Disrupt - verover de markt met disruptieve businessmodellen

PRIJS € 20 — $ 21,99 — £ 17,50

Breek met conventies, verover de markt

Before VA N FA N ATIEKE GIDS...

Lees verder  pagina 96

Chinese bedrijven: Alibaba.com.

marktplaats die de wereld ontsloot voor

met een ambitieuzer project: een digitale

ontwikkeld, begon Ma in 1999 opnieuw

van Handel websites te hebben

land. Na een tijdje voor het ministerie

het voor ondernemers dicht­getimmerde

die moeizaam van de grond kwam in

hij China Pages, een online bedrijfsgids

niet meer losliet: internet. In 1995 begon

meen dat hij in de VS tegenkwam en hem

ook toegang tot de wereld. Met één feno-

carrière als leraar Engels, maar gaf hem

waagden. Het hielp hem bij zijn latere

eerste toeristen die een reis door China

hij als gratis gids zijn Engels op de

bij het Hangzhou Hotel. Daar oefende

Ma Yun hing in 1980 als tiener altijd rond

Jack Ma, 1980

Colofon

Productie

Medewerkers Disrupt

020 262 07 00

Art direction & Design Autobahn

Peter Boerman / Wilbert Geijtenbeek /

redactie@sprout.nl

Druk Senefelder Misset

Bas Haring / Siebe Huizinga / Peter van

Paul van Vlissingenstraat 10E

Lithografie Djeeks

Lonkhuyzen / Loeka Oostra / Rutger Vahl / Pauline Veenstra

1096 BK Amsterdam MT Mediagroep Redactie Sprout

Directie Berend Jan Veldkamp

Fotografie

Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling

& Ewald Smits

Milan Goldbach / Getty /

Uitgever Erik Touwslager

Secretariaat Astrid Terpstra

Ron Zwagemaker

Chef redactie Philip Bueters

Database JosĂŠ van den Haak Bestellen

Online coĂśrdinator Maarten Keswiel Online redacteur Jelmer Luimstra

Adverteren

Deze editie nabestellen of je

Community manager Guido Dongen

020 262 07 00

abonneren op de uitgaves van Sprout?

Growth hacker Andres van der Boor

erik@sprout.nl

Ga naar sprout.nl/disrupt

‘…a fantastic audio package.’

What Hi-Fi?

COLOFON —006

EDITORIAL —010

Start BREKEN ME T CON V EN T IES —010

DISRUPT H1 BAS HARING VREEST STILSTAND —032 H2 VOLGENS HET BOEKJE —036 H3 PICK YOUR BRAIN —046

Exit NASLAGWERK VOOR DE VOLGENDE STAP —090

H4 DISRUPTOR BRANDING —054 H5 DAAN ROOSEGAARDE —060 H6 THE NEXT NEXT NEW THING —072

H7 DE WET TEN VAN BEZOS —078 H8 BROKKENMAKERS —084

010–011

DISRUPT Ondernemers zijn in de regel vervelende mensen, althans voor hun omgeving. Ze zijn pertinent ontevreden. Ontevreden over de huidige gang van zaken: de wereld om hen heen kan immers zoveel mooier, beter en sneller, van de rij voor de bagage op Schiphol tot de hard plastic verpakking om het pakje scheermesjes. De bloeddruk gaat omhoog, ademhaling versnelt, radertjes gaan lopen: dit moet en kan anders.

Steve Jobs omschreef ze als tegendraadse lastposten. De ronde pinnen in de vierkante gaten. Uit hun ergernis groeien de mooiste bedrijven.

Zonder de irritatie van Tony Fadell werd ons huis niet verwarmd dankzij een slimme Nest-thermostaat en zonder de brainstorm van Dirk de Bruijn en zijn mede-founders reden Nederlandse studenten nog steeds op een oud barrel, in plaats van een kraakvrije Swapfiets.

Dat er geen rem zit op disruptie werd rond het eind van de 18e eeuw wel aangetoond, tijdens de Franse revolutie. Filosoof en ras-anarchist Sylvain MarĂŠchal vond het hoog tijd om de kalender te vernieuwen. Achttien jaar lang werd de Franse republikeinse kalender het gangbare alternatief voor de Gregoriaanse variant, tot aan onze landsgrenzen. Maanden bestonden uit drie weken van elk tien dagen, elke dag bestond uit tien uren van elk honderd minuten, die weer bestonden uit honderd seconden.

Het systeem bleek te complex om internationaal te worden geadopteerd.

Toch is de denkwijze van MarÊchal tot vandaag relevant: niets staat vast, alles is maakbaar. Ondernemers kunnen alles veranderen. Elk heilig huisje, alle conventies, gangbare denkbeelden en sleetse businessmodellen kunnen met creativiteit, maar bovenal met een gezonde dosis volhardendheid worden vernieuwd. Kijk daarom vol verwondering om je heen, maar vergeet het niet dicht bij jezelf te zoeken. Vind jezelf en je bedrijf continu opnieuw uit, voordat iemand anders het voor je doet. 

REMY LUDO GIELING

012–013

Start

p 012—027 15 min. 08 sec.

‘Blijf luisteren naar je klant en durf radicaal aan te passen waar nodig’ Alexandra Jankovich SparkOptimus  p 026

AMA CORINNE VIGREUX

‘Makkelijk is het nooit’ Samen met echtgenoot Harold Goddijn en diens studievrienden Pieter Geelen en PeterFrans Pauwels zette Corinne Vigreux in 2004 de navigatiemarkt op zijn kop. Inmiddels richt TomTom zich op kaartmateriaal voor zelf­ rijdende auto’s en disrupt Vigreux het onderwijs met Codam, een programmeerschool zonder ingangseisen – en zonder leraren.

Tekst R E M Y L. G IE LIN G Beeld MIL A N GO L D BACH

WAT BE T EKEN T DISRUP T IE VOOR JOU? “Ik zie disruptie als een onverwachte effectbal, het valt moeilijk te plannen omdat je niet weet uit welke hoek het zal komen, maar je moet er wel op voorbereid zijn. In de huidige wereld van snelle veranderingen, met name in de technische wereld, blijft de ‘modus operandi’ niet lang dezelfde.”

IS DISRUP T IE BEDREIG END? “Disruptie is op een bepaald moment onvermijdelijk. We merkten het bij onszelf: toen we druk bezig waren navigatie­s ystemen in elkaar te zetten, kwam de smartphone met gratis navigatie. Maar zulke veranderingen gaan vaak niet zo snel en je hebt tijd om te anticiperen en te diversifiëren. Je moet je erg bewust zijn van de buitenwereld, van de belangrijkste trends. Het is een mindset, een kracht die ervoor zorgt dat je blijft nadenken over vernieuwing.”

HOE Z I JN JUL L IE OV EREIND G EBL E V EN T EG EN GOOG L E EN A PPL E? “Onderschat nooit het belang van leiderschap.

TomTom heeft een ijzersterk managementteam, dat complementair is aan elkaar en elkaar

014–015

blind vertrouwt. Het team en de rust die dat brengt zijn de belangrijkste redenen dat we door de crisisjaren zijn gekomen. Bovendien zijn we ook toen het even wat slechter ging blijven investeren in R&D.” IS TOM TOM NOG S T EEDS EEN DISRUP TOR? “We zullen het weer worden. Men ziet ons nog steeds als dat navigatiebedrijf dat miljoenen huwelijken gered heeft, maar we zijn een B2B-bedrijf geworden. Met onze technologie en assets gaan we rondom het ecosysteem van zelfrijdende voertuigen serieuze impact maken.”

JE RUN T TOM TOM S A MEN ME T JE PA RT NER, G A AT HE T T HUIS A L L EEN M A A R OV ER W ERK? “We hebben veel passies buiten werk: sporten, zeilen en dan zijn er de kinderen. Sinds de beginjaren is er een gezonde balans geweest tussen werk en privé.”

WAT ONDER SCH AT T EN V EEL ONDERNEMER S? “Men denkt dat moeilijke periodes veel zwaarder zijn dan periodes van snelle groei, maar dat is niet zo. Of je nu groeit of dat het juist minder gaat, er komen altijd serieuze uitdagingen op je pad. We gingen van 40 miljoen euro omzet naar 1,8 miljard in vijf jaar tijd – dat vergt veel stuurmanskunst. Andersom zijn er ook in moeilijke tijden kleine overwinningen die je op de been houden: nieuwe klanten, medewerkers die groeien. Maar makkelijk is het nooit.”

JE COACH T V EEL JONG E ONDERNEMER S, WAT VOOR COACH BEN JE? “Als coach ben ik me er heel bewust van dat ondanks mijn jaren ervaring de mensen die tegenover mij zitten hun business veel beter begrijpen dan ik. Daarom vertel ik ze nooit hoe ze hun bedrijf moeten runnen. Ik luister veel en probeer ze te steunen in hun keuzes. Als ik ergens anders over denk zeg ik dat, maar voeg daaraan toe dat ze zelf de beslissing moeten nemen.”

WA A ROM BEN JE PROG R A MMEER SCHOOL CODA M BEGONNEN? “Nadat we in 2005 naar de beurs waren gegaan, heb ik een stichting opgezet om achtergestelde jongeren te helpen alles uit hun talent te halen. Het frustreert mij enorm als jongeren niet de kans krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Tegelijkertijd weet ik hoe moeilijk het is om goede programmeurs te vinden. Voor jongeren die niet uit bevoorrechte gezinnen komen, is het niet altijd mogelijk om op goede scholen te komen, hun omgeving stimuleert

hen vaak ook niet om het beste uit zichzelf te halen. In Frankrijk kwam ik het concept ‘42’ tegen, een school waar deze groep gratis wordt opgeleid tot programmeur. Dat concept wilde ik ook naar Nederland halen en is Codam geworden.”

V EEL PROG R A MMEEROPL EIDING EN Z I JN ONL INE, WA A ROM HEEF T CODA M EEN F YSIEKE LOC AT IE? “Het is net als met kantoren: je kunt wel thuis werken, maar daar is weinig lol aan. Leren is een sociale bezigheid en je leert nu eenmaal beter als je het met meer mensen tegelijk doet. Het is bovendien verschrikkelijk lastig om jezelf te motiveren vanuit huis. Bij Codam zijn er geen docenten, maar leer je van elkaar volgens een programma dat continu up-to-date wordt gehouden. Bovendien moeten vele projecten in teamverband worden uitgevoerd en daarvoor moet je samen op dezelfde plek zitten. Het idee dat een leraar de hele dag zendt, is niet meer van deze tijd. Je leert docenten iets en tegen de tijd dat ze het kunnen doorvertellen is de helft van de kennis alweer verouderd.”

CO RIN N E V IG R E UX 1964 G EBO REN IN LYO N 1983-1984 PRÉPA H EC, LYO N 1985-1987 E SSEC BUSIN E SS S CH O O L, CERG YP O N TOISE 1987-1992 S A L E S DIREC TO R P SIO N,

WAT IS JE DROOM VOOR CODA M? “Ik wil het onderwijs vernieuwen. Onderwijs is een van de laatste sectoren die nog niet gedisrupt zijn en het is hoog tijd. Ik wil laten zien dat je op een andere manier beter programmeervaardigheden kunt aanleren. Het concept heeft nu 14 locaties in verschillende landen en de potentie om de hele wereld over te gaan.”

JE KOM T UI T LYON. WAT IS HE T G ROOT S T E V ER SCHIL T USSEN NEDERL A ND EN FR A NKR I JK? “In Frankrijk zijn organisaties heel hiërarchisch ingericht, in Nederland is dat veel platter. Soms schiet de wens om concessies te doen wat door, maar over het algemeen is het hier heel prettig werken.”

HOE ZOU JE HER INNERD W IL L EN WORDEN A L S ONDERNEMER? “Om de veranderingen die we met TomTom teweeg hebben gebracht. Dat we impact hebben gehad, het verkeer veiliger en de lucht schoner gemaakt. Niet alleen op het gebied van navigatie, maar ook op het vlak van autonoom rijden en het oplossen van verkeersproblemen. Dat we dat bereikt hebben, maakt mijzelf in elk geval trots.”

016–017

LO N D EN 1992 M ED E - O PRICH T ER TO M TO M 2018 O PRICH T ER CO DA M CO DIN G CO L L EG E

‘Onderwijs is een van de laatste sectoren die nog niet gedisrupt zijn en dat is hoog tijd’

030–031

DISRUPT

‘Waarom zou ik het volgens het boekje moeten doen?’

Mark de Lange Ace & Tate  p 043

p 030—089 78 min. 44 sec.

HOOFDSTUK 2 THEORIE

Niet elke innovatie is meteen ook disruptief.

Hoe werkt disruptie?

En kun je disruptief ondernemen volgens het boekje? tekst W IL B E RT G EI J T E N B E E K

036–037

ark de Lange van brillenmerk Ace & Tate weet razend­snel de markt­verhoudingen in de brillen­ verkoop te veranderen. Dat doet hij door de be­ staande manier van werken van gevestigde brillen­ giganten te, tja, ontwrichten eigenlijk.

Hij tuigde vijf jaar geleden Ace & Tate op, een bril­ lenbedrijf waar dragers hun beglaasde monturen ook online kunnen bestellen en, bij niet goed, laten retourneren, en sinds kort zijn ook online oog­ tests mogelijk. Naast de online werkwijze breidt De Lange zijn aanwezigheid ook in de winkel­ straten uit. Inmiddels telt Ace & Tate meer dan dertig zaken. Ace & Tate is geen prijsbeuker en de kwaliteit van het product is net zo goed als die van de concurrentie, benadrukt De Lange. Het onder­ scheid met andere optiekzaken is dat zijn merk de consument centraal stelt ‘in alles wat wij doen, van de kwaliteit van het product tot het niveau van dienstverlening’.

Misschien is dat voor de consument wel het best te merken aan de transparante prijs. “Ik ben zelf brildragend en heb altijd het gevoel gehad dat drie

VOLGENS HET BOEKJE

brillen voor de prijs van één in de praktijk gelijk staat aan één bril voor de prijs van drie.” De Lange liet zich voor Ace & Tate inspireren door pakkenmerk SuitSupply.

“Wij bieden ook goede service, vragen een duidelijke prijs en zijn op een leuke ma­ nier toegankelijk.”

Dat is wat de klant kan zien. Maar achter de vitrines is Ace & Tate totaal anders ingericht dan zijn concurrenten. De Lange biedt een standaard en compleet pro­ duct, zonder meerprijs. Dat kan doordat Ace & Tate de monturen door het eigen designteam laat ontwerpen en vervolgens laat produceren. Geen afhankelijkheid van dure montuurmerk­ producenten, dus. En geen inge­ w ikkelde, langlopende licentie­a fspraken met de duurdere modemerken.

Marktontwrichtend? De Lange vindt van niet. Maar zo wordt Ace & Tate wel be­ schreven: het Britse Marketing Week noemde de Nederlandse onderneming disrup­ tor van de brillenmarkt: ‘it is looking to take that disruption to the next level’. ─WAT IS DISRUPTIE? En dat roept de vraag op: wat is disruptief eigenlijk echt? Daarvoor moeten we de geschiedenis in. In 1995 introduceerde de Amerikaanse managementgoe­ roe en consultant Clayton Christensen zijn theorie over disruptieve inno­vatie in Harvard Business Review. In zijn essay, Disruptive Technologies: Catching the Wave, beschreef hij hoe een kleiner bedrijf dat over minder hulpbronnen beschikt een gevestigde onderneming kan uitdagen en uiteindelijk zoek kan spelen. Daarin sla­ gen kleine, wendbare ondernemingen als ze een nieuwe technologie beheersen, een nieuw businessmodel lanceren of als ze een nieuwe markt aanboren die de grotere spelers bewust hebben laten liggen. Of natuurlijk een combinatie van deze drie ingrediënten. Tien boeken en handenvol nieuwe essays waarin hij zijn theorie nadere opfrisbeurten gaf later is Christensens naam gestaag versmolten met de term disruptie.

Christensen, die eind jaren tachtig zijn proefschrift schreef over disruptie, veroor­ zaakt door de commerciële mogelijkheden die steeds kleinere schijfjes met steeds meer opslagruimte boden, haalt graag digitale voorbeelden aan. De eerste main­ frame-computers kostten miljoenen en vergden intensieve training. Maar via de personal computer, de laptop en de smartphone heeft nu de hele wereld toegang tot die technologie.

Voordat de radio 50 miljoen gebruikers telde, waren er 38 jaar verstreken. Televisie kostte dat maar 13 jaar. Twitter? 9 maanden. En Angry Birds slechts 35 dagen.

Disruptie verloopt met exponentiële snelheid en in het kielzog van dergelijke komeet­achtige nieuwkomers kwijnen ze weg, de giganten die ooit zelf vaak disrup­ tor waren: Nokia, Kodak en recenter retailgiganten als Toys ‘R’ Us en video­keten Blockbuster. Of in Nederland: Free Record Shop en natuurlijk niet te vergeten V&D en straks wellicht Blokker– alle ten onder gegaan aan een net zo plotse als totale marktontwrichting, door enerzijds nieuwe prijsbeukers en anderzijds honderden kleine en grotere webwinkels.

In de bijna kwarteeuw na Christensens eerste publicatie is dat ontwrichten dan ook een huis-tuin-en-keukenbegrip geworden. Een term die te pas maar vaak ook te onpas wordt gebruikt door startups die beschrijven wat ze doen en bij de lancering

038–039

‘Ont­ wrichten is een huis- tuin en keuken­ begrip’

VOLGENS HET BOEKJE

van nieuwe initiatieven van corporates. Disrupten, dat moet elke ondernemer van nature kunnen, zo lijkt het wel. En anders zul je de vaardig­heid moe­ ten ontwikkelen om de dreigende disruptie in je markt te overleven, want het is disrupten of gedis­ rupt worden.

Als we de inflatie van de term even laten voor wat die is: wat is disruptie dan wel? Christensen kwam met de volgende definitie. “Disruptie be­ schrijft een proces waarbij een kleiner bedrijf met minder hulpbronnen in staat is om gevestig­ de onder­nemingen met succes uit te dagen”. In 2015 verwonderde hij zich over mensen die Uber een disruptief taxibedrijf noemden. Uber is fei­ telijk niet disruptief, stelde Christensen, want Uber heeft niets vernieuwends gedaan voor de onder­ liggende kostenstructuur van taxichauf­ feurs: brandstof is nog even duur sinds mensen ‘ubertjes’ nemen en de wagens zien er van bin­ nen ook niet anders uit. En de chauffeurs? Die rijden dood­gewoon van klant naar bestemming.

Het jonge Uber ging in het met taxi’s verzadigde San Francisco van start en zijn klantendoelgroep was allang bekend met de dienstverlening. Had Uber de prijzen van het taxirijden zelf verlaagd, of was het begonnen als taxidienst die succesvol de pakket­bezorgingsmarkt zou hebben betreden, dan was het wél disruptief geweest. In de ogen van de uitvinder van de term disruptie. ─EEN ONSJE TEVEEL RIGUEUR Voor veel ondernemers is die theoretische rigueur een onsje te veel. Maar Christensen hamert met reden op die startpositie van een disruptor als out­ sider of prijsbeuker. Immers, disruptie is volgens zijn definitie een specifiek proces, dat verschilt van andere innovatieprocessen. Disruptie is iets anders dan geleidelijke innovatie, stelt hij. “Disruptieve innovaties slaan pas aan bij de gemiddelde consu­ ment als de kwaliteit van product of dienst aan hun standaard voldoet.”

En als zo’n product of dienst de wens van een mas­ sa klanten kan vervullen, kan het hard gaan. In het leven van een disruptieve onderneming is dan ook ergens een duidelijk omslagpunt aan te geven, waarin het bedrijf van irrelevant tot bedreigend

verwordt voor de gevestigde orde. Het moment waarop een disruptieve onderneming die overgang maakt, moeten bestaande ondernemingen zich zorgen gaan maken.

Picnic is daarvan een Nederlands voorbeeld. Deze online-supermarkt is al in zijn tweede volle jaar goed voor een omzet van 100 miljoen euro. Voor 90.000 vaste klanten – er is een wachtlijst van nog eens 50.000 huishoudens – verwerkt Picnic weke­ lijks 50.000 orders. In 2018 moet de omzet uitko­ men op 200 miljoen euro, raamde investeerder en mede-oprichter Michiel Muller in een interview met de Volkskrant. Rap groeien doet Picnic dus wel. Het bedrijf is bovendien een outsider, zegt zijn compagnon Joris Beckers, die bij Picnic de man is met de meeste ervaring in fast moving consumer goods (bij Procter & Gamble). Beckers beschrijft zichzelf als melkboer en ziet Picnic enerzijds als een wederopstanding van de vroegere SRV-wagen en anderzijds als een concurrent van pakket­ bezorgersdiensten DHL en PostNL. “Dat Christensen in zijn boek The Innovator’s Dilemma stelt dat innovators vaak van onderin de markt opklimmen, klopt voor ons.” Beckers liet zich door het boek inspireren, legt hij uit. “In ons marktsegment, boodschappen thuisbezorgen, wa­ ren alleen maar nicheproposities beschikbaar. Je kon je boodschappen aan huis laten bezorgen als je er iets meer voor wilde betalen.” Die extra kos­ ten maakten de afzetmarkt beperkt, rekent Beckers voor: “Slechts 5 procent van de consumenten is bereid meer te betalen voor dat bezorggemak. De meerderheid gaat als er een meerprijs tegenover staat liever zelf naar de supermarkt.” ─STADSBUS Voordat hij met compagnons Muller, Frederik Nieuwenhuys en Bas Verheijen Picnic begon, ver­ kende hij de boodschappenbezorgmarkt door met een SRV-man mee te rijden en door postbodes te spreken. “Een postbode keek naar de bestelwagens van Albert Heijn en vertelde me: “Ze zijn gek ge­ worden! Ze rijden honderd keer per week naar de klant toe.” Toen had ik door dat Albert Heijn een taxidienst runde. Daar is niets mis mee, maar mijn

Je product of dienst kan in potentie de gevestigde orde omverblazen. Maar hoe krijg je dat verhaal bij de massa? Een spoed­ cursus disruptor­marketing.

Tekst LO E K A O OS T R A

054–055

HOOFDSTUK 4 DISRUPTOR BR A NDING

Een slapende bankier ligt met zijn voeten op z’n bureau. De voice-over doet ver­ moeden dat we kijken naar een uitstervende diersoort. ‘Deze logge banksoort leeft in dure kantoren van vette salarissen en optiepakketten.’ De klant die bij de bankier binnenkomt, wordt financieel volledig uitgekleed. ‘Maar er is een online broker die het helemaal anders doet.’

Met deze en soortgelijke brutale spots trapte BinckBank in 2000 de heilige huisjes in de financiële wereld omver. Waarom moest beleggen via de bank zo ontzettend duur zijn? Binck was 90 procent goedkoper dan de bestaande brokers, beleggen kon al vanaf 10 euro. Zo gooide oprichter Kalo Bagijn samen met Thierry Schaap de knuppel in het hoenderhok. “Mensen zeiden dat we nooit winstgevend konden zijn met zulke bedragen, maar in een jaar schreven we al zwarte cijfers.”

Het is dé ondernemersdroom: de gevestigde orde omverwerpen, marktleider worden in je branche. Maar hoe zorg je dat je meer bent dan een hond die wel blaft maar niet bijt?

Dat begint volgens Bagijn bij een voor de hand liggende, maar o zo belangrijke factor: je product. “Voor je begint te roepen dat je een alternatief bent van de ge­ vestigde orde, moet je je product op orde hebben.” De opkomst van sociale media heeft het belang daarvan in een stroomversnelling gebracht. “Vroeger bereikte een ontevreden klant een tiental mensen op een verjaardag, nu kan zijn gehoor op­ lopen tot duizenden potentiële klanten.” ─PROPOSITIE Bedenk bij de marketingboodschap goed wat je propositie is: wat maakt jouw pro­ duct tot hét alternatief voor al het andere? Piet Hein Smit, partner van reclame­ bureau XXS, begeleidde veel befaamde disruptors: van de Tango tankstations tot luchtvaartmaatschappij Easyjet en van ANWB-uitdager Route Mobiel tot sport­ school Basic-Fit. Hij hamert op het belang van een scherpe propositie. “De ge­ vestigde orde is een groot bedrijf, maar er is altijd een kiertje waar mensen zich aan ergeren. Je kijkt naar dat zwakste punt en pakt hem daarop.”

Het is een van de lessen voor disruptors die naar voren komen in het boek Vlinder in de boksring, dat Smit in 2014 samen met compagnon José Evers schreef. Een case die hij dankbaar als voorbeeld kon gebruiken was Route Mobiel, opgericht in 2004 als tegenhanger van reus ANWB, dat met bijna vier miljoen leden een monopolie­ positie bezat. XXS ontwierp de campagnes. “De ANWB bood veel randzaken en had de naam traag te zijn zodra je langs de weg stond. Daar hebben wij toen op in­ gezet met onze campagne. Geen gratis routekaart van Tsjechië die je niet gebruikt en geen tijdschrift dat niemand leest, maar een uitgekleed lidmaatschap voor een veel lagere prijs. Dat sloeg in als een bom.”

MAAK LAWAAI

De Britse marketingconsultant Adam Morgan stelt in zijn bestseller over disruptors Eating The Big Fish dat er drie soorten uitdagers bestaan. Route Mobiel is een typi­ sche Next Generation Challenger, die de vraag stelt of de gevestigde orde überhaupt nog wel bestaansrecht heeft. Daarnaast is er de Missionary Challenger, gericht op het verbeteren van de wereld, zoals in Nederland Tony’s Chocolonely. Schoenenmerk Zappos ten slotte is een goed voorbeeld van een Real & Human Challenger, die op een menselijker niveau contact maakt met klanten dan de gevestigde orde.

Morgan noemt financiële disruptie niet, en dat is volgens Smit begrijpelijk. “Een prijsvechter is niet automatisch een challenger, dat is een veelgemaakte fout.

Action is de uitzondering op de regel, maar wie enkel stuurt op goedkoper zijn is na verloop van tijd makkelijk te verslaan. Er komt altijd een partij die onder je prijzen duikt.” ─GEVESTIGDE ORDE Brutale challengermarketing roept weerstand op. En die is soms van harte wel­ kom. De klantenservice van de ANWB reageerde op de start van Route Mobiel door klanten te waarschuwen dat het personeel daar onder de maat zou zijn en dat ze niet moesten overstappen. Er werden zelfs Kamervragen gesteld over deze oneer­ lijke vorm van concurrentie. Smit: “Allemaal gratis publiciteit, beter kun je je niet wensen.”

Bagijn had opnieuw geluk met zijn volgende bedrijf Brand New Day, dat hij met compagnon Thierry Schaap in 2010 startte om om de woekerpolissen in pensioen­ land aan te pakken: de gevestigde orde reageerde onmiddellijk. Concurrent Aegon plaatste een paginagrote advertenties in kranten met de tekst ‘Welkom Brand New Day’. Dit nadat Brand New Day had voorgerekend dat het veel goedkoper was. “We wisten dat bestuurders van verzekeraars en banken hadden overlegd hoe ze op ons moesten reageren. Toen Aegon die advertentie plaatste, zette het ons in één klap op de kaart.”

Maar de tijden zijn veranderd, waarschuwt Smit. “Toen grote instituten voor het eerst uitgedaagd werden door nieuwkomers was het een opluchting: er bleek een alternatief.” Nu ook die gevestigde orde zichzelf constant vernieuwt en opschudt, moeten nieuwe bedrijven beter weten waar ze voor staan dan ooit. “Vroeger waren disruptors de paar stoute jongetjes uit de klas, nu ben je nutteloos als je niet con­ stant bezig bent met veranderen.”

Een andere les uit Smits boek draait om snelheid: beweeg onvoorspelbaar als een vlinder, maar steek als een bij. Wil je de tegenstander uit de tent lokken, zorg dan dat je een gerichte klap uitdeelt waar hij wel op moet reageren. Online supermarkt Picnic haalde zo’n stunt uit met een Max Verstappen-lookalike. De F1-coureur was het boegbeeld van van concurrent Jumbo. Smit: “Dat kostte ze een schadevergoe­ ding van 150.000 euro aan Max Verstappen vanwege inbreuk op zijn portretrecht.

Dat besefte Picnic maar al te goed, maar de publiciteit die het ermee krijgt, betaalt dat dubbel en dwars terug.”

056–057

‘Vroeger waren disruptors de paar stoute jongetjes uit de klas’

MAAK LAWAAI

Timing is ook van essentieel belang voor uitdagers, zegt Smit. “Je moet aanvoelen wat de ergernissen zijn die op dat moment spelen, anders is het heel moeilijk om bestaand gedrag bij consumenten te veranderen.” Bagijn had twee keer geluk: Binck ontstond in de eerste storm van challengers, Brand New Day begon middenin de financiële crisis, waarin mensen argwaan hadden jegens de gevestigde orde. “Daarvan hebben we dankbaar gebruikgemaakt”, zegt hij nu.

KANALEN De disruptor die niet het geluk heeft dat de geves­ tigde orde fel reageert, zal zelf aan de slag moeten om op de radar van klanten te komen. Waar de vo­ rige generatie challengers zich nog volledig focuste op televisiespotjes, heeft de nieuwe garde een scala aan mogelijkheden. Social advertising, pr, guerrilla acties, e-mail: ook beginnende bedrijven hebben alle kanalen tot hun beschikking. ─

Opvallend is dat abri’s tegenwoordig veel worden ingezet. “We lezen steeds minder kranten, dit is een goede manier om de massa te bereiken”, aldus Smit. Dat je met abri’s ook heel gericht je publiek kunt bereiken, bewees Gijs Nagel met online broker DeGiro. In 2015 liet hij heel station Zuid, vervoers­ ader voor de Zuidas, volhangen met posters van zijn bedrijf. Niet geheel toevallig bij concurrent BinckBank om de hoek, zijn vorige werkgever die hij met DeGiro de afgelopen jaren het leven be­ hoorlijk zuur maakte.

Giscard Monod de Froideville was als merkstrateeg betrokken bij de campagne van DeGiro. “We kre­ gen de mogelijkheid om posters op te hangen op de route van Binck naar het station. Dat konden we niet aan ons voorbij laten gaan, maar de te bereiken mensen stonden daarbij voorop.” Monod werkte voor disruptors als Young Capital, beleggings­-app Bux en prijsvergelijker Pricewise. Voor hem staat voorop dat je de positie van de underdog moet bewaken. “Je mag best brutaal zijn, maar je merk moet niet enkel opgebouwd zijn uit het afzetten tegen een ander. Versla je dat bedrijf, wat is dan je identiteit?”

Opvallend genoeg is televisie ook nog steeds bruik­ baar om je weg naar de massa te vinden. “Televisie is nog steeds geweldig om naamsbekendheid mee op te bouwen, maar je moet het wel slim doen”, erkent Monod. Je zet televisie niet meer puur voor branding in met een goede slogan, maar er moet nu een hele duidelijke call to action naar online wor­ den gemaakt. “Anders is het niet te meten wat je bereikt hebt.”

Wat prijs betreft wordt tv steeds aantrekkelijker: het aantal televisiekijkers is al jaren dalende en raakt steeds meer versnipperd, de budgetverschui­ ving van veel bedrijven naar online zet de tarieven verder onder druk. Het maakte adverteren via de tv een stuk goedkoper, hoewel het in vergelijking nog steeds duurder is dan andere media.

“Expliciet schoppen en met veel bombarie de markt opkomen met vergelijkende reclames zie je steeds minder, bedrijven willen echt laten zien wat zij te bieden hebben aan de consument. Je positioneert jezelf niet als een challenger, consumenten moeten jou zo zien. Je moet een probleem voor ogen hebben dat je oplost, maar anderen moeten dat probleem ook voelen.” Heeft bijvoorbeeld Adyen ooit geroe­ pen dat het de Airbnb van zijn branche werd? ─POSITIEF Een bedrijf dat challengermarketing nieuwe stijl goed begrepen heeft, is De Vegetarische Slager.

Oprichter Jaap Korteweg begon in 2010 als alter­ natief voor vleesminnend Nederland maar werd door sommigen als aanvaller gezien. “We deden mee aan culinaire wedstrijden om te laten zien dat onze producten net zo goed smaakten als vlees- en visproducten. De Telegraaf wilde ons graag nat zien gaan en daagde ons uit om mee te doen aan een blinde proeverij van gehaktballen, een wedstrijd waaraan 42 echte slagers deelnamen. De gezich­ ten van de slagers toen bleek dat we de derde prijs kregen toegekend, waren onvergetelijk.”

De producent van vleesvervangers voldoet wellicht niet aan het dynamische beeld van een challenger, maar is volgens Smit bij uitstek een disruptor van

HOOFDSTUK 7 A M A ZON

078–079

AMAZON

Amazon is het ultieme succesverhaal van disruptie.

Oprichter Jeff Bezos ontwricht markt na markt aan de hand van deze 4 wetten. Tekst PE T E R VA N LO N K H U Y Z E N Ga rustig zitten en adem goed in en uit. Tijdens de luttele seconden dat de lucht door je lichaam stroomde, zijn er op Amazon.com zo’n 500 pro­ ducten verkocht. De Amerikaanse webwinkel heeft dit jaar volgens eMarketer 49 procent van de Amerikaanse e-commerce in handen. In tientallen andere landen, waaronder Duitsland en Engeland, is Amazon het dominante internetwarenhuis.

Als je over Amazon praat, verdwaal je in getallen die het voorstellingsvermogen te boven gaan. 600 miljoen producten op de site en 300 miljoen klan­ ten. 148 miljard omzet in 2017, 31 procent méér dan het voorgaande jaar. Het bedrijf groeit zo snel dat het Apple binnenkort kan inhalen als waardevolste onderneming ter wereld. Intussen neemt het ver­ mogen van oprichter en topman Jeff Bezos elk uur met 10 miljoen dollar toe.

Het verhaal van Amazon is het ultieme succes­ verhaal van de ondernemer, Bezos, die op het juiste moment instapt in een groeimarkt, e-commerce.

Het is ook het ultieme succesverhaal van disruptie.

In zijn 24-jarig bestaan deed Amazon weinig anders dan markten opschudden. Vraag het aan de boek­ handel en uitgeverij, aan de elektronica en speel­ goedhandel en talloze andere sectoren. Door met cloudservices te starten kegelde Amazon ook de ICT-wereld ondersteboven. Met de slimme speaker

Echo verandert Amazon de manier waarop consu­ menten met internet communi­ceren. Het bedrijf is bovendien nog lang niet klaar. In de bestuurska­ mers in onder meer transport en logistiek, farma en gezondheidszorg zal de naam Amazon de komende tijd op bezorgde toon worden uitgesproken.

Het verhaal van Amazon leert ons een aantal dingen over disruptie. Een ervan is dat disruptie geen kwes­ tie is van slim en snel met je bedrijf op nieuwe kan­ sen inspelen. Het is geen ad hoc-gebeuren, maar het resultaat van een met zorg en geduld opgebouwde strategie. Disruptie is minder ‘rechterhersenhelft’ – creatief, intuïtief, associatief – dan veel mensen denken. Linkerhelfteigenschappen als planning, orde en organisatie spelen een bepalende rol.

“Ik was als kind nerdy”, zei Bezos ooit in een inter­ view met CBS. “Dat is trouwens niet veranderd.” De Amazon-CEO is een echte linkerhersenhelftman.

Hij doorliep hoogbegaafdenonderwijs en studeer­ de computertechnologie. De strategie die hij voor Amazon ontwikkelde en de manier waarop hij haar in de haarvaten van zijn organisatie doorvoerde, maakten van hem de rijkste man ter wereld – de eerste aardbewoner die meer dan 150 miljard dollar waard is.

Hierna volgen de 4 wetten waarop zijn strategie is gebaseerd.

AMAZON

1 ─ DOE NIETS ZONDER TE REKENEN Als Bezos in 1994 voor het Amerikaanse fintech­ bedrijf D.E. Shaw werkt, wordt hem gevraagd zich over de mogelijkheden van het op dat moment nog prille internet te buigen. Hij doet enkele bereke­ ningen en ziet dat de activiteit op internet in een jaar tijd met een factor 2300 is toegenomen. Zijn hele leven droomt de dan 30-jarige Bezos al van een eigen onderneming, en hij snapt dat de tijd rijp is.

De volgende stap: de kansrijke productcategorie­ ën voor een webwinkel analyseren. Zijn keuze valt op boeken: die zijn eenvoudig te versturen en niet snel gedateerd. Op het gebied van boeken biedt een webwinkel veel toegevoegde waarde, omdat een fysieke winkel altijd maar een beperkt assortiment kan aanhouden. Het idee voor Amazon is geboren.

Je berekeningen doen is tot op de dag van vandaag leidend bij het bedrijf. Managers en teams krijgen veel vrijheid om nieuwe projecten op te starten en markten te verkennen. Bezos stimuleert de drang om te experimenteren en dingen uit te proberen.

Maar de managers moeten vooraf precies omschrij­ ven wat hun plannen naar verwachting opleveren.

Op die verwachtingen worden ze afgerekend, soms door Jeff Bezos himself, die er geen enkele moeite mee heeft om het hele hoofdkantoor af te lopen om een van de managers de les te lezen.

Cijfers helpen Bezos om zijn bedrijf, waar inmid­ dels zo’n 570.000 mensen werken, nog steeds min of meer als een startup aan te sturen. Vrijwel elk detail van de processen dat meetbaar is wordt bij Amazon vertaald in service level agreements (SLA’s), bedoeld om de kwaliteit van de ex- en in­ terne dienstverlening te bepalen. Als de snelheid waarmee de website wordt ingeladen bijvoorbeeld met 0,1 seconde afneemt, of aanpassingen in het aanbod of de afhandeling van klachten niet snel genoeg worden gedaan, wordt dat geregistreerd.

De managers weten: Bezos zit bovenop de SLA’s.

080–081

2 ─ WERK NIET VANUIT MORGEN MAAR VANUIT OVERMORGEN De eerste werknemers die Bezos in 1994 aanneemt zijn computerprogrammeurs. Hij installeert ze in de kelder van zijn huis in Seattle om de website te bouwen. Bezos wil een betrouwbare site met een database voor een miljoen boeken, een orderaf­ wikkelingssysteem en een extra beveiligd op­ slagsysteem voor creditcardgegevens. De systemen moeten bovendien soepel en snel communiceren.

Voor het eerst maken de medewerkers kennis met de ‘onwaarschijnlijk hoge eisen’ die Bezos volgens zijn biograaf Brad Stone, auteur van The Everything Store, aan zijn medewerkers stelt.

Een jaar lang wordt er gewerkt voordat de site live gaat. Het team wordt gestaag uitgebreid en Bezos moet veel moeite doen om geld te vinden om de sa­ larissen te kunnen betalen. Maar hij hamert erop dat de site na de lancering betrouwbaar is en een goede klantervaring biedt. Zijn vooruitzicht is juist: nadat Amazon live is gegaan, verschijnen talloze andere webwinkels met een matige technologie.

Als je site regelmatig vastloopt, krijgt je een slech­ te reputatie. En op internet is een slechte reputatie dodelijk. Met zijn degelijke site weet Amazon de eerste golf concurrenten van zich af te houden. Het is de vrucht van een jaar investeren.

HOOFDSTUK 8 FAILURE

Disruptie laat zich niet voorspellen. Wat wel zeker is: de kans dat een gamechanger het niet redt, is vele malen groter dan dat een nieuwe Apple of Google is geboren.

Dit zijn de 6 grootste struikelblokken.

Tekst RU TG E R VA H L

084–085

BROKKENMAKERS

─VERKEERDE TIMING Alles wat goed is komt vroeg, luidt een gezegde. Maar disrupties kunnen ook té vroeg komen. Er zijn dikke boeken te schrijven over bedrijven met revolutionaire producten die roemloos ten onder gingen aan een gebrek aan kopers en liquide mid­ delen, maar hun ideeën jaren later succesvol door anderen uitgevent zagen worden.

De volledig elektrische auto is geen recente uitvinding, maar werd in 1996 al eens door General Electric op de markt gebracht. Helaas, slechts drie jaar later viel het doek alweer: GE wilde met zijn EV1 inspelen op strenge milieuwetten in Californië, maar nadat de autolobby die wetten sterk wist af te zwakken bood de vroege elek­ trische auto de consument (en producent) vooral nadelen.

Lang voor de iPad probeerde Apple al eens een tablet met de Newton. Maar nie­ mand zat in 1993 – de tijd van de logge desktops – te wachten op een schermpje dat in je hand paste. Ook Microsoft probeerde de consument een tijd later, in 2001, een tablet te verkopen. Zonder veel succes. En ooit van LiveJournal gehoord? Dat was Facebook, maar dan in 1999. En snel overleden. In 2012 zou het Nederlandse bedrijf Layar de toon gaan zetten in augmented reality, maar de voorspelde gouden toekomst kwam er niet, ook niet nadat Layar in 2014 was overgenomen door een Amerikaanse branchegenoot. Layar piekte waarschijnlijk te vroeg: AR geldt nog steeds als een van de disruptieve technologieën van de toekomst.

Paul Iske is directeur van het door hem opgerichte Instituut voor Briljante Mislukkingen. Hij ontwikkelde 17 archetypes die helpen verklaren waarom inno­ vatieve en kansrijke startups het soms toch niet redden. “Je moet in de eerste plaats een product hebben dat mensen willen, maar het moet ook op het juiste moment komen”, zegt hij. “Ik noem dat De Duiker van Acapulco. De rotsspringer moet incal­ culeren hoe hoog het zeewater zal staan als hij na zijn duik van 40 meter, die zo’n 5 seconden duurt, het water raakt. Wie dat verkeerd inschat, kan zijn nek breken.”

Innovaties die te vroeg of te laat komen, vallen te pletter op de rotsen. In dit ver­ band is ook het arche­t ype Zwarte Zwaan relevant. Iske baseert zich op het gelijk­ namige boek van Nassim Nicholas Taleb uit 2007, waarin de schrijver stelt dat onvoorspelbare externe gebeurtenissen soms grote invloed hebben op je succes of falen. Denk aan het lan­ceren van een nieuw revolutionair product op 11 sep­ tember 2001. De les: timing is everything bij disruptie. Een revolutionair product gecombineerd met gedegen marktonderzoek en veel startkapitaal is een absolute voorwaarde voor succes. Maar er zijn altijd dingen die je onmogelijk in de hand kunt hebt. Leer ermee leven.

─GOED PRODUCT, GEEN MARKT Al in 1981 kon de Xerox Star wat de computers van Microsoft en Apple pas jaren later deden. De Xerox Star had een muis met twee knoppen, een grafisch bestu­ ringssysteem inclusief mappen, een Ethernetaansluiting en e-mail. Slechts heel weinig bedrijven en nog minder consumenten wilden hiervoor echter 16.000 dollar neertellen (bij huidige prijzen 38.000 euro).

Misschien was de Xerox Star te duur. Maar ook een innovatie die juist heel goed­ koop is kan floppen bij gebrek aan een afzetmarkt. De Indiase tycoon Rathan Tata liet in 2008 de Tata Nano ontwikkelen, het supergoedkope autootje (slechts 1.800 euro) waarmee heel India zich op vier wielen zou gaan voortbewegen. Hij was op