Fokus Supply-Chain-Management by Smart Media Agency AG

Bachelorstudienrichtung

fhgr.ch/dsc

Digital Supply Chain Management

– Betriebswirtschaft, Digitale Transformation, Nachhaltigkeit – Praxisnah mit führenden Unternehmen und Verbänden lernen – Flexibel studieren mit hohem Blended-Learning-Anteil – Vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten, hohe Nachfrage am Arbeitsmarkt

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

NOV ‘21

SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT

Interview

Dr. Hans-Jörg Bertschi «Die zunehmende Komplexität und Volatilität der globalen Lieferketten sind grosse Herausforderungen.»

Gestalten Sie Ihre logistische Zukunft mit uns!

Der Verein Netzwerk Logistik (VNL) – ist führendes Kompetenznetzwerk. – verbindet Wirtschaft und Forschung. – fördert Innovationen in der Logistik. Praxisnah – Vernetzt – Kompetent

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Wir sehen Logistik als zentralen Wettbewerbsfaktor mit einem hohen Entwicklungs- und Innovationspotential. Dazu treffen sich im VNL Experten aus Wirtschaft und Forschung. Weiterlesen auf vnl.ch...

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2 EDITORIAL

FOKUS.SWISS

Prof. Dr.

Stephan M. Wagner

LESEN SIE MEHR. 04 Digitalisierung 06 Resilienz 10

Reshoring

Interview: Dr. Hans-Jörg Bertschi

14 Zollabwicklung

Quo Vadis Supply Chain?

18 Recycling

FOKUS SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT. PROJEKTLEITUNG

BERYL GUHL COUNTRY MANAGER

PASCAL BUCK Lokalisierung und Risikomanagement umgebaut werden müssen. Dies aber dauert und kostet Geld.

urch eine Vielzahl von Medienberichten und intensive Diskussionen in den sozialen Netzwerken kann man derzeit den Eindruck gewinnen, dass immer mehr Menschen das Thema «Supply Chains» umtreibt. Diesen Menschen wird häufig zum ersten Mal deutlich, wie teuer, komplex, prekär und risikobehaftet diese Supply Chains sein können. Sowohl globale Megatrends mit Bedeutung für Unternehmen, Bürger:innen und Gesellschaft – wie der Klimawandel oder die Urbansisierung – als auch aktuell einschneidende Ereignisse – wie der Brexit oder die Pandemie – untermauern dies eindringlicher denn je. Solange alles wie am Schnürchen läuft, können sich die Verbraucher an günstigen und technologisch führenden Produkten aus China ebenso erfreuen wie an exotischen Früchten aus Kolumbien. Dies wird vor allem dadurch ermöglicht, dass Forschungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Wertschöpfungsstandorte weltweit verteilt und über «Supply Chains» miteinander vernetzt sind. Durch Arbeitsteilung, Outsourcing und den Aufbau von Supply Chains können Unternehmen auf Know-how und Standortvorteile in der ganzen Welt zurückgreifen. Aktuell stehen die weltweiten Supply Chains jedoch vor enormen Herausforderungen. Die Nachfrage nach bestimmten Produkten hat in Folge der Coronapandemie enorm zugenommen. Die Produktions- und Logistikkapazitäten konnten jedoch nicht in gleichem Masse Schritt halten. Die Knappheit an Halbleitern beispielsweise bremst Unternehmen und ganze Industrien in ihrer wirtschaftlichen Erholung. Die Ursachen sind vielfältig und umfassen vor allem Produktionsprobleme und -ausfälle bei Lieferanten in Taiwan und Japan, zu geringe Investitionen in Europa, lange Vorlaufzeiten für Kapazitätsausweitungen und nicht zuletzt geopolitische Interessen der USA und Chinas. Somit liegt es auf der Hand, dass Supply Chains hinsichtlich Abhängigkeiten, Sourcing-Strategien,

Aktuell stehen die weltweiten Supply Chains vor enormen Herausforderungen. -Prof. Dr. Stephan M. Wagner Professor für Supply Chain Management ETH Zürich

Hinzu kommt, dass die Industrie und der Güterverkehr (deutlich hinter dem Personenverkehr) mit rund 18 Prozent bzw. 6,5 Prozent erheblich zu den Treibhausgasemissionen in der Schweiz beitragen. Hier können weitere Massnahmen in Supply Chains umgesetzt werden, um diese zu reduzieren. Auf nationaler Ebene umfasst dies die Reduzierung des Verkehrsaufkommens, den Ausbau der Leistungsfähigkeit umweltfreundlicher Transportmodi, oder den Einsatz der Bahn auf der Ersten und Letzten Meile. Hierzu sind der Einsatz von Plattform-Lösungen sowie innovative Technologien wie die Digitale Automatische Kupplung bei Güterwagen notwendig. Aber auch für andere Ansätze zur Verringerung von Treibhausgasen und Ressourcenverbrauch sind Supply Chains notwendig. Zwar gibt es in vielen Ländern Verordnungen zur Rückführung von Produkten (z.B. Elektronikschrott) aber die Supply Chain-Prozesse sind heute primär auf die Verkaufsseite ausgelegt. Die Rückführung wird oft noch als reiner «Kostenblock» wahrgenommen: Sie ist intransparent, wird manuell betrieben und die «Wertstoffe» werden in Entwicklungsländer verschifft. Gerade hier sind industrielle, logistische und automatisierte Prozesse erforderlich, welche die Rückführung und ein echtes Recycling ermöglichen. Apples Recyclingroboter «Daisy» ist fast schon ein Signal, dass die Industrie hier noch am Anfang steht.

PRODUKTIONSLEITUNG

MIRIAM DIBSDALE LAYOUT

ANJA CAVELTI TEXT

LISA ALLEMANN, SEVERIN BEERLI, VANESSA BULLIARD, AKVILE ARLAUSKAITE TITELBILD

ISTOCKPHOTO DISTRIBUTIONSKANAL

TAGES-ANZEIGER DRUCKEREI

DZZ DRUCKZENTRUM AG

SMART MEDIA AGENCY. GERBERGASSE 5, 8001 ZÜRICH, SCHWEIZ TEL +41 44 258 86 00 INFO@SMARTMEDIAAGENCY.CH REDAKTION@SMARTMEDIAAGENCY.CH FOKUS.SWISS

Quo Vadis? Supply Chains sind Problem und Lösung zugleich. Was es braucht ist Knowhow und Bereitschaft für Veränderung.

Viel Spass beim Lesen!

Beryl Guhl

Text Prof. Dr. Stephan M. Wagner

Project Manager

BRANDREPORT • SFB – HÖHERE FACHSCHULE FÜR TECHNOLOGIE UND MANAGEMENT

Flexible Studienmodelle für jede Lebenssituation

eit über 50 Jahren bildet die sfb Menschen aus, die nebst ihrem Studium Vollzeit arbeiten wollen. Als Höhere Fachschule der Schweiz setzt die sfb auf praxisorientierte Weiterbildungen, entwickelt von Fachkräften aus der Industrie. Damit die Schweizer Wirtschaft auch in Zukunft auf qualifizierte Fachpersonen zählen kann, bietet das sfb Bildungszentrum spezialisierte Lehrgänge in den Gebieten Prozesse, Logistik, Automation und Maschinenbau, Gebäudeinformatik, Betriebswirtschaft sowie Management an. Für junge Eltern oder Arbeitnehmende auf dem Karriereweg ist die Vereinbarkeit von Studium und Arbeit herausfordernd. Pendeln, Anwesenheitspflicht, Fristen – für die meisten ist dies stressig und schwierig. Das Vollzeit-Präsenzmodell entspricht immer weniger der gelebten Praxis an den Hochschulen. Flexible Studienmodelle mit Abendkursen oder Wochenend-Modellen stärken die Vereinbarkeit zwischen Studium und persönlicher Lebenssituation. Zehn Weiterbildungsmöglichkeiten Jedes Jahr schliessen rund 400 Studierende an der sfb erfolgreich eine eidgenössisch anerkannte Weiterbildung ab. Wer also bereit ist für den nächsten Schritt, kann im Februar 2022 starten. Acht Standorte bieten zehn verschiedene Lehrgänge. Und ob

online oder vor Ort: Die Regionalleitungen unterstützen Interessierte mit Informationen und Entscheidungsgrundlagen für berechenbare Fortschritte. So bleibt man der Konkurrenz eine Nasenlänge voraus.

Persönliche Lehrgänge Dank der langjährigen Erfahrung findet die sfb den richtigen Lehrgang für die persönliche Weiterbildung und garantiert eine hohe Praxisorientierung für einen

optimalen Lerntransfer, um einen nächsten Schritt im Karriere-Upgrade zu wagen. Seit Jahren etablierte Lehrgänge sind Techniker/-in HF Unternehmensprozesse, Prozessfachleute, Logistikfachleute und Automation. Seit 2020 führt die sfb neu als einzige Höhere Fachschule in der ganzen Schweiz den Lehrgang Techniker/-in HF Gebäudetechnik mit Schwerpunkt Gebäudeinformatik. Ebenfalls neu ist der gemeinsam mit der Industrie entwickelte Lehrgang Techniker/-in HF Maschinenbau, welcher im August 2021 erfolgreich gestartet ist. sfb – Höhere Fachschule für Technologie und Management Das sfb Bildungszentrum ist im Gesamtarbeitsvertrag der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie verankert. Mit der Stiftung wird die Ausund Weiterbildung von Fachleuten im Bereich der angewandten Betriebswissenschaften und angrenzender Gebiete sowie die technisch berufliche Weiterbildung bezweckt. Die Stiftung sfb wird getragen von den Vertragsparteien des GAV. sfb Bildungszentrum Höhere Fachschule 044 744 45 11 | info@sfb.ch www.sfb.ch

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#FOKUSSCM

STAUFEN.INOVA AG • BRANDREPORT 3

Vom Supply Chain zum Supply Chain Network Management Heutige Industrieproduktionen beruhen auf komplexen, mehrstufigen Lieferketten. Sie ermöglichen eine nie gekannte Effizienz und Produktivität. Geringe Fertigungstiefe, Just-in-time-Logistik mit langen Seetransporten sowie regionale Konzentration von Lieferanten nach Kostenkriterien erfordern reibungslose Prozesse ohne Risiko.

entstehen – ein Prozess in drei Schritten:

ine weltweite Pandemie mit Quarantänen, Ausgangssperren und Herunterfahren der Wirtschaft – bis vor wenigen Monaten ein Hollywood-Szenario. Die Coronakrise hat den Blick schonungslos auf Risiken und Unsicherheiten in den Unternehmen gelenkt. Das Marktumfeld ist beidseitig weggebrochen: Die Lieferketten funktionieren nicht mehr und die Absatzmärkte sind unzugänglich. Dies stellt Industrieunternehmen aller Branchen vor eine neue Aufgabe: Sie müssen ihre Supply Chain rekonfigurieren, um Störungen frühzeitig zu erkennen, Risiken zu minimieren und Krisenfolgen zu bewältigen.

1. Analyse: Realistischer Blick auf den Ist-Zustand. Welche Bedeutung haben die einzelnen Netzwerkpartner für uns? Gibt es bereits existierende Schnittstellen? Sind unsere Prozesse und die sie unterstützenden IT-Systeme vernetzt und performant? Ist unsere Führungskultur auf das Management unabhängiger Partner ausgerichtet? 2. Konzeption: Supply Chain Network Management versteht sich nicht von selbst. Die Unternehmen müssen zunächst ein Zielbild entwickeln, das wichtige strategische Entscheidungen berücksichtigt. Das Netzwerk muss auf die Strategie ausgerichtet sein. 3. Umsetzung: Die Einführung eines umfassenden Supply Chain Network Managements ist eine komplexe Aufgabe, die zugleich auch Auswirkungen auf die einzelnen Netzwerkpartner hat. Wichtig ist, dass die vier genannten Dimensionen (Netzwerk, Planung, Managementsysteme, IT-Systeme) im Zusammenhang umgesetzt werden.

Der Wettbewerb wird sich zukünftig nicht zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Netzwerken abspielen. Die Gewinner werden Supply-Chain-Netzwerke sein, die sich agil am Kunden ausrichten, Transparenz über alle Stufen haben, digital vernetzt und integriert sind, aktive Steuerelemente besitzen und damit über die 3R-Eigenschaften (Robustness - Resilience - Responsiveness) verfügen.* Die steigende Komplexität und Krisenanfälligkeit von netzwerkartig verbundenen Lieferketten zeigen deutlich, dass traditionelles Supply Chain Management heute nicht mehr ausreicht. Es braucht ein Supply Chain Network Management (SCNM), das auch ein Risikomanagement umfasst. Was ist Supply Chain Network Management? Durch die heute übliche geringe Fertigungstiefe wird ein grosser Teil der Wertschöpfungskette auf die Zulieferer verlagert. Sie erhalten den Status von Geschäfts- und Entwicklungspartnern, die einen eigenständigen Wertbeitrag zu den Produkten und Services ihres Auftraggebers leisten. Hinzu kommt die Vertriebsseite mit einer oft globalen Distribution. Auch diese erfolgt über mehrere Stufen hinweg bis hin zum Endkunden. Die Konsequenz: Der Wettbewerb spielt sich nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen ab, sondern zwischen ganzen Netzwerken und dies End-to-End. Voraussetzung ist eine intensive Kommunikation sowie eine Vernetzung von Wert- und Datenströmen. Der Informationsaustausch untereinander, eine hohe Transparenz und die Zusammenarbeit einzelner Teams werden deutlich wichtiger als die Frage, welcher Lieferant besonders kostengünstig ist. Die Hauptaufgabe des Supply Chain Network Managements: das gesamte Netzwerk und die Zusammenarbeit der einzelnen Netzwerkpartner transparent und effizient machen. Die vier Dimensionen Um diese Voraussetzungen zu erfüllen, setzt das Supply Chain Network Management seinen Fokus auf vier zentrale Dimensionen: • • • •

Netzwerk als Konfiguration aus unterschiedlichen Akteuren Managementsysteme sind die ordnende Kraft in einem Supply-Chain-Netzwerk. Planung im Sinne von Sales & Operation Planning (S&OP) und Product-Lifecycle-Management(PLM) Informationsmanagement: Digitalisierung ist die «sine qua non» der Vernetzung.

Dimension 1: Netzwerk Traditionell wird ein Supply Chain Network aus der Position des eigenen Unternehmens heraus betrachtet. Aktuell steigt die Komplexität, sei es durch immer schnellere Innovations- und Entwicklungszyklen, ein Trend zu kürzeren Lieferzeiten sowie steigender Produktvarianz und -individualisierung, das Auftauchen disruptiver Geschäftsmodelle und die Volatilität der Märkte. Netzwerke müssen in vielen Fällen neu aufgebaut bzw. weiterentwickelt werden. Dazu gehört die Auswahl der richtigen Partner und die Gestaltung der Beziehungen untereinander. Unternehmen sollten sich auf vier wichtige Aspekte konzentrieren: 1. Konfiguration & Segmentierung: Wahl nach Leistungsfähigkeit 2. Footprint: Multidimensionale Auswahl der richtigen Netzwerkpartner 3. Order Fulfillment: Netzwerkübergreifende Auftragssteuerung 4. Netzwerkpflege & -entwicklung: Ein Netzwerk darf niemals statisch sein.

Als Resultat können Optimierungslücken in allen Unternehmen des Netzwerks geschlossen werden. Eine Reduktion von End-to-End-Durchlaufzeit um bis zu 20 Prozent, die Senkung der Kosten um 10 Prozent und mehr sind möglich. Dimension 2: Managementsysteme Ein Supply Chain Network wird zukünftig übergreifend gesteuert, kontrolliert und strategisch weiterentwickelt. Idealerweise können dabei Informationen, ob politisch oder wirtschaftlich, global oder regional sofort in Szenarien überführt und die «tipping points» bewertet werden, im besten Fall, bevor ein Störfall eintritt. Zu dieser Aufgabe gehören vier entscheidende Faktoren: 1. Strategieentwicklung: Zur Strategie für den Aufbau des Netzwerks gehört auch Risikomanagement. 2. Visualisierung: Für Umsetzung und Steuerung ist Transparenz erfolgskritisch. 3. Organisationsentwicklung: Funktionen (Beschaffung; Logistik) auf die Netzwerkebene verlagern 4. Change-Management: Definition von Schnittstellen, Rollen, Funktionen und Prozessen Dimension 3: Planung Zu den übergreifenden Aufgaben gehört die Planung der Wertströme und damit Planung der gesamten Fertigungs- und Vertriebsprozesse, die Steuerung des Produktlebenszyklus und die interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Planungsinstanzen: 1. Sales & Operations Planning (S&OP): Absatzplanung sowie Planung und Steuerung der Prozesskette sind nur dann so effektiv wie möglich, wenn sie netzwerkübergreifend geschehen. 2. An- und Auslaufsteuerung: Die gleiche Koordinierungsanforderung gilt für den Lebenszyklus der Produkte oder Services. Die

End-to-EndDurchlaufzeit

Lieferperformance (On Time In Full)

Supply-ChainKosten

Transparenz im Unternehmensnetzwerk

- 20%

>>95%

- 10%

Koordination der einzelnen Phasen verhindert Störungen der Lieferkette. 3. Interdisziplinäre Planung: Wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Supply Chain Network Management ist die Abstimmung unterschiedlicher Funktionen innerhalb des Netzwerks. Dimension 4: Informationsmanagement & IT-Systeme Die IT-Systeme bilden die Basis und ermöglichen überhaupt erst Aufbau und Betrieb des gesamten Netzwerks. Dazu benötigen Unternehmen eine moderne IT-Landschaft, die sich konsequent auf die drei Aspekte Managementsysteme, Netzwerk und Planung ausrichtet: 1. Digitalisierte Prozesse bzw. IT-Applikationslandschaft bildet die grundlegende Infrastruktur. 2. Digitale Vernetzung als Gesamtarchitektur mit einer möglichst geringen Anzahl an Schnittstellen zur Vermeidung von Ineffizienzen. 3. Business Intelligence: Datengestützte und -getriebene Analyse & Entscheidungsprozesse sowie Big-Data- & KI-basierte Instrumente heben das Netzwerk auf das «next level». Insbesondere Szenarien basierte, «predictive» Simulationen gewinnen hierfür stark an Bedeutung. Supply Chain Network Management einführen In der Praxis zeigt sich schnell, dass ein Supply Chain Network übergeordnet und holistisch aufgebaut werden muss, da sonst zu viele Ineffizienzen

Flexibilität auf Nachfrageschwankungen

+ 15%

Bestände im Netzwerk

- 25%

Umsatzsteigerung (Reduktion von Lost Sales)

+ 3%

SCNM reduziert die Durchlaufzeiten und erhöht die Flexibilität und Profitabilität.

Im Gegenzug verbessern sich die Lieferperformance und die Flexibilität bei Nachfrageschwankungen deutlich. Nicht zuletzt führt dies zu Umsatzsteigerungen, da die «Lost Sales» sinken. Zusammenfassung Supply Chains entwickeln sich immer stärker zu mehrdimensionalen, komplexen und globalen Wertschöpfungsketten. Sie gehen damit über das klassische Verständnis von Einkauf, Produktion, Logistik und Distribution deutlich hinaus. Der Wettbewerb spielt sich zukünftig zwischen ganzen Netzwerken ab. Die Beherrschung komplexer Wertschöpfungsketten wird daher zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor – Gewinner sind Supply-Chain-Netzwerke. Damit es gelingt, müssen die Informationen fliessen und maximale Transparenz erzeugt werden. *Staufen.inova und die Universität St. Gallen (Institut für Produktionsmanagement) arbeiten derzeit gemeinsam mit der schweizerischen Agentur für Innovationsförderung an einem Forschungsprojekt zum Thema robuste Netzwerke.

Transformation in allen Dimensionen Staufen.Inova zählt zu den führenden internationalen Beratungshäusern für Transformation. Neue Geschäftsmodelle, agile Strukturen, effektives Prozessframework und der Wandel in Führung und Kultur sind die Bausteine für erfolgreiche Unternehmensentwicklungen. Der Ansatz im Supply Chain Network Management unterstützt Unternehmen von der Strategie bis zur Umsetzung. Das gesamte Supply-ChainNetzwerk, in allen Dimensionen, wird durch ein interdisziplinäres Team von Spezialisten auf zukünftigen Kundennutzen analysiert, entsprechend gestaltet und implementiert. Staufen. Inova unterstütz seine Kunden weltweit; auch muttersprachlich in DE, CH, IT, PL, CZE, SVK, HU, CN, BR, MEX, USA. Die Autoren: Dr. Christian Kubik (Senior Expert) / Achim Schwichtenberg (Senior Manger) / Thomas Spiess (Mitglied der Geschäftsleitung - Senior Manager) STAUFEN.INOVA AG Reitergasse 11 8004 Zürich Tel: +41 44 786 33 11 anfrage@staufen-inova.ch www.staufen-inova.ch

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4 DIGITALISIERUNG

FOKUS.SWISS

Digitalisierung entlang der Lieferkette Neue Technologien können dabei helfen, die Transparenz in Lieferketten zu erhöhen und schaffen dadurch neue Möglichkeiten. Der digitale Wandel führt gar zur Transformation von Geschäftsmodellen und damit des Supply-Chain-Managements.

ieferengpässe und -verzögerungen aufgrund unvorhersehbarer Ereignisse wie der Coronapandemie, der Suezkanal-Blockade durch die «Ever Given» oder Naturkatastrophen kamen in der Vergangenheit vermehrt vor. Um auf Lücken in der Lieferkette rechtzeitig reagieren zu können, ist laut Prof. Dr. Maike Scherrer, Leiterin des Schwerpunktes nachhaltiges Supply Chain Management und Mobilität an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, die Realisierung von Transparenz zentral. «Je mehr Transparenz ein Unternehmen über die Verfügbarkeit, den Zustand und die Position seiner Materialen und Produkte hat, umso besser kann es seine Tätigkeiten planen und auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren.» Transparente Datenflüsse werden aber durch die ungenügende Informationsverfügbarkeit seitens der Lieferanten gebremst. Gründe dafür seien der Konkurrenzdruck und die Gefahr der Datenpiraterie und des Datenklaus. Erschwerend kommt die hohe Komplexität moderner Lieferketten hinzu. «In der heutigen Zeit sind sämtliche Supply Chains dieser Welt vernetzt, weil mannigfaltige Kunden-Lieferanten-Beziehungen auch zwischen Lieferketten bestehen. Das Risiko eines Lieferausfalls kann über die Verteilung eines Auftrags bei mehreren Lieferanten reduziert werden. Als Konsequenz sind Supply Chains zwischen Unternehmen stark verflochten, weshalb wir nicht mehr von Lieferketten (Supply Chains), sondern Liefernetzwerken (Supply Chain Networks) sprechen», führt Scherrer aus.

Digitalisierung für mehr Transparenz Abhilfe leisten könnte die Digitalisierung. Die Implementierung neuer Technologien ermöglicht eine automatisierte Informationsgenerierung beispielsweise über Kamerasysteme oder Systeme, die Geräusche erfassen. «In der Nutzungsphase können so digitale Abbilder von Produkten oder Produktionsprozessen respektive dem Einsatz von Produkten erhalten werden. Die so gewonnenen Daten bezüglich der Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Drucks, CO2Belastung oder des Stromverbrauchs von Anlagen helfen, den Zustand und die Produktion von Maschinen und Anlagen zu überprüfen und bei Bedarf ein Eingreifen zu ermöglichen», erklärt Scherrer. Aber auch entlang der Lieferkette kann der Einsatz von RFID-Tags, Long-Range-Netzwerken für die Integration von IoT-Sensoren, Blockchain oder Künstlicher Intelligenz (KI) einen hohen Grad an Zuverlässigkeit in den Daten realisieren. «Die genannten Technologien verhelfen, Transparenz zu schaffen und so Lücken in der Lieferkette frühzeitig zu erkennen. Allerdings sind Unternehmen auch mit den neuen Technologien darauf angewiesen, dass die Lieferanten das Ziel unterstützen und in ihrer Stufe der Supply Chain die Materialien oder Produkte mit Sensoren versehen», so Scherrer. Wandel der Geschäftsmodelle Erste Unternehmen führen bereits «Supply Chain Network Cockpits», wo sie grosse Teile der Ketten mit Sensoren abbilden und entsprechend Wissen über die

Position von Materialien und Produkten haben. Zusätzlich werden laut Scherrer jedoch auch komplexe mathematische Supply-Chain-Netzwerk-Simulationsmodelle benötigt, anhand derer Störungen in der Kette simuliert und daraus Entscheidungen abgeleitet werden können, beispielsweise an welchen Stellen zusätzliche Lieferanten oder Lager aufgebaut werden müssen. Die neu gewonnenen Daten führten auch zu einer Anpassung vieler Geschäftsmodelle. «Wir befinden uns in einem Wandel von einer Produkt- zu einer Service-dominierten Welt. Wo früher das Besitztum eines Produktes im Vordergrund stand, ja sogar Status symbolisiert hatte, steht heute der Nutzen für die Kund:innen im Mittelpunkt», erklärt Scherrer. Sie weiss, dass daraus verschiedenste Vorteile resultieren – für das Unternehmen aber auch die entsprechende Kundschaft. «Die neuen Geschäftsmodelle sind ressourcenschonend und gewährleisten die Kreislauffähigkeit besser, weil die Produkte nach der Nutzungsphase zurück zum Hersteller gelangen. Wenn dieser seine unternehmerische Verantwortung in Bezug auf Nachhaltigkeit wahrnimmt, wird er die Produkte nach Ablauf des Produktlebenszyklus zurück in den Kreislauf führen.» Des Weiteren können mit guten Support-Lösungen Kund:innen stärker an das Unternehmen gebunden und letztlich nicht nur ökonomische Aspekte gestärkt werden, sondern auch ökologische. Risiken einer digitalen Lieferkette Das grösste Risiko der Digitalisierung ist auch in der Lieferkette die Informationssicherheit. «Wenn die

Datenkanäle, die zwischen Kund:innen und Lieferanten bestehen, nicht absolut sicher sind, können findige Betrüger:innen entweder ganze Baupläne an sich reissen und die resultierenden Produkte selbst auf den Markt bringen, oder es können Erpressungsversuche unternommen werden, indem die in falsche Hände geratenen Daten verschlüsselt und nur gegen Zahlung von Lösegeld wieder freigegeben werden. Dies betrifft nicht nur Informationen zu Produkten, sondern kann auch für Finanzströme eine grosse Bedrohung bedeuten, wenn sich fremde Personen in die Systeme einhacken und die Zahlungsströme umleiten», so Scherrer. Auch wenn Technologien wie Blockchain, IoT und KI in der Theorie viele Vorteile versprechen, sind sie in der Praxis noch nicht lange im Einsatz. Vielfach fehlt das Wissen darüber, wie die Technologien am effizientesten und sichersten eingesetzt werden können und worin ihr Potenzial liegt. Trotzdem rät Scherrer zu einer konstruktiven Auseinandersetzung mit den Technologien, für welche zunehmend neue Fachpersonen ausgebildet werden. «Bereits heute leisten insbesondere IoT und KI einen grossen Beitrag zur Erhöhung der Transparenz und Robustheit unserer Supply-ChainNetzwerke, um die Versorgungssicherheit unserer Region sicherzustellen. Mit jedem Tag werden weitere Erkenntnisse generiert, welche einen Beitrag zu noch vernetzteren und robusteren Supply Chains leisten.» Text Lisa Allemann

BRANDREPORT • BLANK SPACE AG

Schweizer KMU waren schon immer erfolgreich in Krisen Kay Brüninghaus Inhaber und CEO Blank Space AG

nternehmen mussten seit jeher mit der Zeit gehen, um konkurrenzfähig zu bleiben. In Konstellationen widriger Umstände und rasanter Veränderungen ist dies einfacher gesagt als getan. Consultant Kay Brüninghaus weiss Rat. Nicht nur stellt die Pandemie stabil geglaubte Systeme auf den Kopf, sie zeigt auch auf, wo sich noch Potenziale verbergen. Zudem spielt sie in die Megatrends der Automatisierung und Digitalisierung und verstärkt diese. «Die Digitalisierung nimmt an Fahrt auf», weiss auch Kay Brüninghaus, Inhaber und CEO des OperationsManagement-Unternehmens Blank Space AG. Im Vergleich zu einer Verlagerung können neue Produktionstechnologien die Konkurrenzfähigkeit oft besser steigern. Niedriglohnländer als Produktionsstandorte Wie der Begriff schon vermuten lässt, kann das tiefe Lohnniveau ein Vorteil ausländischer Standorte sein. Wichtiger hingegen findet Brüninghaus die

Nähe zu den Kunden. Trotz diesen möglichen Vorzügen ist er gegenüber Verlagerungen eher skeptisch: «Nach meinem Verständnis rechnen sich die meisten Projekte dieser Art nicht und werden häufig wieder rückverlagert.» Denn durch eine Verlagerung entstehen immer auch zusätzliche Schnittstellen. Die Folge sind Informationsdefizite und Zusatzaufwände, die sich schlussendlich auf die Qualität auswirken. Zudem findet man für gewisse Tätigkeiten vor Ort nur schwierig die richtigen Kompetenzen, was den Projekterfolg infrage stellen kann. «Eine Investition in ein

digitales LEAN-Konzept und die richtigen Fertigungstechnologien, anstelle einer Verlagerung, kann lohnender sein», gibt Brüninghaus zu bedenken. Die allgemeine Lage der Schweizer KMU Viele Firmen mussten durch Covid-19 Umsatzeinbussen hinnehmen und haben stark gelitten. Nun ist ein Nachholbedarf entstanden und in der Folge sind Engpässe in der Verfügbarkeit von Vormaterialien sowie Terminprobleme mancherorts Alltag geworden. Abseits der Pandemie sorgt in einigen Branchen das

Scheitern des Rahmenabkommens für weitere Probleme, allen voran die Medizintechnik, die abhängig von einfachen Zulassungen ist. Im Allgemeinen ist die Lage aber gut, wie Brüninghaus erklärt: «Die Zinsen sind tief, die Inflation ist zumindest in der Schweiz noch keine Gefahr und die Industrie hat sich auf die hohe Bewertung des Frankens weitgehend eingestellt.» Die Schweizer KMU haben Krisen immer genutzt, um Produktivität und Effizienz weiter zu steigern. Chancen der schlanken Produktion Die Schweiz sei zwar schnell in der Automatisierung, aber dennoch birgt die Herstellung nach LEAN-Prinzipien einiges an Potenzial. «Die wesentliche Idee ist, dass Mitarbeitende nur noch Tätigkeiten ausüben, die überwiegend wertschöpfend sind», erläutert Brüninghaus. Alles andere wird eliminiert oder reduziert. Gleichzeitig wird dadurch die Transparenz erhöht. «Das Schöne an LEAN ist, dass keine hohen Investitionen nötig sind.» Brüninghaus ist der Meinung, dass mit einem digitalen LEAN-Konzept jedes KMU noch enorme Verbesserungspotenziale ausschöpfen kann. Weitere Informationen: blankspace-ag.ch

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#FOKUSSCM

DIGITAL2GO • BRANDREPORT 5

«Wir wollen KMU die Chancen der Digitalisierung eröffnen» Die digitale Transformation erfasst Unternehmen aller Branchen und Grössen – auch KMU. Doch anders als Konzerne verfügen mittelgrosse Betriebe oft nicht über das notwendige Know-how oder die technischen Infrastrukturen, um von den Chancen der Digitalisierung nachhaltig zu profitieren. Das Portal «Digital2Go» ändert das. Grundlegend. Interview mit Oliver Lehner, Vice President Partner & Products, Digital2Go

Oliver Lehner

Vice President Partner & Products, Digital2Go

Oliver Lehner, wie lautet der Leitgedanke der Plattform «Digital2Go»? Im Kern geht es darum, Unternehmen aller Art Digitalisierungslösungen anzubieten, die «Ready to use» sind». Das bedeutet, dass die Praxistauglichkeit für unser Klientel im Zentrum steht: Wir lancieren Lösungen und Produkte, welche direkt in bestehende Infrastrukturen von Unternehmen integriert werden können und einen echten Nutzen eröffnen. Und das nicht erst in einem Jahr – sondern praktisch augenblicklich. Mit diesem niederschwelligen Angebot ermöglichen wir KMU einen idealen Einstieg in die Digitalisierung und helfen ihnen dabei, bestehende Ängste oder Hemmnisse abzubauen. Diese Zielsetzung stellt enorme Ansprüche an die Usability und Qualität Ihrer Lösungen. Wie stellen Sie diese sicher? Wir setzen zu diesem Zweck auf eine eingehende Market-Readyness-Analyse: Dabei prüfen, inspizieren und testen wir mithilfe eines externen Partnerunternehmens sämtliche Schritte, die eine Kundin oder ein Kunde nach Erhalt eines neuen Produkts durchläuft. Wir nehmen dabei bewusst die Sicht zukünftiger Nutzer:innen ein, die nicht zwangsläufig ein umfangreiches technisches Wissen mitbringen. Vom Auspacken, über den Aufbau bis zur endgültigen Benützung muss ein Tool bei der Startanalyse strenge Kriterien erfüllen, um in unser Angebotsportfolio aufgenommen zu werden. Wie lautet Ihre Definition von Digitalisierung, beziehungsweise für welche Art der Digitalisierung steht Digital2Go? Wir erachten die digitale Transformation als eine Gesamtheit verschiedener Prozesse, die eine Automatisierung betrieblicher Abläufe ermöglichen – und dadurch ein Unternehmen wettbewerbsfähiger machen. Darüber hinaus versetzt die Digitalisierung Firmen in die Lage, sich vollkommen neue Handlungsfelder und Kundensegmente zu erschliessen. Dies trifft allerdings nur dann zu, wenn die dafür notwendigen Daten systematisch gewonnen, ausgewertet und genutzt werden. Genau das ermöglichen die Ready-to-use-Lösungen, die wir mit Digital2Go unserer Kundschaft zugänglich machen. Warum ist dieser Ansatz gerade für KMU so wichtig? Grundsätzlich muss man anmerken, dass wir uns mit unserem Portal nicht ausschliesslich auf kleine und mittelgrosse Betriebe fokussieren. Dennoch sehen wir das grösste Potenzial für den «Digital2Go-Ansatz» durchaus in diesem Segment, da KMU, anderes als etwa Konzerne, häufig keinen spezifischen Fahrplan oder eine dezidierte Digitalisierungsstrategie verfolgen. Das ist potenziell problematisch, weil die aktuelle Entwicklung tiefgreifende Veränderungen für sämtliche Organisationen und Industrien mit sich bringt. Wer es angesichts dieses Paradigmenwechsels versäumt, die Weichen für den eigenen Betrieb zu stellen, riskiert, ins Abseits zu geraten. Mit Digital2Go wollen wir derartige Risiken nicht nur minieren, sondern die Digitalisierung zu

einer veritablen Chance machen. Und da gemäss unserer Wahrnehmung KMU eine vergleichsweise grosse Hemmnis vor dem Einstieg in die Digitalisierung haben, setzen wir unter anderem auf Information und Aufklärung: Wir verstehen Digital2Go nicht nur als Lösungsplattform, sondern als Know-how-Drehscheibe sowie Informationshub zu sämtlichen relevanten Themen, die im Zusammenhang mit der Digitalisierung stehen. Wie entstand das Konzept von Digital2Go? Die Idee wurde 2018 geboren und vereinte mehrere Konzepte und Aspekte. Hinter Digital2Go steht die Knapp AG. Als führendes Unternehmen für Intralogistiklösungen agieren wir in einem zunehmend komplexen Supply-Chain-Umfeld und setzen uns dementsprechend schon lange mit den diversen Facetten der Digitalisierung auseinander. Zu Beginn haben wir einen digitalen Sales-Kanal für Ready-toUse-Lösungen lanciert. Mit diesem Ansatz waren wir jedoch zu früh – weswegen wir nun einen beratenden und lead-generierenden Ansatz verfolgen. Damit sind wir in der Lage, Unternehmen im Allgemeinen, und KMU im Besonderen, nachhaltig zu unterstützen. Basierend auf dieser Erkenntnis nahm Digital2Go immer mehr seine heutige Form an und wurde zum praktischen Enabler der Digitalisierung. Der Livegang der Plattform erfolgte im Juli 2020. Sie haben erwähnt, dass die Ready-to-useLösungen sich unter anderem dadurch auszeichnen, dass sie sich in bestehende Infrastrukturen einbinden lassen. Doch gerade in KMU sind die Systeme oft historisch gewachsen und äusserst heterogen. Das ist korrekt, dennoch verfügen die heute verbreiteten technischen Geräte über etablierte Standardschnittstellen.

Es verhält sich hier ähnlich wie bei Produkten aus dem IT-Umfeld. Wie beispielsweise heute jeder sein Smartphone in seine Umgebung integrieren kann. Können Sie uns ein Praxisbeispiel nennen? Nehmen wir ein Unternehmen aus der Welt der Logistik: Eine stetige Herausforderung in dieser Branche besteht darin, eine effizientere Kommissionierung zu erzielen und gleichzeitig einen möglichst exakten und transparenten Überblick über die Lagerauslastung zu behalten. Ein Schlüsselelement für diese Optimierung stellt der «KHT Multiscan» dar: Der mobile 4D-Produktscanner erfasst zuverlässig Stammdaten, um Lagerplätze zu optimieren, Produkte exakt zu messen und Artikel schneller zu verarbeiten. Da der KHT Multiscan über die gängigen Schnittstellen verfügt, verlieren Logistikbetriebe keine Zeit bei der Inbetriebnahme und umgehenden Nutzung. Darüber hinaus können die erfassten Daten zum Beispiel langfristig dazu genutzt werden, neuen Einsichten ins Kaufverhalten der Endkundinnen und -kunden zu erhalten und den eigenen Betrieb dadurch strategisch besser auszurichten. Das gilt letztlich für sämtliche Unternehmen, die Lagerwirtschaft betreiben, wie etwa Kfz-Händler oder jeden anderen Lagerbetreiber. Sie haben erwähnt, dass Digital2Go auch ein Informationshub in Sachen Digitalisierung ist. Das stimmt, denn wir entwickeln auch Content zu diesem Thema. In unserem Magazin, welches man kostenlos online einsehen kann, bieten wir unterschiedliche Arten von Beiträgen. Aktuell findet man dort etwa einen praktischen Digitalisierungsratgeber, der die fünf wichtigsten Schritte einer erfolgreichen Transformation aufzeigt. Vielfältige Use Cases

wiederum bilden Chancen und Herausforderungen anhand realer Praxisbeispiele ab, was nicht nur der Orientierung dient, sondern auch inspirieren kann. Wir werden künftig vermehrt Fachleute sowie Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft hinzuziehen, um mit relevanten Blogs das Wissen unserer User:innen zu vertiefen. Nur so wird und bleibt Digital2Go eine Drehscheibe für Lösungen, Wissen und bringt Lösungssuchende und Anbieter zusammen. Digital2Go vermittelt demnach auch Fachleute? Absolut, unsere Plattform dient primär dem Informationsaustausch und der Leadgenerierung. Das kann insbesondere für junge Unternehmen wie etwa innovative Start-ups hochinteressant sein. Denn diese agilen Kleinunternehmen verfügen zwar über eine hochaktuelle Expertise, haben gleichzeitig aber mit suboptimalen Infrastrukturen oder fehlenden Marketing- und Vertriebsprozessen zu kämpfen. Unsere Plattform kann diesen Firmen die perfekte Bühne bereiten, um sich an eine attraktive Kundschaft zu richten. Apropos: Wie funktioniert die Kommunikation mit Ihren Kundinnen und Kunden? Wir richten uns mit Digital2Go ausschliesslich an ein B2B-Klientel. Dabei legen wir grossen Wert darauf, auch in einer zunehmend digitalisierten Welt den zwischenmenschlichen Kontakt aufrechtzuerhalten. Auf unserem Portal kann man daher unkompliziert einen Beratungstermin buchen oder einen Rückruf verlangen. Mit Digital2Go adressieren Sie diverse Themen, die Unternehmen heute und morgen beschäftigen werden. Wie werden Sie die Entwicklung des Portals vorantreiben? Dies wird «Step by step» geschehen und sich immer an aktuellen Bedürfnissen und Entwicklungen der verschiedenen Industrien orientieren. Wir geben mit unserem Portal ein ganzheitliches Versprechen ab und stehen für Lösungen, die Unternehmen aller Grösse wirklich dabei unterstützen, ihre Digitalisierungsbemühungen zu optimieren und voranzutreiben. Zu diesem Zweck legen wir grossen Wert auf eine offene Feedback-Kultur: Der Markt kann und soll Anforderungen an uns adressieren, damit wir diese bündeln können. Anschliessend suchen wir mit geeigneten Partnern passende Lösungen und Produkte, welches wir dann in unser Portfolio aufnehmen. So bleibt Digital2Go am Puls der Zeit.

Über Digital2Go Die Plattform «Digital2Go» wird von der Knapp AG betrieben. Das Unternehmen mit Hauptsitz im österreichischen Graz bringt neueste Technologie in die Lagerlogistik und entwickelt für Kunden in aller Welt massgeschneiderte Systeme. Die einzigartige Verknüpfung von Branchenkenntnis und technologischem Wissen ist der Schlüssel für die erfolgreichen Lösungen der Knapp AG. Weitere Informationen unter www.digital-2-go.com

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6 RESILIENZ

FOKUS.SWISS

Resilienz – die Supply Chain widerstandsfähig machen Widerstandsfähige Lieferketten sind für Logistikunternehmen überlebenswichtig. Investitionen in die Resilienz sorgen dafür, dass Störungen schnell behoben oder sogar vorausgesehen werden können.

er Begriff Resilienz wird definiert als «die Fähigkeit eines Systems, seinen ursprünglichen Zustand wiederherzustellen, nachdem eine Störung beendet ist». Die Definition kann man auch auf eine Lieferkette herunterbrechen: Ist sie resilient, kann sie Störungen überwinden, indem sie sicherstellt, dass die Bestellungen trotz eventueller Zwischenfälle ausgeliefert werden.

Lieferkette gesprochen werden. Hier geht es darum, aufgrund einer Analyse die richtigen Entscheidungen zu treffen, um eine Störung zu überwinden. Dies gelingt, indem die Unternehmen, aus denen sich die Lieferkette zusammensetzt, zunächst eine Stabilisierungsphase durchlaufen, um dann zum Status quo zurückzukehren. Oder im besten Fall sogar noch bessere Ergebnisse zu erzielen.

Soweit die Begrifflichkeit. Doch wie ist es konkret möglich, eine resiliente Supply Chain zu schaffen? Zunächst wird durch eine logistische Diagnose der Marktzustand analysiert. Je nach Ergebnis können dann notwendige Veränderungen vorgenommen werden. Um eine solche Analyse sauber durchführen zu können, ist es zwingend nötig, dass innerhalb der Lieferkette ein vollständiger Datenaustausch zwischen allen Beteiligten möglich ist. Im besten Fall ist die Supply Chain digitalisiert und damit anpassungsfähiger.

Von Naturkatastrophen bis zu politischen Krisen Das oben genannte Prinzip lässt sich auf alle Arten von Störungen anwenden. Seien es Naturkatastrophen wie Erdbeben, Überschwemmungen oder Pandemien, beispielsweise einer solchen, der wir aktuell ausgesetzt sind. Oder auch auf technologische Probleme, wie Cyber-Angriffe oder Datenverluste. Auch politische Faktoren können eine Rolle spielen, beispielsweise Handelskriege zwischen verschiedenen Ländern. Sobald die Lieferkette nicht mehr wunschgemäss funktioniert, spricht man von einer Störung. Kommt die Störung von ausserhalb des Unternehmens, also mit externem Ursprung, gilt das Problem als Unterbrechung der Supply Chain.

Widerstandsfähigkeit und Erholung Gemäss Fachleuten kann man die Resilienz einer Lieferkette im Wesentlichen auf zwei Punkte herunterbrechen: Die Widerstandsfähigkeit und die Erholung. Mit der Widerstandsfähigkeit einer Lieferkette ist gemeint, dass sie in der Lage ist, Störungen zu verzögern und damit vor allem die Auswirkungen auf das Produkt verringert werden können. Tritt ein Problem auf, gilt es in erster Linie, dieses so weit wie möglich zu überwinden. In einem zweiten Schritt werden dann Massnahmen ergriffen, um die Auswirkungen abzuschwächen. Beim zweiten Punkt, der Erholung, kann man auch von der Wiederherstellungsfähigkeit einer

Das magische Resilienzdreieck Wie ist es möglich, die Supply Chain gegen Störungen widerstandsfähiger zu machen? Hier kommt das sogenannte Resilienzdreieck ins Spiel, das Forscher der Universität Lissabon entwickelt haben. Dieses Dreieck zeigt die Auswirkungen einer Unterbrechung in Abhängigkeit von der Schwere der Störung und der Erholungszeit aller an der Lieferkette

Beteiligten. Je kleiner das Dreieck ist, desto grösser ist die Widerstandsfähigkeit des analysierten Unternehmens. Es zeigt auf, wie schwer die Störung tatsächlich ist – und vor allem, wie lange die Erholungszeit aller an der Lieferkette Beteiligten dauert. Analysiert man anhand dieses Dreiecks den Schweregrad, mit denen eine Supply Chain aufgrund einer Störung konfrontiert ist, lässt sich überprüfen, wie resilient diese ist. So können Massnahmen ergriffen werden, um die Lieferkette widerstandsfähiger zu machen. Ein Unternehmen, das den Strukturwandel in der Industrie und der Logistik überleben will, muss zwingend regelmässige Analysen durchführen. Datenverluste verhindern Die Gefahr, Daten zu verlieren, ist in der heutigen Zeit fast grösser als der Verlust des Materials selbst. So kann ein Datenleck die kompletten Vorgänge innerhalb einer Supply Chain lahmlegen. Entsprechende Software, um die gesamte Lieferkette zu synchronisieren, kann Abhilfe schaffen. Die Digitalisierung und gemeinsame Nutzung von Informationen durch alle Glieder der Lieferkette ist deshalb zwingend. Mittlerweile werden auf dem Markt verschiedenste digitale Tools angeboten, anhand denen man die KPIs (Key Performance Indicators) eines Unternehmens oder einer gesamten Branche analysieren kann. Diese Kennzahlen ermöglichen es, die Prozesse über einen definierten Zeitverlauf zu beobachten und laufend Optimierungen vorzunehmen. Durch diesen Abgleich der Erfahrungen ist es auch möglich, allfällige Störungen vorherzusehen. So sollten die Aktivitäten der Konkurrenz und der

Lieferanten sowie vor allem auch die Erwartungen der Kunden regelmässig untersucht werden. Laufenden Anpassung der Prozesse Experten raten zudem, durch «Continuous Improvement» laufend auf Veränderungen im Umfeld und auf die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren, um bestenfalls dabei auch die Kosten zu senken. Darunter versteht man die Umsetzung verschiedener Strategien zur Verbesserung und Optimierung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen durch kleine Anpassungen aufgrund der laufenden Analyse der Prozesse und des Datenflusses. In erster Linie geht es darum, Probleme zu erkennen und Lösungen zu finden – und damit im Optimalfall Störungen zu vermeiden oder zumindest abzuschwächen. Resilienz steigert den Unternehmenswert Die Stärkung der Resilienz ist in den Unternehmen zwar ein wichtiges Thema, wird aber derzeit noch zögerlich umgesetzt. Grund dafür sind die hohen Investitionskosten, die zudem schwierig einzuschätzen sind und deshalb auch oft zurückgestellt werden. Eine Lieferkette, die aber nur auf Zusehen sicher ist, bedeutet auch ein hohes Risiko für die Firma und auch deren Kunden. Im Umkehrschluss: Unternehmen, die über eine resiliente Supply Chain verfügen, Störungen voraussehen oder sogar einplanen und – trifft sie so unvorhergesehen ein wie die Corona-Krise – sich schnell wieder davon erholen, schaffen dadurch auch einen Marktvorteil, der die Umsätze verbessert und damit auch den Unternehmenswert steigert.

BRANDREPORT • JUNGHEINRICH AG

In welchen Fällen eine Lagerautomatisierung sinnvoll ist

utomatisierung und Robotisierung werden für die Lagerlogistik immer wichtiger. Auch in den Medien ist das Thema omnipräsent. Dort heisst es oft, die Digitalisierung des Lagers sei für das Überleben eines Unternehmens zwingend notwendig. Doch das hängt stark vom Einzelfall ab. Eine gross angelegte Automatisierung hat bei gut funktionierenden Lagern keine Priorität, zeigt die Erfahrung von Jungheinrich Schweiz. Gründe für die Digitalisierung gibt es dennoch, wie beispielsweise eine bevorstehende Vergrösserung des Lagers. Selbst ausreichende Kapazität kann sich bei einer starken Auftragszunahme schnell verändern. Ein weiteres Argument kann die Marktsituation sein: Wenn Wettbewerber geringere Kosten haben oder schneller und zuverlässiger liefern, ist eine Digitalisierung sinnvoll. Situation im Unternehmen genau analysieren Oft fällt den Verantwortlichen die Entscheidung für oder gegen eine Automatisierung nicht leicht. Es hilft, die Einschätzung der Geschäftsleitung und anderer Abteilungen einzuholen. Zudem ist es sinnvoll, einen Blick auf die Unternehmensstrategie und die Umsatzprognosen zu werfen, sowie die Herausforderungen und Erwartungen von Marketing, Vertrieb, Einkauf und Produktion einzubeziehen. Verantwortliche sollten sich anschliessend die

Prozesse in ihrem Lager noch einmal genau anschauen und etwaige Schwachstellen analysieren. Lagerautomatisierung kann die Wettbewerbsfähigkeit steigern In der Praxis sieht Jungheinrich Schweiz, dass Automatisierung Schwachpunkte in einem Lager beseitigen und den Betrieb optimieren kann. Die Technologie

bietet viele Vorteile wie Kosteneinsparungen, bessere Servicequalität, weniger Fehler, höhere Sicherheit und zufriedenere Mitarbeitende. Das stärkt auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Automatisierung in drei Stufen möglich Bei primären Lagerprozessen gibt es drei Automatisierungsklassen, zwischen denen bei einer allfälligen

Automatisierung entschieden werden kann: manuelles, teilautomatisiertes und vollautomatisiertes Lager. Der Unterschied liegt vor allem im Grad der Mechanisierung: Beim manuellen Lager übernimmt der Mensch alle Prozesse, während beim vollautomatisierten Lager der Mensch nur noch am Anfang und am Ende eines Prozesses gebraucht wird. Teilautomatisierte Lager haben vor allem den Vorteil, dass mit geringen Investitionen bereits Kosten und Mühe gespart werden können. Fazit Neben Automatisierungsgraden spielen auch andere Faktoren eine Rolle. Dazu gehören das Sortiment und das Muster der Aufträge. Zu allen Fragen rund um das Thema Automatisierung, bietet Jungheinrich Schweiz seinen Kund:innen bedarfsgerechte Beratung und Unterstützung. Die Basis dafür sind 35 Jahre Erfahrung des Unternehmens und ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Prozessschritte einbezieht.

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#FOKUSSCM

HELBLING BUSINESS ADVISORS • BRANDREPORT 7

Das Wertschöpfungsmanagement im stetigen Wandel Für Industrieunternehmen ist es eine grosse Herausforderung, ihre Wertschöpfungskette während der Coronapandemie aufrecht zu erhalten. Robin Drost, Mitglied der Geschäftsleitung und Marco Picenoni, Director, beide von der Helbling Business Advisors AG, sprechen im Interview über die besonderen Herausforderungen und mögliche Lösungen.

Robin Drost

Mitglied der Geschäftsleitung

Marco Picenoni Director

Wie steht es aktuell um die Lieferketten der Industrieunternehmen? Robin Drost: Wir beobachten eine hohe Dynamik der Märkte, die auch die Industrieunternehmen und ihre Lieferketten betrifft. Die Ursachen für diese Dynamik sind vielfältig und liegen je nach Industrie und Wertschöpfungsstufe auf der Angebots- und/oder der Nachfrageseite. Viele Wertschöpfungsketten sind in ruhigen Zeiten primär auf Effizienz ausgerichtet und berücksichtigen grössere Störungen wie die Coronapandemie unzureichend. Das kann zu einigen Problemen führen. Können Sie uns Beispiele nennen, welche diese Entwicklung veranschaulichen? Marco Picenoni: Zwei Beispiele, welche die Komplexität der Lieferketten aufzeigen, sind Elektroautos und Fahrräder. Beide haben derzeit längere Lieferzeiten als vor der Pandemie. Bei den Elektroautos liegt die Hauptursache in der gedrosselten Produktion von Computerchips seitens der Hersteller. Bei den Fahrrädern wiederum sind die Lieferengpässe primär

auf die stark gestiegene Nachfrage durch das geänderte Konsum- und Freizeitverhalten zurückzuführen. Welche Einflüsse hat die Coronapandemie auf die Lieferketten? Robin Drost: Die Pandemie hat vielerorts gezeigt, wo die Schwachstellen in den Wertschöpfungsketten liegen. So konnten beispielsweise oftmals die vereinbarten Liefertermine nicht eingehalten werden. Es kam daher verschiedentlich auch zu Konventionalstrafen, weil Verträge nicht eingehalten werden konnten. Solche Streitigkeiten führen dann wiederum zu einer Vertrauenskrise zwischen den Parteien. Marco Picenoni: Auf der anderen Seite stellen wir fest, dass sämtliche Ansätze und Massnahmen, um die Ketten resilienter auszugestalten, bereits vor der Pandemie bekannt waren. Aufgrund der Diskussion mit unserer Kundschaft sehen wir, dass durch die Pandemie die Bestrebungen der Unternehmen, die Wertschöpfungsketten zu überprüfen und neu auszurichten, beschleunigt wurden. Wie haben die Unternehmen denn auf die herausfordernde Coronasituation reagiert? Robin Drost: Je nach Ausgangslage und Handlungsbedarf haben die Unternehmen sehr unterschiedlich reagiert. Als kurzfristige, reaktive Massnahmen haben wir unter anderem beobachtet, dass Unternehmen einige ihrer Komponenten durch ältere Bestandteile ersetzt haben, die noch verfügbar waren. Auch der Produktmix wurde angepasst, sodass man vermehrt auf alternative Verkaufsprodukte ausgewichen ist. Zudem haben die Unternehmen die Transparenz ihrer Bestände und Verfügbarkeiten verbessert und basierend darauf die integrierte Planung (Sales & Operations Planning) angepasst. Bei einigen Firmen wurden ausserdem dezidierte Task Forces ins Leben gerufen.

Was können Unternehmen denn tun, damit sie nicht nur kurzfristig reagieren, sondern sich und ihre Lieferketten für die Zukunft stabil aufstellen können? Marco Picenoni: Es gibt Unternehmen, die bereits vor der Pandemie in nachhaltige und reaktionsfähige Wertschöpfungsketten investiert haben. Ein Ansatz ist beispielsweise, dass die Unternehmen auf «Multi-Sourcing» setzen und strategische Partnerschaften mit mehreren Lieferanten pflegen. Gerade bei kritischen Komponenten stellt sich auch die Frage, ob diese Produkte künftig selbst hergestellt werden sollen, um das Risiko von Lieferengpässen zu minimieren. Da gibt es Möglichkeiten der finanziellen Beteiligung oder der Übernahme von entsprechenden Firmen. Robin Drost: Generell empfehlen wir, dass die Unternehmen ein eigenes Risikomanagement aufbauen, um mögliche Störungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Im Extremfall kann das bedeuten, dass neue Geschäftsmodelle entwickelt werden oder das Produkte komplett anders aufgebaut werden. Insbesondere der modulare Aufbau von Produkten und der Einsatz von alternativen Materialien können helfen, flexibler und robuster auf Störungen in der Wertschöpfungskette zu reagieren. Wenn Sie nach gut eineinhalb Jahren Pandemie Bilanz ziehen: Wie haben sich die Industrieunternehmen geschlagen? Marco Picenoni: Es hat sich gezeigt, dass viele Unternehmen solche Situationen nicht gewohnt sind. Sie brauchten sehr viel Energie, um solche Feuerwehrübungen zu bewerkstelligen. Dadurch blieb zu wenig Zeit, um die Grundsatzprobleme anzugehen. Oft fehlen innerhalb der Unternehmen die nötigen Ressourcen und methodischen Ansätze, die sich um die Lösung dieser Grundsatzprobleme kümmern.

Dabei könnten Beratungs- und Engineering Dienstleister wie Helbling eine wertvolle Unterstützung sein? Robin Drost: Absolut. Externe Berater können eine neutrale und ganzheitliche Sicht auf die Situation bieten. Sie bringen zudem auch das technische Verständnis für die Produkte und deren Leistungserstellung mit und können im Projektmanagement unterstützen. Die Erfahrung aus anderen Projekten, die methodischen Ansätze und die zusätzliche Kapazität leisten hier wertvolle Beiträge zum Erfolg.

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XPLANIS AG • BRANDREPORT

Digitalisierung im Transport bringt mehr Effizienz und Prozesssicherheit Die Krise hat es schonungslos aufgezeigt, wie sehr die Wirtschaft von reibungslosen Logistik- und Transportprozessen abhängig ist. Kleinste Lücken können sich bereits massiv darauf auswirken. Ohne durchgängige Digitalisierung sind reibungslose Prozesse nicht mehr denkbar.

abei ist es von zentraler Bedeutung, dass sich nicht nur die Grossen der Branche digital organisieren und vernetzen, sondern die gesamte Transport- und Logistikbranche. In Zeiten von Industrie 4.0 wird auch in der Logistik die Wertschöpfungskette noch digitaler vernetzt werden und mit logistischen Systemen punkten. Dies hat sich auch die international tätige Xplanis AG auf die Flagge geschrieben und unterstützt Firmen aus Industrie, Produktion und Handel, Transport, Bau sowie Logistikdienstleister bei der strategischen und taktischen Planung bis zur Realisierung transportlogistischer Systeme mit ihrer Software X4fleet. X4fleet ermöglicht reibungsloses Supply-Chain-Management Das web- und cloudbasierte Transportmanagementsystem X4fleet unterstützt in optimaler Art und Weise dezentrale Organisationen in der Logistikbranche. Eine Vielzahl von X4fleet Modulen und Erweiterungen, sowie integrierte Partnerlösungen erlauben eine maximale Flexibilität und damit einen branchenübergreifenden Einsatz der Software. CEO und Chief Business Development Officer Xplanis AG Rudolf Hänni, betont, dass sie dabei die Kundschaft gesamtheitlich unterstützen, von der Planung bis zur Einführung beim Kunden. Damit unterstützen sie Kunden aller Grössen bei der Umsetzung des Wandels im Unternehmen und am

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Markt. «Wir lösen mit und für den Kunden seine Optimierungs- und Prozessfragen nachhaltig effizient und effektiv. Dabei dürfen wir mit Stolz sagen, dass wir auf ein hochqualifiziertes Spezialisten-Team zurückgreifen können und unseren Kunden in allen Belangen der Transportlogistik beratend zur Seite stehen», informiert Hänni weiter. Der Schulung und Ausbildung der Kunden wird dabei grosses Gewicht beigemessen. «Mit unserer eigenen Schulungsakademie stellen wir sicher, dass der Kunde das Maximum aus X4fleet holen kann.» Umfassende Lösung für alle Transportbereiche Die hochtechnisierte und informationsbasierte Logistik muss mehr denn je zu möglichst geringen Kosten schnell liefern. Gerade für KMUs ist der Kostendruck allgegenwärtig. Xplanis fokussiert genau darauf. Der CEO erklärt: «Unsere skalierbare Softwarelösung X4fleet ist ein hundertprozentig web- und cloudbasiertes Transportmanagementsystem, das eine ortsunabhängige Bedienung gewährleistet. Und genau das rechnet sich auch für KMUs. Dabei haben wir für unsere Kunden immer die Kosten im Blickfeld. Deshalb gehört unter anderem ein Total-Cost-Concept inklusive ROI-Berechnungen dazu.». Die Modularisierung erlaubt eine flexible und adäquate Anpassung an die Bedürfnisse unserer Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen. Fokussierung auf den Endkunden Eine zunehmende Komplexität und hohe Kundenanforderungen weisen vermehrt auf die Wichtigkeit einer zugeschnittenen Lösung und hohen Systemintegration hin. Die Kunden müssen sich im Markt behaupten und sind dabei auf die Unterstützung von Funktionen zu Gunsten des Endkunden angewiesen, sei es durch eine präzise Avisierung, wann die Ware ankommt, oder durch eine flexible AdHoc-Planung im Tagesverlauf. Dabei sollte die Zahl an Schnittstellen möglichst reduziert werden. «Gerade unsere cloudbasierte Lösung X4fleet bringt Transparenz in den logistischen Ablauf, agiert schnell und kostengünstig. Nebst den Kostenvorteilen können wir bezüglich unserer Technologie sagen, dass sie sich nahtlos in die

Kundenprozesse einpasst. Gerade bei Schnittstellen zu anderen Systemen und in ihren Leistungen können wir durch unsere grosse Erfahrung und enge Begleitung punkten. Wir wissen, wo der Schuh drücken kann. Dazu gehören nicht unwichtige Details wie Ereignisse, beziehungsweise was geschieht, wenn das Ziel aufgrund eines Durchfahrtsverbotes nicht angefahren werden kann. Auch solche detaillierten Informationen kommen bei uns auf die Fahrer-App», meint Hänni. Transportlogistiker profitieren von Lösungen Xplanis stellt sicher, dass jedes Projekt nicht nur seinen eigenen Fussabdruck erhält, sondern auch nachweislich nachhaltige wirtschaftliche Vorteile bringt. Zudem benötigt der Kunde keine eigene Informatik mehr, da er einfach aus der Cloud bezieht, was er benötigt. Damit wächst die Informatik schrittweise mit seinem Unternehmen ohne Sprungkosten, was auch dazu beiträgt, sich auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können. «Für die Einführung unseres Transportmanagementsystems X4fleet gehen wir gemeinsam mit dem Kunden quasi ‹Step by Step› durch die einzelnen

Projektschritte», erklärt der Inhaber und Geschäftsführer von Xplanis. Und weiter: «Dazu gehörten nach den strategischen und taktischen Transportplanungen, der Standortanalyse und Gebietsoptimierung sowie Trendanalyse und der Abbildung von Prognosen, Kostenkalkulation und SupplyChain-Design, Webinare, Analysen, Wertangebot, Specifications, Definition of Project und Testing dazu. Sie sehen, wir nehmen es sehr genau mit der Unterstützung. Wir sehen uns als gemeinsames Team mit unseren Kunden und freuen uns auf jedes neue Projekt», betont Rudolf Hänni als CEO.

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Im kommenden Jahr starten am Bildungszentrum Limmattal (BZLT) die nächsten Weiterbildungslehrgänge «Logistik/Supply Chain Management» Dipl. Techniker/in HF Unternehmensprozesse Vertiefung Logistik Startdatum: 25. Februar 2022 Logistikfachmann/frau Startdatum: 8. Januar 2022 Teamleiter/in Basis Startdatum: 26. Februar 2022 Bei einer Anmeldung für eine dieser drei Weiterbildungen bis spätestens am 5. Dezember 2021 profitieren Sie von einem Frühbucherrabatt.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Für Auskünfte steht Herr Markus Grendelmeier, Bereichsleiter Weiterbildung, gerne zur Verfügung: markus.grendelmeier@bzlt.ch Detaillierte Informationen finden Sie auf bzlt.ch/weiterbildung Bildungszentrum Limmattal, Logistik und Technologie Schöneggstrasse 12, 8953 Dietikon

Vorankündigung: Im August 2022 starten wir mit unserem neuen Lehrgang Technische Kaufleute.

BRANDREPORT • ABB TECHNIKERSCHULE

Fachkräfte für Digitalisierungsprozesse sind gefragter denn je

Getriebe und Motor in einem: das neue DuoDrive.

Hier setzt die ABB Technikerschule mit dem Bildungsgang «Dipl. Techniker/in HF Unternehmensprozesse» an. Wo liegt der Fokus? Es gibt zwei Vertiefungsrichtungen: Betriebstechnik und Logistik. Betriebstechniker/innen sind als Generalisten für die Gestaltung, Steuerung und Optimierung innerbetrieblicher Prozesse und Strukturen zuständig. Logistiktechniker/innen sind Architekten, die Logistiknetzwerke und Wertschöpfungsketten aufbauen, betreiben und nebst dem Informations- und Wertefluss für den globalen Warentransport verantwortlich sind.

Rino Anniballo

Bildungsgangleiter und Dozent an der ABB Technikerschule

NEU: AUS ZWEI WIRD EINS.

ie Digitalisierung der Wertschöpfungsketten steht im Mittelpunkt der berufsbegleitenden Weiterbildung.

Im RFID (radio-frequency identification) Labor der ABB Technikerschule wird modernste Technik aktiv erlebt. Können Sie davon berichten? Als Alternative zu berührungslosen Identifikationssystemen auf Basis von Barcodes und QR-Codes birgt RFID ein riesiges Potenzial für effizientes Handling von Abläufen in der Industrie 4.0. Im Labor kann die Technik praxisnah anhand von Fallbeispielen praktiziert werden.

Herr Anniballo, weshalb ist die Digitalisierung im Supply-ChainManagement so wichtig? Aufgrund von Datenflut, papierlastiger Bearbeitung und Schnittstellenproblemen kommt es in LogistikProzessketten oft zu Friktionen. Speziell KMU sind in der Umsetzung noch träge, da sie eher das Tagesgeschäft als das längerfristig geplante digitale Projektvorhaben priorisieren. Aktuell sind Personen gesucht, die das Ganze optimieren können.

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#FOKUSSCM

24TRANSLATE GMBH • BRANDREPORT 9

Fokus auf Kerngeschäft dank Outsourcing von Übersetzungen Es gibt gute Gründe für Unternehmen, Übersetzungsdienstleistungen auszulagern. Durch weltweite Vernetzungen und Mitarbeitende aus verschiedenen Nationen werden die Übersetzungen im beruflichen Kontext immer wichtiger und es kommen immer neue kommunikative Herausforderungen hinzu. So können Unternehmen sich heute dank Outsourcing auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Christian Svendsen

CEO 24translate GmbH

«W

enn Unternehmen professionelle Übersetzungsdienstleister ins Boot holen, profitieren sie neben einer einwandfreien Qualität der Ergebnisse auch von einem schnellen Service und geringen Übersetzungskosten. Ausserdem halten sie so interne Ressourcen frei und ermöglichen dadurch den Fokus auf die eigenen Kerntätigkeiten», weiss Christian Svendsen, CEO 24translate GmbH. So verfügen professionelle Übersetzungsagenturen auch über einen grossen Pool an weltweit ansässigen Sprachexpertinnen und -experten. Durch die permanente Verfügbarkeit erhalten Unternehmen die in Auftrag gegebenen Übersetzungen innerhalb kürzester Zeit zurück. «Oft kommt es jedoch vor, dass die Menge an zu übersetzenden Inhalten sowie die Zeitvorgaben variieren. Durch die Unterstützung externer Dienstleister können Unternehmen besser skalieren und haben die Ausgaben genauer im Blick: In Anspruch genommen wird nur das, was aktuell benötigt wird», betont Svendsen weiter. Je nach Fachgebiet, Sprachkombination, Qualitätsstufe und Dienstleistungsart werden unterschiedliche Übersetzungsressourcen benötigt. Ein professioneller Übersetzungsdienstleister verfügt über Ressourcen in den unterschiedlichsten Spezialisierungen, um für jede Anforderung die passende Lösung anbieten zu können.

Übersetzungsprogramme mit künstlicher Intelligenz (KI) zu tätigen», hinterfragt der CEO weiter. Günstiger und profitabler sei es stattdessen, gut ausgestattete Übersetzungsdienstleister zu wählen, die regelmässig ihre Systeme und Workflows überprüfen und neue Technologien effizient einsetzen. Auf diese Weise profitieren Unternehmen von optimierten Abläufen und den Erfahrungen der Übersetzungsdienstleister, gibt Svendsen zu bedenken.

positive Auswirkungen auf die Mitarbeitenden: Durch die entweder komplette oder teilweise Auslagerung kann es zu einer Entlastung bei personellen Engpässen kommen, der eigene Fokus kann auf die Erstellung von neuen Inhalten gelegt und eigene sowie unternehmerische Ziele verstärkt verfolgt werden. Ein aktives Change-Management trägt dazu bei, neue Strukturen und Prozesse ins Unternehmen einzuführen und zu etablieren», erläutert der CEO von 24translate GmbH.

Vorteile fürs Kerngeschäft Ausgelagerte Übersetzungsarbeiten schaffen Kapazitäten, denn dadurch werden viel beschäftigte Teams nicht noch mit zusätzlichen Aufgaben belastet. So bleibt mehr Zeit für die eigentliche Tätigkeit und für die Verfolgung der Unternehmensziele. «Die Entscheidung, Übersetzungsdienstleistungen auszulagern, ist oft keine leichte. Es ist hilfreich, möglichst frühzeitig zu verdeutlichen, dass Outsourcing nicht nur wirtschaftliche Vorteile für das Unternehmen hat, sondern auch direkte

Kostenvorteile durch Auslagerung Werden Übersetzungen intern durchgeführt, müssen Unternehmen versteckte Kosten mit einberechnen, schliesslich müssen Gehälter bezahlt, technische Ausrüstung bereitgestellt und Urlaubs- und Krankheitszeiten berücksichtigt werden. Verlässt eine Person, die mit den Übersetzungen beauftragt war, den Betrieb, geht dadurch auch ein Stück weit Wissen und Expertise verloren. Outsourcing kann also dabei helfen, die Kosten niedrig zu halten – und das ganz ohne Ressourcen- und

Qualitätseinbussen. «Das Auslagern von zeitintensiven Aufgaben kann durchaus ein wirtschaftlicher Gewinn sein», sagt Svendsen augenzwinkernd. Und weiter: «Um den Prozess möglichst reibungslos und effektiv abzuwickeln, gilt es, bestehende Risiken und Herausforderungen frühzeitig zu identifizieren.» Tipps & Tricks «Mit dem Blick auf eine zuverlässige und langfristige Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Übersetzungsbüros sollte das Outsourcing von Übersetzungsdienstleistungen zwingend vertraglich geregelt werden», gibt Svendsen mit auf den Weg. Und weiter meint der CEO: «Neben geforderten Reaktionszeiten, verfügbaren Kapazitäten, Vorgehen bei Beanstandungen, Preisgestaltung, Lieferzeiten, eingesetzten Technologien, zu erbringenden Dienstleistungen oder abgedeckten Sprachkombinationen sollten auch die Einhaltung des Datenschutzes sowie die Datenhoheit geklärt werden.» Abschliessend betont Svendsen: «Gerade weil die Anforderungen an Übersetzungsdienstleistungen kontinuierlich steigen, beschäftigen sich viele Firmen mit der Auslagerung dieser Leistungen. Dafür gibt es viele gute Gründe. Es lohnt sich deshalb, bestehende Inhouse-Modelle kritisch zu hinterfragen und sinnvolle Outsourcing-Alternativen zu prüfen. Aufgrund vielseitiger Risiken und Herausforderungen gilt es, das Outsourcing von Übersetzungsdienstleistungen professionell zu planen und durchzuführen.» 24translate GmbH Rittmeyerstrasse 13, 9014 St. Gallen +41 (0)71 226 46 56 info@24translate.ch www.24translate.ch

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10 RESHORING

FOKUS.SWISS

Die Produktion kommt zurück in die Schweiz Jahrelang haben zahlreiche Schweizer Unternehmen Jobs ins Ausland verschoben. Genauer gesagt hat in der ersten Hälfte der 2010er-Jahre jedes sechste Unternehmen der Schweiz die Produktion oder zumindest Teile davon ins Ausland ausgelagert. Nun macht sich wegen zahlreichen Faktoren eine kleine Trendwende bemerkbar, das sogenannte Reshoring. «Fokus» ist dieser Entwicklung nachgegangen.

eshoring bedeutet, dass Unternehmen ihre einstmals ausgelagerte Produktion wieder ins Ursprungsland zurückführen. Um das Reshoring besser zu verstehen, muss zuerst der vorangegangenen Entwicklung, dem sogenannten Offshoring nachgegangen werden. «Shoring» bedeutet im eigentlichen Sinne Abstützung oder Absicherung. Im wirtschaftlichen Kontext ist damit gemeint, dass man Aktivitäten in einen selbst geführten Betrieb auslagert oder Standorte eigens für diesen Zweck aufbaut. Ein weiterer Begriff, der häufig in diesem Zusammenhang genannt wird, ist das «Outsourcing». Diese Bezeichnungen gilt es nicht zu verwechseln. Während im «Shoring» die Betriebe immer noch zum eigenen Unternehmen gehören und dessen Zielen untergeordnet sind, werden beim «Sourcing» die Aktivitäten an externe Unternehmen ausgelagert, welche eigene Ziele verfolgen. Vom Offshoring zum Reshoring Gründe für das Offshoring sind meistens niedrigere Kosten oder ein besserer Ressourcenzugang. Was hat nun also dazu geführt, dass Unternehmen ihre Produktion wieder ins Ursprungsland zurückholen? Matthias Ehrat, Dozent für Produktmanagement und Digitalisierung in der Industrie an der ZHAW, erklärt: «Die Verlagerung aus Kostenüberlegungen hat häufig zu einem Stillstand der eigenen Entwicklung geführt. Das Offshoring hat temporär einen Kostenvorteil mit sich gebracht, welcher aber nicht durch weitere regelmässige Produkt- und Produktivitätsverbesserungen, mit dem

Ziel eines dauerhaften Kostenvorteils, gepflegt wurde. Wenn gleichzeitig noch die Ansprüche an die Flexibilität gewachsen sind, dann ist ein Reshoring, meist verbunden mit einem Entwicklungsschritt, naheliegend.» Automation und Digitalisierung als Förderer der Inlandproduktion Weitere Aspekte für das Reshoring sind die immer weiter steigenden Lohnkosten im Ausland und Komplikationen mit der Qualität und Flexibilität der Produktion. Dazu kommt, dass die Produktion in der Schweiz durch die Automation immer kostengünstiger wird. Matthias Ehrat ergänzt: «Ich erachte zwei Bedingungen als wesentlich für die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz im produzierenden Umfeld. Zum einen eine auf die Schweiz zugeschnittene Digitalisierung und Automatisierung, welche unsere Fähigkeit, «Berge versetzen zu können», auf effiziente und effektive Art ermöglicht und zum anderen Innovations- und Ausbildungsinitiativen, welche uns die Entwicklung dahin verstehen und realisieren lassen.» Wesentliches Kriterium für die Produktion im eigenen Land ist die Wettbewerbsfähigkeit: «Sobald wir am Standort Schweiz umfassende, auf die Bedürfnisse der Kundschaft ausgerichtete Produkte erzeugen, bin ich überzeugt, dass auch die Leistungserstellung vermehrt hier erfolgt. Allerdings wird sich dazu die Produktion auch in Richtung digitale Produkte entwickeln müssen. Heute erwarten Kunden vermehrt, dass Maschinen und Anlagen sich selbst einstellen,

dass diese sich ohne Personal überwachen lassen oder dass sie selbst Nachbestellungen ausführen.» Reshoring bedeutet nicht unbedingt mehr Arbeitsplätze Wenn die Produktion wieder vermehrt ins Ursprungsland verlagert und in der Schweiz produziert wird, hat das auch einen Einfluss auf die hiesige Wirtschaft: «Die schweizerische Wirtschaft verlagert in erster Linie sehr anspruchsvolle Tätigkeiten ins Inland zurück. Schlüssel für den Erfolg der hiesigen Wirtschaft ist aus meiner Sicht, dass wir unsere Alleinstellungsmerkmale für Lösungen so ausbauen, dass wir auch kundenseitig bereits während der Planung, der Realisierung und später der Nutzung von Produkten laufend mitbeteiligt sind», sagt Ehrat. Mehr Arbeitsplätze wird es aber trotz des Reshorings nicht unbedingt geben. Wegen der zunehmenden Automatisierung braucht es grundsätzlich weniger Personal in der Produktion. Wenn, dann werden vor allem Arbeitsplätze für qualifizierte Jobs geschaffen: «Wir beobachten vor allem, dass Reshoring auch mehr Arbeitsplätze im Umfeld der Prozessautomation und Digitalisierung mit sich bringt. Wir beobachten aber kaum Reshoring von weniger qualifizierten Aufgaben», so Ehrat. Auch andere Länder betroffen Neben der Schweiz und den anderen Ländern, welche die Produktion zurückholen, wirken sich die Entwicklungen des Off- und Reshoring auch auf die Länder aus, in welche früher ausgelagert wurde. Ehrat:

«Stark betroffen sind vor allem frühere Schwellenländer, welche zwischenzeitlich selbst zu wichtigen politischen und wirtschaftlichen Akteuren aufgestiegen sind. Besonders deutlich wird das in den EU-Ländern Tschechien, Lettland und Litauen. Diese Länder haben mittlerweile in vielen Schlüsselgebieten eigene Unternehmen und Entwicklungsinitiativen hervorgebracht, welche im Wettbewerb zu den typischen Verlagerungstätigkeit von Schweizer Unternehmen stehen.» Reshoring und Klimakrise Dank der Reduktion der aufwendigen Logistik der Erzeugnisse durch das Reshoring hat dieses punktuelle Auswirkungen auf die klimatischen Veränderungen. Dies hat vor allem dort Relevanz, wo Erzeugung und Verwendung am gleichen Ort passieren und darum keine Transporte mehr stattfinden müssen. Matthias Ehrat zeigt sich aber zurückhaltend bei den Auswirkungen des Reshoring auf die Klimakrise: «Ich sehe bei den Entwicklungen rund um eine CO2-neutrale oder gar -negative Energieerzeugung viel mehr Potenzial und Chancen. Die Digitalisierung, welche mit der aktuellen Entwicklung in der Schweizer Industrie einhergeht, benötigt mittlerweile bereits recht hohe Rechenleistungen in den Rechenzentren und diese Energie ist heute noch mehrheitlich ‹klimaschädlich›, auch wenn sie aus der Steckdose kommt.» Text Severin Beerli

BRANDREPORT • ANSORIX AG

Dual Factory – die wenigsten KMU haben das Potenzial ihrer Kostensenkung ausgeschöpft

ie Ansorix AG ist seit Anfang 2021 Teil der SwissFactory.Group und fokussiert mit ihrer Eigenentwicklung von Fahrerlosen Transportfahrzeugen (FTF) auf Senkung der Produktionskosten, also auf Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeit in der Produktion mittels Teilautomatisierung.

werden modernste Navigationstechnologien eingesetzt. Dank omnidirektionalem und unterbruchfreiem Fahren wird eine maximale Manövrierfähigkeit mit gleichzeitiger Vibrationsdämpfung erreicht. Nicht zuletzt basiert die Technologie auf induktivem Laden und ist somit energieautonom.

Fahrerlose Transportsysteme übernehmen immer mehr innerbetriebliche Transportaufgaben in der gewerblichen und industriellen Produktion, denn sie können flexibel und ohne bauliche Massnahmen auf veränderte Erfordernisse eingestellt werden.

Die Leistungen der Ansorix AG richten sich an produzierende KMU in der Kunststoff- oder Metall-Verarbeitung sowie an Maschinenbauer als OEM-Kunden. Die Klientel wird mit folgenden USPs überzeugt:

Der Einbezug der Intralogistik in die flexiblen Herstellprozesse ermöglicht auch KMU – wo das Potenzial der Automatisierung noch lange nicht ausgeschöpft ist – den Aufbau intelligenter Fabriken nach den Grundsätzen der Industrie 4.0. Für eine Zukunft mit System An dieser Stelle setzt die Ansorix AG an. Sie realisiert flexible, skalierbare Lösungen in der Produktionslogistik und Automatisierung zur kundenseitigen Kostensenkung sowie Erhöhung der Effizienz im Dualen Prozess. Die modularen FTF können direkt in die Kundensoftware integriert werden. Zur Orientierung der Fahrzeuge

• Kenntnis der Bedürfnisse von KMU • Swissness dank Entwicklungskooperation mit Schweizer KMU • einfache Integration eines FTF im kollaborativen Umfeld • Möglichkeit des Paybacks innert weniger als einem Jahr • Flottenmanagement von bestehenden sowie neuen FTF • Digitalisierung der Warenflüsse als Wettbewerbsvorteil

Die ersten Systemintegrationen in KMUs sind erfolgreich realisiert, darunter folgende Aufträge: • Autonome Belieferung einer Baugruppenmontage für Medizinalprodukte im Reinraum und 24/7-Betrieb durch sieben FTFs • Autonome Lieferung des Materials von fünf Handarbeitsplätzen in die Spedition mit einem FTF Einen Schritt weiter Die Ansorix AG entwickelt ihre Produktpalette konstant weiter. Geplant ist das FTF mit omnidirektionalem Antrieb als holonomes System für ein Befördern von Lasten bis zu 4000 Kilogramm. Damit können zukünftig beinahe alle Anwendungsfälle in der Produktionslogistik eines KMU abgedeckt werden. Weitere Informationen: www.ansorix.com

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#FOKUSSCM

TRANSSTAHL AG • BRANDREPORT 11

Der bewährte Logistik-Partner für Lang- und Sperrgut Der Transport von ebenso heiklen wie auch sperrigen Gütern gehört zu den Spezialitäten der Transstahl AG. Der Betrieb mit langjähriger Firmenhistorie ist ein Musterbeispiel dafür, dass Tradition mit Innovation einhergehen kann. «Fokus» wollte mehr erfahren.

Giacomo Lurati

Geschäftsleiter Transstahl AG

Giacomo Lurati, welche übergeordneten Herausforderungen sehen Sie derzeit im SupplyChain-Management sowie in der Logistik? Ich denke, eine zentrale Herausforderung ergibt sich aktuell aus der Tatsache, dass immer mehr Firmen ihren Fokus immer enger eingrenzen. Die eigenen Bedürfnisse und Ansprüche werden mehr oder weniger kompromisslos in den Vordergrund gerückt. Natürlich ist es wichtig, dass die Führungskräfte um das Wohl ihres eigenen Unternehmens besorgt sind. Doch der «Me, myself and I»-Ansatz funktioniert nur bedingt, wenn man als Dienstleister innerhalb einer Supply Chain agiert. Dann ist das Denken – und Handeln – in ganzen Ketten und Zusammenhängen gefragt. Jedes Glied und damit jedes Unternehmen müssen sich partnerschaftlich in diesen grösseren Kontext einfügen. In Zeiten von langen und komplexen Supply Chains, die in China ihren Anfang nehmen und beispielsweise bis in die hinterste Ecke des Emmentals reichen, ist das enorm wichtig. Darüber hinaus endet die Kette hier nicht, sondern man muss im Rahmen der Kreislaufwirtschaft auch die Rückführung von Waren bedenken. Optimieren Akteure innerhalb dieser Supply Chain die eigenen Abläufe ohne Blick auf die vorhergehenden und folgenden Glieder der Kette, kann dies zur Folge haben, dass die Gesamtabläufe komplexer, anspruchsvoller und kostspieliger werden. Um dieser Problematik entgegenzuwirken, streben wir bei der Transstahl langfristige Partnerschaften an. In einem solchen Gefüge können auch komplexe Anforderungen in Absprache mit allen Beteiligten effizient und qualitätsoptimiert umgesetzt werden. Die Coronapandemie hat aufgezeigt, wie fragil manche Supply Chains sind und wie erheblich die Versorgung mit Gütern ins Stocken geraten kann. Wie geht Transstahl mit dieser Situation um? Wir setzen auf eine proaktive Kommunikation und pflegen einen kontinuierlichen und engen Kontakt mit unserer Kundschaft. Damit wir den Bedarf für unsere logistischen Dienstleistungen im Vorfeld bestmöglich abschätzen können, sprechen wir mit unseren Kunden in regelmässigen Abständen über ihre Verkaufs- und Produktionsplanung. Was wahrscheinlich nicht immer einfach ist. Es ist sogar in den meisten Fällen nicht einfach – aber notwendig (lacht). Selbstverständlich ist es für das

Management schwierig, uns verlässlich aufzuführen, wie viele Produkte die eigene Firma zum Beispiel im September 2022 verkaufen wird. Ein regelmässiger Austausch mit unseren Kundinnen und Kunden über ihre mittelfristigen Absatzziele ist für eine systematische Planung und laufende Optimierung der Logistik-Ressourcen allerdings unerlässlich und dient beiden Seiten. Der frühzeitige Informationsaustausch gibt beiderseits Sicherheit und ist der ideale Nährboden für bestmögliche Umsetzungsvarianten. Manche Ereignisse lassen sich durchaus antizipieren: Wenn etwa in Genf ein sehr grosses Bauvorhaben ansteht, können wir aufgrund unserer langjährigen Erfahrung sowie der Datenlage abschätzen, wie viel Aufwand dies für uns bedeuten wird. Ergänzend dient uns unsere Lagerauslastung als Indikator für künftigen Logistik-Bedarf. Was beschäftigt Ihre Kundinnen und Kunden derzeit am meisten? Wir von der Transstahl AG sind auf die Logistik von ungenormten Waren und unverpacktem Stückgut spezialisiert, sprich wir transportieren Lang- und Sperrgut wie Rohrmaterial, Stahlträger, Formstücke sowie übergrosse Paletten. Dementsprechend sind viele unserer Kunden in der Baubranche tätig. Ein zentrales Thema für diese Betriebe sind vor allem die derzeit vorherrschenden, enormen Preis-Ausschläge für Roh- und Halbfertigungsmaterialien. Zum Beispiel haben sich die Kosten für PE- und PV-Granulate, die für die Herstellung von Kunststoff-Rohren verwendet werden, innert Jahresfrist praktisch verdoppelt. Durch diesen enormen Preisdruck stehen die betroffenen Unternehmen beispielsweise vor der Entscheidung, ob und wie sie auf alternative Werkstoffe zurückgreifen können. Wir stellen zudem fest, dass Unternehmen tendenziell wieder verstärkt Lagerinfrastrukturen suchen. Die steigende Nachfrage konnten wir bislang durch smarte Zwischennutzungen bestehender Objekte im Grossraum Zürich kontinuierlich abdecken. Mit unseren Transport- und Lagerlogistikdienstleistungen tragen wir dazu bei, dass unsere Kunden zumindest in der Logistiksparte möglichst sorgenfrei agieren können. Ein weiteres Bedürfnis unserer Stammkunden sind rasche Transportlösungen für Kleinmengen, beispielsweise die Belieferung von laufenden Baustellen mit kurzfristigem Materialmehrbedarf. Ein Sechs-Meter-Rohr kann man ja nicht mal eben per klassischem Expresskurier beordern. Entsprechend haben wir unser diesbezügliches Dienstleistungsangebot kürzlich erweitert. Mit unseren verschiedenen Expressdienstleistungen für Sperr- und Stückgut bieten wir unseren Kunden auf sie zugeschnittene Eilauftragslösungen. Auch die Belieferung von Verkaufsstandorten über Nacht liegt im Trend. Den grösseren Spielraum, den wir unseren Kunden dadurch verschaffen, können diese wiederum

nutzen, um ihrer Kundschaft noch bessere Dienstleistungen und einen noch schnelleren Service anzubieten. Woher stammt eigentlich der Name «Transstahl»? Unser Unternehmen gehört zu 100 Prozent der Pestalozzi Gruppe; einem Handels- und Dienstleistungsunternehmen im Bereich Stahltechnik, Haustechnik und Gebäudehülle, das sich seit Generationen in Familienhand befindet. In den Anfängen wurde der Lieferdienst noch mit Ross und Fuhrwerk erbracht. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde eine Lastwagenflotte aufgebaut. Als dann die leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe in den 90er-Jahren kam, wurde die Transportabteilung aufgelöst und in eine eigene Firma überführt. Der Name fiel auf Transstahl AG, da damals hauptsächlich Stahl transportiert wurde. Wieso verlassen sich die Kundinnen und Kunden von Transstahl auf Ihr Unternehmen, anstatt auf Ihre Mitbewerber? Unsere langjährige Erfahrung und Spezialisierung auf Langgut und Übergrössen-Transporte macht uns zu einem zuverlässigen und kompetenten Partner in Logistikfragen. Klein genug für die persönliche Note, gross genug für jeden Auftrag. Dabei hat die Qualität unserer Arbeit und damit ein nachhaltiger Kundennutzen für uns allerhöchste Priorität. Heisst, wir denken mit und sorgen mittels Rückmeldung an unsere Kunden für eine kontinuierliche Prozessoptimierung. Unsere Fachleute gehen auf individuelle Anliegen ein und setzen auch Spezialwünsche um. Dank unserer Fokussierung auf Langgut- und Sperrgut aus den Sparten Stahltechnik, Haustechnik, Gebäudetechnik sowie Baunebenbranche wissen unsere Mitarbeitenden um die spezifischen Bedürfnisse unserer Kunden und stellen das dafür notwendige Logistiksystem zur Verfügung. Aktuell beschäftigen wir rund 100 speziell und laufend geschulte Mitarbeitende und verfügen über eine differenzierte Flotte von 60 Fahrzeugen, welche zu einem grossen Teil mit Bordkran und damit für den infrastrukturunabhängigen Be- und Entlad ausgerüstet ist. Ein weiteres wesentliches Differenzierungskriterium ist, dass wir sperrige und teilweise sensible Waren ohne oder nur mit wenig Verpackungsaufwand transportieren und in einwandfreiem Zustand abliefern können. Können Sie ein Beispiel nennen? Unter anderem transportieren wir für Bauunternehmen Dachrinnen. Diese bestehen aus verzinktem Stahlblech oder Kupfer und werden oft in einer Länge von rund sechs Metern angeliefert. Eine solche Dachrinne ist zwar nicht schwer, aber sehr empfindlich. Wenn auch nur eine kleine Delle im Material entsteht, wird die Dachrinne – verständlicherweise – von den Empfängern nicht angenommen. Wir gehören

seit jeher zu den wenigen Logistikdienstleistern in der Schweiz, die derart empfindliche und gleichzeitig sperrige Waren innerhalb von 24 Stunden landesweit transportieren können. Dies tun wir aufgrund der heiklen Güter nicht mit hochautomatisierten Anlagen, sondern setzen auf Menschen, die sich mit ihrer Materie auskennen und ihren Beruft mit Leidenschaft ausüben. Gleichzeitig achten wir darauf, dass wir Bewährtes immer wieder mit Neuem verbinden, wenn es für uns und unsere Kundschaft Sinn ergibt. Dies sowohl in Bezug auf den Ausbau von Dienstleistungen, technischen Neuerungen oder Ablaufoptimierungen. Worum handelt es sich dabei konkret? Wie bereits erwähnt, haben wir das Angebot der Lagerbewirtschaftung relativ neu etabliert. Damit kommen wir einem ansteigenden Branchenbedürfnis nach. Unser Dienstleistungsportfolio ist auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten. Auf unserer Website kann man sich neu einen Überblick über sämtliche Transportangebote verschaffen und diese direkt miteinander vergleichen. Unser Angebot «Camion Next Day» beispielsweise umfasst den Transport von Lang- und Sperrgut innert 24 Stunden innerhalb der Schweiz. «Express 12» wiederum eignet sich für ganz eilige Aufträge, die bis 12 Uhr am Folgetag abgewickelt werden müssen. Daneben bieten wir mit «Express 17» noch einen Gleichtagszustellservice und mit «Express Night» eine Nachtzustellung an. Wie findet Transstahl neue Mitarbeitende auf dem Arbeitsmarkt und was tut Ihr Betrieb, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern? Für uns als kundennaher Betrieb ist das Finden – und Halten – von engagierten und motivierten Fachkräften sehr wichtig. Wir bilden mitunter auch selbst Nachwuchskräfte aus und setzen uns dafür ein, nebst jungen Männern auch junge Frauen für uns zu gewinnen. Bei uns zählen Einsatzwillen und ein gewinnender Charakter. Sind wir menschlich und fachlich von einem Kandidaten oder einer Kandidatin überzeugt, unterstützen und fördern wir sie bei ihrer individuellen Weiterentwicklung. So stossen Mitarbeitende mit ganz unterschiedlichen Lebensläufen und teilweise auch sehr bewegten Lebensgeschichten zu uns. Einer unserer Mitarbeitenden ist beispielsweise ein ehemaliger Asylbewerber aus Syrien, der früher als Englischlehrer tätig war. Er absolvierte bei uns im Alter von 33 Jahren ein Praktikum, durchlief dann eine Berufslehre und ist nun ein fester und geschätzter Teil unseres Teams. Wir setzen uns aktiv dafür ein, das Berufsbild der Berufschauffeure und -chauffeurinnen attraktiv zu gestalten. Das fängt beim Lohn an, geht weiter mit überdurchschnittlichen Sozialleistungen, der Förderung von individuellem Entwicklungspotenzial und vielem mehr. Für diese Themen machen wir uns auch in den Branchenverbänden stark. Weitere Informationen unter www.transstahl.ch Über die Transstahl AG Die Transstahl AG ist der Logistikspezialist für ungenormte Waren. Als Teil einer über 250-jährigen familiengeführten Firmengruppe transportiert der Betrieb seit mehr als 20 Jahren erfolgreich verschiedenstes Lang- und Sperrgut. www.transstahl.ch Tel: +41 44 743 25 88 info@transstahl.ch

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12 INTERVIEW • DR. HANS-JÖRG BERTSCHI

FOKUS.SWISS

Dr. Hans-Jörg Bertschi

Transformation zu einer resilienten und nachhaltigen globalen Supply Chain

Infolge der Coronapandemie befindet sich die Transport- und Logistikbranche in einigen Marktsegmentenimmer noch im Krisenmodus. Weitere Herausforderungen sind die digitale Transformation und die Reduktion des CO2-Austosses. Dr. Hans-Jörg Bertschi, Verwaltungsratspräsident der Bertschi Gruppe, erläutert im Interview, wie sich das Familienunternehmen darauf einstellt. Interview SMA Bild zVg

1956 von Hans Bertschi als lokales Transportunternehmen gegründet und ab 1964 von seinem Bruder Rolf unterstützt, ist Ihr Unternehmen heute ein weltweit führender Spezialist für Logistikdienstleistungen für die Chemische Industrie. Worauf führen Sie diese Erfolgsgeschichte zurück? Da ist zunächst die Pionierrolle beim Aufbau des ersten kombinierten Verkehrs auf der Schiene durch die Alpen 1964 zu nennen. Dieser hat 1967 – zusammen mit vier Partnern – zur Gründung der Firma Hupac in Chiasso geführt, dem heute europaweit führenden Unternehmen im kombinierten Verkehr. Diese Pioniertätigkeit war der Startschuss zur Verlagerung des alpenquerenden Güterverkehrs von der Strasse auf die Schiene. Dazu kam 1972 die Beschaffung der ersten Tankcontainer für Chemietransporte – nur sechs Jahre nachdem das erste Schiff mit Überseecontainern aus den USA in Europa, in Bremerhaven, angelegt hatte. Multimodalität und Containerisierung prägen auch fünfzig Jahre später noch die DNA der Bertschi Gruppe. Ein nächster wichtiger Schritt unter Führung der zweiten Generation war der Aufbau eines europaweiten intermodalen Netzwerks mit 15 Niederlassungen in Westeuropa in den späten 80er- und den 90er-Jahren. Nach dem Fall der Berliner Mauer wurde das Netzwerk um weitere 15 Firmenstandorte in Osteuropa und Russland ausgebaut. Mit der Verknüpfung dieser Standorte mit dem kombinierten Verkehr per Bahn und einer parallelen vertieften Integration in die Logistik unserer Kunden, konnten wir eine führende Position in der Chemielogistik in Europa erreichen. 2012 leiteten wir schliesslich die Globalisierung mit Standorten in China, Südostasien, den USA, Saudi-Arabien, Dubai und Brasilien ein – ergänzt durch ein weltweites Agenturnetz.

Mit der Pandemie hatten wir 2020 deutliche Umsatzrückgänge zu verzeichnen. Der Wiederaufschwung setzte aber im Herbst unerwartet früh ein und hat sich 2021 noch beschleunigt. Die dadurch entstandenen Kapazitätsengpässe und Störungen in den Lieferketten haben unsere Kosten in diesem Jahr deutlich nach oben getrieben. Höhere Kosten können wir in der Regel nur mit Verzögerung auf die Preise überwälzen. Damit liegen die Margen unter den Erwartungen. Im Hinblick auf die steigende Nachfrage investieren wir trotzdem viel in die Zukunft. Unter anderem in Logistikinfrastrukturen in Rotterdam, Antwerpen, England sowie in ein Chemielogistik-Zentrum im Grossraum Shanghai. Der Aufschwung hat ja jetzt wieder eingesetzt. Aus der Branche hört man allerdings, dass die globalen Lieferketten durch die Schliessung einzelner Häfen in China auch langfristig gefährdet seien. Wie ist die Situation aktuell und welchen Einfluss hat diese auf Ihr Unternehmen? In den globalen Lieferketten sind aktuell die Störungen mit Verzögerungen um Wochen oder gar Monate tatsächlich sehr gross. Gleichzeitig sind die Spotpreise für den weltweiten Containerverkehr in den letzten zwölf Monaten um das Sechs- bis Zehnfache gestiegen. Die hohe Nachfrage, lange Warteschlangen der Schiffe vor den Häfen (unter anderem wegen Covid) und der Mangel an Containern sind die Gründe dafür. Das verursacht bei unseren Mitarbeitenden einen sehr grossen Planungsaufwand für jede einzelne Ladung. Für die Firma und unsere Kunden führt das wiederum zu Mehrkosten.

Heute erarbeiten wir bereits mehr als einen Drittel des Umsatzes im globalen Geschäft. Die Belegschaft am Hauptsitz in Dürrenäsch ist stark gewachsen und hat sich mit über 35 Sprachen, die an diesem Standort gesprochen werden, internationalisiert. Gute Teamarbeit, eine klare Strategie, Beharrlichkeit in der Umsetzung und auch etwas Glück haben diese erfreuliche Entwicklung ermöglicht. Dazu gehören auch die guten Standortbedingungen in der Schweiz für ein globales Geschäft.

Was empfehlen Sie Ihren Kunden und Kundinnen, die auf einen zuverlässigen Warenfluss angewiesen sind? In der aktuellen Situation ist es wichtig, über eine Supply-Chain-Organisation zu verfügen, die von den Lieferanten durchgängig bis zu den Kunden den Warenfluss plant und steuert – und das möglichst digital. Eine gewisse Pufferlagerung und die Zusammenarbeit mit Dienstleistern, die sich nahtlos in die digitale Landschaft integrieren können, sind weitere wichtige Punkte. Die Pandemie hat gezeigt, dass für kritische Komponenten oder Rohstoffe mehrere Lieferanten aus unterschiedlichen Regionen der Welt – in Verbindung mit global vor Ort tätigen Logistikdienstleistern – von grossem Vorteil sind.

Die weltweite Verbreitung der Covid-19-Pandemie und die damit verbundenen Lockdowns und Umsatzrückgänge haben sicher auch Ihr Geschäft beeinflusst. Wie hat die Bertschi AG diese Krise gemeistert?

Und die aktuelle Situation in Europa – welches sind hier die Herausforderungen? Aufgrund der unerwartet schnellen Erholung der Wirtschaft von der Covid-Krise ist in Europa kurzfristig der Mangel an LKW-Fahrern zu

einem Problem geworden. Das ist ganz ausgeprägt in Grossbritannien der Fall, wo etwa 100 000 LKW-Fahrer fehlen. Aber auch auf dem Kontinent gehen jedes Jahr sechs Mal mehr Fahrer in Rente im Vergleich zu den Neueinsteigern in den Beruf. Die Situation wird damit laufend schwieriger. Eine Verschärfung des Fahrerengpasses wird ab Februar 2022 mit der Umsetzung der zweiten Stufe des EUMobilitäts-Pakets eintreten. Ab dann muss nicht nur jeder LKW-Fahrer alle vier Wochen in sein Heimatland zurückkehren, sondern auch jeder LKW alle sechs Wochen in sein Immatrikulationsland. Damit werden vor allem in Westeuropa noch mehr LKW-Fahrer fehlen. Diese Knappheit wird zu steigenden Transportpreisen und zu einer besseren Entlöhnung der LKW-Fahrer führen, was in Grossbritannien bereits sehr deutlich der Fall ist. Dann werden sich hoffentlich auch wieder mehr junge Berufseinsteiger finden. Gerade im Transport- und Logistikbereich ist Nachhaltigkeit ein grosses und wichtiges Thema. Wie ist die Bertschi AG diesbezüglich aufgestellt? Mittelfristig wird die Dekarbonisierung des Verkehrs eine sehr grosse Herausforderung werden. Mit dem Green Deal strebt die EU bis 2050 eine Reduktion des CO2-Ausstosses im Verkehr um 90 Prozent an. Die Bertschi Gruppe rüstet sich heute, um dieses Ziel deutlich früher zu erreichen. Ein zentrales Thema ist dabei die Verlagerung des Strassentransports zum energie- und umweltschonenden kombinierten Verkehr auf Schiene und Wasser. Bereits heute organisieren wir über 90 Prozent aller Transporte im kombinierten Verkehr. Wir verfügen über eine Container-Flotte für Chemieprodukte von knapp 40 000 Einheiten und über eine grössere Zahl von eigenen Umschlagsterminals und Logistik-Anlagen in Europa. Mit der Verlagerung auf die Schiene reduzieren wir heute den CO2-Ausstoss gegenüber dem Strassentransport um 250 000 Tonnen pro Jahr. Das entspricht einer Reduktion um etwa 60 Prozent. In einem nächsten Schritt planen wir, Strassenvor- und -nachläufe zu Bahn und Schiff und auch die reinen Strassentransporte schrittweise auf klimaneutral angetriebene LKWs umzustellen. Als Antriebsstoffe stehen grüner Wasserstoff und grünes Methanol zuoberst auf der Liste. Wir bereiten mit Lastwagenlieferanten erste Feldversuche im Jahr 2025 vor. Ein weiteres Element unserer Zero-Emission-Strategie ist die Vermeidung von unnötigen Fahrten. Unsere

Container sind nicht nur multimodale Transportmittel, sie werden zunehmend auch für die Produktlagerung eingesetzt. Durch die räumliche Zusammenführung der Funktionen Transport, Abfüllung und Lagerung sowie Umschlag Schiene/Wasser in integrierte Logistik-Hubs lassen sich eine Vielzahl von LKW-Fahrten eliminieren. Wir planen, weiter in solche Infrastrukturen zu investieren und diese effizient und klimaschonend zu betreiben. Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung? Die Digitalisierung spielt bei uns eine zentrale Rolle für einen zuverlässigen, effizienten und nachhaltigen Warenfluss. Bertschi investiert seit Jahren massiv in die digitale Transformation des Unternehmens. Durch die elektronische Integration der Prozesse mit Kunden und Dienstleistungspartnern im Schienen-, Strassen- und Seeverkehr können wir heute eine 99-prozentige durchgehende Visibilität der intermodalen Lieferketten anbieten. Interne SoftwareentwicklungsTeams mit über 50 Mitarbeitenden sowie weitere externe Ressourcen arbeiten am weiteren Ausbau. Ein Blick in die Zukunft: Wie verändert sich die Logistik in den kommenden Jahren? Welches sind die wichtigsten Trends? Die zunehmende Komplexität und Volatilität der globalen Lieferketten sind grosse Herausforderungen. Damit die Versorgungssicherheit gewährleistet werden kann, werden die Lieferstrukturen stärker geographisch diversifiziert werden. Das stellt höhere Anforderungen an die Steuerung des Verkehrs. In einzelnen Märkten wird auch das Nearshoring von Lieferanten, beispielsweise Südosteuropa statt Asien, deutlich zunehmen. Auch das sind neue Herausforderungen, etwa im Zusammenhang mit den Vorgaben des Green Deal. Die Logistik wird sich als Folge der neuen Klimapolitik auch viel stärker um alternative Energien kümmern müssen, damit die Ver- und Entsorgung im Rahmen der CO2-Vorgaben in Zukunft kosteneffizient umgesetzt werden kann. Viele Energieträger werden wohl knapp und teurer werden – und dies in ganz unterschiedlichem Ausmass. In der Konsequenz wird sich auch der Verkehrsträger-Mix in der Logistik deutlich verschieben – hin zu nachhaltigeren Verkehrsträgern wie Schiene und Wasser. Last but not least wird die Anwendung der künstlichen Intelligenz die Strukturveränderungen, die sich heute durch die Digitalisierung bereits abzeichnen, weiter beschleunigen. Das dürfte zu einer Konsolidierung in der heute noch zersplitterten Logistikbranche führen.

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#FOKUSSCM

BELGLOBE GMBH • BRANDREPORT 13

Weltweite Beschaffungsengpässe oder das Porträt einer sich zuspitzenden Supply-Chain-Krise Als Anfang 2020 die Covidpandemie rund um den Globus um sich zu greifen begann, hätte kaum jemand prognostiziert, dass wir uns 2021 auf einen handfesten Beschaffungsnotstand hinbewegen würden. Wie kam es dazu?

ährend im letzten Jahr die weltweiten Volkswirtschaften durch die Pandemie abrupt talwärts geschlittert sind und die meisten global tätigen Unternehmen einen deutlichen Abfall der wirtschaftlichen Entwicklung hinnehmen mussten, hat sich diese ab Frühling 2021 mindestens genauso schnell und zur Überraschung Vieler wieder zusehends erholt. Das Wachstum kam in diesem Ausmass überraschend rasant zurück. Weder die Beschaffung von Rohmaterial und Transportkapazitäten noch die enorm steigende Nachfrage auf den Weltmärkten konnten mit dieser Entwicklung Schritt halten. Die Transportpreise sind grösstenteils nach wie vor auf einem Preisniveau, wie man es sich noch vor zwei Jahren unmöglich hätte vorstellen können. Der Transport eines Seefrachtcontainers aus Fernost nach Europa kostet noch heute bis zu fünfmal so viel wie Ende 2019. Das gleiche Bild zeigt sich im Export in der Luftfracht, wo zum Beispiel das Kilo Luftfracht aus der Schweiz nach Brasilien heute vier bis fünfmal so viel wie noch vor zwei Jahren kostet. Diese Tendenz belastet nicht nur grosse multinationale Unternehmen. Auch KMUs, wozu sich der Grossteil der Schweizer Firmen dazuzählen, sind von dieser Entwicklung direkt und ungefiltert betroffen.

ganz Europa fehlen Tausende von LKW-Fahrer:innen, in vielen Ländern wie zum Beispiel Italien und Grossbritannien streikt das Fahrpersonal im Kampf um bessere Lohn- und Arbeitszeitverhältnisse. In diesen, für alle exportierenden und importierenden Unternehmungen schwierigen Zeiten, sind Lösungen und Transport- beziehungsweise Logistikdienstleister gefragt, welche die Märkte von Grund auf kennen. Es benötigt Spezialist:innen, welche sich flexibel in den Transportmärkten bewegen können, die individuellen Probleme ihrer Verladerkundschaft eingehend analysieren und ihnen massgeschneiderte Logistikgesamtlösungen anbieten können. Individuelle Beratung

und lösungsorientierte Logistikkonzepte sind heute wieder mehr gefragt denn je. Weg von den globalen uniformen Systemlösungen, denen sich die Verlader über die letzten Jahre mehr oder weniger willig unterordnen mussten, hin zu auf die Kundschaft spezifisch zugeschnittenen Supply-Chain-Lösungen. Belglobe hat die Wichtigkeit der Entwicklung hin zu branchenspezifischen Logistiklösungen erkannt und bereits lange vor dieser Pandemie vor einigen Jahren eingeleitet. «Jeder Kunde hat das Recht und Anspruch auf eine individuelle Analyse und den entsprechenden individuellen Lösungsansatz seiner Logistikherausforderung», meint dazu Stefan

Belglobe hat die Wichtigkeit der Entwicklung hin zu branchenspezifischen Logistiklösungen erkannt und bereits lange vor dieser Pandemie vor einigen Jahren eingeleitet.

Zangger, Geschäftsführer der Belglobe GmbH. «In einem Markt, wo sich in den letzten Jahren die globalen Transport- und Logistikanbieter durch Fusionen zu regelrechten Kolossen zusammengeschlossen haben, sind bewegliche, anpassungsfähige und lokal präsente aber global handelnde KMU-Logistikdienstleister vermehrt gefragt, um sich so den Herausforderungen der mittelständischen Betriebe anzunehmen und diesen mit Know-how, Individualität und innovativen Lösungen zur Seite zu stehen.» www.belglobe.com

Wie konnte es überhaupt zu dieser zugespitzten Situation kommen? Verschiedene Faktoren haben dazu geführt und im Moment ist noch keine wirkliche Verbesserung dieser dramatischen Entwicklung absehbar. Die durch die Pandemie reduzierten Frachtkapazitäten können nicht so schnell wieder hinaufgefahren werden, wie diese im letzten Jahr beschränkt worden sind. Dazu kommt ein weiteres Problem, welches die Situation noch verstärkt: In ANZEIGE

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14 ZOLLABWICKLUNG IN DER CH

FOKUS.SWISS

Kabotageverbot schützt eine ganze Branche Das Kabotageverbot ist Teil des Landesverkehrsabkommens der Schweiz mit der EU. Durch dieses Verbot ist es ausländischen Transportunternehmen nicht erlaubt, innerhalb der Schweiz Waren oder Personen zu transportieren. «Fokus» erklärt, warum dieses Gesetz existiert und inwiefern es wichtig ist.

ransporte innerhalb eines Landes, die mit im Ausland eingeschriebenen Fahrzeugen durchgeführt werden: Das wird als Kabotage bezeichnet. Transporte innerhalb eines Landes schliessen in diesem Fall alle Güter- und Personentransporte mit ein, die auf Schweizer Zollgebiet durchgeführt werden, das heisst, in der Schweiz etwas ein- und wieder ausladen. All diese Transporte sind nach dem Landesverkehrsabkommen der Schweiz mit der EU verboten, sofern sie von ausländischen Firmen durchgeführt werden. Das gilt nicht nur für ausländische Transportunternehmen in der Schweiz, sondern auch umgekehrt für Schweizer Transportunternehmen in den EU-Staaten. Solche Transporte dürfen in der Schweiz nur mit Lastwagen und Reisebussen durchgeführt werden, die hierzulande verzollt werden und schweizerische Kontrollschilder tragen. Verbot als Schutz für Arbeitsstellen Die Aufhebung dieses Kabotageverbots wird wiederkehrend gefordert. Dies hätte laut einer Studie im Auftrag des Schweizer Verbandes des öffentlichen Verkehrs (VöV) sowie des Schweizerischen Nutzfahrzeugverbandes (ASTAG) verheerende Auswirkungen auf den Schweizer Güter- und Personentransport. Im Güterverkehr würden die Schweizer Unternehmen bis zu 12 Prozent, im Personenverkehr gar bis zu 30 Prozent Marktanteile verlieren. Das liegt vor allem daran, dass ausländische Unternehmen ihren Angestellten

viel weniger Lohn zahlen können: «Hauptgrund sind die Dumpinglöhne von ausländischen Chauffeuren. Transportunternehmen aus anderen Ländern haben dadurch einen Kostenvorteil von bis zu 29 Prozent gegenüber Schweizer Mitbewerbern, die das hiesige Lohnniveau einhalten müssten», sagt André Kirchhofer, Vizedirektor von ASTAG. Laut Kirchhofer würden bei einer Aufhebung des Verbots zudem keine günstigeren Transportpreise folgen. Somit würde sich auch der Preis eines Produkts beim Endverbraucher nicht verändern. Mit Sicherheit aber würden die über 3500 Stellen der Berufsfahrer:innen in Gefahr gebracht sowie das Strassennetz mit zunehmendem Verkehrswachstum weiter belastet werden. Umsetzung des Kabotageverbots ist schwierig Für die Einhaltung des Kabotageverbots sind die Polizei sowie die Zollfahndung zuständig. Oft wird es aber zu wenig strikt umgesetzt. Tiefe Bussen sind ausserdem wenig abschreckend. Auch aus diesen Gründen gibt es immer wieder Verstösse und Verdachtsfälle gegen die geltenden Bestimmungen. Dies besonders in Grenzregionen und Hotspots wie Flughäfen oder Tourismusorten. Ein Verstoss im Bereich Personenverkehr wäre beispielsweise ein ausländisch immatrikulierter Reisebus, der eine chinesische Reisegruppe vom Flughafen in Zürich abholt, diese in die Städte Luzern und Bern fährt und anschliessend wieder zurück zum Zürcher Flughafen bringt.

Solche Kabotagefahrten zu verhindern ist schwierig: «Das Hauptproblem ist der mangelhafte Vollzug, der sich in fehlenden Verantwortlichkeiten und Kenntnissen der zuständigen Behörden, einer zu geringen Kabotage-Kontrolldichte und einer largen Bussenpraxis äussert», so Kirchhofer. «Bei der Kabotage werden kaum Bussen ausgesprochen, und wenn doch, so sind die Beträge sehr niedrig. Als Folge ist die abschreckende Wirkung von Kontrollen und Bussen in keiner Weise gegeben. Im Gegenteil können die tiefen Geldbeträge sogar dazu verlocken, das Kabotageverbot ganz bewusst zu missachten», ergänzt er. Schweiz als Hochpreisinsel: ein lukrativer Zielort für Kabotage Wieso genau für die Schweiz das Kabotageverbot so wichtig ist, liegt vor allem an seiner starken Volkswirtschaft. Die Schweiz ist eine Hochpreis- und Hochlohninsel, umgeben von Ländern mit tieferen Löhnen. «Ausländische Chauffeur:innen verdienen bis zu 91 Prozent weniger als Schweizer Berufsfahrerinnen und -fahrer. In der EU ist die Kabotage im Unterschied zur Schweiz zudem weitgehend liberalisiert», sagt Kirchhofer. Daraus ergibt sich bei einer Lockerung des Kabotageverbots für ausländische Transporteure ein grosser Kostenvorteil gegenüber Schweizer Mitbewerbern, welche das hiesige Lohnniveau einhalten müssen. Auf der anderen Seite ist es für diese aufgrund des hohen Lohnniveaus gar nicht möglich, in der EU gegen das Kabotageverbot zu

verstossen. All das macht die Schweiz zu einem lukrativen Zielort für die verbotenen Kabotagefahrten. Noch viel Potenzial, das Verbot effizient durchzusetzen Es gibt aber durchaus Potenzial, um etwaigen Verstössen entgegenzuwirken. Dies bestätigt auch André Kirchhofer: «Auf eidgenössischer Ebene muss die Verantwortung betreffend Kabotage klar geregelt werden. Für die Entgegennahme von Verdachtsfällen, Abklärungen, Kontrolle und Sanktionen braucht es eine einzige Stelle.» Er fordert zudem eine Verschärfung der Bussenpraxis, eine Intensivierung der Kontrollen und die Schulung der Polizeikorps: «Für Angehörige der kantonalen Polizeikorps ist Kabotage vielfach ein Fremdwort. Hier ist eine gezielte Schulung bereits in der Grundausbildung unumgänglich. Nur so sind wirksame Kontrollen möglich.» Chancen könnten für ihn digitale Instrumente oder Sensibilisierungsaktionen sein, welche die Einhaltung des Verbots unterstützen könnten: «Die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung im Transportgewerbe, aber auch zu dessen Kontrolle.» Um das Kabotageverbot wirklich effizient umzusetzen, sind schlussendlich alle in der Verantwortung: «Die Verlader sowie die Schulen, Firmen und Veranstalter von Anlässen stehen gleichermassen in der Pflicht, sich an die Kabotageregeln zu halten, sowie die ausländischen Transporteure.» Text Severin Beerli

BRANDREPORT • MEV SCHWEIZ AG

Damit es zukünftig auf der Schiene unermüdlich rollt Umstandslose Supply Chains sind vor allem davon abhängig, dass die darin involvierte Infrastruktur und das Personal reibungslos funktionieren. Insbesondere der Bahnverkehr wird in Zukunft eine noch wichtigere Rolle in einer nachhaltigen Wirtschaft spielen. Im Interview erklärt Tommaso Di Benedetto, wie die MEV Schweiz AG darin Massstäbe setzt.

Tommaso Di Benedetto

Geschäftsführer MEV Schweiz AG

Die MEV Schweiz AG bietet «Independent Railway Services». In welchen Bereichen ist MEV aktiv? Wir setzen hochqualifizierte Lokführer im Eisenbahnbereich ein, egal ob Güter- oder Personenverkehr. Aber auch in der Aus- und Weiterbildung wie auch in der Baustellenlogistik sind wir tätig. Im Weiteren unterstützen wir ausländische Bahnunternehmungen bei Zulassungen und Erlangen der Konzessionen. Wir sind als Full-Service-Provider im Eisenbahnverkehr mit kundenfokussierten Gesamtlösungen unterwegs. Was sind die Vorteile der MEV Schweiz AG als Personaldienstleister? Wir sind ein akkreditierter Personaldienstleister mit weitreichenden Kompetenzen. Wir haben

auch eine eigene EVU-Lizenz. Durch diese Netzzugangsbewilligung und das interne Betriebspersonal können wir unseren Kunden von der Planung bis zur Durchführung alles aus einer Hand anbieten. Welche Möglichkeiten bieten die unabhängigen Lokführerausbildungen? Wir legen grossen Wert auf fundierte Aus- und Weiterbildungen. Wir bilden Nachwuchslokführer aus und qualifizieren sie auch für weitere Aufgaben in unserer MEV-Lokführerschule. Wir bieten ebenso

individualisierte E-Learning-Lösungen an, um interaktiv, orts- und zeitunabhängig sowie im eigenen Lernrhythmus voranzukommen. Darüber hinaus arbeiten wir in der Theorie- und Praxisausbildung mit realitätsnahen Simulationen. Mit über 20 Kompaktsimulatoren in der DACH-Region und den Niederlanden können wir im Bereich Streckenbau und Szenarienentwicklung «kundenspezifische» Lösungen anbieten. Die MEV ist international tätig. Welchen Nutzen hat das für Ihre Kundschaft?

So können wir grenzüberschreitend fahren, sofern dies das Fahrzeug zulässt. Das heisst, keine Fahrerwechsel sind nötig; wir können fliessend unsere Dienstleistungen erbringen. Welche Zertifizierungen beweisen die Qualität Ihres Angebots? Eine der wichtigsten ist die ISO 9001, eine Norm, die alle Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme festlegt und die Bereiche Ausbildung, Beratungsdienstleistung sowie Personal abdeckt. Des Weiteren sind wir nach ISO 45001, was das Arbeitsschutzmanagement betrifft, zertifiziert. Diese Zertifizierung wurde kürzlich im August 2021 überprüft und durch die Zertifizierungsstelle um drei weitere Jahre verlängert. Weiterführende Informationen unter: www.m-e-v.ch

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#FOKUSSCM

SSI SCHÄFER AG • BRANDREPORT 15

Zukunftsorientierte Schweizer Intralogistik Vom einfachen manuellen Lagersystem bis zur halb- oder vollautomatisierten Lösung für die Steuerung, Durchführung und Organisation des betriebsinternen Materialflusses – einer der weltweit führenden Anbieter der Intralogistik ist das Familienunternehmen SSI Schäfer, das seit 60 Jahren auch in der Schweiz Systeme entwickelt, baut und betreut.

ie Nachfrage im Online-Handel hat zu CoronaSpitzenzeiten viele Lieferanten und Händler vor neue Herausforderungen in der Intralogistik gestellt. Die Dipl. Ing. Fust AG mit Sitz in Oberbüren, eine eigenständige Marke der Coop-Gruppe, ist ein Fachgeschäft für Elektrohaushaltsgeräte, Unterhaltungselektronik und Computer. Im Onlineshop bietet das Unternehmen über 50 000 Artikel an. Fust betreibt im Gebiet Haslen bereits seit 2003 ein 25 000 m2 grosses, manuell bewirtschaftetes Multi-Channel-Logistikzentrum. Aufgrund der steigenden Online-Nachfrage erweiterte Fust im 2019 das bestehende Logistikzentrum mit einem automatischen Hochregallager und einem Kleinteilelager mit Shuttle und leistungsfähigen Kommissionierstationen. Dabei wurde die bestehende Logistik- und Lagerfläche mehr als verdoppelt sowie automatisiert. SSI Schäfer lieferte dazu die moderne Intralogistik-Lösung. Dank dieser konnte Fust sein Lieferversprechen permanent einhalten und so der stark gestiegenen Nachfrage gerecht werden.

Nahe bei der Kundschaft Mit mehr als 70 Niederlassungen und acht Produktionsstandorten auf sechs Kontinenten bietet SSI Schäfer heute innovative Intralogistik-Konzepte und Lösungen für manuelle, teil- und vollautomatisierte Lagertechniken mit releasefähiger Software. In der Schweiz stehen insgesamt 140 qualifizierte und kompetente Mitarbeitende an den beiden Standorten in Neunkirch und Muhen im Einsatz. Das Unternehmen zeichnet sich durch seine langjährige Beziehung zu Mitarbeitenden sowie Geschäftspartner aus. Als Generalunternehmer bietet SSI Schäfer schlüsselfertige Gesamtobjekte – von der Konzeptentwicklung über die Planung bis zum Projektmanagement und den Service. Erfahrene Teams mit umfangreichen Branchenkenntnissen sprechen die Fachsprache, kennen die Herausforderungen und entwickeln zusammen mit den Kunden individuell angepasste Lösungen für deren Branche und Betrieb. SSI Schäfer setzt dabei in

agilen Entwicklungsprozessen auf «Scrum», also kleine, flexible Teams für eine rasche, zielgerichtete Lösungsfindung. Mittels Kanban werden die Abläufe optimiert, was beispielsweise in Just-in-time-Verfahren der Kundschaft hilft. Zudem bietet SSI Schäfer ein 24/7 Service. Manuelle, teil- und vollautomatisierte Lösungen Ob Einmann-KMU-Betrieb oder Grosskonzern – SSI Schäfer bietet Produkte und Systeme für die gesamte Wertschöpfungskette der Intralogistik an. Das umfasst zukunftsorientierte Gesamtlösungen aus einer Hand, permanente Anlagenverfügbarkeit sowie schnelle Projektrealisierung. Dabei stellt SSI Schäfer praktisch alle Produkte in grosser Fertigungstiefe selbst her. Manuelle Regalsysteme für Kleinteile meistern nahezu alle logistischen Herausforderungen: Eine effiziente Lagerung, optimale Kommissionierprozesse, aber auch besonders anspruchsvolle Aufgabenstellungen können mit den Speziallagersystemen realisiert werden. Teilautomatische

Meilenstein: der stapelbare Eurofix-Kasten Der Grundstein für die heute international operierende SSI Schäfer Gruppe wurde vor mehr als 80 Jahren gelegt, als Fritz Schäfer sein Familienunternehmen zur «fabrikmässigen Herstellung von Blechwaren» im deutschen Burbach gründete. Der grosse Durchbruch gelang 1953 mit einem Meilenstein, dem revolutionären Eurofix Kasten, einem stapelbaren Kasten mit Sichtöffnung an der Vorderseite. 1961 begann die Internationalisierung. Im schaffhauserischen Neunkirch wurde in der Schweiz die erste Auslandsgesellschaft gegründet.

Lagersysteme wie Lagerlifte, Verschieberegalanlagen und Kanallager ermöglichen wirtschaftliche Betriebsabläufe, indem einzelne Arbeitsschritte automatisiert und eine optimale Raumausnutzung erzielt werden. Die intelligente Robotik-Applikation garantiert Fehlerfreiheit und damit maximale Prozesssicherheit in der Einzelstückkommissionierung. Fahrerlose Transportsysteme bieten einen idealen Einstieg in die Automation – und lassen sich auch in bestehende Anlagen integrieren. Die hauseigene Software mit flexiblen Schnittstellen Die Herausforderungen der Zukunft bestehen darin, alles noch mehr zu vernetzen und logistische Lösungen nahtlos in die meist schon bestehenden individuellen Prozesse einzufügen. SSI Schäfer entwickelt deshalb modulare und skalierbare Intralogistiklösungen. Für halb- oder vollautomatisierte Prozesse stellt die hauseigene Logistiksoftware Wamas eine modulare Lösung dar, die sich nahtlos in bestehende Intralogistik-Landschaften auch von anderen Anbietern integriert. Sie zeichnet sich insbesondere durch eine hohe Flexibilität und Schnittstellen zu gängigen Prozesssoftware-Lösungen aus. Sowohl Hard- wie auch Software treiben die Automatisierung und Nachhaltigkeit der Kundschaft global voran. So übrigens auch beim Kunden Fust. Die Anbindung an die bereits bei Coop im Einsatz stehende Wamas-Software von SSI Schäfer ermöglicht es Fust, auch für die Zukunft den Online-Anforderungen gerüstet zu sein. Weitere Informationen unter ssi-schaefer.com Text Vanessa Bulliard

Die Grundidee eines flexiblen, kompatiblen und zukunftsgerichteten Lagersystems hat SSI Schäfer seither weiterentwickelt, optimiert und ausgebaut. Das Geheimnis liegt im Zusammenspiel von wegweisenden Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt und dabei stets als Branchenführer die modernsten Technologien selbst zu entwickeln.

GTE SWISS AG • BRANDREPORT

«Wir sorgen dafür, dass ein Feuer nicht zur Katastrophe wird» Durch den Boom des E-Commerce sind Sicherheitskonzepte und damit auch der Brandschutz im Logistikbereich immer mehr gefragt. Im Interview erklärt Philip Capellen, CEO der gte Swiss AG, worauf beim Brandschutz zu achten ist.

Philip Capellen

Philip Capellen, gte Swiss AG ist spezialisiert auf die Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von Brandschutztoren für verschiedenste Förderanlagen – welche Funktion habe diese genau? Förderstrecken sind Bestandteil diverser Produktionsund Logistikprozesse und führen meist auch durch sogenannte Brandabschnitte. Das sind Wand- oder Deckenabschnitte, die dafür sorgen, dass im Brandfall die Ausbreitung von Feuer oder Rauch verhindert wird. Hier kommen Brandschutztore zum Einsatz, wenn Öffnungen für die Förderbänder feuerfest verschlossen werden müssen – beispielsweise, wenn es von einer Halle in eine andere führt. Brandschutztore werden durch Elektromagnete offengehalten und schliessen nur

im Brandfall. Die Schliessung wird automatisch von einem angeschlossenen Rauchmelder ausgelöst. Wir sorgen dafür, dass ein Feuer nicht zur Katastrophe wird. Gibt es dafür auch Vorschriften vom Gesetzgeber? Ja – die Brandschutzvorschriften werden von der Vereinigung Kantonaler Feuerversicherungen (VKF) festgehalten und von dieser auch kontrolliert. Zudem dürfen Brandschutztore und andere Feuerschutzlösungen nur von VKF-zertifizierten Firmen angeboten werden. Vorschrift ist unter anderem, dass ein Brand beispielsweise über einen Rauchmelder schnell erkannt werden kann und Brandschutztore innert zwei Minuten schliessen müssen. Vorbeugende Brandschutzmassnahmen sind aber nicht nur Pflicht – sie schützen auch das Leben der Mitarbeitenden und das Betriebseigentum. Was unterscheidet Ihr selbstentwickeltes Steuerungssystem von den Angeboten der Mitbewerber? Die Steuerungstechnik entwickelt sich stetig weiter und es ist unser Ziel, technisch an vorderster Front dabeizusein. Auch die Bedienungsfreundlichkeit ist ein wichtiger Punkt, der mit der Nutzung der digitalen Möglichkeiten immer mehr verbessert werden kann. Ausserdem bringen wir die Erfahrung zahlreichen Projekten in den verschiedensten Branchen mit. Wo kommen diese vor allem zum Einsatz? Welche Branchen hat Ihr Unternehmen vor allem im Portfolio? Überall da, wo Förderbänder eingesetzt werden. In Logistikzentren, Flughäfen, im E-Commerce oder Detailhandel. Ist der Einbau auch nachträglich bei bereits bestehenden Förderbändern möglich? Der Einbau in bestehende Förderbänder ist möglich, aber nicht sehr sinnvoll. Manchmal ist es aber auch notwendig, weil der Brandschutz in der Planung schlicht und einfach vergessen wurde und nachträglich

ergänzt werden muss. Deshalb macht es Sinn, unsere Berater:innen von Anfang an in die Planung neuer Projekte miteinzubeziehen. So können wir eine optimale Brandschutzlösung erarbeiten und vorschlagen. Die digitale Transformation verändert die Logistik generell – wie stark bezüglich der Sicherheit und ganz speziell dem Brandschutz? Im Rahmen der Digitalisierung entwickeln sich die Softwarelösungen für den Brandschutz immer weiter. So kann eine Anlage virtuell von jedem PC oder Laptop überwacht werden. Dabei hat man auch die Brandschutztore immer unter Kontrolle und ist stets auf dem aktuellen Stand, welches Tor in welchem Zustand ist. Wie sorgen Sie dafür, dass Ihr Brandschutzsysteme bei den Kunden immer einsatzbereit sind und Störungen rechtzeitig erkannt werden? Gibt es dazu auch moderne Technologien für die visuelle Überwachung? Mit unseren Serviceangeboten sorgen wir dafür, dass die Brandschutzsysteme unserer Kunden immer einsatzbereit sind. Dafür bilden sich unsere Spezialist:innen laufend weiter, um auf dem aktuellen Stand der Brandschutztechnik zu sein. Als Basis dafür führen wir die gesetzlich vorgeschriebene jährliche Wartung der Anlagen durch. Ausserdem sind unsere Spezialist:innen 24 Stunden erreichbar. In vielen Fällen kann bereits telefonisch geholfen werden, damit die Anlage möglichst schnell wieder in Betrieb genommen werden kann. Zum Schluss ein Blick in die Zukunft: Wie entwickelt sich der Bereich Sicherheit in der Logistik generell und entsprechend der Schweizer Markt? Durch den Boom des E-Commerce entstehen auch immer mehr Logistikzentren – und in dessen Sog entwickelt sich auch unsere Branche entsprechend. Unser Ziel ist es, in der Schweiz noch mehr Marktanteile zu erarbeiten und auch unseren Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Eine Massnahme dazu ist, dass

wir als Aussteller an der Logistics & Automation in Bern teilnehmen, der grössten Fachmesse in der Schweiz. Hier haben wir die Möglichkeit, den Entscheidungsträgern unsere Produkte und Dienstleistungen vorzustellen und Fachgespräche zu führen. Weitere Informationen: www.gteswiss.com

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16 LIEFERKETTEN

FOKUS.SWISS

Verkürzte Lieferzeiten durch digitalisierte Lieferketten Auch die Logistik für den E-Commerce ist von der Digitalisierung betroffen. Kurze Lieferzeiten und Flexibilität sind wichtiger denn je. Doch wie sehen die Entwicklungen am Beispiel von Versandlieferungen unterwegs aus?

in Klick und nur zwei Tage später steht ein Paket vor der Tür. Was für die Kundschaft einfach und angenehm ist – man muss nicht einmal das Haus verlassen – stellt für das Versandunternehmen eine komplexe Aufgabe dar. Nach dem Klick muss das bestellte Objekt aus der bereitstehenden Lagerung geholt, verpackt und abgeschickt werden. Meist wird das Paket zu einem Distributionszentrum geliefert. Erst von dort aus findet es den Weg zur Kundschaft nach Hause. Ein grosser Aufwand, um Bestellende zufriedenzustellen. Und noch immer ist es nicht genug. Im europäischen Durchschnitt erwarten 24 Prozent, dass eine Bestellung vor 20 Uhr am Folgetag geliefert wird. In Deutschland erwarten 78 Prozent der Bestellenden, dass sie die Lieferung nach höchstens drei Tagen in Händen halten. Für Online-Shops ist es folglich ein wichtiges Anliegen, die Auftragsabwicklung – den Weg zwischen Lager und Kundschaft – zu verkürzen und zu vereinfachen. Dies jedoch nicht ohne die Wirtschaftlichkeit zu vernachlässigen. E-Logistik eröffnet dafür neue Möglichkeiten.

massentauglich ist. «Drohnen eignen sich besser für regelmässige Lieferungen auf Standardstrecken oder in Notsituationen, wo andere Transportmittel versagen.» Für die längeren Wege können die Einführung von autonomen Lastwagen und vor allem das «Truck Platooning» zur verbesserten Wirtschaftlichkeit des Treibstoffverbrauchs beitragen. «Platoon» bedeutet Zug oder passender Konvoi. Mit smarter Technologie können sich mehrere Trucks miteinander verbinden. Der vorderste Lastwagen im Konvoi übernimmt die Führung, die anderen folgen ihm automatisch. Bremst der erste, bremsen die anderen mit einer Reaktionszeit von 0,2 Sekunden. Ein Mensch braucht durchschnittlich eine Sekunde dafür. Dadurch können sie dem jeweils Vorderen näher auffahren und von seinem Windschatten profitieren. Eine weitere Möglichkeit, die eine Schwarmintelligenz eröffnet, ergibt sich bei Güterbahnhöfen. Die aufeinander abgestimmten Lastwagen einer Flotte vereinfachen die Koordination des Be- und Entladens. Dadurch beschleunigen sich die Vorgänge und die Carriers können sich früher auf den Weg machen.

Auf dem Weg in die Zukunft Der naheliegende Aspekt, den es zu optimieren gilt, ist die Flotte. Man hört häufig von Experimenten mit Drohnen oder mobilen Robotern, welche die bestellten Pakete für die sogenannte «letzte Meile» ausliefern. Sie würden also für die letzte Distanz zwischen Verteilungszentrum und Endverbrauchenden eingesetzt werden. Dies verkürzt vor allem in Städten die Lieferungszeit, da Verkehr und komplizierte Wegführung bei herkömmlichen Fahrzeugen zu unnötigen Verzögerungen führen. Allerdings bezweifelt Patrick Kessler, Präsident des Verbands des schweizerischen Versandhandels, dass diese Art der Auslieferung

Wenn ein Carrier ausfällt Doch was passiert, wenn es zu unvorhersehbaren Unterbrüchen in der Lieferkette kommt? Dafür bietet das «Digital Freight Matching» eine Lösung. Das beinhaltet Apps, die helfen, verfügbare Lastwagen in der Nähe zu finden. Diese Trucks lassen sich mit einem Klick ganz einfach buchen. Dies ermöglicht es, einen lästigen Unterbruch schnell und unkompliziert zu überbrücken. Die Zahlung erfolgt ebenfalls digital und geht innerhalb von zwei Tagen über die Bühne. So erhalten auch Lastwagenfahrende oder die jeweiligen Unternehmen einen Vorteil davon. Die digitale Spur Bisher nahm Treibstoff den grössten Einfluss auf die Entscheidungen in der Logistik. Laut der «Analysis on the Future of Logistics» von Frost und Sullivan wird dieser Platz zukünftig von Daten eingenommen werden. Damit sind nicht nur die zuvor angesprochenen Daten über die Lieferung gemeint, sondern auch diejenigen über die Endkundschaft. Genauer gesagt sind die Daten interessant, weil E-Stores damit das Einkaufsverhalten der Kundschaft analysieren können. Um ihr Ziel, sofort

«Gratification» anzubieten, damit ist der umgehende Besitz des eingekauften Objekts gemeint, zu erreichen, versucht Amazon nicht nur seine Flotte zu optimieren. Mit seinem Patent, dem «anticipatory shipping», analysiert das Unternehmen zudem die Kaufdaten der Kundschaft mit dem Ziel ihr Verhalten voraussagen zu können. Ziel ist, ein Produkt bereits in der Nähe der Kundschaft zu haben, bevor diese überhaupt weiss, dass sie das Produkt kaufen wollen. Dafür will Amazon Lieferungen an unvollständige Adressen senden. Sobald dann jemand eine Bestellung getätigt hat, wird die Adresse vervollständigt, währenddessen das Paket unterwegs ist. So könnte die heute angebotene Same Day Delivery in Zukunft zu einer «Same Hour Delivery» werden. In der Schweiz spricht man davon eher als Dezentralisierung der Waren. «Ich kann mir vorstellen, dass bestimmte Waren in Stadtgebiete gesendet werden, deren Bewohner*innen diese Produkte regelmässig in Massen konsumieren», erwägt Patrick Kessler, «anstatt die Waren in einem grossen Zentrum zu lagern, wird es dann mehrere kleine Lagerhäuser in Nähe der Konsumierenden geben.» Am Ende des Weges Wohin werden diese Entwicklungen schlussendlich führen? Natürlich zu einer Verkürzung der Lücke zwischen Bestellung und Besitz. Ebenfalls können sich noch andere Veränderungen daraus ergeben. Zum Beispiel könnte sich durch die Dezentralisierung der Waren das Stadtbild wandeln. Ausserdem besteht die Möglichkeit, dass in einigen Jahren 50 Prozent der Flotten autonom oder halbautonom unterwegs sein werden. Dies könnte unser Verständnis von Verkehr vollständig über den Haufen werfen. Wenn es möglich ist, dass sich Lastwagen miteinander verbinden, weshalb nicht gleich alle Verkehrsteilnehmenden, die gemeinsam eine Strasse nutzen? Der Weg dorthin scheint jedoch noch lang und kurvenreich.

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MEIER LOGISTIK AG • BRANDREPORT 17

Alles aus einer Hand Die Meier Logistik ist ein mittelständisches Logistikunternehmen, das sich mit seiner grossen Flexibilität und seinem sorgfältigen Transport im In- und Ausland einen guten Namen gemacht hat.

ie Meier Logistik verfügt über eine der modernsten Fahrzeugflotten: «Unsere Lastzüge stehen für einen umweltschonenden Transport. Eine Philosophie, die wir kompromisslos umsetzen», sagt der CEO Kevin Vaes. «Wir sind im Besitz von unterschiedlichsten Grössen an Lastzügen. Vom 7,5bis zum 40-Tönner können wir zudem mit diversen Anhängern allen Bedürfnissen gerecht werden. Egal, ob es sich um Komplettladungen oder um Stückgut handelt. Selbst für schnelle Transporte haben wir die richtigen Fahrzeuge.» Der Fuhrpark mit Kleintransportern, Solofahrzeugen mit Stapler und Kran sowie Auflieger mit Kran eignet sich ideal für grosse Güter. «Wir sind an unseren Standorten sowohl regional als auch national unterwegs. Ebenso führen wir Abholungen im Ausland mit Verzollung aus, damit alle Dienstleistungen aus einer Hand bezogen werden können. «Unsere Chauffeure sind ein wichtiges Bindeglied und werden laufend entsprechend geschult und trainiert. Sie freuen sich, die Ware pünktlich und in tadellosem Zustand zu überbringen. Viele Anliegen lassen sich erfahrungsgemäss auch gleich vor Ort im persönlichen Gespräch klären.» Die Disposition sind an den Standorten und

können auf jegliche Veränderung umgehend reagieren. Ein Anruf genüge, um etwa einen Sonderauftrag, Pritschen und andere Herausforderungen zu meistern. Ideal gelegene Standorte Alle Schweizer Logistikstandorte liegen entlang der Wirtschaftsachse, sodass möglichst kurze Transportwege und eine möglichst schnelle und zuverlässige Lieferung garantiert sind: «Unser Hauptsitz liegt im schönen Kanton Aargau in der Gemeinde Leibstadt. Mit 40 Fahrzeugen und einer optimalen Infrastruktur bieten wir hier alles, was das logistische Herz begehrt. Dazu zählen nicht nur eine eigene Werkstatt, sondern auch eine Tankanlage und Waage», sagt Vaes selbstbewusst. Auch die Grenznähe wirke sich vorteilhaft für alle Import- und Exportgeschäfte aus: «Optimal gelegen zwischen Basel und Zürich, beheimatet unser Hauptsitz zusätzlich das Backoffice mit der Administration und die nationale Disposition sowie den Sitz der Leitung. Sperrige Güter willkommen Aktuell stehen bei der Meier Logistik optimale Lagerflächen von insgesamt über 100 000 Quadratmetern

zur Verfügung. Mit einer entsprechenden Infrastruktur von Kragarmlagern, Blocklagern bis Palettenlagern ist die Firma auf grossflächiges Lagermaterial spezialisiert: «Gerade dank den flexiblen Kragarmen können wir die Struktur den Kundenbedürfnissen anpassen», führt Vaes aus. Dies ist insbesondere wichtig für die Lagerung von Produkten, welche von Standardgrössen wie etwa EU-Paletten abweichen. So können dank kräftiger Arbeitsgeräte wie Frontstapler bis hin zum ausgewachsenen 4-Wege-Stapler auch sehr sperrige, grosse und schwere Güter von und zum Lagerplatz bewegt werden. Zugehörigkeit zur Kuratle Group Frei nach dem Motto von George Kuratle «Eine Tradition hat nur dort Bestand, wo Veränderung möglich ist, ohne bestehende Werte aus den Augen zu verlieren», feierte die Meier Logistik kürzlich ihre 15-jährige Zugehörigkeit zur Kuratle Group AG. So stiess die damalige Hans Meier AG im April 2004 mit insgesamt 15 Mitarbeitenden und 13 LKWs zur Kuratle Group und firmiert seither unter dem neuen Namen Meier Logistik: «In all den Jahren wurden wir zu

einem bedeutenden Teil der Gruppe, welche das Gebiet der Transportdienstleistung stetig ausbaute», resümiert Vaes. «Durch das stetige Wachstum innerhalb der Gruppe und weiteren Zusammenschlüssen zählen wir aktuell über 200 Mitarbeitende schweizweit und ein Fahrzeugbestand mit über 75 Fahrzeugen – vom Lieferwagen bis zum ausgewachsenen Sattelzug.» Top-Mitarbeitende Auch das Firmenlogo markiert den Wandel der Zeit: Vom ursprünglichen Logo grün auf weissem Hintergrund steht heute der Name in silbergrau auf enzianblauem Hintergrund: 15 Jahre stehen stellvertretend für Entwicklungen, die von den Mitarbeitenden, Kunden, Partnern, LKW-Herstellern und der Digitalisierung getrieben sind. «So steigen auch die Anforderungen an uns. Auch unsere Mitarbeitenden sind laufend mit Veränderungen in der Prozesshandhabung und deren unterstützenden Systemen konfrontiert. Und ja: Ohne unsere Mitarbeitenden wären wir bestimmt nicht da, wo wir heute stehen. Gerade in der aktuell schwierigen Weltlage gilt unser grosser Dank an die vielen verlässlichen Chauffeusen und Chauffeuren, welche die Wünsche und Anforderungen unserer Kundschaft Tag für Tag erfüllen», sagt Vaes. Offen für Veränderungen Ein Blick in die Zukunft zeige vieles: Fahrerlose Systeme, digitale Prozessunterstützungen in der Logistik, intuitive Bedienungselemente in der Transportplanung und nicht zuletzt ökologischere Fahrzeuge. Aber selbst Kevin Vaes weiss nicht, was denn inskünftig alles realisiert wird: «Wir sind und bleiben offen für Veränderungen, ohne die bestehenden Werte aus den Augen zu verlieren.» Kurz: Ob Abholung im Ausland, Verzollung, Lagerung, Kommissionierung, Konfektionierung oder Auslieferung von Waren, die Meier Logistik bietet dank ihrer optimalen Marktvernetzung alles aus einer Hand. Stichwort: Nachhaltigkeit Aktuell liegt der Begriff der Nachhaltigkeit in aller Munde. Die Kuratle Group achtet drauf, dass Ersatzbauten und neue Immobilien, wenn immer möglich, in Holzbauweise gebaut werden. Der Anteil der darin verbauten Holzwerkstoffe, werden dem CO2-Institut gemeldet. Das unabhängige Institut berechnet, prüft, dokumentiert und kommuniziert die CO2-Reduktion durch den darin verbauten Holzeinsatz. So wurden etwa beim Bau der Ersatzlagerhallen in Leibstadt der Atmosphäre beim Holzzuwachs 2351 Tonnen CO2 dauerhaft entzogen. Kontakt: Meier Logistik AG Bahnhofstrasse 311 5325 Leibstadt 058 470 65 00 meierlogistik.ch

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18 RECYCLING

FOKUS.SWISS

«Design for Recycling»: Das Ende am Anfang mitdenken Die Schweiz gilt als Weltmeisterin im Recycling – ausser im Bereich der Kunststoffe. Weshalb dem so ist und wie Unternehmen mittels des «Design for Recycling»-Ansatzes bereits bei der Herstellung den Weg in die Kreislaufwirtschaft ebnen können.

n der Schweiz werden jährlich circa 780 000 Tonnen Kunststoffabfälle erzeugt. Gemäss dem Bundesamt für Umwelt BAFU landen mehr als 80 Prozent davon in Kehrichtverbrennungsanlagen zur thermischen Verwertung, etwa sechs Prozent werden energetisch verwertet. «Davon werden immerhin 80 000 Tonnen aus Separatsammlungen und aus der Sammlung von PET Getränkeflaschen mechanisch recycelt», ergänzt Patrick Semadeni, Mitglied im Vorstand des schweizerischen Verpackungsinstituts SVI und Hersteller von Kunststoffverpackungen. «Aber natürlich müssen mehr Kunststoffabfälle auf diese Weise recycelt werden», merkt der Experte an. Status quo des Recyclings von Kunststoffverpackungen Seit 2000 werden in der Schweiz keine brennbaren Abfälle mehr deponiert. Alle Kunststoffabfälle müssen umweltgerecht verwertet werden, entweder stofflich oder energetisch. «Die gut ausgebaute Infrastruktur an Kehrichtverbrennungsanlagen in der Schweiz erlaubt es, Kunststoffe thermisch zu verwerten und die gewonnene Energie zu Heizzwecken zu verwenden. Daher wurden Kunststoff-Abfallströme bisher in diese Richtung gelenkt», beschreibt Semadeni. Dennoch liegen im Recycling von Kunststoffen noch Chancen, um Stoffkreisläufe zu optimieren. Dies stellt eine grosse Herausforderung dar, denn nicht nur müssen alle Akteure entlang der Wertschöpfungskette, sondern auch die Endverbrauchenden Verantwortung übernehmen, um ein funktionsfähiges System zu

ermöglichen. «Jedoch sind sich Konsumierende durchaus bewusst, dass das Recycling von Kunststoffverpackungen sinnvoll ist. Bestehende Sammlungen, etwa in den Coop- und Migros-Filialen, beweisen das. Die Menschen wollen sammeln und recyceln», so Semadeni. Zusatzstoffe, Material- und Plastikmix erschweren das Recycling Zwar weist die Rezyklierbarkeit von Kunststoffverpackungen einen zunehmenden Trend auf. Dennoch ist ein Teil davon kaum recycelbar. Drei Hauptprobleme stehen dem gemäss der «Initiative Frosch» im Wege: ein Mix an Materialien oder verschiedenen Plastiksorten sowie Zusatzstoffe. Ein typisches Beispiel für eine Kunststoffverpackung aus einem Materialmix ist der altbekannte Joghurtbecher. Die Kombination aus Plastik, Aludeckel und Papphülle ist aufwendig im Recycling – aus dem Geschredderten wird bestenfalls eines der Materialien wiederverwendet, der Rest wird verbrannt. Schlimmstenfalls wird bei der Müllsortierung nur die Banderole des Bechers registriert, wodurch dieser in der falschen Fraktion landet und komplett verbrannt wird. Doch auch Verpackungen aus 100 Prozent Kunststoff sind nicht immer problemlos recycelbar. Mehrschichtfolien etwa, die aus einem Plastikmix bestehen – sprich aus mehreren ultradünnen Schichten diverser Kunststoffe mit unterschiedlichen Eigenschaften –, erfüllen fortschrittliche Funktionen wie den Schutz vor Feuchtigkeit oder Sauerstoff. Problematisch

ist allerdings, dass sich die verschiedenen Sorten im Nachhinein nicht voneinander trennen lassen. Auch sind sie nicht in einem Stück recycelbar, da sie nicht zusammen eingeschmolzen werden können. In den meisten Fällen kann nur die gesamte Verpackung verbrannt werden. In Deutschland besteht jedoch eine erste Anlage im industriellen Massstab, welche Verbundfolien chemisch recyceln kann. Semadeni stellt eine weitere positive Entwicklung fest: «Schon heute sind die meisten festen Verpackungen aus Monomaterial und lassen sich gut recyceln. Ausserdem macht die Sortiertechologie rasche Fortschritte.» Nicht zuletzt erschweren Zusatzstoffe wie Farben das Recycling von Kunststoffverpackungen. Je heller der Kunststoff, desto eher kann dieser hochwertig wiederverwendet werden. Da das Rezyklat aber bisweilen nur nach Sorten und nicht nach Farben getrennt wird, fällt dieses oft dunkel aus, welches Produzierende nicht für neue Verpackungen verwenden möchten. «Design for Recycling»: ein smarter Optimierungsansatz Kann der Grossteil einer Kunststoffverpackung in ein Sekundärmaterial überführt werden, das zur Herstellung neuer Produkte verwendet werden kann, gilt diese als recyclingfreundlich, so die IK Industrievereinigung Kunststoffverpackungen e. V.. Der «Design for Recycling»-Ansatz hilft in diesem Sinne, die Recyclingquoten zu erhöhen und Kreisläufe zu schliessen. Hierbei setzt man laut Semadeni bereits bei der Herstellung an: «Verpackungen werden

so konzipiert, dass diese am Ende ihres Lebenszyklus möglichst gut recycelt werden können». In diesem Sinne sollte laut der IK bei Kunststoffverpackungen auf die folgenden Aspekte geachtet werden. Je weniger Materialsorten zu einer Verpackung verarbeitet werden, desto höher deren Recyclingfähigkeit. Idealerweise wird ein einziger Typ eines leicht recycelbaren Polymers verwendet, beispielsweise PE-HD, PE-LD, PP oder PET. Ausserdem sollten Materialkombinationen, wie etwa beim erwähnten Joghurtbecher, gemieden werden oder sollten zumindest Einzelteile wie Etiketten oder Verschlüsse leicht separierbar sein. «Ebenso wirkungsvoll sind Massnahmen zur Reduktion der Kunststoffmenge. Also Verzicht auf Überverpackung, möglichst geringe Wandstärken, kleine Verschlüsse», ergänzt Semadeni. Weiter sollte laut dem Experten auf Einfärbung möglichst verzichtet werden, da farblose Polymere im Recycling wertvoller sind. Gleiches gilt für weitere Zusatzstoffe wie Kleb- und Beschichtungsstoffe sowie verzichtbare Additive, denn diese können das Recyceln erschweren. Zudem sollten Verpackungen so konzipiert werden, dass diese möglichst gut entleert werden können, um Verunreinigungen beim Recyceln zu verhindern. Nicht zuletzt sollten Kunststoffverpackungen auch als solche gekennzeichnet werden, damit Konsumierende diese unterscheiden und korrekt entsorgen können. Text Akvile Arlauskaite

BRANDREPORT • REY TECHNOLOGY

Die Zukunftsmacher Automatisierte Abläufe bieten der Industrie viele Vorteile. Rey Technology berät und unterstützt Unternehmen im Bereich der digitalen Transformation. IT-Services für KMU und Schulen runden das Leistungsportfolio des Unternehmens ab.

ber 40 Jahre Erfahrung: Rey Technology ist der Spezialist in der Entwicklung und der Integration von komplexen Automations-, IT- und Digitalisierungslösungen in der Industrie. Dazu nutzt das Unternehmen seine Kompetenzen von der Maschinensteuerungs- bis zur Mobile-App-Entwicklung. Eine 360°-Digitalisierung, die die Kompetenzen Anlage- und Prozessautomation, IoT- und Plattformlösungen, IT-Services und -Infrastruktur, Hardwareplanung und Schaltschrankbau, Digitalisierungslösungen und Beratung sowie einen 24/7-Kundenservice umfasst. Eigene Trackinglösung im Bereich Supply Chain Rey IoT Solution heisst die eigene Trackinglösung. Damit lassen sich im Bereich Supply Chain der Warenfluss oder auch Fahrzeuge tracken. Das Tool ist bereits bei über 100 Kunden erfolgreich im Einsatz. Daran lassen sich verschiedene Devices, Sensoren und Aktoren anbinden und auf einem Dashboard visualisieren. Das Alarmsystem informiert zudem, falls beispielsweise die Kühltemperatur der Ware nicht eingehalten wird oder die definierte Luftfeuchtigkeit im Transportbehälter abweicht. Es ist sogar möglich, Fahrzeugdaten

direkt vom internen Fahrzeugkommunikationsbus (CAN-Bus) abzulesen und weiterzugeben. Damit lassen sich Fahrzeugnutzdaten ganz einfach tracken.

Informationen per Mobile-Applikation Bei der Digitalisierung von Unternehmen kann Rey Technology auf die Unterstützung der Digitaliserungs- und

Innovationsplattform (DIP) zählen. Damit lassen sich einerseits verschiedene Datenquellen von diversen ITSystemen verschmelzen und mithilfe von Web- und Mobile-Applikationen-Systemen übergreifende Prozesse digitalisieren und visualisieren – bei Lieferketten trifft dieser Fall oft ein. Mit diesem Tool werden Track-&-Trace-Applikationen erstellt. Darin werden für den Endkunden die Informationen via Mobile-Applikation aufbereitet und über Notifications direkt zugestellt. Aber die Möglichkeiten sind noch vielfältiger: So lassen sich dadurch auch interne Logistikprozesse automatisieren und visualisieren. Dabei ist es wichtig, dass bestehende Systeme wie Transportmittel und Anlagen angebunden werden. Auch dabei unterstützen die über 80 erfahrenen Fachleute von Rey Technology die Kunden mit grossem Know-how. www.rey-technology.com Text Sybille Brütsch-Prévôt

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ENESPA AG • BRANDREPORT 19

«Das Verbrennen von Kunststoffabfällen ist definitiv keine Lösung mehr» Mit dem Thermolyse-Verfahren setzt die Enespa AG eine Technologie ein, welche das Recycling von gemischten Kunststoffabfällen nachhaltig löst. Cyrill Hugi, CEO von Enespa AG, erklärt im Interview, was an diesem Verfahren neu ist und weshalb es sich lohnt, darin zu investieren.

Cyrill Hugi

Inhaber und CEO Enespa AG, Appenzell

Cyrill Hugi, die Umweltorganisationen warnen seit Jahren davor, dass die Welt praktisch im Plastik versinke und schnell Massnahmen dagegen unternommen werden müssten. Wie beurteilen Sie die Situation? Lernprozesse dieser Art sind sehr aufwendig und sehr träge. Alle Menschen agieren nach dem Konzept «aus den Augen, aus dem Sinn». Daran müssen wir alle arbeiten. Heute hat der eine oder andere Politiker dieses Thema auf dem Wahlprogramm. Die Umsetzungsgeschwindigkeit steht unter Umständen im Zusammenhang mit dem Fakt, dass wir Plastik seit über 100 Jahren produzieren. Bis heute war das wirtschaftliche Recyclen von gemischten Kunststoffabfällen technisch nicht möglich. Erst mit der funktionierenden Thermolysetechnologie haben wir Anlagen zur Verfügung, um im kontinuierlichen Prozess gemischte Kunststoffabfälle zu einem Rohmaterial zurückzuführen. Der Betrieb solcher Anlagen ist auch finanziell sehr interessant. Ich persönlich glaube, dass wir damit den Kunststoffabfall weltweit in den Griff bekommen werden. Kunststoffrecycling hat also ein grosses Potenzial – wie sieht dieser Kreislauf aus und welcher Rohstoff wird daraus gewonnen? Kunststoff kann auf verschiedene Arten recycliert werden. Das reine PET wird wieder in Granulat verarbeitet, um wieder neue PET-Produkte herstellen zu können. Mit Thermolyse wird quasi der Abfall vom Abfall verwertet, da bis heute Verbundstoffe nicht recycliert werden können. Wir verarbeiten PE, PP und PS. PET und PVC werden vorher aussortiert. Zur Neuplastikherstellung braucht es immer reine Plastikarten. Wir geben unser hochwertiges Paraffinöl wieder in den Granulat-Herstellungsprozess für Neuplastik.

gemischten Kunststoffabfall zu Basismolekülen «krackt» und mit anschliessender Destillation das hochwertige Rohmaterial gewinnt. Wir konnten damals aufzeigen, dass das System funktioniert und solche Anlagen wirtschaftlich betrieben werden können. Unterdessen haben wir zusammen mit unserem Systempartner das erste modulare System auf dem Markt, das beliebig skalierbar ist. Wir setzen auf kleine Module, die schnell aufgeheizt und abgekühlt werden können. Wir setzen auch auf Module, damit die Gesamtanlage ohne Unterbruch in Betrieb sein kann, auch wenn einzelne Module gewartet, repariert oder gereinigt werden. Das erste 250-kg/Tag-Modul wurde nach ausführlichen Abnahmetests im August 2020 ausgeliefert. So wie es aussieht, werden wir den Betrieb mit der ersten Anlage Ende Jahr aufnehmen. Warum ist Enespa AG das richtige Unternehmen für den Betrieb von Recycling-Anlagen? Wir befassen uns schon seit knapp zehn Jahren mit dem Thema und kennen alle technischen und wirtschaftlichen Herausforderungen für den Betrieb von Anlagen. Auch verfügen wir über ausgereiftes Know-how betreffend die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Betrieb von Anlagen, dem Erhalten von Fördergeldern, der Beschaffung des richtigen Rohmaterials, dem Prüfverfahren für das Rohmaterial und dem Abnehmermarkt für das Endprodukt. Wir haben Verträge über 60 000 Tonnen passendes Rohmaterial pro Jahr abgeschlossen. Zudem kennen wir die Rahmenbedingungen für den hochwirtschaftlichen Betrieb der Anlagen.

In Deutschland wird Kunststoff seit Jahren mit den gelben Säcken gesammelt. Weil der Kunststoffabfall nicht mehr exportiert werden kann, sind grosse Mengen gelagert. Wir werden deshalb die ersten Anlagen in Deutschland betreiben und dann an verschiedenen Standorten zu grossen und sinnvollen Kapazitäten kontinuierlich ausbauen. Warum die Kapitalbeschaffung mittels Private Equity und Obligationen? Ja richtig, das Geschäft ist kapitalintensiv, aber gerade deshalb sehr lukrativ. Wir mussten zu Beginn feststellen, dass es für ein Startup wie uns schwierig ist, auf herkömmlichen Wegen Investoren zu finden. Also nahmen wir das selbst in die Hand. Mittels Aktienkapitalerhöhung schafften wir zusammen mit Spezialisten und Banken die Möglichkeit, dass Investoren sich am Unternehmen in dieser frühen Phase beteiligen können. Ein späterer Börsengang ist angedacht und bietet den heutigen Anlegern ein grosses Gewinnpotenzial.

Wie können Anleger mit Aktien oder Obligationen an diesem neuen Markt teilhaben? Mit Enespa ist es das erste Mal möglich, dass Investoren sich direkt am Potenzial des Kunststoffrecyclings beteiligen können. Obligationen bieten eine sichere Rendite und Aktien sind vor allem spannend beim geplanten Börsengang. Die Preise für Aktien werden auch vor dem Börsengang mit der Unternehmensentwicklung steigen. Und beim Börsengang wird der Markt das Potenzial des Unternehmens bewerten. Interessierte Investoren finden auf unserer Website www.enespa.eu Formulare, um detaillierte Unterlagen zu bestellen.

Das Instrument Obligationen, gedacht für kleinere Investoren, entwickelten wir zusammen mit der Bank Frick in Lichtenstein. Die Finanzbehörde in Liechtenstein FMA prüft und begleitet solche Projekte. Welche Faktoren sind massgebend, ob Recycling von Kunststoffabfällen oder deren energetische Verwertung in Kehrichtverbrennungsanlagen besser ist? Der Thermolyseprozess ist grundsätzlich CO2-neutral im Gegensatz zur Verbrennung, durch die CO2 emittiert wird – heute ein No-Go. Die hohe Wirtschaftlichkeit des Prozesses ist ein weiteres Argument und wird das Sammeln von Kunststoffabfällen und das

Das einzigartige Geschäftsmodell für Plastikrecycling Gegründet wurde die Enespa AG 2004 – mit der Idee, modulare Blockheizkraftwerke zu bauen und mit Rapsöl zu betreiben. Nach Analysen und einigen Versuchen reifte die Erkenntnis, dass Rapsöl für den Betrieb von Heizkraftwerken ökologisch und wirtschaftlich nicht sinnvoll ist. Anschliessende Versuche mit Thermolyse-Anlagen aus Landwirtschaftsabfällen Rohöl, zu gewinnen waren die Grundlage für die Idee des Kunststoffrecyclings. Mit dem 2011 entwickelten Prototypen konnte Enespa AG aufzeigen, dass sich das ThermolyseVerahren für den wirtschaftlichen Betrieb von Kunststoffrecycling eignet. Heute konzentriert sich Enespa AG auf den Betrieb von Kunststoff-Recycling-Anlagen mit diesem innovativen Verfahren. Seit Mai 2021 ist die erste Anlage mit einer Tageskapazität von 1000 Kilogramm im Testbetrieb. Die nächste Ausbauphase wird bis Ende Jahr 2021 abgeschlossen. Parallel wird Enespa AG derartige Recycling-Anlagen in der Schweiz vertreiben.

Unsere Einnahmen resultieren aus den Entsorgungsgebühren und dem Verkauf des Rohmaterials. Durch die neuen oder noch kommenden gesetzlichen Rahmenbedingungen werden Entsorgungsgebühren und Preise für das neue Rohmaterial in den nächsten Jahren steigen. Enespa AG wird eine der ersten Anlagen in Betrieb nehmen, die gemischten Kunststoffabfall mit dem Thermolyse-Verfahren zu Paraffinöl verarbeitet. Was ist an diesem Verfahren speziell und neu? Vor fast zehn Jahren hat Enespa den ersten Prototypen entwickelt, der mit dem Thermolyseverfahren

Recyceln weltweit anschieben. Das Verbrennen von Kunststoffabfällen ist 2021 in Deutschland verboten und Recycling wird mit richtigen Rahmenbedingungen gefördert. Verbrennen ist definitiv keine Lösung mehr.

Der Reaktor ist eines der Herzstücke der Recycling-Module. Hier wird der gemischte Kunststoffabfall unter Sauerstoffausschluss in kontinuierlichem Prozess auf ca. 400 Grad erhitzt.

ENESPA AG Wührestrasse 2a CH-9050 Appenzell Telefon: +41 71 511 22 41 E-Mail: info@enespa.eu

E I N E P U B L I K AT I O N VO N S M A RT M E D I A

20 ON DEMAND

FOKUS.SWISS

Alles funktioniert heute «on demand», auch in der Logistik Schnelligkeit sowie die Unversehrtheit der transportierten Ware – diese beiden Metriken sind zentrale Qualitätsmerkmale von Logistikunternehmen. Immer mehr kommt nun der Aspekt «Flexibilität» dazu: Denn die Kundschaft entscheidet heute selber, wann, wo und wie etwas geliefert wird. Diese «Logistik on demand» hat Folgen für die Branche.

ie eine Kundin möchte ihren eben georderten Computerbildschirm gerne schnellstmöglich direkt ins Büro geliefert bekommen – allerdings ist sie dort nur vormittags zwischen 7 und 11.30 Uhr anzutreffen. Die nächste Bestellung stammt von einem Kunden, der seine neuen Kopfhörer zu sich nach Hause ins Homeoffice bestellt hat. Er präferiert eine Lieferung um die Mittagszeit – allerdings nur von Montag bis Mittwoch. Diese Form der bedarfsgerechten Logistik, oder »Logistik on demand«, ist laut Branchenkennern im B2CBereich mittlerweile zum Standard avanciert. Doch auch in der B2B-Sparte wird von Logistikdienstleistern vermehrt eine maximal-flexible sowie agile Auftragsabwicklung erwartet. Dieser Trend hat Folgen – und führt dazu, dass der Druck auf die Dienstleister zunimmt: Sie müssen mit den bestehenden Ressourcen nicht nur steigende Auftragsvolumina bewältigen, sondern sich darüber hinaus teilweise enorm kurzfristig auf neue Situationen einstellen. Um angesichts dieser Ausgangslage wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen

insbesondere auf der letzten Meile unnötige Fahrten und Mehrfachzustellungen vermieden werden. Logistik muss smart werden Doch wie müssen Unternehmen dafür konkret vorgehen? Eine Lösung liegt in der sogenannten »Smart Logistic«: Gemeint ist damit laut PwC Deutschland die Fähigkeit, Lager- und Transportprozesse, Lieferanten, Hersteller, Logistikdienstleister und Kunden basierend auf digitalen Transparenz-, Planungs- und Exekutionslösungen interaktiv zu verbinden. Und wie die aktuelle PwC-Studie »Connected and autonomous supply chain ecosystems 2025« zeigt, ist diese smarte Logistik von höchster Priorität für führende Unternehmen. Eine wesentliche Rolle bei der konkreten Umsetzung spielen laut den Studienautor:innen integrierte Lagerverwaltungssysteme, die zu einem nahtlosen Bindeglied werden zwischen den einzelnen Supply-Chain-Partnern sowie der Lagerverwaltung. Das Lager wiederum sollte möglichst automatisiert sein, um effiziente Abläufe gewährleisten zu können. Und

auch der Kommunikation mit der Kundschaft muss ein hoher Stellenwert eingeräumt werden: Die Studie führt hier ein automatisiertes »Omnichannel-Auftragsmanagement« an, welches die Kommunikation mit Kundinnen und Kunden über eine Vielzahl von Kanälen ermöglicht. Und das jederzeit. Zu guter Letzt wird der Fokus ebenfalls auf flexible Distributionslösungen gelegt, die sich bedarfsgerecht anpassen lassen und dabei helfen, Kosten zu sparen. Ein Beispiel dafür ist »Warehousing on demand«, sprich die bedarfsgerechte Lagerung von Waren. Wenn Unternehmen zusammenspannen Diese Art der Lagerbewirtschaftung ist ein besonders spannender Aspekt, da auf diese Weise die Vorzüge der Digitalisierung mit der Kooperation zwischen Unternehmen verbunden werden. Denn beim »Warehousing on demand« geht es darum, Waren flexibel zu lagern und digital zu verwalten. Auf diese Weise können Unternehmen, die über freie Lagerkapazitäten verfügen, diese für Betriebe bereitstellen, die einen flexiblen Lagerbedarf aufweisen. So

profitieren letztlich beide Seiten, Fixkosten werden gesenkt und neue Partnerschaften entstehen. Die beschriebenen Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungsansätze machen eines deutlich: Ein hoher Digitalisierungsgrad ist für die Erhaltung oder gar Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Logistik unumgänglich. Gerade für mittelständische Unternehmen stellt sich zudem die Frage, ob sie die digitalen Hilfsmittel auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus nutzen möchten, um sich zusammen mit anderen Betrieben neue Synergien und Absatzpotenziale zu erschliessen. Denn Prognosen skizzieren deutlich, dass die bedarfsgerechte und zunehmend agile Logistik auch im B2B-Bereich das Modell der Zukunft darstellt. Nur eine smarte vernetzte Supply Chain ist in der Lage, diesen neuen Bedürfnissen gerecht zu werden – und den Dienstleistern zusätzliche Chancen zu eröffnen. Text Rüdiger Schmidt-Sodingen

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