SORECOtoday
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KUNDENPROJEKTE
EINE PUBLIKATION DER SORECOgroup
SichereR Ablauf im LohnrundenProzess jelmoli – ein konzern im wandel Die Turnschuhe an den Nagel gehängt Messbarer Erfolg für Arbeitnehmer und Arbeitgeber Die Pet Vision AG meint es tierisch ernst mit Xpert.Line
SEPTEMBER 07
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Impressum SORECOtoday September 07 Auflage: 12'000 Ex. Soreco AG Ringstrasse 7 CH-8603 Schwerzenbach ZH Telefon +41 44 806 25 25 Fax +41 44 806 25 26 www.soreco.ch
Give it a chance!
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ach genau zehn Jahren habe ich wieder einmal eine längere private USA-Reise gemacht. Getroffen und gesprochen habe ich an die achtzig «cousins» aus unserer grossen US-Verwandtschaft. Meine in den letzten Jahren etwas angehäufte US-Skepsis musste ich rasch abbauen. Nichts von der oft bemängelten Oberflächlichkeit und dem fehlenden Bewusstsein internationaler Zusammenhänge konnte ich spüren. Überall traf ich sehr interessierte, weltoffene, spontane, zuversichtliche und herzliche Menschen. Selbstkritisch beschäftigen sie sich mit den gleichen Problemen wie wir: Politik, Gesellschaft und Umwelt. Jetzt hoffe ich sogar insgeheim, dass ich von ihrem Optimismus, Selbstvertrauen und ihrer Vitalität infiziert wurde. Am meisten beeindruckt hat mich ihre «Give-it-a-chance-Mentalität». Wo wir Risiken sehen, uns Bedenken lähmen und wir «vor uns her kümmern», sehen sie Chancen und Business. Und wenn Probleme entstehen? «We’ll fix it» oder es wird abgeschrieben und etwas Neues versucht. Ich bin überzeugt, dass sie mit ihrer Zuversicht und «Give-it-a-chance-Mentalität» rasch Probleme in den Griff bekommen. Vielleicht tun sie es eher schneller als wir Europäer unter Einsatz neuster Technologien und verstehen es erst noch gut, daraus «big business» zu machen. Viele Chancen wünscht Ihnen PAUL SPRENGER VERWALTUNGSRATSPRÄSIDENT SORECOgroup psprenger@soreco.ch
die Zukunft ist einfach!
SichereR Ablauf im LohnrundenProzess von Monika Nyendick
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ie Personalabteilung der ETH Zürich ist eine wichtige Anlaufstelle für personaltechnische Belange des renommierten Lehr- und Forschungsinstituts. Zu ihren Aufgaben zählt unter anderem, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden gezielt zu fördern. Im Jahr 2006 wurde ein neues Lohnsystem eingeführt, das erstmals eine variable Leistungskomponente beinhaltete. Für die zentrale Erfassung der Leistungsbeurteilung und anschliessende Berechnung des Leistungslohns, wurde die Synus Informatik AG damit beauftragt, mit Hilfe der Business Process Management Plattform Xpert.ivy eine prozessorientierte Web-Anwendung zu entwickeln. die jährliche Verteilung der Lohnanpassungen über Die Einführung eines neuen Lohnsystems im Jahr eine ablauforientierte Web-Anwendung zu steuern, 2006 hat die ETH Zürich genutzt, um einen Wandie überall verfügbar und intuitiv bedienbar ist. del in der Führungskultur einzuleiten. Dieses System Eine weitere Voraussetzung für das erfolgreiche beinhaltet für viele der über 8.000 Mitarbeitenden Gelingen des Lohnrunden-Projekts war es, die Komeinen variablen Gehaltsanteil, der auf Basis einer plexität in der Berechnung der variablen Lohnanentsprechenden Jahresbeurteilung individuell beteile umfassend und vor allem korrekt abzubilden. rechnet wird. Um diese jährlichen Lohnanpassungen Saskia Willemse erläutert die Hintergründe: «Zu Betechnisch umzusetzen, galt es, einige Herausfordeginn der Lohnrunde wird jedem Departement und rungen zu meistern. Einerseits musste ein orgajeder Verwaltungseinheit eine bestimmte Summe nisatorischer Ablauf definiert werden, der es den zugeteilt, die anschliessend über die Applikation Vorgesetzten erlaubt, die Mitarbeiterbeurteilungen individuell verteilt wird. Bei dieser Verteilung müseffizient abzugeben. «Die Organisation ETH Zürich sen somit nicht nur alle ist ein weit verzweigtes «Eine Lösung auf dem Papierweg Beurteilungen berückGeflecht aus Organisawar nie ernsthaft ein Thema» sichtigt werden, sondern tionseinheiten und Gedas System muss im bäuden. Somit war eine Hintergrund auch sicherstellen, dass die verfügbare Lösung auf dem Papierweg nie ernsthaft ein TheGeldsumme nicht überschritten wird». Um die Vorma», beschreibt Saskia Willemse, Organisationsentgesetzten nicht mit mehreren, in der Zeit verteilten wicklerin und Projektverantwortliche bei der ETH Arbeitsschritten zu belasten, wurde entschieden, Zürich, die Ausgangssituation. Ziel war es deshalb,
die Berechnung der Leistungsanteile direkt nach der Erfassung der Beurteilung anzustossen und die Ergebnisse sofort bereitzustellen. Für die Umsetzung dieses anspruchsvollen Prozesses entschied sich das Projektteam um Frau Willemse die Business Process Management-Plattform Xpert.ivy der Soreco AG einzusetzen. «Mit Xpert.ivy haben wir in den vergangenen Jahren bereits einige interne Prozesse der ETH Zürich erfolgreich realisiert. Und nachdem unser bestehendes ERP-System nicht ohne aufwändige Weiterentwicklungen in der Lage gewesen wäre, diesen Prozess abzubilden, haben wir uns erneut für den Einsatz von Xpert.ivy entschieden», so Saskia Willemse. Bei der Wahl des richtigen IT-Partners entschied man sich im Rahmen einer Ausschreibung für den Soreco-Partner Synus Informatik AG. Der Schweizer IT-Dienstleister konnte sich vor allem aufgrund seiner langjährigen Erfahrung im Bereich Human Ressources und seiner Expertise mit der Business Process Management Plattform Xpert.ivy erfolgreich durchsetzen.
Xpert.ivy: Komplexe Prozesse werden einfach Der Startschuss für die Entwicklung der prozessorientierten Web-Anwendung fiel im Mai 2006. Auf Basis des im Vorfeld bereits detailliert erarbeiteten Lohnrunden-Ablaufs, wurden zunächst die Rollen aller beteiligten Mitarbeiter festgelegt. Zu den Hauptrollen zählen der Vorgesetzte, der die Beurteilungen vornimmt, der Lohnrundenverantwortliche des jeweilige Departements (Lohnrundeneinheit), der den
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saskia willemese – eth zürich
ten der Synus Informatik AG konnten wir das Projekt heit (Departements), aktuelle Lohnbänder sowie in der geplanten Zeit vollumfänglich umsetzen», reeine Steuerungsmatrix zur Verteilung der Mittel. Im sümiert Saskia Willemse den Erfolg der Einführung. Folgeschritt erhält jeder Vorgesetzte eine BenachMit der neuen Lösung richtigung, seine Bewerwar die Personalabteitung vorzunehmen. Um «Lohnrundenprozess für 3000 Mitlung der ETH Zürich in diese auszuführen, loggt arbeiter in nur 6 Wochen abgebilder Lage, die Erfassung er sich in die Web-Applidet» der Mitarbeiterbewerkation ein, klickt auf die tung und die Berechnung der Leistungslöhne für Mitarbeiter-Liste seiner Lohnrunde und wählt über rund 3.000 Mitarbeiter in diesem Jahr in nur 6 WoEs galt die Devise: So viele Funktionen wie nötig, ein Pulldown-Menü die gewünschte Beurteilung chen komplett abzuwickeln. so wenige wie möglich. Die Gründe hierfür lagen aus. Für die Suche nach einzelnen Mitarbeitenden zum einen darin, dass die neue Web-Lösung von steht dem Vorgesetzten eine intuitive Suchmaske «Wir sind sehr stolz, dass wir den Auftrag für dieses sehr vielen Anwendern der ETH Zürich bedient werzur Verfügung. Darüber hinaus ist er in der Lage, sehr komplexe Projekt von der ETH Zürich erhalten den sollte. Dementsprechend mussten die verschiesich verschiedene Auswertungen anzeigen zu lassen, haben. Das Projekt für die Lohnrunde 2006 war denen technischen Vorkenntnisse und funktionalen etwa die Verteilung der Beurteilungen innerhalb der auch aus unserer Sicht ein voller Erfolg. Dies auch Bedürfnisse der Benutzer berücksichtigt werden. Einheit oder die Position eines Mitarbeitenden im Dank dem unermüdlichen und sehr kompetenten Zum anderen wäre es nicht möglich gewesen, die Lohnband. Einsatz der Projektleiterin Frau Saskia Willemse», Anwender auf das neue System umfassend zu schuzeigt sich Roberto Huber, Geschäftsführer der Synus len, so dass die Anwendung nahezu selbsterklärend Sobald alle Führungskräfte ihre Bewertungen im Informatik AG, vom Erfolg des Projekts begeistert. sein musste. «Einen Grossteil System eingetragen haben, Und weitere Aktivitäten sind bereits in Planung. Für der Bewertungen muss von «so viele Funktionen wie nötig, kann der Lohnrundenverdie kommende Lohnrunde soll die Xpert.ivy-Applikaden Professoren bewältigt so wenige wie möglich» antwortliche des Departetion um weitere Funktionalitäten durch das Team werden. Diese haben jedoch ments die Berechnungen aufgrund ihres breiten Aufgabengebietes oftmals der Synus Informatik AG ausgebaut werden. der Lohnanpassung starten. Für den Fall, dass Mitkaum Zeit, zusätzlichen Aktivitäten wie etwa Schuarbeiterbeurteilungen im System fehlen, erhält der lungen nachzugehen. Darüber hinaus wird das Lohnrundenverantwortliche eine entsprechende System nur einmal jährlich bedient, so dass die Nachricht. Um die fehlenden Daten zu ergänzen, erSchulungsinhalte schnell in Vergessenheit geraten», fasst er diese in Absprache mit der entsprechenden beschreibt Frau Willemse die Herausforderung. Führungskraft. Abschliessend werden alle ermittelten Leistungslöhne an den Personalchef des DeNach umfangreichen Testszenarien und der anpartements zur Prüfung und Freigabe weitergeleitet schliessenden Implementierung, wird die webbaund in SAP/R3 übertragen. sierte Lohnrunden-Anwendungen heute folgendermassen genutzt: Zu Beginn der Lohnrunde stösst Erweiterungen für Lohnrunde 2007 der «Super-User» in der Personalabteilung den Prozess an, in dem alle relevanten Daten aus dem Seit dem Produktivstart der Lohnrunden-Anwenführenden ERP-System SAP R/3 ausgelesen und in dung auf Basis von Xpert.ivy arbeiten heute rund Xpert.ivy importiert werden. Dazu zählen Mitarbei400 ETH-Mitarbeitende mit dem System. «Aufgrund terstammdaten, Lohnbudgets pro Lohnrundeneinder hervorragenden Zusammenarbeit mit den Expergesamten Prozess koordiniert und überwacht sowie der Personalchef, der die Endprüfung und Freigabe der Lohnanpassungen vornimmt. Anschliessend erarbeitete man die konkreten Bildschirm-Layouts pro Prozessschritt und Prozessrolle. Dieser Aufgabe kam besondere Bedeutung zu, um die Bedienung der Web-Anwendung so einfach wie möglich zu gestalten.
Über Synus Infomatik AG Die Synus Informatik AG ist bereits seit 1994 Partner der SORECOgroup. Das IT-Dienstleistungsunternehmen vertreibt und implementiert das Personalinformationssystem Xpert.HRM und die Prozess Management-Plattform Xpert.ivy von Soreco. Zudem verfügt sie über sehr grosse Erfahrung im Bereich HR Intranet Portale mit dem Schwerpunkt Gehaltsrevision.
Jelmoli – ein Konzern im Wandel
Martin freimüller, leiter rechnungswesen DANIEL STUDER, CONTROLLER JElmoli (bild)
von Paul Sprenger
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as an der Schweizer Börse SWX kotierte Unternehmen Jelmoli zeichnet sich durch ein erfolgreiches Detailhandelsgeschäft sowie ein erstklassiges Immobilienportfolio in der ganzen Schweiz aus. Die neuliche Ankündigung, dass nebst Fust auch das ganze Immobilienpaket an eine israelische Unternehmensgruppe verkauft worden ist, zeigt wie stark sich der Konzern im Wandel befindet. Seit diesem Ausstieg konzentriert sich Jelmoli auf das «House of Brands». Es ist das grösste und umsatzstärkste Warenhaus der Schweiz und mit seinem Shop-in-Shop-Konzept im mittleren bis oberen Preissegment Trendsetter von internationalem Ruf. Zu den Spezialgeschäften von Jelmoli zählen die Molino Restaurants, die Sportswear-Trendshops von Beach Mountain und die Jelmoli Fundgrube sowie die VISA Bonus Card. Soreco Kunde ist Jelmoli seit 1999. Damals ging es um den sehr kurzfristigen Ersatz der individuellen, nicht mehr milleniumstauglichen Anwendungssoftware im Finanz-Bereich. Ein paar Jahre später wurde zudem im HR-Bereich, ebenfalls unter hohem Zeitdruck aus technischen Gründen, SAP R3 durch Xpert.HRM abgelöst. Der Wechsel der Anwendungssoftware erwies sich kostengünstiger als der von SAP offerierte Releasewechsel mit allen notwendigen Anpassungen im Applikationsumfeld von Jelmoli. Gemäss Martin Freimüller, Leiter Rechnungswesen, hat Jelmoli den Wechsel zur Soreco nie bereut – im Gegenteil. Die seinerzeitige Lösungsevaluation war gleichzeitig eine Partnerselektion. Denn Jelmoli ist ein anspruchsvoller, dynamischer Kunde, der darauf angewiesen ist, dass der Partner flexibel und rasch
reagieren kann. Gemäss Freimüller gehören Umstrukturierungen bei Jelmoli fast zum Tagesgeschäft. Firmenkäufe, -verkäufe und -zusammenlegungen sowie die Bildung oder Auflösung von Profitcentern bedingen eine Software, mit der sich Änderungen rasch nachvollziehen lassen. Gleichermassen rasch reagieren muss Daniel Studer, Controller. Sind neue Einheiten einmal definiert, so interessieren auch gleichzeitig entsprechende Kennzahlen und Vergleichswerte. Und dafür ist ein mächtiges, flexibles Berichtswesen mit automatisierter, elektronischer Berichtverteilung eine Voraussetzung. Eine weitere wichtige, von Jelmoli speziell gewünschte Funktionalität, war gemäss Freimüller das firmenübergreifende Buchen. Diese Erweiterung wurde in enger Zusammenarbeit mit Soreco realisiert und spart heute im täglichen Betrieb viel Aufwand und verhindert mögliche Fehler. Wird eine Buchung in einer Firma gemacht, die einen Einfluss auf eine andere Konzerngesellschaft hat, so setzt das System automatisch die entsprechenden Gegenbuchungen ab. Rückblickend betrachtet hätten sich die Herren Freimüller und Studer bei der ursprünglichen Einführung gerne etwas mehr Zeit für eine umfassende Detailanalyse genommen. Aber dies war aufgrund des engen Terminplans schlichtweg unmöglich.
Aufwändiger als geplant gestaltete sich die Umstellung und Migration von Finanz/400 auf Xpert.Finance mit all den im Verlauf der vergangen Jahre realisierten Spezial- und Komfortfunktionalitäten. Die Umstellung und Migration der mittlerweile 18 Mio. Buchungen erfolgte schliesslich unterjährig im Oktober 2006. Zusätzlich erschwerend Als regelmässige Soreco Executive Event-Besucher im kam hinzu, dass kurz nach der Umstellung nochmals Bad Horn zählten die Herren Freimüller und Studer umfangreiche Strukturen im Jahr 2002 zu im Konzern anzupassen den ersten Anwen«... ein paar jahre später entschied man sich im HR Bereich SAP/R3 durch waren, die alle ausgerechdern, die von den Xpert.Line abzulösen» net den sehr komplexen, vielen Vorzügen der firmenübergreifenden Budamals neu verfügchungsbereich betrafen. Gemäss Martin Freimüller baren Xpert.Line erfuhren. Das Interesse an der Nachwar es für alle Beteiligten ein Kraftakt, der nur Dank folgelösung war gross. Der Entscheid fiel schliesslich der ausgezeichneten und beidseitig geschätzten Zuim September 2005 und die Einführung sollte im sammenarbeit gemeinsam bewältigt werden konnte. 2006 in zwei Phasen erfolgen: Zuerst eine 1:1 Migration und anschliessend eine Optimierungsphase. Rückblickend betrachtet sind sich Freimüller und Studer einig. Die avisierte 1:1 Ablösung in einer Begonnen wurde mit der Einführung von Xpert.Fixed ersten Phase wurde zeitlich zu streng ausgelegt. Assets (Anlagenbuchhaltung) per Anfang 2006, Insbesondere wurde leider der Vorschlag, das Bewas unmittelbar zu einer massiven Verbesserung gerichtswesen direkt auf Intranet umzustellen, nicht führt hat: Verbesserte, automatisierte Integration, beachtet, da gegenüber den Benutzern möglichst vereinfachter Excel-Import und die Möglichkeit, die wenige Änderungen sichtbar werden sollten. Dafür Anlagen auf verschiedene Firmen aufzuteilen. ist jetzt die Einführung der Web-Lösung das primäre Ziel der Optimierungsphase. Und, ergänzt Martin Im April wurde das Controlling über ein WochenenFreimüller, den im Bad Horn gezeigten Kreditorende installiert. Das alte COMPAS/400 wurde Freitags rechnungsprozess, der das Scanning, die automavom System genommen, die Daten migriert und am tische Verbuchung, das Einholen von Fachvisa sowie folgenden Montagmorgen stand Xpert.Controlling die elektronische Archivierung einschliesst, hätten pünktlich wieder online zur Verfügung. Die Umstelsie auch gerne... lung hat überzeugt: Die Batch-Abläufe sind schneller geworden, das Berichtswesen flexibler, der ExcelImport vereinfacht und die erhöhte Funktionalität wurde gerne und rasch übernommen. Die Konsequenz: In den folgenden Jahren waren Nachbesserungen und Verfeinerungen nötig. Dies wiederum hat zu einer sehr guten und langfristigen Zusammenarbeit und gegenseitigem Verständnis geführt.
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Die Turnschuhe an den Nagel gehängt
von Paul Sprenger
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ovartis Pharma Schweiz AG basiert Quality Circle auf Xpert.ivy von Soreco. Die Novartis Pharma Schweiz AG in Bern ist eine Tochtergesellschaft der Novartis Pharma AG Basel. Als eines der grössten Schweizer Pharma-Unternehmen ist es in der Schweiz für die verschreibungspflichtigen Medikamente von Novartis verantwortlich.
Die rund 220 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in den Bereichen Marketing und Vertrieb beschäftigt, beraten im Aussendienst niedergelassene Ärzte und Spital-Ärzte oder betreuen Projekte in der klinischen Forschung, der wissenschaftlichen Dokumentation und der Registrierung von neuen Medikamenten. Die Einführung und der Vertrieb von neuen oder bewährten verschreibungspflichtigen Medikamenten werden stets mit Promotionsmassnahmen unterstützt. Informationen zum Produkt werden etwa mittels Drucksachen, elektronischen Medien oder an Events abgegeben. Inhalt und Form dieses Promotionsmaterials müssen aber eine akribische Prüfung durchlaufen, die zudem jährlich wiederholt wird. So müssen externe Vorschriften und Rahmenbedingungen wie etwa die des Heilmittelgesetzes ebenso peinlich genau berücksichtigt werden wie die internen Vorgaben zu den Marken und der Corporate Identity. Ob ein Promotionsmaterial die formalen, medizinischen, markentechnischen und juristischen Vorgaben erfüllt, prüfen neben dem Produkt Manager immer der Business Unit Head, der Medical Advisor, ein Brand Identity-Spezialist sowie der Compliance Officer. Dieses Bewilligungsverfahren wird Quality Circle (QC) genannt.
Vor der Einführung des neuen QC-Prozesses wurden die zur Prüfung notwendigen Unterlagen in Dossiers jeweils von Büro zu Büro gereicht. Wurde die Zeit für die Freigabe eines Promotionsmittels knapp, stieg die Hektik. Oft eilten die Product Manager von Büro zu Büro auf der Suche nach Dossiers und Bewilligungen oder suchten die für ein Dossier verantwortlichen Leute per Telefon. Deshalb trug das zeitraubende Bewilligungsverfahren auch den Übernahmen: Turnschuhprozess. Dass hier Handlungsbedarf bestand, war seit längerem allen Beteiligten klar. Entsprechend hoch war die Motivation des eingesetzten Projektteams, den vorwiegend manuellen Prozess durch einen elektronischen zu ersetzen. Das vorher ausgewählte Business Process Management Tool Xpert.ivy war für die Umsetzung prädestiniert. Grund für diese Entscheidung war, dass Xpert.ivy anwendungsunabhängig operieren konnte und die geforderten Bedürfnisse am besten abdeckte. Gemäss Simon Bianchi, IT Business Analyst, gibt es mittlerweile sehr viele (gute) Workflow Tools, die sind aber häufig Bestandteil eines Anwendungssystems.
Um Xpert.ivy erfolgreich nutzen zu können, legte das IT-Team aber zuerst eine Einführungsmethodik fest. So wurde beispielsweise definiert, dass ein Prozess stets ein Eskalationsverfahren, eine Stellvertretungsregelung und ein Prozessmonitoring enthalten und Rollendefinitionen zulassen muss.
verschwunden, müssen nicht mehr gesucht werden, alles ist elektronisch (als Attachment) vorhanden und wird richtig archiviert. Und weil alles digitalisiert abläuft und die Zuständigkeiten glasklar geregelt sind, gibt es auch weniger zeitraubende Diskussionen. So konnte die Prozessdurchlaufzeit von zehn auf weniger als drei Tage reduziert werden, der ganze Prozess hat sich beruhigt, die Qualität stark verbessert.
Bevor das Projektteam sich schliesslich an das Reengineering des Quality Circles wagte, wurde mit dem weniger kritischen Forcast-Prozess Erfahrungen Gemäss Simon Bianchi waren das methodische Zugesammelt. Anschliessend wurde im Projektteam der sammenspiel des Eskalationsprozesses, der Stellveroptimierte QC-Ablauf definiert, die Rollen aller Betretungsregelung und des Prozessmonitorings die teiligten genau festgelegt und dann die technische eigentlichen Schlüssel für die erfolgreiche ProzessdeUmsetzung unter strikter Einhaltung der 80:20-Regel finition. Im Monitoring sind Key Performance Indicaan die Hand genommen. Gemäss Simon Bianchi war tors (KPI) hinterlegt, die für jede Stelle Vorgaben bildie 80:20 Regel sehr wichtig, weil einerseits der Proden. Werden diese überschritten, führen sie zu einer zess mit 80% der wichtigsten Bedürfnisse zu 100% Eskalation an die nächst höhere Hierarchiestufe. Die richtig läuft und andererseits zusammen mit dem Stellvertretungsregelung wiederum verhindert, dass «Go-live» auch gleich der Release 2 angekündigt wurein Dossier in der virtuellen Schublade eines Mitarde. Dieser enthielt dann die benötigten letzten 20% beiters hängen bleibt, weil das entsprechende Team Bedürfnisse. Das beschriebene Vorgehen war gemäss das sieht und Zugriff darauf hat. Durch die Analyse Herr Robert Groetzbach vielleicht nicht das schnellste, der KPIs können Flaschenhälse identifiziert und korridenn es regten giert werden. Der sich langsam «Die Plastik-Dossiers sind verschwunden, müssen QC-Prozess ist Stimmen, die nicht mehr gesucht werden, alles ist elektronisch für die Novartis Resultate forvorhanden und wird richtig archiviert.» Pharma Schweiz derten. Aber AG ein wichtiger diese sind nach der Einführung des neuen Quality Kernprozess. Vom übrigen Anwendungsumfeld ist er Circles alle verstummt. Die Rückmeldungen sind aber praktisch unabhängig. Die einzige Verbindung durchweg positiv. Die Flexibilität ist viel grösser und besteht zum Promo-Material Stock Management Sysdie Vorteile sind offensichtlich: Jederzeit lässt sich tem. In diesem werden die Promo-Materialien durch einsehen, wo ein bestimmter Freigabeprozess gerade den QC-Prozess automatisch frei gegeben. steckt. Ein neuer Fall kann ebenso ortsunabhängig initiiert werden, wie auch die Bewilligung einer der Auf den Nutzen des Prozess Reengineerings mit Fachstellen erfolgen kann. Die Plastik-Dossiers sind Xpert.ivy angesprochen, meint Robert Groetzbach,
Simon Bianchi UND robert grötzbach – NOVARTIS PHARMA SCHWEIZ AG
stünden Flexibilität und Qualität im Vordergrund. Müsste er einen direkten Nutzen ausweisen, so wäre dies für jedes neue Produkt eine 7–8 Tage frühere Vertriebsaufnahme – ein sehr attraktiver ROI! Auf jeden Fall jedoch führt der Erfolg im QC dazu, dass auch andere Prozesse hinterfragt und Optimierungen auf der Basis des Business Process Management Tools Xpert.ivy geprüft werden.
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Messbarer Erfolg für Arbeitnehmer und Arbeitgeber
von Monika Nyendick
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chwyzer Kantonalbank setzt auf Enterprise Performance Management von Soreco. Kundennah, zuverlässig, kompetent und beweglich – diese Grundwerte sichern der Schwyzer Kantonalbank jedes Jahr aufs Neue die Zufriedenheit ihrer Kunden und sorgen für kontinuierliches Wachstum. Allein im vergangenen Geschäftsjahr steigerte die SZKB ihren Jahresgewinn um 21,5 Prozent, die Bilanzsumme durchstiess die 10-Milliarden-Grenze. Diese dynamische Unternehmens entwicklung stellt hohe Anforderungen an die Leistungsbereitschaft der 500 Mitarbeitenden. Um die Führungsprozesse weiter zu optimieren, hat die SZKB das Enterprise Performance Management Xpert.EPM der Soreco AG seit Herbst 2006 im bankweiten Einsatz.
Leistungsvereinbarungen und -beurteilungen sind bei der SZKB seit langem zentraler Bestandteil ihrer ergebnisorientierten Unternehmenskultur. Der Anspruch: Jeder Mitarbeitende liefert einen wichtigen Beitrag zum Erreichen der ambitionierten, auf die Strategie abgestimmten, Bankziele und damit zum Unternehmenserfolg. Das Management by Objectives (MbO) soll dabei den Mitarbeitenden eine klare und messbare Zielorientierung geben und die Basis für eine variable Entlöhnung bilden. Darüber hinaus versteht die SZKB die Leistungsvereinbarung als interaktiven Dialog zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten. In regelmässig durchgeführten Soll/Ist-Vergleichen diskutieren sie die vereinbarten Ziele bzw. den Zielerreichungsgrad und allfällige Massnahmen. Die Abwicklung dieses MbO-Prozesses basierte bis zum Jahr 2004 auf verschiedenen Word-Dokumenten. Dieses Vorgehen zeigte
klare Schwächen: Eingeschränkte Transparenz und verminderte Controlling-Möglichkeiten, mangelnde Durchgängigkeit über die verschiedenen Hierarchiestufen sowie ein tiefer Automatisierungsgrad. Um den Führungsprozess zu dynamisieren, entschloss sich die Geschäftsleitung, ein IT-gestütztes Enterprise Performance Management-System einzuführen.
Eine Anwendung für alle Beteiligten Bei der Systemauswahl bestand die Herausforderung darin, eine Lösung zu finden, die die kombinierten Anforderungen des MbO-Prozesses über alle Funktionen wie HR, Controlling und Linie optimal erfüllen kann.
Aus Betroffenen Beteiligte machen
Definition der Vertriebsziele mittels Zielvorlagen je Funktionsgruppe womit auch die Stärken von Xpert.EPM voll zum Tragen kamen.
Beim Einführungsstart im Sommer 2004 wurde ein Projektteam zusammengestellt, das sich aus Mitarbeitenden und Führungskräften unterschiedlicher Nach der Schulung des Führungskaders ging die Abteilungen und Positionen zusammensetzte. Da EPM-Lösung im Herbst 2004 live; damit wurde es sich um ein Gesamtbankprojekt mit sehr hohem die Phase eins eingeleitet, welche bis zum Herbst Change-Management-Charakter handelte, wurde 2006 andauerte. In dieser Zeit wurden spezifische grossen Wert auf die Kommunikation und den frühSoftwareanpassungen hinsichtlich Benutzerfreundzeitigen Einbezug der Mitarbeitenden gelegt. Gelichkeit, Oberflächendesign und Funktionalität vormäss Erwin Suter war das Ziel, aus Betroffenen Begenommen. «Die Flexibilität war ein weiterer Plusteiligte zu machen. Es ging darum, eine Lösung einpunkt der Anwendung. Wir konnten unsere Ideen zuführen, welche die Eigenverantwortung und den und Prozessanforderungen ohne grosse Abstriche in Freiraum der Mitarbeitenden mit einer klaren und Xpert.EPM abbilden. Diese Freiheit war für uns von messbaren besonderer Bedeutung, da die Orientierung «Um den Führungsprozess zu dynamiThemen Funktionalität und Bean den Gesieren, entschloss sich die Geschäftsnutzerfreundlichkeit gleichwerleitung, ein IT-gestütztes Enterprise samtbankzietig und mit hoher Priorität bePerformance Managment-System einlen verbindet. handelt werden mussten. Denn In Phase eins zuführen» ein ausgeklügeltes System, das sollte das Syaufgrund seiner Komplexität stem im Sinn einer Pilotierung auf der oberen und nur sehr schwer bedienbar ist, bringt keinen Mehrmittleren Führungsebene installiert werden (ca. 40 wert», beschreibt Erwin Suter den Projektverlauf. Anwender). In Phase zwei folgte dann der bankweiEnde 2006 erfolgte Phase zwei: die bankweite Syste Rollout des EPM-Systems (ca. 460 Anwender). Bei temausbreitung. der Bedienung der Anwendung legte man folgende Grundsätze fest: Führungskräfte nutzen den gesamTransparente MbO-Prozesse ten Anwendungsumfang und die Mitarbeitenden können die eigenen Daten, wie LeistungsvereinbaMit dem Produktivstart von Xpert.EPM in der gerungen, Zielerreichungsgrade und Leistungsbeursamten Bank haben die Abläufe rund um Leistungsteilungen abfragen und spezifische Kommentare vereinbarungen, -beurteilungen und Reporting an erfassen. Während der Implementierungsphase Qualität und Effizienz gewonnen. Der Prozess des wurde der Planungsprozess optimiert und auf die Herunterbrechens der Ziele beginnt bei der Jahresneuen Möglichkeiten des Xpert.EPM abgestimmt. planung. Ausgangspunkt bilden die strategischen Unter anderem durch die präzise und einheitliche Unternehmens- und Schwerpunktziele des Folge-
Erwin Suter – SCHWYZER KANTONALBANK
jahres, die via Bereiche, Abteilungen oder Filialen bis auf Stufe Mitarbeitende heruntergebrochen und in den Leistungsvereinbarungen festgehalten werden. Den einzelnen Zielen können verschiedene Dimensionen (bei der SZKB Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse und Mitarbeitende) zugewiesen werden. Zielbeispiele sind Wachstum bei den Kundengeldern oder Optimierung von Produktverhältnissen.
«Der Prozess des Herunterbrechens der Ziele beginnt bei der Jahresplanung»
Im kontinuierlichen Monitoring der Zielerreichungsgrade werden bei quantitativen Zielen die erreichten Ist-Werte aus den entsprechenden operativen Anwendungssystemen via Datenschnittstelle ins Xpert.EPM importiert. Dank der übersichtlichen Darstellung kann der Vorgesetzte sofort erkennen, wo seine Einheit bezüglich des Zielerreichungsgrades steht und wie es um die Zielerreichung der einzelnen Mitarbeitenden bestellt ist. Somit verfügt er über ein umfassendes Führungsinstrument und die Mitarbeitenden können sich jederzeit ein exaktes Bild über die eigene Zielerreichung machen. Für die Beurteilung und Bewertung der Ziele verfügt Xpert.EPM über detaillierte Bewertungsfunktionalitäten. Dies ist wichtig, da der aus der Leistungsbeurteilung resultierende Zielerreichungsgrad ein zentraler Faktor für die variable Entlöhnung darstellt. Ausgehend von den definierten strategischen Erfolgstreibern hilft gemäss Erwin Suter die EPMLösung bei der konsequenten und zielführenden operativen Umsetzung auf allen Ebenen. Zudem ist der MbO-Prozess jetzt einheitlich, transparent und durchgängig.
SORECOtoday SEPTEMBER 07 EINE PUBLIKATION DER SORECOgroup RINGSTRASSE 7 8603 SCHWERZENBACH
Die Pet Vision AG meint es tierisch ernst mit Xpert.Line Christian Madoery, Finanzleiter der Pet Vision AG/Fressnapf Schweiz
von Paul Sprenger
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RESSNAPF ist die grösste europäische Fachmarkt-Kette für Tiernahrung und -zubehör. Mit über 850 Fachmärkten ist FRESSNAPF in Deutschland, Österreich, Ungarn, Dänemark, Holland, Luxemburg, Frankreich, Italien, Irland, Spanien, Belgien und der Schweiz vertreten. Die Firma ist inhabergeführt und legt Wert auf eine professionelle und familiäre Kultur.
FRESSNAPF Schweiz wurde 1998 gegründet und umfasst derzeit 26 Discount-Fachmärkte in der ganzen Schweiz, die vom Franchise-Nehmer PET VISION AG geführt werden. Geplant sind rund 20 weitere Eröffnungen an kundenfreundlichen Standorten. Das Ziel von FRESSNAPF ist, allen HaustierHaltern ein grosses Sortiment an Markenartikeln zu tiefsten Preisen anzubieten. Dies in einer kundenund tierfreundlichen Umgebung mit fachkompetenter Beratung. Interview mit Christian Madoery, Finanzleiter der Pet Vision AG/Fressnapf Schweiz So: Herr Madoery, Sie sind Kunde der Soreco seit 2005. Wie fanden Sie zur Soreco? CM: Wir sind über die letzten Jahre zu einem dynamischen und fairen Schweizer KMU geworden und wollen an der Front weiter wachsen. Es entstand der Bedarf, im Back-Office Positionen neu zu besetzen und die Prozesse zu optimieren. Deshalb haben wir uns auf dem Markt umgeschaut und uns gefragt, was in Zukunft noch alles kommen könnte. Aufgrund unseres Pflichtenhefts und der Evaluation des Partners haben wir uns für Soreco entschieden.
rungskosten, die Datenmigration, die Ausbildung, die Prozesse etc. Hier war offensichtlich: Xpert.Line entwickelt sich laufend weiter. Bei andern Anbietern war dies zum Teil klar nicht der Fall. Zudem ist es für mich als KMU wichtig, dass ich eine Anwendung selber bedienen kann und sie verstehe. Das hilft mir zu analysieren, wo sich das Tool auch noch einsetzen lässt, und ich kann selbstständig entscheiden, welche weiteren Bereiche wir zusätzlich optimieren können. «Keep it simple» ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig. D.h. wenn ich es nicht verstehe, dann kann ich es auch nicht nutzen.
So: FRESSNAPF ist ein internationaler Konzern. Mussten Sie nicht dessen Vorgaben oder Anwendungssysteme übernehmen? So: ...und wie beurteilen Sie nun nach knapp zwei Jahren Betrieb die Situation? CM: Nein, wir geniessen als Franchise-Nehmer eine gewisse Freiheit. Wir, wie auch die Zentrale in CM: Wir sind mit Xpert.Line sehr zufrieden und unDeutschland, haben natürlich ein grosses Interesse, ser Eindruck, dass Xpert.Line zukunftsorientiert ist, uns möglichst in die Supply-Chain der FRESSNAPF hat sich bestätigt. Kundenevents, wie kürzlich im einzuklinken. Deshalb verwenden wir auch deren WaBad Horn, sind dafür sehr nützlich. Sie zeigen, dass renwirtschafts- und Kassensystem. Die Bereiche HR, Soreco, und allen voran Ihr CEO – Herr Stalder, das Finanz und Controlling sind mit der Warenwirtschaft Anliegen ernst nimmt, den Anwender in den Vordernicht direkt verbunden und durch Schnittstellen abgrund zu stellen. Man merkt bei allen Neuerungen gekapselt, weil die vorhandene Lösung in diesem Bereich nicht unseren Vorstel«Nebst der normalen Prüfung der Lösungen auf lungen und Ansprüchen einer zukunftsPraxistauglichkeit wollten wir vor allem wissen, wie offen die Lösung konzipiert ist, um die Anforgerichteten Lösung entsprach.
derungen der Zukunft bewältigen zu können»
So: Wo lagen die Schwerpunkte in Ihrer Evaluation? CM: Nebst der normalen Prüfung der Lösungen auf Praxistauglichkeit wollten wir vor allem wissen, wie offen die Lösung konzipiert ist, um die Anforderungen der Zukunft bewältigen zu können. Die Einführung einer neuen Lösung ist eine wichtige und langfristige Investition. Es sind nicht nur die Lizenzen, die ins Gewicht fallen – es sind die Einfüh-
deutlich, dass die ursprünglich von Technikern gesteuerte Entwicklung jetzt den Benutzer fokussiert und es ihm in Zukunft leichter machen will. Beispiele dafür sind die klare Prozess-Orientierung, die RIAArchitektur, Web-Services, der Daten-Import/Export etc., welche alle die Flexibilität erhöhen, ohne das Gesamtsystem zu überladen. In der HR-Anwendung steckt sehr viel Denkarbeit. Hier ist die Herausforde-
rung, als Benutzer mit der Entwicklung mitzukommen. Im Controlling ist die Drill down-Analyse sehr wertvoll und die systemseitig aufbereiteten Zahlen erleichtern das Berichtswesen. Das Reporting auf der Basis von Crystal Reports ist einerseits sehr mächtig, andererseits ist es aber auch ein Beispiel einer nur noch knapp bewältigbaren Komplexität. Permanente Schulung und ein verbessertes Ausbildungsangebot wären wünschenswert, auch fehlt der Überblick über bereits vorhandene Berichte, die allfällige Mehrfachentwicklungen verhindern könnten. Aber so wie ich es im Bad Horn verstanden habe, hat Soreco diesen Ball bereits aufgenommen. So: Können Sie zum Schluss noch etwas über Ihre Zukunftspläne sagen? CM: Unser Ziel ist, an der Front zu wachsen und im Back-Office das Wachstum mit den bestehenden Ressourcen zu absorbieren. Als nächstes steht der Kreditorenrechnungsprozess auf der Agenda. Er schliesst das Scanning, die automatische Verbuchung, das Einholen von Fachvisa sowie die elektronische Archivierung ein. Auch hier dürfte für uns der Weg, wie im Bad Horn gezeigt, von Interesse sein. Im Bereich Reporting werden wir den vermehrten Einsatz von Web-Services prüfen. Dabei müssen wir unterscheiden, welche Reports effektiv für die Kontrolle des operativen Geschäfts bzw. der Resultate nötig sind und welche wir eher für spontane Informationsbedürfnisse produzieren. Für die Letzteren wollen wir dann eher Web-Services zur Verfügung stellen. Aber für uns KMU gilt bei jedem Schritt immer, dass die Neuerung nicht mehr kosten darf, als wenn es «von Hand» gemacht wird. Der Nutzen kommt dann mit der Volumenzunahme. Im Bereich Datenaustausch bremsen uns noch die fehlenden Standards.