People Business

M peoplebusiness.nl

Omdat mensen het verschil maken

nummer 03 > juni 2014

juni 2014 nummer 03 jaargang 02

JONG EN GRENZELOOS DE NIEUWE WERKNEMER

Pesten op de werkvloer Zo geef je het geen kans

3

GOUDEN TIPS VOOR WERVING & SELECTIE

‘ Een voorwaarde is dat iedereen hier van zijn werk houdt’ Philippe Vorst , CEO New York Pizza 01.

Seizoens werk: elk jaar een topteam

editorial

Goed werkgeverschap

Van vakantiedip naar continuïteit.

Alles gewoon door laten lopen in de vakantieperiode?

Plaats uw vacature nu op de grootste vakantiebanensite van Nederland. ▶ www.vakantiewerk.nl

RAymond Puts, Algemeen Directeur Unique

Deze derde editie van Peoplebusiness staat weer vol ­verhalen over bijzondere mensen en bedrijven. Zo leest u het interview met onze eigen CFO Chris. Hij maakt de financiële middelen vrij voor de transitie van uitzender naar brede HR-dienstverlener en is daarmee een change enabler voor ­Unique. Hij vertelt hoe hij dit doet, en wat zijn uitdagingen, ­valkuilen en successen zijn. En u leest het verhaal over Hollands grootste pizzaketen, New York Pizza. Met een gedreven CEO, Philippe Vorst, die vertelt over groeien en vernieuwing in ­onzekere tijden. Maar ook een heel intiem en kwetsbaar verhaal over pesten op de werkvloer. Het komt vaker voor dan gedacht en heeft vaak zeer ingrijpende gevolgen voor de mensen die er de dupe van worden. Lees het waargebeurde verhaal van Peter en wapen u met het pestprotocol om pesters in uw bedrijf geen schijn van kans te geven.

Allemaal verhalen om u te inspireren op het terrein van goed werkgeverschap. Wij hebben deze verhalen met enorm veel ­toewijding en enthousiasme voor u opgetekend. Ik hoop dat u ze met veel interesse en plezier zult lezen. En dat u uw bedrijf vol energie, nieuwe inzichten en ideeën verder kunt ontwikkelen.

Als dit magazine daar een klein steentje aan bij kan dragen, is mijn doel bereikt.

M Meer inspiratie vindt u op peoplebusiness.nl. Hier kunt u zich ook abonneren op de digitale nieuwsbrief, voor een tweewekelijkse bron van inspiratie, ­kennis en kansen.

aan dit nummer werkten mee

Melchior Meijer Melchior Meijer (50) schreef voor dit nummer over het belang van meer vrouwen in technische beroepen (zie pag. 66). Bij Croon Elektrotechniek, winnaar van de Femme Tech Bedrijven Award, leerde hij hoe je vrouwelijke techneuten rekruteert en hoe die – tussen alle mannen – voor meerwaarde kunnen zorgen.

Melchior schrijft ook voor onder meer het AD, Runner’s World, Management Team en medische vakbladen.

CIndy heijnen Essay- en portretfotograaf Cindy Heijnen (43) publiceerde onder ­andere op de Achterpagina van NRC Handelsblad. Cindy heeft een fascinatie voor recreërende mensen en is gecharmeerd van de gekun­ steldheid van pretparken. Zelf wordt ze ook erg blij van een ritje in de achtbaan. Ze portretteerde dan ook met veel plezier de mede­ werkers van Walibi Flevo voor de rubriek ‘Mijn mensen’ (pag. 26), natuurlijk op de achtbaan!

menno de boer Menno de Boer (41) nam acht jaar geleden ontslag als redactioneel manager bij een communicatie­ bureau, emigreerde naar Tsjechië, en houdt zich sindsdien als freelancer bezig met het leukste onderdeel van redactiewerk: teksten schrijven.

Ook voor Peoplebusiness mocht hij weer aan de slag. Zijn schrijfklus: een dossier (pag. 71) over het al dan niet uitbesteden van werving en selectie. Een gouden ­formule vond hij niet. Succesfactoren wel.

.03

in dit nummer

nummer 03 > juni 2014

12

06 O ndertussen in Rio de Janeiro 08 Weten ­Lagere loonkosten voor ondernemers > Werknemers willen meer w ­ erken > Lonen flink gedaald > Fransen stoppen met m ­ ailen na werktijd 12 Lunchtijd Rollebollen over tafel bij Event Creators in Weerselo 14 Dat zit zo Jeugdwerkloosheid

78

76 Onderweg Stijlvol fietsen 77 Op kantoor Terug in de tijd 78 Mijn inspiratie Leon Jansen rijdt de Dakar Rally 80 Boeken Van ­klantenbestand naar fanclub 81 Na zessen Avondje relaxen 82 Next / Colofon

18

39

48 Blakend bedrijf

Mijn eerste

Gwensly blijft Altijd lAchen 16 interview

Philippe van der Vorst, CEO New York Pizza 18 04.

Column

mijn mensen

Aukje Nauta ‘Als er íets werkt, is het het geven vAn een compliment’

De werk­ nemers van Walibi Holland

25

dat zit zo

26

Bedrijfs­ spionAge 32

34 Een CFO is meer dan een boekhouder Chris van Galen vertelt 37 No cure, no pay De volgende stap in HR services 39 Vakantiewerk bij Shell Jong geleerd, is oud gedaan

Klantbenadering

Een dikke voldoende is niet goed genoeg

Seizoenswerk

Elk jAAr ­opnieuw een topteAm

Generaties

Zo motiveer je de nieuwe werknemer

66

48

54

Werving en selectie

De doe-het-zelver

Op de werkvloer

71

42

Kunstenaar promoot zijn werk

Hoe is de ­relAtie met jouw ­externen?

47

55

Eenmaal, andermaal

Croon Elektrotechniek werft vrouwelijke technici

Zo geef je pesten geen kans 60

Dossier

Peiling

Meer salaris op zondag?

75 .05

ondertussen in TEKST PAULIEN DE JONG BEELD MARIO TAMA/GETTY IMAGES

Rio de Janeiro Een loslopende hond in de sloppenwijk van Santa Marta. De voorheen gewelddadige ‘favela’ was de eerste in Rio waar de rust wederkeerde nadat kunstenaarsduo Jeroen Koolhaas en Dre Urhahn (Haas & Hahn) er een openbaar kunstwerk van maakte. Het werk is onderdeel van hun ‘Favela Painting Project’.

Naast verfraaiing was het doel: de dialoog aangaan met de omgeving. Met een groep van 25 lokale bewoners beschilderden ze in ruim een maand tijd delen van de wijk om ’m om te vormen tot een kleurrijk geheel. De wijk transformeerde van een no-go area tot een bekende toeristische attractie. Rio werd door CNN omgedoopt tot ‘een van de tien kleurrijkste plaatsen ter wereld’. Negen jaar en vele projecten en presentaties over de hele wereld later, hopen Haas & Hahn binnenkort aan hun grootste project te beginnen: ‘Back to Rio’, waarbij ze een complete favela in de heuvels van Rio willen beschilderen met felle kleuren en vrolijke patronen. Dat zorgt niet alleen voor een economische impuls, maar maakt bewoners ook trots op hun buurt.

06.

.07

weten > nieuws & vakinformatie

10, 40

08.

GETTY IMAGES

0 2,8

0

€1

0 5,1 €1 0> 6,5

: €1 com

le s

&t

ele

cië ina n

-7,9 %F

-6,3

gra

ect

risc

or:

he

€1

sec

6,5

tor

0>

: €1

€1

3,7

5,2

0>

€1 ek: isti log

ctie

%T ran -6,6 spo %A rt e n

sec

tor

: €1

0>

7,3

€1

0>

4,2

0>

€1

0

6,3

€1

3,3

0

0

,90

-8,5 % IT

Het aantal werknemers dat meer wil werken, stijgt al tien jaar. Gaven in 2004 nog bijna 400.000 werkenden aan meer te willen werken, in 2013 is dit aantal gestegen naar ruim 625.000. Dat blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). MET NAME VROUWEN WILLEN MEER UREN MAKEN: DIT AANTAL IS IN TIEN JAAR BIJNA VERDUBBELD. M ­ annen lieten een stijging zien van een kleine 50 procent. Het ­verschil is te verklaren doordat vrouwen vaker dan mannen werken in deeltijdbanen. Ook het aantal werknemers dat juist minder wil w ­ erken, daalde licht.

Opvallend is dat meer vrouwen aangeven minder uren te willen maken dan tien jaar geleden, terwijl het ­aantal mannen dat minder wil werken juist daalde.

6,4

14, >€ 80 14, rg: € szo eid

-4,5

Werknemers willen steeds meer werken

rod u

10,

40

50

>€

ar

06 May 14

Kunst motiveert en vermindert werkstress peoplebusiness.nl/ Artikelen/tren… via @PeopleBusiness3 #fb

%M

BerniceART @BerniceART

ndh

10 Apr 14

ezo

de Scheepsbouwers @Scheepsbouwers

@Scheepsbouwers is onder de aandacht gebracht bij @PeopleBusiness3 in de rubiek: ‘Mijn mensen’. descheepsbouwers.nl/scheepsbouwers… pic.twitter.com/ JyromXiyQM

%G

3 Apr 14

-2,7

Emmy Simons @EmmySimons

Doe uw voordeel ondernemers! Echte leiders ontleed in 13 stukjes peoplebusiness.nl/Artikelen… via @PeopleBusiness3

e: €

4 Mar 14

Tijd om lekker van de zon te genieten! RT @PeopleBusiness3: Het enorme effect van een #lunchwandeling op je brein: bit.ly/1cyNMSY

rism

Mireille Wortel @enmireille

toe

Allemaal een kookwekker mee naar werk? @PandomoMakelaar “Superproductief met kookwekker” peoplebusiness.nl/Artikelen/ inno… via @PeopleBusiness3

(tussen 2012 en 2013)

ca &

6 Feb 14

Bij een herziening van het belastingstelsel moeten de totale loonkosten van werknemers uit lagere loonschalen omlaag. Dat zei minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) tijdens de opening van de Week van de Ondernemer in april. Door de kosten op loon te verlagen, hoopt de minister dat ondernemers sneller personeel aannemen zonder dat zij salaris in hoeven leveren. MKB-Nederlandvoorzitter Michaël van Straalen is verheugd over de uitspraken van Asscher. ­Volgens hem zorgt dit voor een ‘enorme impuls voor onze economie’. Wanneer de ­volgende herziening van het belastingstelsel op de agenda staat, is niet bekend.

In maart kondigde ook ­Minister van Financiën Jeroen ­Dijsselbloem al aan dat het tijd is voor een aanpassing waarbij de lasten op arbeid omlaag moeten.

ore

Dieuwertje vd Wal @dieuwertjevdwal

Asscher wil loonkosten voor ondernemers omlaag

%H

@peoplebusiness_nl

Lonen flink gedaald

GETTY IMAGES

ket ing -5,1 &c % om -5,2 Bou mu nic % O w: €1 ati e: € 5,6 nde 0 15, rwi > -5,8 €1 60 js: 4,8 >€ €1 %P 0 7,3 14

TEKST SJORS RODENBURG

-1,0

Weten 08 Lunchtijd 12 Dat zit zo 14

De Nederlandse lonen zijn het afgelopen jaar met 6 procent gedaald. Lag het gemiddelde uurloon in 2012 nog op 15,50 euro, een jaar later was dit gezakt naar 14,60 euro. Dat blijkt uit de Loonindex van Stichting Loonwijzer en vacaturesite Monsterboard, waarin data over het salaris van 185.000 werknemers worden verzameld. Vooral in de IT-branche en financiële sector vielen harde klappen. IT’ers gingen er 8,5 procent op achteruit, financieel personeel moest het met 7,9 procent minder doen. Hoewel de daling onder werknemers in de horeca en het toerisme met 1 procent het laagst was, verdienen zij nog altijd het minst. Maar liefst 22 ­procent van de horecamedewerkers zit tegen het minimumloon aan.

.09

weten

Dit verandert er door de wet Werk en Zekerheid per 1 juli Op 1 juli 2015 gaan de g ­ rootste wijzigingen van de wet Werk en Zekerheid in. Dan wordt het ontslagrecht ver soepeld en hebben werknemers met tijdelijke arbeidsovereenkomsten eerder recht op een vast contract. Maar deze zomer treedt al een deel van de wet in werking. Dit verandert er per 1 juli 2014: > Het opnemen van een proeftijd in tijdelijke ­a rbeidsovereenkomsten van zes maanden of korter is niet langer toegestaan. Nu nog kunnen werkgevers maximaal één maand proeftijd opnemen in contracten tot zes maanden. > Er komt een aanzegtermijn voor tijdelijke contracten van zes maanden of langer. Dit houdt in dat werkgevers werknemers met een tijdelijk contract minstens één maand voor het aflopen schriftelijk moeten laten weten of het contract wordt verlengd. > Het opnemen van een concurrentiebeding in tijdelijke contracten wordt aan banden gelegd.

Alleen als er sprake is van ‘zwaarwichtige bedrijfs- of dienstbelangen’ kan een beding worden opgenomen.

Werkgevers moeten dit altijd onderbouwen.

Inefficiënt, traag en duur.

Er zijn genoeg voor­ oordelen over oudere werk­nemers. Maar ze zijn juist zeer waardevol en zouden vaker ingezet moeten worden om jongere werknemers te coachen. Dat vinden althans negen van de tien Nederlanders, blijkt uit onderzoek van Achmea en GfK Intomart onder 2200 werknemers.

Slechts 29 procent van de ondervraagden vindt

dat oudere werk­nemers plaats moeten maken voor jongeren. Zijn zij echter de zestig gepas­ seerd, dan mogen ze van acht op de tien mensen best wel een s ­ tapje terug

­11

WORDT GEZEGD

Franse werknemers in de technologie- en ­consultancysector kunnen ’s avonds gerust een goede fles wijn opentrekken. HUN NIEUWE CAO GEEFT HEN NA WERKTIJD NAMELIJK RECHT OP ELF AANEENGESLOTEN UREN VAN RUST. Dit betekent dat ze hun telefoon na werktijd niet hoeven op te nemen en ook hun e-mail niet hoeven te checken. Dat hebben vakbonden en werkgevers na zes maanden onderhandelen in een CAO vastgelegd. Het akkoord komt voort uit onvrede over de steeds langer geworden werkweek. In 1999 werd de voor veel Fransen heilige 35-urige werkweek ingesteld, maar die is sindsdien sluipenderwijs verlengd door het massale gebruik van de mobiele telefoon, e-mail en sms. Met de ­nieuwe CAO komt daar nu een einde aan.

doen om jongeren meer kansen te bieden. Ook vindt 86 ­procent van de ondervraagden dat oudere werknemers hun vakkennis up to date moeten houden. Jongere

werk­nemers zouden hierin een rol kunnen spelen, vinden zes op de tien Nederlanders.

‘ Een goede ondernemer heeft twee dingen nodig: geluk, en een goed team. De ondernemer die denkt het alleen te kunnen, is nooit een goede ondernemer’ John Fentener van Vlissingen, oprichter BCD Group in Management Team

‘ Jonge mensen binnen onze partij die een ­duidelijke visie hebben en eerlijk durven zijn in wat ze wel en niet ­ kunnen, wekken bij mij vertrouwen op. Dan weet je wat je aan iemand hebt. Zo kan je carrière in een stroomversnelling komen.’

Fractievoorzitter Partij voor de ­Dieren Marianne Thieme in ­Intermediair

10.

THINKSTOCK

‘ Oudere werknemer zeer waardevol’

‘Soms is het een hele toer om mensen te laten ­inzien dat personal ­branding werkt. Veel medewerkers denken nog altijd weg te ­komen met hun senioriteit en loyaliteit aan de werkgever. Helaas: de baan voor het leven bestaat niet meer.’

Rolf Rosenmöller, partner bij organisatie­ adviesbureau Itasc ­Nederland in Elsevier

‘In restaurantkeukens is het er jarenlang keihard aan toe gegaan, bijna middeleeuws.

Toen ik het vak leerde werd ik regelmatig op het matje geroepen. Dan moest ik het hoofd buigen en naar het puntje van mijn schoenen kijken.

“Befehl ist Befehl.” Maar ik heb zelf ook weleens iemand een pan naar zijn kop gegooid.’

Topkok Jannis Brevet van restaurant Inter ­Scaldes in de Volkskrant

‘ Modern leiderschap wordt steeds belangrijker. En daarin spelen, behalve commercieel denken, veel vrouwelijke elementen een rol: creativiteit, intuïtie en sociale vaardigheden.

Vrouwelijke charme kan ook geen kwaad’ Jolanda Jansen, directeur Ahoy in FD Persoonlijk

.11

lunchtijd NAtuur Ze zitten graag in de natuur. De mensen van evenementenbureau Event Creators (35 medewerkers) uit het Twentse Weerselo. “Tijdens onze events w ­ erken we met ambachtelijke streekproducten, daarom staan hier op alle tafels kruidenplantjes.” Die tafels zijn overigens van medehuurder Gardeluxe.

De tuinmeubelmaker luncht gezellig mee.

Twentse trAditie Het uitzicht over de Weerselose weilanden is adembenemend. “Soms staan er koeien, soms paarden en soms helemaal niets.” Elk jaar met Pasen is het uitzicht het meest sensationeel.

“Dan wordt het Paasvuur opgebouwd en het boaken (vuurstapel, red.) van takken en bomen is dan wel twintig, dertig meter hoog.” Twentse traditie: wie de hoogste bouwt, heeft gewonnen. “En dat kunnen wij allemaal vanachter onze lunchtafel aanschouwen.”

TEKST THOMAS BRAUN FOTOGRAFIE JANUS VAN DEN EIJNDEN

LAhmAdjun met groente Event Creators en ­Gardeluxe kennen dezelfde eigenaars: Hannie en ­Harrie Droste. Bij de tuinmeubel­ makers, met vier man personeel, staan ­granieten en gietijzeren meubels op het terras, het decor van de lunch. Klokslag half één is het voeder­tijd. Een echte keuken is er niet, dus de mensen nemen zelf hun bammetjes mee. Op donderdag is er vis van de markt, op vrijdag shoarma. “Als de shoarma wordt bezorgd is dat altijd spannend”, zegt Wendy Kuiper van marketing & pr.

“De een wil lahmadjun met groente, de ander zonder. Als er dan één te weinig met groente is, rollebollen de jongens hier over tafel.”

MArjAn wAst Af De afwas wordt gedaan, dat scheelt. Marketing- en pr-medewerker Marjan zet koffie, brengt deze rond en doet – heel ouderwets – de afwas. Aan het eind van de lunch brengt ­iedereen zijn bordje naar de oude bedrijfskeuken, dan wast Marjan af en staat alles heerlijk schoon in de kast. “Een geweldige luxe!”

Kwijl vAn Fokke Fokke is niet meer. Fokke was de bedrijfshond, ‘eigendom’ van de directeur. De hond speelde jarenlang een bepalende rol bij de lunch. “Als je even je brood op tafel liet liggen en je lette niet op, dan was óf je broodje weg of het was besmeurd met hondenkwijl.”

Event Creators

BoodschAppenlijst Tijdens een lunch op een normale werkdag wordt door Event Creators en Gardeluxe het volgende ­geconsumeerd: 3 bruine broden 1 halfje wit 1 kilo kaas 500 gram vleeswaren 1 kilo fruit (appel, sinaasappel, banaan, kiwi) 3 liter koffie 4,5 liter groene thee 1 liter multivitaminensap 6 krentenbollen 4 crackers 3 salades met tomaat, komkommer en tonijn 2 pakken koekjes, Liga, Fruitkick en ontbijtkoek

Rollebollen over tafel

Ruzie over de afwas hebben ze bij evenementenbureau Event Creators nooit – die wordt altijd gedaan door pr- en marketingmedewerker Marjan. Maar als op vrijdag de shoarma komt, levert dat nog weleens discussie op.

12.

.13

Mijn eerste 16 Interview 18 Column 25 Mijn mensen 26 Dat zit zo 32

Dat zit zo TEKST PAULIEN DE JONG

15,5%

Volgens de laatste cijfers van het CBS zijn 135.000 jongeren van 15 tot 25 jaar werkloos. Daarmee is het werkloosheids­ percentage onder ­jongeren in 2014 15,5%.

x2

Uit historische cijfers van het CBS blijkt dat het jeugdwerkloosheids­ percentage altijd min of meer het dubbele is van het a ­ lgemene werkloosheidscijfer. Van de gehele beroeps­bevolking is op dit moment 7,7% werkloos.

<10,4%

Ten opzichte van andere Europese landen valt de jeugdwerkloosheid in Nederland nog mee. Volgens de Europese rekenmethode is 10,4% van de jongeren hier werkloos. Alleen in Duitsland (7,7%) en Oostenrijk (8,9%) is de jeugdwerkloosheid lager. In landen als Italië (37,8%), Portugal (38,2%), Spanje (55,7%) en Griekenland (58,4%) is die vele malen hoger.

32%

‘Onze mensen zijn enorm betrouwbaar en gemotiveerd’ Fruitful Office >16

De werkloosheid onder niet-­ westerse allochtone jongeren is ­verhoudingsgewijs groter en neemt ook sneller toe dan onder autochtone jongeren.

In 2013 is ruim 32% van de niet-westerse allochtone ­jongeren werkloos, van de autochtone jongeren is dat 13%. In 2008 ging het om ­respectievelijk 16,5% en 6,7%.

Top-5

sollicitAtie-skills 1. Openstaan voor ontwikkeling 2. Uitstralen van zelfvertrouwen 3. Bestuurlijke ervaring 4. Buitenlandervaring 5. Getraind in lastige vragen

Sterk

THINKSTOCK

14.

De ­mensen van Walibi ­Holland zoeken constant naar ­vernieuwing >26

Camera’s op de werkvloer mAg dAt zomAAr? >32

‘lef, lol en lekker, dAAr drAAit het bij ons om’ Philippe van der Vorst, CEO New York Pizza >18

Jeugdwerkloosheid

Voormalig CDA-Kamerlid Mirjam Sterk is door het kabinet aan­ gesteld als ambassadeur voor de aanpak van de jeugdwerkloosheid. Haar streven is om meer jongeren voor techniek te laten kiezen, omdat er in die sector nog wel vraag is naar personeel.

Aukje Nauta buigt zich over het ‘Pay to Quit’-beleid van Amazon >25

.15

Mijn eerste TEKST RENÉE SOMMER FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Jacob Nawijn (30) begon vier jaar geleden samen met zijn zakenpartner Fruitful Office. Nu laten ze wekelijks duizenden manden seizoensfruit bezorgen op meer dan duizend kantoren in Nederland en België. Gwensly Ricardo (23) kwam hen als eerste helpen. Jacob: ‘Gwensly is zorgzaam en altijd vrolijk.’

Jacob & Gwensly

Jacob: “We zijn in maart 2010 begon­ nen. We waren net afgestudeerd, hadden geen geld, maar wel veel plannen. We reden de bestellingen rond in een oude Renault Espace van mijn vader. Fruitful Office Londen heeft ons in het begin geholpen en is nog steeds aandeel­ houder. Inmiddels hebben we zestien busjes in Nederland en België, en vijftig personeelsleden. De eerste die ons kwam helpen, was Gwensly.”

Gwensly: “Ik wilde heel graag werken, maar ik wilde voorzichtig beginnen, want ik was nog aan het herstellen van een niertransplantatie. Ik had geen werkervaring. Maar dit is geen zwaar werk en als je elke dag komt, dan leer je het vanzelf. We controleren al het fruit voordat we het in de manden doen. Ook aardbeien bekijken we stuk voor stuk voordat ze in een doosje gaan.”

Jacob: “We hadden Emma at Work

JAcob NAwijn Jacob Nawijn (30) studeerde International Business. Daarna deed hij een master bedrijfskunde. Jacob groeide op in Kenia en was daar altijd al bezig met mango­ bomen, maar dat heeft volgens hem niets te maken met zijn keuze voor dit vak. Hij raakte geïnspireerd door Fruitful Office in Londen en zag een gat in de Nederlandse markt.

16.

Gwensly RicArdo Gwensly Ricardo (23) groeide op op Curaçao. Hij at daar zo veel fruit dat het nu niet zo nodig meer hoeft. ‘Ik eet alleen bananen.’ Op zijn zestiende onderging hij een niertransplantatie. Vier jaar geleden kwam hij bij Fruitful Office werken. Hij is niet meer weggegaan. Gwensly heeft hiernaast een parttime baan in de zorg.

­ enaderd, een uitzendbureau voor b ­mensen met een chronische ziekte of een lichamelijke beperking. We wilden graag iets doen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zoals dat heet. En het werk bij ons leent zich ervoor. Je moet het werk en de werktijden soms een beetje aanpassen, maar onze mensen zijn heel betrouwbaar en supergemotiveerd.”

Fruitful Office bezorgt vers fruit op kantoren in heel Nederland en in België. Omdat dat gezond en lekker is, en omdat het past in de trend van gezonder willen leven. Fruitful ­Office doet er alles aan om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Ze planten bomen in Malawi, gebruiken geen fruit dat ingevlogen is en doen ook de ­logistiek zo milieuvriendelijk mogelijk.

Gwensly: “Jacob geeft mij werk,

hij is mijn baas, maar zo voelt het niet. Het voelt meer alsof hij mijn vriend is, dat vind ik prettig. Ik kan altijd bij hem terecht als ik ergens mee zit.”

Jacob: “Ik hoef tegen jou nooit streng

te doen. De zorg die je aan mensen ­besteedt, zie je ook terug in de manier waarop je bij ons werkt. In het begin had ik het af en toe wel moeilijk. Je weet eigenlijk nog helemaal niets als je begint te ondernemen, je krijgt tegenslagen, maar toch moet je altijd optimistisch blijven en het oplossen. Jij bent daar heel goed in. Jij blijft altijd lachen.

Daarom werken wij ook graag met mensen van Emma at Work: m ­ ensen die een tegenslag hebben gehad, staan anders in het leven.”

Gwensly: “Ik werk nu twintig uur bij ­ acob en twintig uur bij een verzorgings­ J tehuis. Daar doe ik activiteiten met licht dementerende ouderen. Samen de krant lezen, tafel dekken, eten, soms gaan we naar een concert. Het zijn dertien ­dames, allemaal boven de negentig.”

Jacob: “Jij maakt het leuk voor jezelf, maar ook voor anderen. Dat je hier blijft werken is ook meer voor de gezelligheid dan voor het werk. Toch?” (<-)

.17

interview TEKST ONNO AERDEN FOTOGRAFIE VINCENT BOON

‘ Dit vak is mijn leven’

Ras-ondernemer Philippe Vorst leidt de franchiseformule New York Pizza die hij met zijn broer bedacht naar internationale groei. “Een voorwaarde is dat iedereen hier van zijn werk houdt.”

18.

philippe vorst Geboren 5 augustus 1968, Amsterdam 1987-1993 Economie, Universiteit van Amsterdam 1993 Opening eerste vestiging New York Pizza in Amsterdam, start groothandel Euro Pizza Products 1996 Start bezorg­ service 2001 New York Pizza is de grootste pizzaketen van het land 2005-2015 Groei van 75 tot 125 vestigingen

[->]

.19

Philippe Vorst

interview

om bij Philippe Vorst niet aan met ‘vaag gedoe’ over ‘manager-loos ondernemen’ en ‘kringgesprekken over hoe het gaat’. “Onzin”, vat hij de heden ten dage nogal populaire managementfilosofieën in één krachtig woord samen. “Waar het bij ons om gaat”, wil de 45-jarige CEO van New York Pizza daar nog wel aan toevoegen, is ‘passie en overtuiging’. “Ik vraag mijn mensen toewijding aan het bedrijf. Daar­ voor geef ik, als het mee zit, vrijheid terug en een gebrek aan hiërarchie.

En als het helemaal mee zit, een hoop plezier.”

Tot zover de personeelsmanager.

Scriptie over pizza Het verhaal van New York Pizza is er een van succes door hard werken en focus houden. In 1993 begon Vorst met zijn broer Max en vriend

20.

Richard Abram in Amsterdam een pizzarestaurant. Met royale pizza’s, dik belegd met goede ingrediënten.

Max, die zelf een vastgoedbedrijf was begonnen, had op reis in New York het succes gezien van zo’n ­ pizzawinkel. Daar zat misschien zelfs wel een keten in, hield hij zijn broer voor. Die studeerde nog ­economie en besloot subiet zijn afstudeer­scriptie te schrijven over de pizzamarkt in de VS. Die scriptie vormde de basis voor het avontuur dat de drie mannen aangingen; New York Pizza werd de eerste niet-Amerikaanse fastfood­ keten in het land. Met vallen en op­ staan – er volgde na een jaar ­bijna een faillissement wegens te snelle en ondoordachte uitbreiding – maar gaandeweg met steeds meer vaart, bouwde Vorst New York ­Pizza uit tot een serieuze ­keten.

Er zijn inmiddels 126 franchise­ vestigingen en sinds augustus vorig jaar levert een eigen deegfabriek vooral pizzabodems aan afnemers in binnen- en buitenland.

Philippe’s broer heeft zich alweer jaren geleden laten uitkopen, Abram woont in Thailand. “We zijn allebei voor de helft eigenaar. Maar ik draai de tent, samen met direc­ teur Hans Miete”, licht Vorst toe.

De omzet van het bedrijf ‘is lang­

zamerhand best serieus’, ongeveer 20 miljoen euro (2013), buiten de ­inkomsten die de New York Pizza-­ franchisenemers zelf hebben.

En het gaat staccato. “We hebben ­dertig procent meer winkels en per winkel draaien we gemiddeld ­veertig procent meer omzet dan in 2010.” Het aantal medewerkers: “Vijftig. Op het hoofdkantoor in Amstelveen althans, die sturen ­a lles aan. Voor de rest ben ik totaal

‘ Altijd als het woord “nieuw” ergens opduikt, weten de mensen: daar moet Philippe bij zijn’

niet onder de indruk van mensen die pochen over hoeveel man ze in dienst hebben. Daarom besteden we veel werk uit en hebben we ge­ kozen voor een franchiseorganisa­ tie. De distributie besteden we uit; de vijf vrachtwagens en hun acht, negen chauffeurs huren we in, net als de medewerkers in de bakkerij en het distributiecentrum. Zo kan ik veel tijd en energie steken in de mensen op het hoofdkantoor. We willen niet heel veel medewerkers, alleen maar heel goede.”

Vertrouwen in talent De mensen die met hem werken, krijgen te maken met een man ‘die heel veel wil’, glimlacht Vorst. “Zo eis ik dat iedereen zijn werk met passie doet. Al is dat natuurlijk ­onmogelijk.” De deur van het ­tamelijk eenvoudige kantoor zwaait [->]

.21

interview

open, een jongen vraagt Vorst om diens zakelijke creditcard. “Dat be­ doel ik”, hervat de eigenaar van het pizzaconcern. “Teun was assistent van de manager van het bedrijf.

Op zijn 29ste. Toen die vertrok om het bedrijf van zijn vrouw te gaan leiden, hebben we maanden gezocht naar een opvolger. Dan komen er zwaargewichten langs van wie ik denk: op jouw leeftijd had je toch al wat serieuzer werk moeten doen. Of lichtgewichten, en daar heb je ook niks aan. Toen keken Hans Miete en ik nog eens naar Teun: inzet, kracht, enthousiasme. Natuurlijk moest hij de sleutels van het bedrijf krijgen. Dat is nu anderhalf jaar geleden – we hebben geen dag spijt gehad.”

Vorst wil maar zeggen: het draait uiteindelijk om de bijzondere ­symbiose tussen de directie en de ­medewerkers, die wonderlijke mix van onderlinge afhankelijkheid en ­wederzijdse motivatie. “Vertrouwen in het talent van mensen,” managers zouden daar wel wat meer op mogen sturen. “Risico durven nemen. Ik geef iemand van dertig liever net iets meer verantwoordelijkheid dan hij denkt aan te kunnen, dan een senior een verantwoordelijkheid te geven die hij met twee vingers in de neus aankan.” Het bedrijf organi­ seert jaarlijks een groots opgezette dag, voor de pizzabakkers, die ­binnen het bedrijf ‘pizzaiolo’s’ heten.

“Daar komen dan een paar honderd man wedstrijdjes doen: wie verzint de meest bijzondere pizza? Wie bakt het best en het snelst? Op zo’n dag treden artiesten op, is er gezellig­ heid. Lef, lol en lekker, daar gaat het bij ons om, die filosofie nemen de mensen dan mee naar huis.”

En zijn eigen verantwoordelijk­ heid? Loopt het bedrijf inmiddels niet zo geolied dat Vorst zijn com­ pagnon achterna kan, de zon tege­ moet? “De meeste dingen lopen via 22.

Philippe Vorst

allerlei organisatieverbanden. Onze franchisenemers zien we allemaal regelmatig, we ontwikkelen nieuwe smaken pizza’s, er is fingerfood ge­ komen en desserts, dat is allemaal het werk van commissies waarin mensen van het hoofdkantoor ­zitten, toeleveranciers en de onder­

Tips voor ondernemers Begrijp wat je wilt doen, en waarom. Zonder marketing heeft het geen zin. Juist in een crisis moet je ondernemen. Deze, en tien andere ‘ondernemerstips’ liet Vorst begin dit jaar optekenen in een boek. “Wil je blijven groeien, dan moet je jezelf als CEO steeds makkelijker vervangbaar maken’, staat er ook. SER-kroonlid en hoogleraar prof. dr. Mirjam van Praag noemt Vorst in het voorwoord ‘voorbeeld en rolmodel’.

De 13 slimste ondernemerstips van Hollands beste pizzabakker, door Maarten Beernink en Rupert Parker Brady, Het Boekenschap, 2014

nemers met wie wij werken. Er zijn handboeken, bouwbestek-hand­ leidingen, er is een trainings- en ­informatie-app voor franchise­ nemers – we hebben het goed op orde, kan ik wel zeggen. Dat gaat doorgaans buiten mij om. Zelf ben ik nog wel intensief betrokken bij zaken die mijn aanleg raken: marketing­strategie, rekenen, rich­ ting geven. Ik verpersoonlijk het concept, wil grip houden op waar we naartoe gaan. Altijd als het woord ‘nieuw’ ergens opduikt, weten de mensen: daar moet Philippe bij zijn.

Of althans, naar gekeken hebben.”

Gratis reclame Zo is er de permanente aandacht voor productontwikkeling, meer in het bijzonder de zorg voor goede ingrediënten. ‘Freakin’ Fresh’ heet het in het swingende taalgebruik van de keten. “Ik wil uitsluitend maken wat ik mijn kinderen zonder schuldgevoel kan voorzetten. Geen geur-, kleur en smaakstoffen, alles

‘ In kleinere plaatsen komen we de concurrent wel tegen. Dan is het hard tegen hard’

[->]

.23

column

interview

FOTOGRAFIE VINCENT BOON

vers.” Een truffelpizza heeft dus echte truffel – Vorst grijnst als hij het voorbeeld noemt. “RTL geloofde niet dat we voor die prijs echte ­truffel gebruikten. Editie NL op ons af. Ze hadden gehoord dat het niet kon, van experts zelfs. Ik kon voor de camera alle herkomstgegevens zo laten zien. Het werd een zes ­minuten lange reclamespot. Dat is genieten.”

Wat voor baas denkt Vorst dat hij is? “Als je me goed leert kennen, kan ik best aardig zijn. Een prettige vent. Op afstand kan ik moeilijker zijn. Omdat ik een duidelijke me­ ning heb over hoe dingen moeten lopen hier. Ik ben nieuwsgierig. Wil van mensen weten waarom ze iets doen zoals ze het doen. Je moet een goed verhaal hebben.” Maar, zegt hij: “Als de juniorstagiaire met een beter idee komt aanzetten dan ik zelf, ben ik de eerste die bereid is zijn eigen mening te herzien. Het is hier plat – iedereen kan meebeslis­ sen. Al zit ik dan stiekem wel even te balen hoor, dat ik ben afgetroefd door een stagiaire, haha.”

De deur staat altijd open?

“Nou, bijna altijd. Laten we zeggen, tachtig procent van de tijd. Mensen kunnen me altijd alles vragen. Het is zowel aangenaam als lastig om de hele dag door mensen aan mijn bureau te hebben. Soms werkt het, dan heeft een één-op-ééngesprek meteen nut, maar soms helpt zo’n open deur niet meteen om snel en goed je eigen werk te blijven doen.

Dan doe ik de deur even dicht ­totdat ik het af heb.”

Persoonlijk gaat het de pizza-­ ondernemer voor de wind. De ­panden waarin bakkerij en kantoor huizen, zijn eigendom van Abram en hem, zelf bewoont hij met zijn vrouw en drie opgroeiende kinderen een fraai huis in Amsterdam-­Zuid.

“Maar uiterlijk vertoon, daar heb ik niks mee”, wijst de ondernemer 24.

‘ Als een stagiaire een beter idee heeft dan ik, ben ik meteen bereid mijn mening te herzien’ op zijn pols. “Een Swatch. Wel een mooie, hoor.” Vorst rijdt heen en weer tussen alle vestigingen in een zwarte, zeven jaar oude Audi Q7.

“Kijk”, laat hij een luxe autoglossy zien. “Een van mijn mensen legde dit magazine vanochtend op mijn bureau. Ik had eens laten vallen dat ik op zoek was naar een nieuwe ­auto. ‘Kijk hier eens in, topmodel­ len’, zegt hij. Ik heb geen flauw idee.

Maar ja, ik vind het wel leuk om een keer in iets cools te gaan rijden.

Cool is niet per se duur, hoor.”

Nee, geld zit in de onderneming.

De bouw van de deegfabriek – die zes bolletjes pizzadeeg per seconde aankan, twintigduizend per uur – vergde een investering van onge­ veer zes miljoen euro. “De bank doet mee in het onroerend goed en in de fabriek, voor de rest zijn we schuldenvrij. Een heerlijk gevoel om onafhankelijk van financiers verder te kunnen groeien.”

Over de grens En die groei is er. In maart werd zelfs een New York Pizza-vestiging over de grens geopend, in Keulen.

Met een Nederlandse franchise­ nemer, die vloeiend Duits spreekt.

Aanloopinvesteringen draagt het hoofdkantoor: “Het is een test. ­ Uiterlijk over een jaar besluiten we of we doorgaan. En de groei in ­eigen land is er nog niet uit, blijkt.

De focus is nu om de fabriek, die op een derde van de capaciteit zit, vol te stoppen met werk.” Er bestaan plannen voor een groot restaurant op de bovenste verdieping van het Amstelveense hoofdkantoor, ‘waar onze Facebook-fans pizza’s kunnen leren bakken en elkaar kunnen ­ontmoeten, waar we trainingen kunnen geven’.

Denkt Vorst al na over de iets ­langere termijn? “Wanneer deze fabriek ooit vol komt, bouwen we gewoon een nieuwe fabriek. Ja, echt. Dit vak is mijn leven. Maar daar denk ik nog niet serieus over na, hoor.”

Er is eigenlijk nog maar één uit­ daging: in Nederland winnen van ­Domino’s Pizza, dat prat gaat op een wereldwijde hegemonie. Hoewel Vorst buiten Duitsland nog even geen verdere expansieplannen heeft, steekt de soms agressieve concurrent hem op zijn thuismarkt wel. “Het is toch bijzonder”, zegt ­ hij droog, “dat Domino’s juist in ­A msterdam en juist in hetzelfde straatje als waar wij begonnen, snel een pizzarestaurant opende, drie deuren verderop. Terwijl zij hele­ maal geen restaurants uitventen, nergens ter wereld. Maar toevallig waren wij daar wel mee begonnen.

En in kleinere plaatsen komen we elkaar wel tegen, ja. Dan is het hard tegen hard, we gunnen elkaar niets.”

Maar ach, het hoort erbij. Dan maar extra je best doen. Verschil maken.

“Onze koeriers trainen we nu op het noemen van de naam van de klant, bij wie ze de pizza bezorgen.

‘Alstublieft, eet u smakelijk, meneer Vorst.’ Moet toch kunnen?” (<-) M peoplebusiness.nl/philippevorst

Ophoepelen voor $5000 Vijf-dui-zend dollar in ruil voor ophoepelen. Dat biedt Amazon al zijn werknemers jaarlijks aan. ‘Pay to Quit’ noemt Amazon-baas Jeff Bezos zijn nieuwe beleid. Niet dat Jeff van al zijn mensen af wil. Maar wel van zijn niet-blije werknemers. Want niet-blije werknemers doen hun werk niet goed. En dat is ongezond voor het bedrijf, zo schrijft Jeff aan zijn aandeelhouders. Jaarlijks stuurt Amazon voortaan al zijn mensen een brief die opent met de woorden: ‘We hopen dat je dit aanbod afslaat.’

Nemen werknemers de ‘stopbeloning’ wel aan, dan ­krijgen ze de 5000 dollar.

Slim, was mijn eerste gedachte toen ik dit las. Zo’n brief laat mensen goed nadenken over de aard van hun relatie met het bedrijf, ook wel een ‘psychologisch contract’ genoemd. Mensen kunnen zo’n contract op twee manieren ervaren: economisch of relationeel.

Een economisch contract betekent dat je niet meer verwacht dan loon in ruil voor arbeid. In een relationeel ­contract verwacht je veel ‘ Niet-blije meer, zoals een compliment werknemers als je iets goed doet, of ontdoen volgens wikkelmogelijkheden in ruil de Amazonvoor brede inzetbaarheid.

Economische contracten zijn baas hun niet fijn voor een bedrijf, zo werk niet blijkt uit onderzoek. Mensen goed’ die een contract zo ervaren, ­werken minder hard en gemotiveerd dan mensen met een ‘relationeel contract’. Jeffs brief appelleert direct aan het psychologisch contract. Sta je er ­economisch in, dan denk je: ‘Ha, geld, zonder dat ik er iets voor hoef te doen. Leuk vond ik het hier toch al niet, dus binnenharken die pegels en wegwezen!’

Ervaar je een relationeel contract, dan geef je je baan heus niet op voor die paar centen.

Maar zou het echt werken? Jeffs ‘Pay to Quit’ maakt mensen bewust van hun werkmotivatie, maar verhoogt die niet. Terwijl juist daar de schoen wringt, aldus Brad Stone, auteur van het boek Mr. Amazon. De werk­ nemers die hij aan het woord laat, klagen allen dat hun managers nooit complimenten geven. Jammer.

Want als er íets werkt ter verhoging van inzet, snelheid en creativiteit – de dingen die Jeff van zijn mensen eist – dan zijn het wel complimenten voor goed werk.

Dus Jeff, als ik jou was, schreef ik volgend jaar een ­compleet andere brief aan mijn aandeelhouders, ­getiteld ‘Motivate to Stay’.

Aukje NAutA (46) is ­eigenaar van advies­bureau Factor Vijf en ­bijzonder hoog­leraar Employ­­­ability in Werk­relaties bij de Programma­ groep A&O-­ psychologie aan de ­Universiteit van Amsterdam.

Haar laatste boek heet Tango op de ­werkvloer.

M factorvijf.eu

.25

mijn mensen MAschA vAn Till (49) > Directeur, 6 jaar in dienst Waar moet een medewerker van Walibi aan voldoen? “Je studie­ resultaten doen er niet zo toe. Het is vooral belang­ rijk dat je zelfstandig kunt werken en dat je de drang hebt om constant naar

vernieuwing te zoeken.

Sollicitanten krijgen altijd een assessment met een interactief deel. Een soort rollenspel of auditie. Dan kunnen we goed zien hoe ze met mensen in het park omgaan.”

Waar ben je het meest trots op? “Op mijn team.

Walibi Holland TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE CINDY HEIJNEN

Er zit een bepaalde energie in die mij enorm veel vertrouwen geeft. Het is eigenlijk onze taak om ervoor te zorgen dat gasten nooit in de gaten hebben hoeveel moeite het allemaal kost om zo’n park draaiende te houden.

En dat lukt ontzettend goed.”

Edwin Mascha

Tosca

Scott Joyce

Bezoekers een goed gevoel geven, daar draait het bij Walibi Holland om. En dan moet het er ook nog uitzien alsof het niks is om het enorme attractiepark draaiende te houden. Gelukkig beschikt directrice Mascha van Till over een dynamisch team.

26.

‘ Er zit energie in mijn team’’ .27

mijn mensen Edwin Kruithof (40) > Manager werktuig­ bouwkundig onderhoud > 20 jaar in dienst Wat is de meest bijzondere eigenschap van Mascha? “Wat ik enorm waardeer aan haar, is dat ze geen blad voor de mond neemt. Ze is altijd duidelijk en streeft constant naar verbetering.

Zoiets simpels als een nieuwe kleur kiezen voor de zittingen van een attractie, daar kijkt ze

‘ Wat ik aan Mascha waardeer, is dat ze geen blad voor de mond neemt’

heel kritisch naar.

Vervolgens kan ze dan ook goed uitleggen waarom rode ­zittingen voor Condor best mooi zijn, maar ­zwarte beter in het grote geheel passen.”

Wat zou je nog willen ­veranderen in de ­toekomst? “Ik zou er wel weer een vette nieuwe attractie bij willen hebben.

Iets met veel snelheid en spektakel. Een achtbaan of een grote toren bijvoorbeeld.”

‘ Het is leuk om te zien hoe mensen­ ­ bijzondere herinneringen opbouwen’

ToscA Hendriks (28) > Accountmanager > 4,5 jaar in dienst Wat vind je het leukste aan je werk?

“De ruimte in het park en de bewegings­ vrijheid die je daardoor hebt. En dat je altijd mensen om je heen ziet die veel ­plezier beleven en bijzondere h ­ erinneringen opbouwen. Ik werkte hiervoor ook in de entertainmentbranche, bij het Dolfinarium.

28.

Ook leuk, maar daar miste ik de binding met de horeca. Die heb ik hier wel.”

Wat is de meest bijzondere eigenschap van Mascha? “Mascha is vooruitstrevend en een echte streber. Ze heeft ervoor gezorgd dat het park er beter uit is gaan zien. Voorheen hadden we voornamelijk aardetinten, maar nu is het veel kleur­ rijker. En ze heeft eenheid in de verschil­ lende gebieden aangebracht.”

.29

mijn mensen

‘ De Halloween Fright Night was een succes, ik kreeg tranen in mijn ogen’

WAt is WAlibi HollAnd? Activiteiten: Walibi Holland is een thrill park met ­verschillende attracties en evenementen waar bezoekers van eind maart tot eind oktober terecht­ kunnen.

Missie: Iedereen die het park bezoekt een leuke en spannende dag bezorgen Aantal werknemers: 100 vaste medewerkers, 900 seizoensmedewerkers Omzet: 26,9 miljoen euro Winst: 2,7 miljoen euro

Joyce Brouwer (29) > Grafisch vormgever > 2 jaar in dienst

Scott BrAvenboer (27) > Creative & showdesigner > 10 jaar in dienst Hoe ben je bij Walibi terechtgekomen? “Al vanaf dat ik een klein jongetje was, ben ik fan van pret­ parken. Op mijn zestiende kwam ik een vacature bij Walibi tegen om achtbanen en attracties te bedienen.

Ik heb meteen gesollici­ teerd en het bevalt hier nog altijd supergoed.”

Wat is je meest bijzondere herinnering? “Twee jaar geleden organiseerden we, zoals elk jaar, de Halloween Fright Nights. Op een gegeven moment moesten we de poort sluiten, omdat het park helemaal vol zat.

Dat was een mooi moment.

Ik kreeg echt tranen in mijn ogen toen ik besefte dat het gelukt was om er een succes van te maken.”

30.

Waarom past Walibi goed bij je? “Walibi is een stuk stoerder dan andere attractieparken. Die zijn vaak wat meer op families gericht. Ik ben zelf ook een thrill-seeker, dus ik hou wel van snelle achtbanen.”

Wat maakt Walibi een goede werkgever? “Wat ik leuk vind, is dat we als personeel ook de kans krijgen om andere parken te bezoeken. Dan let ik altijd sterk op de vorm­ geving in zo’n park en kijk ik of ik daar nog iets van kan leren. Walibi is dus niet naar binnen gericht, dat vind ik erg goed.”

‘ Ik ben zelf ook een thrill-­seeker, dus ik hou wel van snelle acht­banen’ .31

dat zit zo

Interview 34 Flexcoach 37 It’s oil in the family 39

TEKST PAULIEN DE JONG

52%

Een meerderheid van de Nederlandse ­werk­ nemers (52%) vermoedt dat de baas e-mails en surfgedrag op de werkvloer bekijkt.

900

17%

‘Ik probeer de urgentie van de crisis vast te houden’ >34

Bijna 1 op de 6 bedrijfs­ wagens blijkt voorzien te zijn van tracking-­apparatuur waarmee de baas ­precies kan volgen waar hun werk­ nemers heen gaan.

Met het stijgend aantal incidenten van bedrijfsspionage neemt ook het aantal klachten toe van werknemers die vonden dat bedrijven niet goed omgingen met hun privé­gegevens. Zo kreeg het College Bescherming Persoons­gegevens in 2013 900 klachten. Dat is 17% meer dan het jaar daarvoor.

BedrijfsspionAge Regels voor het recht op respect voor het ­privéleven Werknemers moeten kunnen voorzien dat er over hun ­schouder wordt meegekeken. Er ­moeten dus afspraken over zijn gemaakt. Uit­zondering is als de ­werkgever fraude vermoedt.

02

Het bespioneren van werk­ nemers moet ‘noodzakelijk zijn voor een legitiem doel’.

Voor werkgevers is dat het beschermen van ­bedrijfsbelangen, zoals het voor­ komen van diefstal.

03

GETTY IMAGES

32.

Leren van kinderen Het Kidsproject van Shell >39

‘Als chief finAnciAl officer creëer je ruimte om te ondernemen’ CFO Unique Chris van Galen >34

01

Controleren mag als de ­continuïteit en veiligheid van het bedrijf en werk­nemers in het geding komt. Een winkel­ keten mag dus best camera’s ophangen op de werkvloer om de ­veiligheid van medewerkers en klanten te kunnen waarborgen. Het personeel moet daarover wel zijn ingelicht door bijvoorbeeld naast de camera een bordje te plaatsen met ‘Hier hangt de camera’.

Besparen op personeels­ kosten? De flexcoach is het antwoord >37

.33

interview Chris van Galen

Tekst: Arjan Zweers / Fotografie: Vincent Boon

‘ Als CFO hang ik tegen en duw ik door’ Een moderne CFO is veel meer dan een boekhouder, vindt Chris van Galen.

De chief financial officer van Unique zorgt voor de feiten, hangt tegen waar nodig én zorgt ervoor dat de transitie van uitzender naar HR-dienstverlener ordelijk verloopt. “Er is zoveel meer dan alleen op de kosten letten.”

WIE IS CHRIS VAN GALEN? Na een studie bedrijfs­ economie raakte Van Galen al snel in het bedrijfsleven verzeild.

Zijn carrière voerde hem langs KPN en vervolgens mocht hij, na de splitsing in post en telecom bij TNT (dat later PostNL werd), als CFO de fact-based marketingdochter Cendris opzetten. Via LogicaCMG en Creyf’s belandde Van Galen bij Unique.

34.

H

oe zeg je het vriendelijk? Het imago van een boekhouder – een opperboekhouder in het geval van Chris van Galen – is toch wat stoffig. De uitstraling van het beroep is weinig dynamisch. ­Misschien is het wel onvermijdelijk omdat, zoals Van Galen zelf zegt: “Boekhouden verantwoording achteraf is.” Maar de man die tegenover me zit past niet helemaal in dat met vooroordelen ingekleurde plaatje. Hij oogt relaxed, jonger dan zijn 48 jaar. Maar als hij praat klinkt de ervaring van een gevarieerde carrière door. De laatste jaren waren hectisch, maar Unique “is nu weer financieel solide” en “klaar om die nieuwe wegen te bewandelen”.

“Het waren zware tijden, ook voor Unique”, kijkt de financiële man ­binnen de directie op de afgelopen jaren terug. We schrijven 2010. De crisis bewoog zich richting een triest hoogtepunt. Overal stonden alle seinen op rood. Wie scheerde er niet langs de rand van de afgrond in die periode? Of viel erin? De faillissementscijfers piekten. Het ‘alle hens aan dek’ was overal hoorbaar.

“Als management schiet je in de actiemodus, het is crisis. Er moet nu gehandeld worden. Van Galen was als CFO ook al medeverantwoordelijk voor de “best heel stevige en pijnlijke” sanering bij de uitzender.

Nu, vier jaar later, krabbelt de wereld op en begint die langzaam een wat vrolijker gezicht te tonen.

Her en der herrijzen feniksen uit hun

as. Steeds meer bedrijven floreren, maar vaak met een aangepast businessmodel. Zo ook Unique.

De crisis was de aanzet voor de transitie van ‘ouderwetse uitzender’ naar ‘HR-dienstverlener’. “Zoals de wereld verandert, verandert het bedrijf en verandert de rol die een CFO moet spelen ook. Was ik eerder de brenger van slecht nieuws en de man binnen de directie die moest tegenhangen, nu ben ik veel meer de enabler van de transitie.”

Niet alleen bestaat Unique nog, het bedrijf slaat zelfs zijn vleugels uit. Is dat een vanzelfsprekendheid? “Het is wel spannend geweest. De continuïteit van de onderneming stond ter discussie.

In 2010 klapte onze markt en liep de omzet met tientallen procenten terug. Dat was onhoudbaar. Bij de noodzakelijke sanering bestond intern het gevoel dat er dieper werd gesneden dan nodig was. Toch denk ik dat we het goed hebben gedaan. Te vaak zie je dat er niet hard genoeg wordt ingegrepen en dat de problemen daardoor maar half worden opgelost. Het was niet leuk om te doen en een echt drama voor de mensen die hun baan verloren. Maar het maken van schoon schip is ook een investering in de toekomst. Nu staan we er goed voor en hebben we de

.35

interview Chris van Galen

Tekst: Arjan Zweers / Beeld: Getty Images

FLEXCOACH bespaart tonnen

­ iddelen vrijgemaakt om naast het m oude businessmodel onze nieuwe dienstverlening goed in te richten.”

Is die nieuwe koers van Unique niet gewoon een platte reactie op de crisis? “Nee, zeker niet. De crisis heeft wel de noodzaak en urgentie van een ander businessmodel aangetoond. Het is juister om te zeggen dat het vooral de versnelling is geweest. De verleiding is groot om de organisatie wat rust te gunnen nu de resultaten in het traditionele uitzenden weer goed zijn. Dus nu is het mijn taak om er vooral op toe te zien dat we de plannen ook uitvoeren zoals bedacht. Ik probeer die urgentie van de crisis vast te houden en het kostenbewustzijn te bewaken. Dat betekent soms wat duwen. Ik stel vaak de ‘hoe-vraag’, of ik wil weten wie ik verantwoordelijk kan houden als dingen niet gaan zoals afgesproken.”

Wat zijn volgens jou de rollen die een moderne CFO moet vervullen?

“Tijdens een crisis ben je de brenger van slecht nieuws. Confronteer je mensen met de feiten die vaak niet bij hun – te rooskleurige – beeld van de situatie passen. Maar als het lek bovenkomt, dan verschuift je rol. Je moet zoeken naar mogelijkheden.

Je creëert ruimte om te ondernemen. Middelen zijn altijd beperkt, dus het gaat erom die zo te verdelen dat je wat nodig is op het juiste moment beschikbaar krijgt. Ik moet de business mogelijk maken en daarbij een scherp oog hebben voor de risico’s. Soms betekent dat tegenhangen; plannen zijn weleens mooier dan de werkelijkheid. Kijk, als financieel verantwoordelijke ben ik risicomijdend. Maar als persoon ben ik dat zeker niet. Die combinatie helpt om als CFO mee te ondernemen. Ik breng structuur en bewaak de discipline. Dat geeft ruimte aan nieuw initiatief.”

Een CFO opereert buiten het zicht van de camera en bewaakt daar

36.

No cure no pay, de volgende stap in HR services

‘ Als financieel verantwoordelijke ben ik risicomijdend, maar als persoon zeker niet. Die combinatie helpt om als CFO mee te ondernemen’ de continuïteit. Wat staat er de komende periode op de agenda wat voor de buitenwereld niet zo zichtbaar is? “Het samengaan met Creyf’s en Technicum. Het samenvoegen van drie USG-dochters is veel meer dan alleen de bordjes aan de gevel verhangen. Het is bovenal een change process waar de medewerkers een belangrijke rol in spelen. Voor de financiële functie is het in deze transformatie van cruciaal belang dat er eenduidigheid is in de cijfers en dat de managementinformatie ook ­hetzelfde weergeeft. Daarnaast moeten de boekhoudingen, de ­juridische structuur en veel andere zaken worden geïntegreerd.

Ondertussen moeten alle processen wel doorgang vinden zonder dat mensen er aan de buitenkant iets van merken. Dat is de achterkant,

aan de voorkant gaat tegelijkertijd ook de verdere professionalisering van het dienstenpakket via het klantportaal door. Nu is het voor mij niet de eerste keer dat ik als CFO een fusie onder handen heb. Eerder deed ik ook de fusie van Unique en Content. Daardoor sta ik er wel meer ­ontspannen in.”

Veranderingen in uw bedrijf?

Uw kennis reikt ver, maar bij grote veranderingen wilt u weten wat de impact is op uw mensen. Ons team van HR-professionals staat klaar om u gedegen advies te geven. Bel gratis 0800-280 00 00.

Het is managers een doorn in het oog: werknemers die na korte tijd alweer hun biezen pakken. Daar bedacht Unique de flexcoach op, die bedrijven helpt het kostbare verloop onder personeel terug te dringen. En dat alles op basis van ‘no cure, no pay’.

A

ls we de laatste jaren één ding hebben geleerd, is het wel dat een flexibele bedrijfsvoering een must is om te slagen. Dat geldt duidelijk ook voor de conjunctuurgevoelige contactcenters, zoals de callcenters zichzelf noemen. Als primair ­aanspreekpunt voor de klanten doen ze veel meer dan telefoontjes afhandelen. En dat kan nu op een no-cure-no-pay-basis. Bij Transcom bewijst een revolutionaire flexcoach overtuigend zijn bestaansrecht.

Alles beweegt en golft in de markt. Zeker in de markt waar Transcom opereert. Het bedrijf levert contactcenterdiensten voor uiteenlopende opdrachtgevers. Een arbeidsintensieve dienstverlening, waarbij de spagaat tussen kwaliteit en het veranderende personeels­ bestand een gegeven is. Het is een hoofdpijndossier voor alle concurrenten. Transcom loste het dilemma op door een gewaagde keuze te maken. In plaats van de zes uitzendbureaus die tot 2010 de uit-

zendkrachten leverden, koos Joop Evers, de directeur van de dienstverlener, ervoor om met maar één partij in zee te gaan. Het werd ­Unique. De bijzondere en intensieve samenwerking – waarbij weder­ zijdse afhankelijkheid een in de ­branche ongekende hoeveelheid vertrouwen vraagt – betaalt zich dubbel en dwars uit. Transcom, met gemiddeld 535 flexibele mensen op de loonlijst, bespaarde tussen mei 2012 en december 2013 ruim acht ton (!) op personeelskosten. En de

.37

Flexcoach

Tekst: Arjan Zweers / Fotografie: Yvonne Brandwijk Sylvia Kreuse, Bianca Kuijper en Kirsten van der Kloet

besparingen nemen toe. In december was dat zelfs zo’n 100.000 euro.

Het geheim is de flexcoach. Een nieuwe, haast revolutionaire benadering van personeelsmanagement.

En dat op een risicovrije no-cureno-pay-basis.

‘ We stellen ­realistische besparings­ doelstellingen op en krijgen pas betaald als die zijn overtroffen’ Revolutionaire oplossing Welke manager of teamleider in een contactcenter kent het niet?

Een enorm en vooral duur verloop onder het personeel. “De impact die dat verloop heeft op zaken als werkdruk, medewerkerstevredenheid en de kwaliteit van de dienstverlening, werd pijnlijk duidelijk in al die gesprekken die we hadden”, zegt Marcel Nienhuis. Hij is bij ­Unique verantwoordelijk voor new business en is de geestelijk vader van de flexcoach. “Een verloop van 7 procent is gezond. Bij callcenters

38.

is 30 tot 40 procent niet ongewoon.”

Niet voor niets stelt Evers iedereen zolang mogelijk binnen boord te willen houden. “Knowhow is in dit vak nog altijd schaars.”

Nienhuis nam die pijn als uitgangspunt. In plaats van alleen mensen te leveren, besloot hij het probleem van zijn opdrachtgevers op te lossen. “Waar vroeger call­ centers vooral werden ingezet om klachten zo kostenefficiënt mogelijk af te handelen, wordt nu klanttevredenheid als belangrijkste KPI in de contracten opgenomen. Die veranderde vraag eist meer hbo-opgeleiden en mensen met een bredere set aan skills. Dat maakt een hoog verloop nog kostbaarder.” Nienhuis kwam met een oplossing die het probleem structureel aanpakt.

Harde en zachte data De kern van zijn oplossing is de ­flexcoach die op basis van feiten aan de slag gaat om het verloop terug te dringen. “Om dat waar te kunnen maken beginnen we met een nulmeting. We brengen in kaart wat het verloop is, wat de redenen zijn dat mensen vertrekken, wat de bedrijfscultuur is en of dat matcht met de mensen die er werken.” Het eerste zijn harde data, de zachte waarden worden inzichtelijk gemaakt met de CultureScan en de speciaal voor Unique ontwikkelde MentalityMatch. Onderzoeksbureau Motivaction heeft dit model een aantal jaar geleden voor U ­ nique op maat gemaakt. Het is die combinatie van gegevens die Unique het houvast biedt om een no-cure-nopay-deal te sluiten. “We stellen na de meting vast wat realistische besparingsdoelstellingen zijn. Niet alleen op het gebied van retentie, maar ook als het gaat om zaken als verzuim. Worden die overtroffen, dan krijgen we pas betaald. Mochten die – om welke reden dan ook – niet worden gerealiseerd, dan draait Unique op voor de loonkosten van de flexcoach. Die constructie zorgt ervoor dat de belangen

van de opdrachtgever, Unique en van de onafhankelijke HR-profes­ sional parallel lopen.” Ook de coach – die dagelijks op de werkvloer aanwezig is – krijgt een bonus als de targets worden gehaald.

Klinkende munt De flexcoach coördineert alles omtrent werving, selectie, scholing en begeleiding. Daarmee heeft hij de tools in handen waarmee het verschil gemaakt kan worden.

“Maar het is niet altijd ingrijpend”, zegt Nienhuis. “Uit de meting bleek dat het ziekteverzuim in de dagen na een opleiding piekte. Zo’n training is intensief. De oplossing bleek om de mensen na een training een paar dagen niet in te roosteren.”

Door deze en andere interventies steeg de gemiddelde tijd dat medewerkers bij Transcom bleven sinds de start in mei 2012 met maar liefst 44 procent. En dat vertaalt zich in klinkend munt. Omgerekend een besparing van duizend euro (en een beetje) per ‘agent’ – zoals contactcentermedewerkers in het eigen jargon worden genoemd – per jaar.

Maar het is nog niet genoeg.

Transcom gaat medewerkers helpen hun mbo-diploma te behalen.

“We zoeken naar een manier om ze tijdens hun studie aan ons te ­binden, onze en hun schoolroosters op elkaar af te stemmen. Dan snijdt het mes aan twee kanten. Het is goed voor de medewerkers, voor Transcom en het is een van de manieren waarop de flexcoach het verloop nog verder terugdringt. ­Vertrekkende medewerkers zijn zo kostbaar, dat een studie-arrangement uit de besparingen kan ­worden gerealiseerd”, zegt Nienhuis.

Wilt u meer informatie over de morgelijkheden van de flexcoach, neem dan contact op met Marcel.Nienhuis@unique.nl, 06-5582560

It’s oil in the family Shell biedt kinderen van medewerkers de kans om tijdens de zomervakantie te komen werken in het bedrijf van hun ouders. Het Kids-programma is zo populair dat er bijna twee keer zo veel aanmeldingen als banen zijn. Daarom besteedt het oliebedrijf de promotie, werving en selectie, en administratie van dit project uit aan Unique.

E

en werkgever die alles goed regelt voor zijn medewerkers en net iets meer doet voor zijn personeel. Zo staat Shell bekend. Een van de vele voorbeelden is het Kids-programma. In de zomerperiode kunnen kinderen van werknemers vakantiewerk doen bij de oliegigant. “Dat is voor

maximaal tien werkdagen”, vertelt Kirsten van der Kloet, verantwoordelijk HR-adviseur van Shell. “We hebben elke zomer zo rond de tweehonderdvijftig banen, maar er zijn wel vijfhonderd aanmeldingen.

De populariteit is zo groot dat we een maximum aan het aantal dagen hebben moeten stellen,

zodat meer belangstellenden kennis kunnen maken met Shell. Eens goed kunnen rondkijken in het bedrijf waar hun vader of moeder werkt, is de meestgehoorde motivatie van de jongens en meiden. Het Kids-programma is voor ons een manier om de familie van de medewerkers bij het bedrijf te betrekken, meer dan dat het nodig is voor de bedrijfsvoering.” Hoewel: “Soms zie je die vakantiekrachten met al hun digitale vaardigheden presentaties in elkaar draaien die echt indrukwekkend zijn.”

Het project is speciaal gericht op jongeren van 15 tot 21 jaar. In principe worden de vakantiebanen overal in het bedrijf gecreëerd. Al zijn er een paar uitzonderingen. Die hebben, zoals in het geval van het lab in Amsterdam, eigenlijk altijd te maken met veiligheid. Maar verder kunnen alle lijnmanagers banen aandragen.

.39

It’s oil in the family Klantbenadering 42 Eenmaal, andermaal 47 Seizoenswerk 48 De doe-het-zelver 55 Generaties 56 Werkvloer 62 Blakend bedrijf 66 Dossier 71 Peiling 75

Efficiënt proces Omdat de werkperiode van de vakantiekrachten zo kort is, is de organisatorische- en administratieve belasting relatief groot. Daarom besteed Shell dit vakantiewerkproject uit aan Unique. Kirsten van der Kloet: “Het raamwerk heb ik opgesteld, Unique zorgt voor de registratie van de beschikbare banen en de aanmeldingen, de plaatsing en de betaling van de vakantiekrachten.

Daardoor houd ik tijd over voor de andere aspecten van mijn werk. Ik krijg eigenlijk alleen achteraf te

‘Kinderen kijken met een heel andere blik naar ons werk, dat is interessant om te ervaren’ horen wat er is gebeurd en bijzondere gevallen worden met me besproken. Zonder de feitelijke uitvoering van Unique zouden we het programma niet kunnen draaien.

Het zou te duur en omslachtig worden en een te groot beroep doen op onze eigen capaciteit.”

Vanuit Unique is projectmanager Bianca Kuijper aangesteld om het Kids-project te coördineren. “De lijnmanagers binnen Shell melden online welke banen ze beschikbaar hebben, vervolgens worden die gematcht met de jongeren. In een ander systeem vindt de urenregistratie en de administratieve afhandeling plaats. Dat maakt het hele

40.

proces behoorlijk efficiënt. Ook wat betreft de kosten.” Dat dat een belangrijk aspect is voor zowel Shell als Unique, mag duidelijk zijn. “Wij maken op dit project geen marge, het valt binnen het grote contract dat we hebben voor de plaatsing van administratief en ondersteunend personeel”, zegt Sylvia Kreuse, als Corporate Client Manager ­verantwoordelijk voor de relatie met Shell. “Toch doen we het graag.

Omdat het leuk is, maar ook omdat het inzicht geeft in een groep toekomstige werknemers. Jonge mensen die zich via stages verder ontwikkelen en op den duur wellicht in de technische hoek terechtkomen.” De schaarste aan goed opgeleide techneuten is in heel Nederland voelbaar en kan ook een populaire werkgever als Shell op termijn bedreigen.

Imago oppoetsen Hoewel het Kids-project vooral een kijkje in de keuken van Shell biedt, is een van de onderliggende doelen wel degelijk om de interesse in techniek aan te wakkeren en het imago van sommige banen op te poetsen. “Van productielocaties is het beeld nog steeds dat het ­smerig werk is. Maar dat is ver van de realiteit van de moderne ­raffinage. Daar zijn process ­operators ­hoogopgeleide mensen die in geavanceerde controle­ kamers de processen aansturen,” aldus Kirsten Van der Kloet.

“Maar als de kinderen interesse hebben om op een andere locatie te w ­ erken, dan kan dat ook.”

Sinds Shell de kinderen – en wat lager op de wachtlijst ook de neef-

jes en nichtjes – van medewerkers de kans biedt om binnen te kijken, voltrokken zich een paar veranderingen. Nadat in Assen een paar plaatsen waren gecreëerd voor ­kinderen met een beperking, wordt dat idee nu verder uitgebreid. Onder andere naar het Haagse hoofd­ kantoor. Het feit dat het project elk jaar opnieuw plaatsvindt en zich steeds breder ontwikkelt, is een succes voor Kirsten Van der Kloet.

Leerzame ervaring “Binnen het HR-team van Shell is dit een van mijn projecten. Ik doe dit jaar zelf mee. Met een baan voor een kind met een beperking. Ik vind dat ik als projectverantwoordelijke hierin niet alleen het goede voorbeeld moet geven, maar het bovendien moet uitdragen. Ik ben ook erg benieuwd hoe dit in de praktijk gaat uitpakken, bijvoorbeeld hoeveel tijd en energie het zal vragen. Ik heb geen idee wie Bianca bij me plaatst.

Daar hebben de Shell-medewerkers en ikzelf dus ook niets over te zeggen. Dat is juist leuk. Het is sowieso interessant en leerzaam om te ervaren hoe kinderen met een heel andere blik naar ons werk kijken.”

Meer weten hoe Unique uw bedrijf de zomer doorhelpt?

Geniet goed voorbereid van zorgeloze continuïteit.

Plaats uw vacature vandaag nog op de grootste vakantiebanensite van Nederland. Ga naar www.vakantiewerk.nl.

Customer excellence Zo kweek je ­loyale klanten >42

Kijken, kijken, kopen: vind een kunstwerk voor uw bedrijf >47

‘Meer salaris op zondag is niet van deze tijd’ >52

3 succes factoren voor werving en selectie >71

‘De vrouwen presteren minstens zo goed Als de mAnnen’

Croon Elektrotechniek >66

.41

Klantbenadering TEKST ANTJE VELD BEELD ANDRĂ&#x2030; THIJSSEN

Alles voor de klant

Dat de taxi die je hebt besteld op tijd komt, is fijn. Maar het wordt pas echt leuk als je tijdens de rit ook nog iets te drinken krijgt. Het is een trend in klantbenadering: exceeding customer expectations. Hoe pak je dat aan?

42.

[->]

.43

Klantbenadering

cht, altijd topchauffeurs, nooit omrijden, geen cash nodig en korte ritjes geen probleem’, laat Wouke van Scherrenburg begin april op Twitter weten. Ze heeft het over de luxe taxidienst Uber. Van Scherrenburg, die bekend is als politiek journalist, heeft totaal geen belang bij deze tweet. Ze wordt er niet voor betaald, maar deelt uit vrije wil haar positieve mening met ruim 43.000 volgers. Een tevreden klant dus, die gratis promotie maakt voor Uber. Een droom voor elk bedrijf. En tegelijkertijd een perfect voorbeeld van exceeding customer expectations, oftewel: het overtreffen van de verwachtingen van de klant. Nog maar weinig bedrijven hebben deze manier van klantbenadering goed in de vingers.

Het is dan ook best lastig en kost veel tijd en toewijding. We zoeken uit wat het zo moeilijk maakt. En hoe het moet.

Bijzonder gevoel Om de verwachtingen van je klanten te kunnen overtreffen, moet je goed weten wat ze willen. Veel bedrijven testen hun klanten wel door middel van een klanttevreden­heids­onder­ zoek, maar toch gaat het daar vaak al mis. Een tevreden klant die je bedrijf bijvoorbeeld een 7,5 geeft – een dikke voldoende dus – is niet automatisch een loyale klant die jou 44.

ook bij anderen aanbeveelt.

Waarom niet? “Dat een dikke voldoende op tevredenheid niet direct leidt tot een hoge mate van loyaliteit, komt door de logica achter het geven en ontvangen van zulke cijfers”, zegt Berry Veldhoen, bedenker van de term exceeding customer expectations. Hij is directeur van Altuïtion, een adviesbureau dat bedrijven helpt om de onbewuste emotionele drijfveren van hun klanten te ontdekken en te vertalen naar nieuwe diensten. “Wanneer een klant een 7,5 geeft, zegt hij in feite dat jij je dienst of product naar ­verwachting levert, dat je ­betrouw­ baar bent en bijvoorbeeld goed bereikbaar bent voor vragen.

Allemaal prima, maar eigenlijk ook niet meer dan normaal. Loyaliteit ontstaat door het ervaren van een bijzonder gevóel. Als klanten echt onder de indruk van je zijn, een beetje opgewonden raken zelfs. En daar hoort een tevredenheidscijfer bij van minstens een 9.” Het brein loopt dan als het ware over van enthousiasme en krijgt daardoor onbewust zin om dat met anderen te delen. Om tot exceeding customer expectations te komen, moet je als bedrijf dus niet tevreden zijn met een dikke voldoende. Er is minstens een 9 nodig om ook echt een gevoel van loyaliteit bij klanten los te maken. Je moet iets extra’s bieden.

Onbewuste verlangens Wat dat beetje extra precies moet zijn, ontdekken ze bij Altuïtion via een wat zij zelf noemen ‘klantreis’.

Dit houdt in dat je door klanten te interviewen onderzoekt wat hun onbewuste drijfveren zijn. Bij Uber proberen ze deze te achterhalen door steeds met de klant in gesprek te gaan. “Wij zijn een technologie­ bedrijf”, zegt Niek van Leeuwen, verantwoordelijk voor de Neder­ landse markt van Uber. “Onze dienst werkt via een app. Je maakt

hierop een account aan en rekent af via je creditcard. We vragen alle gebruikers van de app om hun ­ervaringen te delen.” Was de auto bijvoorbeeld op tijd? Reed de chauffeur niet om? Was hij vriende­ lijk en behulpzaam? Was de prijs voor de rit naar wens? “Iedereen krijgt ook een promo-code, waar­ mee je anderen korting kunt geven op hun eerste rit. Daarmee bouw je zelf weer credits op. Een klant uit Amsterdam heeft zo al een tegoed van achtduizend euro opgespaard.

Daarnaast is e-mail ons belang­ rijkste communicatiekanaal voor ­gerichte vragen.” Zo vragen ze bij­ voorbeeld of klanten nog suggesties hebben die ze missen op het gebied van service. En via Twitter laat Uber ook gewoon merken dat ze ­geïnteresseerd zijn in hun klanten.

Hoe was het concert waar we je naartoe hebben gebracht? Doet je eigen auto het inmiddels weer?

Dat soort vragen. Op die manier voelt de klant zich echt gehoord.

Doordat Uber constant de dialoog met zijn klanten aangaat, weet het bedrijf ook wie hun gebruiker is en wat deze leuk vindt. Misschien nog wel vóórdat hij dat zelf doorheeft.

Om een ­gevoel van ­loyaliteit bij klanten los te maken, moet je ze iets ­extra’s bieden

7,5 9 Wanneer een klant een 7,5 geeft, zegt hij in feite dat jij je dienst of product naar v ­ erwachting levert, dat je b ­ etrouwbaar bent en bijvoorbeeld goed bereikbaar bent voor vragen. Allemaal prima, maar eigenlijk ook niet meer dan normaal

Loyaliteit ontstaat door het ervaren van een bijzonder gevóel.

Als klanten echt onder de indruk van je zijn, een beetje opgewonden raken zelfs. En daar hoort een tevredenheidscijfer bij van minstens een 9 [->]

.45

Eenmaal/Andermaal

Klantbenadering

Precies zoals Veldhoen adviseert aan bedrijven die een klantreis in kaart willen brengen: ga de onbe­ wuste emotionele wereld van je klanten in. Zo heeft Uber de app in Amsterdam ook al eens ingezet om het voor gebruikers mogelijk te ­maken via hun account een sloep te bestellen en per uur af te rekenen.

Niet omdat hier door gebruikers om werd gevraagd, maar omdat Uber – hun klanten dankzij het ­regelmatige contact inmiddels goed kennende – dacht dat dit weleens gewaardeerd zou kunnen worden.

En daar hadden ze gelijk in. Het ­regende enthousiaste reacties.

Door aan de verwachtingen te ­voldoen (op tijd voorrijden, beleefde chauffeurs, nette auto’s, lage kosten) en daar bovenop onverwachte ­extra’s te bieden, zoals het sloep­ verhuur, steekt Uber er in de taxi­ wereld qua exceeding customer expectations met kop en schouders bovenuit.

Blije medewerkers Ook in de non-profitsector is het nuttig om goed te onderzoeken wat je klanten voelen en hoe je ze het beste kunt bedienen. Rutgers WPF, hét kenniscentrum voor seksuali­ teit, doet dat daarom ook. “We ­w illen dat mensen in ons vakgebied naar ons kijken om te zien hoe wij het doen”, legt HR-manager Hannie Ontijt uit. “Dat doen we door de nieuwste voorlichtingsmaterialen te ontwikkelen, zoals de LoveBuzz.

Een omgebouwde vrachtwagen die met een dj aan boord langs mbo-scholen rijdt om scholieren in een muzikale omgeving vragen te

Actie PeopleBusiness mag 10 exemplaren weggeven van ‘Klanthelden in de 9+ organisatie, excelleren in emotionele klantbeleving’. Kans maken op het boek? Stuur een mailtje naar lezersservice@peoplebusiness.nl, o.v.v. ‘Boekenactie’.

stellen en iets te leren over seksuali­ teit.” Het idee werd niet aangedra­ gen door leerlingen, maar ontstond tijdens een brainstormsessie met medewerkers. Want ook daar inves­ teert Rutgers WPF intensief in. “We willen graag blije en enthousiaste medewerkers, die hebben tenslotte het meeste contact met de klant.”

Rutgers WPF heeft de afgelopen tweeënhalf jaar veel geïnvesteerd in het betrekken van de medewerkers bij het ontwikkelen van producten en diensten. “Zo hebben we budget vrijgemaakt voor een innovatie­ fonds. Medewerkers met goede ideeën kunnen zich hiervoor in­ schrijven. Vier van die projecten, zoals een project dat zich vooral richt op het betrekken van mannen bij de voorlichting, worden inmid­ dels ook echt uitgevoerd”, vertelt Ontijt. “Het is de bedoeling dat de medewerkers geprikkeld worden, zich meer verantwoordelijk voelen en met meer tevredenheid naar hun werk gaan. Dat stralen ze ook weer uit naar de klant en die voelt dat.”

Taxidienst Uber laat klanten via Twitter ­merken geïnteresseerd in hen te zijn 46.

De meeste medewerkers geven aan dat ze zich nu meer gewaardeerd voelen. Wel blijkt het intensieve ­traject veel tijd te vragen en best zwaar te zijn. Dat is ook het grootste gevaar waar Veldhoen voor ­waarschuwt. “Je moet niet alle ­opleidingen voor medewerkers en onderzoeksprojecten naar emoties bij de klant in één keer willen door­ voeren. Als niet al je medewerkers meedoen, is het alleen maar ver­ warrend voor de klant. Dat werkt juist negatief. Neem kleine stapjes”, benadrukt hij. “We hebben inmid­ dels geleerd te doseren”, zegt Ontijt.

“We doen nu niet meer elke week een training of een brainstorm­ sessie, want het normale werk moet ook nog gewoon gebeuren.”

Kunst wérkt in bedrijven. Peoplebusiness biedt (jonge) kunstenaars daarom een podium om hun werk (al dan niet schaamteloos) te promoten.

TEKST PAULIEN DE JONG BEELD ROBERT GLAS MET TYPOGRAFIE VAN GUIDO DE BOER

Zelf testen Ook Uber is voor zijn reputatie voor een groot deel afhankelijk van zijn ‘medewerkers’. De chauffeurs waar de taxidienst mee werkt, zijn alleen niet bij Uber in dienst. Het betreft een samenwerking met individuele chauffeurs die zich kunnen aan­ melden. Hoe zorgt het bedrijf ervoor dat ze toch de gewenste kwaliteit leveren? “Elke chauffeur die zich bij ons aanmeldt, krijgen we te zien. Ze rijden naar ons kantoor zoals ze ook een klant zouden ophalen, zodat we precies kunnen zien hoe ze voorrijden en zich opstellen. En ze doen een online test, zodat we zeker weten dat ze de weg kennen en begrijpen welke soort service, zoals de deur openhouden, een glaasje drinken aanbieden en netjes gekleed zijn, wij belangrijk vinden”, legt Van Leeuwen uit. “Bij negatieve feed­ back van klanten geven we de chauffeur tips om te verbeteren.

Meestal via e-mail of we bellen even met ze. Daarna gaat het vaak vanzelf goed. En we maken zelf ook regelmatig gebruik van Uber als we vervoer nodig hebben, dus we weten precies hoe de klant zich voelt.” (<-)

Kunstenaar Fotograaf Robert Glas bestudeert ­maatschappelijke en wetenschappelijke ­fenomenen.

Titel werk Perpetual Bèta (2010) Materiaal Een hoogwaardige inktjetprint v ­ erlijmd met dibond, afgewerkt met een laag van 2 millimeter perspex Afmeting 60 x 90 c ­ entimeter Prijs €995 per foto, ­maximale oplage vijf stuks

Wat is het?

“Een serie van acht fotoprints en acht bijbehorende teksten over mislukte ­wetenschappelijke theorieën. Een kunstwerk dat in een b ­ edrijfs­omgeving echt een ‘praatstuk’ kan zijn. Elke print is voorzien van een korte tekst over de theorie: waar is de theorie ontstaan en waar is deze ont­ kracht? Zo verbeeldt een van de foto’s het polywater, een ontdekking van de Russische fysicus Nikolaj Fedjakin.

Het ging om een nieuwe waterfase, die stroperiger was dan de vloeibare. De ontdekking deed in de jaren 60 heel wat stof opwaaien. Men vreesde dat het ­polywater zou kunnen worden ingezet als massavernietigingswapen. Later werd zelfs gevreesd dat de watervorm uit het lab zou ontsnappen, waardoor al het water in zeeën en rivieren zou poly­ meriseren en het leven onmogelijk zou maken. Tegen de achtergrond van de Koude Oorlog besloot de VS ‘de zaak’ te onderzoeken. Uiteindelijk werd duide­ lijk dat het polywater niet meer was dan water dat was verontreinigd door het zweet van de wetenschapper. Bij elke theorie heb ik beelden gecreëerd die de ‘werkelijkheid’ tonen als zo’n mislukte wetenschappelijke theorie waar was ­geweest. Hoe had het er dan uitgezien?”

M www.robertglas.nl

.47

seizoenswerk Een bedrijf staat of valt met de mensen die er werken. Is het voor een ‘normale’ werkgever al een hele kunst om een goed team samen te stellen, ondernemers met een seizoensbedrijf wacht deze taak elk jaar opnieuw. Hoe pakken zij dit aan?

TEKST FLORIS DOGTEROM FOTOGRAFIE JEROEN DIETZ

Nieuwe lente, nieuw personeel 48.

Ed de Block, eigenaar strandpaviljoen De Kwartel in Scheveningen

‘Horeca is theater.

Je moet mensen ­vermaken. Dat heb je, of je hebt het niet’

[->]

.49

seizoenswerk MAssA’s seizoens­werkers, mAAr ­hoeveel precies?

l bijna 40 jaar zit Ed de Block in hetzelfde ritme: in het voorjaar bouwt hij zijn strandpaviljoen De Kwartel in Scheveningen op, en in de herfst breekt hij het weer af. “Het seizoen zou wat mij betreft het hele jaar mogen duren”, zegt De Block.

“Dan kon ik de tent laten staan.

Maar we zijn wettelijk verplicht om hem af te breken.” Terugkerend ­fenomeen is ook het opbouwen van zijn team. Het liefst werkt hij met medewerkers van het vorige jaar.

In het voor- en naseizoen zijn dat ­dertigers met een vrije levensstijl, die in de winter graag reizen of in de horeca in Den Haag werken. In de zomer komen daar de scholieren en studenten bij, in totaal een ploeg van veertig man. ‘De ouwe hap’ hoef je niks uit te leggen en boven­ dien kunnen ze de nieuwelingen bijstaan. De Block heeft mede­ werkers genoeg. “We hoeven niet te ­adverteren”, zegt hij. “We hebben een online sollicitatieformulier en de rest is familie en vrienden van medewerkers, of komt aanwaaien.”

Elk jaar naar Polen Familiecamping De Hondsrug in Eext (Drenthe) zet begin januari één enkele advertentie in het plaat­ selijke krantje. Dat levert voldoen­ de respons op van scholieren en

Iedereen heeft wel een voorstelling bij seizoenswerk, maar concrete cijfers ontbreken. Het CBS vindt het ‘moeilijk te definiëren’.

Ook branche­organisaties beschikken niet over staatjes met ­seizoenscijfers. ABU, de branchevereniging van ­uitzend­ ondernemingen, ­telde in 2012 circa 335.000 werknemers met een n ­ uluren- of oproepcontract.

Hoewel dat niet zeker a ­ llemaal seizoenswerkers zullen zijn, geeft het toch een aardige indicatie. Het FNV, ten slotte, komt tot een ruwe schatting voor de agrarische sector: enkele tientallen tijdelijke dienstverbanden, 80.000 tot 100.000 uitzendkrachten, (van wie 85 procent Pools), minimaal 60.000 gelegenheidswerkers en minstens 50.000 scholieren/­ studenten.

studenten om zijn team van 25 ­medewerkers rond te krijgen, ­vertelt eigenaar Bert ten Oever, die in 1976 het bedrijf van zijn ­ouders overnam. Per seizoen draait hij een omzet van zo’n 1 miljoen euro. Net als De Block ziet ook hij graag de mensen van het voorgaan­ de jaar terugkomen. “Hoe langer ze studeren, hoe liever het mij is. Dan blijven ze bij mij werken en kunnen ze de nieuwkomers coachen.”

Bij aspergeboerderij Van der Heijden in het Brabantse Gemert is het van hetzelfde laken een pak, al haalt Peter van der Heijden, die ­samen met zijn vrouw Jolanda het bedrijf runt, zijn vaste seizoens­ medewerkers niet uit de buurt.

Ook in de zakelijke sector is seizoenswerk geen uitzondering 50.

Bert ten Oever, eigenaar familiecamping De Hondsrug in Eext

WAt schuift het?

In de horeca, de recreatie en de agrarische sector wordt over het algemeen het minimumloon betaald (genoemde bedragen zijn bruto per uur bij een 38-urige werkweek).

‘Hoe langer ze studeren, hoe beter. Dan blijven ze bij mij werken’

€2,71 15 jaar

€4,11 18 jaar

€6,54 21 jaar

€9,02 23 jaar en ouder

“Tot enkele jaren terug had ik hier de jeugd uit het dorp aan het werk”, zegt hij. “Maar daar kon ik niet op bouwen. Dan gingen ze weer voet­ ballen of stopten ze er na een paar dagen mee, omdat ze genoeg ver­ diend hadden.” Sindsdien werkt Van der Heijden met een team van ongeveer vijftien Polen. “Ik kon via het arbeidsbureau en advertenties simpelweg geen mensen vinden”, zegt hij. “Waarom Polen? Niet om­ dat ze goedkoper zijn. De cao geldt voor hen ook. Maar hun arbeids­ mentaliteit komt overeen met die van ons.” Elk najaar investeert hij in zijn vaste seizoensmensen door ze in Polen op te zoeken – voor de gezelligheid, maar ook om alvast de bakens uit te zetten voor het vol­ gende seizoen. “Degenen die altijd de leiding hebben, zoeken de rest van de ploeg voor me uit”, zegt hij.

Vertrouwt hij zijn vaste seizoens­ mensen wat dat betreft blindelings?

“Blindelings is een groot woord.

Maar tot nu toe gaat het goed.”

Een ploeg bij elkaar zoeken is één ding, maar hoe smeed je zo’n groep van soms wel tientallen mensen in

[->]

.51

seizoenswerk

De 5 meest merkwAArdige vAkAntiebAAntjes 1. Varkens aftrekken (voor kunstmatige inseminatie) 2. Vieze sms’jes screenen voor MTV 3. Promotieactiviteiten verkleed als hamster 4. Kippen de nek omdraaien in een kippenslachterij 5. Kunstgebittenkoerier Bronnen: o.a. Studentenwerk.nl

VAkAntiewerk op het web Er zijn diverse websites voor vraag en aanbod van vakantiewerkers. Vakantiewerk.nl is daarvan de grootste. Werk­ gevers hebben er ­toegang tot duizenden potentiële vakantie­ krachten. Vakantiewerk.nl garandeert werkgevers binnen 24 uur met de beste match voor hun vacature te komen, gebaseerd op de beschikbaarheid en de ervaring van de kandidaat.

no time tot een soepel draaiend team? “Ik kies mensen op gevoel”, vertelt De Block. “Aan iemands houding bij de kennismaking zie ik meteen of het een goede kandidaat is. Horeca is theater: je moet ener­ gie uitstralen, grapjes maken, de mensen vermaken. Dat heb je in je of je hebt het niet.” De Block houdt geen teamvergaderingen – daar is geen tijd voor – maar hij organi­ seert wel terras- en producttrai­ ningen. “Ze moeten weten wat ze verkopen. En aan het eind van de dag trekken we een wijntje open en bespreken we de dag. Zo breng je mensen ook dingen bij. En het is natuurlijk goed voor de teamgeest.”

Kaf van het koren scheiden

Peter van der Heijden, eigenaar aspergeboerderij Van der Heijden in Gemert

‘Polen zijn niet goedkoper. Maar hun arbeidsmentaliteit komt overeen met die van ons’ 52.

Maar wat nou als blijkt dat iemand het werk niet aankan of niet bij het team past? Alle drie de onderne­ mers zeggen dat dat vanwege hun ervaring maar zelden gebeurt. “In het sollicitatiegesprek scheiden we vrijwel altijd het kaf van het koren.

Je ziet meteen of iemand positief en vriendelijk is, en of hij zich ver­ diept heeft in wat er van hem wordt verwacht. Sommigen denken dat werken op een camping gelijkstaat aan vakantie. Maar het is juist hard werken”, zegt Ten Oever. Wat bij De Kwartel nog het meest tot conflicten leidt, zijn medewerkers [->]

.53

de doe-het-zelver

seizoenswerk

die ongevraagd de leiding nemen, aldus De Block. “Studenten die hier drie seizoenen achtereen werken, willen hogerop. Maar ik kan niet iedereen bedrijfsleider maken.

Ik snap wel dat ze leiding willen ­geven. Daar studeren ze voor. Dus dat moet ook, alleen niet bij mij.”

Niet-functionerende seizoens­ krachten lozen komt weinig voor, althans bij deze drie ondernemers.

Als het toch moet gebeuren, is het bij De Kwartel en De Hondsrug simpel. De medewerkers hebben oproepcontracten en worden ­ gewoon niet meer opgeroepen.

Bij a ­ spergeboerderij Van der Heijden kan dat niet, vanwege de contracten voor bepaalde tijd, met een vast aantal uren. Gelukkig voor Van der Heijden duurt het seizoen extreem kort – ongeveer van begin april tot eind juni. “Het jaar daarop huur ik ze gewoon niet meer in”, zegt hij. Maar dat komt eigenlijk zelden voor.

“Je hebt recht op een ziekte-­ uitkering op basis van het aantal uren dat je ingeroosterd staat.

Vooral bij Oost-Europese construc­ ties wordt met die regels vaak de hand gelicht.” Dat is bij de drie ­ondernemers in dit verhaal niet het geval, ook niet bij de Poolse mede­ werkers. Van der Heijden ­betaalt door bij ziekte. Ook regelt hij hun huisvesting: een aantal ­sta­c aravans op zijn terrein met a ­ lles erop en eraan: tv, douche, kook­gelegen­heid.

De caravans zijn een pilot van de gemeente voor een huisvestigings­ project voor ­seizoensarbeiders.

Nooit klaar Als er geen asperge meer in de grond zit, de herfststormen over het strand razen en de laatste camping­gasten vertrokken zijn, zit het werk voor de seizoenswerkers erop. De scholieren en studenten gaan terug naar klaslokaal en college­zaal, de Polen pakken hun

Ook voor ondernemers met een seizoensbedrijf geldt: klaar ben je nooit Nulurencontracten Volgens FNV zijn bij seizoens­ werkers nulurencontracten de norm, vaak via payrollbedrijven.

Even afgezien van het feit dat ­medewerkers daarmee geen ­garantie hebben op werk, moeten die contracten wel voldoen aan de ­gebruikelijke wettelijke regelingen voor onder meer vakantiedagen, ziektegeld en pensioenopbouw.

Dat laatste is meestal zo weinig dat het aan het einde van het contract wordt afgekocht. Met de uitbetaling tijdens ziekte gaat het volgens FNVarbeidsvoorwaardencoördinator Mariëtte Patijn vaak niet goed.

54.

reguliere banen in hun vaderland weer op. Maar de ondernemers gaan nog even door. Ed de Block breekt zijn strandpaviljoen af, ­onderhandelt met leveranciers, stelt de nieuwe menukaarten ­samen. Bert ten Oever stort zich op het ­onderhoud van stacaravans, zwembaden, gebouwen en terrein.

En Peter van der Heijden werkt een paar maanden per jaar als zzp’er bij een zaadveredelingsbedrijf, voordat hij in februari zijn akkers prepareert voor het nieuwe seizoen.

Ook voor ondernemers met een ­seizoensbedrijf geldt: klaar ben je nooit. (<-)

Vijfduizend ­telefoontjes per dAg Ook in de zakelijke sector is s ­ eizoenswerk geen uitzondering. Zorgverzekeraar De Friesland huurt elk jaar zestig tijdelijke krachten in.

Zoals bij elke zorgverzekeraar is het ook bij De Friesland vanaf medio november weer top­ drukte. De premies voor de zorgverzekeringen voor het volgend jaar zijn dan bekend en mensen hebben zes weken de tijd om wijzigingen door te geven of hun verzekering op te zeggen, waarna ze zich nog tot 1 februari kunnen aanmelden bij een andere verzekeraar. Om die stortvloed aan aanmeldingen, opzeggingen en informatie­ verzoeken aan te kunnen, huurt De Friesland in die periode via Unique zestig extra callcenter­ medewerkers in. Tijdens de laatste dagen van het jaar stijgt het aantal calls naar vijfduizend per dag; normaal zijn dat er vijftienhonderd.

Vanaf september leidt De Friesland de tijdelijke mede­ werkers drie weken op, waarna ze twee weken lang onder begeleiding aan de slag gaan.

Ook daarna worden ze intensief gecoacht. “Alles staat of valt met de voorbereiding”, zegt manager klantcontacten Michel Noordbruis. “Het gaat niet om ‘simpel’ callcenterwerk. Zorgverzekeringen zijn complexe materie. Bovendien moet je de juiste attitude hebben. Het is meer dan een product verkopen. Bij zorg gaat het om gevoel. Als er iemand belt over de geboorte van een kindje, dan feliciteer je hem of haar.”

De seizoensbaan is voor ­ ver­schil­lende groepen aan­ trekkelijk, aldus Noordbruis.

“De wat oudere medewerkers vinden het callcenterwerk op zich prima, de jongere, vaak met een hbo-opleiding, hopen op een contract en doorstroming.

En dat gebeurt ook. Elk jaar weer blijft er zo’n 20 procent hangen.”

Broke broker Dikke kans dat je nog nooit hebt gehoord van het bedrijf Corso. Dat is niet vreemd: het bedrijf telde 26 werknemers, die werkten in een grauw kantoorpand aan de rand van Tiel. Corso is een van de ruim 12.000 bedrijven die in 2013 failliet gingen.

Toch kan het geen kwaad om iets van dit gevallen bedrijf te weten. Want het bankroet van Corso is een ­voorbeeld van de schaduwzijde van de flexibele economie van nu. Want of het nu om je kantoor gaat, je werkweek of je wagenpark: alles valt tegenwoordig uit te besteden aan dienstverleners, die je tegen betaling van een marge werk uit handen nemen. Sinds Corso is het verstandig om je even te bezinnen op het beheer van je externen.

Wat is er gebeurd? Corso was een contractbeheerder, ook wel ‘broker’ genoemd. In opdracht van bedrijven (vooral de allergrootste telecomfirma’s, banken, software­ huizen en overheidsorganisaties) betaalde Corso de fac­ turen van vele honderden zzp’ers en andere exter­ ‘ Tijd voor een nen. Die werkten bijvoor­ relatiecheck: aan beeld bij een bank, maar welke partij heb stuurden hun factuur voor dat werk naar hun broker. jij jouw externen De broker verzamelde alle overgeleverd?’ facturen van de voor de bank werkende externen, bundelde die in een verzamelfactuur (met een premie) en stuurde die naar de bank. De bank betaalde Corso, Corso betaalde de zzp’ers. En zo was de cirkel rond.

Totdat het goed misging. Met het faillissement werden driehonderd zzp’ers en nog eens een kleine honderd ­payrollkrachten gedupeerd. Die zzp’ers werken vaak nog steeds bij dezelfde opdrachtgever, maar hebben drie of meer maanden aan betalingen moeten missen. Nu Corso failliet is, probeert de curator nog zes tot acht miljoen euro aan achterstallige facturen te innen bij die opdracht­ gevers, terwijl die klanten weten dat hun zzp’ers dat geld waarschijnlijk nooit zullen ontvangen. Hoewel ze in de meeste gevallen niet verplicht zijn hun zzp’ers te ­vergoeden, zitten veel bedrijven met de situatie in hun maag. Want het waren meestal de opdrachtgevers die voor Corso kozen, niet hun externen.

En dat is iets om bij stil te staan. Nu – zo pal voor de vakantie – is een mooi moment voor een relatiecheck. Aan welke partij heb jij jouw externen overgeleverd? Hoe tevre­ den zijn je mensen over die partij? En hoe zullen ze naar jou kijken als je broker zijn verplichtingen niet nakomt? Je externen zelf betalen is misschien zo’n gek idee nog niet.

WILBERT ­GEIJTENBEEK (32) is journalist, researcher, spreker en trainer.

Zijn specialisatie is de arbeidsmarkt. Hij schrijft onder meer voor Quote, Management Team, Vrij Nederland en Elsevier.

.55

generaties Nieuwe generaties werknemers buitelen over elkaar heen. Er bestaat een generatie Y, een generatie Z en er is inmiddels ook een generatie C. Wie zijn deze jonge ‘grenzelozen’ en (hoe) zijn ze te motiveren?

TEKST ROBERTO LOBOSCO EN PAULIEN DE JONG FOTOGRAFIE JANUS VAN DEN EIJNDEN

De werknemer

y Geboortedatum Vanaf 1995

Geboortedatum Na 1990

Bijnamen Generatie Einstein, de luxe-generatie

Bijnamen Echo Boomers, Millennials, ­Generation Why

Salaris Hecht waarde aan salaris, maar ook aan inhoud en werksfeer

Bijnamen Connected Collectives, Screenagers, Digital Natives. De C staat voor: connected, community-oriented, content-centric, computerized, communicating, always clicking

Salaris Hecht minder waarde aan salaris. Wil voor goed werk beloond worden met verantwoordelijkheid en privileges.

Wil permanente opleiding en training en vraagt om flexibiliteit Arbeidsethos Gezonde balans tussen werk en privé staat hoog in het vaandel. Zit niet te wachten op overuren. Leeft niet om te werken, maar werkt om te leven

Het nieuwe werken Laat zich het liefst beoordelen op resultaten in plaats van op tijd en aanwezigheid

Met de grenzeloze ­generatie ­worden de ­jongeren bedoeld die ­geboren zijn vanaf 1986.

Er circuleren een hoop andere namen voor deze generatie: de digitale generatie (actief met sms en op internet met profielensites en MSN), de achterbankgeneratie (ouders regelen alles voor hen), de mediageneratie (communiceert gemakke­ lijker digitaal dan van persoon tot persoon), Einstein­-generatie (jongeren van nu zijn slimmer, sterker en socialer) of generatie Y (als opvolger van Generatie X: vertroeteld, zelfverzekerd en opgegroeid met grote technologische vooruitgang).

56.

Werkgever van nu: &samhoud

A

dviesbureau @samhoud (150 medewerkers) met ­kantoren in Utrecht, Amsterdam en Zwitserland is ­aardig ingespeeld op de nieuwe generaties mede­werkers.

Werkoverleg doen ze soms op een boot in de gracht, het MT-overleg is openbaar (de vissenkom), nieuw­­bakken vaders ­k rijgen twee maanden verlof en het personeels­­­uitje ging naar de inauguratie van Obama. “Intensiteit, authenticiteit en vriendschap zijn de kernwaarden van ons bedrijf”, zegt manager ­Carolien Bijen (38). “Daarop ­selecteren we aan de poort. ­Vrienden durven zich uit te spreken, corrigeren elkaar en willen lol maken. Gedrag en houding­tijdens een sollicitatiegesprek zijn belangrijker dan skills.”

Eenmaal binnen wordt het ontwikkelen van eigen visies en onder­ nemen gestimuleerd. Een 50-urige werkweek is niet onalledaags, vrij nemen is weer geen probleem. Niemand houdt de vrije dagen van Bijen bij. Eigen visie en ­ontwikkeling worden gestimuleerd. We vragen: waar sta en ga je voor? Op die manier ontdekken we de dro­ men en authenticiteit waar we naar op zoek zijn. Als je dat stimu­ leert, zijn mede­werkers intrinsiek gemotiveerd. Wij geloven dat je vanuit ­vrijheid je eigen verantwoordelijkheid neemt. Wij vragen niet ‘Wat v­ erdienen we aan dit idee?’, maar ‘Wat wil jíj?’”

c

Geboortedatum Onderwerp van discussie, onder­ zoekers houden data tussen de vroege jaren 80 en het begin van de 21ste eeuw aan

Favoriete werkplek Verwacht dat hij overal zijn werkplek kan hebben en flextijd krijgt

Grenzeloze generAtie

z

Online Als eerste opgegroeid in het informatietijdperk, kennis is met één druk op de knop bereikbaar, de smartphone altijd in de buurt en zichzelf manifesteren op internet is noodzaak

Arbeidsethos Is bereid veertig uur per week of meer te werken, maar verwacht daarnaast ook veel vrije tijd/ vakantiedagen, de mogelijkheid tot een sabbatical en een goede regeling voor ouderschaps­verlof

Salaris 15 procent (M) en 21 procent (V) is bereid genoegen te nemen met minder salaris en een trager promotietraject in ruil voor minder werkuren

Favoriete werkplek Werkt liever thuis dan op kantoor

Arbeidsethos 24/7 online

Het nieuwe werken Is heel gewoon. Wil plaats- en tijdsonafhankelijk werken, zowel thuis als op kantoor, maar ook op de sportschool of in het park

Favoriete werkplek Thuis en onderweg

Online Is altijd online, zeer ervaren met computers (interactieve nieuwe media), web en online dienst­ verlening. Verwacht deze diensten, afhankelijk van de aard van het werk, ook op de werkvloer

Moeite met Ingesleten patronen

Moeite met Focus en verdieping. Heeft een korte spanningsboog, verveelt zich snel en zapt door het leven. In staat om snel informatie te vinden en te filteren, met als valkuil dat deze informatie oppervlakkig wordt verwerkt

Relatie met leidinggevende Heeft weinig op met autoriteit; respect moet je verdienen, niet krijgen. Wil direct toegang tot leiding, niet gestuurd maar gecoacht worden (verwacht veel feedback en complimenten). Als manager moet je ze leren loslaten om ze te controleren

Relatie met leidinggevende Niet erg geïnteresseerd in hiërarchische structuren. Zit het liefst bij de baas aan tafel. Hoe platter de organisatie, hoe beter. Meer op zoek naar ‘inspirators’ dan naar ‘bazen’ met een focus die uitsluitend gericht is op target en omzet

Relatie met collega’s Vriendschappen en communities zijn aan de orde van de dag. Heeft sterke behoefte aan (sociale) interactie met collega’s

Relatie met collega’s Door het opgroeien met de mogelijkheden van chat, Skype en FaceTime eerder geneigd daar gebruik van te maken. Ook om economische en milieuredenen. Tegelijkertijd zoekt hij naar face-to-facebelevenissen en ontmoetingen

Wordt warm Als zijn bijdrage iets toevoegt. En als dat niet zo is, vraagt hij zich af hoe hij er dan voor kan zorgen dat het er wél toe doet. Stelt veel waarom-­vragen om de hogere belangen en drijfveren te kunnen begrijpen

Wordt warm van Werkgevers die veel vrijheid en ruimte geven voor het ontplooien van eigen initiatieven

Het nieuwe werken Privé- en werk vloeien in elkaar over; de dag bestaat uit een mix van persoonlijke en zakelijke activiteiten, zoals werk, reizen, winkelen, netwerken en ontspanning Online De wereld bestaat uit internet, mobiele apparaten en social networking; hier wordt gemiddeld meer dan zes uur per dag aan besteed. Vrienden maak je online, geliefdes ook. Aankopen vinden digitaal plaats. Publiceert foto’s van zichzelf online, net als het cv. Wat niet op het net staat, bestaat niet en privacy stelt niets voor Moeite met Face-to-face en telefonische communicatie; stuurt liever berichten Relatie met leidinggevende Prefereert digitale communicatie­ kanalen boven fysieke interactie met de leidinggevende. Laat traditionele hiërarchische structuren achter zich Relatie met collega’s Is vooral online in contact via netwerken. Medewerkers van grote ondernemingen werken vooral in virtuele projectgroepen Wordt warm van Het toevoegen van een spelelement aan een non-game omgeving om het ‘fun-gehalte’ te verhogen en betrokkenheid en loyaliteit te creëren. Lijf­spreuk is: ‘I share, and therefore I am’ [->]

.57

y

generaties

Corrie LAlkens Content creator bij LVTPR

z Myrthe BAeten Grafisch vormgever en webdesigner

“Na een bachelor commu­ nicatie was ik 22 jaar. Waar mijn vrienden een baan zochten, ging ik als au pair een jaar naar New York.

Eenmaal terug, wist ik nog steeds niet wat ik wilde, dus deed ik een master. Daarna vond ik niet gauw een baan.

Hbo’ers die meteen na hun studie de arbeidsmarkt op stoven, hadden beduidend meer werkervaring. Bovendien was dit 2009; door de crisis vielen er harde klappen en werden mensen met tien jaar werkervaring op straat gezet.

Daar is het als s ­ tarter moeilijk tussen komen. Ik solliciteerde op hbo-­functies en zodoende kwam ik in de pr terecht.

Het eerste bedrijf was nogal ingeslapen, die waren stil blijven staan in jaren 80.

Ik besefte dat ik niets kon leren en solliciteerde bij het pr-bureau LVTPR, een clubje van dertig mensen dat aanvoelde als een warm bad, omdat er wordt geluisterd naar je ideeën en je zelf bepaalt wat jouw rol wordt.

Hoewel ik thuis mag werken, vinden ze het prettig als ik er ben. En dat vind ik zelf eigenlijk ook.”

“Het creatieve zat er al vroeg in. Er was dyslexie in ons gezin, dus wij kregen stiften in plaats van boekjes. Na de middelbare school ben ik een jaar in India geweest en ­daarna zat ik een jaar op de kunst­­academie. Maar ik vond het daar te vrij, te weinig inhakend op de ­huidige tijd.

Ik wil juist dingen creëren die je tegenkomt in het dagelijks leven. Tijdens mijn studie Interactieve Media leerde ik websites maken, maar ik heb het meeste opgestoken in de praktijk. Twee jaar geleden ben ik mijn eigen bedrijf begonnen. Ik ontwerp posters, menukaarten en flyers en twee à drie dagen per week zit ik bij Fibéo, waarvoor ik verschillende websites ontwerp. Als mijn scriptie af is, wil ik mezelf bekwamen in bewegend beeld. Dus ik ga me weer verder specialiseren.

Ik heb alles in eigen hand en voel onbeperkte moge­lijk­ heden. Tegelijkertijd is dit beangstigend, omdat ik me er zo door laat leiden.”

‘Mijn eerste werkgever was stil blijven staan in de jaren 80, daar kon ik niets leren’

‘ Ik heb alles in eigen hand en voel onbeperkte mogelijkheden’ [->]

58.

59. .59

Z

generaties

Monique van Loon Executive editor van Culy.nl

Bob Dohmen Eigenaar Xaia Media en Identitijd

“De laatste keer dat ik voor een baas werkte, was op mijn zestiende in een kleding­ winkel. Ik functioneer toch het best als zelfstandig ondernemer. Op mijn veer­ tiende begon ik een meiden­ site, die uitgroeide tot het succesvolle Girlscene.nl.

Na acht jaar startte ik Culy.nl, een online magazine vol culinaire inspiratie. Vorig jaar kwam mijn eerste boek uit: The Culy Way of Life. Het lekkerste gevoel vind ik ‘van niets iets maken’: opstaan met een wild idee en het diezelfde dag uitvoeren.

The sky is the limit; ik laat me nooit tegenhouden omdat iets onmogelijk lijkt. Het is tegenwoordig zo makkelijk om digitaal en plaats­ onafhankelijk te werken; als ik wil, bestier ik mijn bedrijf vanaf mijn smartphone. Voor mij geen urenlange meetings of conference calls. Sterker nog, die zijn bij mij verboden!”

“Ik heb altijd graag mijn eigen leven bepaald. Mijn vader had een accountantskantoor en ook mijn oom had een eigen bedrijf. Zij inspireerden me om iets voor mezelf op te zetten.

Tijdens mijn mbo-opleiding Interactieve Media liep ik stage bij MediaMonks en voor mijn huidige hbo-opleiding Advanced Business Creation bij Saatchi & Saatchi.

Ondertussen ben ik ook twee bedrijfjes gestart. De eerste heb ik sinds mijn twaalfde, toen ik voor 30 euro een website maakte. Dat is inmiddels uitgegroeid tot Xaia Media, een full-service reclamebureau waarvoor ik ook branded video’s maak.

Daarnaast ben ik samen met een vriend recent live gegaan met Identitijd, een internationaal bedrijf in horloges. Dat is een passie van me, ik heb er zelf een stuk of veertig. We hebben het opgezet zonder investering van buitenaf.

Zodoende ervaar ik het ondernemerschap in de praktijk.”

‘Als ik wil, bestier ik mijn bedrijf vanaf mijn smartphone’

60.

c

‘ Ik heb twee bedrijfjes.

Het eerste begon ik op mijn twaalfde’

.61

werkvloer Pesten is menselijk. Helaas. Zet meer dan twee mensen langdurig bij elkaar en er is een reële kans dat er na verloop van tijd zeker één structureel getreiterd zal worden. Toch moeten we verstandiger zijn. Pesten vergalt niet alleen onnodig levens, het kost ondernemers ook geld.

TEKST MELCHIOR MEIJER ILLUSTRATIE MIREILLE SCHAAP

Pest epidemie m maar meteen met de deur in huis te ­vallen: pesten kost een bedrijf ­gemiddeld rond de 45.000 euro per geëscaleerd geval, berekende TNO Arbeid. Aan verzuim, aan ­ingeleverde productiviteit en aan juridische procedures. Want sinds pesten is opgenomen in de Arbo­ wet, kan de rechter forse schade­ vergoedingen toekennen aan slachtoffers als het management niet adequaat heeft opgetreden ­tegen het ongewenste gedrag.

Wat pesten is? De Arbowet formuleert het als volgt: ‘Alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, van één of meer werknemers (collega’s, leidinggevenden) gericht tegen een werknemer of groep werknemers die zich niet kan of kunnen 62.

verdedigen tegen dit gedrag. Een belangrijk element aangaande pesten op het werk is de herhaling van die gedraging in de tijd.’ Het is een behoorlijk groot probleem.

Onderzoek uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wijst uit dat meer dan een half miljoen Nederlanders op het werk wordt gepest, van wie ruim honderd­ duizend op structurele basis.

Pure normvervaging Sociaal en organisatiepsychologe Adrienne Hubert van Hubert ­Consult in Leiden deed in 1996 het eerste onderzoek naar het ­fenomeen pesten op het werk aan de Universiteit van Leiden en is ­tegenwoordig bestuurslid van de International Association on Work­ place Bullying & Harassment. Ze geeft geregeld advies aan bedrijven met een ‘pestprobleem’. “Je kunt

pesten grofweg opdelen in acht hoofdvormen”, zegt ze. “In situaties van meer personen tegen één wordt vaak gebruikgemaakt van sociaal isoleren. Verder onderscheiden we bespotten, roddelen, werk onaan­ genaam of onmogelijk maken, ­discrimineren, bedreigen, fysiek geweld en seksuele intimidatie.

Er zijn ruwweg drie aanleidingen om te pesten. Een mogelijke aan­ leiding is een onopgelost conflict.

Een ­andere oorzaak is pure norm­ vervaging. Als er geen grenzen aan gedrag worden gesteld, ontstaat er onveiligheid in het team. Elke ‘grap’ moet met een nog heftiger grap ­gepareerd worden. Als iemand zich hier niet tegen kan verweren, con­ centreert het gedrag zich vaak op deze persoon. Een veelvoorkomen­ de misvatting is dat deze persoon assertiever zou moeten worden.

De gepeste heeft pure pech en zou kunnen worden vervangen door

‘Even heb ik ­overwogen om vAn de brug te ­springen’ Peter Bergsma (45) uit Alkmaar werkte als controller bij een grote overheidsinstelling. Aanvankelijk had hij het uitstekend naar zijn zin, maar toen hij in 2012 een nieuwe chef kreeg, veranderde dat totaal. “Van meet af aan was duidelijk dat die man een hekel aan me had”, vertelt Peter.

“Mijn gezicht stond hem niet aan, hij kende mijn soort, zei hij eens letterlijk.

Aanvankelijk was het een eenmansactie. Hij negeerde me tijdens het dagelijkse ochtendoverleg heel nadrukkelijk. Maar al snel vond hij drie medestan-

ders. Samen haalden ze kinderachtige rotstreken met me uit. Ze pikten mijn broodtrommel om afwasmiddel tussen mijn sneetjes brood te doen, ze lieten bijna dagelijks mijn fietsbanden leeglopen, ik werd niet meer meegevraagd op de vrijdagmiddagborrel, ze draalden expres als ik bijvoorbeeld gegevens nodig had. Het dieptepunt kwam toen een van de plaaggeesten, een IT-medewerker, regelde dat er op een heel drukke middag plotseling een pornofilmpje op mijn computer ging spelen.

Heel luid en ik kon het niet uitzetten. Hij moet daar veel tijd in hebben gestoken. Ik zat echt volkomen voor joker, voelde me verschrikkelijk vernederd. De

chef en zijn medestanders zeiden met nauw verholen leedvermaak dat ‘ik er best over mocht praten, over mijn seksverslaving’. Ik heb aan de rest van de besmuikt gniffelende kantoortuin uitgelegd dat ik in de zeik was genomen, ben naar huis gegaan en heb me ziek gemeld. Ik had even de aanvechting om van de brug te springen, zo erg was ik eraan toe.” Zo ver kwam het gelukkig niet.

Bergsma: “Na gesprekken met de bedrijfsarts is er een intern onderzoek ingesteld en daaruit bleek dat ik niet de enige was die door deze chef en zijn meelopers werd geterroriseerd. Er kwamen meer getuigenissen en massa’s bewijs naar boven. In geen

van de gevallen was sprake van een aanleiding. Het handelde niet om arbeidsconflicten, de heren treiterden puur voor de lol. Het hogere management nam vervolgens geen halve maatregelen. Alle vier de rotte appels werden onmiddellijk vervangen.

Direct daarna kwam de rust op de afdeling terug en sindsdien werk ik weer met veel plezier. Deze ervaring heeft me voorzichtiger gemaakt. Zo heb ik zelf de gewoonte om collega’s grappige bijnamen te geven. Ik bedoel dat kameraadschappelijk, maar niet iedereen voelt dat zo.

Enkele bijnamen gebruik ik daarom niet langer.”

[->]

.63

werkvloer

Pesten is als een virus. Grijp je niet radicaal in, dan tast het de hele organisatie aan

dat zwart op wit uitlegt, mensen die spiegel voorhoudt, dan snappen ze het, maar reflexmatig reageren ze vaak irrationeel.”

Psychologische tol een ander slachtoffer. Deze vorm van pesten is vaak o ­ nderdeel van de bedrijfscultuur. De derde be­ weegreden is strategie. Strategisch pesten wordt vaak in­gezet in de ­hogere echelons, om van iemand af te ­komen. Ook dat heeft niets met de persoon te maken, maar alles met zijn positie in het politieke krachtenveld.”

Blaming the victim Managers horen beter te weten, maar dat is helaas niet altijd het geval. Verder durven ze niet altijd stelling te nemen. “Als je al zegt waar het op staat, is er een risico dat je je buiten de groep plaatst en dat vinden mensen niet prettig,” zegt Hubert. “Maar een goede ­leider moet dat toch doen. Als je iemand kunt aanspreken op te laat komen, dan kun je ook iets zeggen van ongewenst gedrag. En als je een tijdje consequent de boodschap uit­ draagt, accepteren de medewerkers de grenzen en stellen ze deze niet langer ter discussie. Ze durven ­elkaar dan ook op ongewenst

­ edrag aan te spreken, omdat g ze weten dat ze door de leiding ­gesteund worden.” Tenslotte doen ook ervaren managers volgens ­Hubert nog vaak aan ‘blaming the victim’, ofwel het slachtoffer de schuld geven. “Veel leidinggeven­ den die zelf nooit zouden pesten, hebben onbewust de neiging om te denken dat iemand die gepest wordt er ­tenminste deels wel zelf om zal hebben gevraagd. Daarbij maken ze heel irrationele over­ wegingen. ­T ijdens trainingen en ­workshops voer ik vaak het geval op van een forse medewerkster van een fastfoodketen. Zij werd vreselijk gepest. Uiteindelijk kwam ze zelfs ongelukkig ten val nadat ­collega’s haar schoenzolen hadden ingesmeerd met groene zeep. Als ik deelnemers vervolgens naar hun oordeel vraag, zijn er altijd mensen die op haar figuur en haar gewicht wijzen. Ja, maar ze is ook wel erg dik. Alsof dat zo’n daad zou recht­ vaardigen. Alsof er ooit een goede reden zou zijn om een collega van de trap te laten vallen. Wanneer je

Pesten is een gevaarlijk wapen.

Je kunt er iemand letterlijk mee kapot maken. “Het leidt via een goed begrepen biologisch mecha­ nisme tot onder meer depressie, diabetes en hart- en vaatziekten.

Je ziet het bij alle hogere primaten”, schrijft zoöloog Robert Sapolsky in zijn boek Why Zebra’s Don’t Get Ulcers. Je zou pesten volgens hem kunnen vergelijken met een virus.

Als er niet radicaal wordt inge­ grepen, tast het uiteindelijk de hele organisatie aan. Niet alleen het ­directe doelwit ondervindt schade van pestgedrag. Ook werknemers die er getuige van zijn, kunnen er last van ondervinden, aldus Adrienne Hubert. “Het moeten aanzien hoe een collega wordt ­vernederd of buitengesloten zonder te kunnen of durven ingrijpen, eist van de meeste mensen een zware psychologische tol”, zegt ze. “Ook zij kunnen te maken krijgen met psychosomatische klachten en ze blijken zich vaker ziek te melden.

Het personeelsverloop binnen een bedrijf met een pestprobleem ligt doorgaans hoger.” (<-)

Het pestprotocol in 5 stAppen Als werkgever ben je ­volgens de Arbowet v ­ erplicht om een beleid te voeren dat een schadelijke ­­­psycho­ sociale arbeids­belasting voorkomt of beperkt. In de praktijk blijkt dat weinig bedrijven een pestprotocol hebben. Dat kan je opbreken als je bedenkt hoe epidemisch pesten is.

Sociaal en organisatiepsychologe Adrienne Hubert geeft een how to.

64.

01

02

Stel samen met de ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging een intentieverklaring op.

Kom overeen dat werk­ nemers respectvol en ­professioneel met elkaar omgaan en dat pesten in jullie bedrijf niet wordt getolereerd. Definieer hier ook nog even scherp wat pesten precies is.

Die moet zijn toegesneden op de omstandigheden in het bedrijf. Wordt er veel achter de rug van mensen om gekletst? Zet dan in de gedragscode: ‘Hier praten we niet óver elkaar, maar mét elkaar. Beschrijf ook maatregelen en sancties voor als medewerkers zich niet aan de gedragscode houden.

Zet een beleid op pApier

Stel een ­gedrAgscode op

03

04

05

Medewerkers moeten een klacht kunnen indienen tegen pest­ gedrag. Een klacht over pesten moet grondig worden onderzocht. Een klachten­commissie kan de directie adviseren over de gegrond­­heid van de klacht en de te nemen maatregelen.

Denk aan het aanstellen en opleiden van vertrouwenspersonen en bemiddelaars. Ook leiding­gevenden moeten weten hoe ze normstellend op kunnen treden en wanneer bemiddeling aan de orde is.

Informeer medewerkers en leidinggevenden over het pestbeleid. Laat leiding­ gevenden het goede voorbeeld geven. Het is de leiding die pestgedrag kan voorkomen en aanpakken.

Lach nooit mee als iemand wordt gepest. Spreek wie pest onmiddellijk op het gedrag aan.

Stel een klAchten­ procedure op

Zorg voor ­opvAng en ­informele klAchten­ AfhAndeling

Communiceer en ­implementeer het beleid

.65

Blakend bedrijf

TEKST MELCHIOR MEIJER FOTOGRAFIE YVONNE BRANDWIJK

Technische ­vakvrouwen moet je in Nederland met een lichtje zoeken. Jammer, want hun natuurlijke ­competenties sluiten uitstekend aan bij de wereld van de techniek. Croon ­Elektrotechniek in Rotterdam snapt dit en streeft actief naar meer v ­ rouwen in de gelederen.

Onlangs won het bedrijf de Femme Tech B ­ edrijven Award.

Gezocht:

technicus (V)

A

ngela Dijkman controleert in de machinekamer van de gloednieuwe ­Johan Frisosluizen bij Stavoren nauwgezet of de gecompliceerde elektronica van de sluisbediening perfect functioneert. Ze wisselt een reeks getallen uit met een collega elders op het sluizencomplex. Er moet iets worden bijgesteld en dan zullen ze de zuidelijke sluisdeuren van de westelijke sluis opnieuw testen.

Dijkman is testmanager voor Croon Elektrotechniek in Rotterdam.

Op dit moment is ze continu zoet met de testprocedures voor de elektrotechnische installaties die door Croon op het Friese sluizencomplex zijn geïnstalleerd.

Ze is een van de relatief vele ­v rouwen die in dit bedrijf in een zuiver technische functie werken.

Dat is geen toeval. Croon heeft z’n stinkende best gedaan om haar te ­rekruteren.

Anders denken

Chantal Freeth

66.

“Testmanager is een hardcore ­technisch beroep”, zegt Chantal Freeth, manager HR-recruitment van Croon, op het hoofdkantoor in ­Rotterdam. “Juist die heel techni­ sche functies worden gedomineerd door mannen. Wij streven naar een bedrijfsbrede man-vrouwdiversiteit

op alle niveaus. In de snel evolue­ rende wereld van de techniek blij­ ken vrouwen echt een meerwaarde te kunnen bieden. Ze denken vaak nét iets anders, minder lineair dan mannen. Ze zien meer het geheel, waardoor ze niet voor de hand ­liggende oorzaken van een storing soms eerder vinden. Dat is heel ­productief in een wereld waar alles draait om het oplossen van grote en kleine puzzels. Tegelijk zijn ­v rouwen met een hogere technische ­opleiding nog erg schaars. Wij doen dus ontzettend ons best om ze te vinden en te interesseren. Zo ­z­oe­ken we mensen met interessante profielen op ­LinkedIn en werven

croon in het kort People s 2000 medewerkers s 189 vrouwen s 55 vrouwen in technisch beroep Business s Hoofdkantoor in Rotterdam s 22 vestigingen s Winst in 2013: 5,4 ­miljoen euro (omzet 441,6 miljoen euro)

we op technische opleidingen. Ove­ rigens kijken we niet alleen naar vrouwen met een elektrotechnische achtergrond. Die zijn er namelijk bijna niet. En het is ook niet nodig.

Angela is bijvoorbeeld afgestudeerd in de lucht- en ruimtevaarttechniek.

Personeel in de hogere functies stroomt bij ons vanuit diverse ­r ichtingen in. De specifieke kennis doen ze hier wel op.”

In de prijzen Slimme bedrijven investeren in technische vakvrouwen, is het ­motto bij Croon. Om die boodschap uit te dragen dong het bedrijf mee naar de Femme Tech Bedrijven Awards, die jaarlijks worden ­uitgereikt aan bedrijven in de tech­ nische sector die vooruitstrevend zijn in het werven, binden en boeien van vakvrouwen. Het is een initia­ tief van werkgeversorganisatie FME-CWM. Croon sleepte prompt de ­eerste prijs in de categorie­ ­installatietechniek in de wacht.

Op 12 n ­ ovember 2013 werd die ­uitgereikt tijdens de Femme Tech Dag in Zeist. “Het was een mooie voorlopige kroon op ons werk”, zegt Freeth. “We hadden het niet ver­ wacht, want er was geen filmploeg langs geweest. Vaak wordt er bij zo’n prijsuitreiking een van tevoren opgenomen video vertoond. Dus [->]

.67

Croon

blakend bedrijf

Neriman Kocaman

toen de jury de kwalificaties van het winnende elektrotechnische bedrijf oplas, dachten wij telkens: ‘Hé, dat slaat ook op ons!’ Na het ‘And the winner is…’ bleken wij het ook daadwerkelijk te zijn. Dat was dus echt een verrassing. We zijn er ­ontzettend trots op.”

Meer uitblinkers Nederland loopt niet bepaald ­voorop als het gaat om emancipatie in de techniek. Slechts 3 procent van alle werkende vrouwen heeft een technische functie. En het ­percentage vrouwelijke studenten aan bèta- en technische opleidingen is met 19,9 het laagste van Europa.

Het Europees gemiddelde ligt op 37,6 procent. Die achterstand is hoofdzakelijk cultureel bepaald.

“In Nederland leeft het idee dat techniek een mannenzaak is”, zegt Neriman Kocaman, verificatie- en validatiemanager. Zelf voltooide ze een studie wiskunde. “We plakken er het stickertje ‘mannelijk’ op. In Turkije, waar ik vandaan kom, 68.

?????

‘ De mannen hier zien dat de vrouwen minstens zo goed presteren als zij. En daarmee is de kous af’

wordt techniek niet gekoppeld aan geslacht. Het is neutraal. Techniek is techniek en je hebt mensen die technisch handig zijn en mensen die dat minder hebben. Vandaar dat relatief veel vrouwen in Turkije een technisch beroep hebben. Bijna 40 procent.” Kocaman noemt een on­ verwacht voordeel van deze situatie voor een bedrijf als Croon. “Als meisjes in Nederland voor een tech­

nische of exacte opleiding kiezen en die afmaken, dan zijn ze over het algemeen ook echt goed en gemoti­ veerd”, zegt ze. Chantal Freeth knikt bevestigend. “Die culturele drempel zorgt inderdaad voor een selectieproces, waardoor tussen de in technische richtingen afgestu­ deerde vrouwen meer uitblinkers zitten dan tussen de mannen. We krijgen heel vaak de vraag of we vrouwen een voorkeursbehandeling geven. Het antwoord luidt: nee, ex­ pliciet niet. Wij willen in de eerste plaats expertise en competentie. We gaan gewoon heel hard op zoek naar geschikte vrouwen. En omdat onder de weinige vrouwen die gekwalifi­ ceerd zijn extra veel talent zit, zijn zij voor ons extra interessant.”

Girlsday Intussen doen Freeth, Kocaman en collega’s er alles aan om meer meis­ jes te interesseren voor techniek en technische opleidingen. Zo vertellen vrouwelijke rolmodellen uit het ­bedrijf op basisscholen over hun

beroep. “Een ander goed voorbeeld is onze jaarlijkse Girlsday”, vertelt Freeth. “We nodigen dan dertig meiden van basisscholen uit die ­onder begeleiding aan de slag gaan met techniek. Twee jaar geleden knutselden ze een verkeerslicht in elkaar, in 2013 bouwden ze een auto die op zonne-energie rijdt. We

­ aken van die bijeenkomsten ook m een filmpje voor YouTube. Die ­k inderen vinden dat geweldig.” ­Neriman Kocaman weet zeker dat op de Girlsdays toekomstige colle­ ga’s worden ‘geboren’. “Je ziet hoe bepaalde meisjes extra gefascineerd reageren, hoe de vonk overslaat en techniek voor hen ter plekke

Femme Tech Bedrijven AwArd Werkgeversorganisatie FME-CWM maakt zich sterk voor meer vrouwen in de technische sector. “Het verhaal is niet alleen dat meer meisjes moeten gaan lassen, we willen vooral ook meer vrouwen op beslis­posities”, aldus voorzitter Ineke Dezentjé Hamming-Bluemink.

“Er zijn keihard vrouwen nodig in deze prachtsector. Uit diverse onderzoeken blijkt dat technische bedrijven waarin mannen en vrouwen werken het beter doen. Vrouwen brengen nieuwe ervaringen en perspectieven op de werkvloer. Gemengde teams zijn daarom creatiever. Ze nemen betere besluiten. Met meer vrouwen op de werkvloer verbeteren ook de werkomstandigheden.

Er is minder verzuim en verloop. En niet geheel onbelangrijk, technische bedrijven met veel vrouwen in dienst doen het in commercieel opzicht beter.” Sinds 2011 reikt FME-CMW de Femme Tech Bedrijven Awards uit aan technische bedrijven die volgens een vakjury op inspirerende wijze hun best doen om vrouwen in technische functies te krijgen. Croon Elektrotechniek won in 2013 in de categorie Installatie­techniek. In de overige categorieën wonnen Fokker Landing Gear, Argowil en DSM N ­ ederland.

v­ erandert van iets abstracts in iets ­geweldig interessants. Voor een ­ deel van deze meiden wordt op de ­Girlsday het zaadje geplant voor een technische carrière, daar ben ik van overtuigd.” Overigens streeft Croon niet alleen naar meer vrouwen in hogere technische functies. “In 2012 onder­tekenden wij het charter Talent naar de top”, vertelt Chantal Freeth. “Daarin committeren ­bedrijven zich aan het voornemen om vrouwen met de juiste compe­ tenties alle kansen te geven om door te dringen tot de top en subtop.

Maar Frank Schoof, directeur HR en mijn baas, plaatste er wel een kanttekening bij. Hij zei: ‘Ik wil niet alleen vrouwen aan de top, ik wil ze overal in het bedrijf.’ Het is voor ons net zo belangrijk om vrouwen aan het werk te hebben op vmbo-­ niveau als op TU-niveau.”

Geen feministen Croon wil goede vakvrouwen niet alleen binnenhalen, maar ook graag houden en zien groeien. Om die [->]

.69

dossier

blakend bedrijf

TEKST MENNO DE BOER BEELD GETTY IMAGES

De beste M/V voor de job

????

Zelf zoeken of uitbesteden?

????

r­ eden werd vanuit HR het vrouwen­ netwerk CurieUs in het leven geroepen. “Dat slaat op madame Curie, de eerste vrouwelijke Nobel­ prijswinnaar, op de gemeenschaps­ zin die we nastreven en op onze onverzadigbare honger naar ken­ nis”, legt Freeth uit. “We hebben drie keer per jaar een netwerk­ bijeenkomst. Dat zijn geen thee­ kransjes, maar stevige meetings met een actueel thema. Zo nodigen we altijd een powervrouw uit. Vorig jaar hadden we vastgoedvrouw ­Bianca Seekles en in mei komt ­Korrie L ­ ouwes, de Rotterdamse wethouder die onder meer achter de Port ­A ngels zit (een initiatief om meer vrouwen te interesseren voor een functie ­binnen de Rotterdamse ­haven en industrie, red.). CurieUs wil verbinden en inspireren.

We praten ook over zaken waar vrouwen in technische beroepen tegenaan lopen. Ze hebben meer maatschappelijke rollen dan man­ nen. Naast hun carrière zijn ze vaak huisvrouw, moeder, mantelzorger, noem maar op. In Nederland 70.

‘Als meisjes in Nederland voor een technische opleiding kiezen en die afmaken, dan zijn ze vaak ook echt goed’

resultaatgericht. De mannen hier zien dat de vrouwen minstens zo goed presteren als zij. En daarmee is de kous af.” Een korte rondgang door het hoofdkantoor leert verder dat veel mannen de diversiteit ook gewoon leuk vinden. “Ik hou als een van de heel weinig mannen niet van voetbal”, zegt een monteur met een grijns. “Nu zijn er tijdens grote toer­ nooien tenminste een paar collega’s die me begrijpen!”

Afwijking

­ erken relatief veel vrouwen part­ w time, maar in technische beroepen is dat niet altijd een reële optie. ­Samen zoeken we naar oplossingen.

Maar we zijn beslist geen feminis­ ten. En we waken er ook voor om in de slachtofferrol te schieten.” Overi­ gens hebben de mannen bij Croon er niet de minste moeite mee dat hun bedrijf waarde hecht aan vrou­ wen in het bedrijf. Freeth: “Mensen die in de techniek werken zijn heel

Toen Croon bewust deze koers ging varen, bedroeg het aandeel vrouwen ongeveer 6 procent. Inmiddels is dat 9 procent, terwijl het landelijk gemiddelde in de sector op 5 pro­ cent ligt. “We benaderen goede vrouwen actief en dat werkt”, zegt Chantal Freeth. Neriman Kocaman: “En ik heb het gevoel dat er een sneeuwbaleffect van uit gaat. ­Vrouwelijke techneuten vinden het leuk om te werken in een bedrijf waar ook andere vrouwen met ­dezelfde ‘afwijking’ werken. Al zijn het er maar een paar.” (<-)

Goed personeel is de succesfactor van ­organisaties. Een mismatch is zo gemaakt en kan flink in de papieren lopen. Met alleen cv’s naast elkaar leggen en een kennismakings­ gesprek red je het anno 2014 niet meer. Het goed werven en selecteren van medewerkers vergt tijd, feeling en scherpte.

“H ­

et komt voor dat ­bedrijven meer tijd en aandacht besteden aan de aanschaf ­ van stoelen, tot ­aanbestedingen aan toe, dan aan de personen die erop moeten zitten”, vertelt Jacco van den Berg. Als eigenaar van een ­trainings- en adviesbureau en ­medeauteur van het Handboek werving en selectie en Het grote gesprekkenboek weet hij goed hoe het Nederlandse bedrijfsleven met deze HR-taak omgaat, zowel in de theorie als in de praktijk. Als trainer is hij gewend om mensen te ­ondersteunen het heft in eigen hand te nemen. Hij vindt dan ook

dat ondernemers werving en ­selectie op zich prima zelf kunnen doen. “Zo houd je de volledige ­regie. ­Bovendien kun je tijdens het werving-­en selectietraject goed zien of een kandidaat ook qua per­ soonlijkheid binnen de organisatie past.” Aan de andere kant ziet hij ook voordelen in het uitbesteden van werving en selectie, vooral voor ondernemers die er weinig­­ervaring mee hebben en die het aan tijd ont­ breekt om het goed op te pakken.

Maar als het gaat om het al dan niet uitbesteden, heeft hij geen ‘gouden formule’. Volgens hem zit er voor ondernemers niets anders op dan zelf de balans opmaken. Drie ­factoren zijn daarbij van belang. [->]

Het beste uit je mensen deel 03

Werving en selectie

.71

werving en selectie

dossier: het beste uit je mensen #03

Niet over één nacht ijs Succesfactor 1 Tijd (of juist het ­gebrek daaraan)

Succesfactor 2 Feeling voor w ­ erving en s ­ electie

S

W

oms denken werk­ gevers wat lichtzinnig over hoeveel tijd en geld het kost om ­nieuwe medewerkers te ­werven en te selecteren.

Je moet een functieprofiel opstellen, een vacaturetekst maken en uitzetten, brieven en cv’s beoordelen, uitnodigings­ brieven opstellen en versturen, selectiegesprekken voeren, onderhandelen over de arbeids­ voorwaarden, een passend aanbod op papier zetten, het aanstellings­gesprek voeren en het arbeidscontract ondertekenen.

Tel al die uren bij elkaar op en je komt al gauw op een werkweek.

“Natuurlijk, het kan veel sneller gaan”, weet Van den Berg. “De handtekeningen op een arbeids­ contact zijn zo gezet. Maar daar kleven wel risico’s aan. Onder de streep kost een mismatch namelijk veel geld, meer dan veel onder­nemers beseffen.”

Hoeveel? Het ligt een beetje aan de functie, maar een bedrag van ongeveer drie maandsalarissen ben je al snel kwijt. Bovendien begint het hele werving- en selectieproces dan weer van voor af aan… Gaat het om een vaste medewerker die ontslagen moet worden, dan komen er ook nog proces- en ontslagkosten bij. Zo loopt het bedrag op tot tientallen duizenden euro’s.

72.

ie mensenkennis heeft, goed kan luisteren, precies weet waar de ­ideale kandidaat aan moet voldoen en ook tijd kan vrijmaken, zal al snel geneigd zijn om van de ­werving en selectie een interne aangele­ genheid te maken. “En terecht”, vindt Van den Berg. Maar in de praktijk ziet hij ook regelmatig mensen die er duidelijk minder gevoel voor hebben. “Iemand die een sollicitant ­constant onder­ breekt en vooral zelf aan het woord is. Of ondernemers en ­managers die zich nauwelijks voorbereiden op een sollicitatie­ gesprek. Die vijf minuten vooraf snel het cv scannen en wat vragen op papier z­ etten. Het gebeurt, en

vaker dan je denkt. Het uitbeste­ den is dan zeker een goede en op termijn meer ­renderende optie.

Werving- en selectiebureaus zijn ervaren en weten hoe ze selectie­ gesprekken moeten voeren. Geef de selecteurs vooraf wel veel ­informatie, zodat ze goed kunnen inschatten in hoeverre een kandi­ daat bij het bedrijf past. Zo’n fit is heel b ­ elangrijk: een kandidaat kan heel competent zijn, maar als het niet klikt, zal hij of zij het vaak toch niet redden.”

Dat laatste is ook terug te zien in de redenen waarom medewerkers een organisatie verlaten. Van de vertrekkende medewerkers geeft namelijk zo’n zeventig procent aan dat de bedrijfscultuur niet aansluit bij hun persoonlijkheid.

In vergelijking met andere Europese landen hebben ­h ebben we in weNederland in Nederland een een vrij uitgebreide vrij uitgebreide sollicitatieprocedure. Dat bleek sollicitatieprocedure.

Dat eerder bleekdit eerder jaar na dit een jaar na onderzoek een onderzoek van van het Top het Top Employers Employers Institute.

Institute.

Zaken die tijdens Zaken die tijdens Nederlandse Nederlandse s ­ ollicitatietrajecten s ­ ollicitatie­ relatief vaak op trajecten relatief de agenda vaak op staan: de agenda staan:

16%

50%

IQ-test en een rollenspel

Alleen als het gaat om het testen van taalvaardigheid, lopen we achter. Slechts 16% van de Nederlandse werkgevers onderwerpt sollicitanten aan een taaltest. Dat ligt ver onder het Europese ­gemiddelde van 75%.

74%

Ontmoeting met ­toekomstige ­collega’s

82% 85% Ontmoeting met het hoger management

Aparte ronde om over de arbeidsvoorwaarden te praten

Outsourcen bij Transavia.com

‘Unique doet het voorwerk, daarna nemen wij het stokje over’

Een baan als purser of cabin ­attendant spreekt duidelijk tot de verbeelding. Ook dit jaar reageerden er weer zo’n 3000 kandidaten op de oproep van Transavia.com.

Aantal beschikbare plekken: ongeveer 150. Martijn Tillema, Hoofd Cabin Crew: “Op zulke grote aantallen zijn wij niet ingericht. ­Vandaar dat we de werving en selectie door Unique Special Recruitment laten doen. Op hun kantoor in Almere vinden de grote selectiedagen plaats. Het begint met ‘klik-gesprekken’ over reis-­

gerelateerde onderwerpen. Is er inderdaad een klik, dan nodigt ­Unique de kandidaat uit voor een groepsdiscussie en een sollicitatie­ gesprek. Dat gaat deels in het Nederlands, maar ook in het Engels. Bovendien krijgen de kandi­ daten enkele cases voorgelegd waarbij de selecteurs toetsen of de kandidaten het werk wel aankun­ nen en of ze bijvoorbeeld genoeg initiatief nemen en klantgericht zijn.

Unique kan deze omvangrijke ­werving- en selectieklus in korte tijd doen, en dat is absoluut een

­ oordeel. Een goede briefing is v daarbij wel noodzakelijk, want de selecteurs van Unique hebben natuurlijk niet de ervaring van het vliegen bij Transavia.com. Op het gebied van flight safety wordt er in lastige ­situaties natuurlijk wel wat van een cabin crew gevraagd. Hun werk gaat veel verder dan het ­serveren van een kopje koffie aan boord. Dat merken de door Unique geselecteerde kandidaten ook ­duidelijk als ze de wettelijk vereiste opleiding krijgen. Wij nemen het stokje dan weer over. De opleiding

duurt vier weken en richt zich voor­ namelijk op zaken als veiligheid, sales en service. Ook tijdens deze fase valt er altijd nog een deel af, zo’n twintig procent. Sommigen ver­ kijken zich bijvoorbeeld op de aard van het werk of de hoeveelheid stof die ze moeten kennen. Ook als hun houding en gedrag niet aansluiten bij wat we van onze cabin crew ­vragen, is het einde verhaal. Unique doet dus het grote voorwerk, maar tijdens de opleidingsfase doen wij zelf ook nog steeds een belangrijk deel van de selectie.”

[->]

.73

peiling

dossier: het beste uit je mensen #03

Succesfactor 3 Scherp zijn, en een écht gesprek kunnen voeren

S

ollicitanten hebben nog weleens de neiging om ­bepaalde zaken aan te ­dikken. Dat kan ervoor zorgen dat minder geschikte ­kandidaten toch voor een gesprek worden uitgenodigd. Van den Berg weet daar wel raad mee: “Stel ­specifieke vragen en vraag naar details als een sollicitant het over een succes bij zijn vorige werkgever heeft. Zo kun je kandidaten het vuur aan de schenen leggen. Je prikt er dan snel doorheen als ­iemand het niet zo nauw neemt met de waarheid.”

Veel HR-professionals maken gebruik van de STARR-methode, een afkorting voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Die vijf stappen helpen om dieper in te zoomen op relevante praktijkerva­ ringen die een sollicitant noemt.

Zo kom je erachter of hij daadwer­ kelijk nauw betrokken was bij een situatie of project, of dat hij vanaf de zijlijn heeft meegekeken. Van den Berg hecht vooral veel waarde aan reflectievragen. “Wat heeft de kandidaat van een bepaalde situa­ tie geleerd? En wat zou hij achteraf gezien anders doen? Goede vragen om een completer beeld van de ­drive en het lerend vermogen van de kandidaat te krijgen. Bovendien zie je zo hoe kwetsbaar hij of zij zich durft op te stellen. Vaak merk ik dat het vanaf dat moment ­opeens een écht gesprek wordt.”

74.

Doe-het-zelven én uitbesteden bij Achmea Van een krappe arbeidsmarkt naar een situatie waarin kandi­ daten zich verdringen voor een baan. Er is de afgelopen jaren nogal wat veranderd. Tot nu toe deden veel bedrijven de werving en selectie zoveel mogelijk zelf.

Zo ook Achmea. Maar deze grote verzekeraar gaat binnenkort op dat vlak een andere koers varen.

Manager Recruitment Marco Leijenhorst: “We gaan ons nadrukkelijker focussen op vaca­ tures waarbij wij als Corporate Recruitment-afdeling echt het verschil kunnen maken. Het gaat dan om functies die een grote impact hebben op het business-­ resultaat van Achmea. Dat vraagt veel van de expertise­van de mensen op onze afdeling.

Daar komt nog bij dat de interne vraag wat grilliger begint te ­worden. Als recruitment-afdeling willen we uiteraard in staat zijn om snel mee te bewegen. Daar­ om hebben we besloten om straks een deel van de werving en selectie in te kopen. Vanaf 1 juli zitten we hier met een ­kleiner team en gaan we naar verwachting twintig procent van al ons recruitmentwerk uitbesteden aan externe leveran-

‘Wij gaan een deel van ons recruitmentwerk ­uitbesteden’

ciers van recruitmentdiensten.

Als er pieken zijn, kunnen zij die mooi opvangen. Dat geeft ons de ruimte om ons werving- en selectieproces verder aan te scherpen. We gaan daarbij niet alleen een inhoudelijke slag maken, maar willen ook inzichte­ lijk maken wat het financieel oplevert als je in staat bent om de beste kandidaat in de markt te vinden. Ik heb uitgerekend wat het globaal kost om iemand aan te nemen. Heel simpel, hoor: de gemiddelde diensttijd maal het gemiddelde salaris. Je ziet dan dat het om onvoorstelbaar hoge bedragen gaat. Zo bezien is het best bizar dat je na één of twee selectie-interviews al besluit of je iemand al dan niet aanneemt.

En al helemaal als je weet dat de waarde van sollicitatiegesprek­ ken wetenschappelijk gezien best betwist wordt. Een goede voorbereiding is dus essentieel.

We gaan dan ook beter inspelen op de interne vraag, zodat we al aan het zoeken zijn voordat de vacature er is. Ook gaan we ­slimmer gebruikmaken van assessments, bijvoorbeeld door de resultaten te vertalen naar concrete vragen voor de sollicita­ tiegesprekken. We zijn niet meer meteen tevreden met een goede kandidaat, maar gaan een stap­ je verder en zoeken echt de beste en meest geschikte kandidaat.

Dat vraagt een andere mindset.

En dat verwachten we uiteraard ook van externe werving- en selectiebureaus. Ik denk dat zij af moeten van het commerciële denken, en meer moeten kijken naar kwaliteit en toegevoegde waarde. Dat gaat verder dan na een paar maanden bellen om te vragen hoe de kandidaat het doet. Het gaat erom wat de ­kandidaat oplevert!”

Maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe regels en trends: geen dag is hetzelfde in HR-land.

In elk nummer geven drie ondernemers hun reactie op een prikkelende stelling uit het werkveld.

TEKST SJORS RODENBURG

‘ Meer sAlAris op zondAg is niet meer vAn deze tijd’ ‘ Als iemand vraagt om een hoger tarief, bel ik direct een ander’

‘ Tegenwoordig gaat het leven zeven dagen in de week door’

‘ Veel mensen van deze tijd vinden werken op ­variabele dagen prettig’

“Je moet geen onder­ scheid maken tussen doordeweekse dagen en het weekend.

Zeker niet in mijn business. Ik verzorg het licht en geluid en de video en decoratie van events en shows.

Die zijn vaak op de meest on­mogelijke tijden: in het weekend en ’s nachts. Op een drukke dag heb ik zo’n vijftien mensen aan het werk. Drie daarvan hebben een vast contract, de rest heeft een nulurencontract of is freelancer.

Ze krijgen altijd hetzelfde tarief en hebben nog nooit gevraagd om meer salaris omdat ze op zondag moeten werken. Doen ze dat wel, dan bel ik direct een ander. In beroepen waarin mensen verplicht wordt op zondag te werken, is het wat anders. Ik snap best dat er dan iets tegenover moet staan.

Maar ik ben ook tegen die ver­ plichting. Er zijn genoeg mensen die op zondag wíllen werken. Was dat niet zo geweest, dan zou je meer salaris moeten betalen.

Het is een kwestie van vraag en aanbod. Zo simpel is het.”

“Meer loon op ­zondag is wat mij betreft verleden tijd.

Het is allang niet meer zo dat mensen op ­zondag naar de kerk gaan en de rest van de dag thuis op de bank zitten. Tegen­ woordig gaat het leven zeven dagen in de week door. Mensen willen op ­zondag net zo goed ­winkelen en boodschappen doen.

Dat merken wij ook. Zondag is een heel belangrijke dag voor ons. Mijn compagnon en ik hebben veertig mensen in dienst. De meesten zijn student of klussen bij naast hun eigen bedrijf. Zij maken helemaal geen onderscheid tussen zondag en maandag. Wij moeten ons hou­ den aan de CAO voor speciaal­ zaken. Dit betekent dat we ons personeel op zondag 150 procent salaris moeten uitbetalen. Ik vind dat onzin, maar ik doe braaf wat mij wordt opgedragen. Gelukkig staat het betalen van meer sala­ ris op zondag steeds verder onder druk. Van mij mag de zondagtoe­ slag morgen worden afgeschaft.”

“Als datacenter moet je altijd bereikbaar zijn. Onze klanten zijn grote internetbedrijven en financiële instellin­ gen en verwachten dat hun internetdiensten zonder onderbrekingen werken. Mensen willen op zondag ook een filmpje kunnen downloaden en hun e-mail lezen. Altijd bereikbaar zijn, dat is ons enige businessmodel. Dat ­betekent dat er 24 uur per dag beveiligers en systeembeheerders aanwezig zijn. Als het misgaat, ­kunnen we meteen ingrijpen. Ons personeel begrijpt dat heel goed.

We selecteren ze de daar ook op.

Vooraf maken we ze duidelijk dat ze ook ’s nachts en op zondagen ­moeten werken. We betalen ze niets extra’s. Zijn ze daar niet toe bereid, dan houdt het op. Een hoop men­ sen van deze tijd vinden het ook prettig om op variabele dagen en tijden te werken. Als je een 9-tot-5baan hebt, snap ik dat het moeilijk verkoopbaar is om op zondag ­zonder extra salaris te moeten ­werken, maar bij ons is zondag een gewone werkdag.”

Sijmen Hoekstra S. Hoekstra Showdesign, 15 werknemers

Rogier Leopold Mede-eigenaar eetwinkel Bilder & de Clercq, 40 werknemers

Gregor Snip Directeur Switch Datacenters, 12 werknemers

.75

Onderweg 76 Op kantoor 77 Mijn inspiratie 78 Boeken 79 Na zessen 80 Next 82

Onderweg

op kantoor

TEKST PAULIEN DE JONG

Grof geschud Het WK is losgebarsten.

Laat je collega’s of relaties mee schudden, ratelen en swingen met hét percussie-­ instrument van Brazilië, de caxixi. Je kunt er zelfs je logo op laten drukken. Wordt het oranje, wit, rood, blauw of alle vier?

Weguitrusting Waar kun je voordelig tanken?

Hoe staat het met de files?

Wat is de goedkoopste ­parkeerplek in de buurt van mijn bestemming? ‘ANWB Onderweg’ brengt je in één app alles wat je en route nodig hebt.

Prijs: €4,75 (stuksprijs ­vanaf 50 stuks met opdruk in één kleur) M promoland.nl

Prijs: gratis voor Android en iOS M anwb.nl/mobiel/onderweg

Terug in de tijd Van lego kun je alles maken, maar in deze ‘bouwsteen’ kun je vooral van alles opbergen.

De nostalgische legoblokken zijn bovendien fijne eyecatchers op je bureau of op de vergadertafel. Combineer je de verschillende boxen en kleuren, dan ontstaat een heus kunstwerk.

Prijs: vanaf €18,95 M klevering.nl

Berm-sAlAde Veel onderweg en toch gezond eten? Maak een salade! Voedzaam, licht verteerbaar en snel te bereiden. In deze luxe lunchbox mét vork en praktisch dressingbakje is je gezonde maaltijd een dag later geheid nog lekker vers en knapperig.

Prijs: €5,95 M kokenmeteenlach.nl

Stijlvol fietsen Wist je dat ­werk­gevers in Nederland 27 miljoen euro per jaar kunnen besparen als zij fietsen naar het werk extra zouden stimuleren? Geef zelf het goede voorbeeld met deze smaakvolle vélo van modestylist Lorenzo Martone.

Een trendy stads­fiets waarmee je in stijl op je werk ­verschijnt.

Prijs: €1200 M martonecycling.eu

76.

Slimme kiekjes De Cyber-shot DSC-QX10 Smart Lens verandert elke Android- of iOS-smartphone in een hoogwaardige camera.

Is een object te ver weg om het met je telefoon te kunnen fotograferen?

Met de G-lens-technologie en tien keer optische zoom van de Smart Lens haal je het dichterbij en maak je er haarscherpe plaatjes van.

Prijs: €169 M sony.nl

Tel maar uit Treetje hoger Ontwerper Francis ­Cayouette raakte ­geïnspireerd door de ladder als object en wilde een nieuw flexibel meubelstuk creëren.

Dat werd de boekenkast ‘One Step Up’.

Niet alleen ideaal voor opslag, maar door zijn open vorm ook te gebruiken als room divider in elke ruimte van je kantoor of huis.

Op dit kantoorhulpje van Pierre Garner & Elise Berthier kun je letterlijk en figuurlijk altijd rekenen.

Het apparaat van bamboe werkt niet alleen op zonne-energie (of een batterij), maar is ook nog gemaakt van milieu­ vriendelijk plastic. Tel uit je duurzame winst!

Prijs: €29,95 M lexon-design.com

Prijs: €470 M dockdesignshop.nl

.77

mijn inspiratie

Leon Jansen

TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE JORDI HUISMAN

‘M Leon JAnsen (47) Wat: Oprichter en eigenaar van The Car Content ­Factory, een ­contentbureau in Polsbroek dat foto’s, verhalen en video­ producties maakt op het gebied van de automotive ­sector In dienst: 3 vaste medewerkers en 12 productie­ medewerkers

De Dakar Rally ‘ Als je zo’n race aankunt, valt het ondernemerschap wel mee’

78.

ijn eerste Dakar Rally met een eigen team was in 2005.

We reden door de Westelijke Sahara, Mauritanië en ­Senegal. Ik weet nog goed dat het laatste deel rondom Lac Rose liep, een roze meer. Onbeschrijflijk mooi. Het gevoel dat ik kreeg toen we de eindstreep ­haalden, was fenomenaal. Een enorme overwinning. Ook al zijn we als pers­ team geen onderdeel van de wedstrijd, je rijdt wel bijna het hele parcours. We hebben nauwelijks comfort en geen ­sanitaire voorzieningen. De woestijn is je badkamer. We slapen op lullige ­matrasjes en de slaaptijd is kort. Het stof zit tot achter je oogbollen. Tijdens een zandstorm kun je niet stoppen, want de dikke, vette wedstrijdtrucks die achter je aan komen, rijden ook ­gewoon door. Die wil je niet in je achter­ bak hebben. Na afloop van een race ben je dus volledig gesloopt en uitgeput.

Maar als je zo’n rally aankunt, valt het ondernemerschap in feite wel mee.

Het relativeert. Ik heb hem nu elf keer gereden en het is elke keer weer bij­ zonder. Een van de belangrijkste ­kenmerken van de Dakar Rally is dat elk moment een verrassing is.

Je kunt van tevoren niet plannen wat er gaat gebeuren. Ook al heb je het allemaal nog zo goed voorbereid. Net als de deelnemers, ­verdwalen wij ook weleens. Dan moet je improviseren. Dat soort vaardigheden zijn handig als ­ondernemer. Elke ondernemer moet lenig zijn, want de omstandigheden ­veranderen voortdurend. Ik denk dat het belangrijk is om je dromen na te ­jagen. Met name onder werktijd, want dan wordt werken geen sleur. Ik heb nog nooit gedacht: gadverdamme, moet ik nou alweer naar mijn werk? Ik zie graag dat andere mensen dat ook doen.”

.79

boeken

na zessen

TEKST PAULIEN DE JONG

TEKST PAULIEN DE JONG

VAn klAntenbestAnd nAAr fAnclub

Verboden voor klanten, wij houden van fans Door Wim Schuurmans en Jessica van Wingerden Uitgeverij Pearson Benelux B.V Prijs €24,95

80.

Opvallen als merk, organisatie en/of ondernemer? Dan heb je oog voor klantbeleving. Ofwel: customer ­experience. Met Verboden voor klanten, wij houden van fans ontdek je hoe je waarde kunt toevoegen voor je klanten.

In dit boek zijn de nieuwste inzichten over klantbeleving, betekenis en bevlo­ genheid vertaald naar praktische tools. ­Ondernemers als Hennie van der Most, Bob Hutten, Henk Teunissen, Colette Cloosterman, Karel van Eerd, Peer Swinkels en Ronald van Zetten geven advies. We krijgen een kijkje in de ­keuken van bedrijven als HEMA, Apple, Van der Valk, ­Jumbo

­ upermarkten, Rivièra Maison S en Bavaria. Wim Schuurmans is ­ondernemer, ­spreker en auteur. Als ­directeur van ­trainings- en motivatie­ bureau Experientis BV vertaalde hij de essentie van de belevenis- en betekenis­ economie – ­welke waarde voegt je ­product of dienst toe aan het leven van je klanten? – in de praktijk. Dat werd ­zowel in 2012 als in 2013 beloond met een FD Gazellen Award. Drs. Jessica van Wingerden MBA is directeur HR bij de Koninklijke Auris Groep en als onderzoeker verbonden aan de vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

PAArdenwijsheid

HeldhAftig ondernemen

De klAnt AAn je lippen

Hoe kun je assertiviteit ontwikkelen?

Waarom moet je creativiteit koesteren en hoe ga je om met conflicten?

Geïnspireerd door paardenkuddes, herdersculturen en culturele vernieuwers (Churchill, Washington, De G ­ rote, Gautama) beschrijft Kohanov twaalf krachtige leidende principes die we allemaal in ons werkzame en persoonlijke leven ­kunnen toepassen. Een boek vol paardenwijsheid voor iedereen die goed wil functioneren in de kuddes waarvan we allemaal deel uitmaken – onze werkomgeving, familie en vriendenkring.

Gaan waar je nog nooit geweest bent, dat is echt veranderen. Want meer van hetzelfde zal je niet helpen vernieuwing te realiseren. Dit boek helpt je de moed te verzamelen om deze diepgaande verandering door te maken en zelfgecreëerde vicieuze cirkels te doorbreken. Niet zo moeilijk volgens de auteur als je begint met kleine stapjes, deze nieuwe gedragingen verspreidt via je netwerk en zo de olievlekwerking op gang brengt. De beloning zal groot zijn: het gevoel dat je zinvol werk doet, waarbij je trouw blijft aan je eigen keuzes en vrij bent van opgelegd denken.

Opvallen tussen alle Facebook-­ berichten? Dat vraagt om menselijke aandacht. Aan de hand van praktijkvoorbeelden, tips en tools legt expert Marcel van der Heijden uit hoe je aandacht krijgt op Facebook, hoe je deze behoudt en omzet in concreet resultaat. Weinig tijd, maar veel ambities? Informeer jezelf snel en grondig met de boeken uit de serie Digitale trends en tools in 60 minuten. De serie is een initiatief van Uitgeverij Haystack in samenwerking met Frankwatching.com, het platform over online trends, tips & tricks.

De kracht van de kudde. Bouwen aan sociale intelligentie en visionair leider­ schap volgens de weg van het paard Door Linda Kohanov Uitgeverij Bloemendaal Uitgevers Prijs €29,95

Vandaag doen wat morgen nodig is.

Ruimte maken voor sprongsgewijze organisatieverandering Door Rob Fijlstra Uitgeverij Van Duuren Management Prijs €22,95

Facebookmarketing in 60 minuten Door Marcel van der Heijden Uitgeverij Haystack Prijs €12,50

Tin cAn Hij heeft iets weg van een ­ouderwets oliekannetje, maar de ­uitvoering in koper maakt er een eigentijds exemplaar van: deze kostelijke (binnen)gieter van Paul Loebach. De naam ‘x3’ is al net zo eenvoudig als de gedachte achter het ontwerp zelf: als je een metalen buisje drie keer op de juiste plaats buigt, ben je al een heel eind met het ontwerp.

Prijs €100 M Paulloebach.com

Avondje relaxen

All ears

Drukke dag gehad? Door na werktijd een uurtje te schommelen in deze luxe Garden Suspended Chair van Fransesco Rota kom je helemaal tot rust. De schommelstoel bestaat uit een stalen constructie met handgeweven bekleding en is verkrijgbaar in verschillende kleuren.

Even een investering, maar dan heb je ook wat.

Sluit je even helemaal af van de rest van de wereld en word één met de superieure geluidskwaliteit van deze over-ear-hoofdtelefoon. De ‘sound’ van de BeoPlay H6 is niet alleen groots, het ­materiaal – zacht runderen lamsleer – voelt als een fluwelen kussen om je oren.

Prijs: €2195 (Rope Luz, zonder kussen) M archiproducts.com

Prijs €399 M shopbangolufsen.com

360º-sensatie In de tuin of op het strand naar je favoriete muziek luisteren zonder geruis en gekraak?

Dat kan met de Libratone ZIPP, een stijlvolle ­speaker (maatje tas) van hoge kwaliteit Ita­liaanse wol. De speciale ­drivers ­verspreiden het geluid naar alle kanten, wat zorgt voor een 360-graden-geluidservaring.

Prijs: €399 M libratone.com

.81

next GETTY IMAGES

colofon Peoplebusiness is een­ ­kwartaaluitgave van ­Unique ­voor ondernemers over de kunst van goed werkgeverschap. Omdat ­mensen het ­verschil maken.

Uitgever MT MediaGroep BV Berend Jan Veldkamp Ewald Smits Hoofdredactie Paulien de Jong Eva Schuurmans (Peperwork Producties) Artdirection en design Marjolein Rams Drukwerk Roto Smeets, Weert Lithografie Jan Harm Lieftinck/Djeeks

Capabele werknemers vinden is al best een hele klus. Maar er is nog meer voor nodig om een groep mensen met elkaar tot de beste prestaties te laten komen. Wat maakt een team tot een topteam? En hoe krijg je dat als werkgever voor elkaar?

Peoplebusiness #4 verschijnt in september 2014

Aan dit nummer werkten mee Onno Aerden, Menno de Boer, Vincent Boon, Yvonne Brandwijk, Thomas Braun, Jeroen Dietz, Floris Dogterom, Janus van den Eijnden, Wilbert Geijtenbeek, Getty Images, Cindy Heijnen, Jordi Huisman, Emma Jongmans, Roberto Lobosco, Melchior Meijer, Aukje Nauta, Sjors Rodenburg, Mireille Schaap, Renée Sommer, André Thijssen, Thinkstock, Antje Veld, Arjan Zweers Redactie Peoplebusiness MT MediaGroep BV Paul van Vlissingenstraat 10E 1096 BK Amsterdam 020 262 0700 redactie@peoplebusiness.nl peoplebusiness.nl

Stuur een mail naar adverteren@peoplebusiness.nl en informeer naar de aantrekkelijke tarieven.

Abonneeservice De verzendadressen worden samengesteld uit de relatie­data­ base van Unique. Wijzigingen of opzeggingen kunt u doorgeven via lezersservice@peoplebusiness.nl.

Uw advertentie in Peoplebusiness?

Neem contact op met Marjolein de Bruijn via adverteren@peoplebusiness.nl of 020-2620723.

Op de hoogte blijven?

Meld je aan voor onze nieuwsbrief.

M peoplebusiness.nl/ nieuwsbrief

82.

Uw advertentie hier?

People Business verschijnt 4 keer per jaar in een oplage van 50.000 exemplaren.

Hoe innovatief is het MKB? We vroegen meer dan 1500 ondernemers naar de ontwikkelingen op het gebied van personeel, bedrijf en innovatie. Hoe innovatief is het MKB? U leest het in de MKB Marktmonitor van Unique en TNO. Bestel â&#x20AC;&#x2DC;m gratis op: www.unique.nl/marktmonitor