe der Jahre haben die Soft Skills für Arbeitgebende an Bedeutung gewonnen. Dabei handelt es sich nicht um fachliche Kompetenzen, sondern um persönliche und soziale Fähigkeiten sowie Werte. Als Soft Skills werden auch überfachliche Qualifikationen beschrieben, die sich im Gegensatz zu den fachlichen Fähigkeiten schwieriger überprüfen lassen.

Die Attribute Einsatzbereitschaft, Teamfähigkeit sowie Selbstständigkeit stehen gemäß der APD-Studie hoch im Kurs. Diese Eigenschaften können in gewisser Weise mit Interessen und Hobbys überprüft werden.

Die jüngste Vergangenheit war und ist geprägt von verschiedenen Krisen. Dies verlangt Personen sämtlicher Berufsgattungen und Hierarchiestufen Empathie und Resilienz ab. Zahlreiche Studien beweisen, dass vor allem die Corona-Pandemie zu einer deutlichen Reduktion positiver Emotionen führte, was mit einer Zunahme negativer Emotionen einherging. Eine positive Grundeinstellung sowie resiliente Art sind somit gefragter denn je.

Häufig wird die Jobsicherheit gegen die Höhe des Gehalts ausgespielt: Hohe Sicherheit entspricht dieser Ansicht nach einem niedrigeren Lohn und umgekehrt. Die EY Studierendenstudie 2020 hat herausgefunden, dass allen Absolvent:innen die Jobsicherheit wichtiger ist. Die Jobsicherheit wurde um durchschnittlich 15 Prozentpunkte höher gewichtet als die Höhe des Gehalts.

Weiterbildungen versprechen den Arbeitnehmenden vielfältige Vorteile wie Karrierefortschritt, mehr Verantwortung und ein höheres Gehalt. Kein Wunder, steigen die Teilnehmerzahlen von Fortbildungen. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung fand heraus, dass 2020 60 Prozent der 18bis 60-Jährigen eine Weiterbildung absolvierten – eine deutliche Zunahme von 10 Prozent seit 2018.

Im letzten Jahrzehnt haben laut einer Forsa-Umfrage von 2022 vor allem unternehmenskulturelle Aspekte an Bedeutung gewonnen, insbesondere im Bereich des Arbeitsklimas. Ein angenehmes Führungsverhalten der Vorgesetzten ist für 59 Prozent der Arbeitnehmenden sogar zum wichtigsten Kriterium avanciert. Dazu gehört für 52 Prozent auch, dass sinnvolle Aufgaben verrichtet werden.

Die Arbeitnehmenden wünschen sich klar, dass das Verhältnis zum Arbeitgebenden auf einer soliden Vertrauensbasis fußt. Denn nur so klappt es mit der gewünschten Flexibilität der Arbeitszeiteinteilung (57 Prozent, Forsa-Umfrage 2022) und der Möglichkeit zu Remote Work (43 Prozent, Forsa-Umfrage 2022), wie Xing E-Recruiting im April 2022verlauten ließ.

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Das Studium als Türöffner für ein erfülltes Berufsleben

Expertinnen und Experten raten, dass sich Arbeitnehmende stetig weiterbilden sollten, um ein erfülltes Berufsleben zu haben. Deshalb bieten Einrichtungen wie die Hochschule Neubrandenburg Studiengänge an, die berufsbegleitend absolviert werden können. Viele Menschen haben Bedenken und können sich diese vermeintliche Doppelbelastung nur schwierig vorstellen. »Smart« sprach mit Prof. Dr. Andreas Wehrenpfennig von der Hochschule Neubrandenburg, um diesen Bedenken auf den Grund zu gehen.

Herr Wehrenpfennig, wir haben in unserer Ausgabe bereits thematisiert, wie wichtig Weiterbildung für ein erfolgreiches Arbeitsleben ist. Wie genau funktioniert so ein nebenberufliches Studium?

Das hängt natürlich vom konkreten Studiengang ab. Anders als im Präsenzstudium ist es aber so, dass das Studium in den normalen Alltag integriert ist, also kombiniert mit Berufs- und Familienleben.

Das bedeutet: flexibles Selbststudium, Lernnetzwerke, enge Betreuung, innovative Lehr- und Prüfungsformate und Eigeninitiative. Die Studierenden erarbeiten sich den größten Teil des Stoffes anhand von Studienbriefen selbst und schließen die Module mit den entsprechenden Prüfungsleistungen ab. Die Prüfungen sind wie bei einem regulären Studium: Studienarbeiten, schriftliche oder mündliche Prüfungen – um nur die wichtigsten Formen zu nennen.

Dies wird dann kombiniert mit Präsenzzeiten, die zumeist auf Freitag oder Samstag gelegt sind. In der Regel werden die Module nacheinander studiert, sodass man sich jeweils auf ein Themengebiet konzentrieren kann. Speziell in unserem Studiengang

Ein einmaliger Studiengang mit besonderem Potenzial

Der innovative und bundesweit einzigartige Studiengang »Digitalisierung und Sozialstrukturwandel« wurde in einem Projekt im Rahmen einer Förderung durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung von 2014 bis 2018 entwickelt und evaluiert. Seit Frühjahr 2020 ist der Studiengang offiziell Bestandteil des Studienangebots der Hochschule Neubrandenburg. Mittlerweile konnten schon eine Reihe von Absolventinnen und Absolventen ihre neu erworbenen Kenntnisse in der Praxis anwenden. Da die Digitalisierung und der Sozialstrukturwandel in so gut wie jedem Fachbereich aktuelle Themen darstellen, gilt dieser als besonders attraktiv für Interessent:innen sowie Arbeitgeber.

Das Ziel des Programms besteht darin, den steigenden Herausforderungen der sich schnell wandelnden Arbeits- und Lebensumfelder zu begegnen – insbesondere in Hinblick auf den Sozialstrukturwandel und die Digitalisierung. Bevorzugt werden Fachkräfte aus den Bereichen des Sozial-, Gesundheitsund Planungswesen sowie der Verwaltung.

Den Fachkräften werden vertiefte Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln, um den Wandel und die damit verbundenen Aufgaben und Probleme fachkompetent zu analysieren, initiieren, steuern und zu begleiten.

Digitalisierung und Sozialstrukturwandel

Master of Arts, 4 Semester

haben wir versucht, die Präsenzzeiten so weit wie möglich zu minimieren. Drei bis vier Male in einem Semester kommen die Studierenden Freitag und Samstag zu uns. Wir sind bemüht, so viele Veranstaltungen wie möglich online durchzuführen, wobei das natürlich nicht in jedem Falle zielführend ist.

Inwiefern kann die Hochschule Unterstützung bieten?

Wir unterstützen unsere Studierenden so weit wie möglich, denn so ein berufsbegleitendes Studium stellt natürlich eine große Herausforderung dar. Dem versuchen wir gerecht zu werden, indem wir auch auf persönliche Probleme eingehen. So sind auch junge Mütter dabei, die ein Studium auch mal für ein oder zwei Semester unterbrechen müssen. Wir haben für alle berufsbegleitenden Studiengänge Koordinator:innen, die sich intensiv um alle Belange der Studienorganisation kümmern. Letztendlich hängt der Erfolg aber von der Selbstorganisation der Studierenden ab.

Weitere interessante Studiengänge an der Hochschule Neubrandenburg Angewandte Betriebswirtschaftslehre

Bachelor of Arts, 8 Semester

Dieser Bachelorstudiengang vermittelt eine breite und qualifizierte betriebswirtschaftliche Ausbildung, die durch fachbegleitende Kenntnisse und Kompetenzen etwa in den Bereichen Recht und Volkswirtschaftslehre sowie Schlüsselqualifikationen, die zur Persönlichkeitsbildung und Führungsfähigkeit beitragen, sinnvoll ergänzt wird. Der berufsbegleitende Studiengang »Angewandte Betriebswirtschaftslehre« ist praxisorientiert und darauf ausgerichtet, sofort anwendbares Know-how zur Verfügung zu stellen.

Pädagogik der Kindheit

Bachelor of Arts, 6 Semester

Der Bachelor vermittelt neuen Handlungsstrategien bezüglich der Beziehungs- und Interaktionsqualität mit Jungen und Mädchen. Die pädagogischen Fachkräfte werden u.a. für die hohe Bedeutsamkeit qualitativ gestalteter Übergangsprozesse, einer gelungenen Erziehungspartnerschaft und den gesellschaftlichen Veränderungen sensibilisiert. Der Studiengang qualifiziert die Absolvent:innen zu staatlich anerkannten Kindheitspädagoginnen und Kindheitspädagogen mit Leitungsqualifikation.

Soziale Arbeit

Bachelor of Arts, 7 Semester

Der Bachelor vermittelt zeitgemäße grundlegende Hochschulausbildung in Sozialer Arbeit und nutzt dazu neben modernen Vorlesungssälen und Seminarräumen z.B. ein Beratungslabor, ein Theaterlabor mit Bühne, ein Musikstudio und die Hochschulbibliothek. Hier werden in angemessener Gruppengröße und in engem Kontakt zu den Dozent:innen praxisorientierte Projekte in selbst gewählten

Was für Vorteile bietet ein nebenberufliches Studium?

Mit dieser Form der Weiterbildung kann bereits erworbenes Fachwissen durch einen akademischen Abschluss erweitert und direkt in der Praxis angewendet werden. Ein erfolgreich absolviertes berufsbegleitendes Studium erhöht die eigenen Karrierechancen, bereitet auf eine andere Position vor, schließt Wissenslücken und verschafft zudem einen umfassenden Überblick des eigenen Berufsfeldes durch akademisches Fachwissen. Zusätzlich profitieren Studierende von den vorhandenen und während des Studiums neu entstehenden Netzwerken.

Wie bereiten Sie auf die Praxis vor?

Als anwendungsorientierte Hochschule mit viele Forschungs- und Entwicklungsvorhaben integrieren wir einerseits praxisrelevante Aufgabenstellungen in die Lehre und vermitteln andererseits unsere Studierenden zielgerichtet an Unternehmen, wissenschaftliche Einrichtungen und andere Institutionen. Darüber hinaus haben

Schwerpunkten im Hinblick auf Zielgruppen, Methoden oder soziale Problematiken umgesetzt.

Management und Versorgung in Gesundheit und Pflege

Bachelor of Science, 4 Semester Arzt- und Gesundheitspraxen, Krankenkassen und vor allem Krankenhäuser werden inzwischen als Dienstleistungsunternehmen verstanden, die einerseits die Zufriedenheit ihrer »Kundschaft« – also der Patient:innen – und andererseits ihre wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen müssen.

Auch die rasante Entwicklung medizinischer Technologien sowie der Medizin selbst erfordern die Fähigkeit zur kontinuierlichen Weiterbildung auf höchstem Niveau. Um all diese Faktoren miteinander zu vereinen und die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Leistungserbringer im Gesundheitssektor aufrecht zu erhalten, bedarf es den Einsatz von Fachkräften, die auf der Basis medizinischen sowie betriebswirtschaftlichen Wissens neue Entwicklungen verstehen, deren Nutzen beurteilen und so Gestaltungs- und Veränderungsprozesse umsetzen können. Organisationsentwicklung und Inklusion Master of Arts, 5 Semester

Die gesellschaftliche Entwicklung fordert von allen und insbesondere von den Akteur:innen gesellschaftlicher Systeme und Organisationen die Notwendigkeit, Möglichkeiten der Chancengleichheit und -gerechtigkeit (Inklusion) zu gewährleisten. Mit dem Studienprogramm wird der gesellschaftliche Bedarf an für Inklusion ausgebildetem Personal in Einrichtungen, Unternehmen und Verwaltung der Bildung, Erziehung, Begleitung und Förderung aufgegriffen und die dazu notwendigen inklusionsorientierten Kompetenzen in der Organisationsentwicklung vermittelt.

wir eine ganze Reihe von externen Expert:innen in die Lehre eingebunden. Speziell in den berufsbegleitenden Studiengängen kommen die Studierenden ja schon aus der Praxis. Deren Themen werden aufgegriffen und in die Lehre integriert, beispielsweise über Projektmodule. So entsteht ein lebendiger Austausch und wir als Hochschule sind auf der Höhe der Zeit.

Wieso ist die Hochschule Neubrandenburg so attraktiv für Bewerber:innen? Was für Vorteile hat der Standort?

Die Hochschule Neubrandenburg zeichnet sich durch praxisnahe Lehre und einen starken Fokus auf anwendungsorientierte Forschung aus. Unsere Lehrenden sind deutschlandweit mit Forschungseinrichtungen und der Wirtschaft gut vernetzt. Als Campushochschule sind die Wege zu allen Dozierenden wie auch zur Verwaltung sehr kurz. Daraus ergeben sich ein enges Betreuungsverhältnis und eine familiäre Studienatmosphäre.

In einer herrlichen Landschaft auf halbem Wege zwischen Berlin und der Ostsee gelegen, ist die Hochschule ein attraktiver Studienort mit modernster Ausstattung sowohl für die Lehre als auch in den Laboren. Auch finanziell ist das Studium bei uns vergleichsweise attraktiv. Auf unserer Webseite haben wir selbst einen Beitrag dem Standort und seinen Vorteilen gewidmet.

Jan Winkler, Alumnus »Durch das Studium habe ich Einblick in eine thematische Welt, die ich aus dem sozialpädagogischen Studium heraus so nicht kannte. Ich konnte Wissen über Dinge erlangen, die man im Alltag hört und erlebt, sie aber nie fachlich fundiert einordnen konnte. „Digitalisierung“ und „Strukturwandel“ sind für mich seither nicht nur zwei Wörter, sondern zwei gesellschaftliche Herausforderungen.«

Christiane David, Alumna »Das Studium hat meine Erwartungshaltung um ein Vielfaches übertroffen, weil es eine ganz wunderbare Studiengruppe war mit Vertretern aus allen Branchen und ich allein über diese Menschen gelernt habe, ich welche Bereiche die Digitalisierung alles hineingeht - was man sich als Außenstehender gar nicht vorstellen kann. Ich fand toll, wie die Lehrenden die Inhalte auch für Nicht-Ingenieure aufbereitet und veranschaulicht haben, so dass wir das in unser Berufsleben als Sozialarbeiter, als Verwaltungsangestellte, als Pflegekraft mit einbauen konnten. Insgesamt gehe ich seitdem mit anderen Augen durch die Welt. Basierend auf dem, was wir gelernt haben, nimmt man viele Sachen einfach ganz anders wahr und ist viel sensibilisierter für die Zusammenhänge. Herzlichen Dank an die Anbieter dieses Studiums.«

Alexander Schmidt, Alumnus »Heute schon den Herausforderungen der Digitalisierung und der digitalen Transformation begegnen. Mit dem berufsbegleitenden, praxisorientierten Masterlehrgang war es mir möglich, Berufsleben und Studium zu kombinieren. Zugleich konnte ich das erworbene Wissen des Megatrends der Digitalisierung in der Berufspraxis umsetzen.

Alle Studiengänge und weitere Informationen unter hs-nb.de

Ein erfolgreich absolviertes Studium erhöht die Karrierechancen.

ut verpackt steht das Bett des schwedischen Möbelherstellers in der kleinen Gießener Dachgeschosswohnung von Azai. Gleich nach der Klausurenphase an der Uni wollte er es aufbauen. Seine Mama sollte es bequem haben. Jetzt, nach acht langen Jahren, wäre endlich ein Besuch und ein Wiedersehen möglich gewesen. Der Bürgerkrieg in Syrien löschte fast Azais gesamte Familie aus. 2015 kam er als 19-jähriger allein in Deutschland an, lernte die Sprache und begann zu studieren. Zuhause in Syrien lebte nur noch seine Mutter. Bis sie dem Beben zum Opfer fiel. Unter Tränen fragt sich Azai nun:

Azai hofft, dass dieser Krieg endlich aufhört und dass jetzt Hilfe bei seinem Volk ankommt. Das Bett wird er zurückgeben. Gerade in Syrien trifft es die, die schon seit Jahren alles verloren haben. Es sind überwiegend Frauen und Kinder, die in den Flüchtlingscamps leben. Der Ausbruch einer Cholera-Epidemie dort verschärft die Lage. Menschen in Not erhalten in Syrien keinerlei staatliche Hilfe. Aber auch in der Türkei hat das Beben vielen ihr gesamtes Hab und Gut genommen. Ihnen blieb nur das nackte Leben.

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„Wie oft kann man alles verlieren, bevor man endgültig am Ende ist?“

Die Vorteile inklusiver Arbeitsplätze

Der Begriff »Inklusion« ist zu einem zentralen Schlagwort in der Welt des Employer Brandings geworden. Doch was versteht man tatsächlich darunter? Und wo liegen die Vorteile einer inklusiven Unternehmenskultur für Arbeitnehmende und Arbeitgebende?

Spricht man von modernen Unternehmenswerten und -kulturen, tauchen rasch zwei Begrifflichkeiten auf. Zum einen wird die »Diversität« aufgegriffen. Allgemein versteht man darunter die Verantwortung von Organisationen aller Art, Menschen unterschiedlicher kultureller Hintergründe, Geschlechtsidentitäten, Altersstufen sowie sexueller Ausrichtungen einen fairen und uneingeschränkten Zugang zum Arbeitsmarkt sowie Karrieremöglichkeiten zu gewähren. Die Vorteile diverser oder durchmischter Teams sind weitläufig belegt und dokumentiert. So kommt unter anderem eine internationale McKinsey-Studie, die bereits 2018 publiziert wurde, zum Schluss, dass eine deutliche Korrelation zwischen Diversität und Geschäftserfolg besteht. »Mehr Vielfalt im Topmanagement macht den größten Unterschied – bei deutschen Unternehmen verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein«, fassen die Autorinnen und Autoren der Studie ihre Erkenntnisse zusammen.

Um diese Vielfalt zu ermöglichen, muss man vom zweiten zentralen Thema sprechen, welches sich die Verantwortlichen von Firmenkulturen vermehrt auf die Fahne geschrieben haben: Inklusion. Doch was ist damit genau gemeint? Gemäß der Europäischen Kommission spricht man dann von inklusiven Arbeitsmärkten, wenn »alle Menschen im erwerbsfähigen Alter, insbesondere gefährdete und benachteiligte Menschen, eine hochwertige, bezahlte Beschäftigung ausüben können.« Weiter heißt es, dass die Förderung inklusiver Arbeitsmärkte die (Wieder-) Eingliederung in die Arbeitswelt mit sich bringt. Barrieren abbauen

Nach Ansicht und Definition der Europäischen Kommission zeichnen folgende konkrete Aspekte die Inklusion auf dem Arbeitsmarkt aus:

die Unterstützung der Schaffung von Arbeitsplätzen, die Förderung der Sozialwirtschaft und des inklusiven Unternehmertums sowie die Beseitigung von Hindernissen für die Arbeitsaufnahme mit dem Ziel, Menschen den Zugang zum Arbeitsmarkt zu erleichtern;

• die Verhinderung von Armut trotz Erwerbstätigkeit: Entscheidend dafür sind qualitativ hochwertige Arbeitsplätze und politische Maßnahmen, die auf angemessene Löhne und Sozialleistungen, Rechte am Arbeitsplatz und angemessene Arbeitsbedingungen, einschließlich Sicherheit und Gesundheitsschutz, ausgerichtet sind; die Förderung von Kompetenzen und Qualifikationen und die Sicherstellung des Zugangs zu Erwachsenenbildung: Dadurch wird der Erhalt der Beschäftigung verbessert und berufliche Weiterentwicklung ermöglicht.

Natürlich ist die Umsetzung und Gewährleistung von Inklusion am Arbeitsmarkt auch ein zentrales politisches Thema. Das überrascht nicht, schließlich entlastet die (Wieder-) Eingliederung von Menschen in die Arbeitswelt die Sozialwerke und führt zu einer besseren sozialen Integration. Darum sind etwa in der europäischen »Säule sozialer Rechte« die aktive Unterstützung für Beschäftigung, Leistungen bei Arbeitslosigkeit sowie ein Mindesteinkommen für jede:n EU-Bürger:in vorgesehen. Im Jahr 2008 wurden die Mitgliedstaaten in der Empfehlung zur aktiven Eingliederung der EU zudem aufgefordert, eine umfassende Strategie auszuarbeiten, die auf drei sozialpolitischen Bereichen basiert: angemessener Einkommensunterstützung, inklusiven Arbeitsmärkten und Zugang zu hochwertigen Dienstleistungen.

Ende letzten Jahres beschloss das Kabinett einen Gesetzentwurf zur Förderung eines inklusiven Arbeitsmarkts. Das Ziel: Mehr Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt zu integrieren.

Insbesondere für den Bereich »inklusive Arbeitsmärkte« wurden gemäß Europäischer Kommission praktische Maßnahmen wie Erwachsenenbildung und Unterstützung während des Beschäftigungsverhältnisses empfohlen. Im Jahr 2013 wurden die Mitgliedstaaten dann im Kontext des EU-Sozialinvestitionspakets dringend aufgefordert, die Umsetzung der Empfehlung zur aktiven Eingliederung zu beschleunigen.

Die richtigen Anreize schaffen

Die deutsche Bundesregierung sieht in einer inklusiven Arbeitswelt ihrerseits entscheidende wirtschaftliche Vorteile. Ende letzten Jahres beschloss das Kabinett einen Gesetzentwurf zur Förderung eines inklusiven Arbeitsmarkts. Das Ziel: Mehr Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Das ermögliche nicht ihnen nur soziale Teilhabe, sondern sei auch angesichts des Fachkräftebedarfs wichtig, heißt es in einer offiziellen Mitteilung. Gerade Menschen mit Behinderungen seien oft überdurchschnittlich qualifiziert und hochgradig motiviert,

kommentiert Bundesarbeitsminister Hubertus Heil den Kabinettsbeschluss. Trotzdem seien sie wesentlich öfter von Arbeitslosigkeit betroffen. »Um das zu ändern, machen wir mit gezielten Maßnahmen den Arbeitsmarkt inklusiver.«

Konkret sieht der Gesetzesentwurf unter anderem vor, dass Arbeitgebende, die trotz Beschäftigungspflicht keinen einzigen schwerbehinderten Menschen beschäftigen, künftig eine höhere Ausgleichsabgabe zahlen sollen. Für kleinere Organisationen sind wie bisher Sonderregelungen vorgesehen. Zudem sei angedacht, die Gelder aus der Ausgleichsabgabe vollständig dafür zu verwenden, die Beschäftigung schwerbehinderter Menschen auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt zu fördern. Parallel dazu soll unter anderem die Begrenzung des Lohnkostenzuschusses beim Budget für Arbeit aufgehoben werden. Für Arbeitgebende wird es damit attraktiver, Menschen mit Behinderungen über das Budget für Arbeit einzustellen.

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Arbeitsmarkt: Die ältere Generation spielt eine Schlüsselrolle

Dass angesichts des drohenden Fachkräftemangels neue Lösungen notwendig werden, ist unbestritten. Doch wie genau soll man den drohenden Mangel an jungen Talenten kompensieren? Die Antwort liegt auf der Hand: Menschen mittleren Alters sollen eine gewichtigere Rolle auf dem Arbeitsmarkt spielen.

Zur Bewältigung des Fachkräftemangels wird unter anderem laut über eine stärkere Beteiligung älterer Menschen am Erwerbsleben diskutiert. In Deutschland und der Europäischen Union (EU) sind ältere Menschen gemäß einer Mitteilung des Statistischen Bundesamtes (Destatis) immer häufiger erwerbstätig. So ist in Deutschland die Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen binnen zehn Jahren deutlich gestiegen: von 62 Prozent im Jahr 2012 auf knapp 72 Prozent im Jahr 2021. Im selben Zeitraum gab es in der EU einen Anstieg der Erwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen von 47 auf 60 Prozent, wie Destatis auf Basis von Mikrozensus und Daten der europäischen Arbeitskräfteerhebung sowie der EU-Statistikbehörde Eurostat mitteilt. Damit sind in Deutschland die 55- bis 64-Jährigen deutlich häufiger erwerbstätig als im EU-Durchschnitt. Noch höhere Quoten wiesen nur die skandinavischen EU-Staaten Schweden (77 Prozent) und Dänemark (72 Prozent) auf. »Eine höhere Erwerbsbeteiligung älterer Menschen wird jedoch künftig kaum kompensieren können, dass die jüngere Bevölkerung abnimmt und es dadurch deutlich weniger Erwerbspersonen in diesen Altersgruppen gibt«, erklärt Frank Schüller, Arbeitsmarkt-Experte im Statistischen Bundesamt, mit Blick auf die Fachkräftedebatte.

Pension? Vielleicht morgen

Auch jenseits der 64 Jahre hat sich der Anteil der Erwerbstätigen in kurzer Zeit deutlich erhöht. 2012 arbeiteten in Deutschland noch elf Prozent der 65- bis 69-Jährigen. Im Jahr 2021 lag der Anteil bei 17 Prozent – und damit erneut über dem EU-Durchschnitt von 13 Prozent. Einen Grund dafür sehen die Fachleute

Im Jahr 2021 arbeiteten 8,8 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen gewöhnlich mehr als 48 Stunden pro Woche. Dies gilt als überlange Arbeitszeit.

des Statistischen Amtes in der stufenweisen Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre. In einigen EU-Staaten Nordeuropas sind die Erwerbstätigenquoten der 65- bis 69-Jährigen höher als in Deutschland, allen voran in Estland mit 32 Prozent vor Lettland (29 Prozent) und Schweden (28 Prozent). Gemäß Destatis sei auch das zunehmende Bildungsniveau in vielen EU-Staaten ein Grund für den Verbleib älterer Menschen im Arbeitsmarkt: Höhere Bildungsabschlüsse gehen oft mit einer längeren Erwerbstätigkeit einher. In der Generation »65plus« waren unter den Hochqualifizierten hierzulande 2021 noch 13 Prozent erwerbstätig, unter den Geringqualifizierten waren es 4,5 Prozent.

In Deutschland hat sich in vielen Bereichen, in denen Fachkräfte fehlen, die Altersstruktur in den vergangenen Jahren deutlich verändert. So war beispielsweise von den Erwerbstätigen in naturwissenschaftlich-technischen MINTBerufen 2021 fast ein Viertel (24 Prozent) 55 Jahre und älter. 2012 waren es noch 17 Prozent. Ein ähnliches Bild zeigt sich in der Pflege: Hier stieg der Anteil der Pflegekräfte in der Altersgruppe »55plus« binnen zehn

Jahren von 15 auf 23 Prozent. Bei den Mechatronik-, Energie- und Elektroberufen nahm der Anteil der älteren Beschäftigten von 17 auf 22 Prozent zu. »In diesen Berufsgruppen spiegelt sich die Alterung der gesamten Gesellschaft deutlich wider«, erklärt Frank Schüller.

Auch hinsichtlich der erbrachten Arbeitszeit hat das Statistische Bundesamt Interessantes zu vermelden: Im Jahr 2021 arbeiteten 8,8 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen gewöhnlich mehr als 48 Stunden pro Woche. Dies gilt als überlange Arbeitszeit. Wie Destatis weiter mitteilt, war fast jede und jeder zweite Selbstständige mit Beschäftigten von überlanger Arbeitszeit betroffen. Im Durchschnitt arbeiteten Vollzeiterwerbstätige ab 15 Jahren 40,5 Stunden in der Woche.

Überlange Arbeitszeiten abhängig von Alter und Geschlecht Generell gilt: je älter die Erwerbstätigen, desto länger die Arbeitszeiten. Während nur 1,6 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen im Alter von 15 bis 24 Jahren mehr als 48 Stunden pro Woche arbeiteten, lag dieser Anteil bei den Erwerbstätigen in Vollzeit zwischen 55 und 64 Jahren bei 11,4 Prozent. Vollzeiterwerbstätige

Männer wiesen mit dabei mit 10,5 Prozent deutlich häufiger überlange Arbeitszeiten auf als Frauen (5,4 Prozent). Einer der Gründe für die deutlichen Unterschiede liegt im hohen Anteil überlanger Arbeitszeiten bei Führungskräften, die eher in höheren Altersgruppen und bei Männern zu finden sind.

ERDBEBEN TÜRKEI UND SYRIEN

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Starke Erdbeben haben in der Türkei und Syrien ein unvorstellbares Ausmaß der Zerstörung hinterlassen. Tausende Menschen sind tot und Zehntausende verletzt. Aktion Deutschland Hilft leistet Nothilfe. Mit Nahrungsmitteln, Trinkwasser und medizinischer Hilfe.

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