Groeigids Cash by Sprout

Groeigids voor startups en scaleups

GROEI MET CASH ALS BRANDSTOF Zo spelen Bloomon, Squla en andere scaleups hun cash game

ISBN: 9789089654830 NUR: 801 THEMA: KJH, KJS, KJC Trefw.: Cash, ondernemen, cashflow, cash game, scaleup, groeigids, Sprout Hoofdredacteur: Remy Gieling Chef, eindredacteur en coördinator: Philip Bueters Auteur: Alex van der Hulst Groeicases: Jelmer Luimstra Artdirection en omslagontwerp: Atomo Design, Amsterdam Omslagillustratie: Afiat Sukmaraga Fotografie: Maartje Geels Vormgeving binnenwerk: Holland Graphics, Amsterdam Redactie: Vertaal- en redactiebureau Am Rhein, Zwolle Drukwerk: Balmedia, Schiedam 1e druk, januari 2020 © Copyright 2020 Sprout & Van Duuren Management Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

“ THINK

BIG, START SMALL, LEARN FAST Eric Ries

”

VOORWOORD

he trend is your friend (‘Een trend houdt vaak aan’), Don’t Catch a Falling Knife (‘Koop niet als de koersen instorten’) en Cash is King (‘Met

geld waar je snel bij kunt, zit je altijd goed’): het zijn de uitdrukkingen die je weleens hoort als je, net als ik, van beleggen je vak hebt gemaakt. Zoals vaak met tegeltjeswijsheden zit er ergens wel een kern van waarheid in. Gezien het onderwerp van deze Groeigids lijkt me vooral de laatste toepasselijk.

Met cash bedoel ik geld waar je snel bij kunt, zoals spaargeld. Sparen is mateloos populair. Nederlanders hebben samen inmiddels al voor 370 miljard euro aan spaargeld opgebouwd. Een recordbedrag. Tegelijk staat de vergoeding voor deze spaargelden, de rente, op een historisch dieptepunt. Voor inkomen dat we niet consumeren, verkiezen we dus de spaarrekening boven het alternatief, investeren.

Krantenwijk Waarom cash toch zo populair is heb ik nooit begrepen. Zelf begon ik al rond mijn zestiende met beleggen. De met mijn krantenwijk verdiende

Groei met cash als brandstof

(toen nog) guldens had ik natuurlijk ook op een spaarrekening kunnen zetten. Beleggen leek mij echter veel logischer en ook zeker interessanter. Achteraf gezien realiseer ik mij dat ik, net als veel andere beginnende beleggers, meer aan het speculeren was, dan investeren. Beide worden vaak over één kam geschoren, terwijl ze erg verschillend zijn. Speculanten handelen actief en proberen met hun expertise de markt te verslaan. Beleggers proberen juist de markt te volgen en op een passieve manier een gemiddelde groei van rond de 6 procent per jaar te realiseren. De fouten die ik op jonge leeftijd maakte, waren gezien de kleine bedragen niet zo erg. Net als met andere nieuwe uitdagingen leert men door vallen en opstaan. Al snel begon de mist op te trekken en leerde ik het verschil tussen speculeren en investeren herkennen. Na mijn studie besloot ik van mijn hobby mijn werk te maken en verhuisde ik van Groningen naar Amsterdam voor een baan in de effectenwereld. Niet kiezen voor cash heeft indirect dus een grote impact op mijn leven gehad.

Investeren in kennis en tijd Eenmaal aan het werk bij een effectenbedrijf in Amsterdam merkte ik dat de kennis en ervaring mij een voorsprong boden. Ik had samen met vijf jonge collega’s een goedlopend onderdeel binnen de onderneming opgezet. We hadden met onze werkgever afgesproken dat we een deel van het resultaat zouden krijgen als bonus. Iets wat tegenwoordig niet meer mogelijk is in Nederland, was toen nog heel gewoon. Ons plan wierp zijn vruchten af. Die bonus hebben we gekregen. Met het mooie bedrag dat daardoor op de bank stond, stond ik weer voor de keuze: sparen of investeren. Investeren kun je doen met geld, maar je kunt ook tijd en kennis investeren. Ik besloot samen met die vijf collega’s beide te doen. We namen ontslag en begonnen voor onszelf.

Voorwoord

Natuurlijk is het erg spannend om je eerste verdiende (inmiddels) euro’s op het spel te zetten. Tegelijkertijd is het een avontuur en een manier om zelf waarde toe te voegen aan klanten. Dat laatste vonden wij belangrijk. We waren ervan overtuigd dat we toegevoegde waarde konden bieden door financiële en technologische kennis optimaal te combineren. Meer dan tien jaar later is de keuze om te gaan investeren in plaats van sparen uitgegroeid tot een prachtig bedrijf. Een half miljoen klanten uit achttien landen maken veelvuldig gebruik van onze dienst. Beleggers hebben via DeGiro al voor bijna een miljard aan kosten bespaard. Ik heb dan ook geen spijt van mijn voorkeur voor investeren boven sparen.

Sparen is passief Is het dan nooit goed om te sparen? Zeker wel, twee dingen zijn erg belangrijk wanneer je voor de keuze tussen sparen en investeren staat: je leeftijd en of je denkt dat je de middelen binnenkort nodig hebt. Iemand die jong is, heeft nog veel kansen en tijd. Als je op jonge leeftijd een keer faalt, is er geen man overboord. Op latere leeftijd is dat anders. Daarnaast is er de termijn. Geld dat je de komende jaren nodig hebt, kun je beter niet investeren. Je loopt namelijk altijd het risico dat de investering verkeerd uitpakt, waardoor je in de problemen komt. Investeren kan in vele vormen (tijd, geld, kennis). Sparen doe je alleen met geld en is passief. Investeren is vaak actiever. Investeer je financiële middelen, dan zul je een goed rendement nastreven, maar je kunt ook zaken in beweging zetten. Wil je dat er iets verandert, dan moet je in actie komen. Door bijvoorbeeld te investeren in bedrijven die technologie voor schone energie ontwikkelen, zet je je geld met een extra doel aan het werk.

Groei met cash als brandstof

Investeer je naast geld ook je tijd, bijvoorbeeld door te ondernemen, dan kun je daarmee heel direct iets in gang zetten. Dus ondernemers van Nederland, spring in het diepe en ga investeren in je bedrijf. Zo draag je bij aan het vormgeven van de toekomst! Het zou eigenlijk goed zijn als meer mensen investeren als King zouden gaan zien.

Gijs Nagel medeoprichter DeGiro en Fundshare Dit voorwoord is op persoonlijke titel geschreven.

INHOUDS OPGAVE VOORWOORD van Gijs Nagel | DeGiro

INLEIDING Wat je gaat leren

01 KING Waarom je een yoda in cijfers moet worden

02 LET IT FLOW Zo krijg je je cashflow echt goed in beeld

Groeicase NeW YorK PiZZa

03 SNELLE CASH Haal meer uit je debiteuren

04 PRIJS JE RIJK Met deze strategieën bepaal je je prijzen

Groeicase sQULa

05 KNALLEN MET KPI’S Aan deze cruciale getallen meet je je succes af 81 06 KOFFIEDIK KIJKEN Zo helpen prognoses je verder te groeien Groeicase KooLeN iNDUsTries

99 110

07 LEVE DE BANK! Op zoek naar de juiste financiering

117

08 DEEL JE BEDRIJF Groeikapitaal in ruil voor aandelen

131

Groeicase BLooMoN

143

09 LEIDERSCHAP Laat ze zien dat je grip hebt op cash

149

PARTNERS

157

MUST-READS

161

NAWOORD

167

169

INLEIDING

et is de erotiek van het bedrijfsleven – iedereen denkt eraan, maar niemand heeft het er openlijk over: pegels, knaken, duimkruid

of simpelweg snoeiharde cash. Het is de brandstof die onze bedrijven overeind houdt, die de medewerkers beloont, die ons laat investeren

in groei. Geld is zo onmisbaar als zuurstof, maar erover praten blijft een taboe. Hoe het gaat? Fantastisch. Maak je winst? Een beetje. Of de open deur: ‘Ach, geld is slechts een middel, nooit een doel.’ Miljonairs, die zien we in de Quote. En als ze zelf van enige welvaart worden beticht, zijn ondernemers er als de kippen bij om het ‘fictieve vermogen’ te nuanceren. Dat is geen valse bescheidenheid. Je grootste doel is immers je bedrijf tot een succes te brengen, het raamwerk waaraan je sleutelt elke dag een beetje beter maken. Men begint zelden een bedrijf met als primair doel er persoonlijk puissant rijk mee te worden. Wie dat ambieert, kan beter wat met stenen gaan schuiven. Eigenlijk zijn ondernemers zo min mogelijk met geld bezig. Waar komt die financiële weerstand toch vandaan? De aversie tegen de spreadsheets,

Groei met cash als brandstof

salarissen en burn rates die angstvallig geheim worden gehouden in een afgesloten folder op de bedrijfsserver? Bewaakt als de kroonjuwelen voor nieuwsgierige medewerkers, weggestopt als het zwarte schaap bij gesprekken met onze co-founders. Liever hebben we het over visie, over creatieve zaken, niet over die saaie cijfers. Daar betalen we onze financiële mensen en accountant toch voor? Toch heeft cash alles met visie en creativiteit te maken. Het kan je de ruimte geven om jouw droom te verwezenlijken: wat zou je doen als je vandaag de beschikking kreeg over twee miljoen euro vrij besteedbaar vermogen voor je bedrijf? Waarin zou je dat kapitaal investeren? Waar zou dit het best tot zijn recht komen? Misschien komt die administratie-fobie voort uit de specialistische kennis die nodig is om de taal der getallen te spreken. Ondernemers zijn in de regel generalisten, regelneven (m/v) die overal een beetje verstand van moeten hebben. Maar een financial forecast gaat verder dan de jaarrekening van een eenmanszaak. Terwijl grip op geld jouw bedrijf veel kan brengen. Vertrouwen op je garage kan, maar wie niet regelmatig het oliepeil zelf in de gaten houdt, staat op een gegeven moment met pech langs de weg. Jan Kees de Jager, oud-minister van Financiën, maar bovenal oud-ondernemer, zei het in een interview met Sprout-zuster MT: ‘De CFO bepaalt bij corporates vaker en vaker de strategie. Die trend zal steeds vaker zichtbaar zijn bij serieus groeiende scaleups.’ Wie zijn of haar bedrijf dus echt verder wil brengen, investeert niet alleen in een goede financiële secondant, maar zal zelf ook de ins en outs van bedrijfsfinanciering moeten begrijpen. In dit boek

Inleiding

geven we je een goed verteerbaar zetje in de juiste richting: je leert over de cash flow cycle, een solide financieel plan en brutomarge, maar ook hoe je meer (cash) haalt uit je debiteuren en crediteuren en hoe je de bank te vriend houdt. Want bedenk: als je gas wilt geven met je bedrijf, moet je zorgen dat je brandstof hebt. Veel leesplezier, en veel succes met groeien!

Remy Ludo Gieling Hoofdredacteur Sprout

“ GET

EVERY DROP OF CASH YOU CAN GET AND HOLD ONTO IT Jack Welch

”

KING

Waarom je een yoda in cijfers moet worden

ash is je bloed, je zuurstof, je brandstof. Je kunt groeien, je kunt winst maken, maar al dat moois verdwijnt in het niets zonder

cash. Vandaar het gezegde: â&#x20AC;&#x2DC;Omzet is ijdelheid, winst is gezond

verstand en cash is de realiteit.â&#x20AC;&#x2122; Omzet is immers niets meer dan een statussymbool en het zwakste cijfer op je resultatenrekening. Wat heb je aan omzet als je al het geld weer door moet geven aan onderaannemers of als het opgaat aan kosten? Onder die mooie omzetcijfers moet winst staan. En zelfs met grote omzet en groeiende winst kan het nog misgaan. Op het kerkhof van failliete, ooit beloftevolle bedrijven liggen talloze groeibedrijven die kapotgingen aan cashgebrek. Het principe is simpel: je krijgt een dikke order binnen, die je omzet en winst flink verhoogt. Je trekt extra personeel aan of koopt voorraad om aan de order te voldoen, maar krijgt pas na levering betaald. Dan is het geld snel op, zeker bij een kleine tegenvaller of vertraging.

Groei met cash als brandstof

Er zijn veel manieren om zonder cash te komen zitten en er zijn net zoveel manieren om uit die problemen te komen. Daar vertellen we je verderop in dit boek meer over. Eerst willen we nog even duidelijk benadrukken waarom je als ondernemer altijd op je cash moet blijven letten. Al die superlatieven voor cash zijn er niet voor niks: Cash is king!

Cijferkennis ‘Je moet de financiële cijfers snappen’, schrijft James Watt, oprichter van ‘punkbrouwerij’ BrewDog in Business for Punks. En ook al overtreedt deze ondernemer het liefst alle regels, ten aanzien van cash is hij heel conservatief. ‘Je moet de cijfers van binnen en van buiten kennen, van boven naar onder en van voor naar achter. Er zijn geen kortere wegen, snelwegen of omwegen. Je moet een expert worden in financiën, een Yoda-achtige grootmeester in het financiële spel. Als je eenmaal een eind op weg bent, met ervaring en een stabiele cashflow op zak, kun je een beetje de grenzen gaan verkennen.’ Je kunt groeien en je kunt winst maken, maar zonder cash ga je failliet. Met uitstaande facturen, winsten op de balans en pakhuizen vol voorraad kun je immers geen salaris betalen. Tegelijkertijd kun je verlies maken of een flinke uitstaande schuld hebben en toch een prima toekomstperspectief hebben als je cashflow op orde is. Amazon maakt pas sinds 2015 winst, maar kon in die jaren daarvoor overleven dankzij een solide cashflow. Nog een reden om jezelf tot financieel expert te ontwikkelen: heb je financiering nodig, dan kijken investeerders of banken niet alleen naar je cashflow, ze willen ook van je weten of jij de cijfers snapt. Investeerders weten heel goed dat je de toekomst niet kunt voorspellen. Waar ze wel zekerheid in zoeken, is de financiële kennis van de ondernemer. Moet die

Hoofdstuk 01: King

telkens naar de boekhouder wijzen, dan verwijzen investeerders op hun beurt jouw aanvraag richting prullenbak. ‘Een investeerder kijkt ook of je niet telkens hetzelfde riedeltje afdraait’, zegt Erik de Heer, hoofd van EYnovation Nederland. ‘Je moet als ondernemer financiële handigheid bezitten en bij vragen over gewijzigde omstandigheden inzicht kunnen geven. Ook voor jezelf, door met inzicht in de cijfers en kennis op tijd bij te sturen als dat nodig is.’ Kees de Jong van nlgroeit zag niet alleen als ondernemer hoe belangrijk kennis van de cijfers is, maar eist die ook bij een financiering van ondernemers. ‘Het ergste is als een ondernemer je op het laatste moment komt melden dat de lonen komende maand niet betaald kunnen worden omdat het geld op is. Als je dat niet eerder kunt voorspellen, is dat gewoon amateuristisch ondernemerschap. Zoiets mag jou nooit overvallen.’

Kop in het zand Nou gaat een ondernemer niet ondernemen om lekker de hele dag met cijfers te spelen. Dat snappen we ook wel. Wie opgewonden raakt van ingewikkelde spreadsheets, kiest liever voor een boekhoudkundige baan. Een ondernemer wil contact met klanten, plannen verzinnen en uitwerken, een product in de markt zetten en aan een onderneming bouwen. Maar elke geldkwestie doorverwijzen naar de boekhouder is geen optie. Zeker in de begintijd van je bedrijf ben je te klein om alles uit te besteden. En zodra je groeit, rollen er steeds meer cijfers binnen die je moet leren begrijpen. Zoals veel Nederlanders privé hun kop in het zand steken zodra er een blauwe envelop op de deurmat valt, zo zijn er ook ondernemers die de cijfers ver van zich af willen schuiven. Deze gids is een oproep om dat niet te doen en een hulp om te laten zien dat die cijfers helemaal niet moeilijk of ongrijpbaar zijn.

Groei met cash als brandstof

Je hoeft geen bedrijfseconomie te hebben gestudeerd om genoeg van de cijfers te snappen. Zelfs met een structurele onvoldoende voor wiskunde op school zal het je lukken. Als vaste host Cash & Profit bij het ondernemersprogramma GoFastForward leert Olivier Zeestraten ondernemers hoe ze beter grip op hun cijfers krijgen. ‘Onbekend maakt onbemind, dat lijkt vooral voor cijfers op te gaan’, zegt hij. ‘Het valt me op dat zelfs succesvolle ondernemers niet weten hoe hun bedrijf er financieel voor staat. Ze hebben geen grip op de cijfers en daar schamen ze zich voor. Schaamte en soms ook angst zijn de belangrijke redenen dat ondernemers niet met hun cijfers bezig zijn. Ze hebben het vaak lang vermeden, maar als je een halve dag met ze gaat zitten, dringt al snel tot ze door dat het niet zo ingewikkeld is. Dat ze grip op de cijfers kunnen krijgen en hoe fijn het is om dat wekelijks te kunnen zien. Het gaat er niet om dat je de boekhouding tot in de details kunt uitpluizen. Je moet het conceptueel begrijpen, het belang van winstgevendheid écht zien en stoppen met jezelf in de maling te nemen door je te laten leiden door omzet. Als je enkel eigenaar was en iemand anders directeur, zou je dan accepteren dat die directeur de cijfers niet snapte? Natuurlijk niet. Waarom accepteer je het dan wel van jezelf?’

Groeien met schulden Een bedrijf is pas echt gezond als schulden zijn afbetaald, er een kernkapitaal is om drie maanden vaste kosten op te vangen, de cashflow op orde is en de brutowinst minimaal 10 procent van de omzet is. Dat stelt Greg Crabtree in zijn boek Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits. Crabtree stelt flinke eisen, zul je misschien denken. Hoe zit het dan met het lang verlieslatende Amazon? Of met Facebook, Uber en Twitter? Moeten groeibedrijven niet verlies durven lijden in hun groeispurts? Is de

Hoofdstuk 01: King

modeterm niet URL: Ubiquity now, Revenue Later, oftewel eerst de markt in handen dan pas wat omzet draaien? Crabtree en andere financieel specialisten zijn inderdaad erg huiverig voor verlieslatende bedrijven. Bedenk wel dat ieder bedrijf, ook Twitter en Uber, op een bepaald moment winst moet gaan maken. Gebeurt dat niet, dan gaat het alsnog failliet. En veel van de genoemde bedrijven zijn in een race verwikkeld waarbij de winnaar alles moet krijgen. Dat betekent dat er heel veel bedrijven in diezelfde race failliet zullen gaan. Ga jij die race aan, dan is de grootste kans dat je sneuvelt op het slagveld om eindwinnaar te worden. En zelfs als eindwinnaar is je bestaan niet verzekerd. De realiteit is dat zodra je de markt in handen hebt, er veel copycats komen die onder je prijs gaan zitten. Diep in de schulden gaan om je bedrijf meer waarde te geven klinkt spannend, je moet je echter afvragen of je dat wilt. Het betekent dat je van investeringsronde naar investeringsronde gaat, waarbij je eigen aandeel in het bedrijf steeds iets verder verwatert – met de niet geringe kans dat je voor het einde van de rit je bedrijf kwijt bent of failliet gaat.

Bedrijf of hobby? Heb je een bedrijf of heb je een hobby? Geef een doorgewinterde ondernemer enkele cijfers van jouw bedrijf en hij kan het in één oogopslag zien. Maar je hoeft geen doorgewinterde ondernemer te zijn om het te zien. Leer hoe de cijfers in elkaar zitten en je kunt het zelf ook. Zodra je een structuur en een ritme hebt gevonden om week na week de cijfers te bekijken, wordt het niet alleen inzichtelijk, maar zelfs leuk. Je leert aan welke knoppen je moet draaien om dingen te veranderen. Het belangrijkste is misschien wel dat je stressniveau drastisch lager wordt. Onderneem je vanuit je bankieren-app, dan heb je dagelijks stress van je banksaldo. Dat zal ook bepalen welke beslissingen je neemt. Helaas geeft

Groei met cash als brandstof

een banksaldo zoâ&#x20AC;&#x2122;n vertekend beeld dat je ook verkeerde beslissingen gaat nemen. Getallen zweven de hele dag door je achterhoofd en leiden je aandacht van de onderneming af. Terwijl een goed systeem dat je op vaste tijden bekijkt je alle informatie geeft die je nodig hebt om zorgeloos te ondernemen. Het maakt je hoofd vrij voor nieuwe plannen. De cijfers die je eerder vermeed, worden het gereedschap om je bedrijf beter en beter te maken. Het is een kans die je niet langer mag laten liggen.

CHECKLIST MAAK HET LEUK

Oké, als je hebt tussen de keuze in de financ een duik je bedrijf of iën van ijsbad, zul je in een Toch hoeven twijfelen. niet zo afsc cijfers zijn. Een kwhuwelijk te estie mindset: van

#1 Verander je perspectief Ook tegen gamen zal een potje boekhouden het afleggen. Maar beschouw de boeken als een game: de cijfers zijn dan je score. Leuk, je records aanscherpen!

#2 Relaxed en in controle Veel ondernemers zullen af en toe last hebben van dat knagende gevoel: heb ik het wel écht in de klauwen? Het beste middel om dat gevoel van controle te krijgen: duik in de cijfers.

#3 Zie het als leerzaam Welk ander doel heeft het leven dan jezelf te blijven ontwikkelen? Precies dat kun je uit die regelmatige gang langs de prestaties van je bedrijf halen: je komt sterktes en zwakheden op het spoor, of misschien doe je wel ideeën op voor een andere aanpak of een nieuw product.

#4 Word vrienden met je financiële experts Of je ze van buiten haalt of ze intern aan het werk hebt: omring je met goede financiële nerds die liefst ook nog prettig in de omgang zijn. Ze moeten

snappen dat jij niet acht jaar voor accountant hebt gestudeerd en er lol in hebben jou als newby in te wijden in hun clan.

#5 Zet gebruiksvriendelijke software in Of je nu een startup runt of een scaleup met financiële afdeling, je wilt makkelijk bij de gegevens komen die

En denk er o vragen zijn m: domme de beste!

je nodig hebt. Accepteer geen onhandige software of spreadsheets waarin je verdwaald raakt.

#6 Verzet je niet Uitstellen, erover klagen, het helpt niet: cash is de brandstof, het bloed, het levenselixer voor je bedrijf. Daar moet je gewoon tijd aan besteden. Kom op! Om met BrewDog-oprichter James Watt te spreken: ‘Cash is motherfucking king.’

“ MONEY

IS USUALLY ATTRACTED, NOT PURSUED Jim Rohn

”

LET IT FLOW

Zo krijg je je cashflow echt goed in beeld

en jij ook zo iemand die graag alles voorschiet? Die tegen wildvreemden zegt: ‘Ach, zie maar wanneer je me terugbetaalt.’ Niet? Toch

doe je dat als je bedrijf de betalingstermijnen van de facturen niet in de

gaten houdt. Dan ben jij geld aan het voorschieten. Nog zoiets: een pakhuis vol voorraad, dat is ook een goede manier om al je financiële flexibiliteit op te geven. Op die producten heb je dan misschien wel kwantumkorting gekregen, maar je ruimte om te ondernemen wordt erdoor beperkt. Je krijgt pas weer bewegingsruimte zodra je een deel van die voorraad hebt verkocht. Tot die tijd staat je bedrijf stil en loop je het risico iedere kans die voorbijkomt te moeten laten schieten. Voor alle duidelijkheid (en op het gevaar af je te beledigen met zo’n open deur): cash is het geld dat je zaak nu op de bank heeft staan. Je uitstaande facturen zijn dus geen cash, je voorraden ook niet. Je Tesla en je mooie kantoorpand evenmin. Al die zaken hebben juist een negatieve invloed op je cash.

Groei met cash als brandstof

Cashflow is wat er in- en uitgaat op al je bedrijfsrekeningen, meestal op maand- of jaarbasis berekend. Je neemt daarvoor bijvoorbeeld de cash-stand aan het eind van de maand en daar trek je de cash-stand aan het begin van de maand vanaf. Die som levert een positieve of negatieve cashflow op. En je gaat natuurlijk voor positief: dan komt er meer cash binnen dan eruit gaat. Een negatieve cashflow hoeft op zich geen reden tot paniek te zijn – dat hangt af van de wijze waarop je bedrijf is gefinancierd – maar brengt in het algemeen bedrijven op de langere termijn in de gevarenzone. ‘De enige manier om je cashflow precies gelijk te houden, is door niet te krimpen en niet te groeien’, zegt Pieter van Osch, succesvol ondernemer met verschillende softwarebedrijven en oprichter van groeiadviseur ScaleUp Company en ScaleUp Impact. Hij kan het belang van een gezonde cashflow niet genoeg benadrukken. ‘Cash levert je niet de garantie op dat je nooit failliet zult gaan. Het zorgt er wel voor dat je zo goed mogelijk voor je bedrijf en de mensen kunt zorgen. Ik heb een keer 200 mensen in dienst gehad. Denk in dat geval bij iedere medewerker een partner en twee kinderen, dan ben je als werkgever verantwoordelijk voor 800 mensen. Als dat in je achterhoofd zit, dan voel je wel degelijk dat je enige zekerheid achter de hand moet hebben voor die mensen.’

Cashflow statement Je krijgt pas echt een goed beeld hoe je bedrijf ervoor staat als je verschillende cijfers over de financiële gang van zaken hebt verzameld. En dat zijn niet alleen de balans en de winst-en-verliesrekening, maar ook het cashflow statement oftewel kasstroomoverzicht. Dit zijn ook de cijfers waar banken en investeerders alles van willen weten als je zaken met ze doet. Daarom is het goed om op regelmatige basis, meestal per maand,

Hoofdstuk 02: Let it flow

zo’n overzicht op te stellen. Het geeft je inzicht in bepaalde patronen binnen je bedrijf en hoe gezond het ervoor staat. Als het wat dat betreft echt spannend wordt, kan wekelijks of zelfs dagelijks je cashflow checken aanbevolen zijn. Een cashflow statement (kasstroom klinkt een beetje kruidenierachtig, dus laten we het bij het Engelse begrip houden) wordt meestal in drie delen uitgesplitst:

• • •

cash uit operationele activiteiten; cash uit investeringsactiviteiten; cash uit financieringsactiviteiten.

In je overzicht van de cashflow uit operationele activiteiten moet het netto-inkomen staan dat je in de beschreven periode als bedrijf hebt verdiend. Daar tel je afschrijvingen bij op. Dankzij je afschrijvingen maak je immers geld vrij om onderdelen van je bedrijf te vervangen. Daalt je voorraad over de periode waarin je het overzicht opstelt, dan tel je dit bedrag ook op bij je cashflow; stijgt je voorraad, dan haal je dit bedrag van je cashflow af. Er ligt immers geld in vast. Een stijging van openstaande facturen (debiteuren) zorgt voor geld dat je nog niet kunt gebruiken, daar daalt je cashflow dus van. Dalen je debiteuren, dan stijgt je cashflow juist, met die bewuste hoeveelheid. Voor betalingen die je nog moet doen (crediteuren) geldt het tegenovergestelde. Stijgen die, dan heb je geld op de bank staan dat nog betaald moet worden aan je schuldeisers en daalt je cashflow. Is het aantal crediteuren afgenomen, dan stijgt je cashflow. Het is de bedoeling dat het uiteindelijke bedrag liefst positief is. Je ziet nu ook meteen hoe een teveel aan voorraad en debiteuren je cashflow uit operationele activiteiten kan verslechteren.

Groei met cash als brandstof

De cashflow uit investeringsactiviteiten is simpel te begrijpen. Alles wat je als kleine ondernemer koopt aan gereedschappen en materialen of als scaleup zelfs aan andere bedrijven – dus alle investeringen – zijn negatief voor je cashpositie. Mocht je uitverkoop willen houden bij je bedrijf en inventaris of andere voormalige investeringen van de hand doen, dan leidt dat tot een positieve post in dit deel van je cashflow statement. Maar doorgaans is de cashflow uit investeringsactiviteiten negatief voor een ambitieus bedrijf. Tot slot worden de financieringsactiviteiten vermeld in je cashflow statement. Dit beschrijft de wijze waarop aan de kapitaalsbehoefte van een onderneming is voldaan. Regel je een financiering of koopt een investeerder zich in je bedrijf in, dan zorgt dat voor een geldstroom de onderneming in en moet je dit registreren als positief deel van je cashflow. Betaal je een lening af, dan pakt dat negatief uit voor je cashflow. Betaal je dividend of koop je aandelen terug, dan werkt dit eveneens negatief op de cashflow. Bij een snelgroeiende scaleup zal de cashflow uit financieringsactiviteiten vrijwel altijd positief zijn: meestal lukt het niet die expansie helemaal uit de ingehouden winst te financieren. Deze drie posten samen vormen bij de meeste bedrijven het cashflow statement. Het bedrag dat hieruit komt, is als het goed is gelijk aan het verschil tussen je cash-stand aan het eind van de periode min de stand aan het begin van de periode: je cash balance. Als alle cijfers kloppen, zou die uitkomst gelijk moeten zijn aan het bedrag waarmee de liquide middelen – meestal alle banksaldi – in de loop van de verslagperiode zijn toe- of afgenomen.

Hoofdstuk 02: Let it flow

Het cashflowoverzicht bepaalt niet of je bedrijf gezond is. Daar weet je pas meer over als je het combineert met de balans en de winst-enverliesrekening. Cashflow is voor banken wel van belang, zeker als je een lening bij ze hebt uitstaan. Bestaan er zorgen over je cashflow, dan kan de bank moeilijk gaan doen over je lening. Mocht je cashflow daadwerkelijk haperen, dan kan het een probleem opleveren om die banklening terug te betalen en dat kan het begin van het einde betekenen.

Bill Gates Elk bedrijf krijgt vroeg of laat te maken met een negatieve cashflow uit operationele activiteiten, schrijft Greg Crabtree in zijn boek Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits. Vaak fluctueert het ook flink door het jaar heen. Bekijk daarom hoe de cashflow uit operationele activiteiten over het afgelopen jaar is geweest en kijk vervolgens hoe groot de negatieve cashflow was op het dieptepunt. Crabtree adviseert om dit bedrag te nemen als streefbedrag voor wat hij noemt je kernkapitaal: in feite een bedrag dat je bedrijf als buffer aanhoudt. Meestal komt dit overeen met twee maanden aan vaste kosten. Mocht je meer zekerheid willen, dan kun je een bedrag als reserve aanhouden waarmee je drie maanden aan vaste kosten kunt betalen. Het gaat erom dat je in de maanden dat het geld de deur uit vliegt en je moet wachten op inkomsten, genoeg geld hebt om te overleven. Het voorkomt ook dat je in die maanden iedere nacht wakker ligt. Ook Van Osch van ScaleUp Impact ging altijd uit van drie maanden: â&#x20AC;&#x2DC;Drie maanden aan salarissen, huur en andere vaste kosten. Die kosten kan jouw boekhouder je zo geven. Je hebt ook mensen die een jaar aan vaste kosten achter de hand willen hebben en ondernemers die een maand meer dan genoeg vinden. Ik heb die kas op bepaalde momenten trouwens

Groei met cash als brandstof

wel volledig moeten aanspreken. In betere tijden vul je hem dan weer aan. Het heeft er niet toe geleid dat ik die periode van drie maanden besloot te verkorten of verlengen. Voor mij werkte drie maanden goed.’ Het ligt er ook maar net aan met welke fluctuaties jouw bedrijf en sector te maken hebben. Bill Gates besloot als CEO van Microsoft in zijn vroege jaren als bootstrappende nerd helemaal niks aan het toeval over te laten. Hij ploeterde net zo lang tot hij een bedrag opzij had gezet om een jaar lang de vaste kosten en vooral de salarissen te kunnen betalen. Die reserve liep dus aardig op, naarmate Microsoft meer mensen in dienst nam.

Een gestage stroom Het liefst wil je grote pieken en dalen in je cashflow vermijden. Die pieken zijn fijn, maar de dalen zorgen dat je jouw kernkapitaal moet aanspreken of met kunst- en vliegwerk aan geld moet zien te komen. Er zijn meerdere manieren om deze enorme fluctuatie in te dammen. Zo werken de laatste jaren steeds meer aanbieders van (online) software of diensten – maar ook een bloemist als Bloomon of scheermesjesverkoper Boldking – met een abonnementsvorm. Noem jezelf ‘de Spotify van . . .’ en je bent verzekerd van een gestage, continue en maandelijkse inkomstenstroom in plaats van telkens hoge pieken. Wanneer je bedrijfsvoering hoe dan ook steunt op die grote pieken, vergt het wel enig aanpassingsvermogen. Pieter van Osch: ‘Als je softwarelicenties verkoopt, werden die in het verleden in één keer betaald. Dan had je een berg geld om daarmee iedereen een tijdlang uit te betalen. Als je een abonnementsmodel met lagere inkomsten hebt, moet je daar je cashflow weer op aanpassen. Dat zorgt voor nieuwe uitdagingen.’ Zicht hebben op de diepe dalen van je cashflow levert ook manieren op om die te lijf te gaan. Ook dat bracht Pieter van Osch een handige

Hoofdstuk 02: Let it flow

oplossing om zijn cashflow te stabiliseren. ‘We hadden vaak een enorme cashdip in mei en juni. Er waren belastingen te betalen, dan kwam ook nog eens het vakantiegeld en de maand daarna de loonbelasting over het vakantiegeld. Dan is al je geld in één keer op. Zulke ervaringen hebben er bij mijn bedrijven toe geleid dat ik maandelijks die acht procent vakantietoeslag uitbetaalde. Daar heeft nooit iemand over geklaagd. En het scheelde een enorme cashdip in de zomermaanden, die toch al magerder waren. Het zijn van die basale dingen waar je door ervaring achter komt, omdat je altijd bezig bent je cashflow te optimaliseren.’

Vier krachten Greg Crabtree heeft het in zijn boek over de vier ‘krachten van cashflow’. En hij hamert erop dat je die altijd in de goede volgorde dient te respecteren. De eerste kracht bestaat volgens hem uit belastingen. Dat geld reserveer je als eerste uit je winst (en je maakt het verschuldigde bedrag natuurlijk pas over op de uiterste termijndatum waarop dat boetevrij kan). De tweede kracht bestaat uit schulden. Liever vermijd je die als netjes opgevoed mens, maar voor je bedrijf zijn er genoeg momenten te bedenken waarop je als snelgroeiende ondernemer de kredietlijn bij je bank wel aan moet spreken om succesvol zaken te doen. Die schuld loop je, als de zaken inderdaad goed gaan, gestructureerd weer in en de kredietlijn is uiteraard niet bedoeld voor de structurele operationele kosten. Deze is voor bedrijfsmiddelen of belangrijke investeringen die je niet uit je cashflow kunt betalen. De derde kracht is het al eerder genoemde kernkapitaal. Heb je lekker veel vet op je botten, dan kun je pas echt vrijuit ondernemen. Crabtree noemt

Groei met cash als brandstof

het voorbeeld van een ervaren ondernemer in bouwmaterialen die altijd een miljoen dollar op de bank had staan. ‘Ik ben dol op recessie’, zegt deze ondernemer tegen Crabtree. ‘Ik heb cash en kan spullen goedkoper krijgen dan de rest omdat iedereen weet dat ik het geld heb. Ik kan deals sluiten terwijl mijn concurrenten failliet gaan. Ik blijf als enige over omdat ik gespaard heb en zij niet.’

Luxeprobleem Ben je nu zo winstgevend dat je het te betalen belastingbedrag opzij hebt gezet, de schulden zijn weggewerkt en je kernkapitaaldoel is behaald, én is er dan nog meer cash over – dan heb je een luxeprobleem. Je kunt eventueel jezelf een extra bedrag uitkeren. De vierde kracht van cashflow, aldus Greg Crabtree. Koop nog niet gelijk je droomauto van het overgebleven geld. Kijk eerst of je een investering kunt doen die je nog meer geld gaat opleveren. Misschien kun je een manier vinden om met een uitgave extra kosten te besparen. ‘Je kunt ook geld gebruiken voor versnelde groei of internationalisatie’, adviseert Kees de Jong van nlgroeit. ‘Een andere optie is om een zogeheten warchest op te bouwen. Mocht er dan een kans voorbijkomen om een overname te doen, dan heb je het geld in kas. Maar de leukste is toch (tussentijds) dividend. Als er erg veel cash is, kun je zelfs aan een “superdividend” denken waarmee je de aandeelhouders gelukkig maakt.’

CHECKLIST CASHFLOW STATEMENT

Nog even w a cashflow st t er op je atement staat:

#1 Cash uit operationele activiteiten Je dagelijkse inkomsten en uitgaven op facturen, de salarissen, belasting en verzekeringen.

#2 Cash uit investeringsactiviteiten Uitgaven aan duurdere bedrijfsmiddelen, onroerend goed, of een overname of verkoop van een bedrijfsonderdeel.

#3 Cash uit financieringsactiviteiten Het geld dat je hebt aangetrokken als kapitaal van investeerders of hebt geleend van de bank, aflossingen en dividendbetalingen.

Bouw een killer groeistrategie

Groeicase New York Pizza

‘Wij zijn superconservatief, daar slapen we beter bij’ Wie: Philippe Vorst Wat: oprichter en CEO New York Pizza Vestigingen: 220 Omzet in 2019: 110 miljoen euro Aantal jaarlijks verkochte pizza’s: 10 miljoen

“

Ik ben ooit afgestudeerd als econoom, wat op zich een goede

hersentraining was, maar toen ik New York Pizza in 1993 begon, merkte ik al

snel dat je ondernemen toch echt in de praktijk moet leren. Met New York Pizza hebben we inmiddels een grote eigen fabriek, een groothandel in pizza-ingrediënten, 220 franchisevestigingen en eigen vestigingen.

We hebben ervoor gekozen om de zaken gerund door franchisenemers zelf voor te financieren, zodat we op de kwaliteit kunnen toezien. Voor de rest regelen de franchisenemers hun eigen financiering. Wij als franchisegever

Groeicase New York Pizza

hebben een financieringsarrangement afgesloten bij diverse banken, met onder andere een staatsgarantie. In de winkels zelf investeren we gemiddeld 180.000 euro en we vragen de ondernemers om zelf 40.000 euro bij te leggen, ze moeten immers zelf ook risico nemen. Voor kosten die boven op die 40.000 euro komen, zoals aanloopkosten en cash om de marketing op te starten, biedt de staat een borgstellingskrediet aan. Als de winkels eenmaal draaien, hebben franchisenemers weinig extra cash nodig. De pizzaâ&#x20AC;&#x2122;s leveren direct geld op, per jaar draait een vestiging gemiddeld zoâ&#x20AC;&#x2122;n 5 ton omzet. De voorraden zijn laag, dus ook dat vergt weinig kapitaal. Kostenbeheersing is wel belangrijk, om winst te kunnen maken. Een flinke kostenpost voor de franchisers is natuurlijk die van personeel, naast de huur en de franchisefee van 6,5 procent die ze ons betalen.

Wij krijgen elk kwartaal de cijfers binnen van al onze franchisenemers. Daar gaan we niet actief op managen: bij problemen zijn wij de eersten die het merken, als leverancier van goederen en diensten aan de vestigingen. Om toezicht op de vestigingen te houden, hebben we een handig digitaal systeem. Daarmee houden we dagelijks alle KPIâ&#x20AC;&#x2122;s bij, zoals de customer reviews, de online bestellingen en managementinformatie. Dit systeem komt van een softwarebedrijf dat we zelf hebben opgericht en met de rapportages kunnen we heel datagericht werken. Dat doen onze consultants die de franchisenemers begeleiden. Als acties niet blijken aan te slaan, kan onze marketingafdeling direct ingrijpen. Zelf kijk ik ook dagelijks naar de cijfers; niet naar de scores van alle afzonderlijke winkels, maar naar de grote lijnen. De franchisenemers hebben zelf ook een realtime-dashboard, zodat ze hun resultaten kunnen vergelijken met die uit de regio of zelfs uit heel Nederland. Voor ons als franchisegever is cashflowmanagement wel van belang. We hebben een groothandel en doen continu investeringen; we bouwen winkels,

Bouw een killer groeistrategie

hebben leveranciers te betalen en moeten voorfinancieren. Betaaltermijnen zijn dan extreem belangrijk. We checken onze banksaldi dan ook iedere dag en bestuderen de winst-en-verliesrekening elk kwartaal. Toch doen wij niet aan zoiets als factoring, want wij houden niet van leningen: we betalen leveranciers op tijd, lossen leningen snel af en wat er overblijft, investeren we in eigen middelen. Schulden hebben we niet. Als er risico is, leveren we niet; we investeren liever in langdurige relaties.

We zijn weleens zĂł hard gegroeid, dat we extra cash nodig hadden om tijd te overbruggen. Dit kregen we toen van de bank, waarmee we een goede relatie hebben. We overvragen namelijk nooit. Heel veel bedrijven zijn kapot gegroeid doordat hun cash niet toereikend was. Die problemen willen wij nooit krijgen. De bank heeft ons kortgeleden nog geholpen bij de financiering van onze fabriek in Amstelveen. Dat ging op basis van 40 procent eigen inbreng en 60 procent bankfinanciering. Je krijgt wat je nodig hebt. Wij zijn dan ook superconservatief als het op cash aankomt, maar daar slapen we beter bij. In mijn beginjaren als ondernemer heb ik heel veel verkeerd gedaan op cashgebied, waardoor ik niet lekker sliep. Dat wilde ik niet weer. We hadden succesvolle restaurants in Amsterdam, maar besloten er tien buiten de stad te openen. Na een tijdje merkten we dat die vestigingen alleen overdag of â&#x20AC;&#x2122;s avonds omzet draaiden, waardoor we de helft van onze inkomsten misliepen. Die zaken bleken een grote fout, waar we jaren voor hebben moeten bloeden. We hebben ze uiteindelijk moeten sluiten en het kostte meer dan tien jaar om de noodleningen terug te betalen aan onze aandeelhouders. Gelukkig bleven we geld verdienen met de pizzabezorging en bleven onze Amsterdamse winkels winstgevend. We stuurden daarom bij en wisten waar de winst te behalen was. We hadden niet goed gekeken hoe en waar we het

Groeicase New York Pizza

succes van onze Amsterdamse zaken het best konden herhalen. Oftewel: als ondernemer moet je geen fouten, maar successen kopiëren. We willen in 2022 toe naar driehonderd vestigingen in Nederland. Omdat we alles voorfinancieren, is dat heel kapitaalintensief. Onze cashflow is dan ook een belangrijke overweging bij verdere expansie. We houden zoals gezegd niet van schulden, dus financieren we onze groei uit een deel van onze winsten. We werken dus heel anders dan verlieslatende startups als Uber en Tesla, die geld ophalen voor snelle groei. Daar zitten visionairs achter, maar ik zou zo’n risico te hoog vinden. In onze eigen wereld heb je Uber Eats en Deliveroo, die ook nog steeds geen winst maken. De modellen die zij hanteren, kan ik simpelweg niet terugrekenen. Ik zou mensen adviseren om genoeg cash aan te houden.

”

Houd vast aan een gezonde cashflow, zo voorkom je dat je leeft naar de cashflow van je bedrijf.

“ CREDITORS HAVE BETTER MEMORIES THAN DEBTORS Benjamin Franklin

”

SNELLE CASH

Haal meer uit je debiteuren

at is waar je naar op zoek bent: een kleine verandering in je bedrijf aanbrengen, met een groot resultaat tot gevolg. En dat is het goede

nieuws: minimale aanpassingen kunnen je cashflow vaak flink opkrikken.

Er zijn weinig onderdelen in je bedrijf die zo makkelijk te beïnvloeden en dus te verbeteren zijn als je cashflow. Dat wil zeggen: als je er eerder geen of te weinig aandacht aan hebt besteed. In zijn befaamde boek Scaling Up noemt groeigoeroe Verne Harnish alle manieren om je cashflow op te vijzelen ‘de kracht van één’. Hij presenteert zeven financiële instrumenten die je als ondernemer in huis hebt om je kaspositie en je rendement te verbeteren. Als je die allemaal met 1 procent of 1 dag aanpast, zet je al enorme stappen. En die ene procent is nog maar een startpunt. Sommige onderdelen kun je met meerdere procenten of dagen aanpassen, terwijl andere elementen lastiger in beweging te krijgen zijn. Dit zijn de zeven knoppen waaraan je volgens Harnish kunt draaien:

1. Prijs. Het is makkelijker je prijs te verlagen dan te verhogen. Dus het is vooral van belang om met de juiste prijs te beginnen. Daar komen

Groei met cash als brandstof

we uitgebreid op terug in het hoofdstuk over prijs en marge. Maar een prijsverhoging van 1 procent maakt al gelijk verschil, terwijl je klanten niet gillend op de loop zullen gaan.

2. Volume. Een procentje meer verkopen betekent dat je groeit. Al hebben we eerder al gemerkt dat groei een negatief effect op je cashflow kan hebben, je winst gaat er wel op vooruit.

3. Kostprijs. Verlaag je de kostprijs doordat je de kosten van onderdelen of arbeid weet te drukken, dan kun je de marge iets opkrikken. Dat heeft positieve gevolgen voor cashflow en winst. Ook hier maakt een kostprijsverlaging van 1 procent al een merkbaar verschil.

4. Overhead. Ook in operationele kosten, en dan met name het vaste deel daarvan: de overhead, kun je met kleine wijzigingen al kosten verminderen. Vaak kan deze post met veel procenten omlaag, maar 1 procent levert net zo goed een aardig bedrag op in cashflow en winst.

5. Debiteuren. Hiermee valt op veel manieren flinke winst te behalen

voor je cashflow, maar laten we voor nu even uitgaan van uitstaande facturen waarbij het je lukt die een dag eerder betaald te krijgen.

6. Voorraaddagen. Het aantal dagen dat voorraad in je magazijn ligt te wachten om aangesproken te worden. Die periode kan makkelijk met een dag worden verkleind, stelt Harnish.

7. Crediteurendagen. Goed voor je reputatie om je leveranciers stipt op tijd te betalen, maar overdrijf daarmee vooral niet. Als je later kunt betalen, of regelt dat je later mag betalen, vergroot je hiermee je cashflow flink. Harnish geeft een virtueel voorbeeld om zijn ‘kracht van één’ duidelijk te maken. Hij past hem toe op een bedrijf met 42 miljoen dollar omzet. Als dat erin slaagt bij elk van deze zeven instrumenten een verandering van 1 procent of 1 dag voor elkaar te boksen, levert dat in dit geval 924.012

Hoofdstuk 03: Snelle cash

dollar extra bedrijfsresultaat oftewel EBIT op en de kaspositie gaat er met meer dan 1 miljoen dollar op vooruit. Dit zijn dus de knoppen die met een simpele draai tot grote resultaten kunnen leiden. Zeker een verandering in de dagen dat debiteuren, crediteuren en voorraad uitstaan, doet wonderen voor je cashflow.

Binnen 30 dagen betalen De gemiddelde termijn waarop bedrijven in Nederland hun zakelijke facturen voldoen, is de afgelopen jaren opgelopen naar 45 dagen. Dat is een gemiddelde, en dat betekent dus ook dat er bedrijven zijn die nog veel langer doen over hun betaling. Zeker grote ondernemingen hebben hun betaaltermijnen flink weten op te rekken, al heeft de Tweede Kamer in 2017 het maximum weten te stellen op 60 dagen, als de grote corporates zakendoen met mkb-leveranciers. De grote jongens maken dankbaar gebruik van andere bedrijven die hun facturen niet opvolgen en debiteuren niet achter hun broek zitten. ‘Stel nu dat je rekeningen gemiddeld 35 dagen openstaan’, rekent financieel expert Olivier Zeestraten voor. ‘Dan heb je bij een omzet van 2 miljoen euro ex. btw een bedrag van 232.000 euro inclusief btw “voorgeschoten” aan je debiteuren.’ Lukt het je om die gemiddelde betalingstermijn met tien dagen terug te brengen, dan verhoog je de cashflow met maar liefst 25 procent, aldus de coach bij GoFastForward en Master je Cijfers. ‘Het bedrag dat nog gemiddeld openstaat, daalt dan van 232.000 euro naar 165.000 euro. Je hebt dan dus structureel 67.000 euro meer op je bankrekening staan om rekeningen te betalen en mee te ondernemen. Vaak is er met simpele maatregelen veel winst te halen. Ga laatbetalers nabellen en vragen of je het samen kunt oplossen. Wat ook goed werkt, is vijf dagen voor het verstrijken van de betalingstermijn

Groei met cash als brandstof

de debiteur standaard bellen. Zorg dat je ‘vrienden’ wordt met de crediteurenafdeling van je klanten. Maak één persoon verantwoordelijk voor het dalen van de betalingstermijn. Stel doelen, meet de vooruitgang, je kunt er heel veel mee bereiken. Stel je eens voor dat je omzet verdriedubbelt, dan worden het helemaal enorme bedragen die je voorschiet aan late betalers. Je kunt daar echt het verschil mee maken wat je cashflow betreft.’ Zo bereken je de gemiddelde betaaltermijn debiteuren in dagen, ofwel de Days Sales Outstanding (DSO):

gemiddelde betaaldebiteurensaldo × 365 dgn = termijn debiteuren DSO = omzet op rekening inclusief BTW in dagen Wat Zeestraten in theorie voorstelt, deed Maarten van Montfoort in de praktijk. Hij is medeoprichter van Agile Software, een bedrijf dat hij inmiddels heeft verkocht, en huurde al snel een parttimer in om zijn debiteuren na te bellen. ‘We hadden het voordeel dat zij het werk leuk vond en er waanzinnig goed in was. Ik wist dat het bewaken van debiteuren een belangrijk onderdeel van onze bedrijfsvoering was. We stuurden altijd gelijk onze factuur en lieten die dus niet drie dagen liggen. We hanteerden een strakke betalingstermijn van 15 dagen. Na 13 dagen ging onze medewerker bellen met de vraag of de factuur ontvangen was, of er niets op ontbrak en of die door de verantwoordelijke was goedgekeurd. Dat zijn namelijk de drie meestgebruikte excuses van klanten om laat of te laat te betalen. Voordat de betalingstermijn verstreken was, hadden we deze dingen dus al afgetikt. Het betekende dat we na 15 dagen gelijk konden vragen waarom er nog niet was betaald en dat de debiteuren zich niet konden

Hoofdstuk 03: Snelle cash

verschuilen achter die eerdergenoemde excuses. Daar hebben we enorm de vruchten van kunnen plukken.’ Gerrit Reinders, oprichter van adtech-startup Adcombi, doet het zelf bij zijn bedrijven. ‘Ik weet altijd hoeveel ik heb uitstaan en wanneer de betalingstermijn verloopt. We hebben de betalingstermijn weten terug te brengen van 30 naar 15 dagen. Sommige ondernemers vinden het vies of vervelend om over rekeningen te bellen, maar als je op een leuke manier communiceert heb je er ontzettend veel aan. Onze klanten kennen ons verhaal en betalen daardoor veel sneller.’ Van Montfoort adviseert andere ondernemers om de betalingstermijn ook mee te nemen in de onderhandelingen over kortingen. ‘Daarmee zijn we als beginnende ondernemers in de fout gegaan door eerst een klant korting te geven om daarna te horen te krijgen dat die heel laat ging betalen. Sindsdien hebben we altijd vooraf duidelijk gesteld dat onze betalingstermijn 15 dagen was bij deze korting. Wilde iemand later betalen, dan was de korting lager. Wat bleek? De meeste mensen kiezen toch liever voor de korting dan voor een ruimere betalingstermijn.’

Verzekering Tegen wanbetaling kun je je als ondernemer ook verzekeren. Een crediteurenverzekering kan een financieel vangnet zijn als een klant niet over de brug komt of omvalt, maar heeft nadelen. Kees de Jong van nlgroeit: ‘Mijn gouden regel is dat een verzekering alleen maar duur en veel administratief werk is als je zelf het verlies kunt opvangen. Aan de andere kant, als de continuïteit van je bedrijf ervan afhangt, is een verzekering van levensbelang. Het goede is dat je bij dergelijke verzekeringen hulp krijgt om na te gaan of je zaken doet met een bonafide bedrijf dat financieel sterk genoeg is om jouw rekening te betalen.’

Groei met cash als brandstof

Erik de Heer van EY: ‘Je moet vooral het gewicht van klanten meenemen als je de kredietwaardigheid gaat beoordelen of als je een kredietverzekering gaat afsluiten. Heb je heel veel kleine klanten, dan kun je het risico nog nemen. Is je bedrijf afhankelijk van een of een paar grote klanten, dan is het misschien goed om die te verzekeren.’ Maarten van Montfoort heeft ook met een kredietverzekering gewerkt. ‘Die hebben we zelfs een paar keer moeten aanspreken. Je hoopt ze niet nodig te hebben, ze zijn daarnaast heel duur. Die verzekeringen willen een garantie dat je klant kredietwaardig is. Komen klanten niet door de test, dan is dat voor jou ook een teken dat je eigenlijk niet met hen in zee moet gaan. Of je moet ze vooruit laten betalen. Dat snappen die klanten heus wel, die weten ook wel dat jij het risico niet wilt lopen dat ze hun rekening niet betalen.’

Leverancierskrediet Wat je crediteuren betreft, draait de zaak 180 graden om: nu is jouw bedrijf de klant en moet je zelf het onderste uit de kan halen om zo laat mogelijk te betalen. Dat doe je uiteraard niet door betalingstermijnen botweg en moedwillig te overschrijden. Je gaat in onderhandeling met je crediteuren om te zien of ze je willen helpen. Ook dat hoort bij het spel om je cashflow op te krikken. ‘Je krijgt dan de goederen en hoeft pas op een later moment te betalen’, zegt Kees de Jong van nlgroeit over dergelijk leverancierskrediet. ‘Je laat als het ware je leverancier betalen voor het feit dat hij je graag als klant heeft. Dat werkt alleen als je veel afneemt, kredietwaardig bent en aangeeft dat je met hulp van je leveranciers verder kunt groeien en dus meer bij hen kunt afnemen in de toekomst.’ Dat is ook iets wat Maarten van Montfoort bij Agile Software goed wist uit te onderhandelen met zijn zakenrelaties. ‘De betalingstermijn bij twee crediteuren konden we zo bijvoorbeeld opschuiven van 45 naar 60 dagen.

Hoofdstuk 03: Snelle cash

Doordat onze debiteuren binnen 15 dagen betaalden, hadden we het geld 45 dagen op onze rekening staan.’

CCC De tijd die het je kost om een euro aan uitgaven om te zetten naar een euro aan inkomsten, wordt de Cash Conversion Cycle genoemd: in hoeveel dagen weet je bedrijf aangekochte en geproduceerde goederen of diensten om te zetten in cash? Stel dat je fietsen verkoopt en dat jij een fiets inkoopt bij de fabrikant. Laat die je bij bestelling betalen, dan zul je moeten wachten tot je de fiets geleverd krijgt, hem in je winkel moeten zetten en vervolgens zorgen dat je die fiets liefst zo snel mogelijk verkoopt om je geld te krijgen. Alle dagen die verstrijken tussen het moment dat jij de fabrikant betaalt en je klant jou heeft betaald, vormen samen de Cash Conversion Cycle (CCC). Als jij de fabrikant vooraf moet betalen en het kost drie maanden voordat jouw klant betaalt, heb je dus een CCC van zo’n 90 dagen. Je kunt je voorstellen dat voor die cash-cyclus geldt: hoe korter, hoe beter. Er ligt immers kapitaal in vast, waarvoor je een veel betere bestemming hebt. In een formule ziet de CCC er zo uit:

CCC = days inventory outstanding (DIO) + days sales outstanding (DSO) – days payables outstanding (DPO) waarbij DIO het aantal dagen is waarop je je product op voorraad hebt, DSO het aantal dagen voordat je een factuur betaald krijgt en DPO het aantal dagen voordat je je leveranciers betaalt. Maarten van Montfoort had bij de twee crediteuren van wie hij een ruime betalingstermijn gedaan kreeg, een Cash Conversion Cycle van −45: hij

Groei met cash als brandstof

kreeg na 15 dagen van klanten zijn geld en hoefde zijn crediteuren pas na 60 dagen te betalen (15-60).

Dell Een bekend voorbeeld van het slim aanpakken van de CCC is computermerk Dell. Michael Dell zorgde voor een revolutie in de markt voor ‘kantoormachines’ door ze direct te leveren aan zijn klanten, maar kampte na snelle groei in de jaren negentig met een serieus cashflowprobleem. Zijn bedrijf had in die tijd een CCC van 63. Eenvoudig gezegd wil dat zeggen dat eerst de grondstoffen en materialen voor pakweg een pc werden ingekocht en pas 63 dagen later een klant betaalde voor zijn computer. Dell besloot zijn bedrijf en zijn managers te laten focussen op de Cash Conversion Cycle, en trainde zijn medewerkers van hoog tot laag in alle ingrepen die de CCC kunnen verbeteren. Snelheid was daarvoor van het grootste belang. Door het directe verkoopmodel had het bedrijf overigens wel een belangrijke knop in handen om aan te draaien: het kon zijn klanten vragen gelijk te betalen bij het bestellen van een computer. Dell hoefde pas 21 dagen later zijn crediteuren te betalen. Uiteindelijk wist Dell zijn CCC omlaag te krijgen van 63 naar −21. Kees de Jong deed ook iets dergelijks bij een van zijn eerste bedrijven. ‘Het zijn kleine en simpele dingen. We lieten aanvankelijk onze klanten 30 procent vooruitbetalen. Totdat iemand in het bedrijf zei: “Waarom laten we ze niet 70 procent vooruitbetalen?” We dachten dat niemand akkoord zou gaan, maar het bleek geen enkel probleem en ons hielp het enorm.’ Bedrijven met een negatieve CCC hoeven niet bij investeerders aan te kloppen: ze kunnen immers groeien met het geld van klanten. De

Hoofdstuk 03: Snelle cash

Jong: ‘Hoe harder je groeit, hoe harder je cash nodig hebt, behalve bij bedrijven waar klanten eerst betalen en pas daarna hun product krijgen, zoals bij CoolBlue en Dell. Hoe meer die groeien, hoe meer cash ze binnenkrijgen.’ ‘Naast het algemeen gebruikte begrip CCC wordt in B2B-software of -dienstverlening ook wel gesproken over from contact to cash’, zegt Erik de Heer van EY. ‘Dat gaat van het eerste contact dat wordt gelegd via een traject van offerte, het tekenen van een contract, de levering en de factuur tot het daadwerkelijke moment van betaling. Je wilt die periode niet alleen zo kort mogelijk houden, maar je wilt er ook zicht op hebben. Als je goed kunt uitrekenen hoeveel tijd ertussen zit, kun je ook goed voorspellen wat je cashflow in de nabije toekomst zal zijn.’ Bij B2B-startups die aan grote bedrijven verkopen, wordt de lead cycle nog wel eens flink onderschat, wat grote gevolgen heeft voor de cashflow.

Pakhuis Het spreekt voor zich dat een grote voorraad je CCC flink verlengt. Iets wat je koopt en wat in het magazijn stof staat te vangen voordat je het een heel lange tijd daarna kunt doorverkopen, zorgt niet alleen voor een enorme CCC, je loopt bovendien het gevaar dat de voorraad verouderd raakt, of zelfs bedorven of onverkoopbaar. Het liefst wil je zelf helemaal geen magazijn hebben, maar dat mensen bij jou bestellen en direct uit het magazijn van jouw toeleverancier hun product krijgen. Precies zoals bol.com het doet met boekbestellingen, die vanuit het magazijn van het Centraal Boekhuis worden geleverd aan de klanten van bol.com. Dergelijke drop shipping is overigens niet voorbehouden aan grote bedrijven: in feite kan elke online retailer ermee aan de slag als zijn leveranciers het aanbieden. Coolblue houdt

Groei met cash als brandstof

wel zelf voorraad aan, onder meer om sneller te kunnen leveren, maar gebruikt de vele data die het bedrijf verzamelt om te berekenen wat de optimale voorraad op elk moment in het jaar is, zodat er nooit te veel opgeslagen ligt. Mede dankzij tientallen data-analisten hoeft het bedrijf van Pieter Zwart bijna nooit nee te verkopen, terwijl het zijn voorraadrisico en kapitaal dat vastligt in zijn pakhuizen tot een minimum beperkt.

Fouten Een laatste manier om je CCC te verkorten en daarmee dus je cashflow te verbeteren, is het uitbannen van fouten, schrijft Verne Harnish in Scaling Up. Word je pas (volledig) betaald als het werk naar tevredenheid is afgerond, dan wil je niet dat de einddatum van het werk telkens opgeschoven wordt. Hoe sneller de klus naar tevredenheid is afgerond, hoe sneller je geld binnen is. Bedrijven met oog voor een goede cashflow maken er daarom werk van om wat ze ook leveren effectief en goed te doen. Dat kan betekenen dat je niet te veel orders tegelijk laat lopen. Wanneer je drie grote opdrachten hebt, maar niet genoeg personeel om ze in een aanvaardbare tijd af te ronden, dan kun je die drie opdrachten wel tegelijk aannemen en uitvoeren en er bijvoorbeeld drie maanden over doen. Dat betekent wel dat je drie maanden lang alle kosten zult moeten voorfinancieren. Dan is het voordeliger om iedere maand een opdracht af te ronden en iedere maand betaald te worden. Aandacht hebben voor fouten in het werk zorgt er niet alleen voor dat je eerder klaar bent, maar ook dat die fouten de volgende keer niet meer worden gemaakt en dat je eerder je geld hebt. Heb je tevreden klanten – of beter nog fans van je bedrijf – dan betalen ze ook eerder, soms zelfs zonder problemen vooruit. Zijn je leveranciers tevreden, dan

Hoofdstuk 03: Snelle cash

mag je vast later betalen. Je Cash Conversion Cycle wordt versterkt door goed werk en een goed product. En je bedrijf gaat veel beter draaien door een korte Cash Conversion Cycle. Zo kom je met een goede cashflow in een flink stijgende lijn.

CHECKLIST DEBITEUREN #1 Maak je ideale relatie duidelijk

Debiteuren we weten h crediteuren, meest sexy et: niet de je bedrijf. Mafdeling van er wel over aar ze gaan Zo zorg je d jouw cash. at het stromen. blijft

Duidelijke afspraken zijn de basis van elke goede relatie. Zorg dat je je leveringsvoorwaarden en betalingstermijn helder maakt, en ook het proces zodra de betalingstermijn wordt overschreden.

#2 Maak betalen aantrekkelijk Zorg voor correcte en volledige elektronische facturen met een betaallink, liever nog een automatische incasso: voordat ze het in de gaten hebben, hebben je klanten betaald. Om je cashflow verder aan te jagen, kun je korting inzetten bij vlotte betaling (controleer wel de gevolgen voor je marges).

#3 Positieve communicatie

Een bloeme t verjaardageje bij Waarom nien? t?

Een goede relatie met (de financiële afdeling van) je klanten doet

wonderen. Herinner vriendelijk en stipt bij achterstanden, bedank voor vlot betalen: ook dit zijn waardevolle contactmomenten, die je natuurlijk wel automatiseert.

#4 Lastige klanten Na aanmaningen per mail en telefoon staat de incassoprocedure klaar. Maar denk ook eens na over de categorie ‘altijd wat’: klanten die tijd vreten door hun betaalgedrag. Kun je die tijd niet beter besteden aan nieuwe

business? Of, als ze je lief zijn: lever die â&#x20AC;&#x2DC;lastigeâ&#x20AC;&#x2122; klanten op krediet, onder passende voorwaarden.

#5 Factoring Cash uit je debiteuren halen nog voordat ze betalen: factoring. Dat kan een uitkomst zijn en is door de komst van fintechaanbieders steeds makkelijker te doen. Ondanks die nieuwe concurrentie geldt nog steeds: geld lenen kost geld.

Deze financierin vorm van in Nederlang groeit vooral d onderzoek v snel, volgens an het CPB .

“ MONEY

IS A TERRIBLE MASTER BUT AN EXCELLENT SERVANT P.T. Barnum

”

PRIJS JE RIJK

Met deze strategieĂŤn bepaal je je prijzen

iets geeft het belang van wat je doet als ondernemer beter weer dan de prijs die je vraagt. De prijs voor je product of dienst vertelt de

buitenwereld letterlijk wat je waard bent, wat klanten mogen verwachten

van jouw aanbod tussen dat van je concurrenten die hun eigen prijzen hanteren, en welke waarde jouw product of dienst toevoegt aan hun bestaan. Als je dat in je achterhoofd houdt, zijn prijzen niet iets wat je op een bierviltje uitrekent nadat je zicht hebt op de kosten die je bedrijf maakt.

Niet te laag Hoe bepaal je dan je ideale prijs? Een prijs berekenen is op meerdere manieren te doen. De meest rechttoe rechtaan methode gaat uit van de kosten die je maakt en daarbij tel je de winstmarge die je ambieert op. Vooral als je onderneming actief is in de in- en verkoop van goederen of diensten, is dit op zich een logisch startpunt om een prijs te bepalen. Je neemt dan de directe kosten (cost of goods sold of cost of sales in het Engels): alle kosten die direct gerelateerd zijn aan het produceren van een product of het tot stand brengen van de verkoop. Daaronder vallen de

Groei met cash als brandstof

inkoopkosten van materialen of, als je actief bent in de dienstensector, de loonkosten van de direct betrokken medewerkers. Daarnaast inventariseer je je indirecte kosten (overhead), zoals kantoorkosten, huur, de kosten die je maakt voor de marketing et cetera. Zo kom je op de kostprijs uit en daarop zet je een gewenste winstmarge van bijvoorbeeld 25 procent. Tot zover de ideale wereld. Als je prijs door de markt waarin je opereert min of meer een vaststaand gegeven is, heb je niet de luxe om zelf een gezonde marge te bepalen: die wordt alleen groter naarmate je je directe of indirecte kosten weet terug te dringen. Maar zit je al op een te lage marge met de gegeven prijzen en worden je kosten door onvoorziene omstandigheden hoger dan gedacht, dan kom je zeker bij snelle groei al gauw in de gevarenzone. Nu schreven we in onze vorige Groeigids al over strategie: succes heb je vooral als je een onderscheidend bedrijf bent. En een onderscheidend bedrijf hoeft niet op prijs te concurreren. Dat berekent idealiter niet zijn prijzen, maar bepaalt ze. De kostprijs-plus-methode is daarbij misschien een goed uitgangspunt, maar heeft als nadeel dat deze erg ‘van binnenuit’ redeneert, terwijl minstens zo belangrijk is wat de verwachtingen van de buitenwereld zijn omtrent je bedrijf, product of dienst. Bovendien is het geen uitgemaakte zaak dat in je prijs altijd een marge verwerkt moet zijn: om strategische redenen kan het verstandig zijn – tijdelijk – onder de kostprijs te leveren. Kees de Jong van nlgroeit zegt: Je prijs bepaal je op basis van de perceived value van je producten of diensten: kopen is immers altijd een emotioneel proces. De prijs dus niet wat het kost, maar wat het waard is voor de klant. Uiteraard dien je wel rekening te houden met de prijsstelling van je concurrenten. Veel ondernemers maken de basisfout om te snel te goedkoop te zijn, vooral omdat klanten vaak om korting vragen. Klanten willen eigenlijk helemaal geen korting, ze willen zeker weten dat iemand

Hoofdstuk 04: Prijs je rijk

anders het niet goedkoper krijgt dan zij.’ Zijn collega-groeiexpert Pieter van Osch waarschuwt ook dat je je bij je prijsstrategie niet te veel moet laten leiden door wat anderen doen: ‘De prijs van je concurrent zegt iets over je concurrent, maar niks over de waarde die jij biedt.’ Het is natuurlijk wel goed om bij alles wat je doet je concurrentie in de gaten te houden, maar denk drie keer na voordat je aan prijsconcurrentie gaat doen. Dan beland je in de zogeheten Red Ocean en kom je in een race naar de bodem terecht. James Watt, oprichter van de brutale Schotse bierbrouwer BrewDog, schreef het ook al in zijn boek Business for Punks, waarin hij uitlegt hoe hij radicaal en autonoom onderneemt: prijsverlaging is bloedlink. ‘Het is de makkelijke weg naar een hogere omzet die je niet moet nemen. Als je afprijst, gaat alles in de uitverkoop en er is geen weg terug. [. . .] Je moet je prijs bewaken als een rottweiler de autosloperij.’ Willen grote klanten toch korting, heb dan het lef om weg te lopen, zegt Watt. Dankzij je marge kun jij je product verbeteren. Jij en je klanten zijn daardoor uiteindelijk de winnaars. En als je genoeg verschillende afnemers hebt, is het niet erg als er eentje wegloopt. Toch hebben veel ondernemers, zeker als ze een nieuwe markt verkennen, de neiging te laag in hun prijs te gaan zitten, huiverig als ze zijn om te duur te zijn. Niet doen. ‘Je prijs kan maar één keer te laag zijn’, zegt Erik de Heer van EY. Hij doelt daarmee op het feit dat te laag inzetten met een prijs voor een nieuw product later extreem lastig opwaarts bij te sturen is. Dat kan weer tot gevolg hebben dat het niet mogelijk is om een gezond bedrijf op te bouwen of om verder te groeien. Vanuit de kostprijs redeneren met een software- of techproduct (zeker als je bootstrapped aan het opbouwen bent) heeft ook het risico dat je te laag prijst. Je kostenbasis is immers relatief laag in de startfase van het bedrijf.

Groei met cash als brandstof

Prijs is dus een zeer belangrijk onderdeel van een bedrijf met toekomst. Want het is, naast een uitdrukking van de waarde die je toevoegt voor je klanten, juist een belangrijk instrument om cashflow én winst te verbeteren.

Positionering Positionering is vaak een betere prijsstrategie. Wout Bobbink, senior advisor bij EY en co-founder van de daaraan gelieerde startup EY Finance Navigator, zegt dat positionering ten opzichte van concurrenten bijzonder nuttig kan zijn in bepaalde situaties, bijvoorbeeld als je product nog niet te koop is, maar je al wel een prijsinschatting moet maken. Dit kan het geval zijn als je bij de oprichting van je onderneming een financieel plan opstelt waarmee je de bank of een investeerder wilt overtuigen als je financiering wil ophalen. Je beschikt dan nog niet over eigen historische prijzen, maar hebt houvast aan wat je concurrenten wisten te realiseren. ‘Zijn je concurrenten voornamelijk startende ondernemingen, maar kun je zelf steunen op de naamsbekendheid van een sterk en kwalitatief erkend merk? Dan kan je verkoopprijs wellicht omhoog. Wil je jezelf neerzetten als luxueus of high-end merk? Dan moeten je prijzen hoogstwaarschijnlijk ook hoger zijn dan bij de concurrent. Marketing en brand awareness zijn hierbij dus cruciaal. Wil je je bedrijf en/of merk op een bepaalde manier positioneren, dan moet je ook zorgen dat klanten je op die manier gaan herkennen en erkennen.’ Andersom zou je jezelf ook in de markt kunnen zetten als een prijsbreker, zeg maar ‘de Easyjet van . . .’. Dan ga je waarschijnlijk voor stuntprijzen.

Klantprofielen De derde manier om de prijs te bepalen, is je klant als uitgangspunt nemen: nu denk je dus helemaal van buiten naar binnen. Definieer zo

Hoofdstuk 04: Prijs je rijk

exact mogelijk de verschillende klantprofielen oftewel buyer personas: fictieve personen die een bepaald marktsegment vertegenwoordigen, en bekijk welke waarde jouw product aan deze klanten kan bieden. Wat zijn hun drijfveren? Waar hebben ze datgene wat je levert voor nodig en wat hebben ze ervoor over? Daarbij kun je uitgaan van verschillende prijzen en verschillende behoeften: waar de een het minimale wenst tegen een bodemprijs, zal de ander best bereid zijn te betalen voor toeters, bellen of een bepaalde status die je product biedt. Deze manier van gedifferentieerde prijzen hanteren biedt veel mogelijkheden voor experimenten, zodra je over een relevante klantenbasis beschikt. Je kunt dan via je klanten onderzoeken welke opties populair zijn, helemaal als je business voornamelijk online verloopt. Mark de Vos, CEO van Goboony, een platform voor de (ver)huur van particuliere campers, vertelt hoe hij al testend zijn prijzen differentieert: ‘We verdienen geld door servicekosten te berekenen en je kunt bij ons verzekeringen afsluiten wanneer je een camper huurt. Onlangs hebben we daarnaast boekingskosten ingevoerd, wat geen enkele verslechtering in het aantal klanten heeft opgeleverd. Zo testen we telkens uit wat het gevolg is van de tarieven die we in rekening brengen. Bij verzekeringen kunnen we flink differentiëren en zijn er zoveel verschillende varianten dat we kunnen zien wat populair is en wat we kunnen aanpassen. Dat is een nadrukkelijk spel van data science. Dat is echt anders dan een bakker die zijn broden duurder maakt. Die heeft veel minder zicht op wat dat doet voor klanten.’ Door de vele data die Goboony heeft, weet het bedrijf inmiddels dat het loont om veel geld uit te geven om een klant binnen te halen. Mark de Vos: ‘Wij kunnen ook zien dat het zin heeft om honderd euro uit te geven aan een klant die maar vijftig euro oplevert. Omdat we weten dat die bij een tweede en een derde bezoek pas echt veel opbrengt.’

Groei met cash als brandstof

Data verzamelen De ultieme validatie van je prijzen is natuurlijk een klant die werkelijk betaalt wat je vraagt voor je aanbod. Ook al heb je nog geen product met vele klanten, zoals Goboony dat wel heeft, dan kun je nog steeds data over de mogelijke prijsstelling verzamelen door potentiële klanten te vragen wat ze zouden willen betalen. Om met startupgoeroe Steve Blank te spreken: ‘Get out of the building.’ Bobbink van EY: ‘Laat de klant kennismaken met je product, bijvoorbeeld door een demo of free trial, en zorg opnieuw dat je data verzamelt. Geef de klant een aantal verschillende prijsklassen en stel hem daarbij de volgende vragen:

•

Wanneer wordt mijn product/dienst zo duur dat je nooit zou

•

Wanneer vind je mijn product/dienst aan de dure kant, maar zou je

•

Voor welke prijs vind je mijn product/dienst een fantastische deal en

•

En wanneer vind je mijn product/dienst zo goedkoop dat je zou

overwegen het aan te schaffen? nog wel overwegen het te kopen? zou je het meteen kopen? twijfelen aan de kwaliteit? Deze vragen geven enorm veel inzicht in wat de klant bereid is te betalen voor je product. Beter dan ze te vragen of ze willen betalen en hoeveel, dat levert namelijk vooral sociaal wenselijke antwoorden op. Door bovenstaande vier vragen dwing je de koper te denken over prijscategoriën en zo dwing je antwoorden over prijselasticiteit af. Wil je meteen een sneak preview van de prijzen die je wellicht toe kunt passen zodra je nieuwe features aan je product hebt toegevoegd? Toon de klant een lijst met nieuwe features die je overweegt en laat deze persoon er vijf uitkiezen die voor hem/haar de meeste waarde toevoegen. Stel daarna

Hoofdstuk 04: Prijs je rijk

nogmaals de genoemde vier vragen, maar dan met als aanname dat de vijf gekozen features zijn toegevoegd aan het huidige product.’

Prijsladder Nog een vertrouwde en simpele methode om je prijzen zo goed mogelijk af te stemmen: maak een prijsladder van je aanbod. Dat adviseert Watt van punkbrouwer BrewDog. Zijn belangrijkste bier is meteen ook een van de duurste bieren uit het segment. Om dit toch aantrekkelijk te houden, zet BrewDog het in de prijslijst in een reeks met een paar nog duurdere bieren. Ze gaan er niet van uit dat die duurste bieren veel gekocht worden, maar door die vergelijking daalt het belangrijkste bier in de perceptie van de klant van het topsegment naar het door klanten vaker gekozen middensegment. Het is het vertrouwde trucje van elke menukaart in het restaurant. ‘Je moet nooit maar één prijs noemen’, schrijft Watt in Business for Punks. ‘Geef altijd verschillende opties, inclusief een hele gekke dure optie, dat speelt in op het prijsgevoel van mensen. Dit helpt je verkoop te verbeteren en zorgt ervoor dat je mid-price opties, waar jouw winst optimaal is, de beste koop lijken.’ Ook Starbucks doet dit: je kunt bij de Amerikaanse koffieketen bekers kiezen in groot, midden- of klein formaat. De meerderheid kiest ‘midden’, terwijl die bij Starbucks al zeer groot zijn.

Optimaliseren Als de markt goed reageert op je prijzen en de tijd verstrijkt, wordt je prijsstrategie een kwestie van continu optimaliseren. Jazeker: ook jouw prijzen kunnen omhoog. Hoe ver omhoog is telkens de vraag, maar je moet de kans in ieder geval niet laten liggen uit angst dat je klanten weglopen. Maarten van Montfoort deed dat bij Agile Software: ‘Als jij eind van het jaar besluit je uurprijs met 5 procent te verhogen en je

Groei met cash als brandstof

meldt dat aan je klanten, dan is het vaak zo dat je honderd brieven verstuurt en er maar één klant belt om te klagen over die verhoging. Het is een makkelijke manier om je winst te verhogen en goede klanten lopen niet zomaar weg.’ Pieter van Osch is gestopt met uurtarieven, omdat het te veel gedoe over de prijs opleverde. ‘In het geval van B2B weten mensen niet altijd wat ze kopen. Als je dan met uurtarieven werkt, word je vergeleken met een accountant of een jurist die soms een lagere uurprijs hanteert. Terwijl ik bijvoorbeeld veel meer waarde of besparing kan toevoegen voor die klant dan een jurist. Inmiddels werk ik liever met een product dat ik lever. Dat geeft klanten een beter idee wat ze krijgen en je kunt de waarde van het product en de prijs beter op elkaar afstemmen.’ Het verhaal achter de prijs moet zeker bij de afdeling sales duidelijk zijn, vertelt Kees de Jong van nlgroeit. ‘Er wordt altijd korting gevraagd en je salesmensen moeten weten en kunnen uitleggen waarom er geen korting kan worden gegeven. Dat heeft met strategie, positie, visie en marketing te maken. Als je bij de Action staat, weet je ook waarom je een bepaalde prijs betaalt en waarom er geen twaalf kassa’s open zijn.’ ‘Bij het verhogen van de prijs zit een angst voor afwijzing’, legt Rutger Prent van GoFastForward uit. ‘Soms moet je het anders benaderen. Wellicht verdient of bespaart jouw klant heel veel geld dankzij jou. Vaak is je klant vele malen rijker dan jij. Waarom zou jij dan de laagste prijs vragen? De economie groeit, de prijzen gaan omhoog, waarom zou jij dan geen prijsverhoging kunnen doorvoeren? Juist in een hoger prijssegment kun jij het verschil maken. Misschien krijg je klanten die meer verwachten, maar dat kun je organiseren als je ook meer geld verdient. Vaak leidt een prijsverhoging niet tot minder klanten, maar al zou dat zo zijn – dankzij die hogere prijs kun je met minder klanten nog steeds meer winst maken.’

Hoofdstuk 04: Prijs je rijk

Bij een bepaalde kwaliteit en soort diensten hoort ook een hogere prijs. Zijn consultants- en accountantsfirma EY behoort niet tot de prijsvechters, weet ook partner Erik de Heer: ‘Als jouw product hoogwaardig is en veel waarde levert, kun je best een topprijs vragen. Reputatie en ervaring spelen daarin mee. Denk aan de parabel van dat kapotte schip dat stilligt aan de kade. De ene na de andere reparateur komt langs, maar het lukt niemand om het schip aan de praat te krijgen. Totdat er een ervaren reparateur komt die in de machinekamer heel goed luistert en dan met één gerichte klap van een hamer de boel aan de gang krijgt. Als hij daarna een gepeperde factuur stuurt, klaagt de klant dat de reparateur maar een paar minuten werk had. Waarop die man antwoordt: “Voor die paar minuten werk waren wel tientallen jaren van ervaring en werk nodig. Daar betaal je voor.”’ In onze vorige Groeigids over strategie vertelde Arnoud Martens al hoe hij dat als CEO van internetbedrijf eFocus zag: ‘Zodra je ziet welke waarde je voor bepaalde klanten hebt, moet je soms ook je prijs naar boven bijstellen. En daar hoort bij dat je wegloopt bij een deal. We hebben weleens te horen gekregen dat wij de duurste partij waren. “Mooi”, dacht ik toen, “en bel me als we dat niet meer zijn, want dan moeten we onze prijs verhogen.” Het gaat erom dat je een probleem van je klant op een unieke wijze kunt oplossen en op die manier veel waarde kunt leveren. Daar hoort ook een passende prijs bij. Op het moment dat de klant over de prijs begint, heb je hem dus nog niet overtuigd dat jij een unieke waarde levert.’

Brutomarge Een goede check om te weten of je nog goed zit met je prijzen, is de brutomarge volgens de definitie van Greg Crabtree: de omzet minus alle directe kosten die niet aan arbeid zijn gerelateerd. Als je die marge weet,

Groei met cash als brandstof

kun je ook zien of je prijs hoog genoeg is en of je misschien kosten zult moeten verlagen om je bedrijf gezond te houden. Bij flink groeiende bedrijven gaat de markt na verloop van tijd steevast betere prijzen vragen, schrijft Verne Harnish in Scaling Up. Gecombineerd met toenemende kosten zal de brutomarge door die prijsdruk met enkele procenten kunnen afnemen, al heb je ook voordelen van goedkopere productie of betere deals. Harnish adviseert daarom met differentiatie in je assortiment je prijzen gemiddeld gelijk te houden. Als dat echt niet mogelijk is, zul je manieren moeten zoeken om de kosten te drukken. Je marge moet immers uit de lengte of uit de breedte komen. Het wordt ook wel bootstrappen genoemd: nog even wat verder de veters aantrekken. Gerrit Reinders van Adcombi vindt dat veel ondernemers te snel naar investeerders kijken. ‘Eerst ga je besparen en aan je debiteurenstand werken’, zegt hij. ‘Je moet eigenlijk een keer met het mes op de keel hebben gestaan om te ontdekken waar je allemaal op kunt besparen. Ik werk het liefst met een kernteam en een flexibele schil die ik kan verkleinen als een groot project gedaan is. Je kunt ook modules inkopen in plaats van developers aannemen. Zo blijf je een flexibele speedboot. Pas als je huishouding helemaal op orde is en er niks meer te doen is aan je marge, kun je aan investeringen gaan denken.’ Een van de grootste (en rijkste) liefhebbers van marges en vrij te besteden cash is multimiljardair Warren Buffett. De spaarzame superbelegger heeft ook een voorliefde voor bedrijven waar de eigenaar streng op de kosten let. Komt hij erachter dat de eigenaar iedere avond door het pand loopt om overal de verwarming uit te zetten en de lampen uit te doen, dan weet hij dat het goed zit. Alleen maar naar je bankrekening kijken is een gevaar voor je marge. Staat er veel op de bank, dan loop je in de val van alleen maar meer uitgeven. Wie een goed overzicht heeft van brutomarge, winsten, cashflow en

Hoofdstuk 04: Prijs je rijk

toekomstige kosten, weet ook veel beter of er daadwerkelijk geld over is om uit te geven. En geef je het niet uit, dan heb je alleen maar meer geld voor investeringen, overnames, het wegwerken van schulden en andere zaken die je geld gaan opleveren. We hebben eerder al gezien hoe belangrijk het is om grip te krijgen op je kosten. Reken uit of leasen meer cash vrijmaakt dan kopen. Wat levert dat pand in hartje Amsterdam je op behalve status? Datzelfde geldt voor je wagenpark, je personele bezetting, je personal assistent en veel andere uitgaven die misschien niet strikt noodzakelijk zijn â&#x20AC;&#x201C; of die je, na een nieuw rondje offertes, goedkoper kunt inkopen. Een verlieslijdende ondernemer in een duur maatpak is nog steeds een verlieslijdende ondernemer. En uiteindelijk, of je nu de hoogste prijs vraagt en nog steeds hoge kosten maakt of een budgetprijs hanteert omdat je de laagste kosten uit je branche hebt: het draait om de marge tussen die twee. Aan je brutomarge kun je zien of je bedrijf goed bezig is of dat het juist de verkeerde kant opgaat. Brutomarge is daarmee een van de belangrijkste KPIâ&#x20AC;&#x2122;s (key performance indicators) in je bedrijf. Welke er nog meer zijn, lees je in het volgende hoofdstuk.

CHECKLIST PRIJZEN

Alles heeft als het om zijn prijs. Maar jo moet die weuw bedrijf gaat, l spot o Hoe dan? n zijn.

#1 Op basis van kosten Een goed startpunt: neem je directe en indirecte bedrijfskosten als uitgangspunt voor het bepalen van je prijs. Zet je winstmarge erop – et voilà.

#2 Check je positie en strategie Kijk de prijs van je concurrenten af en ga eronder zitten als je jezelf positioneert als een low-budget optie of juist erboven als je een premiumaanbod hebt.

#3 Ga uit van je waarde voor je klant Dit vergt onderzoek onder (potentiële) klanten: welke waarde vertegenwoordigt je aanbod voor hen? Splits

Ben je ‘de T e of ‘de Lidl o sla van...’ nder...’?

dit uit naar de verschillende elementen (value drivers) van je product of dienst en probeer die elk een eigen prijs toe te kennen.

#4 Optimaliseer je prijsstelling Als je verschillende klantengroepen in beeld hebt en weet welke prijs ze bereid zijn te betalen, kun je je prijzen optimaliseren. Van instapmodel of -dienst tot premium met toeters en bellen, en van jaarabonnement tot eenmalig maatwerk.

Pas je prijzen aan

Niet alleen inflatie en wat de concurrentie doet, ook de willingness to pay van klanten verandert met de tijd. Blijf data verzamelen. In feite moet je vandaag al weten wat je volgend jaar gaat vragen. En denk erom: een prijsverlaging landt een stuk beter dan een -verhoging. Zet dus niet te laag in bij de marktintroductie.

Bouw een killer groeistrategie

Groeicase Squla

‘Weer of geen weer, we blijven altijd goed op onze cashflow letten’ Wie: Serge Bueters Wat: CEO Squla Werknemers: 70 Gebruikers: 1 miljoen (inclusief dochter WRTS), 200.000 betalend

“

Ik sloot me in 2012 bij online educatieplatform Squla aan als

CFO, maar beschouw me inmiddels meer ondernemer dan topman. Ik heb in de loop der jaren mijn aandelenpositie steeds verder uitgebreid, en draag

dus een groot risico. Stel dat de onderneming niet zou slagen, dan zou de

financiële impact voor mij als stakeholder net zo groot zijn als voor iedere ondernemer. Sinds 2018 ben ik CEO bij Squla, maar mijn financiële achtergrond en mijn CFO-ervaring helpen me nog steeds. Ik merk dat uiteindelijk alles neerkomt op cijfers. We draaien verschillende campagnes en dan draait het om de

Groeicase Squla

data: kunnen zien wat wel en wat juist níet werkt. Hiervoor is het handig om je KPI’s helder te hebben. Een campagne kan immers heel mooi zijn, maar als die geen pepernoot oplevert, heeft het weinig zin. Marketing vormt voor ons een belangrijke uitgave. Denk hierbij aan advertenties die we online en op tv inkopen. We testen elke maand nieuwe mediakanalen. Belangrijke tools voor ons zijn Google AdWords, sociale media zoals Facebook en Instagram en affiliate marketing. Tv-reclames doen we meestal via een agentschap. Ook geven we veel cash uit aan personeelskosten, omdat we alle productontwikkeling binnenshuis doen. Van onze zeventig werknemers werkt dan ook twee derde op productontwikkeling.

We zijn hard gegroeid met Squla en Squla-dochter WRTS en hebben inmiddels 200.000 betalende klanten. Sommigen betalen op maandbasis, maar de meesten hebben een jaarabonnement, waarover we een korting geven. Jaarabonnementen zijn voor ons cashflow-profiel vrij belangrijk; ze worden vooraf betaald, waardoor we onze jaarinkomsten in één keer krijgen. Het biedt ons de zekerheid en ruimte om investeringen te doen. Belangrijk bij het werven van klanten is voor ons de lifetime value (dus wat een klant aan het einde van de rit opbrengt) ten opzichte van de customer acquisition costs (de kosten om een klant binnen te halen). Bij SaaSbedrijven (Software as a Service) moet de klant in de regel drie keer zo veel opbrengen als je erin hebt geïnvesteerd, maar eigenlijk wil je de lifetime value vijf tot zes keer zo hoog hebben als de klantkosten. Zo zorg je voor een duurzaam verdienmodel en geef je jezelf handvatten om je marges te optimaliseren.

Bouw een killer groeistrategie

Er zit hierdoor een seizoenspatroon in onze cashflow; aan het begin van het schooljaar doen we de meeste verkopen. Die cash steken we in de loop van het jaar in producten marketinginvesteringen. Dit betekent dus wel dat we vlak voor het zogeheten back to school-moment, eind augustus, op een dieptepunt zitten qua cash. In de beginjaren was dat weleens spannend.

Ik checkte toen elke dag onze cashflow. Anno 2019 staan we er als winstgevend bedrijf stevig voor en hoef ik de cashflow tijdens zo’n periode iets minder vaak te checken. Squla is al meerdere jaren winstgevend, maar we hebben tijden gekend waarin er in rap tempo geld doorheen ging; bijvoorbeeld toen we voor het eerst probeerden te groeien in het buitenland. We deden veel kostbare experimenten. Zo draaiden we een aantal pilots in de Verenigde Staten, om uiteindelijk te concluderen dat we daar niet naartoe moesten gaan. De acquisitiekosten bleken er hoger te liggen dan de inkomsten die klanten

aan het einde van de rit opleverden en we wilden ons bedrijf niet op het spel zetten. We zijn uiteindelijk naar Polen gegaan, waarbij de verhouding tussen uitgaven en inkomsten veel beter bleek te liggen.

Weer of geen weer, we blijven altijd goed op onze cashflow letten. Iedere

week doen we een rapportage, om te zien of de cash die we genereren overeenkomt met onze verwachtingen. Elke maand doen we een bredere financiële rapportage. Ook rapporteren we dagelijks over de resultaten van onze vijf belangrijkste KPI’s, zoals het verkeer naar onze website. Voor onze financiële rapportages gebruiken we Exact Online, dat heeft een directe koppeling met de bank. Ook hebben we een eigen cash management-systeem, dat data inleest uit bijvoorbeeld Adyen-betalingen. Niet alleen aan de debiteuren-, maar ook aan de crediteurenkant kun je winst maken. Daar maak ik echter geen sport van. Als je niet beperkt wordt door geldzorgen, kun je beter zo snel mogelijk betalen, vind ik. De waarde

Groeicase Squla

van geld op je bankrekening is nul, je krijgt er geen enkele euro voor terug.

Tenzij je een beter renderende plek hebt om het in te stoppen, kun je het daarom beter in je relatie investeren, zodat je een beroep op die partij kunt doen als je eens écht extra tijd nodig hebt. Wel moet je voor tv-advertenties vaak vooraf betalen. Kredietverzekeraars helpen ons om dat moment van betalen uit te stellen. Om verdere groei te financieren en een aantal investeerders een exit te kunnen bieden, besloten we in 2018 een meerderheidsbelang weg te geven aan de internationale private equity-firma Levine Leichtman Capital Partners (LLCP). We maken al langer gebruik van bankkapitaal en R&D-financiering. Overige financieringsvormen, zoals crowdfunding en investeringen van corporates, hebben we wel onderzocht, maar we hebben uiteindelijk besloten ervan af te zien. Iedere financieringsbron levert je als bedrijf extra beperkingen op en je moet oppassen dat je niet te veel belangen managet, want dat kan je verdere groei in de weg staan. Sinds 2010 hadden we al een aantal investeerders aan boord, van seed

capital-financiers tot durfkapitalisten. Op

een gegeven moment is het goed voor je bedrijf om het aantal investeerders te beperken tot één partij, die erin gelooft. LLCP had al veel investeringen in onze branche gedaan en met hen hadden we een goede klik. Met hen konden we stabiel doorgroeien, wat een goede stap is geweest voor zowel medewerkers, klanten als overige stakeholders. Zo’n private equity-firma is wel iets anders dan een durfinvesteerder, ze investeren in bedrijven met een bewezen winstgevend model en dus een lager risicoprofiel. Omdat wij al een tijd winstgevend zijn, konden we ze dat bieden. Door hun meerderheidsbelang hebben ze bij LLCP zeggenschap in Squla gekregen. Dit vormt geen probleem; al tijdens de onderhandelingen leerden we van elkaar dat we qua groeiplannen op één lijn zitten.

Bouw een killer groeistrategie

Of er spoedig extra groeigeld van een nieuwe investeerder bij zal moeten? Ik denk het niet. Levine is een gecommitteerde aandeelhouder en er is genoeg kapitaal om onze groeiplannen te realiseren. We hebben bovendien geen grootse strategische ommezwaai voor ogen waarvoor we veel additioneel

â&#x20AC;?

kapitaal nodig hebben. Natuurlijk hebben we een groeistrategie, maar we hebben geen plannen voor, laten we zeggen, een Uber-model.

“ REVENUE

IS VANITY, PROFIT IS SANITY, CASH IS REALITY

”

KNALLEN MET KPI’S

Aan deze cruciale getallen meet je je succes af

at is jouw cruciale getal? Het cijfer dat je dagelijks, misschien wel een paar keer per dag, even checkt? Met een lekker gevoel als het

de goede kant op gaat, en een zachte vloek als het tegenvalt?

We zijn in het domein beland van de KPI’s: de key performance indicators die cruciaal zijn om bij te houden hoe het gaat met je bedrijf. Ze kunnen slaan op je marketing, de verkoop, het verkeer op je website, maar ook op je missie: zolang ze maar meetbaar zijn en écht van belang, helpen ze je bij het (be)sturen van je onderneming. Ze fungeren als graadmeter om te checken of noodzakelijke doelstellingen worden behaald. KPI’s verschillen per type bedrijf, per sector en per bedrijfsactiviteit of afdeling. Een online SaaS-startup meet waarschijnlijk heel andere dingen dan de afdeling hr van een grote corporate. Zo zal de startup bijvoorbeeld meer interesse hebben in het aantal actieve gebruikers per maand, de churn (het aantal opzeggingen) en de burn rate (hoe snel het geld wordt verbrand). De afdeling hr van een groot bedrijf kijkt eerder naar de cost per hire (acquisitiekosten per nieuwe medewerker) of de headcount (het aantal medewerkers binnen een bedrijf of afdeling).

Groei met cash als brandstof

‘Elk succesvol bedrijf heeft één onderscheidende KPI, die op de beste manier de waarde ervan laat zien’, vertelt Rutger Prent van GoFastForward. ‘Die bedrijven hebben allemaal de basis prima op orde, maar in de vele data die ze verzameld hebben, zit meestal één getal waar ze specifiek naar kijken. Dat is niet altijd een getal dat ze zullen delen met de buitenwereld, maar wel een waar ze dagelijks mee bezig zijn. Fokke de Jong bijvoorbeeld stuurt bij Suitsupply op klantervaring. In elke winkel wordt die dagelijks gemeten. De focus op dit getal en de discipline om dit iedere dag te blijven meten, komt bovenop het dagelijkse dashboard met aantallen bezoekers, verkochte producten, omzet en marge per winkel. Je zult als ondernemer moeten ontdekken wat jouw cruciale getal is.’ Dat cruciale getal hoeft natuurlijk niet per se in je financiële administratie te vinden te zijn, maar andersom moeten in je financiën wel veel KPI’s zitten – en daar beperken we ons in deze Groeigids toe. Want je kunt ook daar niet zonder. Een getal neerzetten waar je met het hele bedrijf naar streeft, zorgt voor eenheid en effectiviteit. En als het goed is voor betere prestaties, in dit geval op financieel gebied. ‘Lastige doelen leiden tot meer prestaties dan makkelijke doelen. En specifieke, harde doelen zorgen voor meer resultaat dan vaag verwoorde doelen’, schrijft John Doerr, investeerder en Intel-veteraan, in Measure What Matters, de bijbel voor wie doelen gaat stellen met een onderneming. Doerr vervolgt: ‘Er is geen belangrijk resultaat als er geen getal aan verbonden is. Je haalt het belangrijke resultaat wel of niet, er is geen grijs gebied, geen ruimte voor twijfel.’ Het vaststellen van je KPI’s en daar met het hele bedrijf de schouders onder zetten, is een belangrijke aanjager van snellere groei. Als je op zoek gaat naar de beste financiële KPI’s, pas dan op met ijdelheidscijfers,

Hoofdstuk 05: Knallen met KPI’s

oftewel vanity figures. Blind streven naar een miljoen euro omzet kan een enkeltje richting afgrond betekenen. In de Groeigids over strategie beschreven we al hoe je in het algemeen de beste doelen stelt. Ga je voor een gezond bedrijf met een lange toekomst, dan is winst na de vroegste groeifase een veel belangrijkere graadmeter dan omzet. Eerder hebben we ook al gezien dat enkel naar je banksaldo kijken behalve stress en onlogische beslissingen niks oplevert. Wat nu precies de belangrijkste financiële KPI is, blijft onderwerp van debat, maar de meest gehanteerde KPI’s voor snelgroeiende startups en scaleups zetten we in dit hoofdstuk op een rijtje.

Winstpercentage Omzet is ijdelheid, schreven we eerder al. Je kunt een geweldige omzet draaien en amper winst maken. Winst is dus belangrijker. Maar hoe weet je of je winst te laag, voldoende of hoog is? Greg Crabtree, de schrijver van Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits, heeft drie getallen vastgelegd om die winst te duiden. Het draait volgens hem om de winst voor belastingen als percentage van de bruto-omzet. Daarvoor deel je die winst vóór belastingen dus door de bruto-omzet, en vermenigvuldig je die met 100 om tot het percentage te komen:

winst voor belastingen × 100% = winstmarge bruto-omzet In Scaling Up zegt Verne Harnish het volgende over de vuistregel van

• •

Crabtree: Bij een winst vóór belastingen van 5 procent is je bedrijf op sterven na dood. Bij een winst vóór belastingen van 10 procent doet je bedrijf het goed, maar is er onbenut potentieel.

Groei met cash als brandstof

•

Bij een winst vóór belastingen van 15 procent is je bedrijf geweldig

•

Alles boven de 15 procent geeft aan dat je zo veel mogelijk moet

in vorm. verdienen nu het nog kan. De markt zal erachter komen wat er aan de hand is, er komen concurrenten bij en uiteindelijk zul je een stap terug moeten doen. Hoe kan je bedrijf nu winst maken en toch op sterven na dood zijn, zoals in het voorbeeld van het winstpercentage van 5 procent? Het heeft ermee te maken dat het bij dit winstpercentage heel lang duurt voordat je aanloopverliezen en negatieve cashflow kunt inlopen. Daarnaast zal het met dit percentage niet snel lukken om het gewenste kernkapitaal te bereiken binnen vijf jaar, de buffer die je nodig hebt voor tegenvallers. Elke tegenslag kan bij een winstpercentage van 5 procent daardoor je laatste tegenslag zijn. Met een percentage van 10 kan een onderneming beter uit de voeten, maar gezond groeien lukt pas echt bij 15 procent. Wanneer je dat percentage haalt, kun je vanuit je winst gaan investeren. Na de investering zal het percentage even terugzakken naar 10, waarna je moet gaan werken om weer bij de 15 procent te komen en een nieuwe investering te doen. Zo zet je iedere keer een stap om je bedrijf op een organische manier te laten groeien zonder afhankelijk te zijn van grote investeringen.

Brutomarge Wil je bedrijven met elkaar vergelijken en de door omzetcijfers gecreëerde mist verdrijven, dan moet je de brutomarge van een onderneming berekenen. Simpel gezegd is dat het verschil tussen de totale productiekosten van je product of dienst en de totale omzet

Hoofdstuk 05: Knallen met KPI’s

van de verkoop die daarbij hoort. Het gaat dus om totale omzet minus totale productiekosten. Deel je dat door de totale omzet, dan heb je de brutomarge als percentage.

totale omzet − productiekosten × 100% = winstmarge totale omzet Dat percentage is niet alleszeggend, want je hebt nog geen rekening gehouden met de indirecte kosten. Wout Bobbink van EY Finance Navigator: ‘Een hoge brutomarge betekent dat je relatief lage kosten hebt in de productie van je product of levering van je dienst. Daarna moet je de operationele kosten, zoals sales, marketing en R&D van je brutomarge aftrekken om tot de operationele of bedrijfswinst te komen. Je kunt zowel de brutomarge als de winstmarge goed gebruiken om te onderzoeken hoe jij ervoor staat ten opzichte van concurrenten.’ Wanneer je directe arbeid van de brutomarge aftrekt, houd je de contributiemarge over. En die contributiemarge komen we bij de volgende KPI weer tegen.

Labor efficiency ratio Dat wil elke werkgever wel weten: hoe productief zijn mijn medewerkers? De eenvoudigste manier om daar een getal aan te verbinden, is de labor efficiency ratio. Om die te bepalen, deel je de brutomarge (omzet minus directe kosten) door de loonkosten van de medewerkers die nauw bij die gerealiseerde omzet betrokken zijn.

LER = brutomarge (omzet minus directe kosten) loonkosten directe medewerkers

Kijk maar eens naar dit rekenvoorbeeld van ScaleUp Company, waarin de directe labor efficiency ratio (dLER) van een softwarebedrijf is berekend.

Groei met cash als brandstof

‘Direct’ wil zeggen dat dit gaat over medewerkers die minimaal 50 procent van hun tijd bezig zijn met het maken of leveren van een product of dienst. Omzet

€ 10.000.000

Kosten inkoop

€

Brutomarge

€

De kosten van de directe medewerkers zijn:

€

1.000.000 9.000.000 2.650.000

Daaruit volgt een dLER van: 9.000.000 / 2.650.000 = 3,40

• • • • •

Hoe moet je die 3,40 nu beoordelen? Als dLER = 1, leveren de medewerkers niets op (ze kosten zelfs geld omdat loonbelasting en een aantal andere zaken in deze berekening buiten beschouwing zijn gelaten). Als dLER < 1, is er een serieus probleem (verlies!). Als dLER > 2 (ongeveer), begint het bedrijf geld te verdienen op ingezette arbeid. Als dLER ligt tussen 3 en 5 (ongeveer), kan dit het ideale getal zijn voor je bedrijf – ideaal omdat er sprake is van evenwicht tussen hard werken en niet te hard werken. Als dLER > 5 (ongeveer), woon je je medewerkers uit.

Voeg je directe medewerkers toe, dan daalt je dLER. Je kosten gaan immers omhoog. Hetzelfde geldt voor een loonsverhoging. Als je medewerkers vragen om extra collega’s, kun je naar de dLER wijzen en zeggen dat dit pas kan wanneer deze op 4 zit. Je dLER zal namelijk dalen door nieuwe medewerkers en pas na verloop van tijd weer toenemen. Ga je met de nieuwe medewerkers weer richting 4, dan kun je verder

Hoofdstuk 05: Knallen met KPI’s

uitbreiden. Kees de Jong: ‘Het is een soort “beveiliging” om niet gelijk mensen aan te nemen als het heel druk is. Je objectiveert die noodzaak door er een getal aan te koppelen.’ ‘Het is het allerbelangrijkste cijfer voor dienstverleners’, zegt Maarten van Montfoort. ‘Het laat zien wat er van iedere euro die je aan personeel betaalt, terugkomt in je brutomarge. Zo weet je of je te veel betaalt aan personeel of dat je te veel mensen in dienst hebt. Je ziet ook of mensen efficiënt genoeg werken.’ In Scaling Up staat over deze arbeidsefficiëntie: ‘De theorie is dat zolang je met de juiste vermenigvuldiger productieve arbeid kunt blijven toepassen (of het nu om verkopers, programmeurs of callcentermedewerkers gaat), je enige knelpunt is dat je niet genoeg goede mensen kunt vinden om door te groeien.’ Je kunt de arbeidsefficiëntie bepalen door je volledige brutomarge te delen door alle arbeidskosten, maar je kunt de KPI ook per product of per afdeling specificeren, door bijvoorbeeld bij de arbeidsefficiëntie van sales de contributiemarge te delen door de kosten van verkooparbeid. Je weet meestal zelf wel of een groep medewerkers hard en efficiënt werkt. Als je op een bepaald moment de arbeidsefficiëntie berekent, kun je de uitkomst hiervan afzetten tegen andere momenten. Je kunt gaan kijken wat de arbeidsefficiëntie is als je meer personeel hebt aangenomen, of dat een loonsverhoging invloed heeft op arbeidsefficiëntie. Het getal biedt je een goed ijkpunt voor de groei van je bedrijf.

Klantwinst Weet jij welke klanten jou het meeste geld opleveren? Veel bedrijven weten dit niet, merkt Rutger Prent van GoFastForward. ‘Alle inkomsten gaan op de grote hoop, terwijl vaak de 80/20-regel geldt: 80 procent van

Groei met cash als brandstof

de inkomsten komt van 20 procent van de klanten. Een groot deel van de resterende 80 procent van de klanten is ballast: mensen die je veel tijd en energie kosten. Stel dat jij je aandacht op die beste 20 procent richt, dan kun je de winstgevendheid enorm en snel verbeteren.’ Alleen afgaan op de omzet per klant is niet voldoende om van winstgevende klanten een KPI te maken. Je zult die omzet moeten corrigeren voor alle directe en indirecte kosten die aan die klant zijn toe te rekenen, ook die van eventuele risico’s op te late of wanbetaling. Als je de KPI wilt opvatten als ‘meest waardevol’, zou je zelfs moeten meenemen of de klant een goede ambassadeur is van je bedrijf, of juist niet. Als je eenmaal een profiel van winstgevende klanten in beeld hebt, kun je daar bijvoorbeeld je accountmanagers op sturen: het binnenbrengen van omzet is dan niet meer voldoende voor het krijgen van een bonus, ze zullen ook klantwinst moeten binnenhalen. Hetzelfde geldt voor je marketeers: halen ze met hun campagnes wel de meest waardevolle klanten binnen?

Customer lifetime value Eerder werd dit al door Mark de Vos van Goboony aangestipt: zijn bedrijf kon, net als de meeste andere online ondernemingen, goed zien wat het hem aan sales en marketinguitgaven kost om een klant binnen te halen. Het helpt je bij te houden hoe effectief je marketing en sales is, en bij het kiezen tussen de verschillende marketingkanalen. Die zogeheten customer acquisition cost, oftewel CAC, is een KPI op zich, vooral voor bedrijven die met grote groepen klanten werken. In een formule uitgedrukt:

totale kosten voor het bereiken en CAC = binnenhalen van nieuwe klanten totaal aantal nieuwe klanten

Hoofdstuk 05: Knallen met KPI’s

Bij Goboony lag de CAC aanvankelijk hoger dan wat de klant in eerste instantie uitgaf, maar ze wisten op basis van hun historische data dat die klant later nog veel meer zou gaan uitgeven, zodat die negatieve uitkomst geen bezwaar hoefde te zijn. Goboony weet namelijk de customer lifetime value (LTV of CLTV): het bedrag dat klanten in totaal bij Goboony zullen uitgeven zolang ze klant zijn. Met die verwachte omzet bij de hand kunnen ze goed berekenen wat een acceptabel bedrag is om mensen binnen te halen. Aan deze getallen gaat met name bij online business weer een conversieratio vooraf: dat is het getal dat laat zien welk deel van (in de regel) de bezoekers van je site tot actie overgaat en daadwerkelijk een product koopt, een abonnement neemt of een andere actie onderneemt. Ook dat is een getal dat je wilt weten, omdat dit aangeeft hoeveel bezoekers je moet trekken om een bepaald aantal klanten binnen te halen. En als het onmogelijk lijkt zoveel mensen naar je site te halen, zul je weer moeten werken aan het opkrikken van je conversie.

Operationele kosten als percentage van je omzet Je operationele lasten zou je per categorie kunnen weergeven als percentage van de omzet, door de kosten telkens te delen door de omzet. Zo zie je goed waar het geld heen stroomt. Deze onderverdeling in verschillende categorieën helpt je om toekomstvoorspellingen te doen.

• • •

Het kan zijn dat het als volgt verdeeld is: Kosten van sales & marketing: 25 procent van de omzet Kosten van research & development: 15 procent van de omzet Algemene en administratieve kosten: 5 procent van de omzet

Groei met cash als brandstof

‘Over het algemeen zijn dit indirecte kosten’, zegt Bobbink van EY. ‘Ze zijn niet afhankelijk van de aantallen die je produceert. Je kunt ze dus tijdelijk verkleinen als je kosten moet besparen. Daarnaast dienen ze bij het maken van financiële prognoses als check op je financieel plan. Als je flinke omzetgroei voorspelt, groeien sales- en marketinguitgaven dan procentueel mee? Zo niet, hoe denk je de groei dan te realiseren? En mocht je omzet nu stijgen zonder dat de kosten van sales stijgen, betekent dit dan dat je nog meer omzet gaat krijgen als je meer besteedt aan sales en marketing? Of kan dit percentage zelfs nog verder omlaag? Het percentage vertelt je dan in ieder geval wel om actie te ondernemen op dat punt.’

Burn rate en runway Termen die we in het hoofdstuk over financiering ook terug zullen zien, zijn burn rate en runway. Dit zijn belangrijke KPI’s voor snelgroeiende startups die financiering hebben – of nodig gaan hebben – om bijvoorbeeld door de beruchte Valley of Death te geraken: de periode waarin je onvoldoende cashflow hebt om de groei te financieren. Burn rate is het tempo waarin je geld opraakt. Als formule:

totale cash-instroom – totale cash-uitstroom = burn rate per maand maand maand waarbij de uitstroom groter is dan wat er binnenkomt. Als er meer geld binnenkomt dan dat er uitstroomt, kun je nog steeds stoer doen over je burn rate: die is dan negatief! Maar verlies je op die manier iedere maand 10.000 euro aan cash, dan kun je gemakkelijk uitrekenen wanneer je de bodem van de kas gaat zien. En dat bepaalt weer

Hoofdstuk 05: Knallen met KPI’s

hoelang je nog tijd van leven hebt met je onderneming, oftewel je runway. Als formule:

runway =

huidige cashpositie maandelijkse burn rate

Dat sommetje leidt bij de meest agressieve groeiers tot een periode van maanden. Ruim voor die tijd moet je al aan financiering gaan denken, omdat dit een tijdrovend proces is. Meer daarover in hoofdstuk 7, over financiering.

Groei versus verlies Een KPI die door Mark de Vos van Goboony ook nog wordt gehanteerd, is van belang voor startups die voor de allersnelste groei gaan in de race om de grootste te worden. Wanneer je in die categorie valt, ben je vrijwel zeker sterk van financiering afhankelijk. Wachten tot je winstgevendheid 15 procent van de omzet is om dan rustig verder te groeien, duurt te lang in deze categorie, waarin de wet van winner takes all geldt. De Vos: ‘Ik hanteer daarom de formule dat je 50 procent verlies mag maken als je 100 procent groeit.’ Prent van GoFastForward snapt dit uitgangspunt wel. ‘Zij zitten in een race waarin je snel en hard moet groeien. Doe je dat niet, dan heb je bij voorbaat verloren. Het is de wet van het marktaandeel.’ Je ziet hoe dergelijke getallen ook bij een platform als Takeaway.com spelen. Dat groeide in 2017 qua omzet met 49 procent en daar stond een verlies van 25 procent tegenover. Dergelijke verhoudingen veranderen weer als bedrijven meer gaan verdienen en meer markt in handen hebben. In 2018 was de omzetgroei van Takeaway 44 procent en het verlies slechts 5 procent.

Groei met cash als brandstof

Zichtbaar Maak je KPI’s zichtbaar. Niet allemaal, maar de cijfers waar je met het hele bedrijf aan werkt, moeten ook voor het hele bedrijf zichtbaar zijn. Het zorgt ervoor dat mensen weten waarvoor ze aan het werk zijn, wanneer er succes is en wanneer er een tandje bij moet worden gezet. Financieel expert Olivier Zeestraten vertelt hoe dat goed zichtbaar wordt gemaakt in het boek The Great Game of Business van Jack Stack: ‘Het speelt zich ongeveer veertig jaar geleden af in een metaalbedrijf. Daar zorgt de eigenaar ervoor dat ook de lassers de economie achter het bedrijf snappen en ze gevoelsmatig meer mede-eigenaar worden. Dit zogenoemde open book management is later door veel andere bedrijven toegepast. Het zorgt voor veel meer betrokkenheid en resultaat.’ Aanvankelijk is het banksaldo het kritieke cijfer van Springfield Remanufacturing, het bedrijf van Stack. Hij heeft namelijk 8,9 miljoen dollar geleend om het bedrijf te kunnen kopen en zijn grote doel is vooral dat het geld niet opraakt voordat het bedrijf winstgevend wordt. Dus komt er naast de klok een bord te hangen met daarop het actuele banksaldo van het bedrijf. Door alles wat weg kan te verkopen en zeer strak op de kosten te letten, is het binnen een jaar winstgevend. Greg Crabtree bezoekt zo’n fabriek van Jack Stack om te zien hoe het er later in de praktijk aan toegaat. ‘Ik werd van mijn sokken geblazen door de mensen in dat bedrijf’, schrijft hij in Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits. ‘Machinewerkers, kantoorpersoneel, logistieke medewerkers – mensen die nog nooit één les boekhouden hebben gehad – kunnen een balans, een winst-en-verliesrekening en een kasstroomoverzicht beter uitleggen dan iedere boekhouder die ik ooit in mijn leven heb ontmoet.’

Hoofdstuk 05: Knallen met KPI’s

KPI’s moeten regelmatig worden bijgesteld. Op basis van informatie uit het verleden en de meest recente informatie kun je voorspellingen doen over de nabije toekomst. Dat zorgt ook weer voor bijstelling van de KPI’s. Door gebruik te maken van de meest recente data werk je vooral aan relevante KPI’s. Hoe je de (nabije) financiële toekomst voorspelt, lees je in het volgende hoofdstuk.

CHECKLIST FINANCIËLE KPI’S

Financiële (key perfor KPI’s indicators) mance voor ondern werken ook em zijn belangr ers. Deze ijk v iedereen: oor

#1 Omzetontwikkeling Duh: dit geeft weer of er vraag is naar je product. Bij snelle business zetten ondernemers in op CAGR (Compound Annual Growth Rate, achteloos uit te spreken als ‘kègger’): de gemiddelde jaarlijkse groei over een langere periode.

#2 Operationele winstmarge Hiermee stel je vast welk deel van je omzet overblijft na aftrek van de variabele kosten als salarissen en inkoop, als percentage van je totale omzet. Als het goed is, stijgt dit percentage naarmate je groeit.

#3 Brutowinstmarge

Zo kijk je investeerde als een r na eigen bedrij ar je f.

Uitgedrukt als percentage van je omzet. Grofweg omzet min kosten.

#4 Return on investment (ROI) Je wilt weten in hoeverre het geld dat je investeert leidt tot inkomsten. Een mooi handvat om te bepalen waar je geld binnen je bedrijf naartoe moet.

#5 Cash Conversion Cycle (CCC) Een oude bekende uit hoofdstuk 3: hoelang doe je erover om je inkoop om te zetten in cash?

#6 Burn rate Vooral voor de snelste groeiers: maandelijkse cash in minus cash out. De snelheid waarmee je geld verbrandt, bepaalt je runway: hoelang je nog te gaan hebt tot de bodem van de kas.

#7 Labor Efficiency Rate (LER) Meet hoe productief je medewerkers zijn die het grootste deel van hun tijd steken in je dienst of product. Deel je brutomarge door hun loonkosten.

Fun fac verbrandde t: Tesla tijd 10,9 m in 12 jaar iljard dollar .

Vanaf een LER van boven de 2 begint je bedrijf geld te verdienen.

“ LIFE IS

A GAME, MONEY IS HOW WE KEEP SCORE Ted Turner

”

KOFFIEDIK KIJKEN

Zo helpen prognoses je verder te groeien

rip op cash, grip op je financiën blijft niet beperkt tot resultaten verzamelen om daar conclusies uit te trekken. Zo blijf je steken

in achteruitkijken, terwijl je als ondernemer van nature juist vóóruit wilt. Net zoals de weerman of -vrouw die zich heeft gebogen over een

kolossale bak data, het weer prima kan voorspellen, kun jij financiële voorspellingen doen over je eigen bedrijf. Door historische gegevens te combineren met de laatste data kun je op lange en korte termijn vooruitkijken, om op tijd te kunnen bijsturen.

Cashflowprognose Precies zoals je thuis, hopelijk, bedenkt wanneer er grote rekeningen aankomen en zorgt dat je die kunt betalen, precies zo houd je in de gaten dat je als bedrijf de komende rekeningen kunt betalen. Je maakt dus een cashflowprognose, die bijvoorbeeld een tweewekelijkse projectie van je verwachte inkomsten en uitgaven laat zien. Vooral voor startups en snelgroeiende ondernemers is dat meestal van levensbelang: ze moeten kunnen zien wanneer ze extra cash nodig hebben, en

Groei met cash als brandstof

hoeveel, om hun business door te laten groeien tot het niveau van blijvende winstgevendheid. Kees de Jong van nlgroeit benadrukt het belang van een goede cashflowprognose, ook wel liquiditeitsbegroting genoemd. ‘Het is extreem belangrijk. In je organisatie moet een soort voorspellend systeem aanwezig zijn waarmee je zeker drie maanden vooruit kunt kijken: welke ratio van de offertes wordt omgezet in orders? Wat gaat je omzet doen? Wat betekent dat voor de winst en voor de kosten? Met al die cijfers kun je in de toekomst kijken.’ Aan het cashflowoverzicht, waarin alle inkomsten en uitgaven van een afgesloten periode zijn ingevoerd, worden daarvoor toegevoegd de komende uitgaven en inkomsten, rekening houdend met de betaaltermijnen van debiteuren en crediteuren. Ook de te voorziene investeringen en aflossingen horen in de prognose. Zo kun je een voorspelling maken van de toekomst. Dat kun je een jaar van tevoren doen, maar deze voorspelling zul je op korte termijn altijd moeten aanpassen. Olivier Zeestraten: ‘Op hoofdlijnen kun je wel 12, 24 of 36 maanden vooruitkijken, maar dat blijft spreadsheet-theorie. Voor gedetailleerde informatie is deze termijn echt te lang en daarmee zinloos. Cashflow is van nature grillig. De eerstvolgende zes tot twaalf weken kun je wel scherp in het oog houden en zo precies zien of er een tekort aan cash dreigt. Doe dat week op week en je krijgt inzicht in hoe de cashflow verloopt. Het geeft rust.’

Werkkapitaal Kosten kunnen altijd eerder of later komen, net als inkomsten. In het ideale geval zijn de inkomsten natuurlijk hoger en de kosten lager dan voorspeld, maar het tegendeel kan net zo goed het geval zijn. In je cashflowoverzicht staan in elk geval de algemene rekeningen, de

100

Hoofdstuk 06: Koffiedik kijken

lonen, de loonbelasting, de huur en de rente of aflossingen die horen bij uitstaande leningen, schrijft Greg Crabtree. Mogelijk staan er nog meer kosten op, maar deze vijf horen er in elk geval op. Daarnaast moet je in het overzicht kunnen zien welke facturen nog geïnd moeten worden en wanneer de betalingstermijn verloopt of verlopen is. Samen met het geld dat vastligt in de voorraden en de snelheid waarmee de crediteuren betaald krijgen, bepaalt dat immers de hoogte van het werkkapitaal. Werkkapitaal is het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren en cash) en passiva (crediteuren en eventuele andere kortlopende schulden). In de praktijk betekent dit dat je voorraaddagen en de dagen dat je verkopen en rekeningen uitstaan van grote invloed kunnen zijn. Zo laat het werkkapitaal zien hoeveel cash je op korte termijn vrij kunt maken voor het geval je bijvoorbeeld grote orders krijgt en die moet voorfinancieren. Heb je te weinig werkkapitaal, dan kun je zonder extra kapitaalinjecties niet snel groeien. ‘Een overzicht hebben van je werkkapitaal is wat dat betreft van groot belang’, zegt Wout Bobbink van EY Finance Navigator. ‘Het is een indicatie van zowel de efficiëntie van een onderneming als de financiële gezondheid op korte termijn.’

Eigen dashboard Zicht hebben op wat er komen gaat, betekent niet dat je iedere week als een boekhouder in de gedetailleerde cijfers moet duiken. In het ideale geval leveren je financiële mensen je wekelijks en maandelijks een aantal cijfers aan, waardoor je als ondernemer op een eigen dashboard naar de cijfers kunt kijken. ‘Daarover moet je wel heel goede afspraken maken’, benadrukt Olivier Zeestraten van Master je Cijfers. ‘Het komt nog te vaak voor dat een boekhouder achteraf dingen toevoegt, waardoor een winst in september een maand later plots een verlies is geworden vanwege wat

101

Groei met cash als brandstof

achtergebleven posten. Als dat gebeurt, heb je nooit een betrouwbaar overzicht. Het moet dus heel duidelijk zijn welke getallen je krijgt en hoe nieuwe gegevens worden verwerkt.’ Greg Crabtree schrijft daarover: ‘Naar getallen kijken is als het kijken naar het dashboard van je auto. Het probleem met dashboards is dat er te veel wijzertjes en indicatoren op kunnen staan. De informatie die je zoekt staat ertussen, maar je weet niet waar. Wanneer je te veel cijfers volgt en data verzamelt, eindig je met jouw eigen versie van een te druk dashboard.’ Zorg ook voor een ritme in deze verslaglegging, zegt Zeestraten. ‘Kijk er iedere donderdag of vrijdag naar. Dan krijgt het langzaam een ritme en dan wordt het steeds leuker.’ Op dit ritme komen we in het laatste hoofdstuk over leiderschap nog uitgebreid terug.

Scenariodenken ‘Vergeet bij het maken van prognoses niet de valkuilen in je bedrijf’, zegt Bobbink. ‘Het is belangrijk verschillende scenario’s uit te denken, zodat je kunt kijken wat je moet doen als een van die scenario’s zich ontvouwt. Wat doe je als de kosten hoger uitvallen of je product launch een half jaar later komt? Kun je dan nog door? Dat soort dingen wil je vooraf weten, helemaal als er investeerders in het spel zijn.’ Bobbink adviseert een basisscenario te schetsen, een optimistisch scenario en een worst case scenario. ‘Je moet weten waar de grootste gevoeligheden in je business case zitten. Wat kun je doen om de groei op te krikken, waar zitten de fouten in de cijfers?’ Bij Goboony werkt ook Mark de Vos met zulke voorspellers om te zien waar aanpassingen nodig zijn. ‘Als je de financiële cijfers via data goed in beeld hebt, kun je aan knoppen gaan draaien om te zien wat er gebeurt. Je kunt heel hard groeien en je kunt efficiënt groeien. Dat

102

Hoofdstuk 06: Koffiedik kijken

betekent dat je soms ook kosten moet terugschroeven om efficiënter te gaan draaien.’ Je zult met de meest recente gegevens regelmatig je scenario’s en voorspellingen moeten aanpassen, maar het stelt je wel in staat vlijmscherp en op tijd bij te sturen. Zorg ook dat je een ritme vindt in het bekijken van de gegevens en het controleren of de verwachtingen zijn uitgekomen. Zo ontdek je op tijd wanneer je aanpassingen moet doen en kom je niet voor verrassingen te staan.

Financieel plan Een cashflowprognose of liquiditeitsbegroting staat meestal niet op zich, maar is onderdeel van een financieel plan, dat startups en scaleups al vanaf het vroegste begin opstellen. Om bijvoorbeeld investeerders warm te krijgen, om te bepalen wanneer en hoeveel geld erbij moet of om te checken of het businessmodel nog wel klopt of dat er een pivot nodig is die leidt tot een winnende strategie. Belangrijke andere prognoses in het financieel plan zijn in de regel de investeringsbegroting (een overzicht van de investeringen die de komende periode nodig zijn), de financieringsbegroting (met daarin aangegeven hoe deze investeringen worden betaald), en de exploitatiebegroting (een overzicht van alle te verwachten kosten en omzet).

Omzetprognose Vooral dat laatste, hoeveel je denkt te verkopen en vooral wanneer, komt het dichtst bij koffiedik kijken. En al is het meer een marketingexercitie dan financieel vooruitkijken, de omzetprognose is wel het eerste waarmee elke startup zijn financieel plan opstelt. Bobbink van EY: ‘Als je wilt voorspellen wat je marktaandeel kan zijn als startup, kun je dat op twee manieren aanpakken. Je kunt aan top-down forecasting doen en andersom,

103

Groei met cash als brandstof

aan bottom-up forecasting.’ Voor de top-down voorspelling wordt gebruikgemaakt van het TAM/SAM/SOM-model.

Marktomvang

TAM € 2 mld

SAM € 56 mln

SOM € 4 mln

TAM staat voor de total available market, oftewel de gehele wereldwijde markt. Niet dat je die in handen kunt krijgen, maar je moet wel weten wat de markt is. Wout Bobbink legt uit hoe je die berekent: ‘Je kunt online zoeken naar rapporten over een bepaalde industrie waarin cijfers van de totale markt genoemd worden. Als die er niet zijn, kun je zelf een berekening maken door bijvoorbeeld het totaalaantal gebruikers of consumenten te vermenigvuldigen met de gemiddelde verkoopprijzen. Ook research met behulp van Google Adwords Keyword Planner kan je helpen. Hiermee bereken je niet zozeer de waarde van de markt, maar het kan je wel inzicht geven in de vraag naar bepaalde producten en diensten doordat deze tool je toont hoe vaak er op Google wordt gezocht naar bepaalde producten of diensten.’ SAM staat voor de serviceable available market, oftewel de nichemarkt: de markt die aansluit op de geografische nabijheid, het type klanten

104

Hoofdstuk 06: Koffiedik kijken

en type producten. Bobbink: ‘Als TAM bijvoorbeeld de wereldwijde schoenenmarkt is, kan SAM de markt zijn voor kindersneakers in Nederland. Maar voor SAM kijk je wel naar alle kindersneakers die in Nederland verkocht worden.’ SOM is de serviceable obtainable market, oftewel de markt die jij in handen kunt krijgen. Het betreft een percentage van SAM. Bobbink: ‘SOM is je sales-doel, gebaseerd op het marktaandeel dat je denkt te kunnen veroveren.’ Dankzij deze manier van voorspellen heb je geen data van je eigen bedrijf nodig, je haalt betrouwbare data uit de bestaande markt. Je kunt ook zien hoe de huidige markt verdeeld is en of de concurrentie sterk of zwak is. Het nadeel is dat je erg gemakkelijk te optimistisch bent en op papier denkt een deel van de markt te veroveren dat in de praktijk een onneembaar fort blijkt te zijn.

Van onder naar boven Je kunt de voorspelling van je potentiële marktaandeel ook van onderaf benaderen. In de bottom-upvoorspelling haal je de data uit je eigen bedrijf. Je weet bijvoorbeeld al hoeveel bezoekers je naar je site trekt als je een marketingcampagne doet. Je kunt de conversie van dit bezoek berekenen en de conversie van lead naar klant. Als je dik in de data zit, kun je daar zelfs nog een customer lifetime value aan vastplakken. Daarna is het mogelijk om te voorspellen hoeveel klanten het je op gaat leveren als je meer geld aan marketing of sales kunt besteden. Zo bereken je welke potentie er nog in je bedrijf zit. Het nadeel van deze bottom-upmethode is dat je inschatting wellicht te conservatief blijft. Wout Bobbink: ‘De bottom-upmethode neemt als uitgangspunt de maximale capaciteit

105

Groei met cash als brandstof

van je bedrijf. Voor een snellere groei heb je nu juist extra budget voor marketing en mensen nodig. Je mist dus wellicht het optimisme dat je nodig hebt om de volledige potentie van je bedrijf aan anderen te laten zien. Durfinvesteerders zien een bedrijf graag snel en hard groeien. Dat laat een bottom-upvoorspelling niet altijd zien, doordat het moeilijk is om bijvoorbeeld te voorspellen hoe mond-tot-mondreclame je product of dienst enorm snel populair kan maken. Het slimste is daarom om die top-down en bottom-upvoorspelling naast elkaar te leggen. Bottom-up kun je bijvoorbeeld gebruiken voor de eerste twee jaar en top-down voor de lange termijn: drie tot vijf jaar.’ De combinatie van beide modellen wordt ook door Mark de Vos gebruikt in zijn bedrijf Goboony. ‘Onze markt is nieuw. Wij hebben het idee dat we pas de top van de ijsberg zien en dat onze markt vele malen groter is. Daarom willen we zo graag verder groeien. We schatten de markt in en het aandeel dat we kunnen verwerven. Tegelijkertijd kijken we van beneden naar boven wat ons bedrijf aankan en wat daarvoor nodig is. Als het goed is, komen die twee uitkomsten dicht bij elkaar. Zo niet dan moet je terug naar de tekentafel.’

Tooling To Excel or not to Excel, dat is vaker de vraag bij voorgaande financiële cijfersport. Er zijn verschillende programma’s om je financiële voorspelling mee te maken. Excel lijkt een logische en makkelijke oplossing, maar er wordt uiteenlopend gedacht over het nut van het programma. Erik de Heer van EY: ‘Hoe professioneler je wordt, hoe professioneler ook je tooling moet zijn. Dat geldt voor je eigen mensen: je CFO of controller. Stakeholders gaan dit bij scaleups ook van je eisen: je raad van advies of commissarissen, investeerders, banken en

106

Hoofdstuk 06: Koffiedik kijken

de Belastingdienst, maar ook de accountants. Op alle punten moet je professionaliseren als scaleup dus ook voor de softwaretooling. Ik vind de kans op fouten bij Excel te groot. Vaak is een uitgebreide spreadsheet nog maar door één iemand goed te begrijpen.’ EY-collega Bobbink spreekt van het gevaar van ‘spreadsheetspaghetti’. Daarom heeft hij met twee collega’s EY Finance Navigator opgezet, een softwarepakket waarmee startups financiële prognoses kunnen maken. Die mogelijkheid ontbreekt in de meeste boekhoudsoftware. Olivier Zeestraten: ‘In boekhoudprogramma’s als Exact en Twinfield kijk je vooral terug, daar draait boekhouden nu eenmaal om. Maar je zult 75 procent van je tijd moeten besteden aan vooruitkijken. En dat doe je met een begroting, waarin zowel de gerealiseerde als geprognotiseerde cijfers zitten.’ Ook Visionplanner en Moneybird zijn softwareprogramma’s met dashboards voor – eenvoudige en meer omvangrijke – boekhouding. Toch geven de meeste ondernemers aan gewoon Excel te gebruiken voor hun kerncijfers. Zeestraten: ‘Zorg wel voor heel strakke afspraken met je boekhouder of je financiële team over hoe, wat en wanneer wordt gerapporteerd. Dat zit hem vooral in goede werkafspraken en stappenplannen. Als dat eenmaal staat, kun je als ondernemer vertrouwen op de cijfers die je ziet.’ De Vos: ‘Voorlopig lijkt er geen beter programma om onze voorspellingen te maken, en zolang onze dataspecialisten dat ook zeggen, blijf ik Excel gebruiken.’ Van Montfoort: ‘Ik gebruik een eigen template in Excel waar ik altijd goed mee uit de voeten kan.’ Het heeft Van Montfoort in het verleden geholpen met berekeningen en een overzicht om zijn bedrijf winstgevend te maken en te houden. Zonder investeerders van buitenaf en verwatering van zijn aandeel wisten hij en een compagnon het bedrijf te laten groeien en succesvol te verkopen – met hulp van een enthousiaste bank. Hoe ze dat deden, lees je in het volgende hoofdstuk.

107

CHECKLIST FINANCIEEL PLAN

Een solide plan is onm financieel je bijvoorbe isbaar als e aantrekken ld geld moet EYâ&#x20AC;&#x2122;s Wout voor groei. bracht voo Bobbink r Sp valkuilen in rout negen kaart.

#1 Niet in lijn met businessplan Uitspraken in de rest van je businessplan moeten terugkomen in je financieel plan. In het jaar van je product launch zouden de uitgaven voor sales en marketing bijvoorbeeld flink omhoog moeten gaan.

#2 Een overoptimistische of totaal niet optimistische (omzet)prognose Lastig: het midden houden tussen realisme en een aantrekkelijke businesscase. Bedenk wel dat je prognoses al snel targets worden.

#3 De investeringsbehoefte wordt niet uitgelegd Maak exact duidelijk waaraan en wanneer je het geld gaat besteden, inclusief te behalen milestones.

Stel jezelf d vragen: welkus de volgende wil ik behalee milestones activiteiten n? Welke hiervoor uit moet ik v Hoeveel gaa oeren? activiteiten n deze mij kosten?

#4 De onderliggende aannames zijn niet in kaart gebracht Hoezo megagroei? Houd je historische data, concurrentie- en marktonderzoek, contracten en letters of intent van klanten goed vindbaar.

108

#5 Véél te weinig personeel Natuurlijk ben je superschaalbaar, maar iemand moet die klanten toch binnenhalen. En bedenk: goed personeel mag wat kosten.

#6 Omzetprognose niet in lijn met de marktgrootte Check of de uitkomst van je TAM/SAM/SOM-berekening klopt met je omzetverwachting.

#7 Operationele uitgaven die worden vergeten Wees ook daarin niet te optimistisch, uitgaven aan bijvoorbeeld marketing zijn cruciaal voor groei, en kunnen behoorlijk in de papieren lopen.

#8 Geen goed beeld van de marges Brutomarge, nettomarge: breng ze in beeld, en geef ook weer hoe ze zich in de toekomst zullen ontwikkelen.

Google m ‘operationa aar eens op l expe maak een li nses’ en jstje.

#9 Geen rekening houden met benodigd werkkapitaal Cashflow en het kapitaal dat beschikbaar moet zijn om aan je verplichtingen te kunnen voldoen, raakt nogal eens ondergesneeuwd in een financieel plan. Na het lezen van deze Groeigids dus niet meer.

109

Bouw een killer groeistrategie

Groeicase Koolen Industries

‘Als je het niet met cijfers kunt uitleggen, heb je geen goed verhaal’ Wie: Kees Koolen Wat: oprichter Koolen Industries, ex-CEO Booking.com, ex-adviseur Uber Werknemers: 350 Geïnvesteerd in cleantech: 60 miljoen euro Poolster: marktleider duurzame energie in Europa worden

“

Ik probeer bedrijven te bouwen die het goed zouden kunnen

doen op de beurs. Ik werk daarom altijd met een gedetailleerd plan voor de cashflow. Investeer ik met mijn cleantech-financier Koolen Industries in een groot bedrijf, dan wil ik het iedere zes jaar met een factor 10 zien

groeien. Kun je als ondernemer niet aantonen hoe je dat denkt te bereiken, dan ben ik niet geïnteresseerd. Veel ondernemers gaan daarmee de mist in:

110

Groeicase Koolen Industries

ze halen veel geld op, terwijl een goed groeiplan ontbreekt. Dat geld wordt vervolgens verbrand.

Toen ik nog CEO was bij Booking, pakten we dat heel anders aan. De winst die we uit het bedrijf haalden, gebruikten we om uit te breiden naar de volgende stad. Als we eenmaal draaiden in zo’n stad, moesten we er winst genereren, om vervolgens weer verder uit te kunnen breiden. Ik vergelijk het weleens met rijden op een autoweg; je tank moet voldoende gevuld zijn om vooruit te komen. We hebben Booking gebootstrapped opgebouwd, waardoor we wel geld moesten verdienen om te leveren. Uiteindelijk heeft dat ons het best mogelijke model opgeleverd. We hadden bijvoorbeeld heel weinig advertentiebudget, waardoor onze creditcards het vaak niet meer deden. We wisten als eerste bedrijf een betaaltermijn te regelen bij AdWords, het advertentieprogramma van Google. Het niet hebben van cash kan dus een groot voordeel zijn. Dagelijks maakten we de resultaten van alle werknemers van Booking voor de hele organisatie openbaar. Tien jaar lang heb ik iedere nacht om 5 over 12 de cijfers nagekeken. Niet om mensen af te schieten, maar om ze beter te laten worden. Wie een mindere score had, gaven we feedback. De één vond het niets, de ander vond het een geweldige manier van samenwerken. Vergelijk het met de Olympische Spelen: je traint er elke dag heel hard voor. Als je een slechte week of maand hebt, betekent dat niet dat je geen kampioen meer kunt worden. Je weet echter wél waar je staat. Met Koolen Industries investeer ik uitsluitend in duurzame energiebedrijven. Voor mij is dit een all-in-game, ik houd er niet van om eens op mijn gemak te kijken waar het schip zal stranden. Soms pakt dat minder uit, zoals bij batterijenfabrikant Lithium Werks, maar dan corrigeren we zoiets en stappen we uit zo’n bedrijf.

111

Bouw een killer groeistrategie

Snel geld verbranden is voor mij niet acceptabel, investeren omdat er groeimogelijkheden liggen, is dat wel. Soms moet je volop investeren: een zonnepark is bijvoorbeeld vrij rendabel, maar kost in het begin veel geld. In mijn directe omgeving vind je alleen maar financiële mensen. Voor elk bedrijf bouw ik een nieuw team, maar de kern bestaat uit een vrij groot en ervaren team van financiële mensen die alles de hele dag controleren. Allemaal hebben ze toegang tot alle systemen van bedrijven waarin we investeren en ze springen meteen in de trein als ze met mensen moeten praten over cijfers. Ze helpen onze bedrijven met van alles: de import, export, het optimaliseren van marges en het toepassen van belastingregels. Dat betekent niet dat bedrijven waarin wij investeren alle regels moeten kennen, maar hun financiële plaatje moet wel in orde zijn. Ik heb geen geduld met bedrijven die dit niet goed voor elkaar hebben. ‘Als je cijfers niet kloppen, is álles waar’, zeg ik weleens gekscherend. Ik bedoel ermee te zeggen: als je het niet met cijfers kunt uitleggen heb je geen goed verhaal, al is je marketing nog zo goed.

We hebben onze bedrijven zo ingericht dat hun boekhoudsysteem altijd up-to-date is: de cijfers lopen nooit langer dan twee dagen achter. Zo werkt het voor mij het best: als we qua cijfers een maand zouden achterlopen, zou ik heel zenuwachtig worden. Onze financiële specialisten maken geregeld rapportjes van alle bedrijven, die we nog dezelfde dag met de directie bespreken. Tegen debiteuren ben ik heel streng. Als we afspreken zaken te doen, spreken we ook af hoe we het qua betalingen doen. Debiteuren mogen verwachten dat ik mijn afspraken nakom, en ik verwacht dat zij dat ook doen. Als ze hebben beloofd te betalen, gáán ze betalen. Lukt het een keer niet, dan kan dat één keer gebeuren, maar niet vaker. Anders beëindig

112

Groeicase Koolen Industries

ik de relatie. Ik kom uit een arme omgeving en deed in de zomer vaak vakantiewerk. Als mijn baas zijn financiële verplichting dan niet nakwam, stopte ik dezelfde dag nog met werken – ik heb het meerdere keren moeten doen.

Met leveranciers bespreek ik vanaf dag 1 hoe we naar een toekomst werken die voor iedereen voordelig is. Ik wil bijvoorbeeld niet al negentig dagen eerder betalen dan ik het product geleverd krijg. Daarover moet je met je crediteuren heldere afspraken maken. En die zijn niet eenduidig: als je spullen verscheept naar China, wil je natuurlijk wel dat iemand betaalt voordat je spullen aan boord gaan. Als ik zaken doe met iemand om de hoek, vraag ik die persoon weleens een stukje voorraad voor me aan te houden, zodat ik op dagbasis kan betalen en afhalen. Trucjes zoals factoring zijn aan mij zelden besteed. Soms kan het handig zijn, bijvoorbeeld als het goedkoper geld is dan dat van een investeerder. Meestal denk ik echter: andere partijen verdienen dan geld aan jouw cash, waarom zou je dat uit handen geven? Dat kun je zelf ook best doen, zolang je je bedrijf maar goed organiseert. Jawel, door goed te organiseren, kun je meer geld verdienen. Met Koolen Industries zit ik nu in twaalf bedrijven, en die maakten in 2018 gezamenlijk zo’n 100 miljoen euro omzet. Dit jaar verwacht ik de 300 miljoen aan te tikken en volgend jaar een miljard. Tien jaar daarna wil ik Europees marktleider zijn in de branche voor hernieuwbare energie. Dan moeten

”

we boven de 100 miljard euro aan omzet zitten. Dat klinkt misschien erg ambitieus, maar zoals ik al zei: voor mij is dit een all-in-game.

113

“ LA-LA-LA . . . GELD! Hans Teeuwen

”

115

LEVE DE BANK!

Op zoek naar de juiste financiering

ls je op basis van je modellen of burn rate ziet aankomen dat je extra geld nodig hebt om door te groeien, ga je dan op zoek naar

investeerders of een financier die je het kapitaal leent? Misschien is het een gevoelskwestie: waarom zou je een deel van je bedrijf verkopen en een buitenstaander laten meeliften op jouw succes? Maar anderzijds: is het wel zo lekker ondernemen met de hete adem van een bank in je nek?

Als we die discussie even aan de borreltafel overlaten, hangt het meestal van de aard van je onderneming af, en van de fase waarin die verkeert, welk soort kapitaal je aantrekt: eigen vermogen (geld van investeerders, die in ruil daarvoor een belang en zeggenschap krijgen in je onderneming) of vreemd vermogen (leningen, waarover je rente en aflossing verschuldigd bent). Misschien mis je de cashflow en het onderpand om kans te maken bij een financier, of past de onvoorspelbare dynamiek van je scaleup niet bij de risicorichtlijnen van de banken. Of misschien ben je al winstgevend, zijn je marges goed en de kosten laag, zodat het loont om ergens krediet te vinden of een lening aan te gaan. Voor iedere situatie is het vooral

117

Groei met cash als brandstof

belangrijk dat je weet waar je geld voor nodig hebt, wat daarbij de beste optie is en met welke partij je daarvoor het best zaken kunt doen. Over financiering van je onderneming kunnen we een Groeigids vol schrijven – en dat doen we dan ook zo snel mogelijk. Maar in dit hoofdstuk zetten we alvast de beste mogelijkheden om vreemd vermogen aan te trekken op een rijtje. Hoe je een investering regelt, leggen we in het volgende hoofdstuk uit.

De bank Over banken wordt door ondernemers ongetwijfeld nog meer geklaagd dan over het weer. Ze zouden te behoudend, te berekenend en te afwerend zijn om groei en visie te kunnen financieren. Nu zijn banken op zich niet te beroerd om ondernemers te financieren – het geld moet toch ergens zijn werk doen – ze willen alleen liefst zo veel mogelijk zekerheid. Dat is hun vak, en anders zijn er nog wettelijke regels die voorschrijven dat financiële instellingen niet al te wild zakendoen. Banken kijken daarom naar je cijfers, je plannen, je ondernemerskwaliteiten en vooral ook naar welk onderpand of welke andere zekerheden er zijn, mocht de zaak verkeerd lopen. Heb je echter alles goed op orde, dan kan het lonen om bij de bank aan te kloppen, vertelt Maarten van Montfoort, die goede zaken deed met een banklening. ‘We hebben met vier compagnons Agile Software opgericht. Uiteindelijk hebben ik en een andere compagnon de overige twee uitgekocht met behulp van een financiering. Uit de winst van de werkmaatschappij hebben we de banklening kunnen aflossen. We hebben voor deze constructie gekozen omdat we naar een duidelijke exit toewerkten en geen behoefte hadden om ons aandeel te laten verwateren.’ Voor Van Montfoort was het geen worsteling om de buy-out via de bank te financieren. ‘We zijn in 2004 gestart en deze herfinanciering speelde

118

Hoofdstuk 07: Leve de bank!

in 2010, dat was nog volop tijdens de bankencrisis. Toch was het geen probleem. We hadden een goed track record, de bank wist precies wat ze aan ons had. Banken houden van stabiliteit en een administratie die op orde is. We hebben toen onze huisbank benaderd en een tweede bank een tegenvoorstel laten doen. Bij een gelijkspel zouden we voor onze huisbank kiezen, maar dan moest die dus wel met een scherp voorstel komen. Je moet ook vooral onderhandelen met de bank in tijden dat je er goed voorstaat. Zo hebben we ook over een goede rekening-courant kunnen onderhandelen. Die hadden we eigenlijk niet nodig, maar zodra je hem wel nodig hebt, valt er niet meer goed over te onderhandelen. Dus dat soort dingen kun je maar beter op tijd regelen.’ Een financiering, een rekening-courant waarop je bedrijf ‘rood’ kan staan, het financieren van werkkapitaal, leasing: de bank heeft een hele menukaart aan financieringsvormen. Meestal tegen een behoorlijke rente, tenzij je zoals Maarten van Montfoort een scherpe deal weet te onderhandelen op basis van je cijfers, je onderpand en je historie. Die goede deal maak je vooral als je het geld niet hard nodig hebt, zegt ook Kees de Jong van nlgroeit. ‘Banken willen je heel graag geld lenen als het goed gaat, maar als je het hard nodig hebt, willen ze niet. Zorg dus dat je niet met je rug tegen de muur komt te staan, want dan wordt geld lenen moeilijker en worden je voorwaarden veel slechter.’

Micro- en flitskrediet Wat je ook van banken vindt, aan financieringen van onder een ton kunnen ze weinig tijd besteden. Tegenwoordig sturen ze ondernemers daarom al snel door naar partijen die zich specialiseren in ‘microfinanciering’. Qredits is een samenwerking van de grote banken en de overheid, die microkredieten tot 50.000 euro en mkb-kredieten tot 250.000 euro verstrekt. Qredits heeft geen winstoogmerk, dit in

119

Groei met cash als brandstof

tegenstelling tot andere verstrekkers van snel kapitaal, waar je vaak online een aanvraag kunt indienen. Dergelijk flitskrediet van fintechaanbieders is makkelijk, maar heeft wel zijn prijs: hoe korter de lening en hoe lager de eisen die aan de onderneming worden gesteld, hoe hoger de rentevergoeding. Dat betekent niet dat alle niet-bancaire leenplatforms woekeraars zijn. Aanbieders van alternatieve financiering als Funding Circle, Spotcap en Lendix hebben zich verenigd in brancheclub MKB Financiering en stellen een gedragscode op. Inmiddels hebben de banken al gereageerd met eigen leenplatforms: Fundr van Rabobank en New10 van ABN Amro beloven leningen die je snel en makkelijk online kunt afsluiten.

Factoring Droogt je cashflow op en zie je enkele weken aankomen waarin je veel moet gaan betalen? Dan kun je je debiteuren ‘verkopen’ via factoring om je werkkapitaal op peil te houden. Bij die vorm van debiteurenfinanciering draagt de ondernemer zijn facturen, en vaak ook het debiteurenrisico, over aan een gespecialiseerde financiële partij, en krijgt hij direct (een groot deel van) zijn geld. De partij die je openstaande betalingen voorfinanciert en waaraan eventueel de inning van de facturen wordt uitbesteed, heet de factor. Die vraagt in ruil voor zijn diensten vanzelfsprekend een vergoeding, meestal een percentage per factuur of rentepercentage per periode. Ieder factoringbedrijf heeft een andere manier van werken – sommige willen niets te maken hebben met je debiteuren – en ook andere kosten. Je kiest voor factoring als je met grote bedrijven werkt die traag van betalen zijn en niet in beweging te krijgen zijn om dat te versnellen. Als een groot deel van je tijd in debiteurenbeheer gaat zitten of als er veel

120

Hoofdstuk 07: Leve de bank!

gedoe is met facturering, kan factoring ook een goede optie zijn. Kijk wel goed naar de kosten en ga na of het factoringbedrijf al je facturen wil financieren of dat het enkel de grote en betrouwbare debiteuren eruit pikt.

Tante Agaath Tante Agaath is inmiddels overleden en ze heeft je blijkbaar geen dikke erfenis nagelaten, want als starter moet je soms je hand ophouden bij friends, fools and family. Wat vroeger een tante Agaath-lening heette, is de omschrijving van een lening bij familie (die je natuurlijk ook bij vrienden kunt doen of bij mensen die je zo gek kunt krijgen om je geld te lenen). Een betere deal is er meestal niet te krijgen, want als er al rente wordt berekend, dan is die relatief laag (of je moet een heel wantrouwende familie hebben) en als het misgaat, blijft er enkel schuldgevoel over. Dat moet je dan wel willen, want de kans bestaat dat je familie of je vrienden hun geld kwijt zijn. Maak daar vooraf goede afspraken over, want je wilt geen ruzie. Als je heilig van je onderneming overtuigd bent en je familie of vrienden hebt die veel geld kunnen missen, is het een prima optie om te overwegen. Zeker wanneer andere opties niet voorhanden zijn of heel duur. In het jaar dat het Marqeting tegenzat, maakte Gerrit Reinders ‘een rondje langs de velden’. Hij haalde geld op uit zijn netwerk. ‘De mensen die in ons geloofden. Want in zo’n periode draait het meer om vertrouwen dan om harde cijfers. Angels stappen ook niet in om putten te dempen. Dat geld uit ons netwerk hebben we netjes met rente terugbetaald. Het loont dus wel om je netwerk goed te onderhouden. Dit waren de mensen die vanaf het begin in ons geloofden. Als we die daarna genegeerd hadden, waren ze ook niet te hulp geschoten in de moeilijke periode. Vergeet je netwerk nooit!’

121

Groei met cash als brandstof

Eigen geld Laat jij jezelf een maandje niet uitbetalen (en leef je dus een maand van je spaargeld), dan steek je zelf geld in je onderneming. Dat kan tijdelijk zijn en je betaalt jezelf dus de volgende maand dubbel. Of je geeft jezelf wat Greg Crabtree ‘zweetaandelen’ (sweat equity) noemt. Dat werkt natuurlijk alleen als je compagnons hebt die zich wel laten uitbetalen. Zie jij af van uitbetaling, dan moet jouw aandeel vergroot worden als je het eerlijk speelt. Wout Bobbink van EY legt uit dat er nog meer manieren zijn om eigen vermogen in een bedrijf te steken. ‘Ook de uren van een medeoprichter of compagnon die je helpt met het opstarten van je bedrijf naast zijn of haar baan kunnen een investering zijn. Of wat dacht je van het gratis beschikbaar stellen van bedrijfsruimtes, machines of wellicht een technologielicentie door een van de oprichters?’ Eigen geld investeren wordt ook gewaardeerd door externe financiers, zegt Bobbink. ‘Waarom zou een ander namelijk het risico nemen in jouw bedrijf te investeren als je hier zelf nooit toe bereid bent geweest?’

Debiteuren, crediteuren We zagen al hoe je van crediteuren partners kunt maken die jij later mag betalen omdat zij op termijn ook kunnen profiteren van je groei. Dat is een vorm van financiering door crediteuren. Je kunt nog verder gaan en je crediteuren deel laten uitmaken van je bedrijf. Ze hebben er meestal veel belang bij dat jij groeit, daar worden zij immers beter van. Wellicht hebben ze geld om je bedrijf te financieren. Misschien willen ze wel een aandeel nemen in je bedrijf. Hetzelfde geldt voor je debiteuren. Vooraf betalen is een vorm van krediet verstrekken, maar misschien zijn ze wel te porren voor een abonnementsmodel waarbij ze je iedere maand betalen voor je diensten en er een gegarandeerde afname is. Ook valt te denken aan hun hulp bij

122

Hoofdstuk 07: Leve de bank!

financiering van bedrijfsmiddelen, waardoor ze een beter product krijgen. Voor financiering om de hulp van je debiteuren en crediteuren vragen, wordt zo een manier van crowdfunding bij de mensen die dicht bij je onderneming staan.

Crowdfunding De ‘échte’ crowdfunding is de laatste jaren zo populair geworden dat het nog moeilijker lijkt het juiste crowdfundingplatform te kiezen dan het geld bij elkaar te krijgen. Het grote nadeel van de enorme groei in platformen en crowdinvesteerders is dat het lastiger wordt om op te vallen. Ook hier kunnen de aard van je onderneming en de fase waarin deze verkeert, richting geven. Ontwikkel je een product waarvan je een prototype kunt laten zien maar waar je nog wat ontwikkelkosten en vooral productiekosten voor wilt financieren, dan is crowdfunding in de vorm van rewards (een financiële bijdrage in ruil voor een tegenprestatie in natura) ideaal. Toekomstige klanten maak je enthousiast met de belofte van je product. Zo werf je niet alleen klanten, ze financieren ook je product en in het ideale geval worden het je ambassadeurs. Kickstarter en Indiegogo zijn de bekende platformen voor deze manier van crowdfunding. Meestal is er sprake van een getrapte financiering, waarbij funders meer krijgen naarmate ze je meer geld geven. Geldvoorelkaar en Collin Crowdfund zijn in Nederland de toonaangevende crowdfundingplatforms waar ondernemers leningen kunnen aantrekken. Hier is het contact met de crowd niet zo heel innig – zolang alles goed loopt – en zijn campagnes ook geen marketingdoel op zich: bij Collin lopen campagnes soms maar een uur (en kunnen dan al meer dan 1 miljoen euro opleveren). Wout Bobbink van EY legt uit dat je crowdfunding ook kunt inzetten voor een converteerbare lening. Dat is een lening die behoort tot

123

Groei met cash als brandstof

vreemd vermogen, maar die op een later moment tegen vooraf bepaalde voorwaarden kan worden omgezet in aandelen, en dan dus eigen vermogen wordt. Degene die jou de converteerbare lening geeft, krijgt in de regel een korting op de aandelenprijs bij conversie. Deze financieringsvorm is overigens ook buiten crowdfundingplatforms als Oneplanetcrowd en Symbid erg populair onder startups en scaleups. ‘Waarderingsdiscussies worden dus uitgesteld tot een moment waarop de waarde van een bedrijf beter te bepalen is. Het is een makkelijker, sneller en goedkoper proces dan een daadwerkelijke aandelenoverdracht. De investeerders achter crowdfundingplatformen zijn lang niet altijd professionele investeerders, dat maakt ze beter geschikt voor aanvragen die niet al te complex of technisch zijn en passen bij het brede publiek.’ Leapfunder zit wat dat aangaat op het randje van ‘crowd’: het doet net als Oneplanetcrowd en Symbid in converteerbare leningen en equity crowdfunding, maar bedient een selecte groep informals, die pas vanaf bijbehorende bedragen instappen. Maar of je nu klanten zoekt of geld zonder meer: vergeet niet dat crowdfunding je veel tijd kan kosten. Je hebt te maken met een groot aantal kleine investeerders die je van informatie moet voorzien en die een tegenprestatie verwachten voor hun investering, met als bemiddelaar het platform, dat voor zijn diensten een vergoeding vraagt. Bedenk vooraf of je die investering in tijd en kosten wilt en kunt maken.

Subsidie Vraag geen subsidie aan omdat er subsidie is, maar laat het ook niet liggen als je iets doet waarvoor makkelijk subsidie aan te vragen is. Bobbink: ‘Subsidies zijn top, maar het is geen gratis geld. De kans dat je een subsidie toegekend krijgt, kan klein zijn en soms kost het veel tijd en energie om de subsidie aan te vragen en je uitgaven te verantwoorden.

124

Hoofdstuk 07: Leve de bank!

En houd je je niet aan de voorwaarden, dan kan het zijn dat je het moet terugbetalen. Maar als de activiteiten binnen je bedrijf passen bij de doeleinden van de subsidie, dan kan een aanvraag heel doeltreffend zijn. En het is zonde als je het in dat geval laat liggen.’ Erik de Heer van EY legt uit dat je via een belastingmaatregel van de overheid als techbedrijf flink kunt besparen op je loonkosten. ‘Je hebt de WBSO, de Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk, op basis waarvan er subsidie is voor bedrijven die investeren in R&D. Het is zonde om die te laten liggen. Wanneer je als bedrijf aan research en development doet, geldt er een afdrachtvermindering op de loonheffing. Maak jij je eigen algoritmes of technische oplossingen die niet front end zijn, dan kun je dus korten op de loonheffing. Je hebt dan in feite goedkopere mensen.’ Op RVO.nl vind je nog meer subsidies en regelingen van de overheid. In bovenstaande gevallen blijf je meestal volledig eigenaar van je bedrijf. Wie sneller wil groeien, meer geld nodig heeft of grotere risico’s loopt, heeft echter niet genoeg aan vreemd vermogen. Soms zoek je ook partners die je kunnen helpen om verder te groeien. Dan heb je funding nodig: investeerders die je financieel en soms ook zakelijk helpen in ruil voor een deel van je bedrijf. Dat is een heel andere tak van sport en daarom onderwerp van een eigen hoofdstuk.

125

CHECKLIST ROTBANKEN

Oud-bankie Werkman, a r Michiel het boek ‘R uteur van legde Sprou otbanken’, hoe je bank t eens uit e kunt laten n voor je Deze takeaw werken. we je niet o ays willen nthouden:

#1 Banken zijn er niet om je te helpen Open deur: een bank is een commercieel bedrijf dat zo snel en efficiënt mogelijk geld aan je wil verdienen, tegen een zo laag mogelijk risico.

#2 Zekerheden zijn een must Wil je krediet loskrijgen, doe dan je huiswerk. Stel een investeringsplan op met verschillende scenario’s. De bank moet snel kunnen beslissen. Onderpand, een borgstelling, eigen geld: de bank eist dat de ondernemer zelf risico neemt.

#3 Kijk uit voor salespraatjes Accountmanagers van de bank verkopen het liefst die producten waar de bank het meest aan verdient. Als leasing ze een dikkere bonus oplevert, praten ze je die kant op, terwijl een financiering een betere optie kan zijn. Blijf dus kritisch.

#4 Vroeg of laat heb je de bank nodig Het kan een erekwestie zijn alles ‘zonder de bank’ op te bouwen. Toch kun je de bank vroeg of laat nodig hebben. Schakel dan op tijd een adviseur in bij een veranderende situatie.

126

Dat deed je voor je and al stakeholder ere s. Toch? Investeer in de relatie

Dit sluit erop aan: investeer in de relatie. Houd je financiële informatie up-to-date, zodat de bank snel een risicoanalyse kan maken op basis van je cijfers uit het verleden en de plannen voor de toekomst.

Zet de bank niet onder druk

Een bank laat zich nooit onder druk zetten, helemaal niet als de aanleiding voor je kredietaanvraag een herstelplan is om uit een verliesgevende situatie te komen. Wees dus op tijd met de kredietaanvraag, beschouw hem niet als sluitstuk van je plannen en bedenk dat je voorbereid moet zijn op vervolgfinanciering.

Houd de regie, ook bij de afdeling ‘Bijzonder Beheer’

De hel is een vakantieparadijs vergeleken bij de afdeling Bijzonder Beheer, waaraan je krediet wordt overgedragen zodra je een tijdlang verlies draait. De bank wil dan de regie over je bedrijf naar zich toe trekken, zal je onder druk zetten om extra zekerheden te verschaffen of geld in te brengen. Probeer erachter te komen of de bank je bedrijf überhaupt nog levensvatbaar vindt. Werk pas mee na advies van een onafhankelijk deskundige.

127

“ SHOW

ME THE MONEY Uit: Jerry Maguire

”

129

DEEL JE BEDRIJF

Groeikapitaal in ruil voor aandelen

ls ambitieuze groeiondernemer zie je altijd kansen. Maar voor grote kansen is vaak ook een grote bak geld nodig. Dan red je het

niet met een bankfinanciering of rekening-courant. Je zult investeerders aan boord moeten krijgen, die in ruil voor aandelen in je bedrijf zogeheten risicokapitaal verstrekken. Dat durfkapitaal is een wereld op zich, met veel verschillende spelers, deals met talloze structuren en een eigen taal. We geven je in dit hoofdstuk een kleine rondleiding

langs de mogelijkheden, de route die je zou kunnen bewandelen en de valkuilen onderweg.

Valley of death Of je nu een startup runt, een scaleup of een onderneming die een nieuwe markt aanboort: een bedrijf dat stevige groei te wachten staat, krijgt altijd te maken met een periode waarin financieel scherp aan de wind moet worden gezeild. Terwijl de inkomsten nog op gang moeten komen, maak je wel kosten, die je daarom op de een of andere manier zult moeten financieren. Terwijl je groeit, koop je tijd. â&#x20AC;&#x2DC;Het wordt ook wel de valley of

131

Groei met cash als brandstof

death genoemd’, legt Kees de Jong uit. ‘Je moet zien te overleven tot aan het moment dat je bedrijf goed gaat draaien en winst gaat maken. In de tussentijd kun je tegenslagen hebben, waardoor je geld opraakt. Soms zijn er nog weer nieuwe investeerders nodig om door die valley of death te komen.’

Cashpositie

wittebroodsweken

het beloofde land Death Valley

onzekerheid

Bij deze fase van een groeibedrijf ben je aangewezen op investeerders, aan wie je kort gezegd een belang in je bedrijf geeft in ruil voor hun kapitaal. Misschien is dat even slikken: het betekent dat je eigen belang verwatert, soms zo sterk dat je na enkele geldrondes uiteindelijk als minderheidsaandeelhouder overblijft. ‘Bij financiering is het grote verschil of je groeit op waarde of dat je een cash-based bedrijf bent, zoals Coolblue, dat groeit met het geld van iedere nieuwe betalende klant’, legt Martin Luxemburg, directeur van het Erasmus Centre for Entrepreneurship, uit. ‘Als je veel waarde creëert die pas later in geld wordt omgezet, geef je in ruil voor het risico dat investeerders

132

Hoofdstuk 08: Deel je bedrijf

nemen op de toekomstige waarde van je bedrijf relatief meer aandelen weg. Investeerders zullen ook een meer strategische waarde moeten hebben om het bedrijf te helpen groeien en dat zie je terug in de aandelenpercentages. Het doel is snelheid. Je gaat er dan vanuit dat een kleiner aandeel in je bedrijf in een latere fase nog steeds veel waard zal zijn bij een uiteindelijke verkoop of beursgang.’ Als ondernemer moet je daarom soms niet te krenterig zijn met je aandelen. Een verwaterd belang in een unicorn – om maar een lekker voorbeeld te noemen – kan meer waard zijn dan alle aandelen van een klein bedrijf dat de kans heeft laten lopen om geld op te halen voor groei. Dit is een weg om te bewandelen als je weet dat je een enorme markt in handen kunt krijgen, precies zoals Jitse Groen deed met zijn Takeaway. Hij heeft nu nog maar 30 procent van de aandelen in handen, maar wel van een bedrijf dat in goede beurstijden 5 miljard euro waard is. Ook camperplatform Goboony denkt nog maar het topje in handen te hebben van de enorme ijsberg die hun potentiële markt is, zei oprichter Mark de Vos eerder al eens. ‘We zoeken daarom investeerders die hetzelfde denken en zien als wij. We zitten er voor de lange termijn in en dat moeten die investeerders ook doen, in afwachting van hoge marges. Dat zul je misschien minder goed snappen als je in de in- en verkoop zit. Je krijgt bij ons als investeerder niet over drie jaar je geld terug, maar je krijgt uiteindelijk wel drie keer je geld. Onze rendementsverwachting is 30 procent per jaar. Er zijn investeerders die dat niet kunnen geloven, maar wij mikken er wel op.’

Angels Ondernemers die bereid zijn aandelen af te staan en het stadium van friends, fools and family achter de rug hebben, kunnen op zoek gaan naar business angels oftewel informal investors. Dit zijn particulieren, zelf ook

133

Groei met cash als brandstof

vaak (ex-)ondernemer, met cash om te investeren in kansrijke, maar ook risicovolle bedrijven. Veel angels zijn op zoek naar investeringen vanaf 50.000 euro; ze opereren soms in een los of vast clubje, waardoor je enkele tonnen kunt ophalen bij angels. Meestal zijn angel investors ervaren zakenlui die het klappen van de zweep goed kennen. Ze verwachten dus iets van je. Met bluf en blauwe ogen kom je er niet. Ook voor angels moet je de cijfers op orde hebben (een financieel plan dus met goed beargumenteerde aannames), maar ze kijken vooral ook naar je capaciteiten om met de investering om te gaan. In ruil voor hun geld willen ze een deel van je onderneming. Dat is een kwestie van onderhandelen, waarbij de waarde van je onderneming steevast tot discussie leidt. De ondernemer schat die altijd groter in dan de investeerder, die zo veel mogelijk aandelen wil krijgen voor het bedrag dat hij kwijt wil. Bij een lopend en winstgevend bedrijf kun je een aantal keer de winst plus de activa nemen om de waarde te berekenen, maar bij een verlieslatend en snelgroeiend bedrijf is dat lastiger. Bij startups wordt vaak naar de toekomstige prestaties gekeken om op basis van de Discounted Cash Flow-methode tot een waardering te komen. Je corrigeert dan de totale toekomstige vrije kasstromen uit je financieel plan (vaak voor een periode van vijf of tien jaar) naar de waarde van vandaag. Maar daarmee blijft de discussie: hoeveel vertrouwen heeft de investeerder in je prognoses, en met welk percentage wil hij die toekomstige opbrengsten korten?

Venture capital Deze vroegste fase van financiering wordt vaak aangeduid als pre-seed. Na de eerste tonnen van angels, vreemd vermogen en andere vormen van financiering zijn het vervolgens vaak de venture capital-fondsen die je met seed capital kunnen helpen om de groei door te zetten. In de regel werken

134

Hoofdstuk 08: Deel je bedrijf

ze met geld van (institutionele) beleggers of vermogende particulieren die meer rendement willen halen dan op de beurs. VC’s zetten hoog in, met het oog op een flinke waardevermeerdering of een heel goede beursgang, omdat ze de verliezen op onvermijdelijke mislukte investeringen moeten compenseren om tot een dubbelcijferig rendement te komen. Eerder zei investeerder Johan van Mil van Peak Capital tegen Sprout: ‘Als wij een startup afwijzen, wil dat niet zeggen dat het geen goed bedrijf is, maar je moet echt die moonshot willen maken.’ Van eerste gesprek tot money in the bank duurt bij Peak gemiddeld tussen de vier en zes maanden. De gemiddelde investering van Peak ligt zo rond het miljoen, maar de investering moet uiteindelijk wel keer tien kunnen gaan. Van Mil: ‘Eerlijk gezegd is geld ophalen voor ons en voor startups nu niet het moeilijkst: de rente staat ontzettend laag, er is te veel geld beschikbaar.’ Hoe winstgevend dat ‘schieten met hagel’ kan zijn, bewijst Index Ventures, dat in 2011 contact zocht met Adyen. Het Nederlandse fintechbedrijf had op dat moment de valley of death al achter zich liggen, was winstgevend en niet hard op zoek naar investeerders. Oprichter en CEO Pieter van der Does dacht echter wel dat Index Ventures de internationale groei van zijn betaalprovider zou kunnen versnellen en Adyen wilde via de VC voet aan de grond krijgen in de VS. Uiteindelijk nam Index Ventures een belang van bijna 17 procent voor een onbekend bedrag. Dat belang bleek bij de beursgang van Adyen in 2018 rond de 3 miljard dollar waard te zijn.

In gesprek Angels vind je in je netwerk, via borrels, je raad van advies of desnoods LinkedIn. Ze zitten meestal redelijk in de buurt. VC’s zijn meestal wat meer op afstand, in het geval van Adyen in het buitenland. Maar benaderbaar zijn ze zeker: het is het werk van VC’s om op zoek te gaan naar veelbelovende startups en scaleups. Erik de Heer van EY: ‘Ga niet in

135

Groei met cash als brandstof

het wilde weg praten met VC’s, maar doe je huiswerk. Bedenk goed waar je het geld voor ophaalt. Raadpleeg je ecosysteem, laat je coachen en zoek dan de investeerders op die bij je passen.’ De meeste VC’s geven duidelijk aan in welke branches, technologieën of businessmodellen ze zoeken. De gezichten erachter geven meestal ook wel een idee van welke ervaring en welk netwerk de investeerders meebrengen: kapitaal is liefst ‘smart’, en VC’s bieden tegenwoordig veel meer aan dan een zak geld. En geld, dat is er volop. Ga daarom niet met de eerste de beste investeerder in zee die jou geld wil geven. Weeg af wat anderen te bieden hebben. Soms heeft iemand minder geld te bieden, maar kan de investeerder je wel introduceren bij nieuwe klanten of markten. Dan kan die investeerder waardevoller zijn dan iemand die meer geld ter beschikking stelt. Pieter van Osch: ‘Ik heb twee keer met venture capital-firma’s te maken gehad. De ene partij snapte heel goed waar wij mee bezig waren en daarnaast had ze heel goede introducties, waardoor ons bedrijf kon groeien. De andere partij snapte niet wat we deden, kon ons niet helpen en begreep niet waarom dingen soms langer duurden. Uiteindelijk wil je die eerste partij, zelfs nog voor wat minder geld. Wat ze aan extra’s bieden, betaalt zich uit.’ Ook deze investeerders zullen je doorzagen over de cijfers, nog meer dan angels. Ze willen je balans zien, je winst-en-verliesrekening en je cashflow-overzicht, maar vooral willen ze weten of jij het snapt. Je financiële handigheid, zoals Erik de Heer dat in het eerste hoofdstuk noemde. Mark de Vos van Goboony: ‘Wat investeerders van je willen weten, verschilt per bedrijf. Heb je een kleiner bedrijf, dan wordt al snel gekeken of ze je een aardige, capabele ondernemer vinden. Voor grotere investeringen willen ze weten hoeveel verstand je van de cijfers hebt. Weet je wat je burn rate is? Wat zijn je KPI’s en heb je een goed zicht op

136

Hoofdstuk 08: Deel je bedrijf

de markt waarin je bedrijf zit? Heb je de planning op orde, zodat je weet hoelang je met je geld kunt doen? Het ene bedrijf kan drie maanden vooruit met een paar ton, het andere bedrijf kan er twee jaar mee doen.’ Investeerders kijken goed naar de andere partijen die al in het bedrijf zitten, vertelt Martin Luxemburg van Erasmus Center for Entrepreneurship. ‘De reputatie van een investeerder kan een vervolginvestering moeilijker of juist makkelijker maken. Wees daarom kritisch op welke waarde de investeerder aan je bedrijf toevoegt. Zo hebben universiteiten soms nog een minderheidsbelang in hun eigen spin-offs op het moment dat er financiering wordt opgehaald. Dat blijkt grotere investeringsfondsen soms tegen te houden, omdat ze niet goed de belangen kunnen inschatten van deze ‘aandeelhouder’. Zitten ze erin voor het rendement of de data die uit het bedrijf komen? Gaan ze mee in de groeistrategie? Hoeveel risico willen ze nemen? Gaan ze in een volgende ronde mee-investeren? Zoiets moet je eigenlijk van tevoren goed vastleggen. Als duidelijk is dat de universiteit bijvoorbeeld een niet-meebeslissende aandeelhouder is, kan dat het duwtje zijn voor investeringsfondsen om toch wel in te stappen. Dat geldt ook voor een angel die er vanaf het eerste begin bij zit. ’ Rinke Zonneveld van InnovationQuarter in Den Haag vertelde Sprout al eens wat redenen zijn om niet te investeren: ‘De scenario’s zijn natuurlijk vaak veel te rooskleurig. Die hockeystick zie je alleen in het weekend op het veld. En veel bedrijven hebben een oplossing voor iets wat geen probleem is.’ Een ander rood stoplicht voor Zonneveld is een gebrek aan bescheidenheid. ‘Je hebt geen recht om veel te verdienen als je nog niets gepresteerd hebt. Toch zijn er startups die zichzelf een beloning durven toe te rekenen alsof ze zich als ondernemer bewezen hebben. En waar

137

Groei met cash als brandstof

we hier soms een beetje om moeten lachen: als er drie jongens uit Delft komen die allemaal even oud zijn, dezelfde studie gedaan hebben en bij wijze van spreken ook nog eens in hetzelfde huis hebben gewoond. Die vertellen dan trots: “Ik ben de CEO, hij de CTO en die daar de CFO.” Dan ben je geen team, dan heb je een taakverdeling gemaakt. Terwijl: je moet als team complementair zijn.’

Vertrouwen ‘Met een investeerder trouw je’, zegt ECE-directeur Luxemburg. ‘Ga dus nooit met de eerste in zee die je een leuk aanbod doet. Praat met meerdere partijen en vraag eens rond bij collega-ondernemers over hun ervaringen. Leg de voor jou essentiële punten zo goed mogelijk vast op papier, dat zal de investeerder ook doen. Dikke contracten zorgen in de basis niet voor veel vertrouwen. Je kunt niet alles vooraf vastleggen, je moet met elkaar in gesprek blijven en samen bouwen aan de toekomst van je bedrijf.’ Als je het met een investeerder eens bent over de waarde van je bedrijf, zijn bijdrage en de aandelen die hij in ruil daarvoor krijgt, wordt het tijd om die afspraken op papier te zetten. Tot nu toe hadden we het telkens over aandelen in ruil voor geld, maar vooral bij startups en scaleups verloopt de investering vaak via een converteerbare lening (oftewel convertible), die in het vorige hoofdstuk al aan de orde kwam. Je stelt het moment van waarderen van je onderneming uit tot – meestal – een volgende investeringsronde en het scheelt een hoop juridisch papierwerk: ook de notaris komt er nog niet aan te pas. Iedere investeerder legt andere eisen op tafel, gevat in de zogeheten term sheet. De een wil meekijken bij wat je doet, de ander wacht rustig op rendement. Je kunt veel, maar niet alles vastleggen. En zoals Luxemburg zegt: als je wel alles wilt vastleggen, kun je net zo goed een motie van wantrouwen opstellen. Zorg er in ieder geval voor dat je een jurist naar

138

Hoofdstuk 08: Deel je bedrijf

het contract laat kijken. Laat je niet meetrekken in een deal met een angel die juridische kosten wil vermijden en daarom zelf een contractje in elkaar gaat draaien, schrijft Greg Crabtree. ‘Als je geen geld hebt om juridische hulp in te roepen, heb je niet genoeg geld om de deal te maken.’ Mark de Vos werkt met een reguliere aandeelhoudersovereenkomst voor Goboony. ‘Daarin ligt vast welke beslissingen de directie neemt en welke het bestuur. Veel dingen zijn ook niet vast te leggen. Wat wel geldt is dat zodra je groter wordt, alles formeler wordt en je ook formeler moet denken.’ Zo kun je het bij de investering al over een exit hebben, al is dat een heikel onderwerp waarover je niet meteen al je kaarten op tafel wilt leggen. Mocht de investeerder al een duidelijk idee hebben op welke termijn hij eruit wil, of weet jij dat al, dan zou je dat moeten delen. Luxemburg: ‘Stel dat je bedrijf in die mate groeit dat er een tweede investeringsronde nodig is, dan is dat het moment waarop je ook de vraag moet gaan stellen of je als founder de leiding houdt over het bedrijf. Investeerders zullen je daar ook op uitdagen. Het belangrijkste is om eerlijk naar jezelf te zijn: in elke fase zijn andere vaardigheden nodig in het management. Bezit je die vaardigheden of ligt jouw kracht juist in de fase tot dat moment? De grootste oorzaak waardoor bedrijven niet doorgroeien is dat het management het niet lukt om mee te komen in die groei.’

Private equity Als bedrijven ook na de eerste tientallen miljoenen omzet blijven doorgroeien, komen ze in het vizier van private equity-financiers. Zij stappen over het algemeen later in, voor grotere bedragen en in ruil voor een groter belang. Ook zijn de markten waarin ze opereren vaak wat rijper: private equity-geld helpt ondernemers vaak via overnames door te groeien in een consoliderende markt.

139

Groei met cash als brandstof

Lange adem Investeringen zijn een lang traject. Hans Scheffer, oprichter van Helloprint, gaf in het programma Groeimasters aan één tot anderhalf jaar bezig te zijn met een financieringsronde. Daarbij is het grote gevaar dat het management van het bedrijf zo druk is met de financiering dat de aandacht voor de dagelijkse gang van zaken verslapt. Scheffer: ‘Als je daar met de belangrijkste mensen in je bedrijf mee bezig bent, heeft dat effect op de groei van je bedrijf. Twee maanden nadat een financieringsdeal rond was, hadden we direct de situatie dat we onze budgetten niet haalden. Zorg dus dat je daar niet je hele bedrijf mee belast. Huur anders een extern team in of neem langer de tijd.’ De timing en de hoeveelheid geld die je ophaalt, zouden moeten afhangen van je burn rate, de snelheid waarmee je het geld uitgeeft, en daarmee je runway: hoelang het duurt totdat de bodem van de kas is bereikt. Dat zijn de KPI’s die we in hoofdstuk 5 tegenkwamen. Een onderschatting van die burn rate zorgt voor een heel korte runway. Vraag jezelf dus af of je genoeg geld ophaalt, adviseert Erik de Heer van EY. ‘Vaak onderschatten ondernemers hoeveel geld ze nodig hebben, omdat de omzet altijd wat tegenvalt en de kosten vaak wat hoger zijn. Zorg dat je genoeg geld hebt om het een tijd vol te houden, anders hol je van investeringsronde naar investeringsronde.’ Financiering vraagt dus veel van de leiding van een bedrijf. En zoals we in de eerdere hoofdstukken al zagen, moet de leider grip hebben op de cijfers. Wat er nog meer van de leidinggevende wordt verwacht als het om de financiële kant van de onderneming gaat, lees je in het laatste hoofdstuk.

140

CHECKLIST TERM SHEET

Investeerde onder je ne rs zullen hem term sheet us duwen: de lijnen van d met de grote uiteindelijk e deal die jullie w Dit mag in illen sluiten. sheet niet o een term ntbreken:

#1 De investering Inderdaad: show me the money! Leg het bedrag vast dat de investeerder in je onderneming steekt. Soms gaat dat in tranches, afhankelijk van bepaalde milestones.

#2 Aandelen of convertible Worden het aandelen of wordt het een lening die op een later tijdstip wordt omgezet in aandelen? De condities waarop dat gebeurt, horen ook in de term sheet.

#3 Aantal en type aandelen Hoeveel aandelen geef je de investeerder en welk type: bijvoorbeeld met stemrecht of niet?

#4 Waardering van het bedrijf Neem de prijs per aandeel op en de totale waarde van je onderneming.

Keuze genoe g prioriteitsa : liq prefs, preferente andelen, aa winstaande ndelen, len...

#5 Aanvullende clausules VCâ&#x20AC;&#x2122;s bedingen soms een stem in strategische beslissingen, jij wilt misschien een pay-to-play-clausule waarmee ze verplicht mee-investeren bij volgende

141

rondes. Met drag along rights regel je dat minderheidsaandeelhouders hun stukken moeten aanbieden bij verkoop van je onderneming.

#6 Waarborgen De ondernemers zullen moeten garanderen dat er geen lijken in de kast zitten en dat ze de zaken juridisch goed op orde hebben.

#7 Exclusiviteit

Ook een favoriet investeerders: bepa van linge die verwatering n voorkomen bij een volgende ronde.

De investeerder wil waarschijnlijk dat je niet tegelijkertijd met anderen onderhandelt. Deze belofte is overigens de enige bindende afspraak uit de term sheet.

142

Groeicase Bloomon

‘Als het om cash gaat, kun je je kop niet in het zand steken’ Wie: Koen Thijssen Wat: medeoprichter en CFO Bloomon Geleverde boeketjes: 1,5 miljoen per jaar Funding: 35 miljoen euro Medewerkers: 120 fte

“

Ik heb een achtergrond als econoom en ben mijn carrière ooit

in Londen begonnen als investment banker. Zodoende heb ik duizenden

uren besteed aan het opstellen van financiële modellen voor bedrijven. Toen ik vervolgens bij startupfabriek Rocket Internet aan de slag ging, leerde ik meer over startups en scaleups en hoe zij extern kapitaal aantrekken. Dat kwam allebei van pas toen ik in 2014 Bloomon, onze abonnementsdienst

voor bloemen, opzette met mijn twee compagnons.

143

Bouw een killer groeistrategie

Vijf jaar is er in het bedrijf geïnvesteerd zonder dat er winst werd gemaakt. Dat hadden we best kunnen doen, maar dan waren we minder snel gegroeid. Maar in 2019 schreven we voor het eerst zwarte cijfers, bescheiden: we zijn ebitda-positief. We leveren nu anderhalf miljoen bosjes bloemen per jaar, waardoor we een schaal hebben bereikt die zorgt voor financiële zekerheid. Voor de winstgevendheid was niet alleen schaal belangrijk, ook de kostenkant.

We hebben in 2019 veel tijd besteed aan productinnovatie, zoals recent de lancering van een nieuwe lijn voor droogbloemen. Doordat de focus minder op groei lag, konden de kosten echter omlaag. Zo hebben we onze marketinguitgaven genormaliseerd en is de overhead nu meer in lijn met waar we als bedrijf staan. Daarvoor moesten we begin 2019 wel elf mensen laten gaan. Het team was te groot om er winstgevend mee te worden. Dan moet je helaas de tering naar de nering zetten, maar de marges op onze producten zijn er wel door gegroeid. Om de winstgevendheid te bevorderen, hebben we er in 2019 ook voor gekozen om even niet te lanceren in nieuwe landen. Zouden we dat in de toekomst wel weer willen doen, dan moet de marketingkraan weer open. We hebben met Bloomon alles bij elkaar een ruime 35 miljoen euro opgehaald, 28 miljoen aan equity en een lening van 7,5 miljoen euro, maar we hebben ook veel geld geïnvesteerd. Om

het niet uit de hand te laten lopen, keken we bij het opstellen van onze jaarbudgetten altijd onder meer naar de rule of forty, een vuistregel waarmee investeerders bedrijven selecteren. Tel je je procentuele groei bij je procentuele winst op, dan moet het resulterende getal 40 of hoger zijn. Met andere woorden: als je veel verliezen maakt, bijvoorbeeld 20 procent op je omzet, dan moet je minstens 60 procent jaar op jaar groeien om boven die 40 uit te komen.

144

Groeicase Bloomon

Die hoge burn rate was overigens geen verrassing voor investeerders. Bedenk maar: vroeger kochten bedrijven een fabriek, die ze over tien jaar afschreven. Wij schrijven ons kapitaal niet over tien jaar af maar direct, omdat we niet in gebouwen en fabrieken investeren, maar in een klantenbestand, een merk en een product.

We hebben ons groeigeld van drie verschillende bronnen gekregen: banken, durfkapitalisten en angel investors. Achter onze keuze voor deze gemêleerde groep schuilt een logica. Bij elke fase van ons bedrijf hoorde een ander type investeerder. We zijn ooit begonnen met angels, die veel risico durfden te nemen omdat ze geloofden in het team. Het waren mensen uit onze omgeving, die we goed kenden. Zij dachten: die drie jongens met die PowerPoint-presentatie en dat Excel-model, daar geloven we in. Na verloop van tijd boekten we met Bloomon de eerste resultaten, al bleef er nog veel financiële onzekerheid. Dit was het moment waarop durfinvesteerders zoals Fortino Capital en INKEF Capital toehapten. Zij wilden best risico nemen, omdat ze verwachtten dat we als snelle groeier uiteindelijk succesvol en winstgevend zouden worden. Toen we als bedrijf volwassener begonnen te worden en we onze groei beter begonnen te managen, werden de banken opeens relevant als financier. De Rabobank verstrekte in 2018 een lening van 7,5 miljoen euro. Hypergroei is voor banken niet zozeer een criterium, maar de voorspelbaarheid van een onderneming vinden ze wel erg belangrijk. Als ondernemer moet je van al die verschillende partijen weten waarnaar ze op zoek zijn. Zit er bijvoorbeeld iemand van de bank tegenover je, dan moet je kunnen aantonen dat je onderliggende winstgevendheid in orde is en dat je de groei onder controle hebt. Dit doe je door je data op tafel te leggen, want openheid creëert vertrouwen.

145

Bouw een killer groeistrategie

Belangrijk bij het maken van deals met investeerders is dat je een goede BATNA hebt, wat staat voor the best alternative to a negotiated agreement. Als je tegenover een investeerder zit terwijl je een goed alternatief hebt, ben je in een ideale positie om goede afspraken te maken. Laat je daarentegen het succes van je gehele bedrijf afhangen van één deal, dan zit je minder comfortabel in zo’n onderhandeling. Een alternatief hoeft niet altijd te betekenen dat je een andere investeerder achter de hand hebt, het kan ook zijn dat je besluit minder in te zetten op groei en meer op winstgevendheid, zodat je bij een afgeketste deal niet je hele hebben en houwen hoeft te verkopen. De Rabobank-lening was in 2018 voor mij de eerste keer dat we niet via equity maar via schuld gingen financieren. In hetzelfde jaar hebben we Takeaway-CFO Brent Wissink aangetrokken als lid van onze raad van commissarissen. Dat was een goede zet: hij had het allemaal al eens meegemaakt, en we konden daarom goed overleggen over de te voeren strategie. Op een gegeven moment waren we met wel drie banken in

gesprek. Brent

en ik wisselden in die periode dagelijks van gedachten en hij kwam met veel nuttige technische tips. Voor ondernemers is het denk ik belangrijk om te weten waar ze staan. Dit begint allemaal met het beschikken over accurate cijfers – dus voorkom vergeten facturen, dat is een doodzonde. Vervolgens moet je een duidelijk financieel model hebben en weten waar je naartoe wilt, zodat zichtbaar is wat je met je cash gaat doen. Spelen er afwijkingen op, grijp dan direct in.

”

Als het om cash gaat, kun je je kop niet in het zand steken, anders kan je rekening weleens sneller leeg raken dan verwacht.

146

“ CHASE

THE VISION, NOT THE MONEY Tony Hsieh

”

147

LEIDERSCHAP

Laat ze zien dat je grip hebt op cash

f je nu dol bent op cijfers of niet: iedere leider moet met cijfers bezig zijn. Ook als je een CFO hebt of prima financiële

mensen: conceptueel moet je de cijfers in je hoofd hebben. Je moet ze bijhouden, in overleg met je team de juiste financiële KPI’s opstellen, beslissingen nemen die je cashflow in het spoor houden, weten wanneer je kunt investeren en je moet cijfers paraat hebben als je met

investeerders spreekt. We hebben al laten zien dat deze cijferkennis voor iedereen binnen handbereik ligt, al vergt het soms nog een kleine inspanning of wat coaching om je de kennis eigen te maken. In dit laatste hoofdstuk bespreken we de rol van de leider bij alles wat met cash te maken heeft.

Ritme De dirigent geeft de maat aan en de leider bepaalt het ritme. Ook in cashmanagement moet namelijk ritme zitten. Greg Crabtree en Verne Harnish hameren erop: ritme en discipline. En dat betekent als dat nodig is dagelijks je banksaldi bekijken, wekelijks je cashflowvoorspelling

149

Groei met cash als brandstof

doornemen, samen met de cijfers van sales en productiviteit, en maandelijks je winst en verlies plus je balans. Als kenner en coach van Scaling Up weet Pieter van Osch hoe belangrijk dit ritme is. ‘De cijfers moeten telkens terugkeren in je rapportages en je moet weten wat de komende ontwikkelingen zijn. Het gevaar is dat je denkt dat het wel prima gaat, enkele dagen niet naar je bankstand kijkt, terwijl het geld met een paar forse afboekingen op kan zijn. Daarbij hoort ook educatie van je medewerkers. Iemand kan een banksaldo van 30.000 euro flink vinden als diegene zelf 3.000 euro op de bank heeft staan. Dan moet je duidelijk kunnen maken hoelang het bedrijf met die 30.000 euro kan doen, misschien is het net een maand. Het leiderschap gaat om de discipline van het kijken naar je cashflow en erover vertellen. Het maakt niet eens uit aan wie je het vertelt, al is het maar je cactus. Er bewust mee bezig zijn is het belangrijkst.’ Maak het verhaal vooral ook niet te moeilijk, benadrukt financieel expert Olivier Zeestraten. ‘Probeer eens aan je partner uit te leggen waar je wekelijks naar kijkt en wat er speelt. Door het uit te leggen, leer je er zelf meer van. Als je het niet simpel in een paar zinnen kunt uitleggen, snap je het zelf niet goed genoeg.’

Dashboards Neem je medewerkers mee in je financiële doelstellingen. Hans Scheffer van Helloprint kocht als eerste voor zijn bedrijf een koffiemachine en een scherm om zijn KPI’s te projecteren. Nu hangen er dashboards door het hele kantoor. KPI’s worden samen met de medewerkers vastgesteld en waar nodig aangepast. ‘Hoe duidelijker je het doel laat zien dat je de komende tijd voor ogen hebt, hoe meer mensen zich daarnaar gaan gedragen’, legt Kees de Jong van nlgroeit uit. ‘Doordat je het laat zien, gebeurt het ook.’ In het reeds besproken open book management, zoals

150

Hoofdstuk 09: Leiderschap

beschreven door Jack Stack in The Great Game Of Business, weten de werknemers naar welke getallen ze toe werken. Het zorgt voor focus en voorkomt dat medewerkers zich te veel bezighouden met randzaken die niet bijdragen aan de vastgestelde doelen.

Crisis ‘Never let a good crisis go to waste’, zou Winston Churchill ooit gezegd hebben. Dat geldt ook voor roerige financiële tijden. Iedere ondernemer kan smakelijk vertellen over grote missers die hij of zij te boven is gekomen. Het zijn lessen voor het leven geworden. In het ideale geval zijn ze als ondernemer gegroeid dankzij die zware tijden. Neem Gerrit Reinders. Nadat zijn adtechbedrijf Adcombi door het oog van de naald was gekropen, werd hij een betere ondernemer, zegt hij zelf. ‘Voor die tijd was ik een salesman met een ondernemershart. Daarna werd ik een goede ondernemer die weet hoe hij een bedrijf kan optimaliseren. Als het je alleen maar voor de wind gaat, zie je dingen over het hoofd en negeer je goede raad. Nu weet ik waar ik op moet letten, ik luister beter naar goede adviseurs en heb plezier gekregen in het kijken naar de cijfers. Het gevoel van grip hebben en weten hoe je impact kunt maken, is een heel lekker gevoel.’

Afstand Als oprichter van een bedrijf heb je verschillende petten op. Maar een van de petten wordt vaak vergeten. Rutger Prent van GoFastForward heeft dit het PMOI©-model genoemd. ‘Je kunt drie punten zetten, net als de drie rollen die je hebt als oprichter van een bedrijf. Je bent professional (de P); omdat je een expert bent op een bepaald terrein groeit je bedrijf in het begin. Zodra je personeel in dienst neemt, word je ook een manager (de M), ook al is niet iedere ondernemer daar geschikt voor. En je bent

151

Groei met cash als brandstof

natuurlijk ondernemer (de O), anders was je wel als professional in loondienst gebleven. Met die drie punten kun je een driehoek maken, maar ik zet er altijd een punt bij, zodat je een ruit maakt. Dat is de I, je bent namelijk ook een investeerder in je bedrijf. Je steekt er tijd en geld in. Durf dan ook als investeerder naar je bedrijf te kijken. Veel ondernemers vergeten dat, terwijl het je beslissingen ten goede komt. Stel jezelf de vraag hoe een investeerder naar jouw bedrijf zou kijken. Zou die het goed vinden dat de CEO zichzelf geen marktconform salaris uitbetaalt? Nee, want daarmee zorg je voor een verstoord beeld van de gezondheid van het bedrijf. Als je 75.000 euro winst maakt in een jaar, maar je vergeet de managementfee, dan maak je dus helemaal geen winst. En vindt de investeerder het goed dat de CEO allemaal rotklusjes zit te doen die een goedkopere persoon ook kan doen? De investeerder moet zichzelf als ondernemende spil zien, als een zeer waardevolle en dure asset. Die zet je in waar hij of zij onderscheidend goed in is, veel plezier en energie uithaalt, het salaris rechtvaardigt en dus de meeste waarde toevoegt. Daarnaast wil een investeerder dat de CEO weet hoe de cijfers zijn en snapt hoe een cashflowstatement in elkaar zit. Als je jezelf dwingt als een investeerder naar je bedrijf te kijken, weet je ook beter wat jou te doen staat.’

Rem Het is aan de leider om op de rem te gaan staan als de waarschuwingslampjes in het dashboard gaan branden. Zo bleek al hoe het cijfer van de arbeidsefficiëntie aangeeft of je al dan niet nieuwe mensen aan kunt nemen. Mark de Vos vertelde hoe Goboony liever efficiënt groeit dan tegen de klippen op. Gerrit Reinders zegt hetzelfde over zijn ondernemingen Marqeting en Adcombi. ‘We hebben nu verschillende scenario’s voor ons budget. Als duidelijk wordt dat trajecten langer duren,

152

Hoofdstuk 09: Leiderschap

kosten hoger zijn en een slecht scenario zich ontvouwt, handelen we daarnaar. Dan moet je streng zijn en die nieuwe developer maar even niet aannemen. Vroeger zouden we hebben gedacht dat we het wel moesten doen, omdat die deal er toch wel zou komen. Maar als dat betekent dat je bepaalde rente-aflossingen niet kunt doen en jezelf geen managementfee kunt uitbetalen, moet je hard zijn en gewoon op de rem gaan staan. Die developer is er over drie maanden ook nog wel en anders vind je een ander. Als je het scenario niet volgt, raak je onvermijdelijk in de problemen. En als je dat eenmaal hebt meegemaakt, wil je dat niet meer. Op het juiste moment op de rem gaan staan, zorgt voor veel betere groei.â&#x20AC;&#x2122;

Grip Grip krijgen, daar draait het om bij cash. En de leider moet die grip hebben. We zagen hoe cash het voortbestaan van een bedrijf bepaalt, als brandstof, bloed en zuurstof. Cash is king. Je kunt het je als leider niet veroorloven om cash volledig uit te besteden aan de financiĂŤle afdeling. Je moet altijd zelf het overzicht houden, omdat grote bedrijven kapot zijn gegroeid en ten onder zijn gegaan aan cashflowproblemen terwijl alle andere lichten op groen stonden. Je hoeft geen boekhouder te zijn om cash te begrijpen. Zolang je gedisciplineerd en in een ritme je banksaldo, cashflow, debiteuren en crediteuren, maar ook winst en verlies in de gaten houdt, kun je bijna niet meer verrast worden. Laat je helpen of investeer tijd om je cijfers te begrijpen. Doe het en je plukt er de vruchten van. Zelfs je gezondheid als ondernemer wordt er beter van: minder stress, meer rust, meer concentratie voor andere zaken en beter kunnen plannen. Het komt allemaal voort uit inzicht in cash. Wie grip heeft op de cijfers, wordt vanzelf een betere ondernemer met meer groeikansen. Cash is king, maar jij bent de baas.

153

CHECKLIST DASHBOARDS #1

Peter Druc ‘If you can’tker zei het al: you can’t m measure it, a goede leidernage it.’ Een goede KPI’s zorgt voor ze zichtbaaen maakt dashboard. r op een Bin op een wc b nenkort ij jou bedrijf? w

Bepaal hoe je het KPI-dashboard wilt gebruiken

Er zijn voor de vuist weg drie soorten: operationele dashboards met realtime gegevens, strategische dashboards die een overzicht geven van de (historische) prestaties van de organisatie en analytische dashboards met operationele of strategische gegevens waarin je op zoek kunt gaan naar trends.

Bepaal voor wie je het dashboard bouwt

Oké, die wc is geen goed idee. Maar welke KPI’s wil je met wie delen en hoe vaak moeten medewerkers ze checken?

Bepaal hoe vaak je de gegevens wilt verversen

Bij operationele dashboards geen punt van overweging, maar bij de meer strategische dashboards moet je afspreken met welke regelmaat de data wordt ingevoerd.

Gebruik alleen KPI’s waarop je kunt handelen

Hier geldt de wet van less is more: een dashboard met honderd KPI’s leidt nergens toe. Selecteer zorgvuldig de belangrijkste; degene waarop actie kan worden ondernomen verdienen daarbij een duidelijke plek.

154

#5 Groepeer de KPI’s op een logische manier

Hang die lekker zo, daschermen goed kan zie t iedereen nh rest’ scoortoe ‘de .

Dit is een kwestie van indelen: alles moet op een scherm overzichtelijk blijven. Waarschijnlijk richt je een scherm in met financiële KPI’s, een voor de marketing, een voor de sales en misschien een voor de productie.

#6 Kies een gebruiksvriendelijke tool Geckoboard, Scoro, Klipfolio, Grow, SimpleKPI: er zijn zat aanbieders van softwaretools waarmee je KPI-dashboard voor al je mensen toegankelijk wordt. Vraag eens aan collega-ondernemers wat zij gebruiken.

155

PARTNERS Partner: nlgroeit Bij nlgroeit werken ondernemers samen aan één doel: ondernemers laten doorgroeien om zo de Nederlandse economie te versterken. nlgroeit helpt ondernemers met bedrijven tussen de 1 en 100 miljoen omzet groeien door events, peer learning, webinars, expertsessies en het matchen met mentoren die al een paar stappen verder zijn.

www.nlgroeit.nl

Expert: Kees de Jong Ik heb meerdere groeibedrijven geleid, van heel klein tot heel groot. Daarin is de rol van de ondernemer altijd cruciaal. Deze dient op tijd te veranderen en te groeien om het bedrijf verder te helpen. Ik zie vaak direct waar een ondernemer zichzelf en de organisatie moet aanpassen om klaar te zijn voor een volgende fase. FAVORIETE GROEIQUOTE:

‘Stilstaand water gaat stinken. Aan het werk dus!’ Partner: Erasmus Centre for Entrepreneurship Het Erasmus Centre for Entrepreneurship (ECE) wordt gedreven door de overtuiging dat ondernemerschap de belangrijkste voorwaarde is voor innovatie en streeft er daarom naar ondernemerschap in het DNA van mensen te verweven, met 35+ academische trainers en onderzoekers op het gebied van ondernemerschap.

www.ece.nl

157

Groei met cash als brandstof

Expert: Martin Luxemburg Martin Luxemburg, directeur van het ECE, heeft een campus gecreëerd waar een netwerk van ambitieuze en innovatieve bedrijven, studenten, investeerders en corporates samen kan komen. Zelf is hij ook ondernemer en medeoprichter van de wereldwijde startupcompetitie Get in the Ring, actief in meer dan honderd landen. FAVORIETE GROEIQUOTE:

‘Heel de wereld is je vaderland’ (Erasmus) Partner: GoFastForward GoFastForward helpt groeiondernemers het beste uit zichzelf en hun bedrijf te halen. Het wil groeiondernemers aan elkaar verbinden omdat het gelooft in de kracht van samen groeien als mens, ondernemer en bedrijf. Door groeiprogramma’s, events, tools en een community biedt GoFastForward ze hulp en ondersteuning, zodat klanten iedere dag betere besluiten nemen.

www.gofastforward.nl

Expert: Rutger Prent Rutger helpt scaleupondernemers in de volle breedte om hun groeiambities te realiseren. Hij gaat écht aan als het gaat om de relatie tussen de ambitie en groei van de ondernemer, een betrokken team en een winnende groeistrategie. Zijn visie is dat dit de belangrijkste pijlers zijn om eruit te halen wat erin zit. FAVORIETE GROEIQUOTE:

‘Stay Hungry, Stay Foolish, but be smart!’

158

Partners

Partner: EY EY is dienstverlener op het gebied van accountancy, fiscaliteit, transacties en advisering. De missie ‘Building a Better Working World’ draagt EY uit door ondernemers in alle fasen van het ondernemerschap te begeleiden, van zolderkamer tot marktleider. Dat gebeurt onder andere met het EYnovationTMprogramma, gericht op startups en scaleups. Hierbij zet EY haar wereldwijde netwerk in voor ondernemingen die snel (inter)nationaal willen groeien.

www.EYnovation.nl

Expert: Erik de Heer Erik leidt binnen EY Nederland het EYnovationTM-team en werkt dagelijks met startups en scaleups. Met zijn persoonlijke expertise (fiscale advisering) maar ook zijn netwerk binnen en buiten Nederland helpt hij ondernemers met hun explosieve en internationale groei. FAVORIETE GROEIQUOTE:

CFO says to CEO: ‘What if we invest in our people and they leave?’ CEO replies: ‘What if we don’t, and they stay?’ Expert: Wout Bobbink Wout Bobbink is Senior Advisor bij EY en co-founder van de corporate startup EY Finance Navigator: EY’s online financiële planningssoftware voor startups. Door zijn ervaring met corporates en zijn werk voor startups, scaleups, accelerators en andere startupinitiatieven in verschillende landen is hij uitgegroeid tot expert op het gebied van financieel management, financiële planning en financiering voor snelgroeiende ondernemingen. FAVORIETE GROEIQUOTE:

‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan!’ (Pippi Langkous) 159

MUST-READS Scaling Up | Verne Harnish Vanzelfsprekend zijn de hoofdstukken over cash in het standaardwerk van groeigoeroe Verne Harnish een must-read. In zijn visie zijn de juiste cash decisions naast beslissingen over strategie, people en executie immers de pijlers onder snelle groei.

Business Contact, 2015

Good to Great | Jim Collins Collins verklaart waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet. Dat doet hij na onderzoek van de elf snelste groeiers uit de Fortune 500: waardoor konden ze ineens afstand nemen van hun concurrenten?

Business Contact, 2010

Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits | Greg Crabtree Zodra je een paar miljoen omzet hebt, slaat cost creep toe, zegt Greg Crabtree: ongemerkt nemen kosten toe en groeit de overhead. Je zult door de cijfers van je accountant heen moeten kijken om de gegevens te krijgen die je nodig hebt voor de slimste beslissingen. Het mooie van dit boek: het gaat niet alleen over cijfers, maar ook over menselijk gedrag en de juiste mindset.

Lane Publishing, 2014

161

Groei met cash als brandstof

Secrets of Sand Hill Road | Scott Kupor Venture Capital and How to Get It is de ondertitel, en die slaat de spijker op zijn kop: weten hoe de aartsvaders van het venture capital (steevast gevestigd op Sand Hill Road in Silicon Valley) aankijken tegen ondernemers en hoe je ze gretig krijgt. Andreessen Horowitz-partner Kupor doet, zoals dat heet, een boekje open.

Portfolio, 2019

Rich Dad, Poor Dad | Robert Kiyosaki Leuk voor je persoonlijke financiën, de bestseller waarin Robert Kiyosaki uitlegt hoe je geld laat werken voor jou in plaats van andersom, en hoe je je kinderen de basics daarvan bijbrengt. Ook leuk: het bijbehorende bordspel. Die rich dad was overigens de vader van Kiyosaki’s beste vriend.

Plata Publishing, 2017

Measure What Matters | John Doerr Top-VC John Doerr is dol op OKR’s, de objectives and key results die het beste uit jezelf, je teams en je bedrijf halen. Hij leerde die managementstrategie bij Intel, verspreidt het evangelie nu onder de bedrijven waarin hij investeert en legt in deze bestseller uit hoe Google, Amazon en Uber explosief groeien dankzij OKR’s.

Penguin Books, 2018

KPI’s die wel werken | Peter Geelen Natuurlijk draait veel om cijfers, en daar verbind je KPI’s aan om je bedrijf te sturen. Geelen laat zien dat je om echt succesvol te zijn, juist ook KPI’s moet opzetten rond niet-financiële prestaties. De rode draad: neem je klant en diens reis door je organisatie als uitgangspunt.

Vakmedianet, 2018

162

Must-reads

Cash Flow for Dummies | John en Tage Tracy Deze pil uit de befaamde Dummies-reeks vertelt je alles wat je als ondernemer moet weten over, inderdaad: cash management. Inclusief uitleg over het analyseren van alle geldstromen, hoe je met debiteuren omgaat en hoe je je cashflow een boost kunt geven.

John Wiley & Sons, 2011

Rotbanken | Michiel Werkman Wie kan je beter vertellen hoe je met banken zaken kunt doen dan een voormalig bankier? Michiel Werkman kent de bank van binnen, inclusief de afdeling Bijzonder Beheer, en beschrijft – minder veroordelend dan de titel doet vermoeden – hoe de bank tegen ondernemers aankijkt. Als je dat weet, kom je met een extra goed verhaal.

Insparco Uitgeverij, 2014

Venture Capital Deal Terms | Sjoerd Mol e.a. Advocaat Sjoerd Mol werkt veel voor startups, scaleups en investeerders en kent dus both sides of the table. Hij zag een gebrek aan fundamentele kennis van de voorwaarden waaronder je met durfinvesteerders in zee kunt gaan, en schreef er samen met collega’s een handboek over.

HMS Media, 2016

The Great Game of Business | Jack Stack Een klassieker, waarin de held (Stack) als manager in de jaren tachtig van de vorige eeuw een zieltogende fabriek laat bloeien door zijn werknemers inzage te geven in de cijfers en hun te leren hoe ze die moeten interpreteren. Zo krijgen ze meer grip op de resultaten van hun werk en voelen ze zich er verantwoordelijk voor. Stacks aanpak, open

163

Groei met cash als brandstof

book management, is de afgelopen 25 jaar al door veel bedrijven met succes ingevoerd.

Profile books, 2014

Entrepreneurial Finance | Luisa Alemany en Job J. Andreoli Voor de liefhebbers van wetenschappelijke verdieping: een standaardwerk en studieboek ineen, waarin Nyenrode-lecturer Job Andreoli en een collega van ESADE Business School in Barcelona de nieuwe financieringsvormen beschrijven waarvan ondernemers gebruikmaken, met als ondertitel The Art and Science of Growing Ventures. Met een reeks artikelen brengen ze de mogelijkheden in kaart, van idee tot beursgang.

Cambridge University Press, 2018

The Psychology of Price | Leigh Caldwell Een toegankelijke handleiding over prijspsychologie met tips waarmee je meteen aan de slag kunt. Duik in de emotionele en materiële drijfveren van je klant, maak je prijzen tastbaar en communiceer ze zó dat je gebruikers de waarde van je product gaan inzien. Alles om je prijzen te differentiëren en liefst zodanig aan te passen dat je meer winst kunt boeken met minder inspanningen.

Crimson Publishing, 2012

The Customer-Funded Business | John Mullins Met als ondertitel Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’s Cash beschrijft dit boek hoe je je onderneming kunt laten funden door je klanten, door ze vooruit te laten betalen of op abonnementsbasis te werken. Want, stelt hij: ‘Funding moet je krijgen van je klanten, niet van je familie en vrienden. Leen nooit van bekenden.

164

Must-reads

Dat legt te veel druk op relaties.’ Mullins brengt beroemde cases als Airbnb (match maker model), Vente Privee (scarcity model) en Threadless (vooruitbetaalmodel) in stelling.

John Wiley & Sons, 2014

Confessions of the Pricing Man | Hermann Simon De Duitse wetenschapper en marketinggoeroe Hermann Simon legt aan de hand van een veelheid aan cases uit hoe je met de juiste prijs je bedrijf laat groeien, nieuwe markten creëert en blijvend concurrentievoordeel schept. Over positionering, de hogere kunst van prijsdifferentiatie en waarom Maybach flopte als überluxe Benz.

Springer, 2015

Business for Punks | James Watt James Watt strijdt met BrewDog tegen slap confectiebier, met succes. Ondanks de ondertitel Break all the rules - the BrewDog way klinken de drie pijlers onder een punk business vertrouwd: een sterke bedrijfscultuur, de kwaliteit van je product en een gezonde brutomarge.

Penguin, 2016

165

NAWOORD

at goed dat je deze groeigids over cash hebt verslonden en zelfs dit bescheiden nawoord erop naslaat. Misschien heb je

er – druk, druk – even doorheen gebladerd en ben je hier en daar blijven

hangen. Maar zelfs dan hebben we als redactie van Sprout samen met onze kennispartners eer van ons werk: jou als ondernemer lospeuteren van de duizend dingen in je agenda, je even halt laten houden om na te denken over je bedrijf: hoe je dat hebt ingericht, wat je eigen rol is of zou moeten zijn – ook bij de financiële huishouding. Om vervolgens een paar beslissingen te nemen die bepalend zijn voor de groei van je zaak. Als het om geld gaat, hopen we dat ook jij nieuwe ideeën hebt opgepikt uit deze gids: misschien snap je beter dan voorheen waarom het zo belangrijk is voor jou als ondernemer om grip te hebben (of te krijgen) op de cijfers die jouw bedrijf draaiend houden, hoe je de juiste KPI’s kunt stellen of hoe je met de juiste pricing een stuk meer rendement kunt maken tegen dezelfde inspanning. Tegelijkertijd hebben we de theoretische kennis van onder meer EYnovation, nlgroeit, Erasmus Centre for Entrepreneurship en

167

GoFastForward willen koppelen aan de praktijkervaring van ondernemers als Philippe Vorst van New York Pizza, Mark de Vos van Goboony en Koen Thijssen van Bloomon, ervaringen waarin jij je vast wel herkent.Sprout gelooft dat groei noodzakelijk is voor bedrijven. Hoe groter je groeit, hoe meer impact je hebt om de wereld een stukje mooier, beter en sneller te maken. Wat ons betreft ontstaat de volgende Coolblue of Elastic, Adyen of Gitlab dan ook liever vandaag dan morgen. Veel succes met het bewerkstelligen van jouw droom. Droom groots en werk er in behapbare stappen naartoe. Elke dag weer een beetje beter.

Remy Ludo Gieling Hoofdredacteur Sprout

168

120

abonnementsmodel

Adwords Adyen

burn rate

90, 95

47, 50-52, 56, 100-101, 113,

103

122-123, 153

34,

businessmodel

122

Cash Conversion Cycle

crowdfunding 77, 123-124

104

51-52, 55, 95

76, 135, 168

cashflowmanagement 39

cost (CAC)

cashflowoverzicht 33, 100

customer lifetime value

cashflowprognose

(CLTV)

affiliate marketing Agile Software

75 48, 51, 67, 118

angel investors

134, 145

99-100, 103 cashflow statement

arbeidsefficiĂŤntie 87, 152 BATNA

146

Blank, Steve Bloomon

30-32

51-54, 95

3, 34,

churn

143-145, 168

Collin Crowdfund

123

Bobbink, Wout 64-66, 85,

contributiemarge

85-87

converteerbare lening

Booking.com

110

convertible

borgstellingskrediet

Coolblue

BrewDog

20, 26, 63, 67

brutomarge

15, 69-71,

138, 141 54, 132, 168

Crabtree, Greg

15, 31,

47-48, 51, 57, 76, 100-101,

DeGiro

81 22-23,

9-10

Deliveroo Dell

41 52-53

Dell, Michael directe kosten

123-124, 138

cost per hire

112, 120-123, 153, 163

Cycle)

89, 105

data science

CCC (Cash Conversion

Boldking

debiteuren

90, 101-108, 122-124, 159

customer acquisition

52 61, 69, 85

Discounted Cash Flow 134 Doerr, John

82, 162

Does, Pieter van der

135

eFocus

eigen vermogen

117,

84-87, 95

33-36, 69, 83, 92, 101-102,

122-124

Bueters, Serge

122, 139, 149, 161

equity crowdfunding 124

Buffett, Warren

crediteuren

15, 31,

Exact

76, 107

169

Groei met cash als brandstof

Excel

106-107, 145

Helloprint

140, 150

exploitatiebegroting 103

Index Ventures

135

EY Finance Navigator 64,

Indiegogo

123

85, 101, 107, 159 EYnovation

indirecte kosten

21, 159, 167

Facebook

22, 75

factoring

57, 120

financieel plan 15, 64, 90, 103, 108-109, 134 financieringsbegroting

Fortino Capital franchisefee

New York Pizza

124

nlgroeit 21, 36, 49-50, 62,

INKEF Capital

145

68, 100, 119, 150, 157, 167

InnovationQuarter

137

omzetprognose

103

Oneplanetcrowd

124

investeringsbegroting 103

Osch, Pieter van

30,

Instagram

123

33-34, 63, 68, 136, 150

145

Koolen Industries 110-113

overhead 46, 62, 144, 161

Koolen, Kees

Peak Capital

135

pivot

103

38-39

110-113

KPI (key performance

120

71, 75-76, 81-94, 136, 140,

33-34

149-150, 154-155, 162, 167

123

106, 133, 136, 139, 152, 168 GoFastForward 22, 47, 68,

39,

Leapfunder

124

140, 150

Harnish, Verne 45-46, 54,

positionering

64, 165

Prent, Rutger

68, 82, 87, 91, 151, 158

pre-seed

134

Levine Leichtman Capital

prijsladder

Partners

prijsstrategie

63-64, 67

private equity

77, 139

liquiditeitsbegroting

82, 87, 91, 151, 158, 168

100, 103 Lithium Werks Luxemburg, Martin

70, 83, 149, 161

Heer, Erik de

38, 168

informals

Fundr

headcount

120

Kickstarter

Goboony 65-66, 88-91, 102,

Qredits

111

Rabobank

132,

Red Ocean

137-139, 158

119 120, 145-146 63

Reinders, Gerrit

49, 70,

Martens, Arnoud

121, 151-152

21, 50, 53,

Master je Cijfers

47, 101

rekening-courant 119, 131

63, 69, 106, 125, 135-136, 140, 159

170

88-90

indicator)

Hans Scheffer

New10

120

Geldvoorelkaar

Nagel, Gijs

62, 85,

Funding Circle

Gates, Bill

48-52, 67, 87, 107, 118-119

103

franchisenemers

Montfoort, Maarten van

Microsoft Mil, Johan van

34 135

Rocket Internet

143

rule of forty

144

runway

90-91, 95, 140

ScaleUp Company Scheffer, Hans seed capital

140, 150 77, 134

serviceable available market (SAM) SOM

104 104-105, 109

Spotcap

120

Spotify

Squla Stack, Jack Starbucks subsidie

3, 74-77 92, 150, 163

term sheet

138, 141-142

vreemd vermogen 117-118,

29, 41

124-125, 134

143, 168

Watt, James 20, 26, 63, 67

Tesla Thijssen, Koen

total available market

WBSO

(TAM)

104

Twinfield

107

Uber

22-23, 41, 78,

125

werkkapitaal

101, 109, 119-120

winstmarge

61-62, 72,

110, 162 Uber Eats

85, 94 Wissink, Brent

146

Valley of death

131

WRTS

74-75

vanity figures

Zeestraten, Olivier

22,

Venture capital

134

47-48, 92, 100-102,

124-125

Vorst, Philippe

38, 168

107, 150

sweat equity

122

Vos, Mark de

65, 88, 91,

Symbid

124

102, 106-107, 133, 136, 139,

Tante Agaath

121

152, 168

Zonneveld, Rinke

137

Zwart, Pieter de

171

MEER VAN SPROUT? Sprout brengt je online dagelijks alles wat je wilt weten over startups, scaleups en vooruit â&#x20AC;&#x201C; de incidentele f*ckups. We vertellen de verhalen achter succesvolle ondernemers en delen de lessen van hun mislukkingen. Omdat vernieuwende ondernemers zorgen voor een betere wereld. Nieuwsgierig geworden? Exclusief voor jou als lezer van deze gids geven we je gratis een e-book met columns van onze huisfilosoof Bas Haring. Met prikkelende verhalen over themaâ&#x20AC;&#x2122;s als disruptie, funding en hypergroei. Ga naar sprout.nl/columns en laat je e-mailadres achter.

Dagelijkse inspiratie van Sprout? sprout.nl/nieuwsbrief www.facebook.com/sproutNL www.linkedin.com/company/sproutNL www.instagram.com/sprout_NL @Sprout_NL

GEĂ?NSPIREERD? Ben je geĂŻnspireerd geraakt door dit boek en wil je meer weten over de boeken van Van Duuren Management? Neem dan een kijkje op onze website www.vanduurenmanagement.nl Meld je aan voor onze nieuwsbrief met leuke nieuwe leestips, kortingsacties, nieuwe uitgaven, events en (auteurs)presentaties. Je krijgt dan bovendien een maand lang toegang tot de digitale versie van dit boek op Yindo.nl.

Meld je aan!

1. 2. 3.

Ga naar www.vanduurenmanagement.nl Klik op Registreer! Vul de volgende code in: MAN-1256-4

Wil je zien wat we dagelijks doen? Volg ons dan op: @VD_Management www.facebook.com/vanduurenmanagement https://www.linkedin.com/company/vanduurenmanagement/ www.instagram.com/managementboeken