Fokus Business Challenges by Smart Media Agency AG

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

MÄRZ '22

BUSINESS CHALLENGES

Die Höhle der Löwen Lesen Sie mehr auf fokus.swiss

Die Investoren der Fernsehshow im Interview.

#CYBERSICHERHEIT FÜR ALLE Machen Sie den Test unter securitycheck.suissedigital.ch twitter.com/suissedigital facebook.com/suissedigital

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

2 EDITORIAL

FOKUS.SWISS

Matthias Horx

Die verwandelte Matrix der Welt

Narzissmus und Gewalt, die aus dem Netz quillt, stirbt die gesellschaftliche Kommunikation. Das Netz hat uns nicht vereint, sondern gespalten, es erzeugt getrennte Manipulations- Welten, Wahrnehmungsblasen von monströsen Ausmassen Eine «digitale Revision» steht bevor, in der wir uns – als Individuen, Unternehmen, als Menschheit – entscheiden müssen, welche Digitalisierung wir im Sinne welcher Zukunft wollen. Und auf welche wir in Zukunft lieber verzichten.

s gehört zum Wesen beschleunigter, moderner Gesellschaften, dass sie unermüdlich einer Propaganda des Wandels frönen. Sich aber gleichzeitig fürchterlich vor jeder Veränderung fürchten. Seit vielen Jahren leben wir in diesem paradoxen Spannungsfeld: Mehr Transformation! Mehr Effizienz! Mehr Tempo! Aber gleichzeitig ahnen wir schon lange: Es wird nicht in die gleiche Richtung weitergehen wie bisher. Und dann kommt plötzlich ein Virus und bringt alles zum Stillstand. Oder ein Krieg, der alle Kontinuität infrage stellt. In diesem Frühling sieht die Welt plötzlich aus wie im dystopischen Cyber-Film Matrix von 1999, wo in den Kampfszenen die Kugeln und Kombattanten (Agent:innen in coolen Anzügen und Sonnenbrillen) in der Luft steckenbleiben. Die Welt steht rasend still. Alles schwebt reglos, unfähig sich im gefrorenen Zeitstrom zu bewegen. Dann plötzlich in einem Wimpernschlag fallen die Körper tot oder triumphierend zu Boden und die Welt geht einfach weiter wie gehabt. Das alte Normal kehrt zurück. Wirklich? Es ist das Wesen historischer Krisen, dass sie die für normal gehaltene Normalität zerstören. Und zwar für immer. Pandemien wie Kriege verändern in seltsamen Paradoxien den Gang der Weltgeschichte. Sie dekonstruieren Gewohnheiten, Weltanschauungen., Zukunftserwartungen. Sie beschleunigen und unterbrechen gleichzeitig Trends, die längst im Gange waren. Die Pest im 14. Jahrhundert beendete das Mittelalter, die nahezu totale Herrschaft des Klerus, und führte in die Epoche der Renaissance. In den Cholera-Wellen des 19. Jahrhunderts verwandelten sich die Städte, man baute Hygiene- und Sanitärsysteme, moderne Stadtbilder entstanden, Gesundheit wurde langfristig zu einem «common good». Glokalisierung: Die Turbo-Globalisierung der letzten dreissig Jahre hat eine triumphale Wohlstandsdynamik geschaffen, von der vor allem die alten Industrieländer profitierten. Dort sanken die Preise und die Umweltprobleme wurden elegant ans andere Ende der Welt entsorgt. Das erzeugte aber neue Friktionen, Spaltungen, die wir ignoriert haben, aber derer wir jetzt gewahr werden.. Die über den ganzen Erdball gestreckten Just-in-Time-Systeme, werden immer teurer und fragiler. Der Preis unserer Lebensweise wird höher und höher. Im Nachgang von Krieg und Pandemie werden sich die Wertschöpfungsketten radikal verändern.

Das vormals Normale erscheint uns plötzlich fremd. Ganze Produktionszweige werden aus der Ferne zurückgeholt. Ökonomische Autonomie wird ein neuer Leitwert. Das meint nicht: Ende der Globalisierung. Die Zukunft gehört einer neuen Mischung aus «global» und «lokal». Einer ehrlicheren, robusteren, und auch faireren Kooperation. Einer neuen globalen Verbindlichkeit. Das Ende des digitalen Mythos: Hat Corona nicht alles Digitale komplett beschleunigt? Sind in den Schulen nicht endlich die digitalen Lernformate angelaufen? Bei näherer Betrachtung stellt sich all dies eher als Illusion heraus. Es waren weniger die Corona-Apps und Datensysteme, sondern – wenn überhaupt – die «Soziotechniken», die für Resilienz gegen die Seuche sorgten. Mit den rumpelnden Panzern, Bomben und Geschosssalven in Osteuropa stirbt auch der digitale Mythos, der uns die letzten 20 Jahre in eine Art utopistische Trance versetzt hat. Zeit, Raum und Materie wurden angeblich unerheblich, alles soll, kann, muss «virtualisiert» werden. Künstliche Intelligenz soll uns erlösen – aber von was, und auf welche Weise? Quantencomputer werden schneller als Licht rechnen – aber wozu? Alles ist, «connected» – aber vor lauter Hass und Niedertracht,

Big Business Change: Erstaunlicherweise hat die Pandemie die tiefsten Veränderungen dort hinterlassen, wo wir früher nicht wirklich hinsehen wollten: im Ökologischen. Manager:innen, CEOs, Politiker:innen sprechen heute in einem ganz anderen Tonfall von der historischen Herausforderung, die vor uns liegt. Die Dekarbonisierung wird nicht mehr (ausschliesslich) mit der Stimme des Greenwashings kommentiert. Sondern mit der Erkenntnis, dass wir vor einem radikalen Wandel unseres Rohstoff- und Energiesystems stehen. Erneuerbare Energien sind neuerdings Freiheits-Instrumente. Angesichts von Putins ultrafossiler Attacke – Öl, Stahl und Gewalt – könnte man fast sagen: Friedenswaffen. Zu den höchstnotierten Firmen der Welt gehören heute Tesla, Impossible Foods und Biontech. Die neuen Superstars sind Unternehmen, die nicht nur um jeden Preis wachsen, sondern die grossen Zivilisations-Probleme lösen wollen. Zum ersten Mal sinken an der Wallstreet die Kurse der Silicon-Tech-Monopolisten. Billionen fliessen in den Dekarbonisierungs-Sektor. Die grossen Finanzfonds sortieren ihre Assets neu – in Richtung der Kriterien nachhaltiger Transformation. Die ökologische Frage ist plötzlich zur Sicherheits- und Existenzfrage geworden. Selbst wenn jetzt vorübergehend wieder Kohle verbrannt und Atomstrom gezapft wird: Ein neokapitalistischer Konsens in Richtung einer «blauen» Transformation ist dabei, zu entstehen. Grosse Krisen zwingen uns, die Realität mit neuen Augen – und Fragen – zu sehen. Was ist Demokratie im 21. Jahrhundert? Was bedeutet Freiheit im Kontext von Verbindlichkeit? Wie können wir die globalen Institutionen von UNO bis WHO bis UNHCR stärken? Durch Zeitenwenden kommt die Zukunft sozusagen mächtig auf uns zu. Eine neue Wahrheit, eine echte Wirklichkeit entsteht. Voll atemloser Verzweifelung, aber nicht ohne Hoffnung könnte man sagen: Danke Corona! Danke Putin!

LESEN SIE MEHR. 04

Leadership

Innovation

Transformation

Interview: Höhle der Löwen

Digitalisierung

HR-Challenges

FOKUS BUSINESS CHALLENGES. PROJEKTLEITUNG

ANITA GERBER COUNTRY MANAGER

PASCAL BUCK PRODUKTIONSLEITUNG

MIRIAM DIBSDALE LAYOUT

ANJA CAVELTI TEXT

ANDRINA BRODBECK, MELANIE CUBELA, NINA HODEL, FRANSISKA HERREN TITELBILD

CH MEDIA DISTRIBUTIONSKANAL

TAGES-ANZEIGER DRUCKEREI

DZZ DRUCKZENTRUM AG

SMART MEDIA AGENCY. GERBERGASSE 5, 8001 ZÜRICH, SCHWEIZ TEL +41 44 258 86 00 INFO@SMARTMEDIAAGENCY.CH REDAKTION@SMARTMEDIAAGENCY.CH FOKUS.SWISS

Viel Spass beim Lesen!

Anita Gerber

Text Matthias Horx Trend- und Zukunftsforscher

Project Manager

BRANDREPORT • DAURA

Dank digitaler Assets – Aktionäre und Geschäftsleitung rücken enger zusammen Digitalisierung steht im Ruf, persönliche Kontakte einzuschränken. Wenn es um die Beziehung zwischen Aktionären und dem CEO und CFO eines Schweizer KMUs geht, kann Digitalisierung jedoch zu neuer Nähe und grösserer Transparenz führen.

Peter Schnürer CEO daura AG

ienstagmorgen 8:30 Uhr: Lisa R. entscheidet sich, Aktien eines Schweizer Start-ups zu erwerben und erteilt ihrer Bank einen KaufAuftrag. Um 8:33 Uhr wird der Auftrag ausgeführt und bereits um 8:44 Uhr wird Lisa R. im Aktienbuch des Unternehmens als neue Teilhaberin eingetragen. Noch im Laufe des Vormittags erhält Lisa R. eine EMail des CFO, der sie als neue Aktionärin begrüsst. Wer über Erfahrung beim Kauf und Verkauf von nicht kotierten Schweizer KMU Aktien verfügt, dem erscheint diese Schilderung erstaunlich. Oft dauert der Übertrag von Aktien und die Eintragung ins

Aktienbuch mehrere Tage oder gar Wochen. Der Vorgang hat sich tatsächlich wie beschrieben ereignet. Möglich wird das durch die vollständige Digitalisierung der Aktien auf der daura Plattform mit integrierter Anbindung an den digitale Marktplatz SME-X der Berner Kantonalbank.

der Online-GV der Gesellschaft ausüben. Den digitalen Stimmrechtausweis dazu hat sie über die daura Plattform bezogen. Dort kann sie jederzeit die Abstimmergebnisse der GV einsehen, ihren Eintrag im Aktienbuch verifizieren und den aktuellen Steuerwert abfragen. Die Nutzung der Plattform ist für Lisa R. kostenlos.

Neben dem Zugang zum Marktplatz bietet daura für Aktionär:innen und Unternehmen weitere Möglichkeiten, die Interaktion zu vertiefen: z.B. über Einladungen zu Online-Kapital-Erhöhungen und digitalen Generalversammlungen. So konnte Lisa R. bereits zwei Tage nach Kauf der Aktien ihr Stimmrecht auf

Dank daura konnte ich mich innert weniger Minuten an Schweizer KMUs beteiligen.

daura – Die Plattform für digitale Unternehmensbeteiligung und Wachstum. daura ist der Marktführer für die Ausgabe von digitalen Beteiligungen (Aktien, Partizipationsscheine, Wandelanleihen) an nichtkotierten Unternehmen in der Schweiz. daura ist ein Gemeinschaftsunternehmen von BDO, Berner Kantonalbank, Six, Swisscom, Sygnum Bank, Luka Müller (MME) und Christian Wenger (Wenger&Vieli). Wie auch Ihr Unternehmen die Aktien innert kürzester Zeit und quasi per Knopfdruck digitalisieren kann, erfahren Sie via QR-Code. Scannen und für kurze Zeit von 50% Rabatt profitieren!

Mehr: www.daura.ch info@daura.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

AURA • BRANDREPORT 3

Für Events, die staunen lassen Das «Aura» im Herzen von Zürich bietet dank hochwertiger Gastronomie, erstklassigem Service und innovativer Technik die perfekte Location für Events, welche in Erinnerung bleiben.

ie Vorspeise nehmen die Gäste direkt am Hudson River sitzend ein und geniessen dabei einen Blick auf die nächtliche New Yorker Skyline. Der Hauptgang wird anschliessend vor einem eindrücklichen Alpenpanorama eingenommen, für das Dessert wird später sogar in die Tiefen des Ozeans abgetaucht. «Ein solch einzigartiges Erlebnis wird dank unserer innovativen 360-Grad-Projektion möglich», erklärt Unternehmer Philippe Haussener. Erleben kann man dieses visuelle Spektakel im Eventsaal des «Aura», welches im Herzen der Stadt Zürich direkt am Paradeplatz liegt. Die 360-Grad-Projektion im Event Saal wird von acht Hochleistungsprojektoren erbracht, die eine lückenlose Rundumsicht schaffen. Ein einzigartiger Effekt, der aber nicht nur als interaktive Kulisse dient, sondern auf Wunsch etwa bei Produkt- oder Kennzahlenpräsentationen zu einem Teil der Präsentation wird. «Das hinterlässt einen vollkommen

anderen Eindruck beim Publikum, als wenn man auf einer kleinen Leinwand die Powerpoint-Präsentation abspult», weiss Haussener. Mit dem «Aura» schlägt der erfahrene Gastroprofi bewusst einen anderen Weg ein als die Mitbewerber aus der Veranstaltungsbranche: «Mir ist es ein grosses Anliegen, dass wir unseren Gästen in unserem Haus ein wirklich einzigartiges Erlebnis bieten, an das sich die Eventteilnehmenden noch lange erinnern.» Eine Location voller Facetten So eindrücklich die 360-Grad-Projektion auch ist – alleine reicht sie für einen gelungenen Event nicht aus. Aus diesem Grund legt man im «Aura» enormen Wert auf eine erstklassige Gastronomie-Infrastruktur, welche die Kunden auf Wunsch ebenfalls nutzen können. Die stilvolle, stadtbekannte Bar mit ihrem abwechslungsreichem Getränkeangebot, sowie die grosszügige Smoker’s Lounge eignen sich perfekt, um eine Veranstaltung aufzuwerten.

Die eindrücklichsten Events sind bekanntermassen jene, an welchen kulinarische Abwechslung und Qualität grossgeschrieben wird. «In unserer eigenen Eventküche», erklärt Haussener, «werden sämtliche Speisen frisch zubereitet und gelangen direkt aus der Küche auf die Teller der Gäste.» Natürlich geht das Küchenteam des «Aura» auf alle Ansprüche bei der Ernährung ein und stellt auf Vorbestellung auch vegetarische oder vegane Gerichte zur Verfügung. Für Philippe Haussener und sein Team ist es wichtig, dass das «Aura» für möglichst viele Interessenten zugänglich ist und Anlässe jeglicher Art umsetzbar sind.

Weitere Informationen unter www.aura-zurich.ch

Auf einen Blick: Das bietet das «Aura» als Veranstaltungsort Lage: Das «Aura» liegt am Bleicherweg 5 in Zürich und befindet sich damit im Herzen der Stadt. Es ist ideal mit dem ÖV erschlossen (Tramhaltestelle «Paradeplatz» ist zwei Gehminuten entfernt) und auch mit dem Auto gut zu erreichen (Parkhaus nur 100 Meter entfernt). Projektionstechnik: Der Eventsaal des «Aura» verfügt über eine einzigartige 360-Grad-Rundum-Projektion. Auf aura-event.ch/galerie können diverse mögliche Projektionen begutachtet werden, darunter eine 360-Grad-Darstellung von Zürich (je nach Wunsch bei Tag oder Nacht), eine malerische Waldlandschaft inkl. Wasserfall, eine Unterwasserwelt oder sogar die Weiten des Weltalls. Kapazität: Der Eventsaal verfügt über eine Fläche von 450 Quadratmetern und bietet je nach Bestuhlung Platz für 80 bis 500 Personen (in Kombination mit der Bar & Smoker’s Lounge sogar für 650). Der Saal kann für diverse Veranstaltungstypen hergerichtet werden, wie z.B. Cocktail-Partys, Gala Dinner, Produktlancierungen oder Award Shows. Kulinarik: Die Gäste im Eventsaal werden aus der Eventküche vor Ort frisch verköstigt. Ein reichhaltiges Angebot für Essen und Trinken ist vorhanden. Separate Bar & Smoker's-LoungeArea sind zusätzlich buchbar. Weitere Informationen unter www.aura-event.ch sowie www.tao-group.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

4 LEADERSHIP

FOKUS.SWISS

Erfolgreiche Führung erfordert Agilität und Stabilität zugleich Die moderne Welt fordert Organisationen und Führungskräfte aufgrund ständig ändernder Rahmenbedingungen auf einem neuen Niveau heraus. Was die wichtigsten Kompetenzen und grössten Herausforderungen von Führungskräften sind, erklärt Urs Jörg, Head of MAS Leadership und Management sowie Dozent und Berater am Institut für angewandte Psychologie (IAP), der ZHAW.

ie Leadership-Aufgabe hat sich seit der digitalen Transformation verändert. Führungspersonen leiten ihre Teams aufgrund neuer Möglichkeiten, welche die Technologie bietet, vermehrt auf Distanz und verfügen dadurch über weniger Kontrolle. Ausserdem müssen sie den Mitarbeitenden trotz ständig ändernden Rahmenbedingungen Stabilität vermitteln. Somit bestehen anspruchsvolle Anforderungen und hoher interner wie externer Druck.

«Die VUCA-Welt hat vieles komplexer gemacht. Die Planungssicherheit in Unternehmen nimmt ab und in den Organisationen ist eine Beschleunigung zu beobachten, die zu Verunsicherung bei den Mitarbeitenden führt», erklärt Leadership und Management Experte Urs Jörg. Denn wenn durch den stetigen Wandel immer wieder neue Aufgaben angerissen, diese jedoch nie vollständig realisiert würden, führe das zu Unruhe. Ausserdem erhalten Mitarbeitende den Eindruck, dass man gar nicht richtig vorankomme. «So verlieren sie das Vertrauen und glauben nicht mehr an den Erfolg der Transformation.»

Stabilität und Sicherheit», so Jörg. Das Vertrauen von Mitarbeitenden ist gegenüber den Führungskräften und der Organisation intakt, wenn die Mitarbeitenden spüren würden, dass sie Teil der

Organisation sind und das auch weiterhin bleiben. «Sie sollen gefordert, aber nicht überfordert werden. Daraus kann die positive Energie gewonnen werden, die das Unternehmen voranbringt», weiss Jörg.

Die Mitarbeitenden müssen befähigt und unterstützt werden, sich vermehrt selbst zu organisieren.

Digital Leadership und flache Hierarchien Aufgrund der neuen digitalen Möglichkeiten und Herausforderungen hat sich der Begriff «Digital Leadership» eingebürgert. Der wissenschaftliche Ansatz versucht, Aufgaben und Werkzeuge zu definieren, die Unternehmen in der digitalen Transformation benötigen, um den Geschäftserfolg aufrechtzuerhalten beziehungsweise zu steigern. Damit einhergehend ist das «Führen auf Distanz», weil die Technologie Mitarbeitenden ermöglicht, von jedem beliebigen Ort aus zu arbeiten. Diese neuen Flexibilisierungswünsche der Mitarbeitenden in Bezug auf Arbeitsort und Arbeitszeit, stellen Führungspersonen vor neue Herausforderungen. Verändert hat sich mit «Digital Leadership» laut Jörg jedoch vor allem eines: die Geschwindigkeit der Veränderungen innerhalb und ausserhalb der Organisationen. Was sich durch die digitale Transformation ebenfalls verändert hat, ist die Hierarchie in Organisationen. Zu beobachten seien die Abwendung von klassisch ausgeprägten Hierarchien hin zu flachen, vernetzten Formen, in welchen gewisse Aufgaben auch extern gelöst würden. So sei «Digital Leadership» in einer flachen Hierarchie integriert. «Die Vernetzung soll Organisationen agiler und anpassungsfähiger machen», erklärt Jörg. Ziel der Vernetzung ist es, flinker auf Veränderungen reagieren zu können und schneller in der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu sein. «Im Idealfall führt die Vernetzung zu mehr Effektivität und Effizienz.» Zentral bei einer Vernetzung ist, dass man auf die Stärken setzt und langfristige Visionen formuliert. Trotzdem sei jede Organisation unterschiedlich, weswegen die traditionelle klassische Hierarchie noch immer häufig anzutreffen ist. «Die Leitidee ‹Structure follows Process follows Strategy› ist nach wie vor gültig und hilft die bestmögliche Organisationsform zu gestalten», so Jörg.

Mitarbeitenden Vertrauen schenken Aus diesem Grund gehöre es in dieser digitalen und agilen Welt zu den wichtigsten Kompetenzen von Führungspersonen, den Mitarbeitenden Vertrauen zu schenken. Gleichzeitig bedeute das aber auch, sich von den klassischen Kontrollmodellen zu verabschieden. «Die Mitarbeitenden müssen befähigt und unterstützt werden, sich vermehrt selbst zu organisieren», so Jörg, welcher ebenfalls Mitherausgeber des Handbuchs «Angewandte Psychologie für Führungskräfte» ist. Führungspersonen sollten deswegen den Wandel vorleben und mittel- bis langfristige Perspektiven aufzeigen. «Schlussendlich braucht es eine gute Balance zwischen Agilität,

Text Andrina Brodbeck

BRANDREPORT • BRAINBRIDS SCHWEIZ AG

«New Work funktioniert nicht ohne New Leadership» Die Welt befindet sich in einem immer schneller werdenden Wandel. Auslöser sind neue technologische Möglichkeiten, der Wertewandel und die Coronapandemie, die neue Arbeitsweisen und Fähigkeiten fordern. Marko Prislin ist Co-Founder von Brainbirds, dem Wegbegleiter einer erfolgreichen Transformation. Im Interview erklärt er, weshalb es wichtig ist, sich dem Wandel anzupassen und inwiefern externe Unterstützung dabei hilft.

Marko Prislin

Co-Founder Brainbirds

Marko Prislin, was bedeuten New Work und New Leadership? New Work ist ein fundamentaler Wandel in der Wirtschaftswelt. Es basiert auf der Erkenntnis, dass wir in ein anderes Zeitalter eingetreten sind, in welchem die Anwendung der bisherigen Paradigmen der Arbeitswelt nicht mehr zielführend sind. Es ist der Wandel hin zu einem selbstbewussten, sinnorientierten, hierarchiefreien und methodisch-strukturierten Arbeiten. New Work ist geprägt von neuen Möglichkeiten, Technologien, emotionaler Intelligenz und nicht zuletzt von einer grossen Portion an Risikobereitschaft. New Leadership auf der anderen Seite ist ein neues Selbstverständnis von Führung, um interdisziplinäre, selbstorganisierte Teams zu leiten. Das bedeutet, dass Führungskräfte neu als Coaches agieren müssen. New Work funktioniert nicht ohne New Leadership und umgekehrt. Inwiefern unterscheidet sich die heutige Leadership-Aufgabe zu derjenigen der «alten» Welt? Es gibt keine «alte» versus «neue» Welt, denn es wird die Kombination beider Modi benötigt. Die bisherige Wirtschaftswelt war geprägt von komplizierten, eher linearen Aufgabenstellungen und den darauf ausgerichteten Aufbauorganisationen. Es ging mehrheitlich um den Ansatz «mehr vom

Gleichen zu machen». Diesen Modus nennt man «exploitatives Arbeiten». Der Modus der heutigen Welt ist eher «explorativ», weil wir aufgrund der neuen Technologien vermehrt in unbekannte Felder vordringen. Diese Ungewissheit benötigt Mut, interdisziplinäre Teams, Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hinaus und vor allem psychologische Sicherheit. Führungskräfte sind aufgefordert, visionär zu denken, Leitplanken für ihre Teams zu definieren und ihren Teammitgliedern als Coaches zur Seite zu stehen.

Wir stehen HR-Verantwortlichen zur Seite, die ihre Belegschaft mit Hilfe von «Empowerment Journeys» wirksam entwickeln möchten. Insgesamt betreuen wir branchenunabhängig eine Vielzahl von kleineren Schweizer KMUs bis hin zum Grosskonzern. Mittlerweile zählen 95 Prozent der DAXKonzerne auf die Expertise von Brainbirds. Aber auch Einzelpersonen, die sich entwickeln wollen, die sich nicht mit dem Bestehenden zufriedengeben, stehen wir mit unseren Formaten zur Seite.

Der Wandel verlangt, dass wir neue Modelle und Ideen entwickeln. Wie leistet Brainbirds hierbei Unterstützung? Primär verlangt der stetige Wandel, dass sich jede:r kontinuierlich weiterentwickeln muss. Denn wenn man sich nicht ständig mit der Veränderung beschäftigt, kommt es zum Stillstand, während die anderen weiterziehen. Wenn die Situation von beständiger Flüchtigkeit und Unsicherheit geprägt ist, braucht es Menschen in Organisationen, die helfen, zielgerichtet zu agieren. Dazu benötigt es ein neues Verständnis des eigenen Wertbeitrags, der Zusammenarbeit, der Führung und letztlich der Organisation. Unser Modell setzt beim zentralen Faktor, dem Menschen, an. Wir befähigen ihn, die nötigen Tools und Routinen zu finden, sodass er einen aktiven Beitrag für eine positive Veränderung leisten kann.

Was ist das Nutzenversprechen von Brainbirds? Wir analysieren fortlaufend neue Ansätze, die für New Work und New Leadership unerlässlich sind und erfolgreich angewendet werden. Dann vereinen wir diese in einzigartigen Seminar-, Workshop-, und Coaching-Formaten. «Ich habe das Licht gesehen» – dieses Zitat eines Teilnehmers ist eine schöne Interpretation unseres Nutzenversprechens. Es beschreibt das Ergebnis unserer Arbeit. Wir geben den Menschen einen Werkzeugkoffer mit, welcher in verschiedenen Situationen Unterstützung leistet. Unsere Kund:innen erhalten einen umfassenden Blick auf das Thema und wissen schlussendlich, wie sie agieren sowie Fallen vermeiden können. Wer also erfahren möchte, wie die einzelnen Ansätze zusammenhängen und wann sie wozu angewendet werden, ist bei uns genau richtig.

Wer kann sich an Brainbirds wenden? Bei uns sind alle Menschen willkommen, die das Gefühl haben, dass die bisherigen Ansätze nicht mehr ausreichen und es etwas Alternatives braucht. Wir unterstützen Führungskräfte, die die Transformation zu einer agilen Organisation vorantreiben und neue Führungsgrundsätze etablieren möchten.

Wie sieht das EmpowermentKonzept der Zukunft aus? Ein wirksames Empowerment richtet sich an den Herausforderungen und Notwendigkeiten der Zukunft aus, vorrangig an den sogenannten «Future Work Skills». Zudem betrachtet es die relevanten Themenfelder. Die Hochleistungsteams helfen,

zielgerichtet Aufgaben anzugehen. Wir sprechen dabei von der richtigen Geisteshaltung, den nötigen Arbeitsweisen und Werkzeugen, einer neuen Art der Führung und den prozessualen und strukturellen Besonderheiten der Organisation. Hilfreich ist, dabei zuerst ein klares Zielbild der Veränderung zu entwerfen und die dafür nötigen Handlungsfelder zu definieren. Daraus kann man deutlich fokussierter die nötige Befähigung der Belegschaft ableiten. Mehr als hilfreich ist neben der zielgerichteten Befähigung von Teammitgliedern und Führungskräften der Aufbau einer internen Keimzelle mit Agile Coaches. Sie dienen als jederzeit ansprechbare, empathische Multiplikatoren und Sparringspartner:innen. Weitere Infos unter brainbirds.ch

brainbirds.ch

New Work Konfigurator

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

EFACHAUSWEIS • BRANDREPORT 5

«In jedem Unternehmen schlummern verborgene Talente – wir helfen Firmen dabei, sie aufzuwecken» Die Arbeitswelt verändert sich laufend und aktuelle Entwicklungen, allen voran die Digitalisierung, stellen Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen. Gleichzeitig werden gut ausgebildete Fachkräfte vermehrt zur Mangelware. Das Online-Lernportal eFachausweis schafft Abhilfe: Mit optimierten Lerninhalten und -konzepten unterstützt es Firmen dabei, die Potenziale ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

Roland von Euw

Gründer und Geschäftsführer eFachausweis

Roland von Euw, Sie sind der Gründer und Geschäftsführer der vE Bildungsexzellenz GmbH. Mit Ihrer Online-Lernplattform eFachausweis richten Sie sich sowohl an weiterbildungswillige Privatpersonen als auch an Unternehmen. Worum handelt es sich bei eFachausweis genau? Das Kernziel unseres Angebots besteht darin, Studierenden fachspezifisches Wissen zu vermitteln, welches sie dazu befähigt, die Eidgenössische Prüfung in ihrem gewählten Berufsfeld zu bestehen. Unsere Angebotspalette ist sehr breit und reicht von Lehrgängen für angehende Fachpersonen im Finanz- und Rechnungswesen über Prozessfachleute bis hin zu Lernangeboten für HR-Fachpersonen. Was eFachausweis ebenfalls hervorhebt, ist die Art und Weise, mit der wir diese Expertise vermitteln: Wir legen grossen Wert darauf, dass unsere Studierenden von echtem E-Learning profitieren und gestalten unser Lernangebot möglichst «buchlos». Nach der Anmeldung erhalten die Studierenden ihren

persönlichen Zugang zu unserer Lernumgebung. Dort bearbeiten sie die Inhalte der jeweiligen Fächer Schritt für Schritt – inklusive verschiedener Lernkontrollen. Die konkreten Lerninhalte nutzen einen multimedialen Mix aus Texten, Videos, Grafiken sowie weiteren Medien. Diese versehen wir zudem mit Verlinkungen auf relevante externe Quellen, darunter Gesetze, Formulare oder alternative Erklärungen. So ergänzen und bereichern wir die Materie. Diese Möglichkeiten bestehen im Präsenzunterricht nicht in dieser Form. Firmen gehören ebenfalls zur Zielgruppe von eFachausweis. Welche aktuellen Herausforderungen orten Sie in der Unternehmenswelt? Die konkreten Fragen und Herausforderungen sind äusserst vielfältig und werden unter anderem von der jeweiligen Branche sowie der Betriebsgrösse eines Unternehmens mitbestimmt. Doch eine grundlegende Challenge, die sich wie ein roter Faden durch die Unternehmenswelt zieht, ist die Tatsache, dass im digitalen Zeitalter neue Arbeitsformen immer relevanter werden und gleichzeitig neues Fachwissen gefragt ist, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die dafür notwendige Expertise im Unternehmen zu kultivieren und/oder qualifizierte Fachkräfte zu finden, erweist sich häufig als extrem schwierig. Aktuelle Studien grosser Berufsverbände belegen diesen Trend, gerade auch für die Schweiz.

Der Fachkräftemangel sowie der «War for Talent» sind viel beschriebene Tatsachen. Wie kann eFachausweis hier Hilfestellung bieten? Unsere bewährte E-Learning-Umgebung eignet sich ideal für Unternehmen und andere Organisationen, welche die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden gezielt schärfen oder erweitern möchten. Darum bieten wir Betrieben an, ihre Mitarbeitenden-Bildung exzellenter zu gestalten, indem wir ihnen flexible und wirkungsvolle Schulungsmodule zur Verfügung stellen. Wir sind der Ansicht, dass in jedem Unternehmen verborgene Talente schlummern. Wir helfen Unternehmen dabei, diese aufzuwecken. Und ebenso wie Privatpersonen profitieren auch Firmen massgeblich von den organisatorischen Vorzügen unseres Online-Ansatzes: Die Mitarbeiter:innen, die bei uns einen Kurs, ein einzelnes Modul oder ganze Weiterbildungen durchlaufen, können ihre Lernzeit flexibel einteilen und dadurch ihre eigenen Präferenzen sowie die Bedürfnisse des Arbeitgebers ideal berücksichtigen. Ferner lassen sich unsere Fachmodule bei Bedarf durch weitere Sequenzen, wie etwa Videokonferenzen oder Trainings vor Ort ergänzen, wodurch wir maximale Flexibilität gewährleisten. Bieten Sie auch Lernkontrollen an? Das ist in der Tat ein wichtiges Thema. Denn leider besteht bei manchen digitalen Angeboten das Problem, dass die User:innen einfach zu schnell durchklicken – und letztlich zu wenig Wissen mitnehmen. Darum setzen wir bei eFachausweis auf eine regelmässige Lernkontrolle und bieten auf Wunsch eine begleitete Unterstützung an, die den User:innen Gelegenheit gibt, den Dozierenden Fragen zu stellen und komplexe Themen nochmals individuell zu vertiefen. Bei unseren Modellen mit Eins-zu-eins-Mentoring erfolgt eine individuelle Unterstützung, was die optimale Prüfungsvorbereitung ergänzt und so im Präsenzunterricht ebenfalls nicht gegeben ist. Der Erfolg unserer Absolventinnen und Absolventen unterstreicht die Effektivität unseres Ansatzes. Kürzlich durften wir diesbezüglich einen besonderen Erfolg feiern: 100 Prozent unserer Studierenden haben die Prüfung zur Direktionsassistentin bestanden. Wir stecken uns darum für sämtliche Lehrgänge das Ziel, über dem Schweizer Schnitt zu liegen. Das ist in der Tat ein praxistauglicher Ansatz. Doch anders als beim Eidgenössischen Fachausweis sind die Themen und Inhalte, zu denen Firmen ihre Mitarbeitenden weiterbilden möchten, extrem individuell. Wie können Sie diesen Unternehmen helfen? Unser Angebot für Unternehmen haben wir bewusst modular aufgebaut. Das heisst, Firmen können auf Wunsch einzelne Elemente unserer Studiengänge in Form von Kursen beziehen. Auf diese Weise kann ihre Belegschaft punktuell von unseren bewährten Lerninhalten profitieren, ohne dass das «gesamte Paket» bezogen werden muss. Zur Vermittlung der Inhalte kann unsere Kundschaft entweder auf unsere innovative Lernumgebung zugreifen – oder wir implementieren die Inhalte in bestehende Lern-Infrastrukturen der Firmen.

Die Abbildung zeigt das «Framework fürs Lernen» der vE Bildungsexzellenz GmbH auf. Die darauf beruhende Beratung ist so ausgelegt, dass sie sämtliche relevanten Einflussfaktoren berücksichtigt und validiert, die für erfolgreiches Lernen im unternehmerischen Kontext wichtig sind. Das Framework dient damit als Wegweiser für Firmen, die ihre Belegschaft erfolgreich aus- und weiterbilden möchten und gibt ihnen gleichzeitig praktische Tools an die Hand, um den Erfolg ihres Vorgehens zu überprüfen.

Viele Unternehmen möchten das Wissen ihrer Mitarbeitenden erweitern und zu diesem Zweck eigene Lern-Umgebungen und -Ansätze erarbeiten. Oft scheitert dies aber an fehlender Zeit und pädagogischer Kenntnis.

Das ist richtig. Für solche Fälle bieten wir von der vE Bildungsexzellenz GmbH nebst eFachausweis unter anderem auch eine Beratung auf der Grundlage unseres «Frameworks fürs Lernen» an. Dabei helfen wir Unternehmen und Organisationen dabei, ihre Aus- und Weiterbildung auf Herz und Nieren zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren. Zu diesem Zweck betrachten wir den Prozess des Lernens ganzheitlich – wofür wir auch externe Einflüsse berücksichtigen. Welche Umweltfaktoren herrschen im Unternehmen vor? Wie ist der Betrieb aufgebaut? Und welche Formate werden angewendet, um Lerninhalte zu vermitteln? Solche und ähnliche Fragen stehen im Zentrum des Frameworks. Darüber hinaus geben wir auch Inputs zu den verwendeten Lernmaterialien und -inhalten ab. Dieser «Experten-Blick von aussen» ist für Unternehmen sehr wichtig und wertvoll, denn auf diese Weise befähigen wir sie dazu, die relevanten Aspekte des Lernens zu berücksichtigen und eine zielgerichtete Erfolgskontrolle vorzunehmen. Wie nutzen Firmen dieses Framework konkret? Die Erkenntnisse unserer ganzheitlichen Analyse unterstützen die Verantwortlichen dabei, ihre Aus- und Weiterbildung anzupassen, gegebenenfalls zu optimieren oder alternative Angebote in Erwägung zu ziehen. Auf Wunsch stehen wir den Verantwortlichen natürlich auch bei der Implementierung dieser Erkenntnisse zur Seite und arbeiten an den erforderlichen Prozessen mit. Ob und inwiefern ein Unternehmen von unserem Framework profitieren kann, findet man am einfachsten im Rahmen eines kostenlosen Erstgesprächs heraus. Bei diesem ersten Kennenlernen werden die Wünsche, Ziele und Herausforderungen des jeweiligen Betriebs besprochen und daraus mögliche Ansatzpunkte abgeleitet. Weitere Informationen:

eFachausweis www.efachausweis.ch

www.bildungsexzellenz.ch

Exzellenter Bildung verpflichtet Die vE Bildungsexzellenz GmbH ist sowohl die Betreiberin der Online-Lernplattform eFachausweis als auch die Anbieterin des Framework-Lernansatzes für Organisationen. In beiden Fällen geht es darum, durch optimierte Lerninhalte und -konzepte die Vermittlung von Wissen so wirkungsvoll und nachhaltig wie möglich zu gestalten.

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

6 INNOVATION

FOKUS.SWISS

Sponsored.

Der Experte für Agile Innovation Kund:innen besser kennenlernen, neue Ideen und Lösungsansätze zu Herausforderungen von externen Communitys erhalten und in der Co-Creation mit realen Nutzer:innen neue Produkte entwickeln und testen: Das alles bietet «Agile Innovation». Unternehmen profitieren durch die Einbindung von Nutzer:innen in ihren Innovationsprozess von einem besseren Kundenverständnis, verkürzten Entwicklungszeiten, geringeren Flop-Risiken und einer verstärkten Kundenbindung.

Tempo

Kostendruck

Innovationskraft

Effizienz Steigerung der

Veränderte Kundenbedürfnisse

Herausforderungen im Innovationsprozess Es ist gemeinhin bekannt, dass sich Unternehmen dank Innovationen einen entscheidenden Vorteil gegenüber ihrer Konkurrenz verschaffen können. Es genügt heutzutage jedoch nicht mehr, sich nur mit einer Produkt- oder Technologieinnovation auseinanderzusetzen. Zu schnell können diese kopiert werden, sodass die Margen sinken. Welche Herausforderungen hat ein innovatives Unternehmen konkret zu meistern?

Agilität

Herausforderungen und Gegenmassnahmen für Unternehmen (Quelle: Swintelligence)

Swintelligence bietet Unternehmen für die Umsetzung ihrer Projekte die gleichen Tools und Prozesse für Innovationen, wie sie auch in Grosskonzernen verwendet werden. Über die Plattform crowderland.com erhalten Firmen Zugang zu modernsten Kollaborationstools und zu einer Community von über 2 Millionen Nutzer:innen. Swintelligence ermöglicht es Unternehmen – unabhängig von deren Grösse und vorhandenen Ressourcen – das enorme Potenzial und die Schwarmintelligenz externer Communitys zu nutzen, um so die eigenen Innovationen voranzutreiben. Alle Informationen unter swintelligence.com

swintelligence

eben der klassischen Produktoder Technologieinnovation kann Fortschritt auch mit einer Geschäftsmodell-, Dienstleistungs-, Strategie-, Marketing- oder Organisations- und Kulturinnovation erreicht werden. Ein wichtiger Einflussfaktor auf den Innovationsprozess ist die Digitalisierung. Der Megatrend hat enorme Auswirkungen auf die Gesellschaft und krempelt im Zuge dessen ganze Branchen um. Das bleibt nicht ohne Folgen für die Unternehmen: In Zeiten des globalen Wettbewerbs müssen diese ihre Produkte schneller und kostengünstiger auf den Markt bringen – und ihre Angebote müssen noch kundenorientierter sein als jene ihrer Konkurrenz. Sich nicht auf dem Erfolg ausruhen Die Hauptursachen für diese Herausforderungen liegen dabei in den beschleunigten Innovationszyklen, dem enormen Kostendruck und den sich stetig verändernden Kundenbedürfnissen. Um langfristig auf Erfolgskurs zu bleiben, müssen Unternehmen daher die eigene Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit steigern sowie die Effizienz und die Fähigkeit, sich auf rasch verändernde Situationen einzustellen, verbessern. Eine Firma, die nicht genügend innovativ ist, sondern «sich auf ihren Lorbeeren ausruht» oder es nicht schafft, ihre Innovationen zu kommerzialisieren, wird es schwer haben, auch zukünftig gewinnbringend zu wirtschaften.

Es ist daher gerade für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich, sich in guten Zeiten stark mit dem Thema Innovation auseinanderzusetzen. Denn nur so können parallel neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, die zur «Cashcow» heranreifen, sobald das alte Geschäftsmodell am Ende seines Lebenszyklus ist und nicht mehr genügend Profit abwirft. Dieser Prozess kann sich auf diverse Weisen abspielen, beispielsweise werden drei Arten von Innovationen unterschieden. Während die inkrementel-

dabei das Potenzial für disruptive Geschäftsmodelle und Technologien zu übersehen. Welche Idee ist die richtige? Die Hauptherausforderung im Innovationsprozess besteht darin, aus unzähligen Ideen und Lösungsansätzen diejenigen herauszuziehen, die sich für das betreffende Unternehmen und seine Nutzer:innen als wertvoll erweisen. Welche das sein werden, kann man leider nicht von vornherein mit Bestimmtheit

Testen, Wiederholungen und anschliessende, schnelle Anpassungen an veränderte Bedingungen sind unabdingbar für erfolgreiche Innovationen. le Innovation bestehende Angebote, Geschäftsmodelle, Strategien oder Strukturen verbessert, ergänzt und erweitert die additive Innovation diese. Die disruptive Innovation verdrängt und ersetzt hingegen Bestehendes. Die Historie hat gezeigt, dass es für Unternehmen gefährlich ist, sich nur mit der Verbesserung und Erweiterung der bestehenden Produktpalette auseinanderzusetzen, um damit die Bedürfnisse der profitablen High-End-Kunden zu befriedigen und

sagen. Denn von der Idee über die Entwicklung und Erprobung eines Prototyps bis hin zur Markteinführung ist es ein langer Weg, auf dem sich vieles verändern kann. Deshalb ist es unabhängig davon, wie gut die Anfangsidee ist, nicht ratsam, starr auf dieser zu verharren. Unternehmensintern lässt sich der Innovationsprozess zwar durchaus planen und steuern, externe Einflüsse sind aber in keinem Fall gänzlich kontrollierbar.

Zu diesen äusseren Einflüssen zählen unter anderem die Konkurrenz, welche möglicherweise schneller im Innovieren ist oder die Kund:innen, deren Bedürfnisse und Werte sich stetig verändern. Aber auch aufkommende Technologien oder neues, externes Wissen können sich, wenn sie nicht oder zu wenig integriert werden, negativ auf die Innovationskraft einer Unternehmung auswirken. Deshalb ist Agilität auch im Innovationsprozess das Zauberwort schlechthin. Testen, Wiederholungen und anschliessende, schnelle Anpassungen an veränderte Bedingungen sind unabdingbar für erfolgreiche Innovationen. Das klassische Trichtermodell des Innovationsprozesses, welches in vielen Lehrbüchern zu finden ist, orientiert sich am Stage-Gate-Prozess. Bei diesem sind zwar Wiederholungen zum Teil vorgesehen, jedoch ist er auch klar sequenziell und linear aufgebaut und eignet sich daher nur bedingt zur Lösung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen sich im Markt zu behaupten. Vielmehr sollte eine Kombination aus Design Thinking, Lean Start-up, Agile und Growth Hacking gewählt werden. In diesem neuen Prozess finden sich die Hauptbestandteile Kundenzentrierung, Kollaboration, iteratives Vorgehen und die agilen Prinzipien wieder. Unter Berücksichtigung dieser gelingt es Unternehmen schliesslich, schneller, kundenzentriertere Innovationen mit Aussicht auf Erfolg zu lancieren.

BRANDREPORT • ACRONIS GERMANY GMBH

Cybersicherheit fordert Unternehmen Schweizer Unternehmen sind beliebte Ziele für Cyberangriffe. Aus diesem Grund stehen bei Unternehmen aus sämtlichen Branchen Sicherheitsthemen wie Cloud-Security ganz oben auf der Prioritätenliste. Das geht aus einer Studie des Marktforschungsinstituts IDC hervor.

ybersecurity war schon vor der Covidkrise ein Hauptthema für Unternehmen. Die Pandemie hat jedoch zusätzlich eilige Massnahmen in Bereichen wie Remote-Work und E-Commerce gefordert. IT-Prozesse wurden in die Cloud verlagert, was einerseits die digitale Transformation erheblich beschleunigt hat, andererseits aber auch die IT-Sicherheit enorm belastete. 50 Prozent der für die Studie befragten Unternehmen gaben an, dass in ihren Betrieben neue IT-Lösungen schnell eingeführt

werden mussten, um die Auswirkungen von Covid-19 auf ihre Geschäftsprozesse zu bewältigen und dass die Sicherheit dabei aufgeschoben wurde. Grossteil wurde bereits angegriffen 80 Prozent der Unternehmen aus sämtlichen Branchen waren bereits von Ransomware-Angriffen betroffen. Davon haben 41 Prozent ihre Daten bei einem Angriff vollständig verloren – einige trotz Bezahlung. 39 Prozent konnten ihre Daten retten, teilweise nur gegen

Bezahlung. Laut der Studie ist die Ransomware-Angriffsquote von 80 Prozent in der Schweiz im Vergleich zu Unternehmen in Deutschland und Österreich höher. Schweizer Grossunternehmen waren von Angriffen nur unwesentlich häufiger betroffen als kleinere Betriebe. Wie Unternehmen aufrüsten können Um deshalb zukünftige Angriffe erfolgreich abzuwehren, gaben die befragten Unternehmen an, ihre Back-up-, Recovery- sowie Disaster-Recovery-Prozesse überprüft und optimiert zu haben. Ausserdem würde mehrheitlich in Antivirus- und Malware-Detection und Response investiert. Unterstützung beim Aufbau einer sicheren Cyberabwehr bieten Security-Anbieter wie die Schweizer Firma Acronis International GmbH. Mit Lösungen wie der Acronis Cyber Protect kann eine umfassende Cyber Protection für Unternehmen jeder Grösse garantiert werden, indem alle Daten, Applikationen und Systeme geschützt und gesichert werden. Dabei liegt die Lösung in der nahtlosen Integration von IT-Sicherheit, Backup und IT-Verwaltung, was die IT-Komplexität massiv reduziert. Auf Wunsch können bei Acronis Daten auch direkt in der Cloud über eigene Datenzentren, beispielsweise in der Schweiz, gesichert werden. Solche Dienste von professionellen Service Providern würden laut

der IDC-Studie von Schweizer Unternehmen allein deswegen zunehmend in Betracht gezogen, weil zu wenig Wissen über Sicherheitsrisiken bestehen würde. Eine weitere verbreitete Massnahme, die ergriffen wurde, sind neue Ansätze wie «Zero Trust» oder «Least Privilege». Die Cybersicherheit dient nicht nur der Absicherung der eigenen Daten. Rund 67 Prozent der Befragten sagt, dass IT-Security ein wichtiger Wettbewerbsvorteil ist. Denn sie schützt die eigene Marke, indem sie Vertrauen aufbaut. Wovon IT-Security-Expert:innen laut der Studie dringend abraten, sei die Zahlung von Lösegeld. Denn die Entschlüsselung funktioniere schlussendlich in zwei Drittel der Fälle trotz der Bezahlung nicht unproblematisch. Ausserdem finanzieren die Zahlungen neue Angriffe und locken weitere Angreifende an. Weitere Infos unter acronis.ch Text Andrina Brodbeck

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

HEADLIGHTS GROUP • BRANDREPORT 7

Die Ideenfabrik für Unternehmen Unternehmen haben viele Projekte und Ideen, welche jedoch letztendlich nie ausgeführt werden. Hierfür erarbeitet die headlights Group AG gemeinsam mit dem Unternehmen und Expert:innen einen realistischen Weg der Umsetzung.

Arnd Niehausmeier Inhaber headlights Group AG

Arnd Niehausmeier, welche Dienstleistung bietet die headlights Group AG an und welche Mission verfolgt sie? Bei uns gibt es kein Standardprodukt. Wir orientieren uns an der Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, und bringen dort unsere Erfahrung ein. Wir haben stets zum Ziel, die bestmögliche Lösung für unsere Kund:innen zu finden sowie deren Vision und Ideen umzusetzen. Wir von headlights haben viele Unternehmen gesehen und dadurch ganzheitliche Erfahrungen gesammelt im Bereich der Transformation. Entsprechend möchten wir, dass das Wissen breit gestreut werden kann. Wir wollen unsere Innovationsideen einbringen, um anderen Unternehmen auf ihrem Weg zu begleiten und ihnen dadurch Konkurrenzvorteile in ihren Industrien zu sichern. headlights ist eine Ideenfabrik – wie gehen Sie bei der Suche nach Ideen für Ihre Kundschaft vor? Wir haben mehrere Bereiche, aus denen wir Ideen generieren. Zum einen ist es das Kompetenzprofil der headlights. Bei uns werden internationale universitäre Ausbildungen der handelnden Personen aus unterschiedlichen Ländern ergänzt mit praktischen Erfahrungen von Führungspersonen, welche in 20 europäischen Ländern, der USA und in Indien gesammelt wurden. Dadurch haben wir als Gruppe etwa 200 Projekterfahrungen gemacht, die wir mit allen Innovationsarten und den daraus abzuleitenden Unternehmensaktivitäten kombinieren.

Durch unser Netzwerk bekommen wir zusätzlich mit, was in den Branchen sowie bei den Start-ups passiert und sind hierbei auch aktiv involviert. Dieses Wissen bündeln und wenden wir an, um es im Anschluss umzusetzen. Ausserdem engagieren wir uns stark im Forschungsbereich. Aktuell arbeiten wir in einem geförderten Schweizer Innovationsprojekt der innosuisse mit der Hochschule Luzern, kurz HSLU, zusammen. Woran arbeiten Sie mit der Hochschule Luzern? Wir erforschen gemeinsam die dynamischen Erneuerungsfähigkeiten von Unternehmen, unter anderem führen wir die Analysen mit eigener Software durch. Pandemiebedingt gewann dieses Thema an Bedeutung. Unsere Forschung fokussiert sich auf drei Organisationsebenen: die Mitarbeitenden, das Team und die gesamte Organisation. Gemeinsam mit der HSLU betrachten wir, wie eine Erneuerung erreicht werden kann und wie wandelbar Organisationen sind. In einem zweiten Schritt arbeiten wir dann konkret an umzusetzenden Aktivitäten. Hierbei besteht die Möglichkeit, dass wir mit der HSLU gemeinsam bei der richtigen Umsetzung der Unternehmensführung unterstützen. Dadurch gewinnen wir Erkenntnisse, wie wir bei einer gesamten Industrie Transformations-Einfluss nehmen können. Wohin entwickelt sich die Industrie und was bedeutet das für Unternehmer:innen? «Die Industrie» gibt es nicht. Es gibt unterschiedliche Branchen mit unterschiedlichen Aufbruchstimmungen und Entwicklungsstufen. Heutzutage herrscht weniger Sicherheit für Unternehmer:innen, da der ständige Wandel auf verschiedenen Ebenen und Marktplätzen geschieht und schnellste Reaktionen erfordert. Zum einen steigen die technologischen Herausforderungen mit neuen Tools und Werkzeugen exponentiell.

Es ist sinnvoll, über die eigene Branche hinauslaufend Trends zu verfolgen, immer auf der Hut zu sein. Hier den Überblick zu behalten, ist schwierig. Aus diesem Grund muss ein neues Netzwerk aufgebaut werden, wodurch relevante Informationen herausgefiltert werden. Zum anderen wird die benötigte Fähigkeit des Personals durch den Wandel beeinflusst. Es ist eine wichtige Aufgabe der Personalabteilung, hier den Überblick zu behalten und zu evaluieren, wie gross die Fähigkeitenlücke des Unternehmens aussieht. Dazu benötigt man unternehmerischen Mut und Aufbruchstimmung für die digitale Welt. Dies ist zum Beispiel gerade in der Bauwirtschaft gefordert. Eine sehr traditionsreiche Industrie, die dringend digitale Baulösungen benötigt für eine notwendige Transformation. Von jungen Firmen wie der Sequoia Bau AG oder der Qsome GmbH werden solche Aufgaben für ihre Industrien erbracht – in solchen Firmen werden Industrieabläufe neu gedacht. Wann ist es Zeit für eine Transformation und wie ist diese durchzuführen? Es gibt keinen spezifischen Zeitpunkt. Die Transformation ist ein fortlaufender Prozess. Es ist sinnvoll, über die eigene Branche hinauslaufend Trends zu verfolgen, immer auf der Hut zu sein. Letztendlich ist es die Aufgabe der Unternehmer:innen, zu erkennen, ob ein Trend oder eine Aktivität sofort angegangen oder noch abgewartet werden sollte. Bei der Durchführung ist es wichtig, die Mitarbeitenden von Anfang an mitzunehmen. Jede Art der Innovation ist nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeitenden involviert werden, die Unternehmenskultur erneuert und die Ziele und Visionen neu aufgesetzt werden.

Welchen Mehrwert generiert nun die Headlights Group? Erkennen Unternehmer:innen Grund zur Veränderung, unterstützt und begleitet die headlights Group AG sie bei der erfolgreichen Umsetzung. Wir stellen beispielsweise fest, dass viele Unternehmen über Projekte und Ideen berichten, die nie ausgeführt wurden. Hierfür erarbeiten wir gemeinsam mit den Kund:innen sowie Expert:innen einen realistischen Weg der Umsetzung. Wir verwirklichen nicht nur Ideen, sondern arbeiten aktiv mit unserer Tochterfirma «automate! Europe» an der technologischen Umsetzung – bei Ideenumsetzungen gehen wir mit ins Risiko und gründen zusammen mit Industrieunternehmen neue Unternehmen, die Dinge anders denken und anders machen. Ausserdem besteht die headlights Group AG aus Industrieleuten, die aus unterschiedlichen Bereichen kommen. Zusätzlich kooperieren wir je nach Auftrag auch über unser Netzwerk hinaus, um beispielsweise einer speziellen Aufgabe gerecht zu werden. Mehr Informationen: headlights.ch, aueu.eu

HIRSCHTEC SCHWEIZ AG • BRANDREPORT

Die interne Kommunikation erfolgreich digitalisieren Hirschtec digitalisiert seit 2005 die interne Kommunikation und Zusammenarbeit für Unternehmen aller Branchen und Grössenordnungen.

in Intranet-Projekt ist mehr als die Integration einer Software. Es ist ein unternehmensweiter Wandel, der das Potenzial hat, die Kommunikation, Zusammenarbeit und Innovation zu fördern. Als Full-Service-Agentur für digitale Arbeitsplätze ist Hirschtec spezialisiert auf die Einführung von Social Intranets, Mitarbeiter-Apps und Kollaborationslösungen und bietet eine umfassende Palette professioneller Dienstleistungen, die Unternehmen in jeder Phase ihrer Intranet-Reise unterstützen. Die Firma hat mit ihrem deutschen Mutterhaus bereits über 500 Intranet-Projekte begleitet: «Eine Erkenntnis ist, dass jede Unternehmung anders ist und individuelles Zuhören und Verständnis für die jeweiligen Gegebenheiten aufgebracht werden muss», sagt Dominique Alexander Schaerer, Senior Consultant Strategy und New Business Team Leader Switzerland.

‹Management Attendance›. Bottom-up wird so ein Vorhaben kaum erfolgreich sein.» Die Coronapandemie hat viele Schattenseiten der Gesellschaft aufgezeigt, erforderte aber auch unternehmerisches Handeln etwa in puncto Homeoffice: «Die Arbeitswelt ändert sich, und zwar rasant, somit muss sich auch der Arbeitsplatz ändern. Es gibt in der Schweiz leider immer noch Nachholbedarf, wenn es um Flexibilität, Kollaboration und Connectivity geht.» Unternehmen sehen sich zurzeit mit vielfältigen, oftmals transformativen Trends konfrontiert, auf die sie häufig nicht vorbereitet sind. Wie kann virtuelles

Arbeiten, Unternehmensmobilität, der Einsatz von privaten Smartphones, soziale Interaktion und eine grenzenlose, ortsungebundene Zusammenarbeit im Unternehmen gelingen? – Indem die Umgestaltung oder auch digitale Transformation der Arbeit nicht nur als Herausforderung, sondern vor allem auch als Chance gesehen wird. Sie bietet enorme Möglichkeiten, die betriebliche Effizienz zu steigern, Prozesse zu verbessern (z. B. liefert Microsoft 365 mit der Microsoft Power Platform einfache Möglichkeiten für eine effiziente Prozessdigitalisierung), Mitarbeitende direkter einzubeziehen und das in vielen Firmen oft noch vorherrschende Silo-Denken abzubauen.

Um das Intranet optimal zu nutzen, benötigt man einen klaren Fahrplan für den Erfolg: «Unser Team von Digital-Workplace-Strategen arbeitet daran, Herausforderungen und Bedürfnisse zu verstehen und eine Strategie für das Intranet-Projekt zu erstellen. Wir helfen bei der Auswahl der richtigen Software, der Planung und Einführung des Intranets, um sicherzustellen, dass es seinen Zweck erfüllt und von allen Mitarbeitenden angenommen wird», so Schaerer. Die Expert:innen vom Team Communications & Change erstellen einen Einführungsplan der begleitenden Kommunikationsmassnahmen. Mit dem Kreativkonzept und verschiedenen Medien kann man die Mitarbeitenden informieren, befähigen und sie für neue Tools begeistern. Hirschtec entwickelt die gesamte Bandbreite an Print- und Digital-Materialien wie etwa Flyer, Poster, Nutzerhandbücher oder auch Screencasts und Imagevideos. Zudem sind Online-Schulungen und Coachings vor Ort angezeigt. Als Haupthürde der digitalen Transformation in Bezug auf den Digitalen Arbeitsplatz einer Unternehmung sieht Schaerer oft fehlende Richtlinien, eine nur begrenzte Unterstützung der Vorgesetzten und mangelnde Bereitstellung digitaler Geräte und Kollaborationstools: «Der digitale Arbeitsplatz benötigt

«Wir erleben oft, dass die IT-Abteilungen nicht wissen, welche Bedürfnisse ihre Kommunikationskollegen haben. Leider wird noch zu oft der Tool-Entscheid in den Vordergrund gerückt, wir sind jedoch der Auffassung, dass die Anliegen der Mitarbeitenden zuerst beleuchtet werden und die Tool-Diskussion erst am Schluss geführt werden sollte», erläutert Dominique Schaerer. Viele Firmen handeln auch noch immer nach dem Prinzip «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser». Wie kann man hier gegensteuern? – «In einer hybriden Arbeitswelt wird die Flexibilität und Agilität von Teams immer wichtiger, da ist Micro-Management beziehungsweise das Kontrollieren von Einzelaktivitäten nicht zielführend. Die Aufgabe von Führungskräften sollte vielmehr sein, die passenden Rahmenbedingungen zu liefern», erklärt Schaerer. «Auch sollten Firmen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden berücksichtigen, denn der Digital Workplace muss immer auch zum Menschen und zur Kultur passen.» Mit dem richtigen Digital-Workplace-Szenario, das dem Reifegrad der eigenen Organisation entspricht, können Unternehmungen daher nicht nur ihre interne Kommunikation auf ein ganz neues Level heben, sondern auch ihren organisatorischen Wandel entscheidend vorantreiben. Mehr Informationen: www.hirschtec.ch

Sie möchten wissen, wie man einen Digital Workplace erfolgreich einführt? Scannen Sie einfach den QR-Code.

Mit dem digitalen Arbeitsplatz zu mehr Effizienz und Effektivität. ©Hirschtec

Mehr Informationen: www.hirschtec.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

8 TRANSFORMATION

FOKUS.SWISS

Dank Agilität bestehen Unternehmen auch im stürmischen Umfeld Tradition und Erfahrung sind wichtige Aspekte erfolgreicher Unternehmen. Doch nicht selten erweisen sie sich als Bremsklötze für neue Ideen und Ansätze. Das Prinzip der unternehmerischen Agilität schlägt hier eine Brücke – indem es den Wandel zu einem festen Bestandteil von Organisationen macht.

eränderung ist immer mit einer Portion Schmerz und Angst verbunden. Gerade im unternehmerischen Kontext ist es daher häufig einfacher, sich an althergebrachten Strukturen zu orientieren und auf bewährte Prozesse zu setzen. Aussagen wie «Das haben wir schon immer so gemacht, da wissen wir wenigstens, dass es klappt», sind entsprechend schnell zu hören, wenn versucht wird, in Unternehmen Veränderungen anzustossen. Viele Betriebe in der Schweiz sind mit einem «starren» Ansatz über Jahrzehnte hinweg gut gefahren: Indem man ein hochwertiges Produkt oder eine essenzielle Dienstleistung in hoher Qualität anbietet, schafft man stetige Nachfrage. Jedoch kommt dieser Business-Ansatz angesichts aktueller Entwicklungen langsam, aber sicher an seine Grenzen und das Beharren auf bisherigen Vorgehensweisen kann je nach Branche und Unternehmensgrösse problematisch werden. Die Digitalisierung, die pandemiebedingten globalen Lieferengpässe sowie der akute Fachkräftemangel in Zukunftsdisziplinen stellen Herausforderungen dar, denen man

mit einem «Business-as-usual-Ansatz» nicht beikommen kann. Oder zumindest nicht langfristig. Um dem technologischen sowie gesellschaftlichen Wandel zu begegnen, setzen viele Firmen mittlerweile auf das Prinzip der unternehmerischen Agilität. Denn agile Unternehmen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie den Wandel im organisatorischen Leben zur Routine machen. Auf diese Weise sollen die anfangs beschrieben Schmerzen und Ängste, die durch Veränderung entstehen, reduziert und das Unternehmen so handlungsfähiger gemacht werden. Konkret umgesetzt wird dies unter anderem durch ein verstärkt interdisziplinäres Zusammenarbeiten, fliessende Hierarchien sowie das zielgerichtete Hinterfragen des Status quos. Neue Ideen und Ansätze sollen dadurch gezielt gefördert werden. Der Erfolg ist belegt Der Ansatz scheint sich zu bewähren: So gibt es verschiedene internationale Befragungen und Studien, die aufzeigen, dass agile Unternehmen bis zu fünfmal häufiger höhere Margen und stärkeres Wachstum

erzielen als ihre Konkurrenz. Zu diesem Schluss kam etwa eine Untersuchung der Boston Consulting Group, bei der 1100 Führungskräfte aus zehn Branchen in über 40 Ländern befragt wurden. Zudem wiesen über 40 Prozent der untersuchten Unternehmen überdurchschnittliche Ergebnisse auf. Firmen mit «starre Organisationen» gehörten hingegen zu den Schlusslichtern.

dieses Engagement zu erbringen, nachhaltig und langfristig in der Lage, sich schnell auf neue Gegebenheiten einzustellen. Darüber hinaus würden diese Unternehmen durch den Verzicht auf starre Strukturen sowie das Aufweichen von Hierarchien von jungen Talenten als attraktivere Arbeitgeber wahrgenommen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist das entscheidend.

Angesichts dieser Ergebnisse müsste es für Unternehmerinnen und Unternehmer eigentlich auf der Hand liegen, dass ihnen eine agile Vorgehensweise und Struktur diverse Vorteile bringt. Doch laut Fachleuten muss man hier unterscheiden. Denn nur zu häufig würden unter dem Begriff «Agilität» schnell umsetzbare Managements-Massnahmen verstanden, die eine Organisation dynamischer machen sollen. Doch die Einführung flexibler Arbeitsplätze oder das stärkere Einbinden digitaler Kommunikationsmittel alleine reichten nicht aus, um ein Unternehmen wirklich agil zu machen. Um dies tatsächlich zu schaffen, müsse eine echte Transformation im Denken stattfinden, was einen Kulturwandel bedingt. Und dieser setzt Aufwand und Zeit voraus. Allerdings seien Firmen, die gewillt sind,

Das Management muss mitspielen Damit eine agile Kultur eingeführt werden kann, ist es entscheidend, dass Geschäftsführung und Abteilungsleitung den Prozess aktiv unterstützen. Ein grosser Vorteil agiler Unternehmen besteht darin, dass neue Ideen, sogar disruptive, im kleinen Rahmen angedacht und dann in einem kontrollierten Rahmen ausprobiert werden können. Erst wenn Erfahrungswerte vorliegen und man den Nutzen einer neuen Idee oder Massnahme einschätzen kann, wird das Prinzip auf andere Bereiche der Organisation ausgeweitet. Die Voraussetzung dafür sind ein interdisziplinäres Zusammenarbeiten sowie das Umgehen von Hürden und Sackgassen, die oft auf dem Dienstweg warten. Und um sich davon lösen zu können muss, wie gesagt, zuerst das Denken verändert werden.

BRANDREPORT • NEXT LEVEL CONSULTING SCHWEIZ UNTERNEHMENSBERATUNG GMBH

Transformationen zielgerichtet mit allen Beteiligten umsetzen Die Business Challenges der Unternehmenswelt kann man salopp in eine zusammenfassen: Durch Transformationsprozesse die notwendigen Veränderungen meistern. Ob Digitalisierung, Agilität oder betriebliche Strukturen: Managing Director Gabriel N. Gassmann erklärt, wie next level consulting breite Unterstützung bietet.

Gabriel N. Gassmann

Managing Director

Herr Gabriel Gassmann, welches sind die grössten Hindernisse bei Transformationen? Bei jeder Veränderung gibt es Menschen, die den Mehrwert nicht sehen. Vielleicht geht es dem Unternehmen gut, was zum Gedanken verführt, dass es in Zukunft gleich funktionieren wird. In solchen Situationen ist es schwierig, der Belegschaft die Dringlichkeit der Veränderung aufzuzeigen. Oftmals bremsen auch Führungskräfte Entwicklungen aus, weil sie «Bewährtes» beibehalten möchten. Wenn man dies zu lange so handhabt, landet man

plötzlich im Offside. Beispielsweise führten Homeoffice und Teilzeitmodelle schon vor der Pandemie zu Diskussionen mit dem Management und der Geschäftsleitung. Darüber hinaus sind Veränderungen in der Agilität und Digitalisierung unerlässlich. Die Entwicklung zeigt, dass diese Veränderungen unabdingbar für Erfolg sind, auch finanziell. Welchen Ansatz verfolgt next level consulting bei Veränderungen? Wir geben kein fixes Framework vor, sondern gehen mit einem systemisch konstruktivistischen Ansatz an die Sache heran. Natürlich haben wir mit unserer Erfahrung eine Roadmap mit Best Practices, wie Beratungen ablaufen könnten. Zuallererst möchten wir aber herausfinden, was das Unternehmen braucht, wie die Menschen denken und sich bewegen. Wir hören ihrer Auffassung des Geschäftes zu und lernen dadurch, wie man mit der Firma einen massgeschneiderten Ansatz entwickeln kann. Anders gesagt starten wir mit einem generischen Erstansatz,

um herauszufinden, wie wir das Unternehmen im nächsten Schritt fokussiert unterstützen können. Wie sieht der Erstansatz aus? Oftmals beginnen wir mit einer Eigenland-Analyse, um das Bauchgefühl sichtbar und bearbeitbar zu machen. Durch ein multisensorisches Spiel in bunt gemischten Gruppen werden schnelle Entscheidungen zu relevanten Themen der Transformation provoziert, damit der Status quo fassbar zur Diskussion stehen kann. Es erstaunt immer wieder, wie schnell und aktiv die Teilnehmenden dabei sind und aus dem Dialog nach dem Spiel mit vielen «Quick Wins» echten Mehrwert ziehen können. Mit dieser und weiteren Methoden erhalten wir eine Analyse von innen auf eine haptische und erlebnisorientierte Weise. Durch das Erleben und die Praxisrelevanz erreichen wir eine nachhaltige Wirkung der Prozesse mit Einbezug aller Beteiligten des Unternehmens.

next level consulting bietet durch Beratungen, Coachings und Workshops Unterstützung in betrieblichen Transformationsprozessen mit jahrzehntelanger Erfahrung. Ausserdem befähigt die next level academy Manager:innen mit den passenden Aus- und Weiterbildungen auch zukünftig fit zu bleiben. Weitere Informationen: nextlevelconsulting.com

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

PRAGMATIC SOLUTIONS GMBH • BRANDREPORT 9

«Agilität muss mehr sein als eine Fussnote im Firmen-Leitbild» Agile Unternehmen sind in der Lage, auf die Herausforderungen von heute und morgen schnell und sinnvoll zu reagieren. Diesem Anspruch gerecht zu werden, ist in der Praxis allerdings oft schwierig. Die pragmatic solutions gmbh unterstützt Firmen dabei, wirklich agil zu werden. Interview mit Norbert Zeller, Agile Executive Coach und Geschäftsführer der pragmatic solutions gmbh

Norbert Zeller

Norbert Zeller, immer mehr Unternehmen betonen die eigene «Agilität». Ist das Wort zum Trendbegriff geworden? Es trifft in der Tat zu, dass der Ausdruck im Business-Kontext mittlerweile inflationär verwendet wird. Leider wird «Agilität» aber häufig als Rezept für eine schnelle Veränderung missverstanden – als einfacher «quick fix», mit dem man bestehende Missstände im Betrieb rasch beheben kann. Doch viele Unternehmen, die versucht haben, Agilität wie ein Kochrezept Schritt für Schritt nach Handbuch einzuführen, mussten feststellen, dass dies nicht funktioniert. Warum? Weil Agilität so nur auf der Handlungsebene einer Organisation angewendet wird. Doch um einen Betrieb wirklich agil zu machen und damit Offenheit, Flexibilität sowie Innovationskraft zu schaffen, muss auch das Denken, sprich der Mindset einer Firma, erreicht werden. Und das setzt unter anderem voraus, dass die Mitglieder:innen der Organisation sich und ihr Handeln reflektieren sowie offen sind für neue Ansätze. Dann – und nur dann – sprechen wir von einem echten Kulturwandel. Agilität muss Teil der gelebten Kultur sein und darf nicht als Fussnote im Firmen-Leitbild enden.

Wodurch zeichnet sich «echte» unternehmerische Agilität aus und welche Vorteile bringt sie? Vereinfacht gesagt sind agile Firmen dazu in der Lage, auf «pain points», Missstände oder neue Herausforderungen äusserst lösungsorientiert zu reagieren. Dies, weil sie sich vom Ballast althergebrachter Strukturen sowie von bremsendem Hierarchie-Denken lösen können. Entwicklungen wie der Fachkräftemangel, die Digitalisierung oder die pandemiebedingten Engpässe in der Versorgungskette sind Themen, die Agilität voraussetzen, um sinnvolle und nachhaltige Lösungen innert nützlicher Frist zu finden. Der «klassische» Prozess hingegen, bei dem man zuerst einen Plan formuliert und diesen dann in diversen Projektgruppen ausdiskutiert, dauert zu lange und führt oft zu Antworten, die wenig griffig sind. Wie kann man es anders machen? Der agile Ansatz besteht darin, ein kleines interdisziplinäres Change-Team zu formieren, welches die dringlichsten Fragen adressiert. Diese können sich etwa auf ein konkretes Produkt, die allgemeine Marktentwicklung oder die Finanzierung eines Vorhabens beziehen. Aus der Diskussion dieser konkreten Fragen entsteht nun aber

Unser Hauptziel besteht immer darin, die wesentlichen «pain points» unserer Kundschaft aufzulösen.

nicht – wie bisher – ein träger und starrer Mehrjahresplan. Vielmehr entwirft man eine Hypothese und setzt damit einen ersten Impuls. Man kann es mit einem wissenschaftlichen Experiment vergleichen: Die Hypothese wird formuliert, anschliessend in der Praxis getestet und ausgewertet. Basierend auf den Resultaten werden Anpassungen vorgenommen. Dadurch begibt man sich kontinuierlich auf neue Wege. Dabei kann man sich durchaus auch mal ein «blutiges Knie» holen, doch dank des quantitativen sowie qualitativen Lernens lassen sich immer wieder neue Impulse und Verbesserungen erarbeiten. Diese werden dann direkt in der Organisation umgesetzt. Da diese Denkanstösse «im Kleinen» beginnen, halten sich auch die Kosten in Grenzen. Ein weiterer wesentlicher Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass es reflektiert geschieht und somit Vertrauen in der Belegschaft kultiviert. Denn nur wenn man die Menschen einer Organisation «mit an Bord hat», kann ein Kulturwandel gelingen. Wie unterstützt die Pragmatic Solutions GmbH ihre Kundinnen und Kunden dabei, diese AgilitätsProzesse erfolgreich umzusetzen? Unser Hauptziel besteht immer darin, die wesentlichen «pain points» unserer Kundschaft aufzulösen. Dazu gehören etwa der Umgang mit Unsicherheiten nach der Zusammenlegung von Teams und Unternehmensbereichen, weitreichende Reorganisationen, das Einführen einer Vorhabensteuerung über alle OrganisationsEbenen sowie das Finden gut ausgebildeter Fachkräfte. Alle diese Themen werfen komplexe Fragen auf, bei deren Beantwortung wir Firmen mit unserem Ansatz der unternehmerischen Agilität unterstützen. Bei der Wissensvermittlung und Implementierung setzen wir auf ein «10-20-70-Modell»: Zehn Prozent unserer Zeit nutzen wir für die Wissensvermittlung. Dies

geschieht etwa in Form von Trainings oder Konferenzen. 20 Prozent machen Workshops mit den ChangeTeams aus, um unsere Expertise weiterzugeben. Und die 70 Prozent? Diese beziehen sich auf das Coaching und die Beratung von Teams, Organisationen sowie Einzelpersonen – und zwar über die gesamte Transformations-Reise hinweg. Wir begleiten unsere Kundinnen und Kunden so lange, wie es nötig ist, streben aber danach, die Organisation möglichst schnell zu befähigen, ihre Agilitätsprozesse selber weiterzuführen. Was uns dabei auszeichnet, ist die Tatsache, dass wir das vermittelte Wissen auch selber in unserem Unternehmen anwenden. Dementsprechend haben auch wir uns schon «blutige Knie» geholt. Aber aus diesen Erfahrungen lernen wir nachhaltig. Uns geht es nicht darum, einem Kundenunternehmen einfach ein Standardkonzept überzustülpen, sondern unser Wissen wirksam zu vermitteln und achtsam zu adaptieren. Auf diese Weise schaffen wir echte Agilität.

Über pragmatic solutions gmbh Das kollegial geführte Unternehmen mit heute 18 Kolleg:innen begleitet Firmen in Veränderungsprozessen hin zu einer gesunden und leistungsfähigen Organisation. Gemeinsam mit der Unternehmensführung sowie den Mitarbeitenden wird eine Lern-Kultur geschaffen, die den langfristigen Unternehmenserfolg massgeblich beeinflusst. Weitere Informationen unter www.pragmatic-solutions.ch

VALION AG • BRANDREPORT

Agility Myopia Die Leistungsfähigkeit und die finanzielle Performance einer Organisation ist ganzheitlich zu betrachten. Organisationen müssen sich dementsprechend darauf besinnen, auch Agilität als gesamtorganisationales Konzept zu managen, anstatt mit Scheuklappen nur Teilaspekte isoliert umzusetzen. Nur so erzielt Agilität den ursprünglich anvisierten Mehrwert: Organisationen schneller an Veränderungen im Umfeld anzupassen und Kundenbedürfnisse besser abzudecken.

Dr. Marco Brogini

rganisationale Agilität wird als neue Weltordnung im Management propagiert, um in einem dynamischen Umfeld überdurchschnittlich erfolgreich zu sein. Während die Fähigkeit von Organisationen, sich anzupassen, erforderlicher ist als je zuvor, sind die Handlungsempfehlungen zur Erzielung von Agilität unkontrolliert aus dem Ruder gelaufen. Der Terminus der organisationalen Agilität wird aktuell derart unterschiedlich ausgelegt, dass er zum Unwort verkommen ist und kaum mehr wirkungsorientiert eingesetzt werden kann: Agilität wird mit spezifischen Methoden und Instrumenten, Arbeits- und Organisationsformen, agiler Führung, Selbstverwirklichung und vielem mehr gleichgesetzt. Es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel im Denken und im Handeln. Die drei Kurzsichtigkeiten der Agilität Der angesprochene Facettenreichtum des Konzepts sowie die terminologischen Inkonsistenzen führen erstens zur fatalen Schlussfolgerung, dass Agilität nach dem Prinzip «je mehr umso besser» umgesetzt wird. Erfolgreiches Management beruht jedoch auf einer strategiegeleiteten Priorisierung und Fokussierung des Ressourceneinsatzes. Dies gilt auch für das Konzept der Agilität. Organisationen müssen somit kontinuierlich darüber befinden, welche Aspekte des Geschäftsmodells prioritär beschleunigt anzupassen sind. Eine Agilisierung von Nebensächlichkeiten macht weder logisch noch wirtschaftlich Sinn und führt zu Ressourcenverschwendung. Zweitens darf und kann sich Agilität nicht auf Teilbereiche der Organisation begrenzen – wie klassischerweise

auf einen begrenzten Perimeter des IT-Entwicklungsteams. Die Fähigkeit, sich schnell wandelnden Kundenbedürfnissen anzupassen, entfaltet nur Wirkung, wenn die Verbesserung nach dem Prinzip einer durchgängigen End-to-End-Logik auch über den Touchpoint beim Kunden ankommt. Um den Kreis zum vorangehenden Abschnitt zu schliessen, ist es wichtig, dass die priorisierten Aspekte des Geschäftsmodells Endto-End angegangen werden. Wenn nicht die gesamte Kette von der Auslösung der Veränderung bis und mit Übernahme in den Tagesbetrieb agilisiert wird, entsteht keine Wirkung. Ein agiles Vorhaben ist nur so wirksam wie das schwächste Glied in der (agilisierten) Leistungskette. Eine zentrale Empfehlung lautet dementsprechend, dass Agilität nie als isolierte Fähigkeit, sondern immer als gesamtorganisationale Fähigkeit im Zusammenspiel von (Entwicklungs-)Projekten und operativem Tagesbetrieb anzuwenden ist. Drittens wird übersehen oder vernachlässigt, dass «Agilität in der Gestaltung von Veränderungen» andere Erfolgsfaktoren bedingt als «Agilität im Tagesgeschäft».

Während auf der Ebene von (Entwicklungs-)Projekten hauptsächlich eine Beschleunigung in der Ablieferung von Projektergebnissen erzielt werden muss, liegt die Herausforderung im Tagesbetrieb in der Veränderungsfähigkeit der Betroffenen bei der Einführung der Prozessanpassungen. Wenn also eine neue Passfähigkeit zwischen «Gestaltung der Veränderung» und «Erbringung einer verbesserten Kundenleistung» erforderlich wird, muss ein differenzierter «Methodenkoffer» zur Verbesserung der jeweiligen Agilität eingesetzt werden. Während beispielsweise die Einführung von Scrum für IT-Entwicklungsteams im Normalfall sehr wirkungsvoll ist, ist dies nicht zwingend die richtige Antwort auf Agilitätsherausforderungen im Tagesbetrieb. Agilität als Makro-Setting Organisationen begegnen auf ihrem Weg zur Verbesserung der Agilität den aufgeführten Kurzsichtigkeiten. Stellt sich das Management nicht aktiv diesen Herausforderungen, werden Agilitäts-Initiativen naturgemäss scheitern und die häufig zitierte Best-Practice-Zielsetzung der Reduktion von Projektdurchlaufzeiten

um bis zu 50 Prozent verfehlt. Um dies zu verhindern, müssen Organisationen die folgenden Regeln beachten. Die angestrebte Verbesserung der «Time to Market», die über mehr Agilität erkauft wird, stellt eine signifikante Herausforderung dar und kostet. Bei (Entwicklungs-) Projekten erfordert die Erhöhung der Taktfrequenz über iterative Vorgehensmethoden und kürzere Release-Zyklen mehr Planungs- sowie Koordinationsaufwand. Im Tagesgeschäft muss mehr in die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden investiert werden. Infolgedessen besteht seitens Managements eine nicht delegierbare Pflicht, klar zu spezifizieren, welche Agilitätsziele auf Ebene der Gesamtorganisation zu verfolgen sind sowie zu präzisieren, in welchen Teams welche Form von Agilität gefordert ist. Doch was bedeutet dies konkret? Zwingend ist die Ausdehnung der übergreifenden Priorisierung von Veränderungsvorhaben – beispielsweise im Rahmen eines (Lean) Portfolio Managements – über den Tellerrand von IT-Initiativen hinaus bis und mit Veränderungen im Tagesgeschäft. Notwendig ist die vorher erwähnte Unterscheidung zwischen Agilitätszielen in (Entwicklungs-) Projekten und im operativen Tagesgeschäft. Schliesslich ist für jede Veränderung durchgängig und immer die angestrebte Verbesserung der Kunden-Experience vor Augen zu halten. Welche Wirkung an welchem Kunden-Touchpoint für welche Zielgruppe erreicht wird, bestimmt den Erfolg von Agilitätsbemühungen. www.valion.ch

Text Dr. Marco Brogini, Chantal Julen, Stefano Marcone, Jean-Marc Riser, Peter Schmucki (Agilitäts-Experten der Valion AG)

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

10 BRANDREPORT • STAUFEN.INOVA AG

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

Nicht länger im Kreis drehen – das Digitalisierungsdreieck als Sprungbrett nutzen Die digitale Transformation ist für Unternehmen längst kein «Nice to have» mehr, sondern stellt heute eine essenzielle Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit dar. Die Fachleute von Staufen.Inova unterstützen Firmen in ihren Digitalisierungsbemühungen und machen das abstrakte Thema «greifbar» – mithilfe eines Dreiecks.

Achim Schwichtenberg

Head Digital Consulting Staufen.Inova

Achim Schwichtenberg, Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die digitale Transformation quasi unter «Vollbetrieb» erfolgreich umzusetzen. Eine anspruchsvolle Aufgabe. Das stimmt. Die Umsetzung von Digitalisierungsmassnahmen erfordert Zeit, eine entsprechende Expertise sowie ein klares Commitment. Und während dieses Prozesses muss die Firma weiterhin operationell bleiben. Unsere Aufgabe bei Staufen.Inova besteht daher darin, mit unserem «Digital Consulting» Betriebe bei diesem anspruchsvollen Balanceakt zu unterstützen. Wie gehen Sie dabei vor? Als allererstes bemühen wir uns darum, für unsere Kundinnen und Kunden das abstrakte Thema «Digitalisierung» greifbar zu machen. Ein klares Zielbild und die Unternehmensstrategie sind zwingende Voraussetzung jeder Transformation. Für die Mitarbeitenden wird der angestrebte Zielzustand und Mehrwert durch die Digitalisierung verständlich und attraktiv. Das Zielbild dient als «Nordstern» zur begleitenden Orientierung. Wir verwenden dafür das Bild des Digitalisierungsdreiecks: Die Seiten dieses geometrischen Körpers werden gebildet von den drei zentralen unternehmerischen Themenblöcken «Digital», «Prozessframework» sowie «Kultur und Führung».

Ein klares Zielbild und die Unternehmensstrategie sind zwingende Voraussetzung jeder Transformation. Erläutern Sie uns das Dreieck bitte im Detail –wie bringt es Unternehmen konkret voran? Wir verfolgen mit unserem Consulting eine langfristige Perspektive und wollen Betriebe nicht nur heute dazu befähigen, auf Veränderungen zu reagieren, sondern es ihnen ermöglichen, proaktiv zu agieren und mit einer marktführenden Supply Chain ihre Märkte zu dominieren. Denn der Wandel ist eine Konstante in der Digitalisierung. Wenn wir vom Themenblock «Digital» sprechen, geht es um die Analyse von Daten sowie deren Transformation in Informationen, die Unternehmen als Entscheidungsgrundlage dienen können. Vielen Managerinnen und Managern ist zwar bewusst, dass in ihrer Firma viele Daten anfallen, doch diese sind häufig unstrukturiert und damit nicht nutzbar. Das ändern wir, mit unserer Expertise sowie unseren Anwendungen. Die Vorteile für den Betrieb ergeben sich praktisch sofort. Können Sie ein Beispiel nennen? Durch die Aufbereitung und Nutzung der Daten sind wir der «Peacemaker» für die Supply Chain und sorgen daher für mehr Geschäft bei unserer Kundschaft durch eine gesteigerte Supply-Chain-Resilience. Aufgrund der

Pandemie sind internationale Lieferketten in den letzten beiden Jahren ins Stocken geraten, was man auch hierzulande merkt. Wenn man aber aktuelle Betriebsdaten stets darüber im Bilde ist, wie hoch die Bestände sind, wo Lücken im Lager auftauchen und wie sich der Warenfluss aktuell präsentiert, kann man das eigene Supply-ChainManagement optimieren und negative Trends abfedern. Dabei unterstützen wir unsere Kundschaft. Konkret richten wir zum Beispiel Dashboards ein, die ihnen die genannten Informationen in Echtzeit transparent aufzeigen, durch Künstliche Intelligenz potenzielle Risiken entdecken sowie Lösungsvorschläge automatisiert umsetzen, wodurch ein exzellentes Kundenerlebnis entsteht. Wir lassen Unternehmen danach nicht einfach alleine, sondern begleiten sie auf Wunsch weiterhin mit unserer Expertise und unterstützen Mitarbeitende von C-suiteLevel bis Blue Collar dabei, ihre Daten richtig zu interpretieren und sie als Entscheidungsgrundlage zu nutzen. Das führt uns zum zweiten Schwerpunkt innerhalb des Digitalisierungsdreiecks: dem Prozessframework. Wodurch zeichnet sich dieses aus? Wir verfügen bei Staufen.Inova über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Begleitung von Unternehmen in eine digitale Zukunft. Doch nicht nur technische Massnahmen, sondern auch das grundlegende «Business Rational» müssen kritisch hinterfragt werden, um zu eruieren, ob es valide und belastbar ist. Denn anders als der Name vermuten lässt, geht es bei der digitalen Transformation nicht nur um digitale Technologien. Wer den eigenen Betrieb erfolgreich in ein «Data Driven Enterprise» umwandeln möchte, muss zwingend die Belegschaft auf diese Reise mitnehmen. Das geht leider oft vergessen. Darum erarbeiten wir mit einem Framework unter anderem Szenarien für die Mitarbeitenden, die ihnen den Wandel erleichtern und die langfristigen Ziele der Veränderungen für sie besser nachvollziehbar machen. Damit kommen wir zum dritten Punkt im Digitalisierungsdreieck, dem Thema «Kultur und Werte». Was Staufen.Inova hier abhebt, ist die Tatsache, dass wir die Vorzüge, die der Transformationsprozess auf die Firmenkultur hat, aufzeigen können. Wie das? Kulturelle Transformation bedeutet unter anderem das Sammeln und Auswerten von umfassenden Informationen, das Planen und Organisieren von unzähligen Interaktionen mit Geschäftsleitung, Management, Mitarbeitenden und weiteren Stakeholdern, sowie die konstante Überwachung von KPIs sowie ein entsprechendes Reporting. Um die Projektleitung schlank und effizient zu gestalten, verwenden wir intern eine selbst entwickelte Software, welche den gesamten Prozess – von der ersten Informationssammlung bis zur Übergabe in die Autonomie – steuert und begleitet. Die Software-Plattform dient als Basis für das taktische und operative Programm-Management, die Erfolgsmessung sowie das Reporting. Damit beantworten wir eine zentrale Frage für das Management: Ist die kulturelle Transformation messbar? Ja. Definitiv. Wie lange dauert ein Digital Consulting? Das hängt stark vom jeweiligen Unternehmen ab. Das Minimum beträgt drei Monate und kann sich im Maximalfall auf einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren erstrecken. Doch auch nach Ablauf dieses Mandats begleiten wir unsere Kundinnen und Kunden auf Wunsch punktuell: So bieten wir etwa Dienstleistungen wie Datenanalyse und Künstliche Intelligenz as a Service an. Das stellt eine grosse Entlastung für unsere Kundenunternehmen dar, die vorwiegend aus dem Medtech- und Life-Sciences-Bereich sowie der MEM- und Food-Branche stammen.

Use Case Wandfluh AG

Wenn Tradition auf digitale Innovation trifft Auch Traditionsunternehmen wie die Wandfluh AG sehen sich mit der Frage konfrontiert, wie sie die eigene digitale Zukunft gestalten sollen. Gemeinsam mit Staufen.Inova wurde die passende Antwort gefunden.

Dr. Matthias Wandfluh

CEO Wandfluh AG

Die Geschichte der Wandfluh AG reicht bis ins Jahr 1946 zurück. Damals gründete Ruedi Wandfluh im zarten Alter von 21 Jahren eine kleine mechanische Werkstatt, um dort allgemeine Reparaturarbeiten zu erledigen. Doch leider verstarb der Firmengründer bereits 1954, weshalb seine Frau Gertrud Wandfluh den Betrieb mit damals zehn Mitarbeitenden übernahm. Sie war es auch, die 1960 die Entscheidung traf, ins heutige Kerngeschäft von Wandfluh, der Entwicklung und Herstellung von Hydraulikventilen, einzusteigen. 1983 übernahm ihr Sohn Hansruedi Wandfluh die Geschicke der Firma, die zu diesem Zeitpunkt bereits 127 Personen beschäftigte. Visionär expandierte er ins Ausland und meisterte die Internationalisierung der Firma erfolgreich. Von Frutigen ausgehend entstanden Niederlassung in den USA, Deutschland sowie Frankreich. Auch in China wurde 2005 ein Werk eröffnet. 2017 erfolgte dann der nächste Stabwechsel an seinen Sohn Matthias. Der ETH-Maschinenbauer verfügt ebenfalls über das familieneigene Unternehmer-Gen und übernahm die Firma mit mittlerweile 380 Mitarbeitenden. Innovation als Teil der Firmen-DNA Die Geschichte der Unternehmerfamilie Wandfluh war von Beginn an geprägt von Mut und Neugier, aber auch von einer gesunden Portion Skepsis und Humor – essenzielle Zutaten, um eine Transformation erfolgreich zu gestalten. Im Zuge der Übernahme durch Matthias Wandfluh wurde schnell klar, dass das Unternehmen eine Grösse und Komplexität erreicht hatte, die nicht nur mit einem guten Bauchgefühl geführt werden konnte. Transparenz im Entscheidungsprozess sowie eine starke, geschlossene Führungsmannschaft mussten aufgebaut und kultiviert werden. Zu diesem Zweck sollte eine neutrale Aussensicht hereingebracht werden. Darum wurde gemeinsam mit Staufen.Inova ein zukunftsorientiertes und attraktives Zielbild entwickelt und eine Transformationsroadmap für die ganze Firma aufgesetzt. «Summit 23», eine Bergtour mit vielen Etappen, welche die verschiedenen Meilensteine der Transformation symbolisieren, war geboren. Eine Wanderkarte mit allen Etappen wurde entwickelt und sogar Wanderschilder, die den Weg zu den Pilotbereichen weisen, in der Firma aufgestellt. Gleichzeitig nahm das Neubauprojekt seinen Anfang, welches im September 2021 abgeschlossen wurde. In den neuen Räumlichkeiten kommen moderne Arbeitssysteme und -ansätze zur Anwendung: Ein agiles Fertigungskonzept mit Fertigungszellen stellt sicher, dass die Prozesse so schlank wie möglich ablaufen und die Materialien ohne Unterbrechung durch die Fabrik fliessen können. Prozesse werden geführt und kontinuierlich weiterentwickelt. Zu diesem Zweck wurde die Anwendung «Shopfloor Management» in weiten Teilen der Firma ausgerollt und damit die notwendige Transparenz geschaffen, um optimale unternehmerische Entscheidungen treffen zu können. Matthias Wandfluh hat es geschafft, sein Team in eine neue Zukunft zu führen. Er brachte und bringt den Mut und die Neugier auf, um neue Wege einzuschlagen. Gleichzeitig legt er die notwendige Skepsis gegenüber Neuem an den Tag, um der geerdeten Tradition der Familie treu bleiben zu können. Sich in der modernen Businesswelt auf eine solche Wanderung einzulassen, setzt ebenfalls eine gehörige Portion Humor und die Gelassenheit voraus. Glücklicherweise zeichnete dies die Familie Wandfluh, eine Unternehmerfamilie wie sie die Schweizer Wirtschaft braucht, schon immer aus. «Die Impulse von aussen durch Staufen.Inova sowie die schonungslose Transparenz hat uns neue Wege aufgezeigt und den Antrieb, die Dinge in die Hand zu nehmen, für die letzten drei Jahre gegeben. Summit 23 ist ein Teil unseres Alltags geworden und hat uns vor allem in den Köpfen agiler gemacht und die Bereitschaft für Veränderungen geschaffen. Ein Wert, mit dem wir auch die nächsten Herausforderungen vollumfänglich meistern werden.» Über Staufen.Inova Die Staufen.Inova AG zählt zu den führenden internationalen Beratungshäusern für Transformation. Neue Geschäftsmodelle, agile Strukturen, effektives Prozessframework, Digitalisierung und der Wandel in Führung und Kultur sind die Bausteine für erfolgreiche Unternehmensentwicklungen. Das Unternehmen berät ganzheitlich, um Wertschöpfungs- und Managementprozesse zu optimieren sowie Innovations- und Entwicklungsaktivitäten gezielt auf zukünftige Marktanforderungen auszurichten. Transformation. Always on: Staufen.Inova ist überzeugt, dass Transformationswille der Schlüssel für eine nachhaltige Zukunftssicherung ist. Deshalb sind die Antennen «always on» für innovative und mutige Prozesse. Nur so kann das Unternehmen eine Expertise in der Gestaltung erfolgreicher Wertschöpfungsketten bieten, die immer am Puls der Zeit schlägt. International agierenden Unternehmen bieten die mehr als 340 Mitarbeitenden der Staufen-Gruppe weltweit auch lokale Unterstützung an. Weitere Informationen unter www.staufen-inova.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

PROJECT COMPETENCE AG • BRANDREPORT 11

Agilität erfordert verändertes Führungsverhalten Stefano Trentini ist bei Project Competence ein ausgewiesener Spezialist punkto Agilität. Hier fordert der Praktiker ein neues Führungsverständnis.

Stefano Trentini

icht zuletzt dank seiner neunjährigen Erfahrung als Mitglied der Geschäftsleitung SBB IT und Initiator der Agilitätstransformation könnte man Stefano Trentini als Pionier der IT-Agilisierung bezeichnen. Aber seither hat sich viel getan. Der Begriff Agilität ist vielerorts zum Buzz-Word verkommen. Trotzdem sind die dahinter liegenden Prinzipien eine Voraussetzung für die Digitalisierung im Unternehmen. So muss man etwa Arbeitsprozesse zuerst stark vereinfachen, um sie anschliessend mit vernünftigen Kosten zu digitalisieren. Agiler Mindset – erfolgreiche Digitalisierung Wie aber die Digitalisierung in internen Prozessen und externen Dienstleistungen richtig umgesetzt wird, wissen die betroffenen Mitarbeitenden am allerbesten. Das höhere Management ist meistens zu weit weg und zu wenig operativ engagiert. So gesehen sollten die Mitarbeitenden mehr Spielraum für Selbstverantwortung oder Selbstorganisation erhalten. «Die Digitalisierung sollte nie zum Selbstzweck werden, sondern als Mittel betrachtet werden, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Dies verlangt von allen Mitarbeitenden eine Kundenorientierung und nicht wie bisher nur vom Management oder vom Verkauf», erklärt Stefano Trentini. «Die Anforderungen an Digitale Services und Prozesse ändern sich immer schneller. Dies verlangt von den Teams interdisziplinäres und iteratives Arbeiten. Nur ein agiler Mindset in den Mitarbeiterteams garantiert eine erfolgreiche Digitalisierung.»

Seit letztem Jahr ist Trentini Managing Partner und Senior Management Consultant bei Project Competence und richtet seinen Fokus unter anderem auf den Kompetenzbereich Agilisierung. Agilität wird oft als eine neue dynamische Methodologie auf Teamebene dargestellt. Der Eindruck entsteht, dass mit einem neuen Vorgehen und «vielen bunten Post-its» alte Probleme der Projektabwicklung angegangen werden. Richtig eingesetzt macht Agilität eine Organisation deutlich leistungsfähiger und effektiver. Damit verbunden sind gemäss Trentini substanzielle Kostensenkungen – bei der SBB konnte etwa eine Reduktion der Software-Entwicklungskosten von 20 Prozent gemessen werden. Wie agile Transformation gelingt Um jedoch das gesamte Potenzial einer Agilisierung auszuschöpfen, muss man die kulturellen und Führungsaspekte miteinbeziehen. Denn dieses Potenzial ist wesentlich grösser als bei einer rein methodischen Umsetzung. Eine agile Transformation gelingt vor allem dann, wenn agiles Arbeiten als neue Denkweise erkannt und ein vertieftes Verständnis der Grundlagen agilen Arbeitens entwickelt wird: «Daraus entsteht eine ganz neue Teamkultur. Agile Organisationen arbeiten anders,

Die Digitalisierung sollte nie zum Selbstzweck werden, sondern als Mittel betrachtet werden, um den Unternehmenserfolg zu steigern.

denken anders, handeln anders, sind stärker team- und mitarbeiterorientiert, auch stärker produkt- und werteorientiert. Und das funktioniert am besten, wenn von Anfang an die Grundprinzipien der Agilisierung verstanden und idealerweise verinnerlicht werden. Viele Unternehmen starten die Transformation direkt mit einem Prozess-Framework, führen z.B. SAFe ein, haben aber keine agile Kultur entwickelt. In diesem Fall ist die Gefahr gross sich in komplizierten, teilweise auch verwirrenden Prozessstrukturen zu verlieren», so Trentini. Wie bei jedem Transformationsprozess ist es auch bei dieser Thematik enorm wichtig, dass die Geschäftsleitung, das Management dahintersteht und das auch wirklich will. Das ist bei einer Agilisierung aus mehrfacher Hinsicht entscheidend. Da agiles Arbeiten auch ein verändertes Führungsverhalten erfordert, sollte dementsprechend auch die oberste Führung das Neue leben – oder besser vorleben. «Ich würde heute sogar soweit gehen und behaupten, dass der Kern der Veränderung in einem neuen Führungsverständnis liegt. Agil bedeutet meistens, sich auf ein komplett neues oder anderes Führungsverhalten und eine neue Führungsrolle einzustellen. Und das betrifft das gesamte Kader. Es zeigt sich daher auch, dass die Veränderung durch agiles Arbeiten im Kader am grössten ist.» Durch das neue Führungsverständnis erhalten die Kader viel neue Freiräume, die entsprechend

zu gestalten sind. Bewährte Führungsmuster jedoch fallen weg: «Daran muss man sich zuerst gewöhnen. Auch die Mitarbeitenden können eigentlich nur gewinnen und erhalten in der Regel mehr Entscheidungskompetenzen.» Ganzheitliche Ausrichtung agiler Prinzipien In sehr dynamischen Umgebungen ist der Gewinn durch Agilisierung enorm, wie Trentini betont. Daher sind natürlich gerade IT-, Software-, Forschungs- und Entwicklungsteams prädestiniert für diese Methodik. Trotzdem macht es manchmal auch Sinn, Bereiche wie den IT-Betrieb zu agilisieren. Dort ist das Zusammenspiel mit der agilen Fachabteilung und der agilen Entwicklung im Vordergrund. Der Begriff dafür ist BizDevOps und zeigt die ganzheitliche Ausrichtung von agilen Prinzipien, wie etwa die Prozesse immer über die ganze Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden zu denken. Gleichzeitig sollte der Prozess auf persönlicher wie auf Team- und Führungsebene mit Trainings und Teamentwicklungen begleitet und die aktuellen Themen und Herausforderungen direkt und konsequent adressiert werden (siehe Kasten).

Impuls-Workshop «Agilisierung» Ist Agilität eine sinnvolle Lösung für Sie bzw. Ihre Teams? – Im eintägigen Impuls-Workshop «Agilisierung» entwickelt Project Competence mit Ihnen ein Verständnis für die Zusammenhänge des agilen Arbeitens, prüft die agile Fitness Ihrer Organisation, wirft ein Blick auf Chancen und Risiken und erarbeitet eine Roadmap, wie Sie Ihre Organisation transformieren können. Mehr Infos: www.project-competence.com

BSP. AG • BRANDREPORT

«Oft liegt die Lösung in einem ‹Sowohl-als-auch›» Veränderungsprozesse sind und bleiben eine der grössten Herausforderungen. Die Beratungsboutique BSP. rückt sie als Lernprozesse und Erfolgstreiber in den Vordergrund und bietet massgeschneiderte Unterstützung.

Paul-David Becker

Co-Founder & Managing Partner BSP.

Silvio Borsani

Gründer Casa Borsani & Senior Consultant BSP.

Im Kontext der Transformation postulieren Sie, dass «wir alle durch Covid-19 einen sehr informativen Spiegel erhalten haben, wie resilient wir für den disruptiven Fall wirklich sind». Können Sie dies näher beleuchten? Borsani: Die Pandemie hat uns vor Augen geführt, dass Transformation vor allem eines ist: ein Lernprozess. Wir alle mussten lernen, mit der neuen Situation zu leben. Zeitweilig haben wir uns in fast unüberwindbaren Positionen verrannt, die jeglichen Dialog und gemeinsame Entscheidungen verhinderten. Die eigene Meinung wurde über den Erhalt eines qualitativen Diskurses gestellt. Tun wir dies bei der Arbeit, beschädigen wir nachhaltig die soziale Basis für Innovation, Veränderung und gemeinsamen Erfolg. Weshalb steht für Sie der Umgang mit kontinuierlicher Transformation im Fokus – gerade vor dem Hintergrund aktueller Auswirkungen der Covid-19-Pandemie? Becker: Covid sehen wir als Beispiel eines «disruptiven» Lernprozesses. Was wir digital heraufbeschworen haben, hat uns viral eingeholt. Die «Kontinuität» von Transformation sehen wir nach wie vor im Digitalen: Viele aktuelle Produktdesigns stellen in Echtzeit gesammelte Daten in den Mittelpunkt. An der damit einhergehenden

Kurzfristigkeit richten wir uns alle aus und leben spiegelbildlich einen konstanten Zustand der Anpassung. Borsani: Die Digitalisierung ist die kontinuierliche Aufforderung für unser Bewusstsein, unsere Denklogik mit alternativen Denkgeleisen zu erweitern. Altbekannte Beispiele illustrieren dies: Das grösste Hotel der Welt besitzt keine Immobilien (AirBnB), das grösste Taxiunternehmen keine Autos (Uber). Es geht nicht mehr nur um Ressourcenkontrolle oder lineare Wertschöpfungsketten, sondern um das Besetzen eines zentralen Knotenpunkts, Transaktionsvolumen oder Interaktions-Werthaltigkeit. Inwiefern stellt die Veränderungsgeschwindigkeit eine Herausforderung beim Transformieren dar? Borsani: Diese zwingt uns laufend, Wege von etwas Bestehendem zu etwas Neuem zu finden. Ausprobieren, Umsetzen und Verstehen finden dabei parallel statt. Damit lässt sich vieles nicht mehr im Voraus bestimmen, sondern es bedarf vermehrt der Haltung und Methodik, sich situativ und kontinuierlich weiterentwickeln zu wollen. In diesem Kontext bedeutet Führung deshalb vermehrt Navigation statt Steuerung. Welche Erkenntnis ist notwendig, um sich kontinuierlich weiterentwickeln zu können? Becker: Man soll akzeptieren können, dass das eigene Wissen ein Ablaufdatum haben kann, was die Kapazität zu Musterbruch im Denken und Handeln

voraussetzt. Dies bedingt die Fähigkeit, mit vorübergehender Orientierungslosigkeit umgehen zu können – ohne Gefühl von Blösse oder Schwäche. Borsani: All das Umdenken spielt sich ja letztendlich zwischen uns Menschen ab. Durch eine «mehrdeutige» Zukunft sind Lösungen nicht mehr eindeutig. Damit ist es in erster Linie die Qualität der Auseinandersetzung, die über die Qualität neuer Lösungen entscheidet. Bei «Ergebnisoffenheit» geht es nicht mehr darum, wer recht hat, sondern um die Kunst, sich einigen zu können. Oft liegt die Lösung in einem «Sowohl-als-auch». Dies kommt nur durch einen hochqualitativen Dialog zustande. Wenn wir unsere Meinung nicht ändern, dann ändern wir nie irgendetwas. Welchen Ansatz verfolgt die BSP. bei der Umsetzung eines Transformationsprozesses? Borsani: Wir fokussieren auf das «Dazwischen», den Übergang von etwas «Bekanntem» hin zu etwas noch nicht ganz «Klarem». Dabei arbeiten wir an der Qualität der Auseinandersetzung und helfen, die anstehenden Herausforderungen in einen Lernprozess zu übersetzen. Das heisst, bewusst nicht nur über die gewünschten Ergebnisse sprechen, sondern vor allem über die Ausgestaltung des Prozesses dahin. Gleichzeitig sind wir darin bemüht, den breiten Blick auf sämtliche Elemente einer Organisation zu halten. Becker: BSP. setzt Transformationsvorhaben von Kunden mit einem systemischen Ansatz in Kombination mit

BSP. setzt Transformationsvorhaben von Kunden mit einem systemischen Ansatz in Kombination mit klassischen Trainingsmethoden um.

klassischen Trainingsmethoden um. Grundsätzlich setzen wir an jenen Elementen an, an welchen sich unsere Kunden orientieren. Dies sind oft die Führungskräfte. Manchmal ist es aber auch das, was es zu ändern gilt. Können sie die ganze Klaviatur von Navigation spielen, von der klassischen, inspirierenden Vorbildfunktion bis hin zum differenzierten, situativen Dialog, so sind sie ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Die Transformationsvorhaben und -konzepte, bei denen es vor allem um Lerninhalte geht, werden dann in erster Linie in CoCreation mit Führungskräften sowie engagierten Begleitern entwickelt. BSP. unterstützt sie bei der Umsetzung von Workshops, Trainings und Coachingeinsätzen. Durch «Train-the-Trainer»- und «Coach-the-Coach»Ansätze werden sie zu Haupttreibenden der Transformation und Hauptbefähigenden von Mitarbeitenden zur Umsetzung und Anwendung des neu Entstandenen. Alternativ agieren wir als Moderatoren. Dabei bieten wir Übersicht in der Übersetzung von Herausforderungen in Prozesse und begleiten die Kunden beim Lernprozess. Hier arbeiten wir eher an Dynamiken und methodisch geführter Selbstreflexion, statt nur der Vermittlung von Inhalten. Oder eben, ein «Sowohl-als-auch»: eine Mischung aus Training, Coaching und vor allem Begleitung zur nachhaltigen Verankerung in der Praxis, um Sicherheit und damit Wirkung zu entfalten. Bei beiden Ansätzen stehen jedoch gemeinsames Lernen in Co-Creation und «Coach-theCoach»-Ansatz mit dem Kunden im Vordergrund. Mehr Informationen unter bsp.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

12 INTERVIEW • DIE HÖHLE DER LÖWEN

FOKUS.SWISS

Die Jury von «Die Höhle der Löwen» im Gespräch Die berühmte Show, für die jedes Start-up-Herz schlägt, gibt es seit 2019 neu auch in der Schweiz: Die Höhle der Löwen. Anja Graf, Roland Brack, Tobias Reichmuth, Lukas Speiser und Bettina Hein erzählen «Fokus» von ihrem Unternehmerwissen und ihrem Beitrag zur Show.

glaube ich, dass das Ziel, möglichst schnell reich zu werden, nicht die richtige Einstellung für den Erfolg ist. Es braucht Leidenschaft und Durchhaltewillen und meistens auch mehr Zeit als angenommen.

Anja Graf

Gründerin, Inhaberin und CEO von Visionapartments

Es gibt viele No-Gos, aber viel wichtiger ist die Frage, wieso man überhaupt ein Unternehmen gründen will. Unternehmer:in zu sein, ist etwas Wunderbares. Hierbei gibt es nicht Vorgesetzte, welche sagen, was man zu tun hat. Man kann selbst etwas gestalten, verändern oder nachhaltig machen oder die Welt mit einer neuen Dienstleistung verändern. Die ganze Kreativität ohne erdrückende Vorgaben laufen lassen, ist das Fantastische daran. Die Gründe für die Etablierung eines Start-ups sind wichtiger und dominierender als die No-Gos.

Anja Graf, Sie haben mit Modelagenturen angefangen und so den Bedarf an möblierten Wohnungen entdeckt. Wie verlief die Entscheidung, die Modelagentur zu beenden und sich Wohnungen zu widmen? Ich habe eine Zeit lang beides gemacht und erkannt, dass die Schweiz für das Modelbusiness nicht der beste Marktplatz ist. Ich habe für junge Models Briefe erstellt, die ich an die bedeutendsten Agenturen geschickt habe, unter anderem nach New York und Athen. Als ich dann ein interessantes Model hatte, bei dem Interesse herrschte, bewarb dieses sich ohne mein Wissen bei der grössten Modelagentur der Schweiz. Da platzte mir der Kragen. Ich dachte mir: «Mit meiner Zeit kann ich etwas Besseres anfangen.» Damals gab es schon möblierte Zimmer und die habe ich jeweils für meine Models gemietet. Um den Frust zu überwinden, habe ich mich mehr um die Zimmer als um die Modelagentur gekümmert. Was raten Sie allen werdenden Unternehmer:innen ab? Ich rate ab, auf den perfekten Zeitpunkt zu warten und zu oft zu zögern. Das Wichtigste bei einem Unternehmen ist es, die Ideen umzusetzen. Das zeichnet Unternehmer:innen aus. Man sollte sich nicht darin verlieren, was noch fehlt, sondern handeln. Aber es ist schon riskant, nicht alles im Detail abzuwägen. Ja, klar ist es riskant. Es gibt ja das Sprichwort «No Risk No Fun». Man kann im Leben nicht alles haben. Zugleich ist es unmöglich, total abgesichert zu sein und ein Unternehmen zu gründen, das sofort durch die Decke schiesst. Wenn es so wäre, würden es alle machen. Sie sitzen in der Jury der Sendung «Die Höhle der Löwen». Was reizt Sie daran, in aufstrebende Unternehmen zu investieren? Erst mal vorweg, ich investiere nur, wenn ich das Gefühl habe, dass mein Geld sich vermehren wird. Das ist ja der Sinn einer Investition. Wenn ich eine Firma finde, in die ich investieren möchte, dann bin ich Feuer und Flamme dafür. Wenn ich hundertprozentig überzeugt bin, dass das Unternehmen erfolgreich sein wird, gibt mir das dann schon den Kick, zu investieren. Oft sind es junge

Da Int s kom er p au view lette f fo ku gibt e s.s wis s s

Tobias Reichmuth

Gründer von Maximon, Crypto Finance Group, The Singularity Group und Susi Partners

Unternehmer:innen. Dann hat man so ein euphorisches Team, in dem alle Tag und Nacht mit Herzblut mitarbeiten. Nur schon diese Dynamik ist reizvoll.

Roland Brack

Gründer des Onlinehändlers BRACK.CH AG

Roland Brack, in der Schweiz gibt es immer mehr E-Commerce-Unternehmen. Wie schafft es Brack, hier mitzuhalten? E-Commerce ist stark der Globalisierung ausgesetzt. Deshalb sitzen die grossen Konkurrenten wahrscheinlich nicht in der Schweiz, sondern im Ausland. Hierbei mitzuhalten ist und bleibt jeden Tag ein Kampf. Wir stellen dafür die Kund:innen ins Zentrum und überlegen uns, wie wir diese zufriedenstellen können. Denn wenn sie zufrieden sind, bleiben sie in der Regel auch treu. Ausserdem sind und bleiben wir schweizerisch und stets offen für Neues. Die Welt entwickelt sich

gerade beim E-Commerce laufend weiter. Da gehört es dazu, dass sich auch das Unternehmen mitentwickelt. Besonders bei Onlineshops, bei welchen immer neue Funktionen und Anforderungen entstehen. Hier ist man für alle Stakeholder verpflichtet, mit dem Markt zu wachsen, um weiterhin relevant zu bleiben. Was gefällt Ihnen sonst noch an der Show «Die Höhle der Löwen»? Nebst dem, dass es extrem lehrreich ist und ich sehr spannende Unternehmer:innen kennenlerne, ist es auch die Aufgabe der Show, das Unternehmertum zu vermitteln. Das ist auch der Grund, weshalb ich mitmachen wollte. Mir ist bewusst, dass viele Familien und Kinder zuschauen. Wenn es uns gelingt, das Unternehmertum als etwas Erstrebenswertes darzustellen, ist das unglaublich wertvoll. Das ist meine Hauptmotivation und das, was mir am besten gefällt. Bei der Unternehmensgründung gilt: je früher, desto besser. Denn je jünger man beginnt, desto weniger hat man zu verlieren. Was sind No-Gos bei der Gründung eines Start-ups? Bei einem Start-up kann man Tolles bewegen, aber man ist immer einem Risiko ausgesetzt. Deshalb

Tobias Reichmuth, bei Ihrem ehemaligen Unternehmen Susi Partners sowie auch The Singularity Group stehen Investitionen in Infrastruktur und Aktien im Vordergrund, also keine eigene Herstellung. Wollten Sie je ein Unternehmen gründen, das selbst Produkte herstellt? Das habe ich nun gemacht. Bei Maximon geht es darum, die Alterung zu verlangsamen und Menschen ein langes und glückliches Leben ohne altersbedingte Krankheiten zu ermöglichen. In diesem Kontext gründen wir auch herstellende Unternehmen, zum Beispiel Avea-Life. Hier stellen wir wissenschaftlich fundierte Supplements in Form von Pillen und Pulver her, die man einnehmen kann, wenn man die Alterung verlangsamen und das Energielevel erhöhen will. Was finden Sie nun spannender: ein Investmentunternehmen oder eines, das Produkte herstellt? Mir geht es schlussendlich immer um die Mission dahinter: Warum gibt es die Firma? Ich habe mir damals im Jahr 2009, als ich Susi Partners gegründet habe, überlegt, wie ich persönlich am meisten Einfluss auf die Aufhaltung des Klimawandels nehmen kann. Die beste Möglichkeit war damals im grossen Stil in erneuerbare Energien zu investieren. Unterdessen haben wir mehr als CHF 2 Milliarden investiert. Bei Maximon ist es ähnlich. Wir helfen den Leuten, jung und gesund zu bleiben. Es geht hier nicht um das ewige Leben.

BRANDREPORT • SWISS21.ORG AG

Der erste Schritt in Richtung Digitalisierung ist kostenlos Mit Swiss21 können Unternehmen aller Grössen viele ihrer Prozesse digital ausführen. Das Beste dabei: Für kleine Unternehmen sind die Services kostenlos. Wie das möglich ist und welche Vorteile digitale Lösungen haben, wissen Fabian Kopp und Philip Poschung, Leitung Marketing Swiss21. Welche Möglichkeiten gibt es, um einen Digitalisierungsprozess in einem KMU zu starten? Es gibt sehr viele Möglichkeiten, um ein kleines Unternehmen zu digitalisieren. Das Wichtigste ist, realistisch zu bleiben und Schritt für Schritt vorzugehen. Nehmen wir zum Beispiel einen Friseursalon. Ein erster Schritt wäre die Digitalisierung

der Terminvereinbarung mithilfe eines Online-Terminkalenders. Ein zweiter Schritt könnte die Einrichtung eines Online-Zahlungssystems mit Twint oder einem Terminal für SumUp-Karten sein. So muss kein Kassenbestand mehr verwaltet werden und es wird ein zusätzliches Zahlungsmittel angeboten, um Kund:innen anzuziehen und zu binden.

Was ist die Verbindung zwischen Digitalisierung und Swiss21? Swiss21 zielt darauf ab, die Digitalisierung des Unternehmens für alle zugänglich zu machen. So kann eine gestern gegründete Einzelfirma ihre Prozesse mit Swiss21 einfach digitalisieren, Rechnungen versenden, die Buchhaltung verwalten, Lohnabrechnungen erstellen und ihre Produkte online verkaufen – und das alles kostenlos. Was meinen Sie mit kostenlos? Swiss21 ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, die eine einfache und bis zu einem gewissen Grad kostenlose Lösung in der Cloud anbieten – die Swiss21-Initiative. Jedes Mitglied der Initiative stellt einen Teil seiner Software kostenlos auf der Plattform zur Verfügung. Natürlich sind die Funktionen mit einem kostenlosen Konto eingeschränkt. So ist es beispielsweise nicht möglich, mit der kostenlosen Lösung eine Mehrwertsteuerabrechnung zu erstellen, aber unter einem Umsatz von 100 000 CHF brauchen Unternehmen dies ohnehin nicht. Es ist also möglich, mit Swiss21 kostenlos zu beginnen und sein Unternehmen schrittweise zu erweitern, bevor man einen – zugegebenermassen angemessenen – monatlichen Preis zahlen muss, um mehr Funktionen nutzen zu können.

Welche Vorteile bietet eine digitale Lösung in der Unternehmensverwaltung? Heute werden bereits vielfältige Lösungen angeboten, um zum Beispiel eine Spesenabrechnungen zu scannen, Abwesenheiten zu melden oder Urlaubsanträge zu stellen. Das reduziert den Papierkram im Büro, spart Zeit und verringert den Verwaltungsaufwand der Unternehmen insgesamt. In Swiss21 können die Nutzer mithilfe der mobilen App AbaClik Spesen erfassen und die Arbeitszeiten eintragen. Die App ist mit der Buchhaltungssoftware von Swiss21 synchronisiert und alle Einträge werden automatisch verbucht. Jeder Mitarbeitende hat heutzutage ein Smartphone und braucht nur noch die App herunterzuladen, um administrative Arbeiten zeit- und ortsunabhängig zu erledigen. Weitere Informationen:

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

FOKUS.SWISS Sie sammelten schon Geld für die Organisation SOS Kinderdorf und führten Unternehmen, welche nachhaltige Investitionen unterstützten. Wie kommt es, dass Ihr Handeln stets einen sozialen Hintergrund pflegt? Wahrscheinlich nicht stets. Wie jeder Mensch, leiste auch ich mir ab und zu Sachen, die nicht ganz ideal sind. Das beginnt beim Fliegen in die Ferien. Hier versuche ich aber, bei all meinen Flügen, CO2 zu kompensieren. Ich versuche mir bei meinen Handlungen zu überlegen, was gut für die Welt und somit für die nachkommende Generation sein kann. SOS Kinderdorf ist eine grossartige Organisation. Ich hatte die Möglichkeit, diese zu unterstützen in Kombination mit einer Weltreise. Bei der Sendung «Die Höhle der Löwen» sitzen Sie in der Jury. Müssen die Unternehmen nachhaltig sein, damit Sie diesen einen Deal anbieten? Nein, es darf aber auch nicht das Gegenteil sein. Das Unternehmen darf letztendlich nicht aktiv zum Klimawandel beitragen.

Lukas Speiser

Mitgründer und CEO von Amorana

Lukas Speiser, Sie haben Ihre Firma Amorana verkauft. Wie kam es zu dieser Entscheidung? Wir haben Amorana mit der Intention gegründet, den ganzen Start-up-Prozess, inklusive

DIE HÖHLE DER LÖWEN • INTERVIEW 13 Verkauf, durchzumachen. Die Entscheidung, die Firma einmal zu verkaufen, haben wir in diesem Sinne schon vor der Gründung getroffen. Was planen Sie für Ihre berufliche Zukunft? Ich arbeite weiterhin bei Amorana als CEO. Zusammen mit der Lovehoney Group, welche Amorana im September 2020 gekauft hat, arbeiten wir daran, jedem Menschen ein glückliches und erfülltes Sexualleben zu ermöglichen. Der offene Umgang mit Sexualität und Sextoys ist in vielen Ländern noch nicht selbstverständlich. In der Schweiz konnten wir in den letzten acht Jahren viel zu dieser Offenheit beitragen. International liegt noch ein langer Weg vor uns. Neben meiner Arbeit bei Amorana unterstütze ich zusätzlich die Start-ups aus «Die Höhle der Löwen Schweiz». Ich versuche, in diese nebst Geld auch mein Know-how zu investieren. Mein Ziel ist es, ihnen zu ermöglichen, schneller zu wachsen und vermeidbare Fehler zu umgehen. Gibt es gewisse Eigenschaften, die Startup-Gründende brauchen, um erfolgreich zu werden? Welche Faktoren entscheiden über den Erfolg von Start-up-Gründungen? Ideen gibt es viele. Der Erfolg liegt oft in der Umsetzung. Eine gute Idee, die schlecht ausgeführt wird, wird kaum Erfolg haben. Daher müssen Gründer:innen bereit sein, viel Zeit und Arbeit in die Umsetzung zu investieren. Zudem kommen auf alle Gründer:innen unvorhersehbare Herausforderungen zu. Das setzt sehr viel Ausdauer voraus. Ohne diese wird man zu schnell aufgeben. Wird der Verkauf Ihres Unternehmens Ihre Investitionen in die Sendung «Die Höhle der Löwen» beeinflussen?

Da waren sich fünf Löwen einig: feey konnte bei «Die Höhle der Löwen Schweiz» überzeugen.

Die in 2021 ausgestrahlte Staffel von «Die Höhle der Löwen Schweiz» wurde nach dem Verkauf von Amorana gedreht. Durch den Verkauf hatte ich die nötigen Mittel, um ein diversifiziertes Start-up-Portfolio aufzubauen. Dies ist nötig, da Start-up-Investitionen sehr risikobehaftet sind und man auch mit Totalabschreibern rechnen muss. Vor dem Verkauf von Amorana wäre dies für mich nicht möglich gewesen.

Bettina Hein

Gründerin Svox, Pixability und Juli

Bettina Hein, Sie haben schon mehrere Unternehmen gegründet. Wie gehen Sie bei der Gründung eines Unternehmens vor? Was löst bei Ihnen den Gedanken aus «das wird erfolgreich»? Bei mir sind das immer zwei Sachen. Einerseits erkenne ich durch die eigene oder die Erfahrung anderer ein Problem, das gelöst werden kann. Erstmal muss Leidenschaft für die Sache da sein, sonst hält man das nicht zehn Jahre durch. Im Anschluss kommt eine Analyse des Marktes hinzu. Dieser muss mehrere Milliarden gross sein, um skalieren zu können. Es ist schwierig, wenn man sich einen kleinen Markt aussucht. In diesem Fall muss die ursprüngliche Idee zu 100 Prozent klappen und es gibt wenig Platz für Fehler oder Veränderungen. Bei meinem Unternehmen Juli beispielsweise habe ich mir den amerikanischen Gesundheitsmarkt ausgesucht. Für diesen werden jährlich drei Trilliarden Dollar ausgegeben. Das heisst, wenn die ursprüngliche Idee nicht

funktioniert, dann macht man einen sogenannten «Pivot». Hierbei wird die Richtung des Unternehmens verändert, um etwas zu finden, wofür eine genügend grosse Zahlungsbereitschaft besteht und das skalierbar genug ist. Das sind eigentlich die zwei Prinzipien, die ich anwende, bevor ich ein Unternehmen gründe. Zusätzlich muss man viele Gespräche mit potenziellen Kund:innen führen, um das Kaufinteresse einschätzen zu können. Wie wichtig ist es, in einem Unternehmen Risiken einzugehen und wie sind diese abzuschätzen? Das kommt ganz darauf an, in welcher Branche die Firma tätig ist. Wenn sich beispielsweise ein:e Treuhänder:in oder Ernährungsberater:in mit Expertise selbstständig macht, gehen diese kleinere Risiken ein. Ich hingegen bin Spezialistin für «Venture Capital»: finanzierte Technologiefirmen, die in einem innovativen Bereich tätig sind, wobei die Erfolgsaussichten unklar sind. Im Bereich der Technologie gehe ich gerne ein hohes Risiko ein und baue Firmen mit auf. Was ist Ihnen am wichtigsten bei einer Investition bei «Die Höhle der Löwen»? Zuoberst steht das Team. Dann kommt der technologische Ansatz dahinter, welcher mir wichtig ist. Ich verstehe zu wenig von der Gastronomie, Retail-Konzepten, Kleidern oder Kosmetik. Als Investorin wäre ich für solche Firmen dahingehend kaum wertvoll. Aber wenn es um Software und Technologie geht, kann ich einiges beitragen.

Interview Melanie Cubela Bilder CH Media (Andrea Camen, Paesche Weidmann)

Roland Brack geht den Deal mit Barb Grossenbachers Edelwhite Gin ein.

BUSINESSPLAN SCHWEIZ AG • BRANDREPORT

«Investition in professionellen und praxistauglichen Businessplan zahlt sich immer aus» Markus Balaz, Geschäftsführer der Businessplan Schweiz AG, erklärt, warum viele Start-ups trotz grossem Erfolgspotenzial keine Finanzierung erhalten.

Markus Balaz

Geschäftsführer Businessplan Schweiz AG

n der Schweiz werden unglaublich viele gute Geschäftsideen entworfen. Nicht umsonst zählt die Schweiz zu den innovativsten Ländern der Welt. Und es ist auch genügend Kapital für die Finanzierung dieser Ideen vorhanden. Das sind eigentlich ideale Voraussetzungen für eine florierende Start-up-Szene, die in grosser Regelmässigkeit erfolgreiche Unternehmen hervorbringt. Eigentlich. Denn die Realität sieht anders aus. Die getätigten Investitionen hierzulande liegen weit unter dem europäischen Durchschnitt. Eine Situation, die in Fachkreisen als «Innovationsparadoxon» bezeichnet wird. Doch was sind die Gründe für dieses Investitionsparadoxon? «Den Jungunternehmerinnen und

Jungunternehmern fehlt es an der nötigen Professionalität in der Planungsphase. Aber die braucht es zwingend, um von einem Investor eine Finanzierung zu erhalten. Am besten kommt der Professionalitätsmangel beim Businessplan zum Ausdruck, denn dieser ist der wichtigste Indikator, ob das Management des Start-ups auch fähig ist, die innovative Geschäftsidee erfolgreich im Markt zu etablieren. Viel zu oft ist dieser nur ein Pro-Forma-Dokument anstelle der strategischen Leitplanke, die er eigentlich sein sollte», sagt Balaz. Mit seinem Unternehmen hilft er insbesondere Start-ups in der Planungsphase dabei, ihren Businessplan als Basis für eine Finanzierung und einen erfolgreichen Geschäftsgang zu professionalisieren.

Saubere Planung ist entscheidend Balaz erklärt, dass ein professioneller Businessplan sich durch die Verknüpfung einer vertieften Analyse des Marktumfelds mit den internen strategischen Fähigkeiten auszeichnet. Nur so kann ein Alleinstellungsmerkmal erarbeitet werden, das einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht und Investor:innen überzeugt. «Zudem ist es entscheidend, dass ein Businessplan kein statisches Dokument ist, sondern ein systemisches, das die gegenseitigen Wechselwirkungen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens abbildet und sich fortlaufend der Dynamik des Marktes anpasst», fügt Balaz hinzu. Wer also über einen professionellen Businessplan verfügt, kann gleich von mehreren Vorteilen profitieren.

Wer über einen professionellen Businessplan verfügt, kann gleich von mehreren Vorteilen profitieren.

Einerseits steigen die Chancen, dass ein:e Investor:in das Potenzial erkennt und in das Unternehmen investiert. Andererseits können kostspielige und zeitintensive Fehler vermieden werden, die oftmals deshalb entstehen, weil die richtigen strategischen Stossrichtungen im Vorfeld nicht ausreichend gut umgesetzt wurden. Man hat nur eine Chance Für Markus Balaz ist daher klar: «Die Investition in einen professionellen und praxistauglichen Businessplan zahlt sich immer aus. Vor allem auch deshalb, weil man insbesondere als Jungunternehmer oder Jungunternehmerin nur eine Chance erhält, seine Idee und seinen Businessplan zu präsentieren.» Es lohnt sich daher, mit Expert:innen zusammenzuarbeiten, damit eine gute Idee auch tatsächlich Anklang findet und nicht einfach versandet.» businessplan-schweiz.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

14 AI UND CYBERATTACKEN

FOKUS.SWISS

Phishingmails mit KI: Angriff oder Verteidigung? Die Coronapandemie hat nicht nur gesundheitliche Gefahren hervorgebracht, sondern auch Bedrohungen in Bezug auf Wirtschaft, Infrastruktur und Netzwerke. Beispielsweise erlebten Spammails einen Boom, in der Hoffnung, über unachtsame Mitarbeitende in das System eines Unternehmens eindringen zu können. Kann die Künstliche Intelligenz hierfür Abhilfe schaffen oder ist sie Teil des Problems?

oogle rapportierte 2020, dass jeden Tag mehr als 100 Millionen Phishingmails auf Gmail blockiert wurden. Laut dem Unternehmen fangen ihre Services über 99 Prozent aller Malware, Spam und Phishing ab – dank Machine Learning. Über Google hinaus werden Cyberangriffe ein immer grösseres Problem. Denn die Digitalisierung schreitet konstant voran und durch Covid-19 scheint die Gefahr durch den gesteigerten Datenaustausch infolge von Homeoffice erhöht. Tatsächlich schreibt Deloitte im «Cyber Security Report 2021», dass 34 Prozent der befragten Personen aus dem deutschen Wirtschaftsraum der Cyber Security in Zeiten von Corona eine höhere Bedeutung zumessen. Sind also Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) notwendig, um die Risiken zu minimieren? Der Unterschied zwischen KI und dem Menschen Die KI ist mittlerweile fähig, E-Mails zu schreiben und zu versenden, die durchaus menschengemacht daherkommen und die Lücke schliesst sich weiter. Der Hauptunterschied zwischen Algorithmus und Mensch liegt also woanders. Die Information Security Officer Patricia Egger erklärt, dass vor allem der Umfang ein anderer ist: «Eine automatisierte Attacke kann wesentlich mehr Menschen erreichen als eine, die menschliches Eingreifen erfordert. Benötigt der Angriff lediglich einen Klick von einer Person und ist er nicht auf ein bestimmtes Individuum ausgerichtet, so ist dies natürlich effizienter.» Auf der Seite der Verteidigung wird, wie das Beispiel von Google zeigt, ebenfalls auf KI-Anwendungen zurückgegriffen. Dennoch möchte man im Allgemeinen stets noch auf einen Menschen zählen, der das Ergebnis einer automatischen Erkennung validiert. «Ein Angriff ist immer einfacher als die Verteidigung», erläutert Egger. KI und bösartige E-Mails Die beunruhigende Wahrheit ist, dass KI für effiziente Angriffsversuche nicht vonnöten ist. «Sie wären überrascht, wie erfolgreich auch einfach zu erkennende Phishingmails sind», warnt Egger. Trotzdem hat sich eine perfidere Art des Angriffs entwickelt: die Spear-Phishingmail. Statt metaphorisch ein grosses Netz auszuwerfen und auf viele gefangene Fische zu hoffen, wird, wie beim Speerfischen, auf spezifische Beute abgezielt. Über Social Engineering gewinnen die Angreifenden das Vertrauen der Zielpersonen und bringen sie mit ihren Tricks dazu, vertrauliche Informationen preiszugeben oder auch beispielsweise

auf einen Link zu klicken und eine bestimmte Seite aufzurufen. Hier sieht Egger ein mögliches Einsatzfeld von KI, denn Spear-Phishing «erfordert einen personalisierten und raffinierten Angriffsversuch». Readymade Malware Um selbst einen Angriff zu starten, braucht es nicht einmal tiefgreifende Kenntnisse. Online sind unzählige Angebote von «Malware as a Service» zu finden. Diese sind grundsätzlich alle verfügbar. Dennoch heisst das nicht, dass man ohne Weiteres mit diesen Dienstleistungen zum schnellen Geld durch Hacking kommt. Auch Egger ist von dieser Art des

Erfolgs innert Kürze nicht sehr beunruhigt: «Die Frage ist immer, welchen Grad an Raffinesse die Ziele der Angreifenden verlangen.» Um eine gute Sicherheitskultur eines Unternehmens zu umgehen, braucht es noch stets einiges an Erfahrung. Homeoffice als Gefahrenquelle? Obwohl die Verlagerung in die Telearbeit den Datenaustausch erhöht hat, müssen die Cyberrisiken nicht unbedingt gesteigert sein. «Wenn die Endpunkte zu Hause genauso gut geschützt sind wie im Büro, bleibt das Risiko auf einem ähnlichen Niveau», meint Egger. Schliesslich sollte die Verlagerung an sich keinen

Je besser die Sicherheitspraktiken der Mitarbeitenden sitzen, desto schwieriger ist es, einen erfolgreichen Angriff durchzuführen.

grossen Einfluss darauf haben, ob die Mitarbeitenden auf verdächtige E-Mails klicken. Wichtig ist demnach, dass man sich der Risiken bewusst ist und befähigt wird, solche Attacken zu erkennen. Tatsächlich wurde in der Deloitte-Studie festgehalten, dass 82 Prozent der befragten deutschen Unternehmen in erneute Schulungen der Belegschaft oder Sicherheitssoftware investiert haben. Die Mehrheit der Personen aus Wirtschaft und Politik konstatiert dem Verhalten der Mitarbeitenden allerdings kein gesteigertes Risiko. Der menschliche Faktor KI kann grundsätzlich überall dort zur Verteidigung eingesetzt werden, wo viele Daten vorhanden sind. «Hier kann man von Algorithmen profitieren, da sie Muster von aussergewöhnlichen Aktivitäten besser als Menschen erkennen», weiss die Expertin. Allerdings gibt sie zu bedenken, dass auch KI-Anwendungen immer ausgetrickst werden können: «In einigen Fällen kann man beispielsweise über längere Zeit die Auffassung der KI darüber verändern, was sie als ‹normal› empfindet.» Bezogen auf Phishingmails ist der Mensch zwar ein Risikofaktor, in erster Linie aber dennoch die Verteidigung. Denn die Algorithmen sind nur so gut, wie die eingespeisten und verfügbaren Daten. Die erste Lösung: Awareness In der Cyber Security verhält es sich wie bei vielen Bereichen, in denen der Mensch involviert ist: Awareness is key. Je besser die Sicherheitspraktiken der Mitarbeitenden sitzen, desto schwieriger ist es, einen erfolgreichen Angriff durchzuführen. Die Gefahr, die von Social Engineering ausgeht, schätzt Egger in der Schweiz als hoch ein, «obwohl vermutlich nicht viel höher als in anderen Ländern». Die Mitarbeitenden sollten also wissen, welche Möglichkeiten den Kriminellen zur Verfügung stehen und wie diese eingesetzt werden. Und dies geht über einzelne Unternehmen hinaus. «Wenn wir das Risiko reduzieren wollen, müssen wir die allgemeine Bevölkerung besser darüber informieren, wie man Angriffe erkennt. Ein guter Ansatz wäre, dies bereits in der Schule aufzugreifen», resümiert Egger.

Text Kevin Meier

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

SWISSLEGAL LTD • BRANDREPORT 15

«Jedes KMU fällt unter das Datenschutzgesetz» Voraussichtlich am 1. September 2023 soll auch hierzulande das neue Datenschutzgesetz in Kraft treten. Der Rechtsexperte Martin Frey von SwissLegal erklärt, was zu tun ist.

Martin Frey

Immer wieder hört man von Rekordbussen, die KMUs im Ausland bezahlen müssen. Wie kann man hier vorbeugen? Ja, das sorgt für grosse Verunsicherung, auch wenn sie bis anhin vor allem US-Tech-Unternehmen wie Amazon, Meta Platforms und Google mit marktbeherrschender Stellung betreffen. Ebenso gilt, dass die Strafbestimmungen im revidierten Datenschutzgesetz verschärft werden und es möglicherweise vermehrt zu Strafprozessen kommen wird. Im Vergleich zum Ausland ist der Katalog der Straftatbestände jedoch kleiner. Meine Einschätzung ist, dass ein Unternehmen und die handelnden Personen, welche sich mit Datenschutz auseinandersetzen, ihren massgeblichen Pflichten nachkommen und die Aktivitäten stets dokumentieren, wenig zu befürchten haben. Es kommt hinzu, dass es von der privaten Person eine vorsätzliche Pflichtverletzung benötigt, um mit einer Strafe belegt zu werden. Wie gut sind Schweizer KMUs auf die neue Datenschutzgesetzgebung vorbereitet? Viele KMUs haben sich bereits bei der Einführung der Datenschutz-Grundverordnung («DSGVO») in der EU um die Thematik gekümmert, ihre Datenbearbeitungen beleuchtet und Prozesse angepasst. Nicht vorauseilend gehorsam, sondern im Hinblick auf ihre Geschäftstätigkeiten, die meist an der Landesgrenze nicht haltmachen. Diese KMUs müssen nun

bestehende Dokumente und Abläufe wie Vorlagen, Datenschutzerklärungen, Verträge und Reglemente zwar prüfen, doch lediglich präzisieren. KMUs, die sich noch nicht nach der DSGVO ausgerichtet haben, steht ein umfassenderes Projekt bevor. Wie finde ich heraus, was ich konkret in meiner Datenbearbeitung ändern muss? Durch Prüfung der Ist-Situation und dem Erkennen von Lücken zum rechtskonformen Zustand (Gap-Analyse). Ich empfehle meinen Klienten, eine Strategie zu entwickeln und Datenschutz nicht im engen Sinn, sondern in einem grösseren Ganzen als Daten-Governance zu sehen; Personen- und Sachdaten als Wirtschaftsgut, das man nicht nur schützen muss, sondern vor allem auch nutzen kann; zugleich sollte stets ein für das jeweilige Unternehmen adäquates Datenschutzprojekt lanciert werden, das die betroffenen Abteilungen der Firma einbezieht. Können Sie ein Fallbeispiel geben? Ein konkretes Beispiel ist sicher die Umsetzung des zentralen Transparenzgebotes: Ein User ist beim Besuch einer KMU-Webseite zu informieren, welche Daten zu welchem Zweck bearbeitet werden. Wird Google Analytics eingesetzt? Mit welchen Massnahmen wird die Datenübertragung in die USA begleitet und geschützt? Hierzu ist die Datenschutzerklärung – ein Muss auf jeder Webseite – das taugliche Mittel. Viele KMUs haben keine eigene IT-Abteilung, sondern «wursteln» dahin. Das ist ein wichtiger Punkt, den Sie ansprechen. Die IT ist natürlich eine zentrale Abteilung, weil die Datensicherheit Dreh- und Angelpunkt eines soliden Datenschutzprogrammes ist und eine Verletzung der Datensicherheit vermieden werden soll. Technische und organisatorische Massnahmen,

die dem Risiko angemessen sind, tragen wesentlich zur Gewährung eines effektiven Datenschutzes bei. Gibt es ein Zugriffskonzept auf den Fileserver? Wer hat Zugang zum Serverraum? Ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, um sich professionelle Hilfe zu holen? Es ist ratsam, dass sich jemand im Unternehmen um die Belange des Datenschutzes kümmert, eine Ansprechperson mit Fachwissen, die interessiert und affin ist, die richtigen Fragen stellt und den Konflikt nicht scheut. Ob diese Person dann als offizielle:r Datenschutzberater:in ernannt wird, ist eine individuelle Entscheidung des Unternehmens, ohne dass hierfür eine Pflicht besteht. Es macht ergänzend sicher Sinn, gezielt externe Unterstützung anzufordern in Bereichen, wo internes Fachwissen nicht ausreicht. Das kann rechtliches oder technisches Know-how sein, und hier variieren die Angebote und Kosten natürlich stark, da jedes KMU unterschiedliche vorbestehende datenschutzrechtliche Voraussetzungen mitbringt. Ab wann genau fällt man als KMU unter das Datenschutzgesetz? Jedes KMU fällt unter das Datenschutzgesetz, weil in jedem Unternehmen Personendaten von Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten bearbeitet werden. Ob dies basierend auf einer einfachen Excel-Tabelle oder über ein CRM-System in der Cloud erfolgt, ist nicht ausschlaggebend. Es gibt auch keine Befreiung für Kleinunternehmen. Gibt es Ausnahmebestimmungen? Ja, so müssen etwa Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden, deren Datenbearbeitung ein geringes Risiko von Verletzungen der Persönlichkeit der betroffenen Personen mit sich bringt, kein Verzeichnis der Bearbeitungstätigkeiten erstellen. Auch hier zeigt sich

wieder der Risikoaspekt und die Notwendigkeit, eine Risikobeurteilung vorzunehmen. Der Umgang mit solchen Beurteilungen und Interessenabwägungen wird ein spannendes Thema bei der praktischen Umsetzung des Datenschutzes sein. Auch wenn die Verzeichnisse für kleine Unternehmen keine Pflicht begründen, ist doch die Kenntnis der eigenen Datenbearbeitungen eine Voraussetzung dafür, die Prioritäten bei der Ausgestaltung des Datenschutzes richtig zu setzen und vorbereitet zu sein für den 1. September 2023, zumal keine Übergangsfrist vorgesehen ist. Fazit: Die transparent ausgestaltete und sorgfältig dokumentierte Bearbeitung von Personendaten ist für mich eine Visitenkarte des Unternehmens, fördert das Vertrauen und leistet einen wichtigen Beitrag für den Geschäftserfolg. Über SwissLegal SwissLegal steht für einen Verbund von unabhängigen Anwaltskanzleien in der Schweiz. Mit über 90 erfahrenen Spezialistinnen und Spezialisten an 13 Standorten aus allen vier Sprachregionen und ausgewählten Partnerkanzleien im Ausland bieten wir ganzheitliche Rechtsberatung in einer breiten Palette von Rechtsgebieten mit Schwergewicht in den Bereichen Handelsund Wirtschaftsrecht, Steuerrecht, Privatrecht, Bau- und Immobilienrecht sowie Notariatsrecht und begleiten unsere Klientschaft auch prozessual vor sämtlichen Gerichten und Behörden. Weitere Informationen unter www.swisslegal.ch

TROWN PARTNERS AG • BRANDREPORT

«Den einen richtigen Zeitpunkt gibt es nicht» Die Trown Partners AG bietet in einem persönlichen Umfeld massgeschneiderte Lösungen in den Bereichen Unternehmensverkauf und Nachfolgeregelung. Partner Patrick Eggimann weiss, worauf es dabei ankommt.

Dr. Patrick Eggimann Partner Trown Partners AG

Herr Eggimann, was sind die grössten Herausforderungen beim Unternehmensverkauf? Im Verkaufsprozess stehen sich die Vorstellungen der Parteien zum Teil diametral entgegen. So beispielsweise beim Verkaufspreis oder bei den Gewährleistungen und Garantien im Kaufvertrag. Für eine erfolgreiche Transaktion müssen die relevanten Punkte richtig eingeordnet und die unterschiedlichen Vorstellungen immer wieder in Einklang gebracht werden. Um alle Parteien im Prozess abzuholen und Kompromisse zu finden, sind eine lösungsorientierte Herangehensweise, Empathie und ein schnelles Denkvermögen gefragt. Darüber hinaus ist der Verkauf des eigenen Unternehmens für den Verkäufer ein einmaliger Schritt mit viel Gesprächsbedarf. Unsere Kunden haben sehr viel Zeit und Energie in den Aufbau ihres Unternehmens investiert und das Unternehmen stellt einen wesentlichen Teil ihres finanziellen Vermögens dar. Über die zahlreichen Facetten des Unternehmensverkaufs können sie aus Diskretionsgründen nur mit wenigen Personen offen sprechen. Wir übernehmen hier eine wichtige Rolle und stellen viel Zeit zur Verfügung, um ein adäquater Sparringspartner zu sein. Denken Unternehmer bereits zu Beginn ans Aufhören? Eine Ausstiegsstrategie, wie man sie bei Start-ups kennt, verfolgen die wenigsten unserer Kunden. Wir stellen aber gerade bei jüngeren Unternehmerinnen und Unternehmern fest, dass die verschiedenen Lebensabschnitte an Bedeutung gewonnen haben

und nach dem erfolgreichen Aufbau eines Unternehmens zumindest vorübergehend andere Tätigkeiten oder die Familie ins Zentrum rücken.

in einen Transaktionsprozess. Lassen sich diese nicht in Übereinstimmung bringen oder angemessen vermitteln, scheitert die Transaktion.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für den Verkauf? Den einen richtigen Zeitpunkt gibt es nicht. Im Grundsatz ist ein Unternehmen für den Käufer dann am interessantesten, wenn es sich am Markt etabliert hat, erfolgreich ist und weitere Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Man sollte also verkaufen, wenn es gut läuft und man intuitiv nicht unbedingt an einen Verkauf denkt. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass gerade jüngere Inhaber nach dem Verkauf häufig im Unternehmen tätig bleiben. Solche Lösungen eröffnen sowohl auf der persönlichen als auch auf der unternehmerischen Ebene neue Perspektiven und Möglichkeiten.

Gibt es ein Erfolgsrezept? Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs lässt sich durchaus beeinflussen. Erfolgsfaktoren sind eine professionelle Vorbereitung, ein gut geführter Verkaufsprozess und Verhandlungsgeschick. Die Basis für den Erfolg liegt aber auch in einer realistischen Erwartungshaltung. Gestützt auf unsere langjährige Erfahrung, zeigen wir unseren Kunden die Möglichkeiten transparent auf und schüren keine falschen Hoffnungen.

Wie lange dauert der Verkaufsprozess? Bei einer guten Vorbereitung und in einem intakten Markt dauert der Verkaufsprozess neun bis zwölf Monate. Der Nachfolgeprozess als Ganzes kann aber deutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen. Wir raten unseren Kunden deshalb, drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausstieg eine Standortbestimmung vorzunehmen. Diese sollte nebst der geschäftlichen auch die persönliche Ebene miteinbeziehen. Woran scheitern Transaktionen am häufigsten? An den Erwartungen und häufig auch an der Kommunikation. Sowohl die Verkäufer als auch die Käufer gehen mit bestimmten Vorstellungen

Welche Rolle spielt die Digitalisierung in Ihrem Geschäft? Die Verfügbarkeit aktueller und verlässlicher Informationen ist in unserem Geschäft wichtig. Die Digitalisierung hat den Zugang zu Informationen vereinfacht und die Abläufe beschleunigt. Zudem greifen wir im Transaktionsprozess vermehrt auf digitale Lösungen zurück, so beispielsweise auf digitale Datenräume für die käuferseitige Prüfung eines Unternehmens. Welche Probleme lösen M&A-Berater für ihre Kunden? M&A-Berater finden den richtigen Käufer und führen die Transaktion als Hauptprojektleiter zum Erfolg. Unternehmenstransaktionen sind eine spezifische Disziplin mit wirtschaftlichen, juristischen und verhandlungstechnischen Fragestellungen. In Bezug auf die Transaktion als Ganzes agiert ein M&A-Berater als Generalist, der für seinen Kunden den Verkaufsprozess führt und in allen Belangen sein erster Ansprechpartner ist.

Unsere Kunden streben zu Recht die bestmögliche Lösung an und wir sind in der Lage, diese für sie zu erreichen.

Wie sieht das Vergütungsmodell typischerweise aus? Der Hauptteil des Honorars besteht aus einem prozentualen Anteil am Verkaufspreis. Mit dem erfolgsbasierten Vergütungsmodell messen wir uns am erzielten Resultat und nicht an der Anzahl rapportierter Stunden. Wirtschaftlich betrachtet überwiegt der Nutzen, der durch einen guten M&A-Berater erzielt wird, das Honorar beim Unternehmensverkauf um ein Mehrfaches. Die genaue Ausgestaltung des Honorars definieren wir im Vorfeld und unter Berücksichtigung der Ziele unserer Kunden. Was differenziert Trown Partners von der Konkurrenz? Unsere Kunden streben zu Recht die bestmögliche Lösung an und wir sind in der Lage, diese für sie zu erreichen. Mit unserer langjährigen Transaktionserfahrung, einem umfangreichen Fachwissen und dem persönlichen Engagement als Partner bieten wir eine einzigartige Mischung für ihren Erfolg. Dazu zählen auch juristische Fragestellungen, welche nur die wenigsten Anbieter inhouse abbilden können. Eine exzellente Vernetzung im Markt und bei Investoren betrachten wir als selbstverständlich. Im eigenen Interesse kommunizieren wir aber auch klar, welche Ziele am Markt erreicht werden können und was die Voraussetzungen dafür sind. Trown Partners AG Florastrasse 44 8008 Zürich 044 521 04 44 trown.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

16 DIGITALISIERUNG

FOKUS.SWISS

Digitalisierung: jetzt oder nie Ein Thema, das jedes Unternehmen aus allen Branchen betrifft: die Digitalisierung. Daraus resultieren für Unternehmer:innen viele Fragen. Wann und wie soll digitalisiert werden? Und welche Mehrwerte entstehen? «Fokus» hat mit einer Professorin und dem Geschäftsführer eines Digital Venture Builders gesprochen.

aut einer Vergleichsstudie der International Data Corporation (IDC) und InterSystems haben Schweizer Unternehmen der Fertigungsbranche noch nicht die volle digitale Reife erreicht. Bei der Umfrage schätzten sich 42 Prozent davon am häufigsten in der mittleren Stufe ein. In den USA hingegen sind 57 Prozent der Unternehmen der Meinung, einen fortgeschrittenen Reifegrad erreicht zu haben.

in den USA ausserordentlich branchenabhängig ist. Beispielsweise gibt es Firmen mit fortgeschrittenen Sondertechnologien, hingegen hapert es beispielsweise an der Digitalisierung im Finanzbereich. Ausserdem zeigen Studien, dass in den USA die Kultur der Nation einen starken Einfluss auf die Ergebnisse haben kann. So würden sich amerikanische Unternehmen eher besser einschätzen als es letztendlich der Fall ist.

Die USA an der Tech-Spitze Weshalb scheint die USA in Sachen Technologie die Nase vorn zu haben? Laut Marcus Funk, Gründer und CEO eines digitalen Innovationsunternehmens, hat dies viele Gründe: «Zum einen waren amerikanische Unternehmen viel früher für neue Technologien offen und konnten sich entsprechend vorbereiten. Ausserdem war das Silicon Valley schon in den 1980er-Jahren die Top-Adresse für Ingenieur:innen. Hinzu kommt, dass man neuen Technologien in den USA offener und mit mehr Neugier gegenübersteht als in Europa. Auch wenn es klischeehaft klingt: Die USA sind das Land der Entdecker:innen, die europäischen Staaten verstehen sich mehr aufs Bewahren.» Ein weiterer Vorteil sei das amerikanische Unternehmens-Mindset, welches beispielsweise eine positiv besetzte Fehlerkultur pflegt.

Wie wichtig ist es, früh genug mit der Digitalisierung zu beginnen? Prof. Dr. Mazumder betont, dass nicht zu digitalisieren, keine Option ist. «Es ist eine Entwicklung, die gegeben ist. Diese ist unaufhaltbar und es ist strategisch unmöglich, digital nicht mitzumachen.» Zu spät dafür ist es laut Prof. Dr. Mazumder nie. Es sei jedoch wichtig, jetzt richtig zu handeln. Ausserdem könne man auch falsch digitalisieren, indem viele Ressourcen in digitale Lösungen investiert würden, die am Ziel vorbeischiessen. Laut Funk wiederum, drängt die Zeit schon sehr. «Die Digitalisierung schreitet so schnell voran, dass Unternehmen schon jetzt kontinuierlich von anderen überholt werden.» Hierbei nennt er Beispiele wie Nokia, Kodak oder Blockbuster, welche die Digitalisierung verpasst haben.

Frau Prof. Dr. Sita Mazumder der Hochschule Luzern ist der Meinung, dass der digitale Fortschritt

Das Vorgehen einer Digitalisierung Laut Prof. Dr. Mazumder ist es hierzulande die Aufgabe des Verwaltungsrats, eine Strategie in der digitalen

Welt zu entwickeln. Man sollte intern sowie auch extern nach dem nötigen Know-how suchen, um die wichtigsten technologischen Ziele umzusetzen. Auch der Geschäftsführer meint, dass es wichtig sei, strategisch und schnell vorzugehen. «Es muss klar sein, dass Digitalisierung längst nicht mehr bedeutet, Prozesse oder bestehende Produkte zu digitalisieren», betont er. Es gehe darum, die individuellen Chancen zu erkennen, welche die Digitalisierung dem eigenen Unternehmen bieten, um neue Lösungen entlang der Kundenbedürfnisse zu schaffen. Wenn Unternehmen noch nicht das dafür notwendige Mindset oder die entsprechenden Strukturen vorweisen können, empfiehlt sich das Auslagern der Digitalisierung an externe Unternehmen. Warum ist Digitalisierung so wichtig? «Es ist wichtig, das Richtige zu tun und es richtig zu tun», betont Prof. Dr. Mazumder. Digitalisierung richtig umgesetzt, erhöhe die Effizienz sowie auch die Effektivität eines Unternehmens. Als Beispiel könne die Sicherheit erhöht werden. Gleichzeitig könne die Sicherheit aber auch durch schlechte Umsetzung reduziert werden. «Digitale Innovationen bieten viele Möglichkeiten. Ein Beispiel ist die Künstliche Intelligenz, die in unzähligen neuen Anwendungsfällen eingesetzt werden kann, bis hin zu Kunst und Design», fügt sie hinzu. Hier gilt es, die nutzbringenden Ziele zu finden und diese mit den

passenden digitalen Lösungen effizient umzusetzen. Ein zentraler Aspekt der Digitalisierung sind die vorhandenen und generierten Daten, woraus wichtige Erkenntnisse gewonnen werden können, Stichwort Data Science. Mit digitalen Produkten, Services und Geschäftsmodellen verbessern Unternehmen laut Funk nicht nur ihre Kundenbeziehung und Kostenstruktur, sondern erobern mit ihrer Innovationskraft auch neue Märkte und sichern ihre Zukunft. Wo herrscht in der Schweiz noch Aufholbedarf? Auf die Frage, wo die Schweiz bezüglich Digitalisierung Nachholbedarf aufweist, nennt Prof. Dr. Mazumder exemplarisch, aber nicht abschliessend, staatliche Institutionen und die Gesundheitsbranche. «Wenn man die Schweiz mit anderen Staaten vergleicht, wird ersichtlich, dass beim Bund wie auch den Kantonen noch Luft nach oben besteht», sagt Prof. Dr. Mazumder. Beispielsweise wird noch oft traditionell über Schalter gearbeitet. In der Gesundheitsbranche habe der Umgang mit Daten noch Verbesserungspotenzial. So werden beispielsweise mancherorts heikle Gesundheitsdaten noch immer unverschlüsselt per Mail versendet. Text Melanie Cubela

BRANDREPORT • MOUNT10 AG

So schützen sich KMUs vor virtuellen Bedrohungen Noch immer sind viele KMUs nur ungenügend vor Cyberangriffen geschützt. Wie kleine und mittlere Unternehmen sicherer gemacht werden können, weiss Thomas Liechti, CEO der Mount10 AG.

Thomas Liechti CEO Mount10 AG

Was ist Ransomware? Ransomware ist der Überbegriff für eine spezielle Art von Computerviren, die man sich via E-Mail-Anhängen, USB-Sticks oder auch bei Besuchen auf unsicheren Webseiten einfangen kann. Diese Viren lassen sich aber nicht einfach so erkennen und entfernen, sondern sie verschlüsseln im Hintergrund unbemerkt alle Daten und machen sie komplett unbrauchbar und unlesbar, bevor man den Virus überhaupt erkennt.

Wenn man den Virus erkennt, ist es meist zu spät und man ist mit einer Erpressung konfrontiert. Die Firma wird genötigt, innerhalb kurzer Zeit dem Erpresser Bitcoins zu bezahlen, ansonsten erlaubt er keine Entschlüsselungsmöglichkeit. Ein Lösegeld zu zahlen, ist aber ausdrücklich nicht empfohlen. Damit unterstützt man zukünftige kriminelle Machenschaften. Wie schütze ich mich vor diesen Viren? Man kann sich nicht zu 100 Prozent davor schützen, die einzige Möglichkeit, ein Desaster zu verhindern, ist eine gute Vorbereitung. Was meinen Sie genau mit guter Vorbereitung? Eigentlich ist es bei der virtuellen Bedrohung gleich wie bei einer physischen. Je besser man auf den Fall der Fälle vorbereitet ist, desto eher kann man den

Wenn man den Virus erkennt, ist es meist zu spät und man ist mit einer Erpressung konfrontiert.

Angriff unbeschadet überstehen. Genau dafür haben wir zusammen mit Industriegrössen die Swiss Cyber Defence – DNA Initiative lanciert. Dieser Leitfaden ist kostenlos und hilft KMUs sich pragmatisch und möglichst einfach gegen Cyber-Risiken zu wappnen. Von der Industrie, für die Industrie. Kann ein KMU das selbst umsetzen? Grundsätzlich kann es das schon, aus Gründen der Erfahrung und des tieferen Know-hows sollte es aber mit einem oder mehreren spezialisierten Umsetzungspartnern für die einzelnen sechs Massnahmen der SDC-DNA zusammenarbeiten. Diese sind auf der kmuschutz.ch-Seite unter den jeweiligen Massnahmen nach Region ersichtlich. Sind KMUs denn überhaupt lohnende Angriffsziele? Ob es sich lohnt oder nicht, ist grundsätzlich für die Cyber-Kriminellen nicht von anfänglicher Relevanz. Die Frage ist eher, wie einfach ist das Ziel zu knacken ist. Da es für die Hacker kaum namhaften Aufwand generiert, werden einfach mal alle Ziele angegriffen. Aus Sicht der KMUs, kann es aber nur schon sehr bedrohlich werden, wenn alle Kunden- und Projektdaten

nicht mehr vorhanden sind, noch unangenehmer wird es, wenn Finanzdaten oder gar Intellectual Property Daten zerstört werden. Wenn dann noch Produktionssysteme unwiderruflich zerstört sind und die Fabrikation stillsteht, dann wird’s sehr eng. Eine der entscheidenden Fragen, die man sich in der Vorbereitung stellen muss, ist: Welche Daten und Systeme sind kritisch oder gar überlebenswichtig? Muss es denn wirklich sein, sich auch noch damit zu befassen? Leider ja, zum Wohle der Firma, der Mitarbeitenden, deren Familien und auch der Aktionär:innen ist dies leider unumgänglich.

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

AVEGA IT AG • BRANDREPORT 17

«Wir wollen unsere Kund:innen fit machen für die Digitalisierung» Daniel Aeschbacher, Partner und CEO der avega IT AG, erklärt im Interview, über welche Fähigkeiten ein Unternehmen verfügen muss, um auch in Zukunft digitale Produkte und Services erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Daniel Aeschbacher

Partner und CEO der avega IT AG

Daniel Aeschbacher, wo stehen Ihrer Meinung nach die Schweizer Unternehmen, insbesondere die KMU, im internationalen Vergleich in der digitalen Transformation? Wir haben da sicherlich Aufholbedarf und sind nach meiner subjektiven Einschätzung weniger weit als andere Länder. Wir dürfen aber auch nicht vergessen, dass viele KMU seit Langem sehr erfolgreich unterwegs sind und dementsprechend auch viele Systeme haben, die schon länger im Einsatz sind. Das macht die digitale Transformation schwieriger, als wenn Systeme neu aufgebaut werden können. Um digitale Produkte und Services auf den Markt zu bringen, sind entsprechende Fähigkeiten nötig. Welche vor allem? Wichtig ist die Fähigkeit, zu experimentieren und auszuprobieren. Wir müssen in kleinen Schritten die Lösung finden, welche die Bedürfnisse der Kund:innen am besten trifft und darauf weiter aufbauen. Die digitalen Angebote sind einfach vergleichbar und unsere Erwartung an Funktionalitäten und Einfachheit orientiert sich an den Top-Performern in diesem Bereich. Die Agilität ist deshalb ein wichtiges Werkzeug, um eben diese Fähigkeit zum Experimentieren zu erlangen und in kleinen Schritten vorwärtszugehen. Das ist auch ein Lernprozess.

Sie betonen, dass die Agilität einer Firma immer wichtiger werde. Was unterscheidet ein agiles Unternehmen von den Mitbewerbern im Markt? Ein agiles Unternehmen richtet sich konsequent an den Bedürfnissen des Marktes aus. Es versucht, diese abzudecken, indem es seine Produkte iterativ, das heisst in kleinen Schritten, immer besser und besser, darauf ausrichtet. Dabei ist es in der Lage, alle involvierten Bereiche und alle notwendigen Aktivitäten entsprechend zu alignieren und danach auszurichten. Es genügt nicht, nur in der Umsetzung agil zu sein. Ein agiles Unternehmen muss auch Verkauf, Marketing, Finanzen, HR und Vertrieb miteinbeziehen. Ein Beispiel dazu? Ein Kunde von uns hatte eine Entwicklungsabteilung, die bereits agil gearbeitet hat. Aber die Prozesse waren nicht mit den anderen Abteilungen aligniert. Das führte dazu, dass die Verkaufsabteilung mit ihren Kund:innen Verträge mit Produkten und Terminen abgeschlossen hat, die nicht mit der Entwicklungsabteilung abgestimmt waren. Grund dafür war die fehlende Alignierung zwischen den beiden Abteilungen. So konnten Verträge und Liefertermine nicht eingehalten werden; es gingen auch Kund:innen verloren. Unsere Lösung: Ein agiles Portfolio-Management, bei dem alle notwendigen Abteilungen aktiv involviert sind. Zudem sorgt eine zu jeder Zeit transparente Roadmap dafür, dass alle Beteiligten informiert sind, wann welche neuen Funktionalitäten lanciert werden. Das bedeutet, dass es nicht mehr genügt, Agilität in einzelnen Teams oder Bereichen zu leben, sondern übergreifend in allen Abteilungen wie Sales, Marketing, Finanzen, HR, Entwicklung und Vertrieb. Wie kann man diese Zielsetzung in den Unternehmen etablieren?

Wie im Beispiel erwähnt, ist ein agiles Portfolio eine wichtige Voraussetzung dafür. Damit sind durchgängige agile Prozesse möglich, die die Umsetzung der Strategie unterstützen, aber auch erlauben, in kurzen Zyklen zu liefern und basierend darauf zu lernen, was passt und was verändert werden muss. Zudem müssen wir in der Lage sein, die Kunden und Kundinnen zu verstehen und zu involvieren. Diese Kundenzentrierung ist ein wichtiger Aspekt – nur so können wir auch die richtigen Produkte und Services bauen. Wichtig ist auch die richtige Infrastruktur, die eine Entwicklung unserer Produkte in kurzen Zyklen erlaubt. Wir müssen stark auf Automatisierung setzen, damit wir unsere Produktinkremente in hoher Qualität im gleichen Takt wie die Entwicklung zu den Kund:innen bringen können. Nur so erzeugen wir Wirkung und nur so sind wir in der Lage, neue Erkenntnisse für die nächsten Schritte zu erlangen. Für die Unternehmen ist auch die digitale Beschleunigung eine Herausforderung, die oft Anpassungen innerhalb weniger Wochen verlangt. Wird dieser Trend in Zukunft noch zunehmen? Ich denke nicht, dass es nur darum geht. Im Moment liegt der Fokus stark darauf. Viel wichtiger ist es, dass wir den hohen Anforderungen an die Produkte gerecht werden können. Die Digitalisierung führt dazu, dass uns die Produkte und Services zu jeder Zeit und kontinuierlich in unserem Leben begleiten. Dabei ist es wichtig, dass diese jederzeit verfügbar, stabil, zuverlässig und einfach in der Benutzung sind. Ich sehe dort die grössere Herausforderung als nur in der Kadenz. Der Fokus wird zukünftig stärker auf diesen Themen liegen.

Wie unterstützt avega diesen Prozess? Wie helfen Sie Firmen, auf diese Herausforderungen agil zu reagieren? Wir begleiten und befähigen diese Unternehmen bei den notwendigen Änderungen, um sich diese Fähigkeiten anzueignen. Enabling Your Digital Future – wir wollen unsere Kunden fit machen für die Digitalisierung und die damit neuen Anforderungen an die Unternehmen. Das kann verschiedene Aktivitäten beinhalten. Zum Beispiel Standortbestimmungen durch Analysen oder Assessments, Unterstützung bei der Erstellung einer Vision und Begleitung des Managements in diesem Prozess, Einführung von agilen Methoden, Übernahme von konkreten Rollen für den Aufbau oder Coaching der Organisation und der betroffenen Teams und Personen. www.avega.ch

Agiles Portfolio Management Ein agiles Portfolio Management ist ein Werkzeug eines Unternehmens, um auch auf strategischer Ebene und in der Unternehmenssteuerung agile Prinzipien anwenden zu können. Dies beinhaltet kürzere Planungszyklen für die strategischen Themen, einer kontinuierlichen Planung in Bezug auf die verfügbare Kapazität, Schaffung von Transparenz, einer interdisziplinären Zusammenarbeit auf der Portfolio-Ebene und der Optimierung der Abläufe basierend auf den Wertströmen des Unternehmens.

CALLISTA • BRANDREPORT

KMU zeigen beste Bedingungen für die digitale Transformation Die technologischen Möglichkeiten zur Digitalisierung scheinen endlos. Für eine Erfolg bringende Transformation reichen Technik und Investitionen aber nicht aus. Wichtiger sind die Vorgehensweise und strategische Zielsetzung. Viele KMU haben noch nicht realisiert, dass sie die besten Voraussetzungen für einen nachhaltigen Wandel bereits mitbringen.

Peter Stampfli

Managing Director Callista

Dr. Roland Pieringer Managing Director Callista

er digitale Wandel ist ein oft besprochenes, aber zuweilen missverstandenes Thema. Zwischen transformierten Grossunternehmen können sich kleine und mittlere Betriebe schnell gezwungen fühlen, mitzuziehen. Dabei geht vergessen, dass sich die Digitalisierung nicht nur um Technologien dreht. Im Mittelpunkt steht nach wie vor, markt- und kundenorientierte Effizienz zu ermöglichen. In diesem Bereich bringen KMU bereits die nötige Basis mit sich. Ein Vorteil, wie Peter Stampfli und Roland Pieringer, Managing Directors des Dienstleisters für Beratung & Engineering Callista, finden: «Zudem gibt es bereits Erfahrungswerte und Best Practices, auf die man als KMU setzen kann.» Alte neue Herausforderung der Transformation Trotz dessen, dass die Digitalisierung kaum noch aus dem Unternehmensalltag wegzudenken ist, fehlt es oft an Verständnis. Was wollen die Betriebe erreichen? Was braucht es dazu? Und wo ergeben Digitalisierungsprojekte einen Sinn? «Sicherlich besteht auch Aufholbedarf darin, den Schritt von der Beantwortung solcher Fragen zur Setzung erster Akzente zu wagen», beobachtet Pieringer. Verkompliziert wird die Sache zusätzlich durch

Druck, erläutert Stampfli: «Viele Betriebe werden vom unternehmerischen Umfeld, dem Verwaltungsrat oder Eigentümern dazu gedrängt, etwas in Bewegung zu setzen.» Die Herausforderung dabei besteht darin, dass oftmals noch Ängste bezüglich der anzustossenden Veränderungen existieren. In anderen Worten: Die technologischen Möglichkeiten sind vorhanden. Die Wegbereitung mit Fokus und Ziel ist die eigentliche Problematik. Digitalisierung nicht um ihrer selbst willen Die digitale Transformation ist kein Selbstzweck, sondern ein Weg, festgesteckte und messbare Ziele zu erreichen. Ist der Startschuss erst einmal gefallen, darf der Wandel nicht ins Blaue weitergeführt werden. Eine klare Strategie muss den Pfad nach vorne skizzieren, damit man sich nicht verzettelt und in Kostenfallen gerät. Um Prozesse gut abzubilden und die Digitalisierung voranzutreiben, ist ein sehr gutes Markt- und Kundenverständnis vonnöten. Darin liegt jedoch laut Stampfli genau der Vorteil der KMU: «Diese Unternehmen halten weniger an formalisierten Prozessen fest und kennen ihre Kundschaft. Mit einem solchen Zugang zu Kundenbedürfnissen ist man

für die Transformation gut aufgestellt.» Mit dieser Voraussetzung kann man aus einer Position der Stärke Ziele definieren und die Digitalisierung durchdacht angehen. Drei Faktoren zum Erfolg Die Digitalisierung aus einer Position der Stärke zu verstehen, ist der grösste Trumpf der KMU im Wandel. Der Fokus auf das Kerngeschäft gepaart mit der Orientierung entlang der Kundenbedürfnisse ermöglichen eine Strategie, in der Kompetenzen gezielt vorangetrieben werden können. Es geht nicht darum, das nächste Google aufzubauen, sondern darum, die Dienstleistung in anderer, effizienterer Form an die Kundschaft zu bringen. Pieringer identifiziert die drei Erfolgsfaktoren einer produktiven Vorgehensweise: «Erstens muss das Thema von Führungskräften gewollt und getrieben werden. Zweitens gilt, neue Fähigkeiten aufzubauen, welche gegebenenfalls über einen Partner eingebracht werden können. Und drittens muss der Wandel nachhaltig im Unternehmen verankert werden.» Denn die Transformation ist kein abschliessender Prozess. Sie gelingt, wenn Strukturen und Prozesse agil

organisiert, Know-how-Transfer kompetenzbringend eingesetzt wird und das Verständnis breit integriert ist. Daten und Softwarelösungen Ohne Daten, keine Digitalisierung. Im Grunde genommen sind diese Informationen im Unternehmen ohnehin vorhanden. In der Transformation wird die Klarsicht über verfügbare Daten zum Knackpunkt. Man kommt nicht umhin, zu wissen, welche Datensätze man besitzt und diese zugänglich und vor allem nutzbar macht. «Dies lässt Automatisierungsschritte zu und bringt einen Mehrwert für die Kundschaft, die Produkte und die Entwicklung von Services», verdeutlicht Pieringer. In diesem Zusammenhang sind Software- und Cloud-Lösungen von Bedeutung. Letzteres bietet besondere Chancen wie Stampfli veranschaulicht: «Mit der Cloud kann man ohne grosse Vorleistungen und Investitionen experimentieren und schnell Erfahrungen sammeln.» So zeigt sich schnell und kostengünstig, welche Investitionen nötig und lohnend sein können. Callista ist ein Schweizer Dienstleister für Beratung & Engineering mit Hauptsitz in Zug. Getreu ihrem Slogan «Driven by Excellence» unterstützen 75 Expert:innen Unternehmungen verschiedenster Branchen und Grössen in komplexen Digitalisierungs- und Transformationsprojekten inklusive Datenmanagement, Cloud und Softwarelösungen. Melden Sie sich für ein unverbindliches Kennenlernen. Weitere Informationen unter www.callista.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

18 BRANDREPORT • ADESSO

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

«Stillstand ist für Unternehmen das grösste Risiko» Die allumfassende Digitalisierung stellt zugleich eine Chance als auch eine Reihe an Herausforderungen dar: die richtigen Entscheidungen auf Basis relevanter Daten treffen, schnelle Reaktionsfähigkeit durch die Vermeidung von Flaschenhälsen garantieren und gleichzeitig stets die Informationssicherheit sicherstellen. Dr. Dominik Langer, Chief Digital & Innovation Officer der adesso Schweiz AG, erklärt im Interview, wie adesso das Thema Security in der Transformation wahrnimmt und vorantreibt.

Dr. Dominik Langer

Chief Digital & Innovation Officer adesso Schweiz AG

Dominik Langer, adesso ist der Meinung, die IT müsse «neu gedacht» werden. Können Sie das ausführen? In den meisten Unternehmen war die IT da, um zu funktionieren. Sie war im wörtlichen Sinne ein Thema «im Keller». Doch mit zunehmender Digitalisierung wird IT immer wichtiger für den Erfolg eines Unternehmens. Sie wird aktive Quelle für Innovationen und neue Geschäftsmodelle. Die Botschaft ist also, die IT zur Zukunftstreiberin zu machen. Wir nennen es «New School of IT». adesso richtet mit diesem Ansatz eine Reihe konkreter Handlungsempfehlungen an Unternehmen, um sie bei diesem Wandel zu unterstützen.

Der Standard macht diverse Vorgaben zur Einrichtung, Umsetzung und laufenden Verbesserung eines Informationssicherheits-Managementsystems (ISMS), das von unabhängigen Fachpersonen geprüft wird. Was empfehlen Sie grundsätzlich Unternehmen, die sich ebenfalls nach diesem Standard zertifizieren wollen? Als Erstes sollte sichergestellt werden, dass die Geschäftsleitung ausreichend auf das Thema Informationssicherheit sensibilisiert ist und gänzlich hinter dem Vorhaben steht. Zweitens müssen die zu schützenden Informationswerte katalogisiert und auf ihren Schutzbedarf hin analysiert werden. Diese sind durchaus nicht alle technischer Natur, sondern umfassen beispielsweise auch physische Dokumente und Infrastruktur, Prozesse und Mitarbeitende. Drittens müssen die damit verbundenen Risiken analysiert und aktiv gemanagt werden. Und ein vierter wichtiger Aspekt ist, dass das Unternehmen darauf abgestimmte Richtlinien mit Vorschriften entlang der

verschiedenen Aspekte von ISO/IEC 27001 verfasst und diese entsprechend kommuniziert und umsetzt. Bei sämtlichen Aspekten können wir hier Kunden unterstützen, die sich für den Aufbau eines ISMS entschieden haben, da wir diese Prozesse vor Kurzem selbst durchlebt haben und so aus erster Hand beraten können. Trotz der Sicherheitsbedenken nimmt das Bedürfnis nach Cloud-Lösungen zu. Wie erleben Sie die Dynamik bei adesso? Die Cloud ist absolut zentral, um effizient mit Daten umzugehen, um die Komplexität zu verringern und an Geschwindigkeit zu gewinnen. Darüber hinaus können die meisten Unternehmen dadurch ihre IT-Sicherheit erhöhen, da die führenden Hyperscaler diese auf dem höchsten Maturitätsniveau beherrschen. Die Dynamik spüren wir in diesem Umfeld aus unterschiedlichen Perspektiven. Als Partner verschiedener Cloud-Anbieter sehen wir das enorme

Inwiefern trifft dies auch auf das Thema IT-Sicherheit zu? Informationssicherheit ist ein derart wichtiges Thema, dass es ein Unternehmen in seiner Gesamtheit durchdringen muss. Bei neuen Vorhaben sollte Security von Anfang an entscheidend mit einbezogen werden. Idealerweise beinhalten Entwicklerteams dedizierte Security-Experten, sodass die Sicherheit von innen dabei ist und nicht als lästige Pflicht von aussen auferlegt wird.

Innovationstempo dieser Technologie. Ausserdem beginnen auch ehemals skeptische Unternehmen, darauf zu setzen und die grossen Anbieter eröffnen Niederlassungen und Datenzentren in der Schweiz. Auch Mitarbeitende wollen immer öfter mit der Cloud arbeiten. Auf welche Synergien kann adesso in Bezug auf Cloud-Dienste zurückgreifen? Wir verfügen über konzernweite Expertise in der Entwicklung Cloud-basierter Software. Wir haben spezialisierte Teams mit Fachkenntnissen im Bereich spezifischer Hyperscaler wie AWS, Azure oder Google Cloud. Genauso verhält es sich mit einzelnen Plattformen, beispielsweise Salesforce oder SAP, und in bestimmten Anwendungsszenarien wie der Entwicklung mobiler Applikationen oder IoT-Lösungen. Was ist Ihnen in der Zusammenarbeit und Betreuung Ihrer Kunden wichtig? Im Zentrum stehen für uns die Bedürfnisse unserer Kunden. Wir finden objektiv die optimale Lösung für die spezifische Situation und den digitalen Reifegrad der jeweiligen Unternehmung und beraten individuell und unabhängig. Unser breites Portfolio an Partnerschaften ist die Basis für diese Unabhängigkeit. Das grösste Risiko für uns und unsere Kunden ist es, nichts zu tun und stehen zu bleiben. Die Konkurrenz und die Kundenansprüche entwickeln sich weiter und dem muss jedes Unternehmen Rechnung tragen. Deshalb unterstützen wir unsere Kunden bei ihren IT-Vorhaben End-to-End oder punktuell, je nach ihren individuellen Bedürfnissen.

Ihr Informationssicherheits-Managementsystem ist nach ISO/IEC 27001 zertifiziert. Was beinhaltet dies?

Weitere Informationen unter www.adesso.ch/cloud und www.new-school-of-it.ch

BRANDREPORT • FLYACTS GMBH

Die Digitalisierung ist jetzt – warum Unternehmen keine Zeit verlieren dürfen Marcus Funk, Geschäftsführer der Digital Innovation Factory Flyacts erklärt, warum radikale Digitalisierung in Form von neuen digitalen Geschäftsmodellen jetzt und schnell erfolgen muss und wie das gehen kann, selbst wenn Unternehmen die Ressourcen dafür fehlen.

Marcus Funk

Geschäftsführer Flyacts

Marcus Funk, weshalb ist Digitalisierung so wichtig? Die Digitalisierung ist inzwischen in alle Lebensbereiche vorgedrungen und hat spätestens seit den CoronaLockdowns ihre unglaubliche Stärke bewiesen. Tools, die Remote Work ermöglichen, E-Commerce und Lieferdienste, digital verfügbare Services und auch Virtual Reality und Smart Home sind längst nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken. Sie nutzen Technologie sinnvoll und erzeugen einen echten Impact. Dies macht klar, welche Chancen die Digitalisierung bietet. Dabei sind die Nutzenden der Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg von Unternehmen. Sie werden immer zu dem greifen, was ihre Bedürfnisse am besten befriedigt. Und wenn durch ein digitales Produkt oder eine digitale Dienstleistung ihr Bedürfnis besser erfüllt wird, hat dies einen bedeutenden Stellenwert, auf den man als Unternehmen setzen sollte. Mit digitalen Produkten, Services und Geschäftsmodellen verbessern Unternehmen nicht nur ihre Kundenbeziehung, sie erobern mit ihrer Innovationskraft auch neue Märkte und sichern sich mit digitalen Geschäftsmodellen ihre Zukunft. Welche Herausforderungen bringt die Digitalisierung mit sich? Die grösste Herausforderung, die ich in der Digitalisierung sehe, ist dass sie falsch interpretiert und angegangen wird. Das beginnt dabei, dass viele Unternehmen die Digitalisierung immer noch als Technisierung von vorher analogen Prozessen verstehen. Das war vielleicht

zu Beginn der digitalen Revolution eine Aufgabe, als Briefe durch E-Mails ersetzt wurden – irgendwo muss man ja starten. Doch heutzutage muss Digitalisierung als grosses Ganzes gedacht werden. Es reicht nicht, einzelne Prozesse zu digitalisieren, das ganze Unternehmen muss in digitalen Möglichkeiten denken und digitale Geschäftsmodelle entwickeln, die begeistern. Dazu braucht es auch ein vollkommen neues Mindset, eine offene Unternehmenskultur und leanes Management. Schon allein diese aufzubauen, fällt bestehenden Unternehmen mit ihren teilweise über Jahrzehnte entstandenen Strukturen und Prozessen oft schwer. Die Herausforderung besteht darin, dass die Digitalisierung nicht darauf wartet, bis Unternehmen ihren Spirit verändert haben. Sie muss so oder so angegangen werden. Ist es schon zu spät, wenn man noch nicht mit der Digitalisierung begonnen hat? Jein. In unserer schnelllebigen Vuca-Welt und den sich rasch ändernden Märkten mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen kann ein Unternehmen, dem es heute noch gut geht, morgen schon von New-Economy-Unternehmen überrollt werden, welche die Digitalisierung verstanden und genutzt haben. Oft sind es vollkommen neue Player, die den Markt mit radikalen digitalen Geschäftsmodellen aufmischen und dessen Regeln neu schreiben. Gestandene Unternehmen, die

Es ist noch nicht zu spät, aber morgen vielleicht. Die Zeit, zu handeln ist jetzt.

sich davor schützen wollen, müssen selbst neue digitale Innovation schaffen. Es ist noch nicht zu spät, aber morgen vielleicht. Die Zeit, zu handeln ist jetzt. Nicht nur um die verlorene Zeit wieder aufzuholen, sondern auch aus strategischen Gründen muss diese Digitalisierung schnell erfolgen. Wie geht ein Unternehmen vor, wenn es digitaler werden möchte? Der Kern der Digitalisierung besteht darin, dass Unternehmen ihre individuellen Chancen der Digitalisierung und Trends nutzen, um neue digitale Lösungen für die Bedürfnisse ihrer Kund:innen zu schaffen. Das bedarf ehrlicher Analysen und Zielsetzungen, um eine wirklich valide neue Geschäftsidee zu identifizieren und entwickeln und zugleich ein schnelles Vorgehen. Nur mit Schnelligkeit & Agilität lassen sich Digitalisierungsvorhaben effizient und effektiv umsetzen. Mit der MVP-Methode, also der Entwicklung eines minimal existenzfähigen Produktes, kann das Produkt schon im frühen Stadium auf den Markt gebracht und so frühzeitig Nutzerfeedback eingeholt werden. Das ist wichtig, um das digitale Produkt entlang der tatsächlichen Nutzerbedürfnisse weiterzuentwickeln. So entsteht am Ende ein digitales Produkt oder eine digitale Dienstleistung, die wirklich gefragt ist, einen Nutzen schafft und dadurch erfolgreich ist. Und genau darum geht es schliesslich. Wenn Unternehmen nicht das dafür notwendige Mindset oder die entsprechenden Strukturen vorweisen können, um in kleinen agilen Einheiten zu agieren, empfiehlt sich das Auslagern der Digitalisierung an ein externes Innovation Lab. Dieses besitzt die notwendige Erfahrung und Umsetzungsstärke und erspart Unternehmen das Aufsetzen eigener Accelerator Programme und Labs, die dann auch wieder nur dem Kerngeschäft folgen. Mit einem Digital Innovation Lab gelingt die Digitalisierung zielgerichtet und schnell.

Über Marcus Funk und die Flyacts GmbH Marcus Funk ist Gründer und Geschäftsführer der Digital Innovation Factory Flyacts. Flyacts identifiziert, launcht und skaliert für Unternehmen und Gründer:innen digitale Innovationen mit einem hohen Impact. Durch die agile, interdisziplinäre und autarke Arbeitsweise ermöglichen die Venture-Building-Teams erfolgreiches End-to-End-Venture Development. Innerhalb des einzigartigen Ökosystems entstehen digitale Neugeschäfte bis zu zehnmal schneller. So werden Unternehmen und Gründer:innen mit radikalen Innovationen zum Markttreiber.

QR-Code scannen und erfahren, wie Unternehmen zehnmal schneller zur erfolgreichen digitalen Innovation gelangen.

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

INSIGN GMBH • BRANDREPORT 19

Der One-Stop-Shop für alle Digitalisierungsbedürfnisse Während der Pandemie musste der Betrieb des Landesmuseums Zürich in mehrfacher Hinsicht neu angedacht und aufgegleist werden. Vor allem das Vertragsmanagement warf ein grosses Fragezeichen auf: Denn anders als vor dem Corona-Ausbruch konnten die unzähligen Verträge für Leihgaben und Exponate nicht mehr persönlich unterzeichnet werden. Die Digitalisierungs-Profis von insign entwickelten eine passende Lösung. In Rekordzeit.

Philipp Sprecher

CEO insign GmbH

Martin Bachmann CTO insign GmbH

Philipp Sprecher, Martin Bachmann, welche sind die brennenden Fragen und Anliegen, mit denen sich Ihren Kundinnen und Kunden an Sie wenden? Philipp Sprecher: Wir entwerfen für unsere Kundschaft digitale Strategien – und setzen diese um. Als digitale Fullservice-Agentur unterstützen wir Firmen aller Art in all ihren Digitalisierungsbemühungen. Besonders versiert sind wir im Bereich E-Commerce, doch dank unserer jahrzehntelangen Erfahrung in der Webund IT-Welt, können wir alle Bedürfnisse abdecken. Das ermöglichte es uns auch, für das Anliegen des

Landesmuseums Zürich zeitnah ein Konzept sowie anschliessend eine passende Lösung zu erarbeiten. Welchen Digitalisierungsbedarf hat denn das Landesmuseum? Martin Bachmann: Wie die meisten Unternehmen standen während der Pandemie auch die Verantwortlichen des Landesmuseums vor der Frage, wie sie die Homeoffice-Pflicht möglichst pragmatisch und sinnvoll umsetzen konnten. Im Unterschied zu vielen anderen Betrieben hat das Landesmuseum aber einen relativ hohen Vertragsaufwand: Für jede einzelne Ausstellung, jedes besondere Exponat sowie für jeden Handgriff, der durch externe Handwerker und Installateure erfolgt, muss ein Vertrag erstellt und von allen Beteiligten unterschrieben werden. Dies tat man bis anhin persönlich mit Papierverträgen. Doch Corona verunmöglichte dies – und machte dementsprechend eine digitale Alternative nötig. Wie gingen Sie bei der Lösungsfindung vor? Martin Bachmann: Unsere Dienstleistung bestand in diesem konkreten Fall darin, die gesamte Plattform aufzubauen, die für die Erstellung sowie den Austausch der digitalen Verträge genutzt wird. Die dafür notwendigen Basis-Dokumente erhielten wir in Form von Word-Templates, die wir aufschlüsselten und für ein Datenmanagement-Tool erfassbar machten. Aus diesen Templates lässt sich nun im Handumdrehen

Eine unserer Spezialitäten besteht darin, dass wir für Unternehmen innerhalb von drei bis fünf Tagen einen Digitalisierungsprozess skizzieren.

ein PDF generieren, welches dann anschliessend über die Schweizer Digital Signature Software «Skribble» mit einer digitalen Unterschrift versehen werden kann. Haben alle Beteiligten ihre Signatur hinterlegt, gelangt das Dokument dann zurück in die Plattform. Wie lange dauerte es, dieses Projekt umzusetzen? Martin Bachmann: Alles in allem vergingen etwa zwei Monate von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Inbetriebnahme der Plattform. Eine unserer Spezialitäten besteht darin, dass wir für Unternehmen innerhalb von drei bis fünf Tagen einen Digitalisierungsprozess skizzieren, um ihnen mögliche Lösungen und Ansatzpunkte für ihr bestehendes Problem aufzuzeigen. Das taten wir auch im Falle des Landesmuseums: Wir vereinfachten die Ausgangslage und reduzierten die Parameter auf die wirklich wesentlichen Punkte. Danach skizzierten wir den Prozess und steckten das Vorgehen ab. Anschliessend ging es primär darum, die Anbindung an Skribble sicherzustellen und ein für den Kunden passendes Tool für die Datenerfassung zu schaffen. In diesem konkreten Fall kam auf Kundenwunsch eine Opensource-Lösung zur Anwendung. Worin bestand die Herausforderung für insign bei dem Projekt? Martin Bachmann: Am herausforderndsten – und damit am spannendsten – war die Tatsache, dass es ausser einer grundlegenden Prozessidee keine weiteren Richtlinien gab. Schliesslich hatte sich der Bedarf des Landesmuseums an einer Lösung für digitales Vertragsmanagement unvorhergesehen ergeben, weswegen dem Ganzen keine echte Planungsphase vorausgegangen war. Dementsprechend ad-hoc musste unsere Lösung erarbeitet werden, für die wir die Parameter bestimmten und die passenden Teile kombinierten. Es war ein hochinteressanter

Prozess und wie immer stand die Zufriedenheit sowie das Kundenerlebnis für uns im Zentrum. Philipp Sprecher: Hier gereicht uns die Tatsache zum Vorteil, dass wir seit 1999 in der digitalen Sphäre unterwegs sind und damit über ein umfassendes Fachwissen sowie weitreichende Erfahrung in allen Bereichen der Digitalisierung verfügen. Darum können wir Unternehmen als «One-Stop-Shop» bei all ihren Anliegen zur Seite stehen, unabhängig davon, ob sie bereits bestehende Lösungen verwenden oder erst eine grobe Konzeptidee haben. Wenn man es sich ausdenken kann, können wir es umsetzen.

simply e-business Über die insign GmbH Das Unternehmen mit Geschäftssitz im zürcherischen Glattbrugg wurde 1999 von den Inhabern Philipp Sprecher und Martin Bachmann ins Leben gerufen. Die Agentur ist erste Anlaufstelle für prozessintegrierte E-Commerce– und Individuallösungen, die nahtlos in Kundenunternehmen integriert und zu grossen Teilen in der Schweiz entwickelt werden. Das Dienstleistungsportfolio von insign umfasst darüber hinaus sämtliche Aspekte, die für das Erstellen sowie erfolgreiche Umsetzen einer Digitalstrategie notwendig sind. Dazu gehören etwa Softwareentwicklung, Content-Management sowie ERP-Integrationen. Weitere Informationen unter www.insign.ch

MERKLE SWITZERLAND AG • BRANDREPORT

Die prägenden Trends im digitalen Marketing 2022 Unternehmen müssen längst nicht mehr nur mit einem Produkt überzeugen. Zwischen den Herausforderungen des Geschäftsumfelds und der Digitalisierung kann man sich jedoch mit digitalem Marketing und schlagkräftigen Kundenerlebnissen abheben. Merkle, die datengetriebene Full-Service-Agentur für Customer-Experience-Management, hat identifiziert, worauf Marketingverantwortliche in diesem Jahr achten sollten.

Patrick Fromm

Head of Client Leadership Switzerland bei Merkle

nternehmen jeglicher Grössen und Branchen stehen vor der gleichen Herausforderung: Das Verhältnis zur Kundschaft rückt unablässig ins Zentrum der Geschäfte. Denn der Erfolg einer Unternehmung ist nur von Langfristigkeit geprägt, wenn es auch die Kundenbeziehungen sind. Digitales Marketing bietet die Chance, letzteres systematisch aufzubauen. Doch wie gelingt das? Merkle hat drei «Customer Experience Imperatives» ermittelt, welche die Kundenerlebnisse nachhaltig transformieren und stellt ihre Analyse auch als E-Book zur Verfügung. Die nächsten Schritte der Transformation Die Welt des Marketings und der Werbung hat sich in vergangenen Jahren rasant gewandelt. Die Veränderungen gesellschaftlicher Werte, zunehmender digitaler Kompetenzen und des Informationsaustausches sorgten für breit gestreute Marktverschiebungen. Zu transformieren reicht oftmals nicht mehr aus, um auf Erfolgskurs zu bleiben. Weitergehende strategische Überlegungen sind vonnöten, wie Patrick Fromm, Head of Client Leadership Switzerland bei Merkle, erklärt: «Die Fragen nach sinnvollen Datenstrategien, geeigneten Messansätzen und ganzheitlichen Marketingmassnahmen zur Stärkung der Kundenbeziehung treiben Unternehmen in der heutigen Zeit stark um. Eine kürzlich durchgeführte Befragung unserer Kundschaft hat ergeben, dass sich Unternehmen 2022 besonders auf die Themen digitales Marketing und Marketingautomatisierung sowie Datenmanagement und -plattformen konzentrieren

wollen. Die Mehrheit der Befragten gab zudem an, genau in diesen Themenbereichen Unterstützung durch externe Partner in Anspruch zu nehmen.»

Vorgehensweise. So sollten nicht wahllos alle möglichen Daten gesammelt, sondern die relevanten Informationen fokussierter Kernfragen erhoben werden.

Trend 1: veränderte Perspektive auf Kundendaten Die Zeiten der schnellen Absätze sind vorbei, kundenorientierte Verkaufsstrategien sind das Gebot der Stunde. Kund:innen erwarten von Marken einen persönlichen Bezug, der auf gegenseitigem Vertrauen und gemeinsamen Werten basiert. Aus diesem Grund ist es einerseits essenziell, dass Unternehmen die Bedürfnisse und Motivationen ihrer Kundschaft kennen. Andererseits entsteht wachsendes Bewusstsein für die eigenen Daten und deren Verwendung aufseiten der Kund:innen. Zukunftsfähiges Marketing ist sich dieser Dynamiken bewusst und bewerkstelligt diesen Balanceakt mit einer durchdachten

Trend 2: die richtigen Messgrössen Ähnlich wie mit der Kundendatenerhebung verhält es sich auch mit der Messung von Kennzahlen. Nur weil etwas messbar ist, heisst nicht, dass diese Information mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt oder ein Fortschreiten erlaubt. Die Definition von erreichbaren, langfristigen Geschäftszielen und Zwischenschritten ermöglicht die Formulierung von Messgrössen, die einen unmittelbaren Bezug zum Erfolg haben. Dadurch lässt sich das Richtige messen, bewerten, analysieren und schlussendlich weiterentwickeln. Die Ermittlung der richtigen Kennzahlen setzt darüber hinaus voraus, dass Teams auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und Datensilos aufgebrochen werden.

Trend 3: Loyalität durch Emotionen fördern Bonuspunkt- und Prämienprogramme haben sich mit der Intention der Kundenorientierung und -bindung seit langer Zeit durchgesetzt. Im Zuge der Transformation – und mit Blick auf den Komfort – sind diese nun vor allem in digitaler Form verfügbar. Die Konsument:innen von heute setzen jedoch nicht mehr ausschliesslich auf Bequemlichkeit. Im Gegenteil, sie möchten einen authentischen, kreativen Einblick hinter die Marke und ihre Werte. Idealerweise ist dieser Zugang als spannendes und unterhaltsames Erlebnis gestaltet. Personalisierte Angebote richten sich an den Verstand, individuell ausgerichtete Momente erreichen das Herz. Schritte in die Zukunft Patrick Fromm ist von der Notwendigkeit und dem zukünftigen Erfolg dieser Imperative überzeugt: «Wir bei Merkle haben es uns zur Aufgabe gemacht, führende Unternehmen dabei zu unterstützen, die wichtige Rolle des Kundenerlebnisses – also der Customer Experience – zu verstehen und für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens zu nutzen. Durch eine starke Customer-Experience-Strategie, die auf Daten, Messbarkeit und Loyalität aufbaut, können Marken ihre Kundenbeziehungen vertiefen und damit ihr Geschäft auf eine neue Ebene heben. Die diesjährigen ‹Customer Experience Imperatives› regen Entscheidungsträger dazu an, ihren Business-Ansatz zu überprüfen, und bieten Ansätze, um einen Erfolgskurs einzuschlagen, der auf langfristigen Kundenbeziehungen beruht.»

Weiterführende Informationen unter merkleinc.ch oder mit dem QR-Code direkt zum E-Book

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

20 BRANDREPORT • HAECKY IMPORT AG

200 Jahre lokale Tradition mit einzigartigen Aromen Der spezielle Geschmack des Laphroaig Islay Single Malt Scotch Whisky scheidet die Geister schon seit über zwei Jahrhunderten. Die Zutaten der schottischen Insel Islay und die traditionelle Herstellungsweise kreieren eine aussergewöhnliche und vielseitige Aromatik. Diese Originalität ist jedoch genau das, was dem Laphroaig regelmässig Auszeichnungen beschert.

ie Destillerie Laphroaig, die den gleichnamigen Scotch Whisky herstellt, liegt im Süden der schottischen Hebrideninsel Islay unmittelbar am Meer. Unter Whisky-Kundigen, insbesondere

unter jenen, die Torfrauch mögen, ist die unverkennbare grüne Flasche mit dem schlichten weissen Etikett bestens bekannt. Unter den vielen angebotenen Abfüllungen ist der Laphroaig 10 Year seit Jahren der meistverkaufte Islay-Malt der Welt und erhielt mehrfach Auszeichnungen. Zuletzt gewann er Gold in der 2021 International Wine & Spirits Competition. Frühe Anfänge in besonderer Lage Die Destillerie wurde 1815 von den Brüdern Donald und Alexander Johnston gegründet und blieb bis 1954 in Familienbesitz. Der Letzte der Johnstons, Ian Hunter, hinterliess Laphroaig und dessen Geheimnisse seiner Sekretärin Bessie Williamson. Verantwortlich für den Geschmack sollen einerseits die lokalen Begebenheiten und Zutaten sein und andererseits die Herstellungsweise. Die Grundflüssigkeit für den Whisky stammt aus dem angrenzenden Kilbride Stream, der in Besitz der Firma selbst ist. Das mineralienarme Wasser verleiht der Spirituose bereits eine rauchig erdige Note. Diese wird durch die Verbrennung von handgestochenem Torf verstärkt, in dessen Rauch die Gerste vor der Trocknung zusätzlich aromatisiert

wird. Je nach Abfüllung kommen ehemalige BourbonFässer, Quarter Casks und Sherry-Butts zum Einsatz. Der einzigartige Geschmack geht mitunter auf Ian Hunter zurück, der mit einer Sammler-Serie geehrt wird. Er entdeckte die Vorteile der Bourbon-Fässer für Whisky, steigerte den weltweiten Export und erreichte sogar, dass Laphroaig auch während der Prohibition in den USA erhältlich war – und zwar in Apotheken, wo er zu medizinischen Zwecken verkauft wurde. Geschmack aus zehn Jahren Reifung Der Laphroaig 10 Year paart Torf mit Phenolen und einem jodartigen Aroma. Die natürlich goldfarbene Flüssigkeit offenbart in der Nase den Geruch nach Rauch, Seetang und ein Hauch von Süsse. Der vollmundige Körper wird während des Trinkens durch süssliche Citrus und Vanille mit Anflügen von Salz und torfigen Nuancen ergänzt. Der gehaltvolle Geschmack hält sich auch im anhaltenden Abgang. Trotz dieser Reichhaltigkeit bleibt der Laphroaig vielfältig. Wie die «Opinions Welcome»Kampagne auf laphroaig.com illustriert, spaltet die einzigartige Aromatik die Meinungen – egal ob pur, auf Eis oder in einem wärmenden Mischgetränk.

LIQUID SMOKE. AUF ISLAY GEREIFT.

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

PAYROLLPLUS AG • BRANDREPORT 21

Mit einem Klick: So einfach bezahlen Firmen Löhne Jährlich verpuffen bei Micro- und Kleinunternehmen Hunderte von Arbeitsstunden mit Administrationsarbeiten rund um den Lohn. Denn der Lohnauszahlungsprozess beinhaltet mehr als 20 Arbeiten, die alle Zeit und Geld verschlingen. Tatsächlich muss man das nicht selbst erledigen – Payrollplus übernimmt.

m Jahr 2021 waren mehr als 5 Millionen Personen in der Schweiz erwerbstätig in unterschiedlichen Arbeitsverhältnissen. Davon sind rund 100 000 Menschen freiberuflich tätig und mehr als 1,5 Millionen der Erwerbstätigen ist bei über 350 000 Micro- und Kleinunternehmen angestellt. Oft wird auch vergessen, dass etwa 200 000 Privathaushalte Angestellten einen Lohn auszahlen. Der Lohnauszahlungsprozess ist eine grosse Herausforderung. Insbesondere Privatpersonen und kleine Betriebe kostet das Ganze einiges an Zeit, Geld und auch Nerven. Denn Löhne auszuzahlen, mag zwar simpel klingen, erfordert aber ein fundiertes arbeits- und sozialversicherungsrechtliches Know-how. Herausforderungen in der Lohnadministration Neben der eigentlichen Auszahlung des Lohns und der Erstellung einer korrekten Abrechnung gehören diverse weitere Arbeiten zu diesem Prozess: Beispielsweise müssen Versicherungen abgeschlossen, abgerechnet und bezahlt werden. Viele beauftragen deswegen externe Dienstleister mit diesen Aufgaben. Gewisse Arbeiten müssen dann aber dennoch immer selbst erledigt werden, denn sie fallen wieder an die Arbeitgeber zurück.

Es geht auch anders Alle diese Aufgaben werden bis jetzt als nötiges Übel hingenommen und erledigt, ohne zu hinterfragen, ob dies einfacher ablaufen könnte. Den gesamten Lohnauszahlungsprozess umzugestalten, war undenkbar. PayrollPlus hat es verändert – ein Klick und alle oben dargestellten Arbeiten rund um den Lohn sind erledigt. Davon profitieren über 1,5 Millionen Lohnempfänger in der Schweiz. Eine echte Entlastung für alle, die Löhne verarbeiten. Die Liste der Aufgaben im Lohnauszahlungsprozess ist lang: • Pensionskasse abschliessen und bezahlen • Krankentaggeldversicherung abschliessen und bezahlen • Unfallversicherung abschliessen und bezahlen • Lohnabrechnung korrekt erstellen • Lohn auszahlen • Arbeitsbewilligung einholen • Quellensteuer anmelden und abrechnen • Kinderzulagen beantragen und auszahlen • EO-Anmeldungen bei Mutteroder Vaterschaft, Militärdienst etc. • Anmeldung Unfall oder Krankheit bei der Versicherung • Zwischenverdienst für das RAV ausfüllen • Arbeitgeberbescheinigung für das RAV • 13. Monatslohn- sowie Ferienberechnung • Überstundenberechnung • Spesenabrechnung • Kurzarbeitsentschädigungen • Entsendungen beantragen • AHV-Nummer beantragen • Lohnausweise • Jahresabrechnungen AHV, Krankentaggeldversicherung, Unfalltaggeldversicherung, Pensionskasse, GAV • Vollzugskosten GAV • Kontrolle AHV, SUVA etc.

Mit der Lohnplattform von PayrollPlus müssen sich Unternehmen, Freelancer:innen und Privatpersonen wirklich um nichts mehr kümmern. Dabei spielt es keine Rolle, ob Stunden-, Tages-, Monatslöhne oder Pauschalbeträge ausbezahlt werden und wer mit wem in einem Arbeitsverhältnis steht. Von dieser zeitgemässen und effizienten Lösung profitieren alle, da Lohnsoftware, Versicherungen und Lohntreuhand in einer Hand vereint werden. Dass jeder Arbeitgeber einzeln Löhne bearbeitet, bezahlt und Versicherungen separat abschliesst und alles der AHV meldet, scheint im Zeitalter der Digitalisierung nicht zeitgemäss und unnötig kompliziert. Eine Win-win-win-Situation Das Prinzip ist einfach: Die Gesamtlohnkosten werden an die Lohnplattform anstelle an die Mitarbeitenden oder Freelancer:innen überwiesen. PayrollPlus kümmert sich danach um alle Arbeiten rund um den Lohn, vergütet Nettolohnauszahlungen, die AHV-Beiträge, Kinderzulagen und Quellensteuern sowie die übrigen Auslagen. Ausserdem profitieren

PayrollPlus hat es verändert – ein Klick und alle Arbeiten rund um den Lohn sind erledigt.

Die digitale Lohnplattform

befreit: von allen 20 Arbeiten + der Verantwortung rund um den Lohn erstellt: Lohnabrechnungen bezahlt: automatisch AHV, ALV, etc. versichert: Pensionskasse, Unfall, KTG

alle von ihren Kollektiv-Versicherungen wie Unfallversicherung, Krankentaggeld sowie Pensionskasse. Ein Klick reicht, um den Lohnauszahlungsprozess effizient und zeitgemäss abzuwickeln. Selbst der Staat profitiert: Das von der AHV bestätigte Geschäftsmodell spart allen eine beträchtliche Menge Aufwand. Die Utopie wird Realität: Eine All-in-one-Plattform entlastet Kleinunternehmen, Freelancer:innen, Start-ups, Privathaushalte und die staatlichen Institutionen. Nur mit PayrollPlus ist man mit einem Klick wirklich alle Arbeiten rund um den Lohn los. Damit das funktioniert, hat PayrollPlus verschiedene Anstellungs- und Lohnauszahlungslösungen, Online-Tools und einen cleveren Lohnrechner entwickelt. Da die arbeits- und sozialversicherungsrechtlichen Rahmenbedingungen komplex sein können, wird für jeden Kunden eine massgeschneiderte Lösung zusammengestellt. In einem unverbindlichen zehnminütigen Gespräch – ähnlich einer Instruktion bei einem neuen Auto – geht man die Möglichkeiten und Berechnungen gemeinsam durch. Die relevanten Daten werden gespeichert und automatisiert und mit dem letzten Klick wird man die aufwendigen Aufgaben rund um die Entlöhnung los. Für jegliche Anliegen steht ein mehrsprachiges Fachteam zur Verfügung, um für jede Herausforderung die entsprechende Lösung zu finden. So einfach und günstig ist es: Für lediglich 1-3 Prozent der Gesamtlohnkosten übernimmt die Plattform von PayrollPlus nicht nur alle Arbeiten rund um den Lohn, sondern auch die Verantwortung gegenüber sämtlichen Sozialpartnern (AHV, BVG, UVG…).

PayrollPlus AG Churerstrasse 160a 8808 Pfäffikon SZ +41 55 416 50 50 info@payrollplus.ch payrollplus.ch

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

22 HR-CHALLENGES

FOKUS.SWISS

Wettbewerbsvorteil gesunde Führung Agiles Arbeiten, dezentral organisierte Teams, flache Hierarchien – die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 sind vielfältig. Bewährtes reicht oft nicht mehr, um mit der Konkurrenz mithalten zu können. Gefragt sind nachhaltige und zukunftsgerichtete Konzepte. Die «gesunde Führung» ist eines davon.

esunde und engagierte Mitarbeitende sind der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens. Viele Betriebe haben bereits erkannt, dass ein betriebliches Gesundheitsmanagement – kurz BGM – viele positive Effekte hervorbringt. Eine grössere Arbeitgeberattraktivität, eine höhere Produktivität sowie geringere Absenzen sind nur einige davon. Eine zentrale Rolle im BGM spielen die Führungskräfte. Die Balance macht’s aus «Eine gute Balance zwischen Arbeitsbelastungen und Arbeitsressourcen ist für die Gesundheit der Mitarbeitenden zentral», erläutert Prof. Dr. Georg Bauer, Experte für Salutogenese und Public & Organizational Health. «So können hohe Arbeitsbelastungen wie Zeitdruck oder unklare Rollen zu Erschöpfung und Erkrankung führen. Im Gegensatz dazu können Arbeitsressourcen wie Entscheidungsspielräume, soziale Unterstützung und Wertschätzung diese negativen Auswirkungen abfedern und die Zufriedenheit und das Engagement bei der Arbeit fördern.»

Ein gesunder Führungsstil bedeutet, dass Führungspersonen unter anderem ihren Mitarbeitenden ein Gefühl von Wertschätzung vermitteln.

Gesundheitsförderung lohnt sich Gesunde Mitarbeitende, so die Aussage vieler Studien, sind leistungsfähiger und arbeiten durchschnittlich länger für ein Unternehmen. BGM-Expertin Petra Keel teilt diese Erfahrung: «Wenn die Führungskultur die Gesundheit ins Zentrum rückt, wirkt sich das positiv auf die Arbeitsleistung und die -qualität aus. Die Mitarbeitenden sind motivierter, zufriedener und kreativer und fühlen sich dem Unternehmen verbundener. So gewinnen Firmen auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt an Attraktivität.» Nicht zu vergessen sind auch die betriebswirtschaftlichen Vorteile. Gemäss Keel kann mit einem systematischen BGM ein Teil der Absenzkosten eingespart werden. Dies nicht nur weil Absenzen sinken, sondern weil Mitarbeitende nach einer Krankheit oder nach einem Unfall schneller wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren, so weniger Lohnfortzahlungen anfallen und weniger Kosten für die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden entstehen. Führungsverhalten ist entscheidend Doch was versteht man genau unter gesunder Führung? Ein gesunder Führungsstil bedeutet, dass Führungspersonen unter anderem ihren Mitarbeitenden ein Gefühl von Wertschätzung vermitteln, also gute Leistungen anerkennen. Wichtig ist ausserdem, dass sie den Mitarbeitenden ihre Erwartungen klar kommunizieren, selbstbestimmtes Arbeiten, Handlungs- und Gestaltungsspielraum ermöglichen, des öfteren Rückmeldung zur Arbeit geben und negatives Feedback konstruktiv mit Verbesserungsvorschlägen mitteilen. Stress kann man vorbeugen Stress ist im Betriebsalltag weit verbreitet und betrifft viele Mitarbeitende. Aus dem Job-Stress-Index von 2020 von Gesundheitsförderung Schweiz geht hervor, dass sich rund ein Drittel der Schweizer Erwerbstätigen ziemlich oder sehr erschöpft fühlt. Stress kostet die Arbeitgeber gemäss Index 7,6 Milliarden Franken pro Jahr. Wie sich

diese Zahlen in den letzten zwei Jahren entwickelt haben, wird sich im Sommer 2022 im neuen Index zeigen. Es lohnt sich, Mitarbeitende frühzeitig anzusprechen, wenn Stress zum Thema wird. Je früher interveniert wird, desto kleiner sind die gesundheitlichen Konsequenzen und damit verbunden die finanziellen Kosten für beide Seiten. Führungskräfte können bei Mitarbeitenden Stress reduzieren, indem sie für angemessene Arbeitsmengen und regelmässige Pausen sorgen sowie Unterstützung anbieten. Auch eine geeignete Arbeitsgestaltung mit ganzheitlichen abwechslungsreichen Aufgaben, flexiblen Arbeitszeitmodellen oder einer Regelung der Erreichbarkeit kann Stress entgegenwirken. Führungskräfte haben ausserdem eine Vorbildfunktion: Idealerweise leben sie durch ihr eigenes Verhalten vor, was gesundheitsfördern ist und am Arbeitsplatz gewünscht wird. Frühzeitiges Reagieren ist wichtig Wechseln sich stressige Zeiten mit Erholungsphasen ab und werden die Ressourcen der Mitarbeitenden laufend gestärkt, ist kurzfristiger Stress verkraftbar und kann sich sogar anregend auswirken. Nehmen Führungskräfte aber zu spät wahr, dass die Balance bei einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter nicht mehr stimmt, kann dies zu ernsthaften gesundheitlichen Problemen bis hin zum Burnout führen. Je früher Führungspersonen auf diese Situation reagieren, desto erfolgsversprechender sind mögliche Interventionen. Wo es Unterstützung gibt Unterstützung bei dieser nicht immer einfachen Aufgabe erhalten Führungskräfte unter anderem von spezialisierten Fachstellen. Zudem gibt es eine breite Palette an Workshops und Schulungen für Führungskräfte, die praktisches Know-how rund um den Umgang mit Mitarbeitenden in Krisen vermitteln. Text Nina Hodel, Franziska Herren

Erprobte Tools für die Praxis Das Online-Befragungsinstrument Job-StressAnalysis von der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz zeigt Belastungen und Ressourcen im Betrieb auf. Im anschliessenden Workshop erarbeiten Mitarbeitende Lösungen, mit denen sie Stressfaktoren reduzieren und ihre Ressourcen stärken können. Der digitale Coach für Führungspersonen wecoach vermittelt Wissen zu den Themen Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz und befähigt Führungspersonen, gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitsbedingungen und das Teamklima zu verbessern. In diversen Weiterbildungen vermittelt Gesundheitsförderung Schweiz praxisbezogenes Wissen für das betriebliche Gesundheitsmanagement. So erarbeiten beispielsweise Kursteilnehmende im Lehrgang «Wettbewerbsvorteil BGM» angeleitet von Spezialistinnen und Spezialisten der Suva und Gesundheitsförderung Schweiz konkrete Lösungsansätze für den Aufbau ihres BGM und planen die Umsetzung eines eigenen Projektes.

Weiterführende Links: Forum BGM Zürich mit Wissen, Tools und Veranstaltungen für Zürcher Betriebe bgm-zh.ch Gesundheitsförderung Schweiz mit Informationen, Tools, Beratungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten friendlyworkspace.ch

Stärken Sie die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden.

Holen Sie sich Impulse!

bgm-zh.ch Trägerschaft Forum BGM Zürich:

Partner:

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

MANPOWER GROUP • BRANDREPORT 23

Firmen müssen proaktiv agieren, damit kein böses Erwachen droht Die Arbeitswelt durchläuft derzeit einen grundlegenden Wandel auf diversen Ebenen. Wie tiefgreifend dieser ist, legt die Studie «The Great Realization Report» der ManpowerGroup offen: Die Untersuchung zeigt, dass Unternehmen in der Post-Corona-Ära deutlich mehr tun und bieten müssen als bisher, wenn sie qualifizierte Arbeitnehmende für sich gewinnen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern möchten.

Stefano Scabbio

President Southern and Eastern Europe ManpowerGroup

orgens um acht Uhr im Büro eintreffen, dort achteinhalb Stunden lang die einem zugewiesenen Aufgaben verrichten – und anschliessend durch den abendlichen Berufs- und Pendelverkehr den Heimweg antreten. So oder ähnlich sah vor der Pandemie der Arbeitsalltag von Millionen Schweizerinnen und Schweizern aus. Hinterfragt wurde dieser Status Quo selten, denn schliesslich kannte man es nicht anders und es herrschte in weiten Teilen der Bevölkerung der Mindset vor, dass man «ja froh sein sollte, dass man einen Job hat.» Historischer Wertewandel «Nun, von diesem Arbeitsmarkt sind wir im Jahr 2022 definitiv abgerückt, zumindest teilweise», betont Stefano Scabbio, President Southern and Eastern Europe ManpowerGroup. Denn zum einen habe die Pandemie die Digitalisierung abertausende Stellen beinahe explosionsartig vorangetrieben und so dazu geführt, dass bisherige Modelle stärker hinterfragt werden. Und zum anderen zeichne sich ein Generationen- und Kulturwandel ab: Die heutigen Angestellten würden laut Stefano Scabbio höhere Ansprüche an ihre Arbeitgebenden stellen. «Ein Trend der durchaus vorausgesagt wurde, aber angesichts von Stellenabbau durch Digitalisierungen lange nicht realistisch ins Auge gefasst wurde. Das erfordert ein Umdenken der Unternehmen.» Talente wollen umgarnt werden.

Entwicklungen transparent gemacht Die vier Metatrends der Studie zeigen, wohin sich die verschiedenen Aspekte des Arbeitsmarktes bewegen werden. Klar ersichtlich ist dabei, dass die Arbeitnehmenden auf dem Vormarsch sind: Ob ein Unternehmen etwa beim Thema «Nachhaltigkeit» vorne mitspielt oder Angestellte bei der Kinderbetreuung unterstützt, sind heute entscheidende Faktoren für oder gegen einen Stellenantritt – der sozio-ökonomische Wertewandel hat den Arbeitsmarkt erreicht. Davon wird auch eine zunehmende Anzahl von Frauen profitieren, die den Männern in den MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) vermehrt den Rang ablaufen. Diese Verlagerung weiblicher Expertise in ehemalige Männerdomänen ist aus zwei Gründen elementar: einerseits, weil die Pandemie besonders Branchen wie Gesundheits- und Gastgewerbe getroffen hat, die einen hohen Frauenanteil aufweisen. Und andererseits, weil laufende Bemühungen, Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern zu fördern, durch Corona in vielen Bereichen des Wirtschaftssystems zum Erliegen gekommen sind. Der Report identifiziert insgesamt 20 Trends, die eine aufschlussreiche Momentaufnahme des globalen Arbeitsmarktes im Jahr 2022 vermitteln. «Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Pandemie bestehende Tendenzen extrem beschleunigt hat.» Unter anderem fordern Angestellte heute deutlich öfter als noch vor der Pandemie flexible Arbeitszeiten,

sprechen sich für Hybridmodelle aus Office- und Home-Work aus und möchten vermehrt ihrer mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz Rechnung tragen. Nachhaltige Technologien Digitalisierung und Technologie sind nach wie vor zentrale Treiber und essenziell für die Entwicklung. Aber die zunehmende «Digital Adoption» bringt nicht nur neue Stellen hervor, sie führt auch zu einem Mangel an Fachkräften in allen Branchen. Denn wie bereits angesprochen, sollten Arbeitgeber nicht nur modern, sondern am besten auch mit nachhaltiger Technologie ausgestattet sein. Hinzu kommt, dass eines von drei der befragten Unternehmen den Aufbau von internen Fähigkeiten in den Bereichen «ECommerce» und «Digitale Handelsplattformen» planen. Menschen, die über die technischen Kompetenzen verfügen, um Unternehmen in der neuen digitalen Realität zu neuen Zielen zu führen, sind rar. Deshalb müssen Unternehmen ihre Strategien anpassen, bestehende Angestellte «up- und reskillen» (gut zwei Drittel der Angestellten müssen neue Fähigkeiten erlernen, um ihren Job zu erledigen) und sich so schlummernde Talente im Unternehmen erschliessen. «Essenziell ist es, dass die Unternehmen ihre Angestellten in ihrer Entwicklung mitziehen», führt Scabbio fort. Der «Great Realization Report» beleuchtet aber nicht nur die unternehmerisch-kulturellen Aspekte, die im Jahr 2022 relevant sind, sondern geht auch auf operationelle Gesichtspunkte ein: «Es muss Firmen gelingen, neue Betriebsmodelle zu erarbeiten, widerstandsfähigere

Lieferketten einzurichten sowie umweltfreundlichere Lösungen anzubieten», fasst Stefano Scabbio zusammen. Damit macht der «Great Realization Report» deutlich, wie vielfältig die Herausforderungen – und Chancen – für Unternehmen heute und in der nahen Zukunft sind. Die Geschäftsführung sowie die Fach- und HR-Abteilungen werden ihre Kompetenzen und Ressourcen kombinieren müssen, um die diversen Aspekte der heutigen Arbeitswelt berücksichtigen und abdecken zu können. Die ManpowerGroup unterstützt Unternehmen dabei, das Potenzial ihrer Belegschaft zu stärken und zu fördern. Dies, indem sie innovative Lösungen anbietet und gemeinsam mit den Betrieben Anwendungen implementiert, die sich über den gesamten HR-Lebenszyklus erstrecken. Dazu gehören Lösungen in den Bereichen «Workforce Management», «Career Transition» oder «Top Talent Attraction». Auf diese Weise stellt die ManpowerGroup sicher, dass die «Great Realization» für ihre Kundschaft eine positive Erkenntnis darstellt – und kein böses Erwachen. Weitere Informationen unter manpowergroup.com

Drei «Aha-Momente» des Reports • 58 Prozent aller Mitarbeitenden werden neue Fähigkeiten benötigen, um ihre Arbeit zu erledigen. • Fast jeder vierte Angestellte sucht nach Arbeitgebenden, die Leistungen wie Elternzeit und Pflegezeit anbieten. • Jedes fünfte Unternehmen weltweit hat Probleme, technisch versiertes Personal zu finden.

Publireportage

Die Big Five für Predictive Recruiting Addexpert ist seit 11 Jahren im Markt und hat von Beginn eine eigene e-Recruiting-Plattform entwickelt. Dank der enormen Effizienz konnten wir früh in Consulting- und Analyse-Methoden investieren, die allen Beteiligten helfen, das Recruiting berechenbarer zu gestalten. Nach gut 10 Jahren, 1‘000 Kundenprojekte, über 40‘000 generierte Kandidaten und aktuell gegen 100‘000 Kandidaten-Mails pro Jahr, haben sich unsere «Big Five» für ein PredictiveRecruiting herauskristallisiert. Unsere Strategie führte zum «Rezept», den Schwierigkeitsgrad, das Kandidatenpotential wie die Chancen für eine Stellenbesetzung mit einer hohen Wahrscheinlichkeit bestimmen zu können. Eine Vorhersage in Suchmandaten wird damit endlich machbar!

addexpert’s Big Five 1. Recruiting-Consultants

Der ideale Recruiting-Consultant sollte hohe FachExpertise plus Management Erfahrung besitzen. Zudem die Fähigkeit, anspruchsvolle Analysen und Consulting-Methoden selber durchführen zu können. Schliesslich ein Kollaborations-Modell, welches ermöglicht, dass der beauftragte Kundenberater (interne) Kollegen involviert, um so ein breiteres oder vertieftes Fachwissen abzudecken. Bei besonders anspruchsvollen Vakanzen können so mehrere Consultants Leistungen erbringen aber auch partizipieren.

2. Job-Assessment

Initial setzen wir Analyse-Instrumente ein mit dem Ziel, abzuschätzen ob und mit welchen Massnahmen eine Vakanz mit dem passenden Kandidaten/ Innen besetzt werden kann. Um den Schwierigkeitsgrad zu berechnen, kommt eine Markt-Potential-Analyse zum Einsatz. Damit lässt sich in real-time das Kandidaten-Potential modellieren. Mit den finalen Filter-Settings berechnen wir schliesslich das Verhältnis zwischen Wechselwilligen und allen vergleichbaren Stellen im definierten Umfeld.

Sinkt das «Ratio» unter einen bestimmten Wert, müssen die Parameter angepasst werden.

3. Search-Power

Der Einsatz von Linkedin, XING, Experteer u.a., gehört bei fast allen Suchaufträgen zum Standard. Alleine in der Schweiz ist damit der Zugang zu 3.8 Mio, respektive zu 75% aller Arbeitnehmenden möglich. Ein Erfolgsfaktor bei allen Anfragen ist die Aufbereitung und Anfragequalität inkl. Stellenbeschreibung. Bei monatlich rund 7‘000 massgeschneiderten Anfragen, direkt von unseren Beratern, erreicht addexpert eine der branchenweit höchsten Response-Rate (Interaktions-Quote oder auch offizieller LRI) von 42%.

4. Engagement Im Dialog zwischen Kunde und unseren Consul-

tants, werden in vielen Fällen die Projekt- oder Anforderungs-Parameter zielgerichtet angepasst. Die Informationen aus dem Job-Assessment helfen dabei, das Anforderungs-Profil gleich von Beginn so zu gestalten, dass die Wahrscheinlichkeit für ein Placement verbessert, oder erst ermöglicht wird. Das Commitment unserer Kunden gibt uns dafür die nötige Flexibilität und führt schliesslich zu den richtigen Voraussetzungen im Recruitment.

5. Digitalisierung

Hoch repetitive und über mehrere Schritte integrierte Abläufen sollten maximal automatisiert werden, ohne die Qualitätsanforderungen, Flexibilität und Übersicht zu vernachlässigen. Die Limitationen der bis heute verfügbaren MarktLösungen waren so gross, dass wir uns für eine eigene Entwicklung entschieden haben. Unsere mehrsprachige Plattform besteht aus Modulen wie CRM, DMS, High-End-Matcher, KompetenzKatalog für aktuell 11 Branchen, Task-Manager mit über 350 Mail-Templates, Inserate-Editor mit über 4‘000 «profilierten» Inserate-Templates, Multi-Posting inkl. 360°-Tracking, Reporting, XMLSchnittstellen zu Job-Providern (Vertragspartner) und schliesslich die «intelligente» Process-Engine für die Automatisierung. Kurz: Eine Plattform, die permanent mitdenkt und mitarbeitet!

Die digitale Zukunft Um die Weiterentwicklung mit neuen und künftigen Bedürfnissen aus dem gesamten Recruiting-Sektor anzureichern, soll unsere EnterpriseCloud-Solution ab Juni 2022 für Endkunden und Recruiting-Firmen jeder Grösse verfügbar sein. Unabhängig, welche Systemumgebung ersetzt wird, dürfen Kunden von einem Effizienz-Sprung ausgehen. Addexpert wird dabei ein partnerschaftliches Lizenz-Model anbieten, welches die Risiken für Neukunden praktisch eliminiert. Ab sofort bieten wir System-Demos, oder ein Benchmark-Tool, welches Ihr Einsparpotential im Detail aufzeigt. Die Lösung umfasst sämtliche Module, Agreements mit BPO-Dienstleister oder Job-Providern. Wir rechnen mit einer OnboardingZeit von höchstens einer Woche bis zum vollen Betrieb. Ein Customizing wie bei Branchen-CRM’s üblich, entfällt komplett. Besuchen Sie uns auch auf der Messe «HR-Festival» in Zürich, Stand D.21, vom 31. Mai bis 1. Juni 2022. Gerne offerieren wie Ihnen die Tickets und Kaffee! www.addexpert.ch info@addexpert.ch +41 58 521 51 51

Der neue Benchmark im Recruiting • 3 Minuten für die Erfassung, Profilierung und Publikation neuer Stellen • 80% der Kandidaten-Emails und die Bearbeitung von Dossiers sind automatisiert • Nur 4% Admin/Assistenzressourcen pro Recruiting-Berater erforderlich • High-End Matcher (Fuzzy-Logic) inklusive Kompetenz-Katalog • 360° Bewerbungs-Messung mit 4 KPI’s für externe Job-Plattformen

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

24 BRANDREPORT • GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ

#FOKUSBUSINESSCHALLENGES

Für eine gesunde Arbeitswelt heute und morgen Motivierte Mitarbeitende sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Dass die Gesundheit jeder und jedes Einzelnen in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle spielt, liegt auf der Hand. Unternehmen mit einem systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) sind hier klar im Vorteil. Dank strukturierter Massnahmen lässt sich die Gesundheit der Mitarbeitenden nachhaltig fördern. Die Arbeitswelt verändert sich weiter, aber wie sieht das BGM der Zukunft aus?

Kuhn Rikon ist seit nunmehr 13 Jahren stolze Trägerin des Labels «Friendly Work Space». «Das Label ist ein Zeichen unserer Wertschätzung gegenüber unseren Mitarbeitenden.» Tobias Gerfin – CEO Kuhn Rikon AG, Foto: Kuhn Rikon

in Gewinn für beide Seiten und vor allem Ausdruck der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden – so das Verständnis eines systematischen BGM bei Kuhn Rikon. Das im Tösstal ansässige Familienunternehmen führte bereits 2006 ein ganzheitliches BGM ein. Seit 2009 ist die Unternehmung stolze Trägerin des Labels «Friendly Work Space» von Gesundheitsförderung Schweiz. Kuhn Rikon war damit gleichzeitig das erste KMU im Kanton Zürich, welches das Qualitätssiegel erhielt. Mit diesem Schritt signalisiert das Unternehmen seitdem nach innen und aussen seine klare Haltung zu einem systematischen BGM. Der Qualität verpflichtet Höchste Qualität gilt bei dem führenden Kochgeschirrhersteller nicht nur für seine Produkte, sondern auch bei der Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden. Die mit dem Label «Friendly Work Space» zertifizierten Unternehmen durchlaufen alle drei Jahre ein Re-Assessment. Dabei müssen sechs BGM-Qualitätskriterien erfüllt werden. So stellt Gesundheitsförderung Schweiz sicher, dass die vorhandenen Massnahmen der jeweiligen Firma die Gesundheit und das Wohlergehen der Mitarbeitenden wirksam und nachhaltig unterstützen. Mit Teamgeist für die Gesundheit Die rund 190 Mitarbeitenden in der Schweiz profitieren von einem breit aufgestellten BGM-Angebot. So fördern beispielsweise die ergonomische Gestaltung des Arbeitsumfelds, Massagen am Arbeitsplatz und Bewegungsangebote wie «bike-to work» die körperliche und psychische Gesundheit. Die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden wird zusätzlich u.a. durch aktive Betreuung von Langzeitabwesenden und deren Begleitung zurück in den Arbeitsprozess unterstützt. Verantwortlich für die Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung der Massnahmen zeichnet der interne Gesundheitszirkel, der sich aus den Mitarbeitenden von möglichst vielen unterschiedlichen Abteilungen zusammensetzt.

Begleitung vom Lehrbeginn bis zur Prüfung. Besonderen Wert legt Kuhn Rikon ebenso auf den regelmässigen Austausch zwischen Lernenden, Berufsbildungsverantwortlichen und Vorgesetzten, der bewusst das aktuelle Wohlbefinden einbezieht. Um diesen Aspekten einer gesundheitsförderlichen Führung von Lernenden gerecht zu werden, nutzen die Berufsbildungsverantwortlichen des Tösstaler Unternehmens das Angebot «Apprentice» von Gesundheitsförderung Schweiz. Es bietet Berufsbildungsverantwortlichen vielfältige Anregungen sowie konkrete Hilfestellungen und ist spezifisch auf die Förderung der psychischen Gesundheit von jungen Erwerbstätigen ausgerichtet. Ein Fokus, der aufgrund der seit über zwei Jahren stark gestiegenen psychischen Belastungen von jungen Menschen enorm an Bedeutung gewonnen hat. Wie es generell um die Balance von Ressourcen und Belastungen der Mitarbeitenden bestellt ist, können Unternehmen mit der Online-Mitarbeitendenbefragung «Job-Stress-Analysis» von Gesundheitsförderung Schweiz ermitteln. Das Tool gibt einen detaillierten Überblick über das Stressgeschehen im Unternehmen. Ressourcen, Belastungen und das Befinden werden auf Team-, Abteilungs- und Organisationsebene dargestellt. New Work Einer der bedeutendsten aktuellen Veränderungsprozesse, der nahezu alle Branchen, Unternehmen und aktiv am Arbeitsleben Teilnehmenden betrifft, so auch Kuhn Rikon, ist die digitale Transformation. Sie ist einer von mehreren Treibern, welcher die Arbeitswelt in den letzten Jahren beschleunigt verändert hat. Wir sprechen von New Work. Doch welche Auswirkungen haben agiles Arbeiten, Homeoffice, flache Hierarchien, Plattformökonomien, Big Data und künstliche Intelligenz auf die Gesundheit der Mitarbeitenden? Wie und in welcher Form kann die Förderung der Gesundheit am Arbeitsplatz weiterhin sichergestellt werden?

Ein besonderes Augenmerk legt Kuhn Rikon auf die Balance von Ressourcen und Belastungen seiner Mitarbeitenden. Die alle drei Jahre durchgeführte anonyme Online-Mitarbeitendenumfrage bringt hierzu die nötige Klarheit. Sowohl hinsichtlich des Status quo als auch, in welchen Bereichen mit gezielten Massnahmen gegenzusteuern ist.

Diese Fragen erforscht Gesundheitsförderung Schweiz mit dem Ziel, das BGM basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen insbesondere auf dem Gebiet der psychischen Gesundheit und der Systematik des BGMs weiterzuentwickeln und ebenso fundierte wie effektive Lösungen anzubieten. Die Erkenntnisse fliessen auch in die künftige Weiterentwicklung des Labels «Friendly Work Space» ein.

Gesunder Berufseinstieg Zum Team der Mitarbeitenden in der Schweiz zählen auch drei Lernende in den Bereichen KV und Logistik. Diesen bietet das Unternehmen ergänzend zu den genannten BGM-Massnahmen individuelle Unterstützung an. Beispielsweise eine auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmte persönliche

Die wichtigsten Themen fürs BGM der Zukunft Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und Fokusgruppen mit Expertinnen und Experten von über 35 Organisationen aus Wissenschaft und Praxis konnte Gesundheitsförderung Schweiz die fünf wichtigsten Themen fürs BGM der Zukunft identifizieren. Wenn es um die Gesundheit der Mitarbeitenden

Die Mitglieder des Gesundheitszirkels von Kuhn Rikon. Sie sorgen für die Umsetzung und Weiterentwicklung von «vital@kuhnrikon», so die unternehmensinterne Bezeichnung für das systematische BGM. Foto: Kuhn Rikon im New Work geht, dann ist es für eine Organisation zentral, sich mit den Chancen und Herausforderungen dieser Themen auseinanderzusetzen: 1. Führung und Entscheidungsprozesse: Rollen und Aufgaben von Führungspersonen und damit auch Entscheidungsprozesse verändern sich stark. Neue Verantwortlichkeiten wirken sich auf die Gesundheit sowohl der Führungspersonen als auch der Mitarbeitenden aus. 2. Soziale Gesundheit: Wie wir miteinander in Be-

ziehung treten, verändert sich gerade sehr stark. Durch Digitalisierung, Flexibilisierung und Individualisierung sind neue Ansätze und Konzepte für die Pflege sozialer Beziehungen gefordert. Soziale Beziehungen sind ein Grundpfeiler der psychischen Gesundheit..

New Work «Damit man die grossen Chancen von New Work für Gesundheit, Motivation und Produktivität nutzen kann, sollten alle Mitarbeitenden an den Veränderungsprozessen partizipieren und diese mitgestalten können.», so Dominik Fässler, Projektleiter BGM von Gesundheitsförderung Schweiz. Bisher bestehende Lösungsangebote, umfassende Informationen inkl. Good Practice Beispielen, Tipps und Tools zu New Work sowie Möglichkeiten zum persönlichen Austausch mit anderen HR-/BGM-Verantwortlichen sind verfügbar unter: gesundheitsfoerderung.ch/new-work

3. Kompetenzentwicklung: Neue Arbeitswelten verlangen von jeder und jedem Einzelnen auch neue Kompetenzen, die für eine gesunde Arbeitsweise benötigt werden. Zum Beispiel die Kompetenz, Grenzen zwischen Lebensbereichen zu ziehen. Gleichzeitig sind Organisationen gefordert, eine positive Lernkultur im Betrieb zu installieren. 4. Arbeitsprozesse: Bei der Einführung neuer Arbeitsweisen, Technologien oder der Automatisierungen muss das gesamte Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation berücksichtigt werden. Damit sich diese Veränderungsprozesse positiv auf die Gesundheit auswirken können, muss der Mensch als zentraler Faktor miteinbezogen werden – Partizipation ist hier absolut zentral. 5. Daten: Die datenbasierte Früherkennung ge-

Das Label «Friendly Work Space»

sundheitlicher Chancen und Risiken birgt grosses Potenzial. Damit Daten im BGM tatsächlich gesundheitsförderlich genutzt werden können, müssen Aspekte wie Datenschutz, Überwachung, Ethik, Daten-Interpretation, Transparenz und Freiwilligkeit unbedingt berücksichtigt werden. Aktuell erarbeitet Gesundheitsförderung Schweiz konkrete Empfehlungen zu jedem dieser fünf Themen– wiederum in enger Zusammenarbeit mit Praxis und Wissenschaft. Mit dem Ziel, das BGM weiterzuentwickeln und stets am Puls der Zeit zu halten.

Das Label «Friendly Work Space» setzt den Schweizer Qualitätsstandard für systematisch umgesetztes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), das vom Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) und Bundesamt für Gesundheit (BAG) unterstützt wird.

Fazit: Die aktuellen Veränderungsprozesse müssen gut durchdacht und koordiniert ablaufen, um sowohl den Bedürfnissen des Unternehmens als auch den Erwartungen der Mitarbeitenden hinsichtlich Gesundheit, Zufriedenheit sowie Sinn und Zweck der Arbeit gerecht zu werden. Mit dem Label «Friendly Work Space» ist ein Unternehmen, wie Kuhn Rikon, gut gerüstet für aktuelle und künftige Herausforderungen.

«Systematisches Gesundheitsmanagement lohnt sich für eine Firma aufgrund der präventiven Wirkung und Massnahmen zu einer raschen Wiedereingliederung von Mitarbeitenden auch finanziell. BGM und speziell das Label ‹Friendly Work Space› wirken zudem attraktiv auf Stellensuchende, was ein Vorteil für Unternehmen in der Rekrutierung ist.», so Thomas Brändli, Projektleiter Kommunikation BGM bei Gesundheitsförderung Schweiz.

Text Dorit Schmidt-Purrmann Kommunikationsexpertin und Beraterin für BGM

Die Zertifizierung stellt die Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz aus, die von Kantonen und Versicherern getragen wird und einen gesetzlichen Auftrag hat.