Fokus Human Resources

C E D OSS I E R E ST P U B L I É PA R S M A RT M E D I A E T N ’ E N GAG E PAS L A R E S P O N SA B I L I T É D E S É D I T E U RS N I D E L A R É DACT I O N D U V I F/ L’ E X P R E SS

FÉV ‘22

HUMAN RESOURCES Sébastien Delfosse Se différencier auprès des jeunes talents

Culture d’entreprise Le pilier des ressources humaines

Fatima Zibouh Diversité : la responsabilité des entreprises

Bernard Belvaux

« Le maître-mot est la flexibilité. Le marché du travail est entré dans une nouvelle ère. »

En plus sur Fokus-online.be

2 ÉDITO

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Sébastien Delfosse

Les NWoW, une priorité pour attirer et fidéliser les talents Selon le dernier baromètre de ManpowerGroup, un employeur belge sur deux prévoit de renforcer ses effectifs au cours du 1er trimestre 2022. Alors que les pénuries de talents atteignent des niveaux records, les NWOW deviennent un facteur de différenciation de la marque d’employeur.

L

a crise du Covid a bouleversé nos façons de vivre et de travailler. 43 % des travailleurs ne se reconnaissent plus dans le modèle de travail traditionnel 9-5/5 jours semaine. Chaque entreprise doit apporter des réponses en intégrant les avantages offerts par les nouveaux modes de travail (NWoW) dans sa marque d’employeur. Pour attirer et fidéliser les talents, le NWoW doit s’appuyer sur 3 piliers : créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, accélérer la transformation digitale et bâtir un management basé sur la confiance et le collectif.

Plus de flexibilité et de valeur : une nouvelle norme semble gagner du terrain, 3-2-2, soit 3 jours au bureau, 2 jours en télétravail et 2 jours de repos. Mais aujourd’hui, la tendance est à l’individualisation des besoins ou au sur-mesure. Chaque employeur doit donc trouver une formule adaptée à sa spécificité et à son secteur d’activité. Chez ManpowerGroup, notre politique de NWOW s’appuie sur des principes portés par le management et partagés par l’ensemble de l’entreprise : People First (priorité à la santé, la sécurité et au bien-être), Inclusive (pour tout le personnel), Work/Life Balance (amélioration de la qualité de vie et impact positif sur l’environnement par une réduction des déplacements pro), Human Interaction (affirmation du rôle primordial des contacts humains), Accountability (confiance réciproque et responsabilité individuelle dans l’organisa-

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CONTENU. 4

Le rôle grandissant de la tech

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Créez de l’engagement !

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Interview : Bernard Delvaux

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Formation interne en 4 raisons

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Panel d’experts : Culture d’entreprise

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Chronique : Fatima Zibouh

ÉQUIPE. COUNTRY MANAGER

tion de son travail), Business Performance (le NWow doit avoir pour finalité l’amélioration des performances individuelles et de l’entreprise au bénéfice de nos clients).

L’écoute, l’empathie et la capacité à stimuler le travail d’équipe s’imposent dans un contexte hybride.

Anticiper les transformations technologiques et gagner en agilité : afin de répondre à ce besoin de flexibilité, le concept de NWoW nécessite d’accélérer la digitalisation, de renforcer l’innovation et d’améliorer la productivité, par la mise en place d’outils performants et de nouvelles pratiques de travail. À l’arrivée, ces avantages concurrentiels nous projettent dans le monde du travail de demain.

Un management ouvert et une organisation fondée sur l’engagement et la collaboration : l’encadrement managérial est un élément clé pour la réussite du NWoW, il convient de le rappeler. Dès l’entrée en vigueur du télétravail lors du premier confinement, les équipes dispersées ont redoublé d’imagination pour conserver le lien social. Une pratique qui peut avoir tendance à s’étioler dans un contexte d’incertitude dû à la crise, et qu’il faut maintenir. L’écoute, l’empathie et la capacité à stimuler le travail d’équipe dans un contexte hybride s’imposent comme les qualités à développer à tous les niveaux du management.

Par Sébastien Delfosse Managing Director Belgium ManpowerGroup

CHRISTIAN NIKUNA PEMBA CREATIVE DIRECTOR

BAÏDY LY RÉDACTRICE EN CHEF

ANNICK JOOSSEN ÉQUIPE ÉDITORIALE

FRÉDÉRIC VANDECASSERIE CÉLIA BERLEMONT MISE EN PAGE

SMART STUDIO PHOTO EN COUVERTURE

JC GUILLAUME IMPRESSION

ROULARTA

SMART MEDIA AGENCY. LEYSSTRAAT 27 2000 ANVERS +32 (0)3 289 19 40 REDACTIE@SMARTMEDIAAGENCY.BE FOKUS-ONLINE.BE/FR

Bonne Lecture !

Corentin Borguet

Senior Project Manager

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AGEAS | AG REAL ESTATE • BRAND REPORT 3

Le travail de demain vers un nouvel équilibre Le secret des New Ways of Working (les fameux « NWOW ») de demain ? Un savant mélange de flexibilité, d’orientations générales destinées à tous et de propositions plus particulières adaptées aux besoins spécifiques de chacun.

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ddy Debrulle est HR Director de l’assureur Ageas.

Et selon lui, le monde du travail évolue et sa fonction aussi : « De nos jours, le Responsable RH doit maîtriser sa matière, mais aussi savoir vendre son entreprise. C’est une évolution claire dans nos fonctions. La pénurie de talents est d’actualité depuis un moment. Mais la différence est qu’auparavant, elle n’affectait que certaines fonctions, alors que maintenant tous les types de jobs sont en demande ». « Et cette capacité à “se vendre” est devenue essentielle pour attirer et conserver les bons talents », ajoute Véronique Mathonet, sa collègue, qui dirige les Ressources Humaines de la filiale immobilière d’AG, AG Real Estate. « Pour moi, de manière générale, la meilleure façon d’attirer les talents et de les garder durablement tient en un mot : flexibilité. » Et dans cette optique de flexibilité, le télétravail occupe une place essentielle si ce n’est indispensable aujourd’hui. À cet égard, une récente étude réalisée par le cabinet McKinsey indiqueque lors d’un processus de changement d’emploi, 70 % des salariés jugent que la possibilité de travail à distance s’avère essentielle. Mais ce dernier ne se résume pas simplement àtravailler de chez soi. Comme l’expliqueVéronique Mathonet : « On peut également parler de flexibilité des horaires.

Commencer par exemple sa journée de travail à domicile pour ensuite venir au bureau en évitant les embouteillages. » Mais il est bien entendu impossible de proposer les mêmes conditions à chacun. Parce que tous les emplois ne se prêtent pas, ne serait-ce qu’en partie, au travail à distance. De plus, des contingences psychologiques ou matérielles font que certaines personnes ont besoin de davantage de contacts sociaux que d’autres, ou que certaines autres ne disposent pas d’un espace de travailadéquat à domicile. « Voilà pourquoi il faut procéder via des “customisations” par équipe », conclut notre interlocutrice.

Eddy Debrulle poursuit : « Pour répondre à tous ces besoins nous avons développé le concept de “smarter together”, qui désigne l’ensemble des façons de collaborer intelligemment pour créer un environnement de travail permettant non

habituer à fonctionnerdans des environnements virtuels.

Ces investissements doivent toucher les bureaux généraux, mais aussi les “home offices” pour que la fameuse flexibilité soit la plus applicable possible. » Enfin, il faut accompagner ce processus de changement tant pour les collaborateurs que pour les managers et garder à l’esprit que le « one size fits all » n’est pas possible. De sorte que chacun dispose de notre confiance pour remplir son régime de travail selon ses modalités idéales.

Mais cette flexibilité peut-elle ne connaître aucune frontière ?

Eddy Debrulle ne le pense pas. « Certaines entreprises laissent par exemple à chaque employé le soin de déterminer leur nombre de jours de vacances. Mais des études ont montré que les gens prenaient, en fait, moins de congés. Alors que l’équilibre travail/vie privée nécessite précisément de se ménager suffisamment de moments de repos. »

La meilleure façon d’attirer les talents et de les garder durablement tient en un mot : flexibilité.

— Véronique Mathonet, Chief HR & Communication Officer, AG Real Estate

Enfin, toujours selon Eddy Debrulle, trop de réglementations serait nocif à cette nouvelle manière de travailler, et donc à l’attraction et à la rétention des talents. « Les initiatives de lois favorisant par exemple le droit à la déconnexion partent évidemment d’une bonne intention. Mais, au lieu de règlements qui nous forceraient à des solutions uniformes pour tout le monde, je pense que la bonne réponse viendra avant tout des facultés d’adaptation de chacun. »

seulement de travailler par objectifs et non plus par heures de présence, mais surtout de se donner les moyens de remplir ces fameux objectifs. Cette philosophie se décline en quatre lignes directrices. Il faut d’abord avoir un accord clair sur l’organisation de travail et adapter les règlements de travail, les politiques de mobilité, etc. dans le sens voulu. Puis, il importe de repenser les bâtiments pour favoriser les interactions entre les personnes et pour créer un environnement de travail motivant. En plus, il faut continuer à investir dans la digitalisation du travail, tant dans les aspects “hardware” que dans les compétences des collaborateurs pour les

Ageas, assureur international, compte plus de 40 000 collaborateurs en Europe et en Asie. Sa mission, « Supporter of your life », s’exprime dans son sens du service client, et aussi auprès de ses collaborateurs. AG Real Estate, compte plus de 250 collaborateurs et maîtrise tous les métiers de l’immobilier en Belgique, en France, au Luxembourg et sur certains marchés européens. Tant Ageas qu’AG Real Estate viennent d’être certifiées, pour la première fois, Top Employer Belgium en 2022 !

Véronique Mathonet Chief HR & Communication Officer, AG Real Estate

Eddy Debrulle HR Director, Ageas

4 BIEN-ÊTRE

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Digitalisation et ressources humaines, le cocktail idéal Même si elle est de plus en plus intégrée à nos mœurs, la digitalisation continue de susciter des craintes dans le chef des collaborateurs. Alors que, bien gérée et explicitée, elle peut, au contraire, renforcer leur expérience et booster la performance de l’entreprise.

C

’est un réflexe mental, compréhensible, qui est souvent à l’œuvre au simple énoncé du mot « digitalisation ». En effet, trop nombreuses personnes croeint encore très souvent que l’automatisation est forcément synonyme de pertes d’emploi. « Alors que, globalement, c’est le contraire. Mais il faut expliquer les choses aux collaborateurs, leur dire pourquoi et comment on recourt à la digitalisation », réagit Saskia Van Uffelen, « Digital Championne » représentant la Belgique auprès de la Commission européenne pour aider à booster le numérique dans tous les domaines. « Au niveau des RH plus spécifiquement vous devez automatiser autant de processus que possible afin de libérer du temps pour les valeurs empathiques. Un recrutement tient autant aux compétences du candidat qu’au feeling du recruteur. Or, il existe des logiciels capables de scruter des profils LinkedIn. Par la suite en revanche, on n’évitera pas la discussion en direct avec les personnes sélectionnées. C’est le meilleur moyen de recruter les personnes les plus adaptées, et donc d’augmenter la satisfaction des collaborateurs. De plus, le travail en ligne, et donc moins en présentiel, doit être appliqué correctement par les managers, y compris les RH. Eux non plus ne sont pas forcément habitués à initier une culture du bien-être via Zoom. À l’issue d’un processus de digitalisation quelconque en ressources humaines, en recrutement ou gestion d’une équipe, le bon équilibre est celui qui dose prospérité et bien-être. » Et sur la question du bien-être des collaborateurs et de la performance des

L’aspect des formations au numérique se révèle, bien entendu, lui aussi, essentiel dans l’expérience des collaborateurs. Avec une petite nuance concernant le rôle des ressources humaines : « Les RH n’ont pas vocation à gérer et initier toutes les formations ! Ils doivent faire connaître les possibilités et c’est à chacun de progresser en suivant les bonnes formations. »

Outre le recrutement, la révolution numérique aide aussi les ressources humaines dans la prévention des risques ou la planification.

— Nicolas van Zeebroeck, ULB

entreprises, notre interlocutrice en connaît un rayon. Elle a en effetprésidé aux destinées Belux du géant suédois Ericsson, excellente plateforme depuis laquelle observer les interactions entre digitalisation et bienêtre dans l’entreprise. « En Scandinavie,

vu les étendues et l’isolement de certains endroits, la connectivité mobile pour tous les collaborateurs relevait carrément d’une responsabilité sociétale ! Et c’est un excellent exemple de numérisation augmentant la satisfaction des collaborateurs. »

Une « horizontalisation » des relations de travail qui n’a pas échappé à Nicolas van Zeebroeck, Professeur d’économie digitale et de stratégie à Solvay (ULB). Il confirme : « La digitalisation a modifié la structure des entreprises en profondeur.

Les ressources humaines ne se bornent plus à recruter des employés, elles embauchent des collègues. Une nuance qui change tout ! » Et, histoire de boucler la boucle, la digitalisation concerne bien sûr également aussi les collaborateurs du service des ressources humaines. Et leur expérience n’a pas toujours été assez prise en comptedans les préoccupations du management. Nicolas Van Zeebroeck poursuit : « Historiquement, les ressources humaines ont toujours été le parent pauvre de la digitalisation, davantage tournée vers les départements marketing, vente et production. Mais tout change, heureusement ! Outre le recrutement proprement dit, la révolution numérique aide aussi les ressources humaines dans la prévention des risques ou la planification.

Qui sont aussi des éléments essentiels à la bonne expérience des collaborateurs. »

Par Frédéric Vandecasserie

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TALENT.BRUSSELS • BRAND REPORT 5

L’innovation digitale comme levier supplémentaire pour un recrutement plus efficace « MyTalent », le nouveau portail de recrutement de la Région bruxelloise, se concentre principalement sur l’expérience pertinente des candidats potentiels et leur indique immédiatement si un poste vacant leur convient vraiment…

L

e digital passe le grand braquet en matière de recrutement! « Nous souhaitons de plus en plus attirer tous ceux qui ont envie de mettre leur énergie et compétences au service de la Région bruxelloise pour contribuer à en faire une région dynamique, innovante et à l’écoute de ses citoyens. Et nous avons donc développée une nouvelle plateforme innovante pour aider en partie le recrutement par voie digitale. Mais sans oublier l’aspect humain pour autant. Nous avons travaillé sur l’équilibre entre le numérique et l’interpersonnel », précise Isabelle Meulemans, Directrice Générale de talent.brussels, structure qui assure le recrutement des fonctionnaires et top-managers des services publics bruxellois.

Dans le détail, ce nouveau processus permet de passer, en ligne, les tests préliminaires à tout recrutement, à l’horaire qui convient le mieux au candidat, dans la limite des délais prescrits, bien entendu ! « Actuellement, les candidats doivent se rendre physiquement à plusieurs reprises dans une salle pour passer leurs examens, ce qui n’est pas toujours le plus adéquat, surtout en période de crise sanitaire.

Toutefois, pour les personnes qui le souhaitent, il sera toujours possible de passer ces tests au sein des locaux de talent.brussels. » « Par exemple, nous avons supprimé l’étape du CV standard. A la place de ce dernier, talent.brussels met l’accent sur l’expérience que le candidat juge pertinente

Nous avons développé une nouvelle plateforme innovante pour aider en partie le recrutement par voie digitale.

— Isabelle Meulemans

pour le poste convoité grâce à des questions pré-screening.

Ce système permet au candidat d’identifier son degré de concordance entre son profil et la fonction à pourvoir tout en augmentant son implication. Globalement, c’est tout le processus de recrutement qui a été revu et repensé dans le sens de l’expérience-candidat. C’est-àdire que nous essayons toujours que le processus soit le plus fluide possible. De plus, nous donnons un feedback moins standardisé au candidat au sujet de son chemin de recrutement. Ce qui lui permettra de rectifier utilement le tir lors d’un processus suivant, par exemple. » Et tout cela à un moment où le marché de l’emploi est en plein bouleversement, à savoir que les candidats à

certains types de fonctions se font parfois rares. « De là toute l’importance de ce nouveau process permettant un engagement plus rapide, de manière à ce que le candidat ne nous quitte pas en cours de route. Nous avons quantifié le temps gagné grâce à notre nouvelle philosophie. Et là où un recrutement pouvait prendre jusqu’à cinq à six mois auparavant, il s’effectue maintenant en 49 jours, c’est dire que ce changement de philosophie était nécessaire et bienvenu. D’autant que cette année, nous rechercherons 535 talents aux profils très variés.»

Un changement nécessaire, certes, mais qui doit rester bien balisé, comme le confirme Isabelle Meulemans. « Le recrutement de manière digitale ne vise pas la technologie pour le pur plaisir de la technologie !

L’objectif doit toujours être de rester au service de l’humain en général et du candidat en particulier. La finalité de tout processus, qu’il soit numérique ou autre, est toujours le même et remonte aux sources du recrutement: « La bonne personne à la bonne place ».

Isabelle Meulemans Directrice Générale

talent.brussels se charge de recruter les collaborateurs et collaboratrices statutaires ainsi que les top managers des organismes publics régionaux bruxellois. La structure sert donc de lien entre les candidat·es et les employeurs publics de la Région pour des profils très variés (ouvrier·ères, jardiniers, fiscalistes, pompier·ères, ingénieur·es, architectes, assistant·es sociaux·ales, juristes, économistes…) et dans des secteurs d’activité, eux aussi, très diversifiés (mobilité, IT, environnement, développement, budget-finances, emploi et formation, logement, prévention et sécurité).

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6 QUALITÉ DE VIE

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Collaborateur heureux, collaborateur engagé ?

3 questions à.

Avant, le mot « travail » rimait avec productivité ! Maintenant, il va plus généralement de pair avec la qualité de vie qu’il propose. Pas de recette miracle pour arriver à la plénitude, mais quelques pistes possibles quand même.

Siska Lannoo Directrice régionale Multiburo Belgique

À quoi ressemblera le bureau en 2022 ?

La tendance est à la réduction des m². Depuis 2020, les attentes des entreprises ont changé. Il y a une volonté de mixer bureau et télétravail dans une organisation de travail permanente. Les entreprises doivent donc repenser leurs espaces pour de nouvelles utilisations du bureau. L’objectif : travailler où on veut, quand on en a besoin.

Quels sont les avantages des espaces de coworking et bureaux flexibles ?

Ils permettent une nette diminution des coûts et l’optimisation des surfaces et postes de travail. La formule est plus flexible et élimine les contraintes d’engagement d’un bail classique. Toute la gestion est aussi facilitée (internet, maintenance, assurance...) et à la charge de l’opérateur. C’est du Plug&Work : on s’installe et on est immédiatement opérationnel.

Comment trouver la bonne formule ?

Cela dépend de la taille de l’entreprise et de ses besoins.

Le bureau reste un vecteur social et ne doit donc pas être totalement abandonné. L’avantage des espaces de travail flexibles, c’est le sur mesure et le sans engagement. Vous pouvez mixer bureau et télétravail ou opter pour un abonnement coworking en alternative au home offic , tout en profitant d’espaces de réunion et de convivialité. Tout est modulable et évolutif selon les besoins de l’entreprise.

E

n quelques décennies, le paysage professionnel a été modifié de fond en comble ! Avec des conséquences sur la qualité de vie au travail. Et comme le confirme Jeroen Fransen, Projet Leader de la campagne signée Agoria « Be the Change », qui analyse notre marché du travail en pleine mutation : « La qualité de vie au travail dépendra de nos capacités à bien gérer ces mutations. D’abord, nous ne sommes plus dans l’équation binaire où ZÉRO signifiait “Je ne travaille pas” et UN voulait dire “Je travaille tout le temps”. Les frontières entre périodes de travail et temps perso vont devenir plus floues. Ensuite, auparavant, les tâches étaient très parcellisées et chacun devait accomplir la sienne sans aucune possibilité d’épanouissement.

Aujourd’hui, les dossiers se complexifient. Il faut donc engager plusieurs profils complémentaires pour être en adéquation avec toutes les compétences requises. » Et l’employeur va donc devoir s’adapter à tout ceci pour augmenter le taux d’engagement de ses employés.

Les maîtres-mots étant « flexibilité » et « diversité ». « Je crois que la solution réside dans la règle du “7020-10”. C’est-à-dire travailler 70 % de son temps sur le dossier principal, 20 % sur un projet assez différent pour y déployer d’autres compétences.

Sans oublier de passer 10 % de son temps à songer à son avenir. Soit en préparant son futur en lien avec la stratégie de l’entreprise, soit pour se réorienter. Quelle que soit l’option prise, l’engagement et la qualité de vie au travail en sortiront gagnants à moyen terme. » Mais à court terme, nos existences professionnelles ont surtout été amenées à jongler avec une forme d’emploi plus hybride, entre télétravail et bureau. Jérémy Lamri, Directeur Innovations et Affaires Publics chez

La qualité de vie au travail dépendra de nos capacités à bien gérer les mutations du travail.

— Jeroen Fransen, Agoria

Job Teaser, qui propose ses services de recrutement aux entreprises : « Le travail à distance nous a enseigné deux choses. Tout d’abord, nous savons maintenant que “Le travail n’est pas que le travail”. Ce dernier est aussi constitué de contacts humains très précieux. Ensuite, nous avons observé que la qualité de vie au travail résidait également dans la sécurité psychologique, parce que collaborer à distance implique de communiquer différemment. En télétravail, on ne compte plus les tensions entre collègues dues à des messages mal compris. Alors qu’avant, ils pouvaient être explicités

via une simple conversation autour de la machine à café. » Et dans cette optique de travail en (grande) partie à distance, le rôle fondamental revient surtout aux managers dans le maintien d’un bon niveau de qualité. « Ce sont eux qui doivent savoir comment se portent les gens qui dépendent d’eux. Parce que la qualité de vie au travail, c’est aussi la qualité de l’attention qu’on apporte à nos collègues. » Par Frédéric Vandecasserie

#FOKUSHR

PREVENTION & INTERIM • BRAND REPORT 7

Préserver la santé des travailleurs intérimaires Fin 2021, le nombre d’heures d’intérim prestées a augmenté. S’il y a parfois urgence pour les entreprises concernées à recourir à l’intérim, brûler les étapes nécessaires à la protection de cette force de travail salvatrice serait une erreur.

L

es intérimaires sont de plus en plus nombreux. « Cette tendance haussière risque encore de s’accentuer avec l’augmentation annoncée de l’absentéisme dans les entreprises », explique Marijke Bruyninckx de l’ASBL Prévention et Intérim. Et attention à ne jamais négliger la procédure, « quelles que soient les circonstances ».

En raison de la pandémie, et durant cette cinquième vague, l’absentéisme dans les entreprises risque bien d’exploser. Le personnel intérimaire va devenir une solution pour certaines entreprises, peut-être même pour celles qui n’y ont jamais fait appel auparavant. « Le travail intérimaire offre aux entreprises confrontées à ce phénomène une opportunité pour assurer la continuité de leurs activités.

Mais les travailleurs intérimaires doivent pouvoir bénéficier du même niveau de protection que les travailleurs permanents de l’entreprise. » Qu’il s’agisse d’éliminer les risques d’accident ou d’éviter les contaminations au covid-19 sur le lieu de travail. Et les entreprises sont dans l’obligation de mettre en place des mesures de précaution similaires à celles appliquées aux autres travailleurs. « Il ne s’agirait pas que les travailleurs intérimaires, à leur tour, soient écartés du milieu de travail », rappelle la directrice de Prévention et Intérim.

Marijke Bruyninckx souligne le processus lié à la fiche de poste de travail. Lorsque le

Les travailleurs intérimaires doivent pouvoir bénéficier du même niveau de protection que les travailleurs permanents de l’entreprise.

— Marijke Bruyninckx de l’ASBL Prévention et Intérim

travailleur intérimaire remplace un travailleur soumis à la surveillance de la santé, une fiche de poste de travail doit être transmise à l’agence d’intérim. « Ce document stipule à quels risques pour la santé l’intérimaire sera exposé. L’agence d’intérim doit vérifier si l’intérimaire est médicalement apte au poste concerné. » D’ailleurs, Prévention et Intérim gère une base de données centralisée où l’agence peut vérifier si le candidat dispose d’un certificat d’aptitude médicale en cours de validité. « Si tel est le cas, l’intérimaire peut immédiatement être mis à disposition », explique Marijke Bruyninckx. Dans le cas contraire, il doit consulter le médecin du travail avant d’être affecté au poste de travail. « Parce qu’ils appréhendent souvent un nouvel environnement de travail, les nouveaux travailleurs sont statistiquement plus susceptibles d’être victimes d’un

accident. » La directrice de Prévention et Intérim précise : « les méthodes de travail et les dangers spécifiques à chaque entreprise ne sont pas connus et maîtrisés, même lorsque l’intérimaire est un travailleur expérimenté ». Et de rappeler l’importance de la procédure d’accueil qui vise à fournir toutes les informations dont le novice a besoin pour travailler en sécurité. Dans le cas où une entreprise aurait quelques doutes ou des interrogations sur les détails de la procédure, des informations et une check-list d’accueil sont disponiblessur le site www. fichepostedetravail.be de Prévention et Intérim. « La check-list est un guide pour préparer l’accueil et ne manquer aucune information indispensable pour garantir la sécurité, la santé et le bien-être de l’intérimaire. » Si cette liste est dédiée aux entreprises utilisatrices, l’ASBL en propose également une destinée aux intérimaires pour qu’ils prennent

L’ASBL Prévention et Intérim, ou PI en abrégé, est le Service Central de Prévention pour le Secteur du Travail intérimaire. PI travaille à la réduction du nombre d’accidents au travail des travailleurs intérimaires et à la protection de leur santé en général. Pour cela, l’ASBL mise sur la sensibilisation et la recherche. Prévention et Intérim travaille également en conseil et en formation. Voir www.p-i.be

connaissance de l’obligation d’accueil de la part des entreprises. « Ils peuvent, à l’aide de ce document, vérifier s’ils ont reçu de la part de l’utilisateur le minimum d’informations pour travailler en sécurité. » Et, au besoin, demander des compléments d’information.

Les recommandations relatives à la prévention des transmissions du Covid sur le lieu de travail établies par les partenaires sociaux figurent, elles, dans un guide générique disponible sur le site internet du Service public fédéral Travail, Emploi et Concertation sociale ainsi que dans des guides sectoriels. Pour sa part, l’ASBL Prévention et Intérim met à disposition un Covid-Tool. « Cet outil comprend des informations sur les dispositions en vigueur sous l’angle du travail intérimaire et des outils. » Avec notamment une check-list « Covid », destinée aux utilisateurs pour les guider dans la démarche d’accueil de l’intérimaire au regard des dispositions en place dans l’entreprise pour limiter le risque de contamination au Covid-19.

Marijke Bruyninckx Directrice

8 BRAND REPORT • ORES

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Les ressources humaines du secteur énergétique à l’épreuve des changements Les bouleversements divers et très variés qui traversent le secteur de l’énergie poussent sans cesse à la recherche de nouveaux talents et à la nécessité de faire évoluer les compétences en interne. Des experts dans le domaine nous en disent plus…

L

e monde de l’énergie n’a plus rien à voir avec ce qu’il était il y a quelques années. Comme le commente Frédéric Demars, Directeur des Ressources Humaines chez ORES: « Le constat est clair : le paysage énergétique évolue vers davantage de complexité et réclame des compétences de plus en plus spécifiques. Avant, le système était unidirectionnel. À savoir qu’une source produisait de l’énergie et un réseau la convoyait vers sa destination finale : le consommateur.

Tout a changé avec l’arrivée des énergies vertes, d’origine renouvelable. Le système est devenu multidirectionnel, puisque tout le monde peut devenir producteur d’énergie. Cela induit une gestion plus « intelligente » du réseau. Avec, par exemple, les technologies de la communication et de l’information, les plateformes de données et l’intelligence artificielle. L’objectif étant de permettre l’intégration de la production d’origine solaire ou éolienne au mieux, tout en assurant la stabilité et la sécurité du réseau et de nos clients qui l’utilisent. » Et cette modification fondamentale de l’écosystème entraîne bien entendu de profondes répercussions et modifications, à la fois sur l’évolution des compétences dont on dispose en interne, mais aussi sur celles qu’il faut aller chercher à l’extérieur. Comme en atteste Géraldine Braem, Responsable du Service Talents chez ORES : « De manière générale, tout ceci fait que les profils que nous recherchons sont très divers et ne ressemblent plus forcément aux profils que nous recherchions il y a quelques années. À titre d’exemple, chez ORES, nous avons le projet d’engager 250 personnes en 2022. Nous allons notamment rechercher une cinquantaine de profils techniques en électricité ou électromécanique (Bacheliers ou A2), et nous sommes également à la recherche d’une vingtaine de profils informatiques, notamment des architectes IT, mais aussi des profils plus spécifiques tels que des chefs d’équipe développeurs orientés .NET ou DATA. Nous avons aussi prévu de recruter des ingénieurs spécialisés

Le secteur énergétique possède trois atouts à mettre en avant, précise Frédéric Demars : « Tout d’abord, nous sommes un service public et un service au public. Nous aidons aussi les clients en situation précaire à disposer de ce bien essentiel qu’est l’énergie. Ce rôle sociétal est au cœur de notre action et porteur de sens. Ensuite, nous sommes l’un des moteurs de la transition énergétique et nous voulons à travers notre action participer activement à la lutte contre le réchauffement climatique. Enfin, cela fait un moment que nous nous attelons à développer les fameux « NWOW », les « New Ways Of Working », avec un mélange de solutions permettant en partie le télétravail tout en conservant quand même une présence au bureau – dans des bâtiments pensés pour favoriser les échanges, la collaboration et aussi le bien-être – car nous avons vu à quel point les discussions informelles entre collègues étaient essentielles. Pour finir, je résumerais en disant que le rôle des ressources humaines à l’avenir consistera à accompagner encore davantage le changement et à comprendre les craintes qui, parfois, se font toujours chez certaines personnes par rapport à l’évolution technologique. En outre, nous devons constamment nous montrer proactifs pour anticiper nos besoins futurs et la façon dont nous allons pouvoir évoluer avec nos collaborateurs. Parce que le secteur de l’énergie n’en n’a pas encore fini avec ses mutations. »

Technologies de l’information et de la communication, plateformes de données et intelligence artificielle seront essentielles pour gérer les réseaux d’énergie de demain.

— Frédéric Demars

en électricité / énergie et d’autres profils spécialisés, tels que des profils acheteurs expérimentés mais aussi des spécialistes Data (par exemple des spécialistes en gouvernance des données) ».

Par ailleurs, en parallèle, il importe aussi de développer les compétences en interne. Frédéric Demars poursuit : « Nous commençons par identifier les compétences dont les collaborateurs auront besoin à l’avenir chez nous. Et nous mettons ensuite sur pied un parcours de formation adapté pour apprendre, par exemple, à utiliser les nouvelles technologies et à pouvoir s’adapter à l’évolution de nos métiers. » Difficulté supplémentaire avec laquelle il faut également composer : le marché de l’emploi est tendu et certaines compétences sont en pénurie. « Je pense par exemple aux techniciens ou aux électriciens », reprend Géraldine Braem. « Il faudra donc les attirer avec les bons arguments car ils sont aujourd’hui très demandés. »

Géraldine Braem Responsable du Service Talents

Frédéric Demars Directeur des Ressources Humaines

Dans un monde en pleine transition, ORES fait en sorte que l’énergie - gaz naturel et électricité - soit distribuée à 2,7 millions de Wallonnes et de Wallons, tous les jours, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. En tant qu’entreprise de service public de proximité, ORES répond aux attentes des ménages, entreprises et structures publiques locales dans 75% des communes de Wallonie.

DES GENS HEUREUX, UNE ENTREPRISE HEUREUSE

Comment le producteur alimentaire Vandemoortele a mis en oeuvre une politique RH durable

Les collaborateurs d’une entreprise veillent à ce qu’elle puisse atteindre ses objectifs, mais en même temps l’entreprise a aussi des obligations morales envers son personnel.

Pour le producteur alimentaire Vandemoortele, cette simple conception constitue la base de sa politique RH durable. Marc Croonen, Chief HR Officer, s’explique. « People 4 Growth & Growth 4 People », telle est la stratégie conçue par Vandemoortele et sur laquelle est basée sa politique RH. « Les entreprises ont des ambitions et des objectifs aux niveaux économique, écologique et social et incitent leurs collaborateurs de manière équilibrée à atteindre ces objectifs », explique Marc. « C’est le volet « People 4 Growth ». Dans le même temps, l’entreprise a également une responsabilité envers son personnel : « Growth 4 People ».

En bref : les collaborateurs travaillent pour nous, mais nous devons aussi leur donner de l’espace pour qu’ils puissent réaliser leurs propres objectifs. Et par ailleurs, nous ne devons pas perdre de vue la dimension sociale plus large et générale.

L’approche « People 4 Growth & Growth 4 People » repose sur plusieurs principes, précise Marc. « La volonté d’être une entreprise durable en fait partie. En tant qu’entreprise alimentaire, nous veillons à ce que nos produits à la fois aient un bon goût et soient sains. De plus, nous prenons soin de notre planète et nous nous engageons, par exemple, à utiliser des emballages durables et à acheter autant de matières premières écologiquement responsables que

possible. Et enfin, nous avons aussi un engagement social. Nous veillons à ce que nos collaborateurs puissent travailler dans un environnement sûr, à ce que notre lieu de travail soit inclusif et reflète correctement la réalité sociale.

Une ambition importante est que nous voulons voir des gens heureux dans leur travail. En leur offrant un travail passionnant et utile, mais aussi en leur donnant des opportunités de développement et en leur permettant de devenir des leaders. Et si certains n’ont pas cette ambition ? Très bien, vous pouvez tout aussi bien changer de fonction au sein de l’entreprise en restant au même niveau. Il est parfaitement possible chez nous que quelqu’un du commercial fasse du marketing après quelques années, ou qu’un opérateur effectue un travail de maintenance. Enfin, le quatrième pilier concerne les bonnes conditions de travail chez nos fournisseurs et partenaires. Eux aussi doivent répondre à nos attentes et respecter nos normes.»

vandemoortele.com

L’approche des 3P, essentielle pour le collaborateur et pour le candidat Cette approche a changé les priorités du service RH, dit Marc. « Auparavant, le service RH s’assurait que tout le monde était payé à temps et correctement.

Plus tard, le service RH est devenu un partenaire stratégique de l’entreprise.

Aujourd’hui, nous sommes devenus un maillon de la politique durable de l’entreprise en renforçant le partenariat de Vandemoortele avec et pour les collaborateurs. Ce rôle social est devenu beaucoup plus important, en particulier auprès des jeunes qui attendent de leur employeur qu’il assume explicitement ce rôle. Pour de nombreux jeunes diplômés et demandeurs d’emploi, l’aspect « People, Planet, Profit » est devenu un critère important dans le choix d’un employeur. Nous apprécions également ces profils, et nous les voulons chez nous, précisément parce que nous soutenons cette ambition avec tant de rigueur.

Marc donne un autre exemple pour illustrer la manière dont cette approche durable se reflète chez Vandemoortele. « Notre nouveau siège social à Gand a été construit en ayant cette philosophie de la durabilité à l’esprit : un bâtiment agréable, lumineux et ouvert, avec des bureaux paysagers ainsi que des zones de concentration et des espaces café qui dégagent une sorte de sensation Starbucks et où les gens peuvent facilement se rencontrer et échanger des idées. Toute référence à la hiérarchie a été supprimée. L’objectif est d’offrir un environnement de travail libre, inclusif et motivant. Et en même temps, la durabilité se situe également dans la façon dont l’immeuble de bureaux a été construit : sa consommation nette d’énergie est nulle, et chaque poutre ou chaque mur a une carte d’identité et peut être recyclé. » L’approche « People 4 Growth & Growth 4 People » fait partie intégrante de la gestion de notre entreprise.

Dans les années à venir, la tendance sociale en vue d’assurer une collaboration durable ne fera que se renforcer, déclare Marc. « On sent que ce mouvement est enclenché dans notre société et ne fera que s’accélérer.

C’est un point d’attention pour toutes les entreprises. Il nous appartient dès lors de soutenir cette évolution et d’aider à la façonner au sein de notre propre organisation. Aider les collaborateurs à grandir et les doter des bons outils pour qu’ils puissent atteindre leurs objectifs personnels fera simplement partie de la gestion de toute bonne entreprise. »

10 INTERVIEW

FOKUS-ONLINE.BE

Bernard Belvaux

« Nos collaborateurs font la synthèse entre technologie et durabilité »

Grâce à des projets à la fois passionnants et innovants, doublés d’une politique de gestion du personnel axée avant tout sur la flexibilité, Alstom ne rate pas le train quand il s’agit de former, recruter et conserver les bons candidats. Nous avons rencontré Bernard Belvaux, Managing Director d’Alstom Benelux, pour parler stratégie de recrutement.

Par Frédéric Vandecasserie Photo JC Guillaume

#FOKUSHR

INTERVIEW 11

O

n cite souvent la Belgique comme étant un centre d’excellence du Groupe Alstom, acteur de la mobilité. « La Belgique comprend les trois activités du groupe, à savoir le matériel roulant, la signalisation et les services. Au total, cela représente 1.900 personnes sur les sites de Charleroi, Bruxelles, Bruges et Malines. Par ailleurs, nous avons deux centres d’excellence au niveau mondial en Belgique. Il s’agit d’abord de la signalisation. Alstom est numéro un mondial des systèmes de signalisation “ERTMS” (“European Railway Traffic Management System”) à bord des trains.

Le second pôle d’excellence repose sur les systèmes de traction et les solutions d’efficacité énergétique. Nous travaillons sur des projets innovants qui se déploient dans le monde entier. Par exemple, les systèmes développés à Charleroi permettant de récupérer l’énergie de freinage générant jusqu’à 40 % d’économie d’énergie, se retrouvent dans les métros de Milan, Dubaï, Sydney, Londres, Riyad ou encore de Panama. » Ce positionnement exige des profils très spécifiques, et donc des formations très pointues. Est-ce une erreur de penser que des études « traditionnelles » d’ingénierie ne suffisent pas toujours ? « De fait, nous recherchons actuellement 150 personnes pour les sites de Bruges et Charleroi. Pour trouver ou former les bonnes personnes, nous sommes très attentifs à renforcer les compétences de nos collaborateurs et avons développé une démarche de formation autour de deux axes. D’une part, le lancement de deux chaires universitaires avec l’UCLouvain et l’UMons qui couvrent à la fois la recherche et la formation. D’autre part, la création de deux certificats complémentaires interuniversitaires en électronique de l’énergie et pour les systèmes embarqués critiques. » Quand les candidats sont formés et arrivent chez vous, encore faut-il les conserver. Quelle est votre stratégie RH pour ce faire ? « Nos collaborateurs sont motivés par la mission qui porte nos projets.

Le train est un contributeur majeur de la décarbonisation du transport.

Par ailleurs, nous évoluons dans un univers de technologie de pointe basé sur la digitalisation. Je pense que c’est la combinaison entre l’environnement, l’être humain et l’innovation qui motive nos collaborateurs à rester au sein d’Alstom. » Ce sont ces arguments qui vous ont valu la certification « Top Employer » plusieurs années de suite ? « Cette certification confirme les bonnes pratiques des ressources humaines au sein d’Alstom. Elle est justifiée par quatre critères : le développement du leadership, la digitalisation des RH, la durabilité et la stratégie de l’entreprise. » L’aspect international du groupe joue-t-il aussi un rôle dans la rétention du personnel ? « C’est effectivement un autre critère qui motive notre personnel. La mondialisation

Il faut également tenir compte de l’environnement personnel, comme la disposition d’un bureau, et des besoins de contacts sociaux. génère deux avantages. On compte 28 nationalités différentes sur notre site de Charleroi, ce qui procure un enrichissement mutuel indéniable. L’autre avantage non négligeable, c’est que de belles opportunités de carrière dans d’autres pays sont possibles pour nos collaborateurs. » Qui dit travail à l’international dit aussi télétravail ? « Il ne faut pas confondre “travail à distance” avec “travail à domicile”.

Effectivement, avant le Covid, le travail à distance était généralement appliqué dans les entreprises mondiales. L’organisation d’Alstom nous amène à gérer nos projets avec de nombreuses unités à l’étranger : nos équipes travaillent forcément à distance.

Cela dit, depuis le Covid, le travail à distance s’effectue davantage à domicile quand c’est possible. » Si je vous comprends bien, le télétravail n’est pas si simple à implémenter pour tous vos collaborateurs, dans ce qu’on appelle les « new ways of working » ? « Le télétravail ne se prête pas à tous les métiers. Ceux du “manufacturing” et de la “supply chain”, par exemple, requièrent une présence sur les sites. En revanche, les activités d’“engineering”, elles, se prêtent davantage au télétravail. Après, il faut également tenir compte de l’environnement personnel, comme la disposition d’un bureau, et des besoins de contacts sociaux. » Ce besoin de contacts sociaux s’est fort fait sentir ces derniers temps. Et on imagine qu’Alstom n’a pas échappé à la règle… « Nous avons bien entendu observé en interne qu’il était bon pour tout le monde

d’avoir non seulement des contacts professionnels, mais aussi des contacts personnels. Nous tenons compte de ces éléments dans notre politique RH. » Si vous deviez résumer votre politique de Ressources Humaines en un mot, quel serait-il ? « Notre maître-mot est “flexibilité”. Le marché du travail est entré dans une nouvelle ère qui dicte nos “new ways of working” avec, notamment, l’activitybased working qui implique des lieux de travail agencés et adaptés aux différentes activités d’une même personne au cours de la journée. »

Comment conserver son personnel ?

Selon une étude menée par Deloitte, 66 % des « Millenials » pensent changer d’emploi d’ici 2025. Se pose donc la double question : comment leur donner envie de rester et que recherchent-ils ? Cinq critères ressortent : une bonne intégration dans l’équipe lors de leur arrivée, une reconnaissance et un feedback continu de la part de leur hiérarchie, une flexibilité certaine, de l’apprentissage en continu et une bonne ambiance de travail.

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Si je n’étais pas Managing Director d’Alstom Benelux, je serais… « Le fil rouge de ma carrière est lié aux entreprises technologiques. J’ai travaillé dans différents secteurs, en commençant dans l’aéronautique avec la Sonaca avant de passer chez Accenture où je travaillais pour des clients issus du secteur pharmaceutique, pour finalement rejoindre Alstom en tant que Directeur financier Belgique.

Mon parcours financier s’est poursuivi à l’international avec un rôle de Vice-President Finance en charge de la zone AMECA (Afrique, Moyen-Orient et Asie Centrale).

Bref, pour répondre concrètement à votre question, je travaillerais donc toujours de toute façon pour une entreprise qui allie environnement, technologie et innovation.»

Les compétences spécifiques les plus recherchées…

Des professionnels ont scruté les offres d’emploi publiées sur LinkedIn durant l’année 2020 pour dresser la liste des compétences les plus pistées par les employeurs. On y retrouve tous les métiers liés au RGPD et à la protection des données, ainsi que ceux reliés à l’intelligence artificielle et au community management. Les experts en gestion et interprétation des datas sont, eux aussi, très recherchés.

12 BRAND REPORT • COLLIERS

FOKUS-ONLINE.BE

Aménager les bureaux de demain Open-space, télétravail ou espace de co-working : le bureau change au fil des années. Comme dans la plupart des domaines, les questions environnementales et sociétales se sont immiscées dans leur configuration. Repenser le bureau pour son ergonomie et pour le bien-être au travail pourrait bien contribuer à la productivité des entreprises.

A

nnick Vandenbulcke est responsable du conseil aux occupants chez Colliers Belgique. Selon elle, intégrer les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) dans l’aménagement de bureaux “va devenir incontournable”.

Bâtiments et matériaux durables Dans un premier temps, Annick Vandenbulcke souligne que, lorsqu’on aborde le concept de bureau durable, les critères ESG ne concernent pas uniquement le bâtiment lui-même. “Dans le choix des matériaux pour l’aménagement intérieur, par exemple, il existe de plus en plus de choix durables. De plus, en ce qui concerne le critère environnemental, il est évident que le choix de tel bâtiment plutôt qu’un autre peut avoir un impact totalement différent”. Elle

cite notamment une localisation intelligente vis-à-vis des transports en communs, ou l’existence de bornes électriques pour recharger les véhicules. “Ces bâtiments-là représenteront un choix beaucoup plus stratégique d’un point de vue ESG que les autres bâtiments qui ne proposent pas ces services”, explique-t-elle, mais ce n’est pas le premier critère qui entre en jeu. Avant de choisir un bâtiment, il faut identifier les besoins d’une entreprise. “Lorsqu’on conseille un client sur le choix d’un bâtiment, nous définissons un programme qui optimise ses besoins, ainsi que l’environnement de travail le mieux adapté à ces derniers”. L’idée : optimiser le nombre de mètres carrés pour les utiliser de la meilleure manière possible, parce que “chaque mètre carré que l’on optimise est un mètre carré qui n’est pas chauffé et aménagé inutilement”.

Bien-être au travail et ergonomie Mais les critères ESG concernent également le bien-être au travail. Il s’agit alors de proposer “des bureaux agréables avec tous les outils nécessaires pour travailler de manière productive. Et cela va bien plus loin que l’ergonomie au travail, qui est un aspect technique”. Pour la responsable du conseil aux occupants, “les aménagements doivent aussi permettre de créer un sentiment d’appartenance et faciliter les échanges avec les collègues”. Créer des espaces où les gens aiment travailler et dans lesquels ils aiment se rendre joue un rôle crucial pour l’efficacité globale des travailleurs. Et cela davantage encore lorsque le travail hybride s’installe au sein des organisations. Il faut permettre aux équipes de se retrouver dans de bonnes conditions. En présentiel comme en distanciel.

Sans oublier de créer des zones plus à l’écart, offrant un cadre adéquat aux personnes ayant besoin de calme ou dont certaines tâches nécessitent un endroit silencieux.

Annick Vandenbulcke rappelle l’intérêt pour une organisation de se pencher sur la question de l’intégration des critères ESG dans l’aménagement de bureau : “un environnement de travail en phase avec les objectifs et les défis de l’organisation peut assurément contribuer à la productivité et au bien-être”.

Annick Vandenbulcke Head of Occupier Advisory Managing Director

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WOSH • BRAND REPORT 13

Aidez vos employés à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée Les employés devenant de plus en plus demandeurs de flexibilité et d’avantages permettant de les décharger d’une certaine charge mentale, les employeurs se doivent de répondre par des concepts de plus en plus créatifs. Et à côté du sacro-saint véhicule, généralement accompagné d’une carte-essence, il existe bien d’autres possibilités nettement plus originales et sans cesse plus prisées.

C

e n’est un secret pour personne : le bien-être des employés figure désormais en tête sur la feuille de route de toutes les entreprises. Au point de devenir aussi important que la santé financière de l’organisation. Et la transition vers un avenir post-pandémique constitue une occasion unique pour les employeurs de créer un nouveau rapport avec le travail. Équilibré et prenant en compte le fameux « work-life balance » dans tous ses aspects. Bref, comme le dit Tom Mahaut, cofondateur de WOSH, une entreprise qui se charge de la lessive des employés, permettant donc aux employeurs de faire bénéficier de cet avantage à leurs

collaborateurs : « La pandémie a induit plus de flexibilité et la possibilité de passer plus de temps avec sa famille. Et pourtant, pour beaucoup, le télétravail a entraîné un sentiment d’isolement, de stress et d’anxiété. Une grande partie des gens ont eu du mal à établir un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Par rapport à avant, les avantages traditionnels dont les employés pouvaient profiter uniquement dans le cadre du travail - et/ou pendant leurs heures de bureaux - ne sont plus suffisants. Les employés sont désormais en attente d’avantages favorisant leur bien-être

mental, la nutrition, un télétravail flexible et un équilibre de travail qui prend en compte leur vie personnelle sans se montrer intrusif pour autant. La charge mentale que les employés accumulent dans leur vie privée pénalise l’entreprise.

Entre autres, faire ses lessives est souvent considéré comme une perte de temps car il faut faire le tri des vêtements à laver, les mettre dans la machine, les sortir pour les étendre, les repasser, les plier et les ranger dans ses placards. C’est du temps qui pourraient être consacré à autres choses et moins nous avons de temps à faire des choses qui nous procurent du plaisir dans notre vie privée moins nous

sommes productif et heureux au travail.

Notre interlocuteur poursuit : « Ceux-ci permettent notamment aux employés de rester davantage organisés, concentrés et productifs. De plus, des gens mieux dans leur peau sont moins perméables au burn-out et aux conflits inutiles dans leur vie privée. » Bref, ils ne lavent pas leur linge sale à domicile, dans tous les sens du terme. Et c’est tant mieux !

Tom Mahaut Cofondateur

WOSH veut permettre à tous d’alléger leur charge mentale en aidant à l’accomplissement d’une partie des tâches ménagères que sont les lessives.

Et cela au travers d’une plateforme web, de points de collecte en entreprises et d’une application mobile qui sortira très prochainement. WOSH est donc là pour accompagner les employeurs qui veulent aider leurs employés à trouver une manière efficace de se libérer de leur charge mentale.

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14 BRAND REPORT • SUNTORY BEVERAGE & FOOD BENELUX

FOKUS-ONLINE.BE

Sens et appartenance pour un télétravail et un retour en « présentiel » réussi Ce n’est un secret pour personne : la crise sanitaire a renforcé le sentiment d’isolement. En tant qu’employeur, nous pouvons jouer un rôle pour assurer un télétravail bien géré et un retour revigorant sur le lieu de travail.

L

e sens a toujours été le meilleur allié de collaborateurs motivés, mais le défi posé par l’éloignement dû au télétravail a encore davantage développé ce besoin de sens. Et cela en plus de celui d’appartenance, comme en témoigne Caroline Barbieux, People & Culture Director Benelux chez Suntory Beverage & Food, qui distribue, entre autres, Schweppes, Orangina, ou encore Oasis : « Proposer une mission claire et porteuse de sens est devenu encore plus essentiel ces dernières années parce que l’absence du bureau éloigne les collègues les uns des autres. En période de télétravail, mais aussi en des circonstances plus normales, il importe de cultiver des

valeurs fortes qui rassemblent le personnel vers un objectif commun, qui connectent à la réalité, qui incitent à la collaboration et encouragent le développement de chacun.

Et surtout, qui motivent chacun à rester tourné vers le futur. Pendant l’obligation de télétravail, nous avons renforcé les forums de communicationtelles que le « Monday Morning Meeting », indispensable pour aligner les équipes vers un objectif commun, mais aussi pour rester connectés les uns aux autres, être à l’écoute et reconnaitre le contexte exceptionnel.

Par ailleurs, s’il est essentiel de rester connecté à ses collègues, il est tout aussi

essentiel de rester au contact des clients. « Chez nous, par exemple, l’ensemble des collaborateurs ont l’opportunité d’accompagner des commerciaux sur le terrain et cela insuffle à chaque fois une énergie nouvelle, à la fois personnelle et collaborative. » Quant au retour au bureau, il se doit, lui aussi, d’être parfaitement géré et anticipé. « En fait, c’est un défi facile à énoncer, mais considérable à mettre en œuvre : il faut réinventer le lieu de travail. Rien de moins. C’est-à-dire, entre autres, encourager des réunions sur place pour que les collaborateurs retrouvent un mode

de réflexion collaboratif, interactif, ainsi qu’une bonne ambiance. Bref, il faut désormais qu’un collaborateur effectuant une heure de route pour rejoindre son bureau y trouve du sens.

J’ai la conviction qu’il existe une corrélation claire et nette entre le sentiment d’appartenance qui rend les collaborateurs agiles et le chiffre d’affaires d’une entreprise. »

Caroline Barbieux Peope & Culture Director

Chez Suntory Beverage & Food Benelux, notre vision « Growing for Good », part du principe qu’une croissance durable nous permet d’avoir un impact positif sur la société et notre environnement. Durant la pandémie, la mise en place de dispositifs pour rester connectés et maintenir le sentiment d’équipe, ont contribué à renforcer la fierté quant à l’appartenance à l’entreprise de 93 % . Puisque les femmes et les hommes sont au cœur de la réussite d’une organisation, il va de soi que cette harmonie a contribué aux résultats business exceptionnels de 2021.

BRAND REPORT • WYGO

Booster l’implication de tous ses collaborateurs grâce à l’effet InTune Face à la morosité ambiante, teintée de peurs et de risques psychosociaux, l’effet InTune apporte une touche positive, constructive, optimiste. La recette miracle pour un management plus éclairé ?

«L

’InTune, c’est cet état individuel et collectif où l’on se sent capable de relever concrètement les défis, parce qu’on est motivé, compétent, soutenu et qu’on a les moyens de ses objectifs. Parce qu’on est en phase avec les autres et avec soi-même. C’est aussi cet état qui nous préserve de toutes ces maladies professionnelles qui riment tristement en out, genre Burn-Out, Bore-Out et autres Brown-Out », explique Pierre Guilbert, fondateur de la société Wygo qui guide employeurs et managers vers les bons moyens pour atteindre ce fameux effet InTune.

Pierre Guilbert poursuit : « On compte que 10 % des gens seulement sont réellement impliqués dans leur travail. Il faut donc un management orienté vers la motivation

des employés. Sans jamais verser dans la manipulation, il importe de sortir d’un entretien avec son manager plus motivé qu’on ne l’était en y entrant. Et l’InTune est un excellent moyen d’arriver à cet objectif. » Schématiquement, cet état s’obtient selon quatre axes de travail essentiels pour motiver ses collaborateurs. Le premier étant le respect, qui passe notamment par une bonne communication interne. Et rares sont les entreprises qui peuvent se targuer de bien communiquer en interne, alors que savoir ce qui se passe dans son environnement professionnel est essentiel. Il faut arriver à donner beaucoup d’informations, mais en peu de mots, pour que les gens lisent votre newsletter interne jusqu’au bout. Cette communication doit être à la fois Top-Down

et Bottom-Up. Raison pour laquelle il est aussi utile de faire le point une fois par an, et de tout se dire entre membres de l’équipe, les feedbacks positifs comme négatifs étant les bienvenus. Ensuite, il ne faut pas omettre la notion de sens, en expliquant aux gens à quoi servent les efforts qu’on leur demande.

Troisième chose essentielle : le feedback régulier et constructif, dont tout le monde a besoin. Sans oublier de cultiver un certain amusement au travail. Car comment expliquer autrement que par le manque d’amusement que même si le temps de travail ne représente que 10 % du temps d’une vie, celui-ci soit parfois tellement lourd ou douloureux ?

Tout cela avec une condition préalable : l’InTune repose avant tout sur la franchise. Il faut être prêt à se remettre en question pour

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que cela fonctionne, sinon ce n’est même pas la peine d’essayer.

Mais quand la technique fonctionne bien, outre le fait de nettement mieux huiler les engrenages d’une société, elle peut aussi pousser à la découverte de compétences insoupçonnées. Dont Pierre Guilbert luimême est le meilleur exemple : « Je vais bientôt me lancer dans la comédie sur scène.

J’apprends et je suis coaché pour cet objectif.

L’InTune m’a donné envie de m’y mettre et m’a fait prendre conscience que je pouvais développer cette compétence-là aussi ! »

Pierre Guilbert Fondateur

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16 GÉNÉRATION

FOKUS-ONLINE.BE

L’ombre du Z Hyperconnectée et animée par un sentiment d’urgence, la génération Z bouleverse les codes du marché du travail. Pourtant, en s’y prenant bien, ces hyperactifs autodidactes peuvent devenir une vraie plus-value pour les entreprises et les employeurs.

I

ls sont nés après 1995. Ils ont toujours connu Internet et les réseaux sociaux. On les dit farouchement indépendants, peu concentrés, un rien égocentriques. « En fait, ils n’ont peur de rien », résume Olivier Nyssen, fondateur d’Happiness Consult, en évoquant les jeunes de la génération Z. « Ils sont en recherche de sens. Ils ne veulent pas “réussir dans la vie”, mais “réussir leur vie.” » Alors il y a urgence. Et si un job ne leur plaît pas, ils le quittent du jour au lendemain, sans regarder en arrière.

Pas facile pour un employeur de gérer ces tornades qui, paraît-il, peuvent débarquer à un entretien d’embauche et directement annoncer au recruteur les tâches qu’ils ne feront pas. « Selon moi, cette génération est vraiment en quête d’un monde meilleur », analyse de son côté Philippe Szombat, cofondateur de BrightBiz, société spécialisée dans la formation et le recrutement en vente. « Du coup, ils sont aussi un peu en manque de repères et en déphasage avec les réalités économiques. » Pour une entreprise, tout le jeu serait alors de leur apporter une réponse flexible. En commençant par proposer des valeurs claires dès le recrutement. « Aujourd’hui, chaque entreprise devrait se poser la question de son “Why” : quelle est ma valeur fondamentale, ma raison d’être ? », poursuit Ph. Szombat. « Ensuite, il s’agira d’engager une personne qui se reconnaît dans cette valeur et la partage pleinement. C’est encore plus important que le fait d’avoir de bonnes compétences. »

Le bon manager est celui qui saura négocier un cadre avec son employé, et lui donner une totale liberté au sein de ce cadre.

— Olivier Nyssen, fondateur d’Happiness Consult

D’ailleurs, pour Olivier Nyssen, la compétence, et même l’expertise, sont des notions abstraites pour un jeune de 20 ans. « Ils ont une capacité de recherche d’information incroyable. Et elle repose en grande partie sur leur manière de fonctionner en réseau.

Découvrir et apprendre est un moteur quotidien pour eux. » Face à ces employés d’un genre nouveau, le rôle du manager doit donc changer. « Pour moi, le bon manager est celui qui saura négocier un cadre avec son employé, et lui accorder une totale liberté au sein de ce cadre », explique O. Nyssen.

Et pour éviter qu’il ne se lasse au travail, il faudra lui présentercelui-ci comme une succession de missions à court terme. Comme dans un jeu vidéo où on passe de niveau en niveau.

Difficulté : on en arrive assez naturellement à une déstructuration du cadre spatio-temporel qui peut effrayer les employeurs. Fini d’imposer un lieu de travail et des horaires trop stricts. La « génération Z » travaille très bien chez elle à 23 h si ça lui chante. « Mais il ne faut pas oublier que pour ces jeunes, la transparence totale et la confiance mutuelle sont des valeurs indiscutables. » Philippe Szombat, lui, annonce « la fin des structures trop horizontales. Les managers doivent être des animateurs, qui encouragent et guident de manière souple. » Reste une question : ces efforts en valent-ils la peine ? Vu le vieillissement de la population, pas le choix répondront les plus cyniques. « Mais la génération Z a beaucoup à apporter ! » s’enthousiasme O. Nyssen. « Ils sont très courageux et apprennent extrêmement vite. Si vous les motivez, si vous ne les serrez pas trop et que vous les félicitez régulièrement, ils ont une capacité de travail incroyable. » Philippe Szombat aussi leur reconnaît des compétences qui peuvent tirer l’entreprise vers le haut. « Leurs connaissances innées des nouvelles technologies, leur capacité d’accès à l’information et d’échange peuvent ouvrir l’entreprise sur le monde, vous permettre d’acquérir une plus grande vitesse dans les prises de décision, de mieux vous adapter, et donc d’être plus efficace. » Alors, si votre prochain entretien lance un live Facebook en entrant… laissez-lui une seconde chance.

Par Louis Matagne

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Smals est Top Employer depuis 14 ans !

Et ce n’est pas un hasard : ses valeurs bien ancrées, sa procédure de recrutement “virtuelle” et l’attention portée à la formation continue de ses collaborateurs en font une entreprise où il fait bon travailler.

Smals réalise des projets TIC innovants dans le domaine de l’e-gouvernement et de l’e-santé pour les institutions belges de sécurité sociale et de soins de santé. “ICT for society” n’est pas qu’un slogan : tous ses projets profitent à la société. Smals contribue au portail de la sécurité sociale et à la plateforme eHealth et a déployé son expertise dans la lutte contre le coronavirus.

Elle a encadré le développement de l’application Coronalert ainsi que des plateformes de « test & traçage » et de vaccination. Smals a aussi participé à la création du Formulaire de Localisation du Passager (PLF) et au certificat Covid numérique.

Top Employees Smals peut compter sur l’expertise de ses 2000 collaborateurs. « Ces dernières années, nous avons recruté en moyenne 200 nouveaux talents par an.

Et en 2022, nous comptons en engager 300 », explique Piet Verbelen, Organisational Coach chez Smals. « Nous cherchons essentiellement des informaticiens : des analystes et des développeurs, des chefs de projet, des gestionnaires de bases de données et de réseaux,… mais aussi des

spécialistes en ressources humaines, des experts en marchés publics et bien d’autres profils encore. Nous avons besoin de compétences très variées », ajoute Piet Verbelen.

La procédure de recrutement des nouveaux collaborateurs est entièrement virtuelle depuis mars 2020. Smals a d’ailleurs obtenu de très bons résultats dans ce domaine dans l’évaluation du Top Employers Institute. « Le recrutement d’un nouveau collègue se déroule selon un processus fluide, du recruteur au HR Business Partner, en passant par le manager et les futurs collègues du nouveau collaborateur », explique Piet Verbelen. « Malgré l’extrême volatilité et la situation sanitaire difficile, notre équipe reste incroyablement soudée.

Une bonne ambiance de travail ne peut être que bénéfique à la réalisation des résultats. C’est comme cela que nous nous motivons mutuellement. »

Formation continue « Nous avons notre propre “Academy” qui stimule l’apprentissage tout au long de la vie. Nous attachons une grande importance à l’apprentissage

© Bert Dewaele

virtuel et proposons des e-learnings et wébinaires pour répondre aux besoins de formation en période de pandémie. Notre politique de formation vise à permettre à nos collaborateurs d’acquérir des connaissances et de les partager les uns avec les autres. » Smals mise sur un travail hybride performant et accorde une attention particulière au développement d’équipes “autogérées”. « Déjà bien avant la crise sanitaire, le télétravail était courant chez Smals mais nous n’avons jamais perdu de vue l’importance des contacts informels, comme les moments passés autour d’un café. Nous cherchons en permanence des solutions pour pouvoir travailler dans un cadre agréable et rester connectés les uns aux autres. Nous sommes tous humains, alors restons dans un environnement humain. Cette vision fait de Smals un lieu de travail vraiment unique », conclut Piet Verbelen.

18 PANEL D’EXPERTS • BEST PRACTICES

FOKUS-ONLINE.BE

Culture d’entreprise : pilier des ressources humaines Levier de recrutement et d’implication ou, à l’opposé, motif de rupture et de démotivation, la culture d’entreprise a le pouvoir d’attirer les meilleurs talents comme de les faire fuir. Comprenez et renforcez-la avec l’aide de nos trois experts.

Geoffrey Mitaine

Fabien Claus

HR Business Partner BVI Medical

Wim Van Der Linden

DRH CBC Banque

Porte-parole Tempo-Team

Identifier et définir sa culture d’entreprise : comment faire ? « C’est d’abord à la Direction d’identifier avec beaucoup de sincérité le type d’entreprise qu’elle souhaite diriger (directive, participative, bienveillante, etc.) et les domaines (environnement, formations, salaires, etc.) auxquels elle acceptera de consacrer du temps et de l’argent. Elle doit ensuite choisir des valeurs à promouvoir. Enfin, elle devra s’impliquer concrètement dans sa culture d’entreprise et s’entourer de personnes qui, potentiellement, deviendront ambassadrices de celle-ci. Si la Direction ne véhicule pas au quotidien les valeurs choisies et n’investit pas dans ce qui définit sa culture, elle perdra la motivation de ses collaborateurs qui n’y verront plus que de la poudre aux yeux. »

« Notre culture d’entreprise est celle de notre groupe, le groupe KBC. Nous veillons au développement de cette culture qui se résume par l’acronyme anglais PEARL+, dont les lettres signifient : Performance, Empowerment, Accountability, Responsiveness et Local embeddedness. Dès lors, nous cultivons l’excellence, encourageons la créativité et le talent de chaque employé, prenons nos responsabilités envers tous nos partenaires, réagissons avec empathie aux suggestions, idées, demandes et efforts avant de, pour finir, valoriser la diversité et agir en conséquence. Les bases de cette culture sont nos trois valeurs fondamentales : le respect, la réactivité et l’orientation vers les résultats. »

« Dans de nombreuses entreprises, une culture d’entreprise naît naturellement et est effectivement “non écrite”. Si vous voulez quand même la définir, il est important de bien réfléchir aux véritables valeurs que vous visez : quelles sont les valeurs de l’entreprise et des employés ? Celles qui sont au cœur du comportement de chacun et qui déterminent la motivation et l’engagement. En effet, c’est une combinaison de ces valeurs qui rendent le succès général de l’entreprise possible. Dès lors, pour parvenir à identifier et définir votre culture d’entreprise, il est primordial de partir d’une mission et d’une vision claires : que voulez-vous atteindre en tant qu’organisationet pourquoi ? »

Quels sont les éléments majeurs permettant aux entreprises de se différencier ? « L’environnement de travail est l’élément le plus visible : des locaux aux matériaux utilisés en passant par la localisation, les facilités d’accès et le parking, tous ces éléments déterminent évidemment le quotidien du personnel d’une entreprise.

Les coutumes et valeurs véhiculées à travers, par exemple, le langage et/ou le code vestimentaire différencient également une entreprise plus stricte et formelle d’une entreprise plus libérée et familiale. La mixité du personnel en matière de genres, d’âges, de nationalités ou encore de niveaux d’éducation est une autre variable importante. Enfin, les packages salariaux permettent également à un employeur de se démarquer ou non des autres. »

« Le groupe KBC et CBC compte plus de 40.000 employés en Belgique, en Irlande, enRépublique tchèque, en Hongrie, en Slovaquie et en Bulgarie. Avec les valeurs PEARL, nous formons une seule équipe que nous appelons Team Blue. C’est ce qui nous caractérise, ce qui fait de CBCune entité au sein d’une grande équipe au niveau européen avec… un ancrage local. Un ancrage wallon que nous revendiquons aveccomme modèle u ne stratégie orientée vers le client Si l’on veut répondre aux besoins des clients de manière innovante, il faut utiliser les compétences de tous ses collaborateurs. C’est-à-dire les aider à se développer ou à acquérir de nouvelles compétences. »

« La culture d’entreprise, c’est le fonctionnement interne et l’identité de l’entreprise. C’est ce qui fait d’elle ce qu’elle est, lui donne sa singularité et lui permet de se démarquer des autres sociétés. Pour autant, la culture d’entreprise c’est aussi l’ensemble de ses valeurs (éthique, convivialité, responsabilité environnementale…), ses traditions, ses codes, ses systèmes de fonctionnement et méthodes de travail, son histoire et bien d’autres éléments essentiels. En bref, c’est tout ce qui rend l’entreprise unique. Ce n’est pas seulement la vision portée par ses dirigeants, c’est la façon dont tous les collaborateurs s’approprient cette vision et la font vivre et évoluer chaque jour. »

Comment communiquer sur sa culture d’entreprise ? « À travers des affichages, des écrans, des séances d’information, etc. Il faut d’abord que la culture de l’entreprise vive réellement au sein même de celle-ci. Encourager chaque membre de sa ligne hiérarchique à promouvoir la culture et les valeurs de l’entreprise est un canal judicieux. Une culture d’entreprise jugée sincère fera également naître des ambassadeurs au sein même du personnel. Enfin, la culture d’une entreprise doit aujourd’hui transparaître sur les réseaux sociaux et le site internet de celle-ci Alimenter régulièrement ses pages de contenus qui reflètent le bien-être de ses collaborateurs est aujourd’hui une vitrine attractive pour de potentielles recrues et même pour les clients ! »

« En interne, la culture d’entreprise doit être le fil rouge de toutes les actions. Nous développons ainsi un ancrage qui donne de la cohérence à nos réalisations et objectifs de progression. Chaque axe stratégique, chaque objectif, chaque transformation est soutenue et liée aux valeurs PEARL. Nous voulons aussi qu’à travers ces valeurs, cet esprit d’équipe, tous nos collaborateurssoient “CEO de sa carrière” et puissent ainsi prendre en main leur propre développement. Une entreprise innovante et en développement permanent ne peut se passer aujourd’hui d’afficher, mais surtout de vivre les valeurs qui l’animent. Clairement, la culture d’entreprise est LE critère de choix pour les futurs collaborateur(trice)s. »

« Pour optimiser la communication et véhiculer de manière permanente votre culture d’entreprise, il est crucial que vous fassiez en sorte de maintenir une culture d’entreprise vivante dans toutes les actions que vous entreprenez et tout ce que vous faites en général. Faites-en sorte que les valeurs de votre entreprise soient omniprésentes dans les diverses étapes soulignant la cohésion ou dans les potentiels changements au sein de la société : chaque réunion, chaque événement, chaque évaluation, chaque recrutement et même chaque licenciement.

Car celui qui ne partage pas ses valeurs ne s’intégrera pas dans l’entreprise et ne s’y sentira pas à l’aise non plus. » Par Célia Berlemont

#FOKUSHR

RÉGIE DES BÂTIMENTS • BRAND REPORT

19

Le secteur public de l’immobilier manque de main d’œuvre “Après avoir discuté avec d’autres entreprises privées, nous constatons que nous partageons exactement le même problème.”

Laurent Vrijdaghs, l’administrateur général de la Régie des Bâtiments parle des problèmes de recrutement dans le secteur de la construction et de l’immobilier. Un manque de main d’œuvre qui s’explique par un déséquilibre entre l’offre et la demande.

L

’administrateur général de la Régie des Bâtiments cite trois grandes familles de métier pour lesquels il constate une pénurie de personnel. “Les contrôleurs de chantier, les techniciens et les ingénieurs au sens large, c’est-à-dire industriels et civils”. Concernant les causes, Laurent Vrijdaghs explique que la demande sur ces profils, et d’autres encore, explosent.

Une conjoncture particulière “C’est un secteur en pleine évolution”. Pourtant, le secteur peine à recruter. “Parce que c’est un métier contraignant”, selon Laurent Vrijdaghs. Il ajoute que “ce n’est pas évident de gérer des projets de construction, mais c’est certainement plus compliqué encore de les suivre dans le contrôle de leur exécution comme nous le faisons”. Mais si le secteur peine à trouver du personnel, c’est également une question de circonstances. Les autorités européennes, mais également les autorités fédérales belges, ont libéré des crédits budgétaires pour relancer l’économie. Laurent Vrijdaghs explique : “Nous avons tous nos objectifs PNEC– le plan national énergie-climat - à l’horizon 2030, visant 50% d’émission de CO2 en moins. Et 100% d’émissions en moins en 2040”. Il s’agit alors de maintenir les portefeuilles en équilibre, mais aussi et surtout de répondre aux exigences et aux priorités du gouvernement, “tout en visant les objectifs européens liés à l’écologie et au développement durable”.

Les gestionnaires immobiliers veulent faire en sorte que l’argent disponible pour la relance économique soit utilisé à bon escient et dans les délais impartis.

Et toutes ces demandes de rénovation de bâtiments, de construction plus écologique, de réduction de consommation d’énergie, arrivent en même temps.

“C’est un goulot d’étranglement et, forcément, cela exige de la main d’œuvre”, constate Laurent Vrijdaghs.

Modernité et flexibilité : les nouvelles manières de travailler “C’est un retour aux années quatre-vingt», explique l’administrateur de la Régie des Bâtiments. “Les grandes entreprises de construction ou de travaux publics retournent à nouveau dans les universités pour engager des étudiants qui n’ont même pas encore terminé leurs cycles”.

Si les objectifs sont atteints, peu importe pratiquement les moments durant lesquels vous souhaitez travailler.

— Laurent Vrijdaghs

Si la Régie des Bâtiments accueille elle aussi du jeune personnel, elle évoque également les avantages de l’expérience. “Nous avons l’occasion de satisfaire des gens d’expérience, qui trouvent leur place dans un rythme où le rendement n’est pas la priorité. Et c’est toujours intéressant pour nous de recruter quelqu’un qui a eu cette expérience dans le privé”.

autonomie, la Régie des Bâtiments souligne l’importance d’une procédure d’accueil pour les nouveaux. “ Nous avons un système de parrainage pour répondre aux questions des arrivants”. Ainsi que la formation continue pour l’épanouissement des collaborateurs. Il est toujours possible de se former auprès des instances publiques où des formations sont organisées”.

La flexibilité au travail s’immisce progressivement dans de nombreux domaines, et le secteur du real estate n’y échappe pas. La Régie des Bâtiments, par exemple, est “passée dans des conditions de fonctionnement qui ne nécessitent plus absolument une présence au bureau”.

Laurent Vrijdaghs explique que “si les objectifs sont atteints, peu importe les moments durant lesquels vous souhaitez travailler”. Tout en nuançant :“pour autant, que ce soit mesurable”. D’ailleurs, cette flexibilité au travail est un atout de motivation pour le personnel d’après l’administrateur général. “Se sentir responsabilisé, disposer d’une autonomie de gestion… Cette façon de faire fonctionne de mieux en mieux et nous le ressentons dans l’épanouissement de certains.”. Parallèlement à cette

Laurent Vrijdaghs explique que chaque année, la Régie des Bâtiments recherche une centaine de profils. En dehors des techniciens, contrôleurs de chantiers et ingénieurs qu’il a déjà cités, il ajoute également “les profils financiers, les ingénieurs de gestion, des juristes et des informaticiens”.

La Régie des Bâtiments est l’organisme qui gère l’immobilier fédéral pour les services publics fédéraux et pour le patrimoine architectural et historique. Il s’agit du portefeuille immobilier le plus diversifié de Belgique : allant des palais de justice aux monuments en passant par les musées. Mais également les prisons, les complexes de bureaux ou les archives. Avec 920 complexes à sa charge, la Régie des Bâtiments gère 6.7 millions de m². www.regiedesbatiments.be

Laurent Vrijdaghs Administrateur Général

Régie des Bâtiments

20 FORMATION INTERNE

FOKUS-ONLINE.BE

Pourquoi développer les compétences de vos employés ? À l’ère du digital et du tout-technologique, les modes de travail évoluent et les défis se multiplient pour laisser place à un monde de demain plus dynamique que jamais. Au gré de ces (r)évolutions, une série d’initiatives voient le jour afin de permettre aux travailleurs de développer de nouvelles compétences et de renforcer ainsi leur expertise. Comment et pourquoi ? La réponse en 4 points.

Polyvalence des talents.

Rétention de personnel.

Confiance en soi.

Image de marque.

Pour une organisation, le développement des compétences en interne est un pilier important qui permet de stimuler les collaborateurs et de contribuer à leur évolution et à leur mobilité au sein de l’entreprise. Investir dans la formation, c’est promouvoir leur montée en responsabilités et s’assurer une meilleure employabilité des collaborateurs.

Plus que cela, des objectifs neufs sont une source de motivation pour l’individu. Grâce aux formations, le salarié peut aussi endosser plusieurs casquettes et répondre aux différents besoins de l’entreprise. Un gain de temps pour l’employeur et une forme d’agilité

Les va-et-vient au sein d’une organisation, lorsqu’ils restent modérés, peuvent être synonymes de renouveau : nouvelles approches, idées fraîches ou encore réponses à de nouveaux besoins. Pour autant, il est indispensable que toute entreprise mette en place une stratégie visant à conserver ses meilleurs éléments.

Effectivement, un collaborateur participant directement et de manière significative au succès de la société constitue un véritable avantage concurrentiel. La rétention de personnel est également en lien direct avec la performance de l’ensemble des troupes.

La confiance en soi est une soft skill que l’on peut développer dans le monde du travail. Via l’apprentissage d’un nouveau savoir-faire, par exemple, qui permet au travailleur de renforcer ses compétences et sa productivité au travail. De surcroît, développer la confiance en soi de ses employés engendre une meilleure gestion des rapports professionnels et des interactions sociales de manière générale.

En effet, grâce à elle, l’échec n’est pas source de déstabilisation, de même que relever des défis complexes et exposer son travail à la critique cessent d’engendrer

Les entreprises qui investissent dans leurs talents en leur offrant un cadre de travail stimulant par l’intermédiaire de l’apprentissage via formations et auto-formations contribuent non seulement à promouvoir des valeurs qui rayonnent dans leur société, mais aussi à améliorer leur image à l’extérieur et ainsi à attirer d’autres talents !

De fait, tel un miroir, les employés sont les meilleurs ambassadeurs de la marque. D’un bouche-à-oreille au recrutement, il n’y a parfois qu’un pas ! Lorsque les employés aiment leur travail et s’épanouissent dans leur environnement, ils partagent leurs

non négligeable en cas de périodes de fortes sollicitations générales, ainsi qu’une aide considérable dans le cadre d’un départ ou d’une transition. Ces apprentissages peuvent d’ailleurs devenir de véritables tremplins aux allures de détecteurs de nouveaux talents. En cas de nouveaux projets ou de réorganisation structurelle de l’entreprise, la polyvalence est un allié qui permet également d’aborder sereinement l’avenir. Néanmoins, comme pour tout développement de nouvelles compétences, il est essentiel de définir le périmètre de l’application de celles-ci et d’en limiter ainsi au maximum certains effets négatifs tels que la hausse systématique de la charge de travail.

Eh oui ! Plus le navire tangue, plus il semble instable et plus il force à l’interrogation.

Le turnover peut induire une baisse de confiance et de moral des travailleurs, et plus globalement, une baisse de performance.

Dans cette optique, il est essentiel de limiter ce risque et de mettre en place des initiatives telles que le développement de compétences. Fini les « partir un jour, sans retour » et les vagues de démission liées au manque de stimulations et de perspectives d’évolution. Par l’intermédiaire de cette stratégie d’apprentissage, les collaborateurs, fidélisés, s’épanouissent dans un environnement où tourner en rond n’est plus une option.

de la crainte. Une bonne confiance en soi encourage l’expression d’opinion et la prise d’initiatives. En toute assurance, les travailleurs possèdent les armes nécessaires pour discerner les tâches adaptées à leur fonction et questionner les limites qu’ils rencontrent dans un certain champ d’action.

Faire part de ses besoins sans douter pour autant de ses compétences ? Une évidence rendue possible par le développement d’une capacité à s’autoévaluer et ainsi à mesurer l’étendue des nouvelles connaissances acquises. Dans le milieu professionnel, avoir conscience de l’importance d’actualiser son potentiel est un véritable outil pour accroître son autonomie au quotidien.

expériences avec amis, famille, anciens camarades de classe et sur leurs réseaux sociaux. Il ne fait aucun doute qu’un personnel motivé se traduit par une productivité plus élevée, une meilleure réputation et peut augmenter les résultats globaux d’une entreprise. Se voyant proposer des initiatives leur permettant de développer leurs compétences, les collaborateurs sont amenés à devenir des ambassadeurs de marque et propagent l’idée que leur société possède une culture d’entreprise attractive. Pour l’employeur comme pour l’employé, favoriser une culture de l’apprentissage et d’acquisition des compétences est un atout de taille.

Par Célia Berlemont

#FOKUSHR

B-TONIC • BRAND REPORT 21

Maison et travail : retrouver l’équilibre à l’aide de 5 piliers Équilibre chamboulé, tabous brisés et schémas traditionnels bousculés, la crise sanitaire a véritablement bouleversé les codes du monde du travail que nous connaissions jusqu’à présent.

P

our beaucoup de Belges, les frontières entre vie privée et vie professionnelle se sont brouillées jusqu’à laisser un réel flou s’installer entre la place que prend le travail à la maison et vice versa. Pour Siviglia Berto, Managing Director de B-Tonic, une plateforme en ligne dédiée au bien-être mental et physique, « les personnes sont le capital le plus important d’une entreprise ». Dès lors, il est essentiel de comprendre l’état d’esprit des travailleurs pour rétablir l’équilibre nécessaire à leur épanouissement et ainsi s’assurer de leur bien-être.

Dans le but d’obtenir une approche fondée et des chiffres réels permettant de quantifier et mettre le doigt sur les besoins évolutifs des travailleurs durant cette pandémie, B-Tonic a réalisé une étude auprès de plus d’un millier

de Belges issus de secteurs variés et aux profils différents. Pour Siviglia Berto, certains constats de cette enquête sont sans appel et parlent d’eux-mêmes. En effet, sans distinction aucune entre la Flandre, la Wallonie et Bruxelles, près de 56 % des travailleurs belges y ont déclaré que leur travail était devenu plus pénible au cours de la pandémie, 80 % aimeraient participer à des initiatives en matière de santé personnelle et de bien-être au travail, 45 % accordent autant d’importance à la santé physique qu’à la santé mentale et pratiquement 40 % des répondants ont avoué faire toujours bonne figure au travail pour cacher leur stress et anxiété. « Au fil des mois, le bien-être a pris beaucoup d’ampleur et d’importance, suite au COVID-19. La pandémie a brisé des

tabous qui subsistaient entre la vie privée et professionnelle. Bien que les travailleurs tentent au maximum d’être professionnels sur leur lieu de travail, la gêne qui existait autour du malêtre s’est partiellement effacée pour permettre d’ouvrir le dialogue et de dévoiler des résultats inattendus, » explique-t-elle. Tant en guise de perturbateur que d’accélérateur d’opportunités, le Covid-19 a donné une dimension nouvelle au contexte de travail. « En tant que manager, je conseille souvent à mes équipes de prendre une vraie semaine de congé pour déconnecter et créer une réelle coupure. L’impact du travail hybride à la maison est bel et bien perceptible.

Il est donc essentiel d’établir des zones de séparation entre ces deux mondes. » C’est pourquoi, pour réapprendre, se préparer au changement, mais aussi pour inscrire

le bien-être de façon durable et retrouver un équilibre, il est important d’intégrer de nouvelles habitudes physiques et mentales, basées sur ces cinq piliers : penser, bouger, manger, travailler et récupérer sainement. Du sommeil en passant par la respiration, Siviglia Berto juge primordial de s’offrir des moments de réflexion où la déconnexion et le temps mort ont leur place. Eh oui, adopter le bien-être au travail, c’est avant tout une remise en question à effectuer pour s’assurer une bonne qualité de vie et s’épanouir dans la longévité de sa carrière.

Siviglia Berto Managing Director

B-Tonic est une filiale de Baloise Insurance et la toute dernière plateforme en ligne dédiée à l’exercice, la nutrition et la santé mentale. Grâce à une série de programmes d’auto-leadership variés, cette spécialiste du bien-être met au défi les entreprises et leurs collaborateurs afin de promouvoir l’adoption de nouvelles habitudes physiques et mentales saines en 100 jours seulement.

CEFORA • BRAND REPORT

Les formations font grandir votre entreprise L’époque où l’on gardait le même emploi durant toute sa carrière est révolue. Le contenu du travail change en permanence, les méthodes de travail et les compétences requises évoluent. Pour préparer les travailleurs aux emplois de demain, les employeurs peuvent avoir recours à des formations.

L

’apprentissage tout au long de la vie n’est pas un concept vide de sens. Pour rester pertinents sur le marché du travail, les travailleurs doivent se recycler régulièrement.

Les carrières professionnelles sont en constante évolution et l’apprentissage tout au long de la vie en est un élément fondamental.

Des emplois disparaissent et sont remplacés par de nouveaux. L’agilité et l’adaptabilité sont les deux piliers sur le marché de l’emploi de demain, mais aussi sur le lieu de travail d’aujourd’hui. Durant la pandémie, le travail hybride est devenu la norme du jour au lendemain. Un employeur doit être capable de gérer à distance, d’organiser le travail à domicile le plus efficacement possible et de se tenir constamment au courant des innovations numériques.

Le bien-être des travailleurs sur le lieu de travail est essentiel afin qu’ils puissent faire face sans stress aux changements qui s’opèrent sur le

lieu de travail. Un chef d’entreprise sait mieux que quiconque combien il est important que le personnel soit motivé. Les travailleurs sont le moteur de l’entreprise et le succès de celle-ci repose sur la force de ses employés. Investir dans le développement personnel et professionnel est dès lors des choix judicieux en vue d’une relation à long terme entre employeur et travailleurs. « Parler avec les travailleurs et être à l’écoute de leurs besoins en vaut la peine.

Des collaborateurs satisfaits de leur travail constituent la meilleure stratégie de marketing qui soit. Les réussites motiveront également les autres membres du personnel », explique Olivier Lambert, directeur général du Cefora.

Cette satisfaction générale est étroitement liée à la possibilité de s’améliorer en permanence. Si les travailleurs potentiels constatent, au cours de la procédure de candidature, que l’emploi offre des opportunités d’évolution, ils franchiront plus facilement le pas. Offrir régulièrement

des possibilités de développement personnel dans un environnement de travail harmonieux et agréable renforcera sans nul doute l’implication et la loyauté du personnel. Tout employeur devrait dès lors se poser les questions suivantes : y a-t-il actuellement des talents inexploités ?

Comment pourrions-nous rendre le travail aussi varié et stimulant que possible ? Comment assurer la cohésion nécessaire entre les collègues ? En accordant une attention suffisante au parcours de développement des collaborateurs, vous contribuerez doublement, en tant qu’employeur, au succès de l’organisation.

L’apprentissage tout au long de la vie offre de multiples avantages. Si la mention « Commission paritaire 200 » figure sur votre fiche de paie ou celle de vos collaborateurs, vous pouvez bénéficier des nombreuses formations préfinancées et constamment mises à jour du Cefora.

L’avantage de cet effort collectif ? Même la plus petite PME a accès aux formations et chaque

entreprise peut en offrir à ses employés. En tant qu’entreprise, vous avez donc tout intérêt à tirer pleinement profit de votre contribution et d’offrir à vos collaborateurs les formations auxquelles ils ont droit. Vous voulez faire de votre entreprise un lieu de travail tourné vers l’avenir, où les travailleurs ont la possibilité d’évoluer ? Enregistrez dès maintenant le plan de formation qui convient à votre entreprise.

En plus de bénéficier de primes supplémentaires, vous pouvez organiser des formations (in-company) dans votre entreprise. Le plan de formation vous offre également des possibilités de formation en tant qu’employeur.

Olivier Lambert Directeur Géneral

Cefora est le partenaire de formations de 500.000 employés au sein de 60.000 entreprises de la Commission paritaire 200. Dans un monde qui évolue rapi¬dement, Cefora procure des environnements de travail tournés vers l’avenir, où les employés s’épanouissent grâce à une offre de formations étendue. Cefora encourage les entreprises à mettre en place un plan de formation. Outre des primes supplémentaires, les plans de formation vous offrent également la possibilité de poursuivre des formations dans votre entreprise ainsi que des possibilités de formation pour vous-même, en tant qu’employeur. Car qui apprend, grandit. En tant que personne, mais aussi en tant que professionnel. Apprendre et grandir ensemble est donc leur objectif. www.cefora.be

22 BRAND REPORT • VINCI FACILITIES

FOKUS-ONLINE.BE

La diversité : bénéfique pour l’entreprise et pour ses travailleurs Les entreprises qui s’appuient sur une politique de diversité bien ficelée n’en retirent que des avantages, et ce, à tous les niveaux : les travailleurs sont plus heureux, les résultats sont meilleurs. Et l’afflux de candidats potentiels est plus important. Chez VINCI Energies, entreprise majeure de l’industrie, de l’infrastructure, du secteur des services et des télécommunications, tout cela n’a plus aucun secret.

Q

uelle place VINCI Energies accorde-t-elle à la diversité ? Pour Michèle Geoffroy et Eddy Vandersmissen, respectivement responsable RH et communication de la division VINCI Facilities et directeur RH de VINCI Energies Belgium, la réponse est rapide et claire. « Elle est très importante », expliquent-ils à l’unisson. « La diversité est très présente dans notre société : il n’y a donc rien de plus normal que d’en être le reflet », avance Eddy Vandersmissen. « La diversité fait également partie intégrante de la responsabilité sociétale des entreprises. Et c’est très large : sexe, âge, nationalité, origine, religion, etc. Nous voulons ouvrir la porte à tout le monde », poursuivent-ils.

Dans ces entreprises qui valorisent la diversité, les défis sont abordés différemment. Cela amène de la fraîcheur.

— Sophie De Decker

Nous avons plus de facilités à attirer des forces vives en ouvrant explicitement nos portes à tout le monde.

— Michèle Geoffroy

« En Belgique, un label de diversité spécifique nous a été décerné par le ministre de la Région de Bruxelles-Capitale chargé de l’Emploi en guise de reconnaissance. Sur une période de deux ans, nous avons dû mettre sur pied des projets et présenter les efforts fournis devant un jury. Il était entre autre question de l’embauche de demandeurs d’asile, de jeunes sans diplôme, de personnes issues de l’immigration. Ou encore d’attirer les femmes dans notre monde technique. Nous sommes actifs dans les techniques du bâtiment et nos équipes étaient plutôt composées d’hommes auparavant. Cependant, les femmes ont tout autant leur place chez nous », explique Michèle Geoffroy.

Pour Sophie De Decker, Business Unit Manager chez VINCI Facilities, les hommes en retirent beaucoup de positif. « Nous ne pouvons pas le nier : hommes et femmes sont différents.

Cependant, accorder de l’importance à la diversité permet d’assurer le respect de chacun et de mettre plus en lumière les aspects positifs plutôt que les aspects négatifs. Et cela garantit à son tour une agréable ambiance de travail », avance-t-elle.

Il ressort d’à peu près toutes les recherches scientifiques que les entreprises qui font une véritable place à la diversité obtiennent de meilleurs résultats commerciaux que leurs concurrentes. Et Sophie De Decker approuve. « Les défis sont abordés différemment dans ces entreprises. Cela amène de la fraîcheur. L’on en devient plus créatif et plus innovant. Les travailleurs apprennent également beaucoup plus les uns des autres que lorsqu’il est question d’un groupe très homogène.

Les jeunes apprennent de l’expérience des plus anciens. Mais les anciens apprennent également de ces jeunes. Par exemple en ce qui concerne la technologie. Généralement, les jeunes sont plus rapidement et plus facilement dans la maîtrise de la technologie », explique-t-elle.

D’après Michèle Geoffroy, les performances commerciales sont non seulement meilleures. Mais l’embauche est également bien plus fluide dans les entreprises qui font preuve d’ouverture d’esprit. « Tout le monde le sait : le marché du travail est quasiment à bout, le vivier est vide. Nous avons déjà remarqué que nous avions plus de facilités à attirer des forces vives en ouvrant explicitement nos portes à tout le monde », déclare-t-elle. « Nos clients sont de plus en plus demandeurs et de plus en plus explicites », continue Eddy Vandersmissen. « Les audits sociaux jouent un rôle de plus en plus important dans les contrats entre entreprises. La diversité et l’inclusion sont donc des pierres angulaires pour nous. Chez nous, tout le monde doit être à l’aise.

Tout le monde reçoit les mêmes formations et se voit présenter les mêmes opportunités de carrière. Que vous soyez un homme ou une femme, jeune ou plus âgé, belge ou étranger : nous sommes tous égaux devant la loi », ajoute-t-il.

VINCI Facilities est la marque dédiée au facility management de VINCI Energies. Grâce à l’étendue de ses expertises, VINCI Facilities accompagne la performance du bâtiment dans la durée, avec une offre de facility management sur-mesure. Ses solutions conjuguent maintenance technique, exploitation et services. Acteur du bien-être des occupants, VINCI Facilities met à leur disposition ses innovations et son expérience du service en créant, exploitant et animant des espaces permettant à chacun de révéler tout son potentiel. www.vinci-facilities.be

Michèle Geoffroy Responsable RH

#FOKUSHR

CHRONIQUE 23

Fatima Zibouh

Diversité : la responsabilité des entreprises Dans nos sociétés modernes, globalisées et interculturelles, les enjeux de diversité et inclusion (D&I) augmentent dans le monde du travail. Les entreprises font face à nombre de défis pour mener à bien leur stratégie de développement.

D

igitalisation, hybridation, management participatif, nouvelles formes d’organisation du travail (NWOW), mais aussi diversification et inclusion des talents. Aujourd’hui, plus la peine de rappeler les nombreuses études qui mettent en évidence la plus-value de la diversité en entreprise : elle stimule l’innovation, l’élargissement des opportunités, la résilience, la créativité de l’offre et l’adéquation des réponses faites aux attentes des clients. Ce n’est pas seulement le genre, l’origine culturelle, le handicap, la conviction philosophique et religieuse ou l’orientation sexuelle ; c’est aussi la diversité des trajectoires de formations, des parcours de vie, des façons de voir le monde.

Au-delà de l’entreprise, il s’agit d’une véritable question de société qui s’inscrit dans un idéal de cohésion sociale pour les prochaines générations. Plus que jamais, l’entreprise a une responsabilité sociétale en participant au développement d’une culture inclusive. Mais les chiffres ne sont pas encore à la hauteur. Par exemple, quasi TOUS les CEO des 114 entreprises cotées en bourse sont des hommes (97 %) majoritairement blancs (98 %).

Cependant, la diversité n’est pas qu’affaire de statistiques.

Elle dépend aussi de la culture d’entreprise. Elle ne se règle pas à coup de quotas ou de campagnes publicitaires

artificielles qui montrent le black, blanc, beur. Il faut travailler sur une culture d’inclusion des talents. Cette inclusion doit être portée d’abord par l’employeur, et de façon authentique et sincère. Cela passe par une véritable reconnaissance de la plus-value de cette diversité et par un questionnement permanent à tous les niveaux de la hiérarchie, managérial en particulier.

Le véritable défi pour les entreprises ambitieuses est d’élargir leur vision sur la diversité, pour attirer les nouveaux talents.

Il y a donc un véritable défi pour les entreprises ambitieuses d’élargir leur vision sur la diversité, pour attirer les nouveaux talents. À l’heure où le recrutement devient un casse-tête pour les entrepreneurs et les responsables RH, comment améliorer l’attractivité et favoriser la rétention des talents issus des diversités ? Pour cela, il est nécessaire de diversifier les jurys de sélection.

En effet, les études montrent qu’on a tendance à recruter ceux qui nous ressemblent. Il faudrait aussi développer des alternatives aux canaux classiques de recrutement : la question n’est pas seulement de savoir où trouver ces talents, mais aussi de savoir comment les faire émerger et développer leur plein potentiel. Cela ne peut se faire qu’en pensant ces politiques de ressources humaines avec les concernés, et pas uniquement pour eux.

Par Fatima Zibouh Docteure en sciences politiques et sociales Experte Diversité & Inclusion

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