Fokus Human Resources

D I T D OSS I E R WO R DT G E P U B L I C E E R D D O O R S M A RT M E D I A E N VA LT N I E T O N D E R D E V E R A N T WO O R D E L I J K H E I D VA N D E R E DACT I E VA N K N AC K

APR ‘21

HUMAN RESOURCES

Els Clays Preventiecultuur op de werkvloer

Hr-analytics Voorbij het buikgevoel

Luc Luwel Een charter als uitgestoken hand

David Plink

”Wil je geconcentreerd of creatief werk doen, dan doe je dat thuis. Mensen ontmoeten of vergaderen doe je op kantoor.”

Lees meer op Fokus-online.be

2 VOORWOORD

FOKUS-ONLINE.BE

Els Clays

Naar een preventiecultuur op de werkvloer 4

Om dit te bereiken is een aanpak op diverse fronten nodig. De risicofactoren voor een verminderde inzetbaarheid zijn dan ook heel divers. Jobkwaliteit heeft veel facetten, waaronder inhoudelijke kenmerken – zoals werkintensiteit, beslissingsvrijheid en leermogelijkheden –, maar ook belangrijk zijn bijvoorbeeld de sociale ondersteuning, het teamklimaat en de work-lifebalance.

Werknemers in een gunstige psychosociale werkomgeving hebben een beter mentaal welzijn en daardoor hebben zij minder kans om vroegtijdig uit de arbeidsmarkt te verdwijnen. Het is een van de recepten voor het terugdringen van arbeidsongeschiktheid en ziekteverzuim. Psychische problemen en chronische stress vormen samen met rug- en nekproblemen de voornaamste oorzaken van langdurig ziekteverzuim, dat in de afgelopen jaren exponentieel is gestegen in ons land.

Participatie is essentieel om welzijnsinterventies met succes op te zetten.

10

19

Hoe medewerkers je employer brand maken… of kraken

6 Voorbij het buikgevoel dankzij hr-analytics 10

D

6

LEES MEER.

Investeren in mentaal welzijn op de werkvloer loont. Het is een van de schakels om mensen gezond en langer aan het werk te houden. Een brede aanpak is essentieel: zorg voor veerkrachtige werknemers maar ook voor gunstige werkomstandigheden.

ankzij een toenemende welvaart is onze levensverwachting stelselmatig gestegen in de afgelopen jaren.

Dit brengt echter ook grote sociale en economische uitdagingen met zich mee. In 2050 is naar schatting 30 procent van de bevolking in Europa ouder dan 65 jaar. Een hogere participatie van oudere werknemers op de arbeidsmarkt en het verlengen van de loopbaan zijn dan ook belangrijke beleidsdoelstellingen geworden. Inzetten op duurzame tewerkstelling is de boodschap, we moeten zorgen dat mensen ook op oudere leeftijd in staat zijn om gezond, productief en gemotiveerd aan de slag te blijven.

4

De werkplek vormt een belangrijke bron voor stressgerelateerde mentale problemen, maar anderzijds wordt ze ook naar voren geschoven als een ideale setting om aan preventie te doen. Om te beginnen is er de aanpak die gericht is op individuele werknemers, denk maar aan initiatieven om stressmanagement en mentale veerkracht bij werknemers te bevorderen. Dit zijn strategieën die ontegensprekelijk hun nut hebben, maar ze vertellen niet het hele verhaal. Ook op organisatieniveau moeten werkomstandigheden worden aangepakt. Een brede structurele aanpak, die zich zowel op individuele werknemers als op de organisatie richt, heeft meer duurzame effecten op de langere termijn.

Verder is participatie essentieel om welzijnsinterventies met succes op te zetten.

Betrek dus alle partijen, van werknemers en leidinggevenden tot het management, zodat er gedragenheid is en de acties voldoende aangepast zijn aan ieders specifieke context.

De preventiecultuur rond mentaal welzijn op het werk is er meer en meer, net als het vele wetenschappelijk onderzoek hierover. De uitdaging ligt vooral nog in de toepassing: evidence-based interventies uitrollen op de werkvloer, op maat van het bedrijf of de organisatie.

Door Els Clays, hoofdonderzoeker van BELSTRESS (Belgian Job Stress) studies

Interview: David Plink, Top Employers Institute

14 Heterogeniteit van generaties:

de sleutel tot succes 16

Groeipotentieel vergroten door te blijven leren

19

Luc Luwel: Een charter als uitgestoken hand

COLOFON. COUNTRY MANAGER

CHRISTIAN NIKUNA PEMBA CREATIVE DIRECTOR

BAÏDY LY HOOFDREDACTIE

ELLEN VAN HOEGAERDEN EINDREDACTIE

DON VAN DER PUTTEN TEKST

HERMIEN VANOOST CIARA REID FREDERIC PETITJEAN COVERBEELD

GREGORY VAN GANSEN DRUKKERIJ

ROULARTA

SMART MEDIA AGENCY.

LEYSSTRAAT 27 2000 ANTWERPEN +32 (0)3 289 19 40 REDACTIE@SMARTMEDIAAGENCY.BE FOKUS-ONLINE.BE

Veel leesplezier!

Yiman To

Project Manager

Ontdek meer op...

Fokus-online.be #fokushumanresources

#FOKUSHUMANRESOURCES

UZ BRUSSEL • BRAND REPORT 3

Zorg dragen voor het zorgpersoneel Het applaus mag dan wel uitgedoofd zijn, toch blijft de zorgsector het hoofd bieden aan de crisis. Geen enkele branche heeft zo snel moeten schakelen en zich zo vaak moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Dat was ook op het vlak van hr een hele uitdaging.

J

an Van Raes, hr-directeur van het Universitair Ziekenhuis Brussel, getuigt over een turbulent jaar waarbij de veerkracht van het personeel als nooit tevoren op de proef werd gesteld. Het ziekenhuis van de Vrije Universiteit Brussel telt bijna 4000 medewerkers. Een hele uitdaging dus om de performantie en het welbevinden van het personeel te kunnen blijven garanderen onder deze uitzonderlijke omstandigheden.

Een bijzonder intensief jaar dus, “maar gelukkig hebben we voorbereidingen kunnen treffen voordat het virus bij ons toesloeg”, aldus Van Raes. “Door het internationale karakter van de pandemie was de urgentie en draagkracht groot.

Dankzij de beelden uit Italië konden we tijdig anticiperen.” De aanpassingen en het tempo waren niet te onderschatten, maar in de zorg was er wel een concreet doel. “Terwijl veel sectoren werden stilgelegd, konden zorgmedewerkers een cruciale functie vervullen. Vaak is niets mogen of kunnen doen nog erger”, zegt Van Raes.

De kracht van de dienstverlening ligt nergens zo hard in handen van het personeel als in een ziekenhuis. UZ Brussel moest zijn beleid regelmatig bijstellen om in te spelen op de veranderende omstandigheden. “Overleg en open communicatie naar het personeel toe hebben ervoor gezorgd dat we wendbaar konden blijven inspelen op de veranderingen.

We zijn steeds transparant geweest over bijvoorbeeld schaarste op het vlak van beschermingsmateriaal, het aantal beschikbare bedden, de opbouw of afbraak van afdelingen of vaccindistributie naar woonzorgcentra.

De CEO heeft het personeel bijna dagelijks toegesproken via streaming, wat de draagkracht en betrokkenheid zeker heeft bevorderd.”

Ook veerkracht vormde een belangrijke factor voor het welbevinden van medewerkers in deze veeleisende omstandigheden. “We waren reeds voor de crisis overtuigd van de meerwaarde van een geïntegreerd welzijnsbeleid. Door corona is het belang ervan wel extra duidelijk geworden,

waardoor we er de laatste paar maanden actief op hebben ingezet. Daarnaast hebben we ook extra geïnvesteerd in psychologische ondersteuning. Medewerkers hebben vaak snel moeten switchen tussen afdelingen.

Sommige zorgverleners werden daardoor plots geconfronteerd met overlijdens, terwijl dat in hun normale functie niet het geval was. Om met deze confronterende situaties om te gaan is ondersteuning geen luxe, maar een noodzaak.”

De omstandigheden hebben ook een aantal tekorten aan specifieke profielen blootgelegd. “In het bijzonder technisch geschoolde verpleegkundigen”, zegt Van Raes. “We hebben hier enerzijds op ingespeeld door heel gericht te rekruteren en anderzijds door opleidingspakketten op maat van de knelpunten en de medewerkers te organiseren. We hebben daarbij voornamelijk ingezet op digitale leermogelijkheden die tot stand kwamen door een nauwe samenwerking tussen de betrokken departementen en ondersteunende diensten.”

Ook vermoeidheid kan een grote impact hebben op de kwaliteit van de zorg. “Om de performantie van de medewerkers te kunnen waarborgen, hebben we door een uitgekiende personeelsplanning getracht om rusttijden te maximaliseren en thuiswerk te optimaliseren. In de eerste golf was er veel appreciatie van buitenaf en kregen we vaak chocolade en andere attenties toegestuurd. Dat hebben we vanaf de tweede golf intern proberen op te vangen.

De medewerkers zijn het kloppende hart van de zorg, daarom willen we ook na de crisis verrassingsmomenten of themadagen blijven organiseren om onze appreciatie te tonen”, besluit Van Raes.

Jan Van Raes Hr-director

Het UZ Brussel is een universitair ziekenhuis. Het werd in 1977 opgericht in de schoot van de Vrije Universiteit Brussel en maakt er integraal deel van uit. Het UZ Brussel streeft op regionaal, nationaal en internationaal vlak naar een totaalaanbod van erkende gezondheidsdiensten van de hoogste kwaliteit. Dat omvat zowel basisgeneeskundige zorg als innovatieve spitstechnologie.

INKENDAAL • BRAND REPORT

De kwaliteit van de zorg staat of valt met het welzijn van het personeel De coronacrisis heeft eens te meer bevestigd hoe belangrijk personeelswelzijn is. In tal van zorginstellingen was het dan ook topprioriteit dat het welzijn van de patiënten hand in hand ging met dat van de medewerkers.

O

ok bij revalidatieziekenhuis Inkendaal was personeelswelzijn prioritair. Hoe medewerkers zich voelen heeft immers een directe impact op hoe ze met de patiënten en hun familie omgaan, zegt Tom Braes, directeur Patiëntenzorg van Inkendaal. “We geloven sterk in de synergie tussen het welzijn van ons personeel en dat van onze patiënten.

Wanneer zorgverleners moe zijn of zich ondergewaardeerd voelen, zal zich dat vertalen in de manier waarop zij op hun beurt zorg verlenen of reageren op vragen van patiënten of hun familie.”

Volgens Braes start een goed welzijnsbeleid met authenticiteit en engagement. “Het moet door alle lagen van de organisatie gedragen worden. Wanneer dat niet zo is, verliest het aan credibiliteit. Er is als het ware een soort van cascade nodig, een solidaire kettingreactie

van mensen die bezorgd zijn om elkaar, van directie tot zorgverleners.”

Organisaties zetten meer dan ooit creatief en innovatief in op personeelswelzijn, maar toch schuilt het succes vaak in kleine dingen. “Zoals een transparante en open communicatie, de aanspreekbaarheid van leidinggevenden, de visibiliteit van de directie of kleine attenties om waardering te uiten”, aldus Braes. “Hoewel welzijn reeds voor de crisis een van onze speerpunten was, hebben we een aantal bijkomende en ziekenhuisbrede initiatieven in het leven geroepen om onze werknemers extra te ondersteunen tijdens deze intense periode. Onze interne werkgroep psychosociaal welzijn heeft vastgesteld dat onzekerheid een van de grootste pijnpunten was. Daarom hebben we maximaal trachten in te zetten op communicatie, zowel topdown als bottom-up.”

Zorgverleners wilden ze bij Inkendaal zeker niet alleen laten met hun bezorgdheden. “We hebben extra trainingen en workshops ingelast voor onze leidinggevenden en managers, we stelden psychologen ten dienste van onze medewerkers en we hebben ingetekend op het project Coaching for Heroes, dat gratis emotionele ondersteuning biedt.

Daarnaast hebben we ook een zenruimte ingericht daar waar onze personeelsleden op adem kunnen komen.” Tot slot zetten ze ook nog in op activiteiten die het gemoed en de vitaliteit van de medewerkers op een positieve manier beïnvloedden, waaronder het ‘Keep Calm and Feel Good’-programma.

“Verspreid over meerdere weken konden medewerkers deelnemen aan leuke ontspannende challenges, onderverdeeld in vier thema’s.”

Inkendaal is een Vlaams revalidatieziekenhuis met een hospitalisatie-afdeling van 178 bedden. Als expert in revalidatie richt het ziekenhuis zich op revalidanten met ernstige locomotorische, neurologische en cardiopulmonaire aandoeningen. Inkendaal biedt hulp voor gehospitaliseerde en ambulante revalidanten, zowel volwassenen als kinderen en biedt haar vijftien revalidatietrajecten aan.

Maar naast tastbare initiatieven blijft het belangrijk om ook op een subtielere manier voeling te behouden met de medewerkers, zegt Braes. “Dat kan bijvoorbeeld door informele gesprekken tussen de leidinggevende en diens team(leden). Het draait dus om synergie en complementariteit.” Ook in 2021 zal de focus blijven liggen op wellbeing en mindfulness. “Want als wij zorg dragen voor onze zorgverleners, heeft dat een rechtstreekse impact op de kwaliteit van de dienstverlening.”

Tom Braes Directeur Patiëntenzorg

4 EMPLOYEE AMBASSADORSHIP

FOKUS-ONLINE.BE

Hoe medewerkers je employer brand maken… of kraken Trotse werknemers kunnen echte ambassadeurs van je bedrijf worden en de zoektocht naar nieuwe collega’s aanzienlijk vergemakkelijken. Slim omgaan met employer branding is de boodschap. Of hoe je als hr-verantwoordelijke ook een beetje marketeer moet zijn.

W

ie op het punt staat van job te veranderen en wil weten hoe het er bij een toekomstige werkgever écht aan toegaat, hoeft niet al te veel moeite te doen. Even de bedrijfsnaam googelen en al snel komt er een lijstje bedrijfsrecensies door (ex-)medewerkers tevoorschijn. Websites als Glassdoor.be en Indeed.be specialiseerden zich de voorbije jaren in het verzamelen van dergelijke werkgeversreviews. Ook LinkedIn is voor een kandidaat een nuttig instrument om informatie over een werkgever te controleren. Via de netwerksite kun je heel eenvoudig contact leggen met werknemers die binnen een organisatie werkzaam zijn en zo krijg je een blik achter de schermen.

Voor werkgevers is die toenemende transparantie een extra reden om de interne employer brand – namelijk datgene wat een werkgever voor zijn medewerkers belooft te zijn – waar te maken. Dat zegt Rein De Cooman, professor hrm aan de KU Leuven: “Wat medewerkers op sociale media of in gesprekken met vrienden of familie over je bedrijf vertellen, daar heb je als hr-afdeling geen controle over. Het enige wat je kunt doen, is ervoor zorgen dat er geen reden is om negatief over je te praten. Maak dat werknemers jou door alle bedrijfsprocessen en contactmomenten heen als een competente werkgever ervaren. Laat voelen dat de waarden waar je voor staat, echt zijn.”

Bedrijven die daarin slagen, zien medewerkers vaak transformeren tot echte ambassadeurs die spontaan en vol trots over hun werk, de producten en/of de dienstverlening communiceren. Zij bouwen zonder er echt bij stil te staan mee aan het merk van hun werkgever. Voor Sonia Frey, HR & External Communication Director bij The Adecco Group, klinkt dat bekend in de oren: “Ik stoot online regelmatig op berichtjes van collega’s die blij zijn om bij Adecco te werken. Ook wanneer er nieuws is dat we

waardoor ze beter aanvoelen of het bedrijf iets voor hen is. Het resultaat is dat hr minder, maar wel beter matchende profielen zal ontvangen.”

Maak dat werknemers jou door alle bedrijfsprocessen en contactmomenten heen als een competente werkgever ervaren.

— Rein De Cooman, KU Leuven

graag met de buitenwereld willen delen, zijn er altijd medewerkers die de boodschap via hun eigen socialemediakanalen verspreiden.

Dat zegt veel over hun engagement en hun geloof in onze missie.”

Of ze online soms ook negatieve commentaren over Adecco ziet passeren?

“Toch wel en dat zal altijd zo zijn, ongeacht

de inspanningen die we leveren om een excellente werkgever te zijn. Ik probeer vooral te begrijpen waarom de medewerker zich negatief uitlaat.” Professor De Cooman gelooft dat negatieve posts niet per se een negatieve impact op pakweg rekrutering hoeven te hebben. “Door die ‘negatieve’ informatie kunnen sollicitanten net een realistischer beeld van de organisatie krijgen,

Naast die spontane berichten die her en der verschijnen, is er natuurlijk nog de communicatie die werkgevers wél zelf in handen hebben. Denk aan de jobsite van de organisatie, het bedrijfsprofiel op LinkedIn of de talrijke advertorials op nieuwssites.

Opvallend is dat ook in die campagnes medewerkers vaak aanwezig zijn. Bedrijven werken dan bijvoorbeeld met foto’s en authentieke (video)getuigenissen van werknemers. Wat eveneens gebeurt, is dat werkgevers hun werknemers rechtstreeks aansporen om nieuwe collega’s aan te leveren.

“Sommige bedrijven geven hun medewerkers voor die referrals zelfs een bonus”, zegt De Cooman, “al is dat niet altijd een even goede zet. Beter is het als medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om hun werkgever aan te raden, bijvoorbeeld vanuit hun eigen tevredenheid en betrokkenheid.”

De hrm-professor rondt af met de boodschap dat employer branding – het creëren, communiceren en managen van een onderscheidend werkgeversmerk – een continue opdracht is, met als grootste uitdaging de interne en externe brand te laten samenvallen. “Zeker voor bedrijven die sterk van hun kenniskapitaal afhankelijk zijn, is employer branding doorslaggevend. De opdracht is om een langetermijnrelatie met bestaande én toekomstige werknemers op te bouwen. Werkgevers moeten zich ervan bewust zijn dat ze dit niet van vandaag op morgen kunnen realiseren. Om succesvol te zijn, moet het plaatje volledig kloppen.

Logisch dat hrm en marketing hiervoor steeds vaker de handen ineenslaan.”

Door Hermien Vanoost

#FOKUSHUMANRESOURCES

RGF STAFFING • BRAND REPORT 5

Technologie en menselijkheid: het powerduo binnen hr Wendbaarheid en flexibiliteit zijn sinds maart 2020 de twee focuspunten van hr. Organisaties die succesvol willen blijven meesurfen op de golf van verandering, zullen zelf flexibel moeten omgaan met hr-toepassingen.

D

igitale innovaties maken het mogelijk om bepaalde hr- en staffingprocessen te professionaliseren en stroomlijnen.

“In dit digitale tijdperk, waarin informatie altijd en overal beschikbaar is, willen wij via RGF Staffing een verschil maken door technologie en AI ten dienste te stellen van hroplossingen”, zegt Katty Scheerlinck, Country Manager bij RGF Staffing België. Hierdoor komt er ruimte vrij om nog meer aandacht te besteden aan de human touch, die prioritair blijft. “Deze integratieve aanpak biedt een evenwicht tussen een technologische en een persoonlijke benadering, en zorgt ervoor dat de behoeften van werkgevers en werknemers naadloos met elkaar verbonden worden.”

Sommige processen lenen zich beter tot digitalisering dan andere, zegt Scheerlinck.

“Denk bijvoorbeeld aan opleiding. Via virtual reality kunnen we nu heftruckchauffeurs

opleiden in een virtuele leeromgeving.

Ook trainingen op vlak van soft skills en jobspecifieke vaardigheden worden vaak digitaal gegeven.” Onboarding daarentegen, steunt vaak op menselijk contact en connectie.

“Inzetten op menselijke en persoonlijke touchpoints blijft cruciaal om een band tussen de organisatie en de kandidaten te faciliteren.

Daarnaast vergen sommige projecten en rollen meer cocreatie en samenwerking. Human expertise en connectie kunnen niet (volledig) vervangen worden door digitalisering.”

En toch zijn sociale contacten door de coronacrisis tot een minimum herleid. We zijn nog meer dan vroeger geëvolueerd naar een hybride vorm van werken, legt Scheerlinck uit.

“De postcorona terugkeer naar de werkvloer zal een boeiende uitdaging zijn. Daarnaast rijzen er ook interessante vragen rond workforce management en workforce organisatie. Heel

wat bedrijven kiezen ervoor om posities in te vullen op freelance-, outsourcings- of interimbasis, gedreven door de context van vandaag. Daarnaast is de arbeidsmobiliteit ook historisch laag. Dat komt enerzijds door het onzekere klimaat en anderzijds door de overheidsmaatregelen waardoor mensen nu in zekere zin ontmoedigd worden om verandering op te zoeken. We hebben alle talenten nodig om een antwoord te kunnen bieden op de stijgende vraag van de arbeidsmarkt. Inzetten op diversiteit en een inclusief hr-beleid zijn daarbij belangrijke troeven.”

Achter deze transitie zal dus een heus changetraject schuilgaan. “De enige constante is verandering”, zegt Scheerlinck. “De nood aan flexibiliteit zal verder toenemen en de jobs, kennis en vaardigheden van morgen zullen niet dezelfde zijn als die van vandaag. Wij ondersteunen bedrijven in deze transitie door

laagdrempelige en professionele leertrajecten aan te bieden op maat van de organisatie en de werknemers. Ook intern zetten wij hier sterk op in. We want to practise what we preach, zodat ook wij snel, flexibel en wendbaar kunnen inspelen op de wensen en noden van onze klanten en kandidaten.”

Daarnaast zullen bedrijven ook moeten bekijken hoe ze in het nieuwe normaal willen omgaan met hun facilitybeleid, vastgoed en mobiliteit. Ook in die domeinen zal de nood aan specifieke expertise en vaardigheden toenemen.

Katty Scheerlinck Country manager RGF Staffing België

RGF (Recruit Global Family) Staffing Belgium, vroeger USG People België, maakt sinds 2015 deel uit van de internationale holding Recruit.

Recruit is een van ‘s werelds grootste hr-dienstverleners en pionier in digitale oplossingen met bedrijven als Indeed en Glassdoor. RGF Staffing Belgium biedt hr- en personeelsoplossingen op maat van de klant en heeft een sterke lokale verankering met hr-dienstverleners als Start People, Bright Plus, Unique, USG Professionals en Solvus. RGF Staffing Belgium is dan ook de tweede grootste hr-dienstverlener in België.

Jouw eigen Spar-winkel openen?

ONDERNEEM MET RETAIL PARTNERS COLRUYT GROUP ACHTER JE Een succesvolle supermarkt boordevol lekker eten voor de hele buurt? Daar werken we samen aan. Met een strak businessplan, financiering op maat en de ondersteuning die jij nodig hebt.

Voor én na de opening. Van productselectie tot promotiecampagne.

Met de steun van Spar (en dus ook Retail Partners Colruyt Group), run jij je eigen droomwinkel. Zullen we?

Zet je eerste stap op mijnspar.be/ondernemen

e?

Zullen w r-partner De Spa

6 HR-ANALYTICS

FOKUS-ONLINE.BE

Voorbij het buikgevoel dankzij hr-analytics Absenteïsme vaakst onderzocht Hr-analytics staat in veel organisaties nog in de kinderschoenen. De domeinen die het vaakst naar cijfers en analyse grijpen zijn absenteïsme (94 procent van de organisaties), opleiding (90 procent) en personeelsplanning, zoals loonkosten (90 procent). Voor moeilijker meetbare thema’s als leiderschap, motivatie en stress wordt nog niet zo veel met hr-analytics gewerkt.

(Onderzoek KU Leuven en Securex)

Een op de vier werkgevers wil aanwerven in 2021 De coronacrisis bracht de arbeidsmarkt in 2020 nagenoeg volledig tot stilstand. Ook voor dit jaar plannen bedrijven geen massale aanwervingen, zo blijkt uit een rondvraag van hr-dienstengroep Acerta en KU Leuven. Driekwart van de deelnemende ondernemingen zegt het met evenveel of minder personeel te zullen doen. Een op de vier gaat ervan uit meer mensen op de loonlijst te hebben dan in 2020.

In finance en marketing heeft data-analyse haar waarde al een tijdje bewezen. In hr is de kennismaking nog aarzelend. Al blijken de toepassingen nochtans talrijk. “Hranalytics biedt de mogelijkheid om op een evidence-based manier aan hr te doen.”

M

aken managers het verschil? Al meer dan tien jaar houdt deze vraag het People Analytics-team van Google bezig. Aanleiding was een experiment begin jaren 2000 waarin het bedrijf achter de bekende zoekrobot zijn bestaande hiërarchie naar een platte structuur omvormde. Het resultaat was chaos en conflict. Medewerkers verloren de strategische missie uit het oog en hadden geen idee waaraan ze prioriteit moesten geven. Na enkele maanden al stopte het experiment, met als simpele conclusie: managers doen er wel degelijk toe. Later probeerde Google via Project Oxygen te achterhalen waarom dat zo was. Onderzoekers spitten exitinterviews en performance reviews uit en voerden lange gesprekken met medewerkers en leidinggevenden. Al die data leidden uiteindelijk tot acht cruciale kenmerken van ‘goede leidinggevenden’. Die kenmerken gebruikt Google sindsdien om managers te selecteren, te beoordelen en verder op te leiden.

Ook al is de Google-case intussen oud, volgens hrm-professor Sophie De Winne illustreert die nog altijd zeer goed hoe je op een analytische manier naar hr kunt kijken en hoe je daar voordeel mee kunt doen. “Hr-analytics biedt de mogelijkheid om op een evidencebased manier aan hr te doen, weg van het buikgevoel”, verduidelijkt ze. “Je vertrekt vanuit een probleemstelling en verzamelt de data – kwantitatief en/of kwalitatief – die relevant zijn om een antwoord te geven. Dit bestaat al langer in finance en marketing, maar voor hr is die aanpak nog relatief nieuw.”

Dat laatste weet Marco Cuyt van Telenet.

Vanuit zijn expertise in het digital marketingteam maakte hij vorig jaar de overstap naar het nieuw opgerichte hranalyticsteam. “De plannen zijn groot en de onderzoeksvragen talrijk, maar op dit moment is het vooral nog veel experimenteren”, zegt hij.

Een van de projecten waar de dataspecialist op werkt, heeft te maken met mobiliteit.

Door personeelsgegevens over woonplaats en vervoersmodi met elkaar te kruisen, tracht hij te achterhalen wat naar woon-werkverkeer toe de ideale locatie voor een Telenet-kantoor zou zijn. Een andere opdracht gaat over talentmanagement. “Bij Telenet werken zo’n 3000 medewerkers, plus bijna nog eens zo veel freelancers en andere externen”, vertelt hij. “Om een overzicht te krijgen van wie welke sterktes heeft, maken we een analyse van alle functiebeschrijvingen, vacatures en jobhistorieken van medewerkers bij Telenet.

Die koppelen we aan de competenties die we vandaag en in de toekomst in onze organisatie nodig zullen hebben, om op die manier de interne mobiliteit en de ontwikkeling van de medewerkers aan te wakkeren.”

Een rondvraag van Sophie De Winne en hr-dienstverlener Securex toont dat nog niet zo veel hr-afdelingen in ons land intensief met data-analyse bezig zijn. Van de 241 organisaties die de vragenlijst invulden, gaf 19 procent aan geen cijfers of analyses te gebruiken om hr-activiteiten op te volgen.

45 procent verzamelt vooral beschrijvende

gegevens – denk aan evoluties in absenteïsme – en zet deze in als knipperlichten voor de organisatie. 29 procent tracht aan de hand van data verklaringen voor specifieke fenomenen op het spoor te komen, zoals hoog personeelsverloop. De resterende 7 procent ten slotte analyseert hr-data om voorspellingen over de toekomst te kunnen maken. “Het zijn vooral grote en kennisintensieve ondernemingen, waar veel hoogopgeleiden aan de slag zijn, die er het verst in gaan”, duidt De Winne.

Cuyt en De Winne zijn het erover eens dat het gebruik van data hr geloofwaardiger en overtuigender maakt. Al zien ze wel enkele voorwaarden. “Eerst en vooral is er een degelijke architectuur nodig met toegang tot kwalitatieve data”, zegt Cuyt. Om de juiste vragen te stellen en de data correct te interpreteren, is volgens De Winne kennis van de business en hr-praktijken essentieel, naast de aanwezigheid van analytische en eventueel zelfs statistische vaardigheden in het hrteam. De hrm-professor wijst ook op enkele ethische en privacygerelateerde vragen. “Hoe ver ga je in het verzamelen en analyseren van data? En wat als de resultaten van de analyses je in de richting van discriminerende acties zouden sturen? Hoe ga je daarmee om? Ik raad bedrijven aan om hier op voorhand goed over na te denken en bijvoorbeeld een gedragscode op te stellen.”

Door Hermien Vanoost

CVWarehouse: een Belgisch Applicant Tracking Systeem (ATS) dat het rekruteringsproces vergemakkelijkt en meetbaar maakt.

CVWarehouse is geëvalueerd van een lokaal rekruteringskantoor naar een internationale speler met een vernieuwend rekruteringsplatform (ATS) als een Software as a Service (SAAS). Al meer dan 12 jaren helpt CVWarehouse honderden klanten in binnen- en buitenland om hun rekrutering te stroomlijnen en te meten, en ze doet dit met een zeer ervaren team. CVWarehouse heeft kantoren in Belgie, Portugal en is ook aanwezig in de USA, en helpt bedrijven met hun rekruteringsnoden in meer dan 10 talen.

Door efficiënt te rekruteren en te

communiceren met kandidaten, slagen bedrijven er ook in om zichzelf te positioneren als een sterk merk op de arbeidsmarkt en als een top werkgever in het algemeen. De jobpaginas van CVWarehouse worden naadloos geïntegreerd in de website van de bedrijven zelf, zodat alles een mooi geheel wordt met dezelfde look & feel, en zodat kandidaten een fijne ervaring krijgen bij het solliciteren.

CVWarehouse volgt de markt op de voet en innoveert voortdurend. Elke nieuwe feature, een nieuwe interface met een andere tool, een nieu-

we job board, een nieuwe trend in sociale media … elke innovatie wordt ontwikkeld rond de noden en wensen van de klanten én de kandidaten. Ook alle bezorgdheden omtrent de privacy van kandidaten (GDPR) worden in de tool ingebouwd zodat alles automatisch verloopt.

CVWarehouse is niet zomaar een SAAS, CVWarehouse is een Software AND a Service.

#FOKUSHUMANRESOURCES

SYNTEGRO • BRAND REPORT 7

Wat workforce managementsoftware moet zijn Werknemers willen zelf beslissen waar, wanneer en hoe ze aan de slag gaan. Bedrijven willen hun personeel zo efficiënt en doeltreffend mogelijk inzetten. Een workforce managementoplossing helpt bij het verzoenen van die twee verzuchtingen.

Z

owel werknemers als werkgevers willen meer vrijheid bij het opstellen van de arbeidsschema’s. Werkgevers kunnen zo de werktijden beter laten overeenstemmen met de drukte. Werknemers willen hun werksituatie dan weer vlotter laten aansluiten op hun privésituatie.

“Thuiswerk is alomtegenwoordig, maar er wordt ook veel meer geswitcht tussen afdelingen en filialen, en de werkomgeving wordt ingedeeld naargelang de projecten waarop men werkt”, zegt Frank De Weser van Syntegro. “Een andere trend is de verandering in hoe de arbeidsprestaties worden bijgehouden. Dat verschuift van uren naar prestaties: medewerkers registreren wat ze doen veel meer dan wanneer ze aanwezig zijn.”

Hierbij is workforce management cruciaal: tijdsregistratie en personeels- en projectplanning groeien naar elkaar toe.

“Vrijheid en flexibiliteit zijn prima, maar

er zijn wettelijke verplichtingen en interne bedrijfsafspraken”, zegt De Weser. “Bovendien moet ook de dienstverlening naar klanten gegarandeerd zijn.”

De software van Syntegro biedt een totaaloplossing. “De werkgever kan voor alle teams bepalen wat de minimumbezetting moet zijn.

Werknemers kunnen dan zelf aangeven wat hun voorkeuren zijn qua werkplanning, rekening houdend met collega’s. De software neemt de contractbepalingen en andere bedrijfsafspraken in acht. Via de tijdsregistratie weet je bijvoorbeeld welke mensen er vrijdag om 13 uur kunnen komen werken. Maar het systeem kijkt ook na hoeveel uur ze al gewerkt hebben deze maand. Zo plan je niemand onnodig in met overuren aan 150 procent loon.”

Met het cloudplatform van Syntegro kunnen medewerkers alles zelf regelen via hun eigen pc of smartphone. “Werknemers raadplegen online

hun werkschema en hebben altijd een realtime overzicht van hun prestaties, vakantiedagen…

Ook zaken zoals verlof of fietsvergoeding kunnen ze eenvoudig zelf aanvragen. Die aanvragen komen dan automatisch bij de juiste persoon terecht. Op die manier delegeert men de opvolging van de workforce en komt alle workload niet langer bij hr terecht.”

De allergrootste troef van Syntegro is dat de standaardsoftware volledig op maat van de klant geïmplementeerd kan worden.

“Tijdsregistratie, planning en projectregistratie zijn onze corebusiness”, vertelt De Weser.

“Onze standaardoplossing heeft zodanig veel rekenregels en mogelijkheden om workflows op te zetten, dat we daardoor de meest complexe arbeidsreglementen en andere afspraken 100 procent kunnen automatiseren door configuratie. Er is geen softwareontwikkeling nodig en de doorlooptijd van het project is korter.”

Door de complexe Belgische wetgeving is voor een performante hr-dienst veel mankracht nodig, sluit De Weser nog. “Zij doen dan ook nog eens veel tijdrovend, manueel werk: ingeven van de personeelscontracten, verwerken van maaltijdcheques, premies berekenen en toekennen, overwerk compenseren, allerlei aanvragen behandelen, documenten aanmaken voor het sociaal secretariaat...

Dankzij een goede, futureproof workforce managementsoftware wordt dit allemaal volledig geautomatiseerd. De kostenbesparingen en efficiëntiewinsten zijn enorm.”

Frank De Weser Managing Director

Syntegro, een Belgische producent van tijds- en toegangsmanagement, werd in 2007 opgericht door vier ingenieurs. Vanuit Beringen bedient een veertigtal personeelsleden kmo’s en grote ondernemingen in België en onze buurlanden, waaronder Beaulieu, Van Marcke en Brink’s, maar evengoed een zestigtal steden en gemeentes.

Transformation Accelerated

Comprehensive business process, technology, and operations solutions that fast-track your digital transformation, combined with expertise in modern technologies and methodologies

CTG is a Top 10 Best Workplace in Agile and DevOps

IoT

Intelligent Automation

Belgium and the career destination for leading technology and digital talent across the globe

Data and Analytics

www.ctg.com

Cloud

Automated Testing

Learn more at jobs.ctg.eu

8 BRAND REPORT • CEGEKA

FOKUS-ONLINE.BE

Een turbo op de omwenteling De coronapandemie heeft de wereld niet alleen laten kennismaken met mondkapjes, mRNA-vaccins en social distancing, ook met een compleet nieuwe manier van werken. Hoe en waar we werken, hoe we met collega’s interageren, maar ook hoe we talent aantrekken, onboarden, coachen en aansturen…

Niets is nog hetzelfde als twee jaar geleden.

I

n veel ondernemingen wordt ‘het kantoor’ nog altijd beschouwd als de beste plek om te werken, waar werknemers het productiefst zijn. De coronapandemie heeft aangetoond dat dat helemaal niet zo hoeft te zijn.

Bij het Europese IT-bedrijf Cegeka, met de hoofdzetel in Hasselt, schakelden ze van de ene week op de andere van 90 procent kantoorwerk naar quasi 100 procent thuiswerk. “Bij ons viel de plotse omschakeling naar thuiswerk goed mee omdat we over de juiste infrastructuur beschikten”, zegt Anik Stalmans, CHRO van Cegeka. “Bovendien hadden onze medewerkers er ook de juiste mindset voor.”

Het welzijn van het personeel is een aandachtspunt. Sommige werknemers vinden het moeilijk om nog te deconnecteren.

Al verliep de omwenteling wel met de nodige omzichtigheid. “Communicatie is enorm belangrijk in zo’n proces”, zegt Stalmans. “We hebben onze managers bijvoorbeeld cursussen gegeven over leading at a distance: hoe geef je leiding aan een team dat je enkel virtueel ziet?

Hoe behoud je de connectie en de loyaliteit? Ook het welzijn van het personeel moet een aandachtspunt zijn.

Sommige werknemers vinden het moeilijk om nog te deconnecteren. Vergeleken met vorig jaar is momenteel maar de helft van het verlof opgenomen bij ons. We proberen medewerkers er daarom bewust van te maken dat vakantie nemen – net zoals in een precoronajaar – belangrijk is om je energie in balans te houden. Ook als bedrijf heb je er alle belang bij dat er een evenwicht blijft, anders wil iedereen tegelijk op verlof en dat zou ook voor problemen zorgen.”

Wat in elk geval zonneklaar is, is dat de veranderingen die corona meebracht ook na de pandemie zullen blijven nazinderen, zegt Stalmans. “We zijn bezig met het opstellen van een nieuwe werkstrategie en daarin zijn veel zaken verwerkt die we geleerd hebben tijdens deze pandemie. Het is duidelijk dat de kantooromgeving niet meer de facto dé plaats zal zijn waar mensen komen werken. Ik denk dat we uiteindelijk naar een soort hybride vorm van werken zullen evolueren: bepaalde zaken doe je op kantoor, andere dan weer thuis en tussendoor ga je ook nog klanten bezoeken of werk je op locatie bij de klant. Want vergis je niet, dat fysieke aspect blijft belangrijk. Wat wij vooral willen vermijden, is dat mensen naar kantoor komen voor zaken die ze evengoed thuis kunnen doen. Voor een Teams-call hoef je je echt niet meer te verplaatsen.”

Thuiswerk zal dus niet verplicht blijven. “Nee, we willen onze mensen zoveel mogelijk eigenaarschap geven”, zegt Stalmans. “Bij sommige werknemers is het omwille van de gezinssituatie heel lastig om van thuis uit te werken.

Wel, die mensen zullen welkom zijn op kantoor. Ook mensen die nood hebben aan interactie met collega’s of die zelf aangeven dat ze bepaalde activiteiten beter op kantoor kunnen uitoefenen, zullen welkom zijn. Sommige werknemers zijn nu eenmaal stilaan ‘schermmoe’ aan het worden, dat merken we al.”

Ook het algemene mobiliteitsbeleid kwam vaak ter sprake het afgelopen jaar: verplaatsingen gebeurden beperkter of gewoon niet. Ook bij Cegeka, met kantoren op verschillende locaties, hielden ze hun mobiliteitsbeleid tegen het licht. “Wij hebben zo’n 1500 bedrijfswagens rondrijden in Vlaanderen, het is dus nodig om daar toch even over na te denken”, zegt Stalmans. “We zien bijvoorbeeld dat het aantal kilometers dat die wagens afleggen, stevig is afgenomen in het voorbije jaar omwille van de coronamaatregelen. Dat is de positieve kant van het verhaal, want voor onze duurzaamheid is dat een goede zaak. Ook na de coronamaatregelen willen we zeker blijven inzetten op het reduceren van het aantal gereden kilometers, om zo onze ecologische voetafdruk te beperken. Zeker nieuwe, jonge werknemers zijn daar zeer gevoelig voor, ze stellen daar ook vragen rond en willen graag werken voor bedrijven die dit serieus nemen.”

Cegeka neemt daarom ook deel aan het initiatief Baanbrekende Werkgever, een soort charter dat bedrijven onderschrijven en waarmee ze zich verbinden om minder onderweg te zijn. En als dat dan toch gebeurt, om dat groener en slimmer te doen. “Wijzelf zijn bijvoorbeeld volop bezig met de elektrificatie van ons wagenpark, naast alle andere inspanningen om onze verplaatsingen en emissies zo laag mogelijk te houden. We wisselen ook veel informatie uit met andere bedrijven die lid zijn, we delen tips en tricks, ervaringen… Ik ben er trouwens zeker van dat dit topic in de toekomst almaar belangrijker zal worden, want we staan aan de vooravond van een echte revolutie in mobiliteit.”

Het is duidelijk dat de kantooromgeving niet meer de facto dé plaats zal zijn waar mensen komen werken.

Tot slot: verschillende bedrijven hebben al aangekondigd dat ze kantoorruimte gaan schrappen. Is Cegeka daar ook mee bezig? “Voorlopig niet, want we zijn nog altijd aan het groeien”, zegt Stalmans. “Dat wil niet zeggen dat we het niet in de gaten houden. Er moet een goede balans zijn tussen de ruimte die we hebben en ons personeelsbestand.

We proberen daar ook flexibel op in te spelen. We hebben bijvoorbeeld een tool waarmee kantoorruimte gereserveerd kan worden en er zijn geen vaste werkplekken per locatie.

Mensen mogen werken in het Cegeka-kantoor dat het dichtst bij hun woonplaats ligt.”

Cegeka is ontstaan als deel van het reconversieplan van de Kempische Steenkoolmijnen. Het familiebedrijf werd in 1992 opgericht door André Knaepen en wordt vandaag geleid door CEO Stijn Bijnens. Cegeka, met hoofdzetel in Hasselt, is uitgegroeid tot een Europese aanbieder van IT-oplossingen. Met meer dan 5000 werknemers, verspreid over tien landen, draait het bedrijf een omzet van ongeveer 600 miljoen euro.

Anik Stalmans CHRO Cegeka

#FOKUSHUMANRESOURCES

JAPAN TOBACCO INTERNATIONAL • BRAND REPORT 9

Hr was nooit zo relevant als vandaag Ondanks de moeilijke arbeidscontext haalden dit jaar opnieuw 73 Belgische werkgevers een erkenning als Top Employer.

Crisis of niet, zij hebben bewezen dat ze er alles aan doen om hun medewerkers in de beste omstandigheden te laten werken.

Aan Johan Petit van JTI Benelux, dat de certificatie al twaalf keer op zak mocht steken en dit jaar zelfs als nummer 1 in België uit de bus kwam, vroegen we hoe hij voor zijn collega’s afgelopen jaar het verschil maakte.

D

e rol van hr is nooit zo duidelijk geweest als vandaag. De coronacrisis heeft de werkomstandigheden op korte tijd zodanig veranderd dat de nood om er voor medewerkers te zijn, hen te ondersteunen en continu een luisterend oor te bieden, groter is dan ooit. Wie ambieert een Top Employer te zijn, krijgt nu de kans om daadwerkelijk boven het maaiveld uit te steken.

Gelukkig gebeurt dat in de praktijk vaak genoeg. Veel van de ‘erkende’ bedrijven leveren dezer dagen inspanningen om het mentaal welzijn van medewerkers te versterken en geven extra flexibiliteit om werk en privé beter in balans te krijgen. Dat gebeurt onder andere bij Japan Tobacco International ( JTI), een van de zestien bedrijven wereldwijd dat zich een Global Top Employer mag noemen. Johan Petit is People & Culture Director van de organisatie in de Benelux: “Wij hebben altijd al op onze mensen gefocust, maar de crisis heeft dat nog versterkt. Zo hebben we ervoor gezorgd dat geen enkele medewerker het voorbije jaar in tijdelijke werkloosheid terechtkwam, ook niet de salescollega’s die normaal de baan opgaan om onze producten aan de retailers voor te stellen. We hebben ze geholpen om hun job op een andere manier uit te oefenen en de autonomie gegeven om zich te organiseren zoals het voor hen het beste uitkomt. ‘Plan je tijd zoals je het zelf wilt’, hebben we meer dan eens gezegd. Qua interne communicatie hebben we echt een tandje bij gestoken.

Daarnaast startten we een Employee Assistance Program op, waar medewerkers bij eventuele problemen, ook financiële of familiale, beroep op kunnen doen.”

Een ander thema dat sinds de coronacrisis nadrukkelijker op de agenda van veel werkgevers staat is duurzaamheid.

wensen krijgen de kans in andere vestigingen van het bedrijf ervaring op te doen en zo internationaal door te groeien.”

Even opmerkelijk is de Parental Leave Policy van JTI. Alle werknemers, vrouwen én mannen, die een (adoptie)kindje krijgen, mogen rekenen op twintig weken betaald verlof. Daarmee gaat het bedrijf een pak verder dan wat de wetgever in ons land voorschrijft. “Het is een van de maatregelen waarmee we medewerkers ondersteunen in de zoektocht naar een beter evenwicht tussen werk en privé”, verklaart Petit. “Het draagt eveneens bij aan de gendergelijkheid op het werk.”

Veel Top Employers leveren inspanningen om het mentaal welzijn van medewerkers te versterken en geven extra flexibiliteit om werk en privé beter in balans te krijgen.

Het gaat dan niet alleen over moeite doen om spaarzamer met energiebronnen om te springen, het betreft ook medewerkers beter en voor de lange termijn inzetbaar maken. Johan Petit, die zelf al 32 jaar bij de tabaksfabrikant werkt waarvan 11 jaar als hr-verantwoordelijke, vindt dat het bedrijf doorheen de jaren een lange weg heeft afgelegd. “In plaats van de uren van werknemers te tellen, werken we nu meer resultaatsgericht. We steunen meer op vertrouwen en stimuleren medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen.

Ook bij strategische beslissingen betrekken we ze zo veel mogelijk. We geloven sterk dat ideeën die bottom-up groeien relevanter en meer gedragen zijn. Veel van wat medewerkers voorstellen, vindt uiteindelijk zijn weg naar de praktijk.”

Ook rond talentontwikkeling zijn volgens Petit grote stappen gezet. Hij verwijst onder meer naar de aandacht die er is voor training en interne mobiliteit. “Driekwart van de vacatures bij JTI Benelux wordt intern ingevuld”, klinkt het. “Medewerkers die dat

Japan Tobacco International (JTI) is verantwoordelijk voor de productie, marketing en verkoop van de bekende tabaksmerken Winston en Camel. Het tabaksbedrijf stelt wereldwijd 44.000 mensen tewerk in 130 landen. JTI streeft ernaar het meest succesvolle en gerespecteerde tabaksbedrijf ter wereld te zijn. Het bedrijf bereikte dit jaar de nummer 1-positie van alle Top Employers in België.

Dat het voor JTI Benelux menens is met die keuze voor duurzaamheid blijkt ten slotte uit de recente aanstelling van een duurzaamheidsmanager. In de komende jaren zal Nataliia Kulinich met de hulp van Voka de zeventien VN-doelstellingen rond duurzame ontwikkeling trachten te realiseren. Elk jaar wil ze in die verschillende domeinen minstens tien actiepunten in de praktijk brengen. Kulinich: “Wat we nu bijvoorbeeld al doen, is onze leveranciers screenen op het naleven van een reeks milieucriteria. Dit jaar zullen we ook starten met de introductie van hybride bedrijfswagens voor onze commerciële medewerkers. En we leveren bijkomende inspanningen om de ecologische voetafdruk van onze kantoren te verkleinen.” Wordt ongetwijfeld vervolgd.

Johan Petit People & Culture Director

10 INTERVIEW

FOKUS-ONLINE.BE

David Plink

Van bedrijfsfeestje naar digitale koffiehoek

Een coronapandemie, een digitaliseringsgolf, knelpuntberoepen, werknemers die almaar meer eisen stellen… de gemiddelde hr-verantwoordelijke heeft al heel wat watertjes doorzwommen de laatste jaren. Hoe moet er met die veranderingen worden omgegaan? En wat brengt de toekomst? David Plink, CEO van het Top Employers Institute, legt het uit.

Door Frederic Petitjean Beeld Gregory Van Gansen

#FOKUSHUMANRESOURCES

H

et Top Employers Institute certificeert zowat 1700 bedrijven per jaar over hun hr-beleid en geeft ze zo inzicht in hoe ze scoren tegenover hun concurrenten en hoe ze zich kunnen verbeteren. Het ultieme doel van die assessments: een zo aantrekkelijk mogelijke werkgever worden door de beste ontwikkelmogelijkheden voor het personeel te bieden. Onze eerste vraag lag dan ook voor de hand.

Hoe word je een Top Employer?

“Er zijn verschillende criteria natuurlijk, maar je ziet wel dat er zaken zijn die de meeste Top Employers gemeen hebben. De belangrijkste daarvan is het feit dat het werkgevers zijn die de ontwikkeling van hun mensen centraal stellen. Top Employers zorgen er op alle momenten voor dat hun werknemers kunnen groeien, zowel bij de onboarding als door specifieke ontwikkeltrajecten en via leiderschapsontwikkeling. Het is enorm belangrijk om mensen te laten doorgroeien, ze daarbij te steunen en kansen te geven.”

Wat zijn de grootste uitdagingen waarmee hr-mensen momenteel geconfronteerd worden?

“Corona is vandaag natuurlijk een heel grote zorg. Hr moet zorgen voor een gezonde, verantwoorde en veilige werkplek, zowel thuis als op kantoor. En het gaat niet alleen over de fysieke gezondheid. Zeker ook de mentale gezondheid speelt daarin een belangrijke rol. Daar hangt nog een andere vraag mee samen: hoe blijf je je personeel engageren als ze bijna nooit meer op kantoor verschijnen?”

Zeg het maar.

“Wel, ik denk dat het belangrijk is om gewoon heel veel contact met elkaar te blijven hebben. Kijk, vroeger had je de bedrijfsfeestjes en de borrels op vrijdagnamiddag, maar dat is nu allemaal weggevallen. Wat ik zelf geregeld doe met onze mensen is heel informele videocalls opzetten. Gewoon zonder agenda of todolijst even bijpraten met elkaar, een soort virtuele koffiehoek, eigenlijk. En dat werkt.

Ik merk zelfs dat ik sinds corona daar meer tijd voor heb omdat alle zakenreizen zijn weggevallen. Nu pas zien veel bedrijfsleiders hoeveel tijd ze daar vroeger aan kwijt waren.”

Zullen we blijven Zoomen en Teamsen als de pandemie achter de rug is?

“Helemaal weg gaat dat zeker niet meer, maar ik denk dat we op termijn naar een hybride vorm zullen evolueren. Kijk, ik ben zelf al maanden niet meer op kantoor geweest en ik geef toe dat ik het contact met de collega’s best wel mis. Maar weet je wat ik helemaal níét mis? De files als ik ’s ochtends naar het werk moet rijden. Zowel het kantoor als de thuiswerkplek zal dus een plek krijgen in de toekomst van het werk. Als je echt geconcentreerd of creatief werk wilt doen, dan doe je dat thuis. Wil je mensen ontmoeten of vergaderen, dan kom je naar kantoor.”

Tegelijk blijft het voor veel bedrijven een enorme uitdaging om personeel te vinden.

“Uiteraard, dat is een gigantisch probleem.

De arbeidsmarkt is echt een buyers market geworden, werknemers kunnen bijna gaan waar ze willen. Het beperkt zich ook niet alleen tot technische jobs.

INTERVIEW 11

Wat werknemers met stip op nummer één verwachten van hun werkgever is ‘purpose’.

Employer branding moet meer zijn dan een ‘praatje’, en authenticiteit speelt daarbij een grote rol.

Ik las vandaag nog dat het tekort aan loodgieters in Nederland in vijf jaar tijd verdubbeld is. Ongeveer elk beroep wordt vandaag de dag gedreven door technologie, digitalisering en digitale skills.

Daar is gewoon ervaring en kennis voor nodig en de mensen die dat hebben zijn schaars. Het verandert ook de attitude van veel werknemers: zij weten dat ze gegeerd zijn, dus eisen ze vrijheid. Zie bijvoorbeeld de enorme toename van het aantal freelancers. Mensen duurzaam aan je bedrijf verbinden, en dan heb ik het over een jaar of vijf, niet eens levenslang, is echt geen sinecure.”

Wat zoeken werkzoekenden tegenwoordig eigenlijk in een bedrijf?

Wat willen ze?

“Met stip op nummer één: purpose, een soort hoger doel, een zinvolle meerwaarde.

Zeker de millennials en Generation Z zijn daar erg gevoelig voor. Daarnaast ook flexibiliteit: ze willen werken waar en wanneer ze willen en ze willen ook variatie in de job. Dat geldt trouwens net zo goed voor 50-plussers als voor jongere werknemers. En zeker ook ontwikkelingskansen. Mensen willen op hun job zaken leren en skills vergaren.”

Stel: ik ben een kaasfabrikant, wat is mijn purpose?

“Ik geef toe dat die purpose voor sommige bedrijven makkelijker te vinden is dan voor andere, maar je kunt het op verschillende manieren invullen.

In het geval van de kaasfabriek, zou je bijvoorbeeld biologische kazen op de markt kunnen brengen. Producten die geproduceerd worden met respect voor de mens en de natuur. Of je zou een deel van je winst kunnen delen met de boeren die de melk voor de kaas leveren. Je kunt het ook pragmatischer bekijken. Misschien

zorgt jouw kaas wel voor een moment van genot, samen met vrienden en een lekker glas wijn. Die aanpak zie je bijvoorbeeld bij Coca-Cola. In hun reclamespotjes gaat het meestal niet over het drankje zelf, maar wel dat het een soort hefboom is om samen te komen met je vrienden en een leuke tijd te beleven. Pas op, met alleen een paar reclamespotjes zul je er allicht niet komen. Het moet tastbaar en waarachtig zijn. Als het alleen maar marketing is, val je toch gegarandeerd door de mand.”

Veel bedrijven worstelen ook met hun employer branding, hun imago van aantrekkelijke werknemer. Wat zijn daar de vuistregels?

“Ja, dan kom je snel weer op die purpose uit, waar we het net al over hadden: wat maakt dat mensen ’s ochtends uit hun bed willen komen voor jouw bedrijf ? Dat moet je dus zeker naar voren brengen in je communicatie, maar je moet er ook op letten dat dit in lijn is met je corporate branding. Het moet meer dan een ‘praatje’ zijn. Authenticiteit speelt daarbij een grote rol. En de hoogste graad van authenticiteit krijg je als je dat verhaal laat vertellen door je werknemers zelf. Zij moeten zichzelf erin herkennen, anders lukt het nooit. Als dat niet zo is, loop je als bedrijf na een tijd toch gegarandeerd tegen de lamp op sociale media of op platformen als Glassdoor.”

Smart Fact.

Wat was jouw droomjob toen je kind was?

“Kapitein op een rondvaartboot (lacht). Ik hou nog altijd van boten en ik ga graag zeilen, maar dichter dan dat ben ik er nooit bij gekomen. Maar geen spijt, hoor.”

Verpleger blijft hardnekkig knelpuntberoep

In Vlaanderen staan ongeveer 85.000 vacatures open, dat meldt Trends. Zeker de zorg, de bouw en IT en technologie zijn sectoren met veel knelpuntberoepen.

Verplegers voeren met ruim 5000 vacatures de rangschikking aan. Ook industriële technici, onderhoudsmecaniciens en ICT-analisten-ontwikkelaars zijn gegeerd. Door corona verdwenen autocarbestuurders, rij-instructeurs en horecapersoneel uit de lijst, maar dat is volgens de VDAB slechts tijdelijk.

Amper vraag naar loopbaancoaches

Hoewel velen door tijdelijke werkloosheid thuiszaten en wellicht gingen twijfelen over hun loopbaanperspectieven, staat de vraag naar loopbaanbegeleiding op een laag pitje. Dat schrijft De Standaard. Er werd 38 procent minder loopbaancheques aangevraagd dan vorig jaar. Veel heeft te maken met de afwachtende houding van de Vlaming, de gesprekken die online moeten verlopen en mensen die het te druk hadden voor loopbaanbegeleiding, zoals verplegers.

12 BRAND REPORT • TELENET

FOKUS-ONLINE.BE

Overleg en vertrouwen als basis van het nieuwe werken Veel bedrijven beslisten al om na de coronacrisis verder te gaan met telewerk. Telecomoperator Telenet kondigde zelfs aan om enkele van zijn kantoren te sluiten. Die keuze gaat gepaard met een vernieuwende en positievere kijk op de werknemer-werkgeverrelatie.

N

u de vaccinaties vaart beginnen te maken en de eerste versoepelingen in zicht zijn, rijst in veel bedrijven de vraag: wat met telewerk? De klok terugdraaien en iedereen weer voltijds naar kantoor halen lijkt alvast weinig waarschijnlijk. Dat gebeurde ook niet na de eerste coronagolf in maart en april van vorig jaar. Volgens een rondvraag van KU Leuven en hr-dienstengroep Acerta bleef 41,5 procent van de werkgevers telewerk aan zijn werknemers aanraden. Daarmee was telewerk voor de helft populairder dan voor de start van de coronapandemie. En hoeveel dagen medewerkers vanop afstand kunnen werken, hangt in sterke mate samen met hun functie en hun statuut. Zeven op de tien werkgevers uit het onderzoek vindt telewerk onhaalbaar voor zijn arbeiders, tegenover een op de tien bij de bedienden. Als de functie het toelaat, wil 61,5 procent van de werkgevers zijn bedienden minstens twee dagen van thuis uit laten werken.

Bij Telenet is het beleid rond hybride werken – deels op kantoor, deels thuis – al in een cao gegoten. Anders dan de meeste werkgevers drukt de telecomoperator de thuiswerktijd uit op kwartaal- in plaats van weekbasis. “Aangezien iedere week anders is, vonden we het gek om met een vast aantal thuiswerkdagen per week te werken”, verklaart Kirsten Florentie, Vicepresident People & Engagement. “We wilden meer flexibiliteit geven, zodat medewerkers op elk moment de meest passende keuze kunnen maken. We verwachten dat medewerkers per kwartaal 40 procent van de tijd naar kantoor komen. Op die manier blijft de band met het bedrijf en de collega’s verzekerd.”

Verder laat Telenet veel ruimte aan de medewerkers zelf om afspraken te maken.

“Als de ene collega beslist om thuis te werken, dan heeft dat een impact op het hele team”, vervolgt Florentie. “Dus moet daar duidelijk over gecommuniceerd worden. We geven de teams het vertrouwen om zelf een evenwicht te zoeken.” Die aanpak ligt in lijn

we een hele tijd geleden al ingeslagen. En gelukkig maar, want het heeft ons tijdens de pandemie geholpen om snel te schakelen.”

Om de teams te ondersteunen in de zoektocht naar dat nieuwe evenwicht, voorziet Telenet een kick-off-dag met workshops en infomomenten. “Zodra de mondmaskerplicht wegvalt, maken we

Het nieuwe werken fungeert nu echt als een hefboom van verandering.

Kirsten Florentie, Vicepresident People & Engagement - Kris Legroe, Director Employee Services

met de visie van Telenet rond het streven naar een positieve en duurzame relatie met de werknemers. “Als je wilt dat medewerkers openbloeien en voor het bedrijf het beste van zichzelf geven, dan moet je ze empoweren en verantwoordelijkheid geven. Die weg zijn

er werk van”, zegt Kris Legroe, Director Employee Services. “Het moet een feestelijk gebeuren worden, letterlijk het startschot van iets nieuws.” Niet alleen zullen ze de medewerkers tijdens die dag handvaten aanreiken om onderling met elkaar in gesprek

Telenet spitst zich toe op het aanbieden van digitale televisie, hogesnelheidsinternet en vaste en mobiele telefoniediensten aan residentiële klanten in Vlaanderen en Brussel. De afdeling Telenet Business bedient de zakelijke markt in België en Luxemburg met connectiviteits-, hostingen security-oplossingen. Meer dan 3000 medewerkers hebben samen één doel: leven en werken eenvoudiger en aangenamer maken.

te gaan, ze zullen hen ook wegwijs maken in het anders omgaan met kantoorruimte. “We stappen af van het principe dat iedereen een eigen stoel op kantoor heeft”, zegt Legroe.

“Als je naar kantoor komt, dan kies je de plaats uit die het beste bij je activiteiten van dat moment past. Het is niet de bedoeling dat je een ganse dag een vergaderzaal reserveert als je er maar twee uur zit.”

Nadenken over de ruimte die ze innemen zullen medewerkers sowieso moeten doen, aangezien enkele Telenet-kantoren in Mechelen definitief de deuren sluiten. Ook het hoofdkantoor wordt heringericht, met minder individuele werkplekken en meer vergaderruimtes.

De nadruk in de kantoren ligt voortaan op ontmoeten en connecteren. In de zomer hoopt Telenet al enkele ‘conceptvloeren’ te kunnen openen en te kunnen testen.

Daarmee samenhangend herbekijkt de telecomoperator ook zijn beleid rond mobiliteit.

De richting naar een groenere en duurzame mobiliteit is duidelijk, maar voor de concrete invulling volgt er (opnieuw) overleg met de medewerkers. Florentie: “We hebben verschillende surveys gedaan om te achterhalen wat medewerkers willen en wat hen tegenhoudt om bijvoorbeeld elektrisch te gaan rijden. Die inzichten gebruiken we nu om betere keuzes te maken en oplossingen te voorzien die voor medewerkers echt het verschil maken.” De coronacrisis en het verplichte telethuiswerk hebben de elektrificatie van het wagenpark alvast een duwtje in de rug gegeven. Zo werden in de voorbije maanden vier keer meer elektrische bedrijfswagens besteld dan voorheen. “Het nieuwe werken fungeert nu dus echt als een hefboom van verandering”, besluit Legroe.

H

et verhaal van Van Mossel start in 1949 met een Volkswagen-concessie in Den Bosch, Nederland. In 1982 gaat Erik Berkhof, huidig algemeen directeur, als stagiair aan de slag bij het bedrijf dat hij zes jaar later ook zal overnemen. Na een dieptepunt in de autobranche in 1990 waarin de markt zich in 3 verdeelt, beslist hij deze 3 pijlers – particulieren, KMO’s en universele leasingmaatschappijen- verder uit te bouwen. Wat volgt is een flinke opmars waardoor Van Mossel nu goed is voor de verkoop van meer dan 100.000 nieuwe en tweedehandswagens per jaar Vandaag is Van Mossel Automotive Groep niet enkel actief in Nederland maar tevens ook in België – met hoofdkantoor in Antwerpen - Duitsland, Frankrijk en Luxemburg met meer dan 4.500 medewerkers. Van Mossel telt in totaal 295 voordeuren, met 230 concessies en 37 carrosserieën, 23 leasebedrijven en 5 overkoepelende dienstbedrijven. Met een verwachte omzet van 3,4 miljard euro maakt dat van de groep de grootste automotive speler in de Benelux.

Koen Claesen CEO Van Mossel Belux

Belgische opmars Ook in ons land staat Van Mossel niet stil waarbij de belangrijkste strategie is om zo dicht mogelijk bij de klanten te staan. “In januari 2019 heeft Van Mossel met GMAN en Groep Bruyninx de eerste Belgische dealergroepen overgenomen. Intussen zijn er nog een heleboel overnames geweest waardoor we een stevige voet aan grond hebben in de provincies Antwerpen, Vlaams-Brabant en Limburg”, vertelt Koen Claesen, CEO van Van Mossel Automotive Groep Belux. Begin 2021 was Van Mossel, met de overname van Fidenco en Autopolis Luxemburg, nog verantwoordelijk voor de grootste dealerovername in de Benelux sinds 2017.

Mobiliteit voor iedereen

Koen Claesen: “We willen in iedere belangrijke stad een dealer hebben, in de buurt van die stad een carrosserie en in de wijdere omgeving ook een leasingmaatschappij. In Oost- en West-Vlaanderen is er dus nog werk aan de winkel.

Maar de recente joint venture met familiebedrijf Devos-Capoen, dat vestigingen in Kortrijk, Kuurne, Menen en Roeselare heeft, is dus zeker een stap in de goede richting.” Zo breidt Van Mossel met de toevoeging van Renault en Dacia haar portefeuille ook uit van 22 naar 24 merken in België.

“De liefde voor de auto blijft een constante, net zoals de Belg een baksteen in de maag heeft, wil die ook een autosleutel in zijn broekzak. We zien in 2021 wel voor het eerst een significante stijging in het aandeel verkochte elektrische en vooral hybride wagens. We ambiëren dan ook in de tweede helft van dit jaar om Van Mossel laadpalen en de Van Mossel laadpas op de markt te krijgen. Elektrificatie zal zich significant doorzetten en wij geloven in dat verhaal. Ook hier willen wij onze klanten binnenkort dus ontzorgen”, besluit Koen Claesen.

Op deze manier wil Van Mossel klanten op alle vlakken ontzorgen. Van aankoop en diverse leasingmogelijkheden, waartoe ook fietslease behoort, tot verzekeringen en financieringen. International Car Lease Holding van Van Mossel behoort met 90.000 leasewagens tot de top 3 van leasemaatschappijen van Nederland en België. Een leasevloot die ook het aanbod tweedehandswagens jaarlijks versterkt, wat bij particulieren sterk aan populariteit blijft winnen.

vanmossel.be

KBC Fietsleasing een voordeel voor werknemers dat écht het verschil maakt 15 miljoen

minder gereden autokilometers

Om nóg meer werknemers op de fiets te krijgen, maakt KBC Fietsleasing zijn formule nu nóg aantrekkelijker. Bestuurders kiezen voortaan niet alleen de fiets van hun dromen uit, maar ook het onderhoudspakket dat best bij hun noden past.

20 000 fietsen op de baan

=

20 000 fietsers komt overeen met de capaciteit van een voetbalstadium

+ 450 fietsdealers

50%

5 jaar KBC Fietsleasing. Klaar om samen met ons een versnelling hoger te schakelen?

zo steunen we de lokale economie

vrouwen

50%

Keuze uit

+ 1 000 fietsen

Eenvoudig & digitaal Ook het achterliggende administratieve proces nemen we onder handen. Door zowel de offerteaanvraag als de uiteindelijke bestelling te digitaliseren, vereenvoudigen we de werkwijze voor zowel werkgevers als werknemers. Het kassasysteem van de fietshandelaars sluiten we op onze interne systemen waardoor werknemers nu instant over een correcte lease-offerte beschikken. Met deze verbeteringen komen we tegemoet aan de feedback van de 1 400 werkgevers en de 20 000 werknemers die vandaag al aangesloten zijn. Gedreven door onze duurzaamheidsambities kijken we ernaar uit om het de volgende jaren nog beter te doen en naast privébedrijven ook overheden en andere publieke organisaties van deze interessante leaseformule te overtuigen.

Maak vandaag nog kennis met de voordelen van fietsleasing. We helpen je graag op weg via www.kbc.be/fietsleasing

mannen

OFF_2103-13497_KBC-AUTOLEASE_Advertorial-Fokus-HR_255x108.indd 1

01/04/2021 15:03

14 GENERATIES OP DE WERKVLOER

FOKUS-ONLINE.BE

Heterogeniteit van generaties: de sleutel tot succes “Generaties leggen interessante socio-economische en bedrijfsorganisatorische tendensen bloot”, zegt Kim Van Houtven, Senior Human Resources Consultant bij SD Worx. Al waarschuwt ze wel voor veralgemeningen, want motivatoren blijven heel uniek. “In de generatiespreiding op onze arbeidsmarkt kan net de sleutel tot wendbaarheid liggen. Heterogene teams bevorderen namelijk samenwerking en productiviteit.”

Babyboomers

Generatie X

Pragmatische generatie

Generatie Y of millennials

Generatie Z

1945 - 1955

1956 - 1970

1971 - 1985

1986 - 2000

2001 - 2015

66 - 76

51 - 65

36 - 50

21 - 35

7 - 20

jaar

jaar

De pragmatische generatie is in hoogconjunctuur op de arbeidsmarkt gekomen. Doordat ze opgegroeid zijn met keuzemogelijkheden, verwachten ze veel van organisaties.

Ze hebben de shift van de analoge naar de digitale wereld meegemaakt.

De millennials zijn opgegroeid in welvaart. Doordat ze van jongs af aan bekend zijn met computers, internet en sociale media worden ze ook wel screenagers genoemd. Ze zijn opgevoed met het idee dat ‘zolang je je best doet’ alles mogelijk is.

Omdat ze opgegroeid zijn in het digitale tijdperk wordt Gen-Z ook wel de i-generatie of digital natives genoemd. Ze zijn mondialer dan de voorgaande generaties en gewend aan multitasking. Ze zijn opgegroeid in een economisch moeilijkere periode.

Ze zijn idealistisch en gedreven en zoeken draagvlak voor hun ideeën en idealen.

Ze hebben een nononsensementaliteit en zijn zelfredzaam. Ze streven naar verbinding en samenwerking, ook met andere generaties.

Vooral de oudere Gen X hecht belang aan jobbehoud.

Ze kunnen goed omgaan met verandering, maar dragen zelfontplooiing en kennisdeling hoog in het vaandel. Hun manier van samenwerken is vaak rationeel en functioneel.

Ze zijn het minst kritisch ten aanzien van hun job.

Ze zetten sterk in op zelfontplooiing, plezier en geluk. Ze zijn betrokken bij hun job maar waarderen flexibiliteit ook. Ze zijn minder gefocust op de locatie omdat ze minder rekening moeten houden met (jonge) kinderen.

Ze beginnen stilletjes aan hun intrede te maken op de arbeidsmarkt. Ze hechten waarde aan zekerheid, stabiliteit en waarheid.

Jongere babyboomers.

Jongere Gen X.

1.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

2.

3.

Extralegale voordelen

jaar

Deze generatie had een slechte start op de arbeidsmarkt door de toenmalige economische crisis en bijhorende hoge werkloosheid.

Wat ze typeert

Onderzoek SD Worx

jaar

De babyboomers zijn opgegroeid in stijgende welvaart. Ze hebben belangrijke cultuurveranderingen meegemaakt en vinden zelfontplooiing belangrijk.

Economisch landschap waarin ze opgegroeid zijn

Top 3 jobmotivatoren (1 = belangrijkste)

jaar

missie, visie en strategie bedrijfscultuur sociale omgeving

missie, visie en strategie sociale omgeving jobinhoud

Oudere babyboomers.

Oudere Gen X.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

jobzekerheid werkomstandigheden missie, visie en strategie

Ze opteren voor zekerheid en hechten veel waarde aan een eindejaarspremie (dertiende maand), een groepsverzekering of een hospitalisatieverzekering.

Keuzes die vaak terugkomen in het kader van flexibele verloning zijn vakantiedagen en terugbetaling individueel pensioensparen.

ondersteuning bedrijfscultuur erkenning

werkomstandigheden jobzekerheid jobinhoud

jobzekerheid jobinhoud erkenning

jobinhoud jobzekerheid erkenning

Deze generatie hecht vooral belang aan een groepsverzekering/ pensioenplan, een hospitalisatieverzekering en een bedrijfswagen. Ze gaan vrij goed mee in het ‘one size fits all’-principe.

Een individuele bonus werkt langs de andere kant ook goed bij deze generatie, omdat op die manier hun individuele prestatie specifiek gewaardeerd wordt.

De focus ligt hier ook op flexibiliteit. Ze willen hun work – life gemakkelijk en flexibel kunnen regelen.

Ook vakantiedagen zijn heel populair. Ze willen deze voorwaarden niet per se allemaal tegelijkertijd ontvangen, maar willen kunnen kiezen, afhankelijk van hun noden op dat moment.

De millennials zijn bekommerd om het milieu, daarom zijn ecocheques en/of een fietsvergoeding (duurzaam mobiliteitsplan) belangrijke motivatoren.

Ook opleiding, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit en keuzemogelijkheden zijn belangrijk voor hen.

n.v.t.

Poolstok: de lat hoger leggen in HR en organisatieprojecten Dat overheidsorganisaties aanbestedingsplichtig zijn, is zeker een goede zaak, maar het brengt voor hen ook een boel administratieve verplichtingen mee. Poolstok (vroeger bekend als Jobpunt Vlaanderen) neemt die lasten van hen over, zorgt voor een faire prijs en voorziet hen vooral van kwalitatief, onderbouwd advies in Personeels- en Organisatie-oplossingen.

“De juiste expertise zoeken en matchen met de vraag”. Zo omschrijft Jolien Elegheer, verantwoordelijk voor het Poolstok Kwaliteitsteam, een belangrijke taak van Poolstok. “Poolstok werkt voor meer dan 500 publieke organisaties”, vertelt ze. “Dat gaat van OCMW’s, over brandweerkorpsen en gemeentelijke diensten tot musea, ziekenhuizen en havenbedrijven. Wanneer zij bv. een aanwerving willen doen, krijgen ze via Poolstok snel toegang tot de juiste, kwalitatieve HR-spelers. En door het grote volume dat wij verwerken, kunnen we ook scherpe prijzen onderhandelen bij de leveranciers waar we mee samenwerken.”

Onder de Poolstok-vlag werken nu 73 private kantoren in 17 verschillende disciplines, zegt algemeen directeur Vincent Van Malderen. “We werken bijvoorbeeld samen met een zeventiental selectiekantoren, een achttal verschillende partners die organisatieadvies kunnen geven, vijf organisaties die in coaching gespecialiseerd zijn en ga zo maar door. Daar zitten zowel de grote, internationale spelers bij als meer gespecialiseerde, lokale spelers.

Dat geeft ook al aan dat onze dienstverlening veel verder gaat dan werving & selectie. Andere thema’s als uitzendarbeid, wetenschappelijke consultancy, change management, leertrajecten rond leiderschap behoren bijvoorbeeld ook tot ons aanbod.”

“Organisatieontwikkeling is één van onze twee grootste producten”, pikt Jolien in. “Ook die projecten gaan zeer breed, het gaat dan bijvoorbeeld over procesoptimalisatie, digitaliseringsoefeningen,

risicomanagement of het begeleiden van fusies.

Onze klanten kunnen bij ons terecht voor advies over de specialisaties en expertise van onze partners, afgestemd op de aard van hun vraag. Het hele proces van A tot Z wordt door ons kwalitatief opgevolgd. Poolstok voerde in 2020 iets meer 4000 opdrachten bij haar klanten uit, waarvan 2000 selectieopdrachten en 250 organisatieontwikkelingstrajecten.”

Een andere dienstverlening die aan belang wint de laatste tijd, zijn de Employee Assistance Programs, vertelt Vincent. “Dat is overgewaaid uit de Angelsaksische landen, maar ook in Vlaanderen groeit de interesse. In zulke programma’s faciliteren onze welzijnskantoren de psychosociale ondersteuning van het personeel. De werkgever betaalt daarbij, in alle confidentialiteit, 5 à 10 sessies met een erkende psycholoog terug. Zeker de laatste jaren, nu er meer aandacht is voor stress en welzijn op het werk, komt dit opzetten. Onderzoek toont aan dat het werkt. We gebruiken het zelf intern bij Poolstok en zijn er tevreden van. Ook in andere dienstverleningen zoeken we naar vernieuwing en dat testen we graag zelf uit.”

Zelfs zonder de wet op de aanbestedingen zouden klanten dus allicht nog altijd de weg naar Poolstok vinden, maakt Vincent zich sterk. “Absoluut, omdat we overheidsinstellingen helpen bij het richting geven van hun organisatie, op een veel breder vlak dan puur aanwerven. En kwaliteit is daarbij altijd het uitgangspunt voor ons. Meer zelfs: bewezen kwaliteit is het absolute USP van Poolstok.”

Jolien beaamt dat. “Een doorsnee consultancy organisatie heeft steeds een breed gamma aan oplossingen”, lacht ze. “Maar we willen natuurlijk ook zekerheid over de kwaliteit van de oplossing.

Het is onze maatschappelijke verplichting om overheidsmiddelen nuttig te besteden. Werken volgens evidence based principes helpt ons om effectieve

van minder effectieve oplossingen te onderscheiden. Bij elk dossier is de eerste vraag die we ons stellen: wat zegt de wetenschap? Wat leren we uit data over resultaten? Op welke parameters moeten we de partners screenen? Het P&O-landschap telt een onvoorstelbaar aantal oplossingen, methodieken, tools…, maar dat gaat van pure pseudowetenschap tot grondig onderbouwde oplossingen. We onderwerpen leveranciers aan een streng screeningsproces en partners van Poolstok hebben deze kwaliteitstoetsing doorstaan.”

Die opgebouwde kennis rond de effectiviteit van HR-oplossingen wordt zelfs gedeeld met de rest van de wereld, zegt Vincent. “Zo brengen wij per dienstverleningsdomein zogenaamde “kompassen” uit die we breed en gratis ter beschikking stellen.

Zo’n kompas kan andere HR-professionals richting geven in hun zoektocht naar kwaliteit. Het gaat dan bijvoorbeeld over de effectiviteit van selectietesten: hoe goed werken die nu eigenlijk? Wat werkt en wat niet? Door deze gratis te delen willen we ook onze HR-sector sterker maken.”

Die evidence based-methode houdt Poolstok ook aan in de opvolging van de projecten. “We willen bijvoorbeeld ook de vinger aan de pols houden van de effectiviteit van bepaalde interventies (selectieprocedures, change-trajecten, …)”, zegt Vincent. Dat opvolgen is natuurlijk een complexe operatie waarbij IT en dataverzameling een hoofdrol spelen en waarin we investeren, maar het is een groeiproces.

Om de feedback van klanten completer te verzamelen werkt Poolstok ook aan een geautomatiseerde chatbot. De bedoeling van dat alles is uiteraard om in de toekomst ons advies nog sterker te maken.”

Tot slot: Poolstok is ook zelf volop aan het groeien en zoekt nog extra personeel. “Ja, absoluut”, lacht Vincent. “Een boekhouder, deskundige arbeidsmarktcommunicatie en accountmanager zijn welkom.”

16 EXPERTPANEL • LEVENSLANG LEREN

FOKUS-ONLINE.BE

Groeipotentieel vergroten door te blijven leren De onzekerheid die onze snel evoluerende maatschappij kenmerkt, kan zowel voor bedrijven als voor werknemers bedreigend zijn. De sleutel tot wendbaarheid schuilt volgens deze drie experten in levenslange ontwikkeling op maat van de personeelsleden en de organisatie.

Lieze Gheysens

Silke Loosen

Hr-partner attendo3 professional

Kristof Decock

Talent Specialist DPG Media België

Director MBA Program Flanders Business School, KU Leuven

Wat zijn de voordelen van levenslang leren?

“Technologische en digitale evoluties hebben een impact op de hele maatschappij. Levenslang leren is een middel om wendbaar mee te surfen op die veranderingen. Daar waar je vroeger je hele loopbaan kon werken in een functie die aansloot op je opleiding, is er nu een grotere arbeidsmobiliteit. Om hun inzetbaarheid te verhogen moeten werknemers zich flexibel kunnen aanpassen en wendbaar zijn. Voor werkgevers kan de ontwikkeling van hun medewerkers hét verschil maken in hun wendbaarheid en groeistrategie. Het kan hun organisatie zelfs een competitief marktvoordeel bieden. Levenslang leren kan zowel gebruikt worden om bestaand personeel bij of om te scholen alsook om nieuwe kandidaten aan te trekken.”

“Onze maatschappij evolueert heel snel, wat onzekerheid met zich meebrengt. Het leertempo heeft zich daar ook aan moeten aanpassen. Door de toenemende digitalisering worden sommige jobs overbodig of anders ingevuld. Je moet mee op de digitale trein springen. De coronacrisis heeft dit proces in een echte stroomversnelling geduwd. Door de veranderende arbeidsomstandigheden nemen mensen steeds vaker hun loopbaan zelf in handen. Waar vroeger veel bepaald werd door anciënniteit wordt er nu meer gekeken naar skills. Jongere generaties kijken anders naar hun loopbaan. Ze zijn flexibeler en proberen meer uit. Ze worden bijvoorbeeld zelfstandige in bijberoep, freelancer, flexiwerker, of ze nemen een sabbatical.”

“Daar waar mensen veertig of zelfs twintig jaar geleden een job aangingen for life, is de loopbaan nu grilliger. Daarenboven verandert de wereld sneller. Bedrijven transformeren, ze groeien, sluiten of verhuizen en je job verdwijnt. Maar mensen veranderen ook, kunnen hun baan ontgroeien en willen nieuwe pistes verkennen. Blijven leren wordt in een kenniseconomie dus almaar belangrijker. Door zich bij te scholen kunnen werknemers niet alleen hun productiviteit verhogen, maar ook nieuwe pistes exploreren of processen (her)uitvinden die innovatie stimuleren binnen de huidige organisatie. Je moet je organisatie klaarstomen voor de toekomst en daarom je bestaande talentpool bewust benutten.”

Is de arbeidsmarkt voldoende gericht op levenslang leren?

“De coronacrisis heeft het belang van levenslang leren plots heel visibel gemaakt. De economie en de arbeidsmarkt hebben zich in een sneltempo moeten aanpassen aan de veranderde werkomstandigheden. Levenslang leren wordt langs verschillende kanten gestimuleerd. Er zijn dan ook heel wat initiatieven, al merken we dat deze soms nog onvoldoende gekend zijn bij werkgevers en werknemers. Daarnaast is levenslang leren nog niet echt verweven in onze cultuur, waardoor er soms nog gebrek aan draagkracht is, terwijl dat in onze kenniseconomie juist heel belangrijk is.”

“Hoewel er tal van goede initiatieven zijn, wordt vooralsnog gereageerd op huidige tekorten in plaats van te anticiperen op toekomstige uitdagingen. In die zin hebben bedrijven een verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de ontwikkeling van de skills of the future. Ze moeten hun werknemers helpen om zich op een duurzame, proactieve en toekomstgerichte manier te blijven ontwikkelen. Hierdoor kunnen bedrijven ook inspelen op de war for talent. Een bekend gesprekje tussen een CFO en CEO illustreert dit: “What happens if we train them and they leave? – What happens if we don’t and they stay?”

“Ik ben bevooroordeeld door de mensen die ik tegenkom bij Flanders Business School. Maar het feit dat er zo veel geëngageerde mensen deelnemen aan onze programma’s toont wel dat de arbeidsmarkt openstaat voor levenslang leren. Maar ik kom natuurlijk vooral de mensen tegen die actief met hun loopbaan bezig zijn. Hoewel de visie en aanpak ten aanzien van levenslang leren verbonden zijn aan de sector of industrie, hoor je toch geregeld over goede (overheids)initiatieven, best practices en succescases. Maar er is altijd ruimte voor verbetering, denk maar aan het opbouwen van meeneembare rechten op levenslang leren.”

Wat kunnen werkgevers doen om het leerpotentieel van hun medewerkers te benutten?

“Een leercultuur moet in het DNA van het bedrijf zitten en op alle niveaus uitgedragen worden. Zo worden medewerkers geprikkeld om zich te blijven ontwikkelen. Leidinggevenden en/of hr-medewerkers kunnen hun werknemers empoweren en ondersteunen door in open dialoog samen een leertraject uit te stippelen. Door werknemers mee te laten beslissen over hun traject kunnen ze proactief meebouwen aan hun loopbaan. Dit prikkelt hun intrinsieke motivatie en stimuleert eigenaarschap.

Ontwikkeling moet breder gezien worden dan de klassieke opleidingen. Het aanbod moet afgestemd zijn op de persoonlijke noden van de werknemer. Ook on the job training, persoonlijke ontwikkeling en soft skills zijn waardevol.”

“De verantwoordelijkheid is drieledig. Hr kan medewerkers tools aanreiken en hun enthousiasme aanwakkeren zodat ze geprikkeld worden om te leren. Hr kan vergeleken worden met een inktvlek die werknemers zelf verder verspreiden. Zij staan immers zelf aan het roer van hun ontwikkeling. De beste manier om iets te leren is om het aan anderen uit te leggen.

Medewerkers kunnen dus bijvoorbeeld intern hun kennis met elkaar delen. Dat is laagdrempelig, leunt sterk aan bij de eigenlijke werksfeer en faciliteert kruisbestuiving. De manager of leidinggevende kan op diens beurt door de relatie met de medewerker helpen bij de ontwikkeling. Maar medewerkers blijven wel zelf verantwoordelijk om kansen aan te nemen.”

“De werkgever heeft de verantwoordelijkheid om ontwikkelingsruimte te bieden en werknemers moeten als regisseur van hun eigen loopbaan het heft in handen durven nemen. Werkgevers hebben een maatschappelijke verplichting ten aanzien van medewerkers. Die zijn immers de drijvende en stimulerende kracht van de economie. Medewerkers kunnen in zekere zin beschouwd worden als ‘productiefactoren’. Je moet ze niet enkel ‘gebruiken’ voor hun huidige potentieel, maar in hen blijven investeren zodat zij ook in de toekomst een meerwaarde kunnen bieden op de arbeidsmarkt. Er is nood aan opleidingen die meerwaarde bieden via spill-overs tussen het bedrijfsleven en de opleiding. Daar liggen interessante mogelijkheden.”

Door Ciara Reid

#FOKUSHUMANRESOURCES

AGEAS • BRAND REPORT 17

The New Way of Working is een win-win De term is misschien misleidend, want ‘The New Way of Working’ (NWOW) is anno 2021 niet echt nieuw meer. Hoewel we al enkele jaren naar een flexibelere manier van werken evolueren, heeft de coronacrisis het topic wel met stip op nummer één op de agenda gezet.

V

olgens Eddy Debrulle, Ageas Group HR Director, moet de NWOW ondersteund worden door een weldoordacht en holistisch beleid, zodat het zowel voor de werkgever als de werknemers een win-winsituatie wordt. “We bewegen immers naar een hybride vorm van werken waarbij de werkomgeving en het privéleven steeds meer met elkaar verweven zijn. Wanneer je hier als werkgever op een authentieke manier op inzet, kan het resulteren in een betere work-lifebalance, grotere medewerkerstevredenheid en sterke bedrijfsresultaten.”

Zoals veel andere bedrijven evolueerde ook Ageas al enkele jaren in de richting van deze NWOW. Toch creëerde de coronacrisis een acceleratie-effect. “Gelukkig hadden we de krijtlijnen reeds vóór de crisis uitgetekend, wat ons toeliet snel te schakelen”, zegt Debrulle. “Zo hadden we al een policy rond thuiswerk en was ‘the future of working’ in 2019 al een van de vier grote ontwikkelingsprojecten binnen ons hr-plan.”

structuur waarbij je tegemoet kunt komen aan individuele voorkeuren en werkvereisten beantwoordt beter aan de verwachtingen. Medewerkers moeten zich immers verbonden kunnen voelen met de cultuur en hun collega’s.

We nemen onze mission statement ‘Supporter of your life’ dan ook ter harte, ook naar onze werknemers toe. Connectie blijft daarbij cruciaal.”

De NWOW is een fundamentele verandering met vele implicaties: menselijk, sociaal, technologisch en praktisch.

The New Way of Working is een ruim begrip dat verschillende elementen groepeert. Volgens Debrulle gaat de migratie naar nieuwe manieren van werken niet enkel over veranderingen in werkplek of technologie. “Het is een fundamentele verandering met vele implicaties: menselijk, sociaal, technologisch en praktisch. Toen COVID-19 uitbrak, hebben we onmiddellijk met verschillende departementen – waaronder IT, communicatie en hr – bekeken hoe we principes van de NWOW konden definiëren op een manier die past binnen de bedrijfscultuur en hoe we tegelijkertijd rekening konden houden met de diversiteit van onze werknemers.”

“Remote working was enkel mogelijk door digitale innovatie en connectie, waar we vanaf dag één op hebben ingezet”, gaat Debrulle verder. “Door Q&A-sessies en teaminitiatieven rond sporten en bewegen via onze socialemediaplatformen kon de voeling met medewerkers behouden blijven. Daardoor konden we ook de continuïteit en kwaliteit van onze dienstverlening naar onze klanten toe waarborgen.” Debrulle geeft aan dat Ageas uit deze periode lessen wil trekken. “Een organisatie kan maar futureproof zijn als het veerkrachtig is en zich snel kan aanpassen aan soms onverwachte maatschappelijke en economische veranderingen.”

Om de gezondheid van de medewerkers te garanderen, konden bedrijven het afgelopen jaar niet anders dan overschakelen op thuiswerk. Toch is Debrulle overtuigd dat 100 procent telewerk niet optimaal is. “Een hybride

Maar eenvoudig is het niet, dat weet ook Debrulle. “Achter deze transitie gaat immers een heel changetraject schuil dat bedrijven ertoe verplicht hun volledige structuur, strategie en cultuur te herdenken. Hiervoor heb je input nodig van

managers, leidinggevenden en werknemers. Ik gebruik graag de analogie met hard- en software om na te denken over de implementatie”, zegt hij. “Hardware gaat over de praktische aspecten zoals kantoorruimte, home offices en de digitale tools. We willen medewerkers een plek bieden waar ze graag werken en productief kunnen zijn en willen daarbij maximaal rekening houden met aspecten zoals de invulling van de werkruimte en ergonomie. Software zijn de soft skills die nodig zijn om slimmer te werken. Dat gaat onder meer over het optimaal gebruiken van digitale toepassingen. De Ageas Academy, een internationaal leerplatform, helpt bij de ontwikkeling van deze kennis en vaardigheden en heeft mede dankzij de volledige omschakeling naar online zijn bereik qua deelnemers duidelijk uitgebreid.”

Natuurlijk is ook leadership enorm belangrijk bij de transitie naar de NWOW, zegt Debrulle. “Hoewel de typische control and command- benadering al niet meer bestond, evolueren we nog meer naar een flexibel kader waarin het werk op zich minder gereguleerd is. We coachen onze leidinggevenden zodat ze kunnen meebouwen aan een cultuur van vertrouwen, waarbij de focus verlegd wordt van de traditionele beoordeling op basis van aanwezigheid naar output en resultaten.” Waarden, strategische keuzes en KPI’s zijn heel transparant aanwezig en vertalen strategische doelstellingen naar individuele objectieven. “Op die manier voelen medewerkers zich betrokken bij de organisatie en zijn ze zich bewust van hun rol en impact in het Ageas-verhaal.

Zo kan de NWOW niet alleen zorgen voor jobtevredenheid en retentie, maar ook bijdragen aan organisatorische groei.”

Ageas telt meer dan 40.000 medewerkers in Europa en Azië. Ageas is een wereldspeler op vlak van verzekeringen en biedt producten aan op maat van particulieren en bedrijven. Ze hebben een uitgebreid gamma van verzekeringsproducten die klanten helpen om op elk moment in hun leven risico’s te beperken die verbonden zijn aan eigendom, ongevallen, leven en pensioen. Hun mission statement, ‘Supporter of your life’, uit zich niet enkel in hun dienstvaardige houding naar klanten toe, maar wordt ook weerspiegeld in de manier waarop Ageas omgaat met zijn medewerkers.

Eddy Debrulle HR Director

18 BRAND REPORT • CEUSTERS

FOKUS-ONLINE.BE

In de bres voor inclusief leiderschap In de traditioneel mannelijke wereld die de vastgoedsector is, zijn er gegadigden die het verschil willen maken door zich onder andere te focussen op inclusief vrouwelijk leiderschap. Niet noodzakelijk omdat de tijdgeest er rijp voor is, maar wel omdat het een aantoonbaar positieve impact op de organisatie genereert.

V

rouwelijk leiderschap: is het – zoals vaak aangehaald – de meest empathische vorm van leiderschap? Volgens de CEO van vastgoedgroep Ceusters, Ingrid Ceusters-Luyten, zeker wel. “Zeker in een dienstverlenend bedrijf leidt dat tot betere resultaten, omdat je de zaken daar heel resilient moet benaderen – wat de huidige crisis des te meer aantoont. Tegelijkertijd mag je de resultaten niet uit het oog verliezen. Mijn ervaring leert me dat vrouwelijke leiders geneigd zijn om veel meer hun verantwoordelijkheid op te nemen, tot het bittere einde.

Assumer, zoals ze dat in het Frans zeggen: je staat er en je doet het. Je ziet dat nu ook in Afrika, waar vrouwen vaak de draaischrijf zijn in micro-ondernemingen.”

COO Stefanie Van den Rul pikt in op de coronacrisis.

“Mijn indruk is dat de combinatie van de crisissituatie, telewerken én de kinderen opvangen bij sluiting van de scholen voor mannen moeilijker was dan voor vrouwen met een verantwoordelijkheid. Inclusief leiderschap is net die dimensie kunnen creëren van ‘zich goed voelen’, een positieve werkomgeving. Of dat nature of nurture is, laat ik in het midden. Nu, we zien op dat vlak gelukkig ook een evolutie bij mannen. Zo hebben we hier een medewerker die een maand vaderschapsverlof opneemt. Dat zijn nog niet de zes maanden die de Zweedse Volvo-medewerkers krijgen – en daar zullen we in België wellicht nooit aan geraken – maar het toont wel aan dat mannen bij ons vaker vragende partij zijn om thuis te blijven en zorgtaken op te nemen, terwijl we in onze organisatie hebben gezien hoe vrouwen dan weer leiderschap opnemen. Dat het vooruitgaat stemt me hoopvol, maar het kan niet snel genoeg gaan.”

van jongeren combineren met de ervaring van oudere medewerkers. De gedrevenheid van die eerste groep moet gevoed worden door de maturiteit van de tweede.” Verder is ook het evenwicht van culturen belangrijk. “Hier werken er heel wat collega’s van diverse culturen en generaties samen. Dat gaat heel vlot. Heel af en toe, zoals overal, vallen er wel eens meningsverschillen, maar die worden snel opgelost. De enige echte barrière die wij ervaren is de taal.

De kennis van beide landstalen blijft, spijtig genoeg, beperkt aan beide kanten van de taalgrens. En omwille van gebrek aan een gemeenschappelijke taal als communicatiemiddel blijft dit een aandachtspunt. Dat maakt inclusie eigenlijk

Inclusief leiderschap is net die dimensie kunnen creëren van ‘zich goed voelen’, een positieve werkomgeving.

gemakkelijker op internationaal niveau, omdat de voertaal daar doorgaans Engels is.”

Ceusters is naar eigen zeggen al twintig jaar bezig aan een inhaalbeweging richting meer inclusief leiderschap. Hoe was de situatie twintig jaar geleden en zijn we effectief op de goede weg? “De vastgoedwereld was en is bij uitstek mannelijk”, antwoordt de CEO. “Het komt er bijgevolg op neer om consequent vol te houden om dat glazen plafond te doorbreken. Zo hebben wij al verschillende sterke vrouwen kunnen lanceren in de vastgoedwereld en hebben we onze raad van bestuur heel bewust vrouwelijk ingekleurd – al moet je wel de vrouwen vinden die het willen doen. Dat kan niet van vandaag op morgen gebeuren, maar moet organisch groeien en tijd krijgen. Bovendien moeten vrouwen in deze mannensector echt hun strepen verdienen, zich dubbel zo hard bewijzen en eigenlijk dubbel zo goed zijn in hun job dan mannen. In de vastgoedwereld is het eigenlijk ieder voor zich, en dan tonen mannen zich nu eenmaal iets sterker. Neem netwerkmomenten, zo belangrijk in onze sector: mannen kijken vaak letterlijk over ons heen omdat wij nu eenmaal gemiddeld kleiner zijn. Daarom raad ik mijn vrouwelijke medewerkers aan om kleren met opvallende kleuren te dragen. Geen diep decolleté, want dat is níét de juiste manier om op te vallen (lacht).”

De vrouwen aan tafel – met als derde partij Sophie Van Oers, die als hr-nieuwkomer bij Ceusters de organisatie met onbevlekte blik bekijkt – benadrukken evenwel dat inclusief leiderschap voor hen veel verder gaat dan gender.

Ingrid Ceusters-Luyten: “We spreken ook over leeftijd.

Er is niets beter dan het enthousiasme en de gretigheid

De Belgische vastgoedgroep Ceusters is de grootste familiale makelaar van commercieel en professioneel vastgoed. Zowel voor kantoren, magazijnen, gronden, industriële- als handelspanden kun je er terecht voor huur en koop. Ervaring gekoppeld aan non-stop marktonderzoek en grondige lokale marktkennis resulteert in een servicepakket met daarin gedegen property management, accurate en ondubbelzinnige waarderingen van professionele vastgoedobjecten en –projecten, (strategisch) investerings- en vastgoedadvies en professionele begeleiding.

Ceusters heeft kantoren in Antwerpen, Brussel, Gent, Hasselt en Rotterdam, en opereert daarnaast vanuit vijf andere vestigingen in heel België.

Stefanie Van den Rul COO

Ingrid Ceusters-Luyten CEO

#FOKUSHUMANRESOURCES

NAWOORD 19

Luc Luwel

Een charter als uitgestoken hand Het diversiteitsdebat wordt al te lang eenzijdig gevoerd in termen van sociale bewogenheid en doelgroepen.

Deze Fokus Human Resources trekt het thema open zodat duidelijk wordt waar het bij diversiteit en inclusie vandaag eveneens om draait: economische noodzaak. Met een ambitieus charter zetten we zelf de puntjes op de i.

T

ijdens een hightech-missie naar Israël een aantal jaar geleden, stond er een ontmoeting met de burgemeester van Haifa op het programma.

Op de dag van ons bezoek wapperde er een gigantische regenboogvlag boven de ingang van het stadhuis. Een krachtig statement waarmee deze universiteitsstad geen twijfel liet bestaan over haar engagement rond gelijke rechten voor lgbt’s. Want hoewel je best wel wat kanttekeningen kunt maken bij de interne politiek van Israël, kun je er niet omheen dat de tolerantie tegenover verschillende culturen, nationaliteiten en geaardheden deze jonge staat in korte tijd enorme welvaart heeft gebracht.

Aan de andere kant van de wereld, in San Francisco, zien we precies dezelfde mechanismen. Een op de tien techbedrijven in de Bay Area is opgericht door iemand van Indiase origine en 30 procent van de app-ontwikkelaars die er hun brood verdienen heeft Aziatische roots. De bekendste namen uit de Amerikaanse tech-scene hebben trouwens een migratieachtergrond: Apple-oprichter Steve Jobs was de zoon van Syrische migranten en Tesla-baas Elon Musk is geboren in Zuid-Afrika. En je vindt er ook meer dan elders vrouwen aan de top van miljardenbedrijven.

Met de studies en rapporten die aantonen dat genderevenwicht en diversiteit onze economie een boost geven, kunnen we intussen een bibliotheek vullen.

Met de studies en rapporten die aantonen dat genderevenwicht en diversiteit onze economie een boost geven, kunnen we intussen een bibliotheek vullen. En toch krijgen we dit verhaal in ons land moeilijk vertaald naar de praktijk. Daarom hebben we diversiteit een paar jaar geleden naar voren geschoven als een van de prioritaire werven in ons Routeplan 2025, het economisch toekomstplan van Voka Antwerpen-Waasland.

In de brede regio rond Antwerpen staan bijna permanent 10.000 vacatures open. Vooral in de grote productie- en technologiebedrijven is de nood aan goed opgeleide,

gemotiveerde kandidaten nijpend. Maar blijkbaar gaan heel wat mensen met een migratieachtergrond of een exotisch klinkende naam er op voorhand van uit dat ze daar geen kans maken.

Om dat foute beeld bij te stellen, lanceerden we samen met onze grootste leden een charter met de niet mis te verstane titel ‘Ondernemers bekennen kleur’. Daarin wordt een aantal concrete engagementen geformuleerd die ondernemers willen aangaan om meer diversiteit aan te trekken in de ruime zin van het woord: cultureel, etnisch, maar ook op vlak van geaardheid en genderevenwicht.

Dit charter is een uitgestoken hand. Het is intussen door meer dan zestig CEO’s, bedrijfsleiders en beslissingnemers ondertekend. Zij engageren zich hier onder andere om zelf ook een opleiding diversiteitscultuur te volgen. Want als de top van een bedrijf niet 100 procent mee is in het verhaal, is het onbegonnen werk om het middenkader en de medewerkers gemotiveerd te krijgen.

DeDe sleutel tottot bedrijfssucces De sleutel tot sleutel bedrijfssucces bedrijfssucces De in sleutel tot bedrijfssucces in in dede toekomst de toekomst toekomst in de toekomst Inclusieve diversiteit Inclusieve Inclusieve diversiteit diversiteit Inclusieve diversiteit

Door Luc Luwel, Gedelegeerd bestuurder Voka Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland Beeld Wim Kempenaers

Wat UPOP doet rond Wat UPOP Wat doet UPOP rond doet rond Wat UPOP doet rond inclusieve diversiteit: inclusieve diversiteit: inclusieve diversiteit: inclusieve diversiteit: - Rekruteren van divers talent - Rekruteren - van Rekruteren divers talent van divers talent Rekruteren van divers talent - Inclusieve diversiteitsscan en en - Inclusieve -diversiteitsscan Inclusieve diversiteitsscan en

In tijden van crisis verdwijnen onderwerpen zoals en diversiteit In tijden van crisis In tijden verdwijnen van crisis onderwerpen verdwijnen onderwerpen zoals inclusie zoals eninclusie diversiteit inclusie en diversiteit - Inclusieve diversiteitsscan en adviezen adviezen adviezen vaak achteraan in de agenda.

MenMen bespaart erop.

Terwijl deze net net kritisch vaak achteraan vaak in achteraan de agenda. inMen de agenda. bespaart erop. bespaart Terwijl deze erop. net Terwijl kritisch deze kritisch In tijden van crisis verdwijnen onderwerpen zoals inclusie en diversiteit adviezen - Ontwikkelen vanvan eeneen inclusief - Ontwikkelen van een inclusief inclusief zijnachteraan voorvoor de (her)opbouw van je business, nu en op termijn. zijn voor de (her)opbouw zijn de vanagenda. je business, van nu je business, en op lange nutermijn. en lange op lange termijn. vaak in (her)opbouw de Men bespaart erop.

Terwijl deze net kritisch - Ontwikkelen - Ontwikkelen van een inclusief diverse bedrijfscultuur diverse bedrijfscultuur diverse bedrijfscultuur zijn voor de (her)opbouw van je business, nu en op lange termijn. diverse bedrijfscultuur UPOP begeleiden wij bedrijven groei en betere bedrijfsresultaten Bij UPOP Bij begeleiden Bij UPOP wij begeleiden bedrijven wij naar bedrijven groeinaar ennaar betere groei bedrijfsresultaten en betere bedrijfsresultaten - Opleidingen, workshops en en - Opleidingen, - Opleidingen, workshops en workshops metmet aandacht voor hun bedrijfscultuur.

Inclusieve diversiteit één vanvan de met aandacht voor aandacht hun bedrijfscultuur. voor hun bedrijfscultuur.

Inclusieve diversiteit Inclusieve isbedrijfsresultaten één diversiteit vanisde is één de - Opleidingen, Bij UPOP begeleiden wij bedrijven naar groei en betere keynotes keynotes keynotesworkshops en die die we gebruiken ombevorderen. groei te bevorderen. strategieën die strategieën we gebruiken we om gebruiken groei te om groei te bevorderen. metstrategieën aandacht voor hun bedrijfscultuur.

Inclusieve diversiteit is één van de - HR-oplossingen keynotes - HR-oplossingen - HR-oplossingen strategieën die we gebruiken om groei te bevorderen.

- HR-oplossingen diversiteit voorvoor verhoging vanvan de productiviteit, InclusieveInclusieve diversiteit Inclusieve zorgt diversiteit voorzorgt verhoging zorgt van verhoging de productiviteit, de productiviteit, verlaging vanvan ziekteverzuim, flexibelere organisatiecultuur en innovatie. verlaging vanverlaging ziekteverzuim, ziekteverzuim, flexibelere organisatiecultuur flexibelere organisatiecultuur en innovatie. en innovatie.

Inclusieve diversiteit zorgt voor verhoging van de productiviteit, Hoe doen wij wij het:het: Hoe doen wij Hoe het: doen Uit een onderzoek vanvan McKinsey is gebleken daten bedrijven die die Uit eenverlaging onderzoek Uit een van onderzoek McKinsey (2020) McKinsey is (2020) gebleken (2020) dat is gebleken bedrijven dat dieinnovatie. bedrijven van ziekteverzuim, flexibelere organisatiecultuur Hoe doen wij het: hoog in het vaandel dragen, gemiddeld 25%25% gendergelijkheid hoog in het vaandel hoog in dragen, het vaandel gemiddeld dragen, 25% gemiddeld Uit gendergelijkheid eengendergelijkheid onderzoek van McKinsey (2020) is gebleken dat bedrijven die - Zorgeloos maatwerk -maatwerk Zorgeloos maatwerk winstgevender zijn.zijn.

Voor inclusief diverse bedrijven is 36%. dat zelfszelfs 36%. winstgevender winstgevender zijn. Voorhoog inclusief Voor diverse inclusief bedrijven diverse isgemiddeld dat bedrijven zelfs is dat 36%. - Zorgeloos gendergelijkheid in het vaandel dragen, 25% - Zorgeloos maatwerk - Hands-on - Hands-on - Hands-on winstgevender zijn. Voor inclusief diverse bedrijven is dat zelfs 36%.

Never waste a good crisis: start vandaag nogbouwen metmet hetaan bouwen aanaan je je - Hands-on Never waste Never a good waste crisis: astart good vandaag crisis: start nogvandaag met het nog het bouwen je - Co-creatie - Co-creatie - Co-creatie inclusief diverse organisatie en zorg ervoor datdat je morgen blijft bestaan. inclusief diverse inclusief organisatie diverse en organisatie zorg ervoor endat zorg jenog ervoor morgen blijft je morgen bestaan. blijft Never waste a good crisis: start vandaag met het bouwen aan je bestaan.

- Co-creatie - Nudging approach - Nudging approach - Nudging approach inclusief diverse organisatie en zorg ervoor dat je morgen blijft bestaan.

- Nudging approach

OokOok inzetten op&inclusie & diversiteit?

Neem contact op met khadija.rejdy@upop.be of surf naar www.upop.be Ook inzetten op inclusie inzetten op diversiteit? inclusie & diversiteit?

Neem contact Neem op met contact khadija.rejdy@upop.be op met khadija.rejdy@upop.be of surf naar of www.upop.be surf naar www.upop.be Ook inzetten op inclusie & diversiteit? Neem contact op met khadija.rejdy@upop.be of surf naar www.upop.be

DE REGIE DER GEBOUWEN WERFT AAN! De Regie der Gebouwen beheert de vastgoedportefeuille (6,8 miljoen m²) van de federale staat.

Deze portefeuille omvat kantoorgebouwen, museale gebouwen, gerechtsgebouwen, gevangenissen en monumenten.

Geïnteresseerd in facility, vastgoedbeheer, renovatie- en bouwprojecten of administratieve functies?

100

Wij zoeken de komende maanden meer dan gemotiveerde collega’s om onze teams te versterken in onze hoofdzetel te Brussel of in onze regionale diensten in Vlaanderen en Wallonië.

Onze troeven -

Een stabiele werkgever met een uitzonderlijk klantenbestand Werkzekerheid en een aantrekkelijk loonpakket Interessante projecten Gevarieerde en uitdagende job Goed evenwicht tussen werk en privéleven Combinatie werken op kantoor en thuiswerken Aangename en moderne werkomgeving Mogelijkheid om opleidingen te volgen Dynamische sfeer en teamspirit Maatschappelijk betrokken werkgever (milieu, diversiteit en integriteit)

Ben je een starter of heb je ervaring?

Neem contact op en stuur je cv naar rekrutering@regiedergebouwen.be Ontdek onze vacatures en onze projecten op www.regiedergebouwen.be

Regie der Gebouwen Régie des Bâtiments