Mei 2017 | Editie 04 | Jaargang 39 | Nr 659 | € 14,50 | mt.nl
MANAGEMENT TEAM
.nl
2017
BESTE BEDRIJVEN VAN NEDERLAND 2017
B
beste business events
NIEUW LEIDERSCHAP
SEMINAR
Mindset en methoden voor toekomstmakers
"$ ! ! # "! ! ! "!! ! % # & "$ ! & ! # ! ! " ! $ # ! ! "
! '
( & "% # ! %%% !" #! !! $ "! #% !
De kunst van het vragen stellen # # "# % ! # %! $& " ! " !# ! # # ' # " ! # !& # # $&# " # ! # # # "# # " # " ! $ "# % # %! "# * .$ &#/$- 1$%" , 4 (-. , (
5
2 .1
Veranderen in één dag ! "# # " ! ! ! "" ! " % % ! ! & # & ! !" % !$ # ! " # % ! # ! ! !# # # * .$ , /,- 4 ., #.
5
2 .1
De essentie van leiderschap ,Q GH]H GDJ GXUHQGH PDVWHUFODVV NULMJ MHbGH IXQGDPHQWHQ % !" % ! " # ! "" # # " % # ! # % ! ! # ' # #! # % !" * .$ *. ' ,'.*) ,/" 4 $ ,'*
5
2 .1
Resultaat- en mensgericht leidinggeven " ' ! " % % "# ! "" " ! $# $!" #! !" % $ # $ " $ ! # !% ! % !" LQVWUXPHQWHQbDDQ GLH OHLGLQJJHYHQ HIIHFWLHYHU SURGXFWLHYHU HQ $ ! # * .$ ) "* *,-. 4 ,$ ," )
5 2 .1
Psychologie voor managers " ! " # # # # ! !! # ! # # ## ! # ! # ! " ! ! ' # # ! % & ! !" * .$ , .*) 4 $%)-1 ,
) ! 5
2 .1
#,$%! % $) *+ -. /-$) -- 0 ).- )' "# $" "" % #" " # !# % !' # "# ' % # % ! ! !" !" ! $ !# ' )) % # ! ' ! %$ " # ! #! $& ! % !' # % $ ' % # " !" & ! " " "# ! "" " *1 , 3 +,*/. ) ) " ( ). (
track trace trust Dankzij radio-frequency identiďŹ cation (RFID) heeft u op elk moment het overzicht op de status van uw bedrijfskleding per drager. Nooit meer tijd en geld kwijt aan zoekgeraakte kleding. Met ons verhuurconcept kunt u vertrouwen op bedrijfskleding die elke dag goed zit, er mooi uitziet en vooral ook goed blijft. Neem een kijkje op initial.nl voor meer informatie. COLLECT & SCAN
CHECKS & WASSEN
RETOUR & SCAN
REAL TIME OVERZICHT
initial.nl
WELKOM THIJS PETERS
WAT IS EEN GOED BEDRIJF? ‘Don’t stop thinking about tomorrow’ schalde het uit de luidsprekers tijdens de aandeelhoudersvergadering van AkzoNobel eind april dit jaar. De boodschap: wij zijn een goed bedrijf, niet alleen voor aandeelhouders, maar ook voor werknemers en de samenleving als geheel. Waarom voor deze boodschap was gekozen, is gemakkelijk te raden. AkzoNobel probeerde een sfeer te creĂŤren waarin het zich kon afzetten tegen belager PPG, dat zo overkwam als kil en hard. Of het heeft geholpen en AkzoNobel zelfstandig als Nederlands bedrijf verder kan, dat weet je misschien als deze MT500-gids op de mat valt. Op het moment van schrijven was dat nog ongewis. Maar het voorval is wel geschikt om te illustreren hoe lastig het is om te zeggen wat ‘een goed bedrijf’ is. Een deel van de aandeelhouders van AkzoNobel vindt een bedrijf vooral goed als het zoveel mogelijk waarde creĂŤert in de vorm van harde euro’s. Voor topman Ton BĂźchner en presidentcommissaris Antony Burgmans ben je een goed bedrijf als je ook voor je mensen zorgt. Lastig dus, die definitie van een goed bedrijf. Toch beweert Voor de lijst MT al zeventien jaar dat we een lijst samenstellen met de gaan we uit van beste bedrijven van Nederland. En dat doen we uit volle overtuiging. De MT500 wordt namelijk samengesteld en de opinie van de gerangschikt op basis van reputatie. We kijken daarbij niet concurrentie naar de mening van het publiek, want die wordt vaak gekleurd door incidentele gebeurtenissen die worden uitgelicht in de media. We kijken ook niet naar marktkapitalisatie. We gaan uit van de opinie van de concurrentie, oftewel directeuren en managers uit dezelfde sector. Zij hebben de kennis van de markt en kunnen als geen ander de kracht en de zwaktes van andere, vergelijkbare bedrijven beoordelen. Wie door zijn peers tot beste bedrijf wordt verkozen, die kan wat ons betreft best aanspraak maken op die titel.
MT 5
Met ademtekort toch weer zingen Bij Philips werken we aan oplossingen die het leven van mensen met ademhalingsproblemen kunnen verbeteren. Dankzij mobielere technologie als de SimplyGo Mini hebben zij nu de vrijheid te doen wat ze niet voor mogelijk hielden, zoals zingen in een koor.
Ontdek het verhaal van het Breathless Choir op philips.com/innovationandyou
.nl
INHOUD
14 DE LIJST
46 REID HOFFMAN
De 500 bedrijven met de beste reputatie.
16 RESULTATEN
Alles over het onderzoek naar de beste bedrijven van Nederland.
THEMA MT 500
Medeoprichter van PayPal en LinkedIn over blitzscaling.
26 PROFIELEN
De top 50 bedrijven uit de lijst, plus uitgelicht vijf snelle groeiers.
58 GROEIER VAN TOEN: KLM
12
Hoe een klein luchtvaartbedrijfje uitgroeide tot nationale trots.
MT500 UITBLINKERS IN GROEI
Wat zijn dit jaar de bedrijven met de beste reputatie. Ruim 1500 respondenten oordeelden over de competitie. Wat blijkt? Je hoeft geen honderd jaar te bestaan om een ijzersterke reputatie op te bouwen.
64 GROEIER VAN TOEN: HEINEKEN
Liever goed gekopieerd dan slecht zelf bedacht lijkt de succesformule van de brouwer.
W W W.MT.NL
MT 7
INHOUD
70 ERIK AKERBOOM
Nieuwe politietopman moet de blik in de organisatie weer naar voren richten.
COLOFON *7*0.6.7= %.*6 % ?.;<,1237= 4..; 9.; 3**; .7 +. ;.24= ;>26 C*4.5234. +.<52<<.;< 27 .-.;5*7- .2 -2700.?.7-.7 27 +.-;23?.7 6.= 8/ 6..; @.;47.6.;< 4>77.7 C2,1 =.0.7 0.;.->,..;- =*;2./ *+877.;.7 .7 ;.0>52.; 3**;*+877.6.7= 48<= .>;8 ..; 27/8;6*=2. 8/ ..7 *-;.< @23C20.7 )2. 6= 75 *+8
## (23 0.58?.7 -*= +.=.;. 5.2-.;< 1.= +.-;23/<5.?.7 F7 -. @.;.5- +.=.; 6*4.7 $=.;4. +.-;23?.7 ?8;6.7 -. 68=8; ?*7 ..7 0.C87-. <*6.75.?270 @**;27 6.7<.7 C2,1 4>77.7 87=@244.5.7 .7 <852-*2; C237 6.= .54**; 8.-. 5.2-.;< 6*4.7 1.= ?.;<,125 C. 0.?.7 ;2,1=270 +;.70.7 <*6.71*70 **7 .7 C8;0.7 ?88; ,87=27>G=.2= .7 +.-;23/<0;8.2 8.-. 5.2-.;< 0.?.7 6.7<.7 4*7<.7 86 C2,1 9.;<8875234 .7 C*4.5234 =. 87=95882.7 ;.-*,=2. 6= 75 K =.5./887 " $ " $ %" @*5- $62=<
" $ %" %123< ".=.;< $ #86B 874 8==. 5+;274 *;2<4* *+.=< 838 !86.< .27-;.-*,=2. 8.4* !8<=;* <=;2- %.;9<=;* ;.-*,=2. *<<2<=.7= *>;* (*5+>;0 "$ " $ $' "! $>. 8@.55 =868 .<207 " % $ 858;<,*7 ' @@@ ,858;<,*7 75 )RWRJUDĘ? H *;,.5 *44.; ;2, 255.==. %#$" $ # ;87 '.55.4889 .H7 $ % " ' " $ 625. ?*7 870.7 "2.=.; ?*7 .7= *772. ?*7 -. 88; ;2<=.5 ;8.7.7+886 *< *;270 #.7F. ?*7 .=.;.7 ".=.; ?*7 8741>BC.7 #87*5- .23.;< 88<= ".=.;< *;5..7 $6.4.7< %26 $>552?*7 #8+27 &2=1*6 #24 '.;* *7< '.;<=;**=.7
81 TRANSPARANTIE
COLUMNS
In het jaarverslag van de toekomst staat meer dan alleen financiĂŤle info.
25 BAS HARING Vraagtekens bij groei.
45 KRISTEL GROENENBOOM Kan de ISO-controleur wel schieten.
57 RIK VERA 89 BUSINESS STORIES Bedrijven uit de MT500 stellen zich voor.
144 MADE IN NL Met een groeiende wereldbevolking, ziet Hyratec de toekomst zonnig in.
146 BOB DE MANAGER Zoekt de taskforce efficiency.
Reputatie bouw je moeilijk op en is zo weer weg.
63 MARLEEN SMEKENS De WhatsApp-leider.
$ & " .;.7- *7 '.5-4*69 # <*5.< 6= 75 K =.5./887 "*=;2,4 ;I,4.; *< 7-18?.7 #2,1*;- '.;0..;
" $ 6*;4.=270 6= 75 K =.5./887
7-;.< ?*7 -.; 88; >2-8 870.7 8<F ?*7 -.7 **4 *;,8 *;-.< %86 20=?8.= ;3*7 (.23.; $=./*72. )>2-+.;0 & "$ $ & " **75.?.;.7 ?88; 9;27= FRQIRUP DDQOHYHUVSHFLĘ? FDWLHV ZZZ PHGLDNLW PW QO "% $.7./.5-.; 2<<.= & "$ " #
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ĘŹ HOLMN -88; % .-2* ;8.9 ' 5*7=.7<.;?2,. "*>5 ?*7 '52<<270.7<=;**= 6<=.;-*6
69 RONALD MEIJERS Over het belang van feedback.
PEFC gecertificeerd Dit hout komt uit duurzaam beheerd bos en gecontroleerde bronnen PEFC/30-31-151
W W W.MT.NL
8 MT
www.pefcnederland.nl
ADVERTENTIE
“Digitalisering gaat over mensen, niet over techniek” Antoine Verhoeven van Canon Nederland heeft een heldere kijk op digitalisering. Als directeur Business & Information Services en directielid van Canon Nederland legt hij graag uit wat hij bedoelt wanneer hij stelt dat digitalisering vooral om mensen draait. Sinds januari dit jaar staat hij aan het hoofd van de fors groeiende Business & Information Services divisie van het technologiebedrijf in Den Bosch.
Vliegwiel van verandering “Het zal niemand zijn ontgaan dat digitalisering een enorme impact heeft. Het heeft de manier waarop mensen en organisaties werken en met elkaar communiceren onomstotelijk en voor altijd veranderd. Werkelijk elke sector is geraakt door de online toegang tot informatie, diensten en producten. Niet alleen als klant, maar ook als medewerker of manager heb je ermee te maken. Digitalisering stelt daarbij technologie in dienst van wensen en voorkeuren van mensen. Want met één vingerbeweging kunnen zij via smartphone of laptop actuele, persoonlijke informatie krijgen of producten bestellen. Om in deze situatie succesvol te zijn, moeten organisaties wendbaarder in hun processen worden en klantgerichter communiceren. Want met diezelfde vingerbeweging kan de klant naar een beter presterende concurrent overstappen. Zo ontstaat dus een vliegwieleffect dat steeds meer snelheid krijgt. Bij Canon Business & Information Services helpen wij bedrijven en instellingen de digitale transitie te maken van het oude naar het nieuwe werken en bij de juiste communicatie, om mee te kunnen gaan in deze beweging.”
Communicatie- en informatieprofessionals
Antoine Verhoeven, directeur Business & Information Services (BIS)
Vanuit haar historie in print en fotografie is Canon een expert in het vastleggen van beelden en informatie. Canon staat in de top 10 leveranciers van ICThardware en infrastructuur. Maar Canon doet veel meer dan dat.
Bij een toenemend aantal klanten verzorgt Canon de volledige communicatie en het brandmanagement vanuit een in-house studio.
Vooral bij onderwijsinstellingen, profit organisaties, gemeentelijke overheid en financiële instellingen is Canon al jaren actief in het overnemen van taken op het gebied van documentlogistiek en het bieden van oplossingen op het gebied van informatieen communicatiemanagement. Antoine Verhoeven: “Met de divisie Business & Information Services bundelen wij onze kennis op het gebied van informatieen communicatiemanagement om beter te kunnen inspelen op de behoeften van onze klanten. Door de gestructureerde aanpak helpen wij onze klanten de stap te maken van het produceren van documenten naar het uitvoeren van multichannel-communicatie. Daarnaast kunnen wij met behulp van onze oplossingen onze klanten helpen hun bedrijfsprocessen efficiënter in te richten. Dit kan met softwareoplossingen, clouddiensten, managed services of outsourcing, afhankelijk van het servicemodel dat de klant kiest. Deze koers is enige tijd geleden ingezet, maar krijgt met ingang van dit jaar sterke focus onder de nieuwe BIS-vlag, die wereldwijd wordt gehanteerd.” Op het gebied
van Information & Communication Services heeft Canon een gespecialiseerd team met meer dan 100 medewerkers. “Door de inzet van deze professionals met specifieke kennis kunnen honderden klanten op ons bouwen. De groei in deze activiteiten komt zowel autonoom als met gerichte acquisities tot stand. Door deze acquisities zetten wij ook in op groei van kennis, zoals door het in 2016 overgenomen Docspro dat al 20 jaar een specialist is op het gebied van Information Management”, aldus Antoine.
Creative Services Naast onze expertise van technologie en processen met betrekking tot klantcommunicatie biedt Canon de dienstverlening Creative Services. Antoine: “Zo verzorgen wij bij een toenemend aantal grote klanten de volledige communicatie en het brandmanagement vanuit een studio op de locatie van onze klant, waarbij wij tevens gebruikmaken van een netwerk aan professionals.”
Ook de klant van de klant begrijpen Wat Antoine betreft onderscheidt Canon zich vooral door de kennis van mensen en is de inzet van technologie daar het resultaat van. “Technisch is alles mogelijk, maar waar het om gaat is dat je in staat bent elke situatie bij de klant echt te begrijpen. Dat is onze werkelijke kracht. Vervolgens ontwerpen, testen en implementeren wij oplossingen die relevant zijn voor de betreffende organisatie. Dat kan door het leveren van hard- en software, het bieden van managed services of door complete outsourcing. Uiteindelijk draait het erom dat het voor iedereen écht beter werkt. Want zoals gezegd; digitalisering draait om mensen, niet om techniek.”
GROEIBRILJANTEN
UITBLINKERS IN GROEI Je hoeft geen honderd jaar te bestaan om een plek te bemachtigen in de MT500. Wij onderzochten het geheim achter de snelle groei van jonge briljanten als Coolblue, Booking.com, Afas, YoungCapital en Greenchoice.
12 MT
MT 13
DE 500 BESTE BEDRIJVEN VAN NEDERLAND 2017
14 MT
-*11 &9& 9**1
-41) &3)89&) 0*& 3*(4 441'1:* !&3 **:<*3 :.?*3 440.3, (42 4(& 41&
274 884 41 (42 44,1* :2'4 * *78,74*5 &'4'&30 .(7484+9 &224*9 &2*3 -.5>&7) ! 74:5 *2*-& 74:5 7.*81&3) &25.3& *)*71&3) &.39 4'&.3
0?4 4'*1
(-2*& $4:3, &5.9&1
&074 *)*71&3) *;*1452*39 4(0<441 &343 * *:8 .*7;4*)*78 &348 !&3 47) *.3*0*3 *)*71&3) *)*71&3)8* :'1.*0* 274*5 ./0 %<&&3 7**3(-4.(* *(-3.8(-* 3.*
)*((4
43.301./0* 48& " %47,;*7?*0*7&&7
15-&'*9 *)*71&3)
39*& 74:5
(9.43 " *)*71&3)
,7.+.72 7*85& 489 -.1.58 !410*7"*88*18 &(.1.9> *7;.(*8 *)*71&3)
1&:<-4*) !&89,4*) &'47> .8(4 * +9*1.3, &15& *).& .9:&18 $&(-9 &342& .257*88 !.89&57.39 49&1 &9.43&1* *)*71&3)*3 ! 74*5 49&1 &7* *1*,7&&+ *).& 74:5 (-.5-41
*,43
!% %47,;*7?*0*7&&7
3):8 74:5
"&9843 7:.);&9
#
:9(- 14<*7 74:5
1'743
* 445 *73*:?*3
!&3 7.* 74:5
3.(& :&<*. :97*(4 *./2&38 4:<2&9*7.&1*3 &30 400*7 *974 *).& &709 7)&,- 74:5 ((*39:7* 7.4)48 &30 % 9 1&.7 * ./*3047+ &70 *7*38(-49 *11 7:(08 74:5 7443 1*09749*(-3.*0 **7*2& (-4:9*3 *1.88*3 ":55*72&33 9&&1 *)*71&3) 3.1*;*7 *14.99* 480&1.8 *254 *&2 1&=4 2.9- 1.3* " 11.&3)*7 :7& !*72**7 */4 %&)*3 *397&&1 4*0-:.8 ).*389*3,74*5 8.94 !&3 *7089*./3 9**1 &;*389*)*7 *891A 1.*,*7
&28:3, 1*(9743.(8 *3*1:= !&3 )*7 &3)* :<&.9 *9741*:2 :745* 4'*(4 3?& %&)*3 4)*=4 (A 4>&1 &8043.3, ! &78 &00*7 4,.89.*0 &7,1&88 47 &72*78 9&7':(08 !*89.& !&3 &38(-49 *19& 9*).3 9-143 &7 *&8* 479&&1 4< *3*1:= 3.;A 74*5 %&7& :./5*78 .*2*38 3*=.8 433*==.43 1>25.& :.9?*3)':7*&: !44792&3 9**1 74:5 *1= **) :8.3*88 =&(9 !&3 )*7 !&10 74*0-:.8 *(:7.9&8 &11&89 *)&2 ( 43&1) 8 7*.?*3 3 47.4 !.9*38 7&'&39 "&9*7 7&'&39 1:(&89 :39*7 4:,1&8 *3 7.30* 74*5 48&1 **3897& *7(*)*8 *3? :19. 47547&9.43 "&;.3 :94 .3(0 *1> 3):897.*8 * 7&:< 1&(08943* "*89'74*0 74(&(*+ 7.*88*3 *33* *7<*)* 4392*>*7
!&3 &38*<.30*1
&;&7.& 77.;& 443 )&2 412&38 74*5 38:1 7&3)'*;*.1.,.3, "419*78 1:<*7 &388*3 .414,.(8 .3(0 &30 *;& 4,.89.(8 < :99*3 74*5 *00*71&3) 7*2&3 389&11&9.*,74*5 *).&,74*5 ;.04 .3)* &8 7(&).8 54114 !7*)*89*.3 7&25 &354<*7 $ 3.6:* :.9?*3)':7*&: 11.&3? *)*71&3) 74*5 &05&70 7.08 (424 &0*7 .11> *70 14*99& *) &3) !*3(4 97:0943 445 ;&3 )*3 3)* -.48 7418( *. -7& !*7?*0*7.3,*3 411&3) &8.34 :7*89 7&3) 4>&19> 74:5 * 11.&39.* ''499 43(1:8.43 "*'-*15 *)*71&3) 4>*38 4*++ >789&7 948 &>*7 *&19- &7* &(4'8 " *;& -&72&(*:9.(&18 "43.3,89.(-9.3, .,*3 &&7) 4389*11.:2 >3,*39& 4;&79.8 9470 43*><*11 1*3(47* 7&.3 &5,*2.3. 411&3) &77*99 ; - * :.3*3 1400*7
522'4* 8'*/4- ::+85 #/::+<++4 59 99+4: 549'4:5 " & 5::+8*'3 :'62+9 +*+82'4* 8+'2 +*+82'4* 8/)9954 +2+)533;4/)':/+ 54:/4+4:'2 '1+8/+9 + 5;*9+ <+8@+1+8/4-+4 5563'4 4:+84':/54'2 '8+2 .+ 8++4+8? 2+;8' +:@ <+8? +44/954 ;-85 '8/('9 +83/4'29 ='29 '8-5 '8+ "'4 #/04+4 2;9 +4@/9 +='?9 "'4 586 +>+2 +*+82'4* '-+3+?+8 5-+:/ +*+82'4* +69/ 5 8/-/54
5<+3/0 "+8@+1+8/4-9-85+6 8;4+2 ;54 .;(( +4:+8 '8)9 #+49/41 +*+82'4*9+ 4+8-/+ '':9).'66/0 '<+4(+*8/0, 5::+8*'3 # ')/2/:? +8</)+9 &/--5 536'99 85;6 +*+82'4* ,,/)+ +65: & +*+82'4* 8'4158: 54/4- 85+6 8(5 +* 8563'4 49:'22':/+:+).4/+1 3+-' 85+6 58+4*54 "5*',54+ '2(+8:9 4*;9:8/+9 ')/2/)53 # "'9:-5+* ,,9.58+ '4 *+ /01 :'-+ 4:+8:'/43+4: '9:3/4;:+ )53
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
" ,<'2<+8=+81/4 6/+ '4455 +;2+4.5,, 4'2,' "/:52 +(/ ).3/*: +*+82'4* '2*/)
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
529/;9 "'85 4+8-? < . 8-59 #/4* 4+8-? 52;:/549 /+:93'44 "'9: +* 53 53 +:854 2/-85 ;2@+8 ':54 4*;9:8/+9 8/3+8' !4/:
55: 5)1+8 ;856+
+
/9 9'3+4-+9:+2* 4' =+-/4- <'4 *+ 8+6;:':/+9)58+9 /4 *+ 6++8 :5 6++8-85+6+4
MT 15
RESULTATEN
BESTE BEDRIJVEN Shell is voor de derde keer achtereen door managers uit de eigen branche verkozen tot het beste bedrijf van Nederland. Dat betekent niet dat er geen beweging zit in de lijst met de 500 beste bedrijven.
TEKST Thijs Peters
16 MT
â&#x20AC;&#x2DC;Waarom is er geen Nederlandse Facebook of Google?â&#x20AC;&#x2122; kopte Elsevier in februari van dit jaar. Wat volgde, was een epistel over gebrek aan durfkapitaal; daar zou het namelijk aan liggen dat bedrijven tegenwoordig niet meer uit kunnen groeien tot een multinational. Ook vaker gehoord, zoals in NRC Handelsblad een paar jaar terug: â&#x20AC;&#x2DC;Waar blijft toch het nieuwe TomTom?â&#x20AC;&#x2122; De onderliggende boodschap is steeds dat het allemaal niet meevalt met de bv Nederland. Onze belangrijkste grote bedrijven die internationaal zijn doorgebroken â&#x20AC;&#x201C; Unilever, Shell, Philips â&#x20AC;&#x201C; zijn oude mastodonten. Corporate dinosaurussen zijn het, vaak al meer dan honderd jaar oud. Er zijn wel nieuwe bedrijven ontstaan natuurlijk, maar die breken maar niet door, in elk geval niet op wereldschaal, is de teneur. Er gaat vooral veel verloren, althans, dat is de vrees. Unilever wist een â&#x20AC;&#x2DC;aanvalâ&#x20AC;&#x2122; uit de VS af te slaan, het lot van AkzoNobel is bij het ter perse gaan van dit nummer nog ongewis.
NIEUWE BEDRIJVEN IN DE TOP De MT500 laat zien dat al dat gesomber werkelijk nergens voor nodig is. De ranglijst met de beste bedrijven die MT sinds
2000 samenstelt, is wel degelijk aan verandering onderhevig. Er verdwijnen misschien af en toe namen uit de lijst, maar dat is vooral omdat ze voorbij worden gestreefd door nieuwkomers. Shell, â&#x20AC;&#x2122;s lands grootste bedrijf, voert ook dit jaar de MT500 weer aan. De reputatie is ongeknakt, ondanks de lastige marktomstandigheden. Ook vertrouwde namen als ASML, Ahold en Randstad staan weer in de hoogste regionen van de lijst. De banken maken dit jaar, bijna negen jaar na het uitbreken van de financiĂŤle crisis, hun comeback in de top en de subtop van de MT500. De Rabobank springt in een keer van plaats 170 naar plaats 20. ING vinden we terug op 14, waar de bank vorig jaar nog op 55 stond, en ABN Amro staat misschien niet zoals in een ver verleden op 1, maar 12 is zeer verdienstelijk. In diezelfde subtop duiken ook steeds meer nieuwe namen op. Namen van bedrijven die ons anno 2017 misschien zeer vertrouwd in de oren klinken, maar die tien jaar geleden echt nog niet bij iedereen een belletje deden rinkelen. Vergelijk je de lijst van nu met die van 2007, dan valt pas op dat steeds meer nieuwe namen de top van de MT500 binnendringen. Bol.com, Coolblue, Rituals, AFAS, >
ALGEMEEN 01 Shell 02 Tata Steel 03 ASML 04 Ahold 05 Randstad 06 Ikea 07 Eneco 08 Coolblue 09 Van Leeuwen Buizen 10 Booking.com 11 Coca-Cola 12 ABN Amro 13 Esso 14 ING
15 DSM 16 Bol.com 17 Google 18 Jumbo 19 De Persgroep 20 Rabobank
De overgrote meerderheid van de respondenten is man.
1189 tegenover
312
21 Microsoft 22 Mammoet 23 Damen Shipyard 24 NOS 25 VDL Group
vrouwen
MT 17
RESULTATEN
*.& #1 #"#/* ," #"#/* ," /2!)0 /%* 00 1&*-, / # 0# /-#)&2'0
/ ,1 *2! 01 -0 *
#/!#"#0 #,7 21- ',!)
&+(0,( (1 )$50$ʢ,1'8675,( )7- - #* * 5- +'1& *',# -4 #,#*25 ,00#, '-*-%'!0
-11 6#/ # *1& /#
#3 & /+ !#21'! *0 -3 /1'0
Booking.com, Jumbo en VDL, het zijn bedrijven die tien jaar geleden buiten die top vielen of zelfs helemaal niet in de MT500 voorkwamen. Zo vastgeroest als sommige pessimisten ons willen doen geloven, is het Nederlandse bedrijfsleven kennelijk allerminst. En dat is de reden dat we dit keer verderop in het blad een paar van die harde groeiers extra uitlichten. Wat is hun geheim? Hoe komt het dat zij er wel in
18 MT
Ruim
86% van de ondervraagden is hoogopgeleid, dat wil zeggen hbo en hoger.
,167$//$7,(%('5,-) -*)#/ #00#*0 ,'! #'(+ ,0 /--, *#)1/-1#!&,'#) 2/ #/+##/ 2'(.#/0
** 01 #" + #, /',)# /-#.
##,01/
72(/(9(5$1&,(5 2) ',(1679(5/(1(5 %28: ',1 - ', -!)4--* -,',)*'()# -0 ,1# /-2. 3 &
5(,6%5$1&+( --)',% !-+ # $1#*',% 1 / 2!)0 , "#/ *) ! -, *":0
/#'7#, --. 3 , "#, ,"#
-** ," 0', #,1#/ /!0
!&+# -/%3#/7#)#/ / 1'-, *# #"#/* ,"#, #%-, -/%3#/7#)#/ /
,'39 /-#. **' ,7 #"#/* ," /-#.
slagen hun omzet in hoog tempo te vergroten en, in de meeste gevallen, ook hun vleugels naar het buitenland uitslaan?
VERTROUWD Dat we de nadruk dit jaar leggen op de runner-ups, betekent natuurlijk niet dat de grote, bekende bedrijven geen rol meer spelen. Grote bedrijven, ze worden nog altijd door onze lezers nadrukkelijk gewaardeerd en bewonderd. En niet vanwege
/ ,(#4-2" /#0. # --. #/,#27#,
-24+ 1#/' *#, *'#%#/
2,1#/ -2%* 0 3',
hun bekende naam: al een aantal jaar hebben we de MT500 zo opgezet dat bedrijven worden gescoord door hun peers, of, om dat foeilelijke woord te gebruiken, door hun concullegaâ&#x20AC;&#x2122;s. We vragen lezers om de bedrijven uit hun eigen branche te rangschikken op drie belangrijke aspecten: klantgerichtheid, productleiderschap en excellente uitvoering, de aspecten die in het model van Treacy en Wiersema het verschil bepalen tussen
"&$ $ # # & $ $' # $ $ # #' $(
# # & '
#$# ! %' ' $ ) + !! "')# ! (&$# '
&$ &! # #$' # ' # $&- &$ &! # & "%
$"$ ! # $& & # $!! # & #
$'(
#(& ! $ ) ' & $ '( $## ,, $# && *
* $ '( ' $(( & "
0$&+,1(ʢ (1 :(5.78,*%28:
&$)% # & # !- # )'(& ' & ' ($&
$# -+ !! & !
overheidsinstellingen. Behalve belangrijke werkgevers, de overheid geeft 25 procent van de beroepsbevolking werk (CBS), zijn dit ook organisaties waar een deel van onze lezers in een leidinggevende functie actief is. Omdat overheids- en semi-overheidsinstellingen geen bedrijven zijn â&#x20AC;&#x201C; al wordt er natuurlijk wel bedrijfsmatig gewerkt â&#x20AC;&#x201C; hebben we ze niet opgenomen in de overall-lijst van de MT500. We willen geen
appels met peren vergelijken. Vandaar dat ze op deze paginaâ&#x20AC;&#x2122;s met resultaten wel in een aparte subcategorie te vinden zijn. Op de paginaâ&#x20AC;&#x2122;s na de onderzoeksverantwoording staan de profielen van de 50 hoogst genoteerde bedrijven in de lijst. Wij selecteerden vijf â&#x20AC;&#x2DC;uitblinkers in groeiâ&#x20AC;&#x2122; (lees: bedrijven die in hun korte bestaan al de hoogste regionen van de MT500 hebben bereikt) worden daarin extra uitgelicht. Q
â&#x20AC;&#x2DC;gewoonâ&#x20AC;&#x2122; en echt waardevolle bedrijven (â&#x20AC;&#x2DC;Customer Intimacy and Other Value Disciplinesâ&#x20AC;&#x2122;, Harvard Business Review, jan/feb 1993). De ranking is gebaseerd op deze scores (zie de onderzoeksverantwoording op pag. 24)
ONDERWIJS-, ZORGEN UITVOERINGSINSTELLINGEN Sinds vorig jaar onderzoeken we ook de reputatie van onderwijs-, zorg- en andere zelfstandige
$$ ! &$'$ ( #()& , ( ($'
% " # $ ( &! #
# !),
/ " #' & ''$# ! $"")# (
Veelal managers deden mee aan dit onderzoek, daarnaast ondervroegen we ook (mede) directeuren, (mede) eigenaren, adviseurs en medewerkers.
MT 19
Geo-informatie zorgt dat zorg werkt Het organiseren van zorgtaken ligt tegenwoordig vooral bij gemeenten. Een geheel nieuwe taak. Om hen hierbij te ondersteunen, hebben het ministerie van VWS en TNO de applicatie ‘Zorg op de Kaart’ ontwikkeld. Mét brondata van het Kadaster. Geo-informatie maakt letterlijk problemen en oplossingen op de kaart inzichtelijk. Wat is de leeftijdsopbouw in een gebied, wat is het potentieel aan geschikte woningvoorraad, waar staat zorgvastgoed en wie is de eigenaar? ‘Zorg op de Kaart’ helpt lokale bestuurders goede beslissingen te nemen. Nu en in de toekomst. www.zorgopdekaart.nl
www.kadaster.nl
De leeftijd van de respondenten: t/m 25 jaar (18), t/m 45 jaar (435), t/m 65 jaar (905) en ouder dan 65 (101). Er deden ruim
& &34(30&1 &%&3-"/% "-1" &%*"
"/0." &-&(3""' &%*" 30&1
&-9 &&% 64*/&44 0-5&34 -68&3 &%*"(30&1
! " ! "5" 5&& "/ &&68&/ 6*;&/ &.&)" 3061 /%64 3061 3%"() 3061
611&3."// 5""-
" !$ "/%45"% 06/( "1*5" %&$$0 "$)5 &.10 &".
-:.1*" 6*5;&/%#63&"6 3*&44&/
"/108&3 /*26& 6*5;&/%#63&"6 36/&-
"! # /&$0 3&&/$)0*$& --*"/%&3 &-5" 5&%*/
/&9*4 0/
*5&/4 3"#"/5 "5&3 &//&
! & &64 *&370&%&34 *+, !8""/ (3*'*3. 65$) -08&3 3061 "/ 3*& 3061
653&$0 &+0 !"%&/
/;" !"%&/ 03 "3.&34 :/(&/5"
!# &3&/4$)05 $)065&/ &-*44&/ &-0*55& 0:"- "4,0/*/(
& 3"68 -"$,450/&
! ! )0-% 6.#0 $5*0/ *56"-4
"540/ 36*%7"5 0--"/% "33&55
&45#30&, 8
3$"%*4 ",&3 *--: &3,
& 6*/&/
-0,,&3 -64 &&/
&%&3-"/% "/ &3,45&*+/ 5&& 0035."/ 5&&- 3061 :345"3 )0-%*/( 0/45&--*6.
1500 mensen mee aan het onderzoek.
! # "$*-*5: &37*$&4 *.13&44 *45"13*/5 05"- "3& -#30/ %*&/45&/(30&1 4*50
0%&90 &$63*5"4
0-."/4 30&1 /46- 3"/%#&7&*-*(*/(
2/,(ʢ (1 *$6,1'8675,( )&- 440 &%&3-"/% 05"
68"*5 &530-&6.
6301& */%& "4
6-' ".0* *50-
MT 21
5(7$,/ '885=$0( *2('(5(1 *$ ..+!+3$ .+ "., $20. $#( 0*2 2 + (0 $ ()$-*.0% 0 $#$0+ -# $ 0+$
.$+1 .+2$6 $2 (+ 0.3/
0$5,7,(0(ʢ (1 ,,.$2 ,$- '(/7 0# - .0# "'(/'.+ .**$0 $$0$, .1* +(1 $05$#$ 3&0.
7(;7,(/ʢ (1 0(8%(/)$%5,.$17(1 .-(-*+()*$ '0$-# 3/(-& $#$0+ -# (*$ 2 0 ' -$+ - .,,$+ (4(:0 (1. 3-*$,<++$0
".2"' .# 3& !..
12&.$# -25(**$+(-& + 35'.$# 12&.$# 0.$/ 0* 0.3/ 4$-12$#$0 $12( .02 +
.0(. 3+2( .0/.0 2(.-
92(',1*60,''(/(1 9(5=25*,1* ." .+ 0($1+ -# ,/( $(-$*$ -(+$4$0 $12+; 01 4 0( 4(*.
+.$22 $# -# $-". 0.+1"'
72(/(9(5$1&,(56 92(',1*60,''(/(1,1'8675,( 4$!$ 0&(++ $%0$1". $0!$0 .0!(. <'+$0 $#$0+ -# +3*. **$01+ -#
(,$ 0!7 -(,(++1 (20.1
81,9(56,7(,7(1 (1 +2*(6&+2/(1 4 -1 .&$1"'..+ $+%2 0 1,31 -(4$01(2$(2 &$-(-&$- -(4$01(2$(2 (-#'.4$ #!.3# -(4$01(2$(2 -(4$01(2$(2 (+!30&
.&$1"'..+ (-#$1'$(, -(4$01(2$(2 5$-2$
=,(.(1+8,=(1 ,12$0# , 0 1,31
$#(1"' $-203, #!.3#
0.-(-&$ &+ -#$- $#(1"'
=%2Ĺ&#x;6 (1 8,792(5,1*6,167(//,1*(1 $+ 12(-&#($-12 4 .+(2($ 32.0(2$(2 .-13,$-2
$-203, 20$"'2
0.$-$ 02 ($*$-'3(1 1 + *+(-($*$-
$- 0*2 ()*15 2$012 2 2 21!.1!$'$$0 # 12$0
Eerste Nederlandse digitale speler in de top 10: Booking.com (vorig jaar: 32).
MT 23
RESULTATEN
HET KWAM HET ONDERZOEK TOT STAND? % (1 '%2 )!!0+()*1% 4%01+!& 4!- %%- .-$%06.%* -!!0 '%2 (,!&. 4!- %$%0+!-$1% "%$0()4%- .-$%0 ,!-!&%01 "%1+(11%01 %- +%($(-&&%4%-$%- %2 .-$%06.%* 5%0$ $(2 )!!0 4..0 $% 6%4%-2(%-$% *%%0 3(2&%4.%0$ %2 4.-$ /+!!21 (- $%#%,"%0 +: '29 *+ ',-+256+4 :=++ 0''8 =+81:+4 =+ 9'3+4 3+: ! +9+'8). ++4 1+44/954*+84+3/4- <'4 *+ 8'93;9 #4/<+89/:+/: 5::+8*'3 ! ='9 <+8'4:=558*+2/01 <558 *+ 56?+: +4 ;/:<5+8/4- <'4 .+: 54*+8?5+1 &5 154*+4 =+ 54*+8 3++8 685,/:+8+4 <'4 *+ 1+44/9 <'4 .55-2+8''8 !:8':+-/9). 3'4'-+3+4: +41 $52(+8*' +43+81+4* <558 *+ ''46'1 <'4 *+ " /9 *+ 6++8 :5 6++8(+558*+2/4- 8+9654*+4:+4 <+22+4 '22++4 ++4 558*++2 5<+8 (+*8/0<+4 */+ '):/+, ?/04 /4 .;4 +/-+4 (8'4).+ 56 ('9/9 <'4 ! )5*+9 /: <'4;/: .+: /*++ *': 0+ '29 (+92/99+8 (+:+8 1;4: 558*+2+4 5<+8 ++4 (+*8/0, *': /4 *+?+2,*+ /4*;9:8/+ 56+8++8: *'4 5<+8 ++4 (+*8/0, ;/: ++4 (8'4).+ */+ <+8*+8 <'4 0+ ',9:'': +9654*+4:+4 =+8* -+<8''-* 53 *+ (+*8/0<+4 ;/: *+ +/-+4 (8'4).+ :+ 8'4-9)./11+4 56 ('9/9 <'4 *8/+ '96+):+4 12'4:-+8/).:.+/* 685*;):2+/*+89).'6 +4 1='2/:+/: <'4 *+ ;/:<5+8/4- /: )54,583 .+: 35*+2 <'4 "8+')> +4 %/+89+3' 0'4 ,+( +*8/0<+4 3+: <++2 8+9654*+4:+4 */+ .+: +/-+4 (+*8/0, 56 62'':9:+4 ?/04 *''8<558 -+158: ?5'29 551 ''4-+154*/-* /4 .+: 54*+8?5+1 ?+2, 51 *+ 9'3+49:+22/4- <'4 *+ 2/09: /9 */: 0''8 <+8(+:+8* 6 ('9/9 <'4 ++4 )53(/4':/+ <'4 53?+:)/0,+89 +4 ''4:'22+4 3+*+=+81+89 /9 ++4 2/09: 3+: *+ -855:9:+ /4 +*+82'4* '):/+<+ (+*8/0<+4 9'3+4-+9:+2* +?+ 2/09: /9 ''4-+<;2* 3+: ++4 ''4:'2 (+*8/0<+4 =''8<'4 53?+:)/0,+89 +4 ''4:'22+4 3+*+=+81+89 4/+: */8+): 154*+4 =58*+4 ').:+8.''2* 3''8 =''8<'4 '2-+3++4 (+1+4* /9 *': ?/0 :5: *+ )':+-58/+ D-855:9:+ <'4 +*+82'4*E (+.58+4 51 4/+: )533+8)/B2+ 58-'4/9':/+9 ;/: .+: .5-+8 54*+8=/09 ?/+1+4.;/?+4 +4 ?+2,9:'4*/-+ (+9:;;8958-'4+4 & E9 ?/04 */: 0''8 56-+453+4 /4 *+ -8592/09: + 8'41/4- =58*: (+8+1+4* 56 ('9/9 <'4 8+6;:':/+9)58+9 53?+:-85+/ =58*: 4/+: 2'4-+8 3++-+:+2* ''8*558 1;44+4 551 (+*8/0<+4 =''8<'4 -++4 8+)+4:+ 53?+:)/0,+89 (+1+4* ?/04 3++*/4-+4 4''8 ++4 62'':9 /4 " $558 *+ +47;A:+ /9 -+(8;/1-+3''1: <'4 .+: 9;8<+> 9>9:++3 <'4 *+ 8'93;9 #4/<+89/:+/: + 542/4+ +47;A:+ ='9 ?5*'4/- /4-+8/).: *': '22++4 8+9654*+4:+4 3+: ++4 ;/:45*/-/4- 154*+4 *++24+3+4 +4 *': '22++4 *+ 8+2+<'4:+ (8'4).+ 6++8-85;6 =+8* <558-+2+-* 4 :5:''2 <;2*+ */: 0''8 ++4 8+)58*''4:'2 <'4
8+9654*+4:+4 *+ <8'-+42/09: <522+*/- /4
24 MT
Respondenten is gevraagd hun keuze te rangschikken op basis van drie aspecten: klantgerichtheid, productleiderschap en excellente uitvoering.
!.+22 5)' 52' ! "':' !:++2 .52*
1+' '4*9:'*
551/4- )53 $'4 ++;=+4 ;/?+4
! .52* '4*9:'* 995 !.+22
"':' !:++2 !
552(2;+ É&#x2019; 1+' 551/4- )53
!.+22 4+)5 "':' !:++2 552(2;+ 52 )53
1+' '4*9:'*
'(5('41 '3+4 !./6>'8* !
MT 24
COLUMN
DE SKISCHANS OF HET VIADUCT
" ( & &" $ # $ ! $# . / & " # #$ #$ $ ' $ $ &" ( & "$ " &" $ # " % & & " "#$ & " $ ' $ " $# # # ## # $ ' " .& " $ " / " ' " " ' " &" $ # ! $#$ " $ " # # ' # $ #$ ( % ' ' $ " #$ # #!" # & " " $ " ! & % # $ ## '
& "#$ $ & "$ %" # " !" ! $ " $ # " #$ & "$ %" " ! " $ " # ' ' " " ! ! "# & % & "$ %" ! "# " " " % " " ' $ $ $ " +$ $%%" $
' $ # " " " $ ! % $ ! % " ! "# " $ ( "' # ! " $ & " $ ! "# " ! &" # ' $ $ & " ! & " " ! "% $ ( $ "#$ & " ! $ # & - $ # ' " " # " # & " # # ' $ "# , # #$ # ! $# #$ " ( % $ & % ( $ % " " !! #$ "$ " " ( $ " & ! #$ ! ( "$ #$ #$ " $ & " "# % ( % " $ & " ( $' & " $ # " $ ( % $ $ # & " $$ " ( " $%## #$" !
#$ " & " #$ " ! ! " " $ $ ! ## #$ # $ " " ( / $ " $ " ! " ## # $ ' ! ( " $ " , & # ! " $#$ & " ' " ( " $ & " # & $ & % $ "% #$% #$% " ( $ #$% " $ #$ #$% & & #$ # # $ #$% ' $ $ # " % # $ "% ! " # & $ # $
$ " & "#$ $ & " $ $ % " " $ ! "# " & " $ # # ! "# " ! ' & " $ "#$ " "$ & " $ $#$ $ " $
Iedereen begint op nul en eindigt op nul
BAS HARING # # " " # " & " & " #$ ( & " ' " & $
MT 25
PROFIELEN 1-50
PROFIELEN
TOP 50
SHELL
TATA STEEL
"0 $.,,0/0" "!.&'# 2 + "!".) +! &/ ) ""+ +0 ) ' . ,- .&' ,,( %"0 "!.&'# *"0 !" "/0" ."-10 0&" + ,,( !&0 ' . / %,2"+ !" * + $"./ "+ !&." 0"1."+ 2 + "!".) +! %1+ "3,+!".&+$ 2,,. %")) +&"0 ,+!". /0,")"+ ,# +("+ 0 ,+! +(/ %"0 #"&0 ! 0 2,,. %")) $""+ 0,-' . 3 / " 3&+/0 2&") *"0 bPLOMDUG HXUR SURFHQW ODJHU 1&0 ! + &+ + ". 3 ."+ /,*/ /0.1 ")&+$"+ .,+! %"0 "!.&'# 8 -., )"*"+ &+ &$".& .,+! %" " .&$" ),( )" -,0"+0 0"+ &'2,,. "")! ,# !" ) $" ,)&"-.&'/ 8 * . %")) ( + ""+ /0,,0'" %" "+
"/011./2,,.4&00". "+ 2 + "1. !"+ %,1!0 !" 9,)&"0 +(".: ,- (,"./ ") /011.0 %&' !" ) 0/0" ' ."+ ""+ ()"&+ ""0'" &' "0 43 .0"-1+0 2 + %"0 .&0/ "!".) +!/" ,+ ".+ &/ ) +$4 * * . 4"(". 2 + ,)&" + . $ /-.,!1 0&" 2"./ %,2"+ 4"(". + !" ,2".+ *" 2 + .&0&/% / #$"),-"+ ' . .+ /0 /0""(0 %"0 "!.&'# ,,( *"". $")! &+ / %,+" "+".$&" .,++"+ "+ !" -., !1 0&" 2 + 3 0"./0,#
9DQ GH VWH QDDU GH H SRVLWLH LQ !" %"0 &/ ""+ 1&04,+!".)&'(" /0&'$&+$ 2,,. %"0 2 + ,,./-.,+$ +!& /" "!.&'# 0 0"") " /0 ) -.,!1 "+0 *"0 !" $.,,0/0" 1., -"/" #!")&+$ &+ *1&!"+ %""#0 ""+ "3,$"+ ' . %0". !" .1$ +
26 MT
1 SHELL &+ )&" "+ $ /&+!1/0.&"
0,0 ) 3".! ""+ &+2"/0".&+$ 2 + %,+!".!"+ *&)',"+"+ "1.,:/ 0," $"4"$! !,,. %"0 +!& /" *,"!". "!.&'# 0 .,1- ,* !" 2,,.* )&$" ,,$,2"+/ &+ *1&!"+ 0" *,!".+&/"."+ . (,*0 ""+ !".!" * %&+" !&" /0".(". * . !1++". /0 ) -.,!1 "".0 2,,. !" 10, *, &")&+!1/0.&" ,( 3,.!"+ ". 0&"+0 ))"+ *&)',"+"+ $"6+2"/0"".! &+ -- . 011. !&" %"0 *,$")&'( *,"0 * ("+ ,* 9%,$"." /0".(0"/0 )"+: 0" )"2"."+ + !" *&'+ ,13 "+ 2,,. (. +"+ 0 0"") )&'(0 ,2"+!&"+ +1 " %0 ,- 0" (. ")"+ 1&0 ""+ "%,,.)&'(" !&- + %"0 + ' . 2 + + * !" 2. $ + . /0 ) "&+!")&'( 0," 3 0 4,.$!" 2,,. ""+ ZLQVW YDQ PLOMRHQ HXUR GH HHU /0" 3&+/0 &+ 2&'# (3 .0 )"+
% # % ! !#
& % #$ ! & ) % & %' #
ASML 2 TATA STEEL 38 />++638.?=><3/
3 ASML 38 +-238/- /8 A/<5>?31,9?A
AHOLD
! &
'99< 296. 2/> 79/./<,/.<340 @+8 6,/<> /348 =>98. 38 2/> >/5/8 @+8 ./ 0?=3/ 7/> 2/> /613 =-2/ /62+3D/ 99< 2/> 2?A/6345 >?==/8 ./ =?:/<7+<5>-98-/<8= 3= /< //8 38.<?5A/55/8./ 1<99> 7+-2> @+8 A385/6= 7/./A/<5/<= /8 73649/8 A/5/ 6345=/ 56+8>/8 98>=>++8 "?+ 1<99>>/ 3= 296. /62+3D/ 8? ./ @3/<./ =?:/<7+<5> 38 ?<9:+ /8 ./
! &
$ 3= //8 ,/.<340 @+8 /B></7/8 '99<+6 >?==/8 1<99> /8 56/38 //7 ./ =-2+5/6381/8 9: -23:= .3/ ./ 83/?A/ </@96?>398+3</ &' 7+-23 8/= @+8 2/> '/6.29@/8=/ ,/.<340 5?88/8 7+5/8 3/ D348 =6/-2>= bQDQRPHWHU HHQ PLOMDUGVWH YDQ //8 7/>/< 1<99> / @/<599::<34= @+8 ./D/ 7+-238/= 3= .+8 A//< +=><98973=-2 2991 981/@//< b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
@340./ 38 ./ '/</831./ $>+>/8 A++< 2/> -98-?<<//<> 7/> A/</6.7+-2> (+67+<> / 97D/> @+8 2/> ,/.<340 =>//1 7/> :<9-/8> 8++< 736 4+<. /?<9 %9:7+8 3-5 9/< A36 ./ -98=?7/8> @99< D3-2 A388/8 7/> //8 09-?= 9: //8 1/D98./ 6/@/8= =>346 ++<8++=> A36 234 @99< //8 97D/>@/<.?,,/6381 @+8 ./ 98638/ @/<59:/8 </+63=/</8 296. /62+3D/ 3= /31/8++< @+8 A/,A38 5/6= /62+3D/ ,/ /8 96 -97 3/ 6++>=>/ ,/</35>/ 38 @99< 2/> //<=> //8 97D/> @+8 7364+<. /?<9
RANDSTAD
! &
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Å&#x17E;GDDUPHH -</H/< 4/ /8/<13/ 29?. 4/ 7/8=/8 =-2/<: /8 597 4/ 9: 83/?A/ .38 1/8J 3= 891 6+81 83/> >/@</./8 8 +:+8 /8 2/> '/</831. 98385<345 2//0> #+8.=>+. 891 83/> ./ ,/1//<./ >9: :9=3>3/ <9>/ 5+8= 9: 7//< 9@/<8+7/= .++<
5 RANDSTAD 38 &3>D/8.,<+8-2/
>
MT 27
PROFIELEN 1-50
IKEA
# $ (
09 49/<?6A06609/0 8475:09 67,9>09 =><?49/09 49 009 60, @0=>42492 ,1 :; D:06 9,,< 009 477C -:06096,=> 74;;,9 -,96 :1 $:F92 1,?>0?47 0 :8D0>2<:04 @,9 <?48 ;<:.09> 6:8> @::<,7 ?4> 349, 9 ?<:;, @:07> /0 +A00/=0 80?-07242,9> /0 30>0 ,/08 49 /0 906 @,9 -0/<45@09 ,7= ! 09 8,D:9 /40 9? ::6 2:0/6:;0 34;;0 80?-07= @0<6:;09 9 /0 =>?/09>09 /40 /0 ,1207:;09 /0.09 94, 3?9 6,80<>50= @:7=>:?A/09 80> 60, 80?-47,4< D459 9? A07@, <09/ 209:02 :8 30> -7,?A 2070 7:2: @::<-45 >0 7:;09 :; A02 9,,< 009 /??</0<0 80?-07D,,6 0> 4= /,,<:8 9? /0 :?/0<0 <4560<0 67,9> /40 60, .0: $0>0< 29015F77 ,,9 D4.3 A47 -49/09 :0 ::< =>00/= >A00 80?-078:/07709 ,,9 >0 -40 /09 009 2:0/6:;0<0 09 009 /??< /0<0 @,<4,9> 0 /??</0<0 @,<4,9> 4= /,9 @,9 -0>0< 8,>0<4,,7 :1 3001> 009 3,9/420< 8:9>,20=C=>008 *49 A49 <:>0<0 :8D0> @::< 60, 670490< ,,9>,7 0.3>074560 <?D40= >45 /09= 30> 49 076,,< D0>>09 @,9 009 477C :1 74;;,9
6 IKEA 49 %0>,47 /??<D,80 2:0/0<09
# $ (
'?==09 090<240-0/<451 90.: 9? 09 90.: 009 5,,< 2070/09 D4> 009 A0<07/ @,9 @0<=.347 $0< 10-<?,<4 3001> 30> -0/<451 90>A0<6 -0/<451 &>0/49 09 491<,=;0.4,74=> :?7D ,120=;74>=> *,> :@0< 4= 20-70@09 4= 009 .:880<.4007 -0/<451 /,> D4.3 -0D423:?/> 80> ;<:/?.>40 70@0<492 09 3,9/07 49 090<240 ):<42 5,,< 3,,7/0 30>
28 MT
D40 ;,249, 340<9,,=>
VAN LEEUWEN BUIZEN # $ (
9 VAN LEEUWEN BUIZEN 49 !0>,,749/?=><40
ENECO
COOLBLUE
090<240-0/<451 009 :8D0> @,9 8475,</ 0?<: 90.: 4= 009 @,9 /0 /<40 2<::>=>0 090<24070@0<,9 .40<= @,9 "0/0<7,9/ 09 /0 09420 /40 9:2 "0/0<7,9/= 4= )<,,2 4= ,77009 3:0 7,92 9:2 0 208009>0 %:>>0</,8 /40 2<::>,,9/007 3:?/0< 4= 6:9/42/0 ,,9 /0 ,,9 /0709 >0 A47709 @0<6:;09 90.: D0> =>0<6 49 :; /??<D,80 090<240 9 =>002 /0 /??<D,80 ;<:/?.>40 .,;,.4>04> 9,,< !* 09 A0< /09 0< 8,,< 7401=> =74880 80>0<= 20G9=>,7700</
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
BOOKING.COM D40 ;,249,
COCA-COLA
# $ (
7 4= 50 7:2: 9:2 D: 4.:94=.3 A:</> 50 /<,9650 49 800< /,9 7,9/09 @0<6:.3> 09 -0=>,,> 50 80<6 ,7 <?48
5,,< 4= 50 3::1/;<:/?.> 49 /0D0 >45/09 =C9:9408 ,,9 =?460< /,9 30- 50 ,7= -0=>??</0< 009 ;<:-7008 07?6642 @::<
& $ & " "$! ' & $% " ' * & ' &(! $ SNELLE GROEIER 1
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
ABN AMRO
!
" '
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
UITBLINKER WEBSHOP
COOLBLUE
!
" '
Geheim: 1871 -A;:0 7=563? ;;8.8@1 ;<=5/4?1= 1: /1; "51?1=
+B-=? 11: 9-58?61 91? 01 >?-?5>?5171: A-: 01 0-3 8> 11=>?1 01 1? "=;9;?;= %/;=1 "% 01 9-?1 B--=5: 91:>1: 41? .10=562 --: 2-95851 1: A=51:01: --:=-01: 0--=:- A;831: 01 A1=7;;<--:?-881: 1: -8> 01=01 <-> 01 B5:>? +B-=? 4112? 41? E182 ;A1= 11: K;.>1>>51 A;;= 78-:??1A=101:4150L
Reputatie: <0->4;< :8 >718?1=<1/5-85>? :8 ;2 >75.=58/1:?1= :8 -8
01E1 B1.>4;<> 7;91: @5? 01 7;71= A-: "51?1= +B-=? 1 :--9 ;;8.8@1 .1>?--? -8 >5:0> 01 ;<=5/4?5:3 A-: 41? .10=562 5: 9--= B1=0 <-> 8-?1= 11: E182>?-:053 91=7 :950018> 71:? 5101=11: 01 .8-@B1 0;E1: 91? ;=-:61 >?5<
Oprichting: 1? ?B11 A=51:01: @5? +;1?1=911= .10-/4? "51?1=
+B-=? 5: E56: >?@01:?1:7-91= 5: $;??1=0-9 B1.>4;< 9< 9-: :8 1? <=;0@/? 9;1>? 01 ;<A;831= B;=01: A-: 01 B-879-: 1: 01 05>/9-: 1 :--9 ;;8.8@1 B-> 11: =1-/?51 ;< B1.>4;< ;? !=-:31 1? B-> 11: B1.>4;< B--= E1 -881> A1=7;/4?1: A-: .-7 251?>1: ?;? .8;19.-771: 1: -881> B-> @5?.1>?110
Executive: "51?1= +B-=? 7;9? :--= 1531: E1331: @5? 41? 911>?
3195001801 31E5: A-: 101=8-:0 +56: A-01= B-> /5A518?1/4:5>/4 5:31:51@= E56: 9;101= 4@5>A=;@B 56 3=;1501 ;< 5: 11: A5:1CB567 5: +;1?1=911= - E56: 950018.-=1 >/4;;8 35:3 456 :--= $;??1=0-9 ;9 ?1 >?@01=1: --= B;;:? 456 :;3 >?110> 1: 0--= >?--? ;;7 41? 4;;207-:?;;= A-: ;;8.8@1
Internationaal: !:0-:7> 01 5:?1=:-?5;:--8 --:0;1:01 :--9 5> ;;8.8@1 -8811: -/?512 5: 101=8-:0 1: (8--:01=1: = B;=0? 4-=0 31B1=7? --: 11: >?-< ;A1= 01 3=1:>
MT 29
UNIEKE PLEK VOOR BIJEENKOMSTEN EN EVENTS!
DE GROOTSTE INDOOR TESTBAAN VAN NL
Geen land is zo bezeten van fietsen als Nederland. Het Experience Center De Fietser in Ede is dé plek waar alle fietsliefhebbers samenkomen. Hier is het grootste Experience Center op tweewielergebied in Europa met bijna 10.000m2 fietsplezier. De Fietser biedt een leuk dagje uit voor jong en oud. Het museum toont de fietshistorie, op een testbaan probeer je de nieuwste fietsen van grote Nederlandse merken, in de verschillende fietswerelden kan je meer informatie over de fietsen vinden en in het restaurant neem je voor, tijdens of na een bezoek een hapje en drankje. De Fietser ligt in het hart van fietsend Nederland en is gevestigd in de voormalige ENKA fabriek in Ede.
Dit historische pand ligt naast station Ede-Wageningen en parkeren kan voor de deur. We zijn geopend van woensdag t/m zondag van 10.00 tot 17.00 uur. Als je langskomt op een doordeweekse dag, kunnen onze fietsexperts je alles vertellen over onze (elektrische) fietsen. In het weekend is het drukker en is de kans een expert te kunnen spreken kleiner. Ga naar DEFIETSER.NL voor meer informatie en boek gelijk een testrit of bekijk onze vergadermogelijkheden voor een unieke experience.
$ " $ ! !"
% $ "# ! % ( $ % $& "
SNELLE GROEIER 2
ESSO
UITBLINKER TOERISME
! %
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
ING
! %
&*7 -.
;<. 7**: -. . 95.4 .7 -*< <.:?235 >88: ..7 *55.; +.1*5>. ;8.9.5 3**: ?*; : ?8:-< 1*:- 0.;7.-.7 27 1.< 9.:;87..5; +.;<*7- &88:<; ?8:-< .: -. 486.7-. 3*:.7 62538.7 .=:8 0.E7>.;<..:- 27 -202<*52;.:270 **:27 5234< -. +*74 *5 -..5; 0.;5**0- 0.A2.7 1.< /.2< -*< 27 -. .20.7 ;.,<8: -. ..:;<. 95.4 277..6< ?*< +.<:./< 9:8-=,<5.2-.: ;,1*9 *6.:; A2.< -. <8.486;< A87720 27 123 +.588/< A237 **7-..5 18=-.:; >*7*/ .54 3**: ..7 180.: :.7-.6.7<
BOOKING.COM ! %
Geheim: -88: A8H7 ;*6.7?.:4270;>.:+*7-.7 6.< *7-.:. ?.+ ;2<.; =2< -. <8.:2;<.7+:*7,1. A8:0< 884270 ,86 .:>88: -*< :.2A20.:; ..7 A8 =2<0.+:.2- 680.5234 **7+8- <. A2.7 4:230.7 .< +.-:23/ ;<:234< C 9:8,.7< ,8662;;2. 89 8>.: 2.-.:. 0.+8.4<. 8>.:7*,1<270
Reputatie: *:4.<270 +.-:23/< 884270 ,86 >88:7*6.5234 >2* +20
-*<* '2. A8.4< 89 ..7 >*4*7<2. 27 .:5237 ?8:-< ?.4.7 -**:7* +.;<884< 6.< 18<.5; 27 -. =2<;. 188/-;<*- . ;<:*<.02. 5234< <. ?.:4.7 89 -. 18<.58>.:7*,1<270.7 ?8:-< 27 .-.:5*7- >2* -. ?.+;2<. 0.+8.4<
Oprichting: /.+:=*:2 2; ..7 6*02;,1 686.7< 27 -. 0.;,12.
-.72; >*7 884270 ,86 &88: 1.< ..:;< +8.4<. ..7 :.2A20.: ..7 18<.5 >2* -. ?.+;2<. -2. -.;<23-; 780 +884270; 75 1..<<. .7 45.27 3**: -**:>88: ;<.5-. ..:< *7 :=27;6* -. >:**0 <23-.7; ..7 -27.: 6.< >:2.7-.7 ?*< A8= ..7 08.- 2-.. A237 >88: ..7 27<.:7.<+.-:23/
Executive: +.087 1.< +.-:23/ 27 6**: ;<89<. 27 86 6..:
<23- 6.< A237 0.A27 -88: <. +:.70.7 7 4..:-. 123 <.:=0 *5; =;27.;; .>.589.: 2552*7 $*7; 4?*6 >8:20 3**: **7 1.< :8.: <. ;<**7 7*-*< *::.7 =;<87 ?*; 87<;5*0.7 >*7?.0. ..7 :.5*<2. 6.< ..7 6.-.?.:4;<.: $*7; ?*; <8< -*< 686.7< ,88
Internationaal: 884270 ,86 2; ..7 >*7 .-.:5*7-; 9*:*-.9**:-
3.; *5; 1.< 0**< 86 27<.:7*<287*52;.:270 >*7 +.-:23>.7 $8.7 :=27;6* 896.:4<. -*< >..5 45*7<.7 89 A237 ?.+;2<. ..:;< 27 6;<.:-*6 A8,1<.7 .7 -**:7* >.:-.: ?25-.7 +277.7 =:89* +:.2--. 123 *5 ;7.5 =2< 7**: .502D 762--.5; A237 .: 5*7-.7 -2. 0.A*6.75234 62538.7 ;5**995**<;.7 **7+2.-.7 '2. 0..7 70.5; ;9:..4< 4*7 27 ..7 >*7 -. bDQGHUH WDOHQ RS ]RHN QDDU HHQ KRWHO
MT 31
DSM
!
"30+)27 8341%2 )-/) -.&)71% ;%7 ,)8 ))2 >))6 78)6/ .%%6 :336 ) .%%631>)8 :%2 () 463(9 ')28 :%2 :-8%1-2)2 )2>=1)2 )2 ,33+;%%6(-+) /9278783*1%8)6-%0)2 :336 () %983 -2(9786-) &)(6%%+8 b¢ PLOMDUG HXUR 9DQZHJH GH +3)() 6)7908%8)2 78)0() ,)8 *-.2 ',)1-)'32')62 -2 %9+97897 () :)6;%',8-2+)2 :336 2%%6 &3:)2 &-. >-8 1-(()2 -2 ))2 ,)67869'896)6-2+74)6-3() 8977)2 )2 ;-0 ,)8 '32')62 () 838%0) /378)2 1)8 1-0.3)2 )963 8)69+(6-2+)2 3/ ;-0 ,)8 &)(6-.* -2 34 3:)62%1)4%( ())( ))2 %%28%0 ()7-2:)78) 6-2+)2 )8 &)(6%+ (%8 ,)8 (%%6 1)) :6-.1%%/8) ;-0 ,)8 ,)6-2:)7 8)6)2 -2 %'59-7-8-)7 -.&)71% 40)-8 :336 ))2 (996>%%1 :)6(-)213()0 )2 ;-0 1)8 () ;)6)0( &)8)6 1%/)2
15 DSM -2 ,)1-7',) )2 *%61%')98-7',) -2(9786-)
BOL.COM
Ê¢ !
30 '31 &0-.*8 -2 2)8 %07 () .%6)2 )6:336 )2 2%%6 )-+)2 >)++)2 ,))0 &);978 :)60-)7 1%/)2 %1)2 1)8 )-+)2%%6 ,30( -2:)7 8))68 () ;)&;-2/)0 *0-2/ -2 () 72)00) )2 +6%8-7 0):)6-2+ :%2 463 (9'8)2 ) 31>)8 ,))*8 )6 -2 )0/ +):%0 2-)8 32()6 8) 0-.()2 -28)+)2 ())0 30 '31 ,%%0() -2 ))2 6)'36(31>)8 :%2 1))6 (%2 1-0 .%6( )963 %%61)) 78))/8 ,)8
32 MT
'32'966)28 330&09) () 03)* %* )8 &)(6-.* ;36(8 78))(7 1))6 ))2 320-2) 1%6/840%%87 ;%%634 -)()6 ))2 >-.2 463(9'8)2 /%2 :)6/34)2 "30+)27 8341%2 %2-@0 34)67 ))2 ;-2 ;-27-89%8-) :336 %00) 4%68-.)2 ")6/34)67 &)8%0)2 ))2 '311-77-) :%2 838 463')28 3:)6 () :)6 /3',8) 463(9'8)2 )2 ))2 )963 &)1-(()0-2+7/378)2 A %8 +)0( ,3):)2 >) 2-)8 %%2 %(:)68)28-)7 34 33+0) 8) 74)2()6)2 B %%6 ,)8 -7 ))2 6-7-'3 :336 () 6)498%8-) :%2 30 '31 #%28 ,3) :336/31 .) &-. :336&))0( (%8 )6 2%1%%/463(9' 8)2 34 .) 40%8*361 78%%2 ) '32 791)28 :-2(8 ,)8 %00)1%%0 &)78 34 GHFHPEHU YHUZHUNWH %RO '31 ))2 ,%0* 1-0.3)2 &)78)00-2+)2 ) (69/78) (%+ 33-8
))0( 3;)6
PROFIELEN 1-50
22 MAMMOET -2 %6-8-)1) )2 09',8:%%687)'836
!
2 3928%-2 "-); %0-*362-@ >900)2 ]H YRULJ MDDU GHb bKHEEHQ ODWHQ %%269//)2 33+0)7 13)()6&)(6-.* 04,%&)8 ,30() 2%1)0-./ 440) :336&-. %07 &)(6-.* 1)8 () ,33+78) &)967;%%6() )2 (9->)0-2+;)/ NHQGH PLOMDUG GROODU b -22)2 13)()6&)(6-.* 04,%&)8 ;36(8 )6 0978-+ 34 037 +)@<4)6-1)28))6( 1)8 >)0*6-. ()2() %983B7 )2 &)>36+(632)7 )8 -7 )',8)6 -28)62)88%/ 33+0) 2' (-) () /%77%B7 0%%8 6-2/)0)2 ) %(:)68)28-)7 &-. () >3)/1%',-2) )2 34 $39 9&) >-.2 32+)/)2() '%7, '3;7 2(%2/7 () 836)2,3+) ;-278 -7 )6 /6-8-)/ :%2 %2%0-78)2 ) +)1-(()0() :)6(-)278) 4)6 -28)6 2)8&)>3)/)6 >39 8)+)2:%00)2 ;%8 2-)8 :30(3)2() ;36(8 +)'314)2 7))6( (336 78-.+)2() &)>3)/)67 %%28%00)2 2 %07 8341%2 92(%6 -',%- 2%%6 9634% :0-)+8 31 ))2 ;)(786-.( :%2 >-.2 *%:36-)8) '09& )&b%DUFHORQD ELM WH ZRQHQ ]DO KLM 2-)8 %0 8) 6978-+ >-88)2 )6 )2 ()6 34 ,)8 '328-2)28 ,))*8 ,-. ;)+)27 &)0%78-2+328;-./-2+ 8-)28%00)2 1-0 .3)2)2 )963B7 8) &)8%0)2
17 GOOGLE -2 3*8;%6) )2
% # % " "#! & % #$ " & ) % & %'! #
DE PERSGROEP
MICROSOFT
/ 9?/;8+7/6><= ?+8 "/;<1;9/: =9:7+8 2;3<=3+8 '+8 %23669 ,/=++6./ B3-2 38 >3= /= @+< //8 ;/-9;.4++; ?99; ./ .+1,6+.>3=1/?/; 7/= //8 97B/= ?+8 7++; 63/0<= 7364+;. />;9 8 8+7 2/= ,/.;340 ./ ;/1398+6/ ,6+ ./8 ?+8 (/1/8/; 9?/; += 7++5=/ / "/;<1;9/: 38 EE8 56+: ./ 1;99= <=/ .+1,6+.>3=1/?/; ?+8 /./; 6+8. / /61/8 2+6/8 8> 981/?//; ./ 2/60= ?+8 2>8 97B/= >3= /./; 6+8. ++; -340/;7+8 '+8 %23669 4>3-2= 891 83/= (+8= 29/ B9;1= 234 /;?99; .+= B348 =3=/6< 995 38 ./ =9/ 597<= @38<=1/?/8. ,634?/8 34 :97:= 38 /65 1/?+6 =3/8=+66/8 736 49/8/8 38 .313=+6/ :;94/-=/8 / 97B/= .++;>3= B+1 234 2/= +01/69:/8 4++; 7/= :;9-/8= <=341/8 *348 1;99=<=/ >3=.+1381 / 4>3<=/ ,+6+8< ?38./8 =><</8 =;+.3=398/6/ 7/.3+ :+:3/;/8 5;+8=/8 /8 98638/ >3=1+?/8 /8 5+8+6/8
J K 59:=/ ./ 7/;3 5++8</ B+5/85;+8= 38 ./-/7,/; ,9?/8 //8 +;=35/6 9?/; 3-;9<90= 8 .+= 569:= + 4+;/86+81 5;+7:+-2=31 ?+<=29>./8 ++8 ./ 9>./ ,><38/<< I 2/= ?/;59:/8 ?+8 63-/8=3/< ?99; 9: :-K< 1/G8<=+66//;./ <90=@+;/ I 2//0= 3-;9<90= B3-2 98./; +./66+ 2/;:9<3=398//;. 34 2++6./ 83/>@/ 7/8</8 ,388/8 .3/ 234 995 7/=//8 ./ 38?69/. /8 ./ 73../6/8 1+0 /= 1/?961 2/= ,/.;340 3< ?96 9: ./ -69>. 1/.95/8 7/= !003-/ /8 ;9/;= B3-2 995 38 7+;5= ?99; -69>. ,+</. 9:69<<381/8 ?99; +;=303-3F6/ 38=/6631/8=3/ 3-;9<90= 3< .++;7// //8 ?+8 ./ @/3831/ =/-2131+8=/8 >3= ./ ?9;31/ //>@ .3/ 891 <=//.< //8 :+;=34=4/ 7//,6++<=
! " &
JUMBO
! " &
J /8 <-29= 38 ./ ;99<K B9 89/7= ./ 0+7363/ '+8 /;. ./ 9?/;8+7/ ?+8 ;/<=+>;+8=5/=/8 + "6+-/ >3= ./ 0+3663/=/ ,9/./6 ?+8 @+;/82>3< ' / 97B/= ?+8 ./ + "6+-/ 0363+6/8 <=//1 38 7/= :;9 -/8= =9= 73649/8 />;9 / =@//./ <>:/;7+;5= ?+8 /./;6+8. 2//0= 9?/; ./ 97B/= <9@3/<9 @/3 831 =/ 56+1/8 3/ @+< 38 7/= 7364+;. />;9 :;9-/8= 291/; .+8 2/= 4++; /;?99; /= 0+7363/,/.;340 ;3-2= B348 :346/8 8> 9: ./ 1;99=<=/./6345/ 56+8= 6/38/ J1/7+5<@385/6<K .3/ /6/7/8=/8 ?+8 >7,9 <8/66/ ,99.<-2+::/8 -97,38/;/8 7/= /6/7/8=/8 ?+8 + "6+-/ ?/;</ 5+8= /8 56++;7++6 =34./8 79/=/8 //8 /38. 7+5/8 ++8 ./ J+66//82//;<-2+::34K ?+8 38 ./ 1;9=/ <=/./8 !8./;=><</8 B/= ./ 0+7363/ '+8 /;. ?96 38 9: 2/= >3=,;/3./8 ?+8 ./ 98638/ ,/<=/6.3/8<= ++;97 2/,,/8 B/ 38 3/>@/1/38 //8 1;99= <=>5 6+8. ++81/59-2= @++;9: //8 ?966/.31 1/+>=97+=3<//;. .3<=;3,>=3/-/8 =;>7 79/= 597/8 $6/-2= 83/>@< ?99; ./ .3<=;3,>=3/7/./@/;5/;< ?+8 >7,9 .3/ 9: ./ ,+;;3-+./8 <=++8 ?99; 7//; 6998
RABOBANK
! " &
/ 2>3B/87+;5= 6//0= 9: /8 .+= ,/=/5/8= 995 7/=//8 19/. 83/>@< ?99; #+,9,+85 7+;5=6/3./; 38 /./;6+8. +6< 2/= 1++= 97 2A:9 =2/5/8 /8 7+;5=++8.//6 .+= +6< 4/ 2/= ++8.//6 ?+8 .9-2=/; !,?398 7//;/5/8= 38 B/60< //8 ,//=4/ 1;9/3./ =9= :;9-/8= += #+,9,+85 ./<98.+85< ./ @38<= B+1 .+6/8 5@+7 .99; //8 +0,9/5381 ?+8 73649/8 9: 2/= ,/6+81 38 ?/;B/5/;++; -27/+ 873../6< 6345= 995 ./ =;+8<09;7+ =3/ ?+8 ./ ,+85 9: 1+81 =/ 597/8 /= 2990.5+8=99; 38 &=;/-2= 5;341= <=//.< 7//; 1;3: 9: ./ 695+6/ ,+8 5/8 2/= :/;<98//6<,/<=+8. 5;37:= I 89.31 97 ./ 59<=/8 38 ./ 2+8. =/ 29>./8 I /8 /; 3< ;>37=/ ?99; ?/; 83/>@381 B9+6< #+,9 !
!
" &
MAMMOET
! " &
/= 7//<= 38 2/= 991 <:;381/8./ ++8 =;+8<:9;=,/.;340 +779/= 3< 2/= 2990.5+8=99; 38 $-23/.+7 / 96./; //8 =3/8 ?/;.3/:381/8 =/6 6/8. 1/,9>@ 38 ./ ?9;7 ?+8 //8 7//;:++6 <A7,996 ?99; <=+8.?+< =312/3. /= ,/.;340 1/<:/-3+63 <//;. 38 2/= 234</8 /8 =;+8<:9;=/ ;/8 ?+8 B@+;/ ?99;@/;:/8 @/;. 9:1/;3-2= 38 /8 5@+7 38 38 2+8./8 ?+8 0+7363/,/.;340 '+8 $/>7/;/8 $38.< B@++3= 0+7363/,/.;340 $ ' /; ./ <-/:=/; 01/69:/8 4++; @98 +779/= :;34 B/8 ?+8 ./ >;9:/</ ,;+8-2/9;1+ 83<+=3/ ?99; J+,89;7++6 =;+8<:9;=K ?99; //8 ,/<-2/;7/8./ 59/:/6 9?/; ./ ;/<=/8 ?+8 ./ 5/;8-/8=;+6/ 38 %<4/;89,A6 /8 ?99; 2/= =;+8<:9;= ?+8 //8 ;9=9;,6+. ?99; //8 //8</ @38.796/8 !: <97731/ :6/55/8 9: ./ 53697/=/; 6+81/ ;9>=/ @+< /; <6/-2=< -/8=3 7/=/; <:/6381 ++8 ,/3./ 5+8=/8
>
MT 33
PROFIELEN 1-50
DAMEN SHIPYARDS # $ ( ʢ
1 B-->@ F5@ 1> :51@ 1/4@ 911> 5: .56 -91: &45<E->0? 1: ;9F1@ B-: F;K: 9586->0 1A>; <1> 6--> 1: 11: <1>?;:118?.1?@-:0 B-: C1>180 C560
91:?1: F56: F171> 5:0>A7C1771:0 !--> 01 C5:?@ 5:
B-: 9586;1: C-? C18 B118 8-31> 0-: 41@ 6--> 1>B;;> 1 /;:6A:/@AA> 5: *1?@ A>;<- @>17@ --: 9--> @;<9-: %1:I 1>7B1:? F5@ 5: 9;158567 B-->C-@1> 1@ 5? />5 ?5? 5: 01 ;22?4;>1 ?1/@;> ;90-@ 01
;851<>56F1: 0-81: 0A? 5? 1> 95:01> C1>7 B;;> 01 >1<->-@51C1>B1: ;;> 01 3>;151:01 /;:/A>>1:@51 ?@--: 01 <>56F1: .;B1:051: ;:01> 0>A7 : 0-: 8;;<@ 1> ;;7 :;3 11: # ;:01>F;17 C131:? ;97; <5:3 0;;> 4-:018?-31:@1: B-: -91: 5: 41@ .A5@1:8-:0 1>7B1:? F5@ 1>.;B1:;< 56 4112@ -8 1:7181 4;:01>01: 281D .-:1: 31?/4>-<@ 1: :51AC1 >1;>3-:5?-@51? --:31 7;:0530 1:;13 C1>7 B;;> 01 .;13 0A? 53AA>8567 0-: #:0-:7? -91:? 0--07>-/4@ 5? 41@ .10>562 5: 01 !'
310--80 B-: <8--@? :--> <8--@?
23 DAMEN SHIPYARDS 5: !->5@5191 1: 8A/4@B-->@?1/@;>
VDL GROUP
# $ ʢ (
531:8567 5? <8--@? 11: .11@61 @1 .1?/41501: B;;> ) C-:@ 41@ .10>562 B1>051:@ 11: B>-/4@8-05:3 --: >1?<1/@ B;;> 01 0A>2 051 41@ @;;:@ ;:01> 01 B;>53 6--> --:31@>1 01: *58819 B-: 01> 113@1 051 41@ ?@;761 B-: F56: B-01> ;B1>:-9 1 ;9F1@ .10>;13 5:
958 6->0 1A>; 91@ :-91 B-:C131 11: 913-;>01> B;;> 01 <>;0A/@51 B-: !5:5K? 5: ;>: :
3--@ 01 ;9F1@ F182? :--> 9586->0 1A>; 5? 01 B1>C-/4@5:3 :;>91 .;;?@1> B;;> 01 ;9F1@3>;15 5? 11: .1?@1885:3 B-:
1817@>5?/41 .A??1: 0;;> ;: :1DD5;: "51@ 11>01> ;:@B5:3 ) F; : 3>;@1 ;>01> B;;> 1817@>5?/41 .A??1: 1 .A??1: FA881: C;>01: 31.;AC0 5: 01 .A??1:2-.>517 5: 41@ *1?@ )8--9?1 %;1?-8-1>1
REMEHA GROUP
# $ (
NOS
# $ ʢ (
*1718567? .1>157@ 01 "#& <>; /1:@ B-: 01 "101>8-:0?1 .1B;8 75:3 1 "#& 5? B;831:? 05>1/@1A> -: 01 ;:3 31@>-:?2;>911>0 B-: 11: @>-05@5;:181 9105-;>3-:5?-@51 5: 11: :51AC?;>3-:5?-@51 ;< -881 <8-@2;>91: -/1.;;7 'C5@@1> 1: +;A'A.1 01 "#& 0;1@ 1> -881? --: ;9 91@ 01 @560 911 @1 3--: 1:
34 MT
?@1>7 --:C1F53 @1 F56: ;< 01 B1> ?/45881:01 ?;/5-8 9105-7-:-81: ,; 8-:/11>01 41@ 9105-.10>562 6;: 31>1:7-:--8 !-?4A< ;< +;A'A.1 1 ;:3 <815@ ?-91: 91@ )$%# /;8813- 1::->@ B-: 01> !1A81: B;;> 911> ;B1>4150?5:B1?@1>5:31: 5: 01 <A.85171 9105- -->:--?@ C58 456 911> ?-91:C1>71: 91@ /;991>/5J81 <->@561: $A.85171 1: /;991>/5J81 6;A>:-85?@517 F;A01: 187--> B1>?@1>71:
1 %1914- >;A< A5@ <180;;>: 5? B-: ;;>?<>;:3 11: 8;7-81 "101> 8-:0?1 /B 71@18<>;0A/1:@ :950 018? 5? 41@ .10>562 2;>? 313>;150 :
:-9 01 71@18<>;0A/1:@ 41@ >-:?1 1 51@>5/4 '41>95=A1 ;B1> 1: 5:
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
# ! #
! $ # !" $ ' # $ #% !
SNELLE GROEIER 3
UITBLINKER UITZENDER
FRIESLANDCAMPINA $ ʢ
/= 3< 1//8 1/7+55/6345/ =34. ?99; ;3/<6+8. +7:38+ .99; 9?/;:;9 .>-=3/ 1++8 7/65 ,9=/; /8 5++< 98./; ./ 59<=:;34< 9?/; ./ =998 ,+85 #/6 .++; ./ 8/1+=3/?/ ?+6>=+ /00/-=/8 ,34 9: /8 4/ <8+:= @++;97 ./ 97B/= ?+8 2/= B/<./ B>3?/6,/.;340 =/; @/;/6. 98./; .;>5 <=++= /= 3< ++8 ./ ?/;599: ?+8 538./; ?9/.381 /8 =9/=4/< 38 B3E =/ .+8 5/8 .+= ./ -9;:9;+=3/ 38 =9-2 891 @38<= 7++5=/ /= ,348+ 4++; 9>./ ,/.;340 :;9,//;= ./ 2+;=/8 =/ ?/;9?/;/8 ?+8 -98<>7/8=/8 38 6+8./8 +6< A+87+; %3/=8+7 !>< 6+8. /8 1A:=/ )/ 38?/<=/;/8 .++; ?//6 38 79,3/6/ /8 .313=+6/ 7+;5/ =381 /8 ./ =9:7+8 6//;./ 7/= 8+7/ 38 238+ 2+;./ 6/<</8 F
G 1/6.= 38 ./ B+5/8@/;/6. += ,6//5 @/6 =9/8 ,34 238/</ :+;=8/; >3< 2+8 +3;A 96.381 8+ //8 0;+>./,/<-2>6.31381 7364+;. .966+; ++8 ,/>;<@++;./ 38 ;995 9:1381
YOUNGCAPITAL ʢ $
Geheim: (9>81 +:3=+6 ,9>@= .+=+:;903/6/8 9: ?+8 3/./;/ <9663-3=+8=
/8 @//= .++;.99; 2//6 19/. @3/ /; ,34 2/= ,/.;340 <=++8 381/<-2;/?/8 : ,+<3< ?+8 .3/ .+=+ 7+=-2= 2/= 5+8.3.+=/8 7/= 56+8=/8
Reputatie: (9>81 +:3=+6 <=++= ,/5/8. +6< 4981/ ?/;83/>@/; 38 ./
>3=B/8.,;+8-2/ 3: 79./;8 /8 8/= +6< 2>8 891 4981/ .9/61;9/: /= ./ #+6/8= "-+8 2/6:= 2/= <9663-3=+8=/8 ,/5345/8 @+= 2>8 B/?/8 <=/;5<=/ 5@+63=/3=/8 B348 /8 8> ,/1//0= 2/= ,/.;340 B3-2 B/60< 38 ./ .+=381@/;/6. 7/= ./ +:: (9>81 >:3.9
Oprichting: >19 ./ 98381 ;+7 9<?/6. /8 !913/; #2/@/<</8
@+;/8 891 <=>./8=/8 =9/8 B34 38 ./ ?99;69:/; ?+8 (9>81 +:3=+6 9:;3-2==/8 "=>./8=/8&/;5 /= ,/198 +6< //8 38=/;8/=,/.;3404/ ?+8 .;3/ ?;3/8./8 /8 1;9/3./ >3= =9= //8 .+=+1/.;/?/8 79./;8/ ;/-;>3=/; ?99; 4981 =+6/8= .3/ B/60< ,9?/8 ./ /31/8 =+;1/=< >3=1;9/3=
Executive: /9 8/5/ 993<=;+ @+< # 9>.2++8=4/ 38 /8
)/ 7++5=/ -+;;3D;/ ,34 >3=B/8.,/.;34?/8 $" /9:6/ /8 ./--9 "38.< ,/138 <=++= B/ ++8 2/= ;9/; ,34 ( 7/= +6< .9/6 2/= ,/.;340<;/<>6=++= =/ ?/;291/8 345 4/ 8++; ./ 1;9/3-340/;< .+8 6345= .3= =/ 6>55/8 993<=;+ 3< 8++; /31/8 B/11/8 //8 @9;5+2963- /8 2+8=//;= //8 F.3/8/8./G 6/3./;<-2+:<<=346 F 5 <=/6 7/ 1;++1 0+-363=/;/8. 9: %/;=/6 734 7++; @++; 35 49> 7// 5+8 2/6:/8 G
Internationaal: / 7/./@/;5/;< 1/73../6. 4++; 9>.
B348 +-=3/0 38 =9=++6 +-2= >;9:/</ 6+8./8 %9;31 4++; @/;. 2/= //;<=/ 5+8=99; 38 >3=<6+8. 1/9:/8. 38 />6/8 /8 /; <=++8 /; 7//; 9: ./ :6+88381 95 /./;6+8. 5;341= /; 9: 59;=/ =/;7348 ?/<=31381/8 ,34 5XLP bPLOMRHQ LQWHUQDWLRQDOH ZHUN]RHNHQGHQ VWDDQ ELM <RXQJ&DSLWDO 381/<-2;/?/8
MT 35
PROFIELEN 1-50
BP
AKZONOBEL
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
!
Ê¢ " %
SAINT-GOBAIN
! 3,(55(Ê¢$1'5Â&#x2039; '( &+$/(1'$5 Ê¢ " %
',,8 @6E5 ),+801- =((8<(5 1, +, 5((4 4099*/0,5 50,: 2,5: 4((8 +(: 1, =,3 ,32, +(. :,.,5264: ,: 09 5(4,3012 ,,5 <(5 +, .866:9:, -()80 2(5:,5 <(5 )6;=4(:,80(3,5 :,8 =,8,3+ 4,: ,,5 64@,: <(5 403 1(8+ ,;86 ,5 +;0@,5+ =,825, 4,89 , 8(59, 786+;*,5: 09 .,/;09<,9: 05 ,,5 /6, 2(5 /,: 662 (5+,89 .3(@,5 2(5:6687(5+ 67 ( ,-,59, 05 "(8019 '(5: .3(9 +((8 30.: +, 66897865. <(5 #(05: 6)(05 +(: (3 05 =,8+ 67., 80*/: (39 970,.,3-()802(5: ,/(3<, )6;=4(:,80(3,5 /,,-: /,: ),+801- 662 ,,5 +0<090, +0, @0*/ :6,3,.: 67 +, 786+;*:0, <(5 .3(@,5 -3,99,5 ,5 76::,5 <668 +, <6,+05.940++,3,5 05+;9:80,
36 MT
30 AKZONOBEL /,409*/, ,5 -(84(*,;:09*/, 05+;9:80,
! 721 %Â&#x17E;&+1(5 " % Ê¢
29 SAINT-GOBAIN 05 $6,3,<,8(5*0,8 +0,59:<,83,5,8 )6;=
ACHMEA
! :,//(0 9$1 '8,1 ʢ " % ʢ
,@(2: <(5 5((8 )01 ,,5 <(5 ,+,83(5+9 .866:9:, -05(5*0D3, +0,59:<,83,5,89 <,830,7 /,: 05 (33,84059: <(5 ,,5 3,0,5 +(21, 5 +,*,4),8 265+0.+, /,: ),+801- ,,5 8,68.(509(:0, ((5 +0, :6: )(5,5 .((: 269:,5 =(: @6E5 40316,5 ,;86 46,: 673,<,8,5 5 :6:((3 <0,3 /,: )6,21((8 <(5 :,.,5 ,8 =,8+ ,,5 5,.(:0,- 5,::68,9;3:((: <(5 *08*( 403 16,5 ,;86 .,9*/8,<,5 !5+,8 (5+,8, /,: .,)8;02 <(5 50,;=, 4,+0*015,5 ,5 +, <,8/6.05. <(5 +, <668@0,505.,5 <668 3,:9,39*/(+, /(++,5 ,,5 5,.(:0,<, 05<36,+ &,8+,8 =,8+ ,,5 3(5.367,5+, 8,*/:9@((2 ),93,*/: 05 /,: 5(+,,3 <(5 /,: 46,+,8),+801- <(5 65+,8 (5+,8, ,5:8((3 ,/,,8 5:,876309 )%72 HQ =LOYHUHQ .UXLV 'HbZHW XLW +0, <6689*/801-: :679(3(8099,5 )6<,5 +, ,>:8( :, ),3(9 :,5 )301-: <(5 28(*/: ,: 269::, +, @68.<,8@,2,8((8 @6E5 40316,5
# ! #
! $ # !" $ ' # $ #% !
SNELLE GROEIER 4
UITBLINKER SOFTWARE
YOUNGCAPITAL B1- 8)/16)
MAKRO NEDERLAND $ ʢ
-6 61-=?375-: 16 ,- <78 >)6 ,- # )3:7 -,-:4)6, 6 ,)< <-:?124 0-< /:77<0)6,-4;*-,:12. 16 B?)): ?--: >-:3--:< 77: ,- ;67-10):,- +76+=::-6<1- >)6 "41/:7 -6 )67; ,:))1< )3:7 --6 6-/) <1->- 75B-< - >-:3778+12.-:; >)6 ,- /:77<0)6,-4;<)3 >)6 0-< =1<;- 57-,-:*-,:12. -<:7 :7=8 /-4-1, ,77: 4). 7+0 ;<-/-6 5-< 8:7 +-6< <7< 5142):, -=:7 )): ,)< ?); ,)6 773 61-< ,)63B12 )3:7 -,-:4)6, 1- /:7-1 375< >77:)4 =1< 016) 6,1) -6 )31;<)6 -6 /:7<- :-7:/)61;)<1- 57-< 0-< <12 3-:-6 #785)6 -. >)6 -4*-:/-6 ;612,< 16 0-< 8-:;76--4;*-;<)6, -6 0-< ))6<)4 8:7,=+<-6 - 375-6,- ,:1- 2)): >-:,?126-6 -: *)6-6 -6 0-< ))6<)4 8:7,=+<-6 ?7:,< /-0)4>--:, >)6 <7<
7/ 78>)44-6,-: )3:7 /771< ,- ,-=:-6 >)6 B126 ?-*?16 3-4 ,1+0< -6 16>-;<--:< )44--6 67/ 5)): 16 .A;1-3- ?163-4; )< 57- <-6 H*:=1;-6,-I 84-33-6 ?7:,-6 5-< 0-< ;078 16 ;078+76+-8< -6 >--4 ))6,)+0< >77: -<-6 B7,)< 76,-:6-5-:; 773 /:))/ 375-6 >77: 5--: ,)6 )44--6 0=6 16378-6
AFAS
# $
Geheim: H&- ,7-6 01-: 61-< ))6 &- B126 )44--6 )4
2)): *-B1/ 75 *412- 5-,-?-:3-:; -6 *412- 34)6<-6 <- 5)3-6 )< 57,-4 1; 3-66-4123 61-< B75)): <- 3781E:-6I ,1@1< <785)6 ); >)6 ,-: %-4,<
Reputatie: " 5))3< /-F6<-/:--:,- ;<)6,)):,;7.<?):- >77:
*-,:12>-6 -6 ,)< ;<)6,)):,1;-:-6 ,)): B126 B- +76;-9=-6< 16 # 8:7 2-+<-6 478-6 >))3 >);< 78 5))<?-:3 ,)< *)33-6 5-< -@<:) /-4, 37;< 78 ,-B- 5)61-: 75B-14< " ,)< ;<76, 16 0-< <-3-6 >)6 ;876 ;7:16/ ,- ;876;7:7>-:--6375;<-6 5-< >7-<*)4+4=* ( -6 0-< 1:+=; <0-)<-: ?-:,-6 78-6/-*:73-6 -6 >-:4-6/, -6 78 2)6=):1 ,1< 2)): ?-:, ,- -16-3-6 =;1+ )44 75/-,778< <7< " 1>-
Oprichting: -< *-,:12. 76<;<76, 16 =1< --6 5)6)/-5-6<*=A
7=< ,77: #76 >)6 ,-: %-4,< -6 1-< ):; >)6 --6 76,-:,--4 >)6 -<:7 61+; 6 ,:7-/-6 B- 0-< *-,:12. 7>-: ))6 0=6 B76-6 ); >)6 ,-: %-4,< ,1- +-7 ?-:, -6 :674, ):; ,1- +.7 ?-:, -6 6)5-6 B- B-4. B1<<16/ 16 ,- :)), >)6 *-;<==:
Executive: 8 ,- ;1<- >)6 " ;<))< *12 0-< 8:7.1-4 >)6 ,- +-7 /--6
;<:-6/- #I-: 16 8)3 5)): --6 ;+0:--=?-6,- 5)6 5-< --6 57<7:B))/ %)6 ,-: %-4,< 75;+0:12.< B1+0B-4. )4; --6 5--?-:3-6, >77:5)6 #?-- ,)/-6 8-: 2)): ,:))1< 012 5-- 78 ,- 0-48,-;3
Internationaal: - .7+=; >)6 " 1; ,- -,-:4)6,;- 5):3<
-0)4>- 16 -,-:4)6, 0--.< 0-< *-,:12. >-;<1/16/-6 16 -4/1E -6 78 :=*) -6 =:)D)7 - 8:7,=+<76<?133-416/ -6 ),5161;<:)<1->- 76,-: ;<-=616/ >16,-6 84))<; >)6=1< 0-< 077.,3)6<77: 16 -=;,-6 -< 5-:-6,--4 >)6 ,- 5-,-?-:3-:; ?776< 16 --6 ;<:))4 >)6 31475-<-: >)6 0-< 077.,3)6<77: -6 -63-416/ 375< =1< 0-< *=1<-64)6, 5)): -: ?7:,< B-3-: 61-< )+<1-. /-?7:>-6 16 6,1)
MT 37
HOT ITEM #3:
VERANTWOORD OMGAAN MET PRIVACY IS GEEN PROBLEEM MAAR EEN OPLOSSING. Zetspiegel = 186 x 257 T I J D VOO R E E N S C H E R P E B L I K K I JK OP W W W.HOT I T EM.N L
IMPROV ING YOUR PERFORM A NCE
$ " $ ! !"
MRP DEVELOPMENT
KLM
.23.; ".*5=B !*;=7.;< 7*6 ?8;20 3**; #" &*<=08.- 7=@244.5270 8?.; .7 ?.;*7-.;-. -**;89 -. 7**6 27 "! .?.5896.7= .= -. 8?.;7*6. 4;..0 "! .?.589 6.7= ..7 **7=*5 0;8=. 9;83.,=.7 27 1*7-.7 C8*5< . )>2- 27 #,1.?. 7270.7 -. 1.;87=@244.5270 ?*7 -. ;>2<?**;=4*-. 27 %=;.,1= .7 1.= <-8;995.27 27 6<=.;-*6 .7 ?*7 -. 0;8=. 72.>@. 9;83.,=.7 -2. 1.= +.-;23/ ?8;20 3**; **70270 @*< 1.= ,8695.A .0*<=8;.< 27 .7 **0 &88; 62538.7 .>;8 ZHUG KHW bMDDU RXGH FRPSOH[ *,1=.; .7 **0 855*7-< #988; 0.48,1= ?*7 ; 486= ..7 72.>@. 270*70 6.= -**;+8?.7 ..7 @887=8;.7 ?*7 C.?.7=20 6.=.; 1880 ..; 18;.,* @274.5< <>9.;6*;4=.7 .7 ..7 .A=;* 9*; 4..;=.;;.27 "! .?.5896.7= LQYHVWHHUW PDDU OLHIVW bPLOMRHQ .>;8 27 1.= 8995><<.7 ?*7 1.= @274.5,.7=;>6
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
ROCKWOOL
CANON
2= ..7<. +.-;23/ 2< @.;.5-6*;4= 5.2-.; 27 <85*=2. 7 2<85.;.7 -**; 18>-.7 @. 27 .-.;5*7- ?*7 .= +.-;23/ 1../= 12.; -*7 884 ..7 0;8=. 7**6<+.4.7-1.2- .= 1../= 884 ..7 9;8->,=2.58,*=2. 27 "8.; 687- &*7 -. 27 =8=**5 @.;47.6.;< @.;4.7 .; 27 .-.;5*7- . 26+>;0<. ?.<=2 0270 -;**2= 08.- -. @27<= ?.;->+ +.5-. +237* ?*7 =8= 62538.7 .>;8 . 0.1.5. "8,4@885 ;8>9 @2<= 27 ..7 86C.= =. +.1*5.7 ?*7 6253*;- .>;8 7 -2. C*5 -. 486.7-. 3*;.7 *55..7 6**; 0;8.2.7 1.= +.-;23/ 1../= 266.;< 1.= =23 6.. 7> 4526**= 1880 89 -. *0.7-* <=**=
)8>-.7 -. 6*0.;. 3*;.7 ?88;+23 C237 ?88; .236*7< .= +8>@+. -;23/ >2= "8<6*5.7 +8.4=. 27 YRRU KHW HHUVW LQ bMDDU ZHHU HHQ 86C.=<=230270 6.= 9;8,.7= =8= bPLOMDUG HXUR (U ZHUG QRJ ZHO bPLOMRHQ YHUOLHV JHOHGHQ YRRUDO -88;-*= .236*7< /8;< 68.<= */<,1;23?.7 89 ?*<=08.-98<2=2.< 27 -. "*7-<=*- 84 C237 -. 6*;0.< 27 -. @.0 .7 @*=.;+8>@ 780 <=..-< 1..5 ->7 **; <=**= =.0.78?.; -*= -. @872706*;4= **7=;.4= )8 <5..9=. 1.= +.-;23/ ..7 89-;*,1= +277.7 ?88; -. 87=@244.5270 ?*7 1.= 72.>@. -8;9<1*;= ?*7 88< -;.,1= .7 ..7 ->>;C*6. ;2885C>2 ?.;270<27<=*55*=2. +23 %=;.,1=
$ ! ! % ʢ
Ê¢ ! %
.==B 6*0.<
% $ "# ! % ( $ % $& "
! % ʢ
! %
39 DE HEUS DIERVOEDERS 27 !;26*2;. <.,=8;
DE HEUS DIERVOEDERS ! ʢ %
. .>< 2.;?8.-.;< 6**4= ?.. ?8.; 7 -*7 2< 1.= 884 780 ..7< ..7 /*6252.+.-;23/ #**2 ->< .<52<= 72.= 55.< +.087 882= 6.= ..7 685.7**; 7> <=**= . .>< 27 -. =89 ?*7 0;88=<=. -2.;?8.-.;5.?.;*7,2.;< =.; @.;.5- .7 2< 1.= +.-;23/ *,=2./ 27 6..; -*7 5*7 GHQ ZDDURQGHUb bDOV (WKLRSLÂ (Q FRQWLQX LV KHW 89 C8.4 7**; 72.>@. 6*;4=.7 .7 ?*7 -. 72.>@<=. /*+;2.4.7 <=**= 27 B*76*; ..7 5*7- -*= 9*< ..7 9**; 3**; =8.0*74.5234 2< ?88; +>2 =.75*7-<. +.-;23?.7 .= ,.8 ->8 8 .7 8.7 -. .>< 5**= C2.7 -*= 3. *5< ?..?8.-.;+.-;23/ 884 4>7= 2778?.;.7 )8 C237 C. +23?88;+..5- -. *:>*,>5=>>; 270.<=*9= ..7 ;.5* WLHI QLHXZH EUDQFKH 0HQLJbYLVVHQ 4@.4.; ?8.-= C237 ?2<<.7 =.0.7 @88;-20 6.= -88; . .>< 87=@244.5- .7 0./*+;2,..;- ?2< <.7?8.; . /*6252. . .>< +8.;= 08.- 1.= /*6252.?.;680.7 C8> 87-.;=><<.7 62538.7 .>;8 C237 5 1.++.7 8 .7 8.7 -**; 6*5270 **7 D'23 ?27-.7 0.5- ?.;-2.7.7 5.>4.; -*7 0.5- >2=0.?.7 E
MT 39
HANOS
Ê¢ #
54):77+49 !2/-75 3'- *'4 ++4 -759+7+ 4''38(+1+4*.+/* .+((+4 54*+7 1+44+78 89''9 '458 .55- ''4-+8).7+;+4 + ++789+ ;+89/ -/4- ;'4 *+ .57+)'-7559.'4*+2 56+4*+ /4 /4 6+2*5574 .''7 *+:7+4 !/4*8*/+4 /8 .+9 (+*7/0, -+89''- -+-75+/* +4 9+29 .+9 4: bYHVWLJLQJHQ QLHW DOOHHQ LQ +*+72'4* 3''7 551 /4 +2-/C 51 */9 0''7 ?'2 *+ -7559.'4*+2 <++7 :/9(7+/*+4 "563'4 + 5+7 154 */-*+ ;557 ++4 4/+:< ,/2/''2 ''4 /4 +4-+25 +4 45- BB4 56 ++4 45- 54(+1+4*+ 25)'9/+
VAN OORD
#
+9 /8 ++4 (++90+ ,2':< 53 ;'4 ++4 ('--+70''7 9+ 867+1+4 3''7 .+9 *+19 <+2 *+ 2'*/4- $'4 57* /8 ++4 ;'4 */+ +*+72'4*8+ 6'7+28 */+ 5;+7 *+ .+2+ <+7+2* <57*9 -+;7''-* 53 ?/04 +=6+79/8+ ''7 .+9 (+*7/0, .++,9 56 */9 353+49 <+2 +7- ;++2 2'89 ;'4 *+ 3'2'/8+ /4 *+ 5,,8.57+ /4*:897/+ + 2'-+ 52/+ 67/08 ;'4 *+ ',-+256+4 0'7+4 .++,9 959 -+;52- *'9 (57+4 56 ?++ ;55725 6/- 4/+9 +).9 2:)7'9/+, /8 4 *'9
;5+2+4 ?+ (/0 $'4 57* <''7 *+ 53?+9 3+9 3''7 2/+,89 3+9 ++4 *+7*+ 9+7:-2/+6 959 3/20'7* +:75 4 95). 3+9 *+ 1+44/8 .+9 3'9+7/++2 +4 *+ 3+48+4 ;'4 $'4 57* <++9 0+ (/04' ?+1+7 *'9 .+9 '22+3''2 <++7 -5+* 1539
HEINEKEN
-($1Ê¢)5$1Â&#x2030;2,6 Ê¢ #
+/4+1+4 /8 ++4 <+7+2*86+2+7 +9 895799+ /4 3/205+4 .+)952/ 9+7 (/+7 :/9 5;+7 +21+ :/9.5+1 ;'4 *+ 62'4++9 '9 2+;+7*+ ++4 56+7'9/5 4+2+ </489 56 ;'4 3/20'7* +:75 + ;557:/9?/).9+4 ?/04 658/9/+, ;557 *+ 4/+:<+ 4:33+7 9<++ ;'4 *+ 354*/'2+ (/+73'719 +9 1'4 675,/ 9+7+4 ;'4 *+ ,:8/+ ;'4 ! /22+7 +4 4(+; */+ ++4 ''49'2 (75:<+78 ?:22+4 35+9+4 ',8959+4 54*+7 *7:1 ;'4 *+ 3+*+*/4-/4-8':957/9+/9+4 + 7'?/2/''48+ 9'1 ;'4 *+ '6'48+ (75:<+7 /7/4 89''9 .55- 56 .+9 ;+72'4-2/0890+ ;'4 *+ 389+7*'3 3+78 ''7 +7 *7+/-9 551 -+;''7 +4 <+2 /4 *+ 6+78554 ;'4 54'2* "7:36 +/4+1+4 /8 ++4 -759+ (/+7 /36579+:7 /4 *+ $! 3+9 4'3+ ;'4 :/9 *+ (75:<+7/0+4 */+ .+9 *+ ',-+ 256+4 0'7+4 15).9 /4 +=/)5 $+7 *+756 /4 */9 4:33+7 ++4 ;+7.''2 5;+7 ++4 ;'4 +*+72'4*8 5:*89+ +4 (+1+4*89+ )57657'9+ 8:))+88+4
41 VAN OORD '7/9/+3+ +4 2:).9;''798+)957
40 MT
++2* $'4 57*
RTL NEDERLAND %(57 +$%(76 ʢ #
&:22+4 ?+ 2+:1 ;/4*+4 (/0 " /4 *+ " 89''4 ?+ ++4 62+10+ (5;+4 .:4 -755989+ /2;+78:38+ 7/;''2 <'8 -++4 82+).9 0''7 ;557 " +*+72'4* *'9 (/04' ++4 .'2, 3/20'7* +:75 ''4 53?+9 </89 (/44+4 9+ 82+6+4 4 *'9 /8 14'6 ''4-+?/+4 *+ 9; 3'719 17/369 " <++9 *'9 ;+72/+8 56 9+ ;'4-+4 3+9 54*+7 '4*+7+ /49+74+9')9/;/9+/9+4 '499+1+4/4- *''7(/0 /8 <+2 *'9 *+ 3'7-+ 56 */+ '4*+7+ ')9/;/9+/9+4 2'-+7 /8 +4 *+ </489 675)+49 2'-+7 :/9;/+2 *'4 /4 .+9 ;557-''4*+ 0''7 " ?5+19 5;+7/-+48 ++4 4/+:<+ 9563'4 +79 '(+98 154 */-*+ 56 3''79 ''4 4' 0''7 9+ ;+797+11+4 '28 9563'4 ;'4 " +*+72'4* /0 -''9 4/+9 .+2+3''2 <+- 3''7 17/0-9 ++4 ,:4)9/+ (/0 .+9 35+*+7(+*7/0, /4 :=+3(:7-
NEDERLANDSE
PUBLIEKE OMROEP
6+8/$ 5,-;0$1 # ʢ
%'7+4 .+9 ;75+-+7 ;557'2 *+ 5375+6+4 ?+2, */+ /4 (++2* 1<' 3+4 9+-+4<557*/- ?/+4 3+*/' )548:3+49+4 3++7 +4 3++7 .+9 57'40+ <>(+790+ ;'4 *+ +*+7 2'4*8+ :(2/+1+ 375+6 ;557(/0 153+4 '9 /8 4/+9 /4 *+ 2''989+ 62''98 *+ ;+7*/+489+ ;'4 !.:2' /0=3'4 */+ 6+7 8+69+3(+7 2+/ */4--++,9 ''4 *+?+ /2;+78:38+ -75593').9 /0=3'4 <'8 *+ ',-+ 256+4 ;/0, 0''7 (+89::7*+7 ;'4 *+ 3+9 7'*/5 9+2+;/8/+ +4 3'71+ 9/4- /4 .''7 6579+,+:/22+ 4*+7 .''7 ''489:7/4- /8 .+9 3+71 -+D4975*:)++7* 56 '22+ 6:(2/+1+ 7'*/5 +4 9+2+;/8/+?+4*+78 +4 /8 .+9 ,54*8 ;557 ,/238 +4 *5): 3+49'/7+8 -+2'4)++7*
# ! #
! $ # !" $ & # $ #% !
SNELLE GROEIER 5
UITBLINKER ENERGIE
45 RIJKZWAAN 05 804(08, 9,*:68
GREENCHOICE
Ê¢ $
Geheim: 5,8.0,3,<,8(5*0,8 8,,5*/60*, =03 +, <,8+;;8@(405. <(5
RIJK ZWAAN ʢ $
0,: /,,3 <,,3 4,59,5 );0:,5 +, (.8(809*/, 9,*:68 @;33,5 ),2,5+ @015 4,: !012 '=((5 5 :6*/ 264: +, .,40++,3+, ,+,83(5+,8 )015( +(.,30129 05 ((58(205. 4,: 786+;* :,5 <(5 +0: ),+801- 6- 30,<,8 786 +;*:,5 +0, /;5 ),9:((5 +(52,5 ((5 +0: @((+<,8,+,305.9),+801- %(5;0: /,: /66-+2=(8:0,8 05 , 0,8 =68+,5 4,59,5 ((5.,9:;;8+ +0, +668 <,8,+,305. @68.,5 <668 9:,,+9 =,,8 50,;=, <((2 :,.,5 (33,83,0 @0,2:,5 8,909:,5:, .86,5 :,5 !012 '=((5 64@,: *08*( 40316,5 ,;86 09 ,,5 <(5 +, ),3(5. 80129:, *65*;88,5:,5 <(5 ,,5 (5+,8 <,,3 ),2,5+,8 @((+<,8,+, 305.9),+801- /,: ),=65+,8+, 4((8 662 <((2 <,8.;09+, 4,802((59, 659(5:6 +(: 653(5.9 =,8+ .,26*/: +668 -(84(),+801- (?,8
,+,83(5+ <,895,33,5 %(5 +, ,0.,5 =,82<36,8 :6: /,: ((593;0:,5 <(5 50,;=, 23(5:,5 (33,9 =(: 8,,5*/60*, +6,: =68+: .,:6,:9: ((5 +0, 40990, (: +;;8@(4, +5( 05 *64)05(:0, 4,: 23(5:<80,5+,3012/,0+ 09 <63.,59 :674(5 <,8: +,5 6,8 +, .6;+,5 -684;3,
Reputatie: 8,,5*/60*, 65:<05. (3 +0<,89, (=(8+9 <668 23(5:<80,5
+,3012/,0+ ,5 =,8+ ;0:.,86,7,5 :6: +;;8@((49:, 4,82 <(5 ,+,83(5+ 0,: +(52@01 +;8, 4(82,:05. E 3(5:,5 @C,5 =((8 =, <668 9:((5F @,.: ,5 6,8 E ((8 /,)),5 =, .,,5 +;8, 4(82,:05. <668 56+0. F
Oprichting: 8,,5*/60*, =,8+ 1((8 .,3,+,5 67.,80*/: +668
0*/0,3 !,>=052,3 6/5 77,3+6685 ,5 !6) <(5 !,,9 67 +, 978,,2 =668+,3012, @63+,82(4,8 , (4)0:0, ,,5 9*/65,8, =,8,3+ +668 /,: .,)8;02 <(5 +;;8@(4, ,5,8.0, 5 28,,. +, ,,89:, 23(5: @655, 7(5,3,5 05 =,8+ +, ,,89:, =05+463,5 .,73((:9: ( BB5 1((8 /(+ 8,,5*/60*, 23(5:,5 5; @015 +(: ,8
Executive: <,8: +,5 6,8 2=(4 05 ((5 )668+ ((8<668
),23,,++, /01 <,89*/033,5+, ,5,8.0,-;5*:0,9 65+,8 (5+,8, )01 $ %(::,5-(33 ,5 <668 8,,5*/60*, )01 65. 5,8.? 05 ,5,4(82,5 %63.,59 ,5 6,8 2(5 ,+,83(5+ ,,5 <668),,3+ 5,4,5 ((5 ,5, 4(82,5 +(: 05 +;;8@((4/,0+ 4059:,59 <01- 1((8 <668;0:3667:
Internationaal: 7 +0: 464,5: 3,<,8: 8,,5*/60*, <668 786*,5: 362(3, ,+,83(5+9, +;;8@(4, ,5,8.0, 6,3 05 786*,5: 362(3, +;;8@(4, ,5,8.0, 3,<,8,5 E , ,5,8.0,:8(590:0, =68+: .,+8,<,5 +668 362(3, 050:0(:0,<,5 5 /,: <,8+;;8@(4,5 <(5 ,+,83(5+ 30.: 65@, -6*;9 +((864 67 362((3 50<,(; 6, 362(3,8 /6, ),:,8 ;0:,53(5+(<65 :;8,5 9:((5 50,: 67 +, 73(5505. F
MT 41
! #( & ( %! %&$ ) (! &' % ) , !! #( ) (*$ & #
TECHNISCHE UNIE
KONINKLIJKE MOSA
$ %! ) ʢ
+.A 6; /24<; :2A 22; 9.: =2;D6;829A72 6; :@A2?1.: 6@ ;B 22; C.; 162 :6;12? /282;12 ?2B G2; 6; 52A #212?9.;1@2 /21?673@92C2; "2A 22; <:G2A C.; :22? 1.; :697.?1 2B?< 6@ (205;6@052 );62 12 4?<<A@A2 A205;6@052 4?<<A 5.;129 C.; #212?9.;1 +.A 1.A 6;5<B1A 2 ?B6:
:212D2? 82?@ 92C2?2; :697<2;2; =?<1B0A2; <= 52A 42/621 C.; 2928A?<A205;628 9605A 1.A.0<::B;60.A62 6;@A.99. A62:.A2?6.92; @.;6A.6? C2?D.?:6;4 2; 896:..AA205;628 ..; 6;@A.99.A62 2; /<BD/21?67C2; (205;6@052 );62 :..8A @6;1@
<;12?1229 B6A C.; 52A ?.;@2 3.:6962/21?673 '<;2=.?
ADECCO
$ %! ʢ )
; #212?9.;1 @A..A 16A -D6A@2?@2 0<;02?; <:G2A
:697.?1 2B?< @<:@ 6; 12 @05.1BD C.; &.;1@A.1 :..? 52A 6@ 22; D2?291@=292? :2A
8.;A<?2; 6; ?B6: C2?@0569 92;12 9.;12;
2642; :212 D2?82?@ 2;
392E8?.05A2; 162 1.429678@ C6. 1200< ..; 52A D2?8 G67; (52 1200< ?<B= 6@ :.?8A92612? 6; <;12? .;12?2 ?.;8 ?678 A.96I 2; -D6A@2?9.;1 ; #212? 9.;1 5223A 52A 8.;A<?2; 2; :.4 52A C<<?.9 C229 #212?9.;1@2 :B9A6;.A6<;.9@ A<A G67; 89.;A2;8?6;4 ?282;2; G<.9@ 05:2. 26;282; !" 2; );692C2?
$ %! ʢ ) ʢ
49 HEMA 6; &2A.69 1.429678@2 /25<23A2;
HEMA
$ %! ) ʢ
" @05?673A ?<12 06732?@ :..? 1.A 6@ 2642;9678 22; /22A72 :6@92612;1 2A /21?673 6@ 2642;1<: C.; =?6 C.A2 2>B6AF =.?A67 !6<; .=6A. ; G<.9@ ;62A <;42/?B6829678 5223A 12 1B?36;C2@A22?12? 52A /21?673 :2A /25<<?9678 D.A @05B91 <=42G.1291 2 ?2;A2 <= 162 @05B91 G<?4A C<<? 52A C2?962@ :697<2; 2B?< .A C2?962@ C2?5B9A 52A 326A 1.A " <;12? 12 ;62BD2 A<=:.; (722?1 2242; /25<<?9678 ..; 12 D24 A6: :2?A 2; ;. 22; 396;82 16= <= 12 D24 A2?B4 6@ 2 /B6A2;9.;1@2 2E=.;@62 G2A 1<<? ;. ?.;8?678 2; B6A@9.;1 G67; ;B <<8 ?<<A ?6A A.;;6I 2; '=.;72 ..; 12 /2B?A 2 #212?9.;1@2 D6;829@ 52//2; A242 96782?A671 22; 3<?@2 :.82 <C2? 428?242; " 5.1 <<8 22; :.G G29A72 6;
<<? 52A C2?1D67;2; C.; * D.@ 52A /21?673 6; 22; 89.= :.?8A92612? 6; @05<<9@=B992; ; <<8 A2EA629 C9<<4 12 12B? B6A
.?12D2?83./?68.;A <;6;896782 "<@. 1<2A :6@@0562; ;62A /67 6212? 22; :2A22; 22; /2992A72 ?6;8292; :..? 52A /21?673 6@ :2A D2?8 ;2:2?@ 22; C.; 12 /29.;4?678@A2 D2?842C2?@ C.; "..@A?605A 9 7..? C2?C..?164A "<@. 82?.:628 ..; 12 <2C2?@ C.; 12 "..@ ..? 9678@ =?<1B022?A 52A /21?673 :69 7<2; C62?8.;A2 :2A2? ..; D.;1 2; C9<2?A2429@ D..?C.; 52A 22; 3<?@ 1229 2E=<?A22?A "<@. 6@ 2642;1<: C.; 6;C2@A2?6;4@:..A@05.==67 42?6. 42?6. <<6A <;A@A..; .9@ 6;C2@A2?6;4@C256829 C.; 12 3.:6962 ?2;;6;8:2672? :..? 6;:61 129@ C2?G293@A.;1641 5223A .9A671 <<4 C<<? 4<219<=2;12 :61129 4?<A2 #212?9.;1@2 /21?67C2; #..? 2642; G2442; G<28A 52A C<<?.9 4<21 4292612 /21?67C2; 2; 0<: =96:2;A 1.A /2@ABB?@C<<?G6AA2? *2?..?A 6; G67; G.8 8.; @A282;
50 KONINKLIJKE MOSA 6; (<292C2?.;062? 162;@AC2?92;2? /<BD
MT 43
COLUMN
SHOOT DE ISO-CONTROLEUR #)!" & - & & '&+)'$ '( 1 # & ) &+! -'') #$ &+ & + .!" . )# & -'$ &* & - *+ #. $!+ !+**0*+ % & # &+!& .') & -'') ) ! !& & +)' & '% !&*( + ,) *+) #* !& + ( ## & % + & )'+ ( & ).+ &*' ( !** ! & '&+)'$ )+ !" & ! +* %!$ ) - & ')! " ) . * !" !& & *$ + ,% ,) & % #+ !" ) HHQ SXQW YDQ GDW GHb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
Hij weet toch dondersgoed dat niemand hem graag ziet komen
KRISTEL GROENENBOOM !* ! & ) - & '&+ !& ) )-! )' & & ''% * )!" + !& '- ) () #+!"# !& ) %!$! )!"
MT 45
BLIT ZSCALING
46 MT
een stam wordt een dorp wordt een stad wordt een staat Reid Hoffman is een van de grown-ups van Silicon Valley. Hij is medeoprichter van PayPal en van LinkedIn. Het maakte hem tot miljardair. Nu geeft hij colleges aan Stanford over blitzscaling. â&#x20AC;&#x2DC;Als je wilt opschalen, moet je de inefficiency voor lief nemen.â&#x20AC;&#x2122; MT 47
BLIT ZSCALING
A Auteur (hij heeft twee boeken op zijn naam staan: The Start-Up of You, samen met Ben Casnocha, en The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, samen met Casnocha en Chris Yeh), durfinvesteerder (hij is partner bij de venture capital-firma Greylock), internetondernemer (hij was behalve medeoprichter van PayPal en LinkedIn ook een van de vroege investeerders achter Facebook) en sinds de herfst van 2015 is Reid Hoffman ook docent Informatiekunde aan Stanford University. Zijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s aldaar: John Lilly (partner bij Greylock en voormalig Mozillaceo), Allen Blue (medeoprichter van LinkedIn) en Chris Yeh (medeoprichter van Allied Talent). Zijn onderwerp: Technology-enabled Blitzscaling. Aan Tim Sullivan, uitgeefdirecteur van Harvard Business Review Press, vertelt Hoffman over de uitdagingen, de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s en de vruchten van blitzscaling.
48 MT
â&#x20AC;&#x2DC;Blitzscaling zet je in als je echt heel snel wilt groeien. Het is de wetenschap en de kunst van het zeer snel een bedrijf opbouwen dat een grote en vaak internationale markt moet bedienen met als doel de first mover te zijn die over schaal beschikt. Het gaat om high-impact ondernemerschap. Dit soort bedrijven zorgt altijd voor veel nieuwe banen en creĂŤert de branches van de toekomst. E-commerce is bijvoorbeeld door Amazon uitgevonden. Het bedrijf heeft inmiddels meer dan 150.000 mensen in dienst. Google heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop we informatie vinden. Daar werken nu meer dan 60.000 mensen.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;We leven in een netwerktijdperk. En daarmee bedoel ik niet alleen internet. Globalisering is ook een soort netwerk; vervoers-, handels- en betalingsnetwerken en informatiestromen over de hele wereld worden samengevoegd. In zoâ&#x20AC;&#x2122;n omgeving moet je snel zijn, omdat overal op de wereld concurrentie op de loer ligt die je in omvang kan verslaan. Bovendien is software van nature verbonden met blitzscaling, omdat het nauwelijks extra geld kost om willekeurig welke marktomvang te bedienen. Hoe meer software onmisbaar wordt in alle branches, hoe sneller de zaken zullen gaan. Doe daar machine learning bij en verandering gaat nog sneller. We zullen blitzscaling dus vaker gaan zien. En niet een beetje vaker, maar heel veel vaker.â&#x20AC;&#x2122; ! â&#x20AC;&#x2DC;De link met de term Blitzkrieg uit de Tweede Wereldoorlog is natuurlijk een lastige. Maar de parallellen die je in intellectueel opzicht kunt trekken, zijn veelzeggend. Voordat het concept Blitzkrieg zich als een militaire tactiek ontpopte, rukte een leger niet verder op dan de aanvoerlijnen en dat beperkte het tempo. De idee achter
â&#x20AC;&#x2DC;We zullen blitzscaling vaker gaan zien; niet een beetje vaker, maar heel veel vakerâ&#x20AC;&#x2122;
TEKST Tim Sullivan FOTOGRAFIE Eric Millette
Blitzkrieg was dat als je alleen meedroeg wat je absoluut nodig had, je het tempo enorm kon verhogen, je je vijanden kon verrassen en je uiteindelijk gemakkelijker kon winnen. Was je halverwege je doel, dan moest je beslissen: terugkeren of het front achter je laten en verder oprukken. Besloot je om verder te gaan, dan was het alles of niets. Of je won glorieus of je ging jammerlijk ten onder. Blitzscaling hanteert een vergelijkbaar perspectief. Als een start-up besluit dat hij tempo moet maken, neemt hij veel meer risico dan een bedrijf dat een normaal en rationeel groeiproces doorloopt. Het hoge tempo is noodzakelijk om zowel offensieve als defensieve redenen. Wat betreft je aanvalstactiek: het kan zijn dat je bedrijf een bepaalde omvang moet hebben om meerwaarde te hebben. LinkedIn kreeg pas meerwaarde toen miljoenen mensen lid waren geworden van ons netwerk. Marktplaatsen als eBay hebben grote aantallen kopers en verkopers nodig, betaalbedrijven als PayPal en e-commercebedrijven als Amazon hebben kleine marges en daarom zijn grote volumes voor hen belangrijk. Wat betreft je verdediging: je wilt sneller opschalen dan de concurrent, omdat de eerste die de klant binnenhaalt, die klant ook behoudt. Die klant kan je schaalvoordelen en een winner-takes-most-positie bezorgen. Bovendien, in een mondiale omgeving weet je niet altijd wie eigenlijk je concurrent is.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Er zijn drie soorten schaalgrootte. Van nature richten ondernemers zich op twee daarvan: omzetgroei en uitbreiding van het klantenbestand. En natuurlijk: als je deze zaken niet op orde hebt, doet de rest er niet eens meer toe â&#x20AC;&#x201C; er zijn maar heel weinig bedrijven die op deze twee fronten slagen zonder hun organisatie ook te laten groeien. Wij zien schaalvergroting als het doorlopen van een aantal fasen, in orde van grootte. Bij een bedrijf dat als een familie is, kun je het aantal medewerkers op twee handen tellen, bij een stam zijn dat er tientallen, bij een dorp >
MT 49
BLIT ZSCALING
honderden en een stad heeft er duizenden. Een natie heeft meer dan tienduizend medewerkers. Die getallen zijn bij benadering, het zijn geen exacte richtlijnen. Tot ongeveer vijftien medewerkers blijft een bedrijf meestal nog een familie, tot ongeveer 150 een stam, enzovoort. Op elk niveau verschilt de manier waarop je de verschillende functies binnen het bedrijf â&#x20AC;&#x201C; financiering, werving en selectie, marketing â&#x20AC;&#x201C; managet enorm. Bij blitzscaling zijn hier geen vaste regels voor; het gebeurt op een heuristische manier. Daarmee doel ik op het referentiekader dat je helpt beslissingen te nemen en al doende te leren. De organisatorische schaal hangt meer samen met het karakter van het bedrijf dan met het exacte aantal werknemers; niet alles wordt compleet anders zodra je exact 150 mensen in dienst hebt. En je schaalt niet elk onderdeel van het bedrijf op hetzelfde moment en in hetzelfde tempo op. Je richt je waarschijnlijk eerst op de klantenservice en de omzet, voordat je de andere onderdelen aandacht geeft. Maar dan nog zul je de andere bedrijfsonderdelen ook moeten blitzscalen. Je moet het bedrijf dus altijd in zijn geheel blijven bezien: hoe zet je talenten in en hoe ontwikkel je die? Hoe houd je je eigen bedrijfscultuur vast? Hoe communiceer je? Wat verandert er in het concurrentieveld?â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;In de familiefase ben je meestal bezig met geld vergaren en uitzoeken welk product of welke dienst je precies wilt aanbieden. Waarschijnlijk heb je nog geen product in de markt gezet. In de stamfase heb je pas net een echt bedrijf. Het is vrij uitzonderlijk â&#x20AC;&#x201C; niet onmogelijk, wel zeldzaam â&#x20AC;&#x201C; dat blitzscaling al in deze fase begint, tenzij je een op hol geslagen hitproduct hebt, zoals PayPal of Instagram dat waren. Normaal gesproken heb je een bepaalde versie van het product of de dienst gelanceerd en heb je je daarbij op een doelgroep gericht. Je weet echter nog steeds niet zeker of je je start-up echt groot kunt opschalen,
50 MT
je loopt altijd een zeker risico. Je kunt besluiten om in dit stadium nog niet op te schalen, omdat je niet zeker weet of je een goede product-marktcombinatie hebt. Je kunt er ook voor kiezen toch door te gaan, omdat je weet dat het absoluut noodzakelijk is omwille van de offensieve en defensieve redenen waar ik het eerder over had. Het blitzscale-proces begint dus meestal ergens tussen de stam- en de dorpsfase. Tegen die tijd heb je de product-marktcombinatie uitgedokterd, je beschikt over wat data en je kent het concurrentielandschap. Dat is het moment waarop de logica achter blitzscaling opeens duidelijk wordt. Als je eenmaal begint te bewijzen â&#x20AC;&#x201C; aan jezelf en aan anderen â&#x20AC;&#x201C; dat je een interessante categorie te pakken hebt en dat er grote marktkansen bestaan, komt er van alle kanten concurrentie op je af. Aan de onderkant kunnen dat andere start-ups zijn die een eigen versie van jouw product of dienst lanceren om schaal te bereiken voordat jij dat doet. Aan de bovenkant van de markt zoeken gevestigde merken uit hoe ze hun eigen assets kunnen inzetten om jouw plek in de markt gedeeltelijk of volledig op te slokken. Als first mover die een blitzscale-proces doormaakt, heeft een start-up twee voordelen op gevestigde merken: focus en snelheid. Op concurrerende start-ups is dat momentum. Waarschijnlijk hebben zij dat nog niet, ook al zijn ze net zo snel en gefocust. Een typisch voorbeeld hiervan is Groupon, dat toen het middelgroot was aan alle kanten werd ingehaald door de concurrentie. Het bleek niet in staat om snel op te schalen en tegelijkertijd een duurzaam product neer te zetten en daardoor slaagde het er niet in de industrie volledig naar zijn hand te zetten.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Blitzscaling is altijd inefficiĂŤnt en je verbrandt er in hoog tempo veel geld mee. Maar als je wilt opschalen, moet je de inefficiency voor lief nemen. Dat is precies het tegenovergestelde van wat grote bedrijven juist willen optimaliseren. Het kan
‘Als wij bij PayPal hadden geweten hoe desastreus creditcardfraude was, weet ik niet of we wel zo zeker van het succes zouden zouden zijn geweest’
bijvoorbeeld nodig zijn om zo snel mogelijk zo veel mogelijk mankracht in huis te halen, die ook nog eens goed gekwalificeerd moet zijn en in de bedrijfscultuur moet passen. Hoe pak je dat aan? Elk bedrijf heeft daar zo zijn eigen trucs voor. Tijdens de blitzscaling bij Uber vroegen managers aan programmeurs die ze net hadden aangenomen: “Wie zijn de drie beste programmeurs met wie je bij je vorige werkgever hebt samengewerkt?” Die drie boden ze vervolgens ook een baan aan. Zonder sollicitatiegesprek, zonder referenties te checken. Ze moesten hun ontwikkelafdeling snel opschalen en dit was een belangrijke techniek die ze daarbij hebben ingezet. Ook bij PayPal liepen we hier tegenaan. Begin 2000 groeide het transactievolume met twee tot vijf procent per dag. De service van PayPal aan klanten belandde daardoor in een diep dal. Ook al stonden we alleen vermeld in het telefoonboek van Palo Alto, toch lukte het boze klanten om achter ons telefoonnummer te komen. Ze gingen in het wilde weg onze nummers bellen. Vierentwintig uur per dag was letterlijk elk telefoontje dat je aannam een boze klant. We hebben toen alle vaste telefoons eruit getrokken en belden alleen nog maar met onze mobieltjes. Maar dat loste het probleem niet op. We wisten dat we een afdeling klantenservice moesten optuigen, en snel. Alleen, in Silicon Valley is dat erg ingewikkeld. We hebben toen besloten om in Omaha te gaan opschalen. Dit was allemaal tijdens de eerste dot-com-boom. We legden de gouverneur van Nebraska uit dat hij echt niet kon achterblijven bij de internetrevolutie. Samen met de burgemeester zei hij vervolgens op een persconferentie dat PayPal een afdeling klantenservice ging opzetten en dat leverde een stortvloed aan sollicitanten op. Vier weekenden achter elkaar vlogen we ernaartoe om sollicitatiegesprekken te houden. Binnen zes weken hadden we honderd actieve helpdeskmedewerkers die telefoontjes en e-mails afhandelden. Tegenwoordig bieden internetbedrijven standaard alleen klantenservice via internet of via e-mail aan, maar destijds >
MT 51
TIJD VOOR EEN NIEUWE CARRIÃ&#x2C6;RE?
â&#x20AC;&#x2DC;Los je het juiste probleem niet op het juiste moment op, dan is het einde verhaal; die vergankelijkheid zet de prioriteiten op scherpâ&#x20AC;&#x2122; moesten wij helemaal zelf uitvinden hoe we in no time een afdeling klantenservice konden opzetten. Daar bestond geen draaiboek voor. Nu nog steeds niet, trouwens.â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;Soms geeft het je concurrentievoordeel als je je niet aan normale regels hoeft te houden. Als wij in de begindagen van PayPal bijvoorbeeld hadden geweten hoe desastreus creditcardfraude was, weet ik niet of we er wel zo zeker van zouden zijn geweest dat dit soort dienstverlening succesvol kon zijn. We realiseerden ons gewoon niet hoe gigantisch de verliezen konden zijn. Bankmensen kenden het klappen van de zweep: je moet je altijd eerst tegen fraude beschermen. Dat weerhield hen ervan om ooit zoiets als PayPal te proberen. Dankzij onze onwetendheid konden we snel iets opbouwen. Maar omdat we al in het mijnenveld stonden, moesten we onderwijl natuurlijk wel een paar reparaties uitvoeren. Waarom je beter heuristisch te werk kunt gaan dan volgens het boekje? Omdat je op zoek bent naar net dat ene waarmee je je kunt onderscheiden van concurrenten die de gebaande paden volgen. Dat wil niet zeggen dat er geen regels zijn. Niemand mag rommelen met jouw geld. Dat is een regel. Maar daarmee heb je nog geen concurrentievoordeel.â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;Inderdaad. Het grote onderscheid tussen Google en Microsoft, twee blitzscale-bedrijven, was dat Google heel plat wilde blijven, terwijl Microsoft een grote hiĂŤrarchie heeft gecreĂŤerd. Bij Google was je manager als je acht directe ondergeschikten had, maar er was geen bovengrens. Om het middenmanagement zo klein mogelijk te houden hadden mensen tien, twintig tot wel honderd directe ondergeschikten. Vanuit managementâ&#x20AC;? oogpunt was het waarschijnlijk efficiĂŤnter geweest om iemand de leiding over maximaal acht mensen te geven. Google koos echter voor een platte organisatie en offerde dit soort efficiĂŤntie op voor een extreme focus op technologische ontwikkeling. Microsoft daarentegen hanteerde een veel klassiekere en hiĂŤrarchische aanpak. Dat doet me denken aan het besluit van Google om alleen mensen aan te nemen van de beste universiteiten die ook nog eens zeer hoge cijfers hadden gehaald. Ook als je in heuristiek gelooft, vallen er spaanders. Er zijn immers veel slimme mensen die niet aan die voorwaarde voldoen en die je dan niet kunt inhuren, maar als je snel veel slimme generalisten wilt inhuren, kan het een zinnige beslissing zijn. Het leverde evenwel een hoop frustratie op: â&#x20AC;&#x153;Een vriend van mij van wie ik weet dat hij echt heel erg goed is, kan ik niet inhuren omdat hij niet de juiste papieren heeft.â&#x20AC;? En dan zegt het bedrijf: â&#x20AC;&#x153;Inderdaad, sorry. We zijn aan het blitzscalen en daarom doen we het op deze manier. We hebben een simpele heuristische manier nodig om te kunnen focussen op de belangrijkste zaken.â&#x20AC;? Een ander voordeel van de beslissing van Google om alleen afgestudeerden van de beste universiteiten aan te nemen is dat het zo een coherente bedrijfscultuur in stand kon houden terwijl het bedrijf hard groeide.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Omdat het bedrijf heel snel groter wordt, moeten mensen ook horizontaal, of peer-to-peer, verantwoording aan elkaar afleggen en niet alleen verticaal, top-down.â&#x20AC;&#x2122; >
MT 53
BLIT ZSCALING
â&#x20AC;&#x2DC;Specialisatie wordt steeds belangrijker, op elk niveau. Je moet bijvoorbeeld weten hoe je een grote IT-afdeling managet en behoorlijk veel geld steken in marketing. Je hebt dashboards, analyses en cijfers nodig die je kunnen helpen bij het begrijpen van de markt en de klant. Je moet ook veel en veel betrouwbaarder zijn: bepaalde inefficiĂŤntie die je nog acceptabel vond toen je bij aanvang van het blitzscalen nog in het dorpstadium zat, is niet meer houdbaar als je groter bent. Je moet mensen aannemen die weten hoe ze kunnen garanderen dat je website nooit platligt. En je moet voorzichtiger zijn bij het lanceren van nieuwe IT-producten. Daardoor ben je minder wendbaar. Het is bijvoorbeeld alom bekend dat Facebook het mantra â&#x20AC;&#x153;Move fast and break thingsâ&#x20AC;? heeft inwisseld voor â&#x20AC;&#x153;Move fast with stable infrastructureâ&#x20AC;?. Je verschuift ook van enkelspoor naar dubbelspoor en verder, zodat het bedrijf zich op meer dan ĂŠĂŠn ding tegelijk kan concentreren. In een stam heeft iedereen dezelfde prioriteit voor ogen. In een dorp ligt het voor de hand dat je begint te focussen op dat wat je gaat opschalen. Je begint ook na te denken over experimenten: je bouwt bijvoorbeeld ontwikkeltools of je gaat experimenteren met marketing en andere vormen van betaalde klantenwerving. En je voegt waarschijnlijk nieuwe functies toe, zoals corporate development om overnames te kunnen overwegen. Dit alles draagt bij aan je hoofddoel: slagen als bedrijf. Wanneer je van dorp naar stad groeit, worden functies nog weer diverser, je werkt dan echt op veel sporen tegelijk. Bedrijven in de stadfase hebben vaak verschillende hoofdproducten. Ze hebben ĂŠĂŠn centrale inkomstenstroom, zoals AdWords van Google of Microsoft Office, maar een aantal producten. Ze hebben een architectuur gebouwd die bepaalt hoe de producten zich tot elkaar verhouden. En elk product op zichzelf kan ook weer meer sporen hebben. De meeste bedrijven in Silicon Valley worden
54 MT
â&#x20AC;&#x2DC;Wat alles echt bij elkaar houdt, is het besef dat je onderdeel bent van een succesverhaalâ&#x20AC;&#x2122;
internationaal wanneer ze van dorp naar stad overgaan, maar sommige zijn vanaf dag ĂŠĂŠn internationaal. Bij LinkedIn zijn we met vijftien landen begonnen op onze drop-down-lijst. Op dag twee kregen we al mailtjes van mensen uit landen die niet op onze lijst stonden. Dat was een interessant lesje aardrijkskunde. Pas toen ik er een klacht over kreeg, kwam ik erachter dat de FaerĂśer een land zijn. Ik ben in de geschiedenis gedoken en heb ze toegevoegd aan de lijst. Het bestond echt.â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;Een van de metaforen die ik bij start-ups gebruik, is: je springt van een berg en onderweg naar beneden zet je het vliegtuig in elkaar. Als je het juiste probleem niet op het juiste moment oplost, is het einde verhaal. Die vergankelijkheid zet de prioriteiten op scherp. Als je aan het blitzscalen bent, gaan onvermijdelijk een hoop zaken mis, daar kun je niet allemaal tegelijk aan werken. Je moet keuzes maken. Je repareert de zaken die maken dat je investeerders je meer geld geven. Kapitaal houdt je langer in de lucht om orde op zaken te stellen. Je vliegtuig zal waarschijnlijk nog niet vliegen bij de eerste kapitaalinjectie en ook niet bij de tweede. Een algemeen managementprincipe is dat als je teamproblemen hebt, je daar meteen wat aan moet doen. Maar bij blitzscaling heb je continu van dit soort uitdagingen. En het tempo ligt zo hoog, dat de problemen van vandaag heel anders zijn dan die van morgen. De operatie wordt altijd houtje-touwtje weer aan elkaar geknoopt en met ducttape bijeengehouden. Als het team dus even niet goed functioneert, kan dat aan je aandacht ontsnappen. Misschien zitten je engineers niet goed in hun vel. Dan denk je: moeten we ontwikkeltools bouwen om ze productiever te maken? Zullen we daar een paar engineers voor inhuren? Maar dan realiseer je je dat de teamgrootte altijd
zal blijven veranderen en dat de tools die je vandaag creĂŤert, over een tijdje toch weer achterhaald zijn. Dus dat probleem laat je even liggen, ook al weet je dat het negeren organisatiebreed onvrede en frustratie oplevert. Zou je niet in een blitzscaling-proces zitten, dan zouden dit soort zaken topprioriteit zijn, maar als je aan het blitzscalen bent, moet je dit soms laten lopen. En vergeet niet, ook als je het probleem wel oplost, is dat waarschijnlijk maar voor even.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Dat kan, maar slechts tot op bepaalde hoogte. Wat alles echt bij elkaar houdt, is het besef dat je de vaart erin houdt omdat je iets groots aan het creĂŤren bent en dat je onderdeel bent van een succesverhaal. Bij bijna elk blitzscaling-bedrijf dat ik van dichtbij heb meegemaakt, bestaat intern veel onvrede. Onduidelijkheid over functies en verantwoordelijkheden, onvrede over het gebrek aan een duidelijk afgebakende â&#x20AC;&#x153;zandbakâ&#x20AC;? om in te werken: â&#x20AC;&#x153;Mijn hemel, wat een zooitje, het is echt een puinhoop hier.â&#x20AC;? Wat dit soort bedrijven bij elkaar houdt â&#x20AC;&#x201C; of het nu PayPal, Google, eBay, Facebook, LinkedIn of Twitter is â&#x20AC;&#x201C; is de euforie over wat er aan het gebeuren is en het vooruitzicht van een gouden toekomst. Omdat ik bij een team hoor dat met iets belangrijks bezig is, ga ik door, ook al ben ik niet echt tevreden. Natuurlijk zou ik graag een nettere zandbak willen, efficiĂŤnter willen werken en willen dat het bedrijf soepeler functioneert, maar ik laat het los, omdat het offer dat ik moet brengen de moeite waard is.â&#x20AC;&#x2122; Q
MT 55
Domeinnaambewakingsservice
Bij ons is je merk altĂjd veilig Je merknaam is een belangrijk goed, dat je graag optimaal beschermt. Natuurlijk oďŹ&#x201E;ine, maar tegenwoordig vooral ook online. Als bedrijf of organisatie met een sterk merk wil je niet dat klanten naar een valse website worden gelokt waarvan de domeinnaam net even anders is. Dit brengt schade toe aan de betrouwbaarheid van je merk. Domeinnaambewakingsservice helpt om de reputatie van je bedrijf te beschermen. Je krijgt een seintje zodra iemand een domeinnaam registreert die sterk lijkt op je eigen merknaam. Met de domeinnaambewakingsservice (DBS) kun je meerdere merknamen tegelijk monitoren. En je blijft 24x7 op de hoogte via e-mailalerts. Wil je meer weten over DBS, neem dan contact op met Pim Pastoors via pim.pastoors@sidn.nl of kijk op
www.sidn.nl/dbs
COLUMN
SUCCESMAKER OF SUCCESKRAKER +-%#! 2!!' 2 . %' )!/ !!* #-+!, ! !-( * !-. %* %(% +* ((!4 -(%&'. -!%5!* )%&* +((!# :. !* %' )!/ ! ! -%&".(!% !-. * - * - * %. + +) * !* (%&1! /! +* !-1%* !* $+! !* 2 -+) ! %**+1 /%!#%# */!* - +*5! 2!-!( 1+((! %# 50((!* +,1-!/!* ! +),!(!* +*5! # ./!* +* !- %* !!* 2!-!( 1 * ! ++' ++#(! ) 5+* !- * , $ / !* *%!02! .,!(!-. (. , -' !*/- ( 5+ / 5%& '0**!* %*5%!* $+! ((! 0.%*!..)+ !((!* %! %# / !* #!1+!(%# 5%&* !* 2 -%* ! '( */ & -!*( *# !!* (+0/!- /- *. /%+*!(! "0* /%! $ 2!( - 1++- ! %&( # * ! *%!02! %#%/ (! ! +*+)%! 1!-*%!/%#/ ! !./ * ! ! -%&".! +*+)%. $! . (!. !* ) -'!/%*#/! $*%. $! !* ./- /!#%. $! )+ !((!* !* /-!! / (+#%./%!'! !* "%* * %9(! -!#!(. )!/ 1+!/!* !5! ! -%&1!* 5%&* /%!* '!!- !/!- %* $!/ 2!#*!)!* 1 *
!* /%!* '!!- !/!- %* $!/ -!9-!* 1 * !!* +*1!-#!/!(%&'! !-1 -%*# 1++- ! '( */ * 5! 5%&* +*!%* %# 1!!( !/!- %* $!/ ,-+"%/!-!* 1 * ! '- $/ 1 * %#%/ (! *!/2!-'!* ! .,!(!* $!/5!(" ! .,!((!/&! ) - $ */!-!* +),(!!/ * !-! .,!(-!#!(.
!* 1 * %! .,!(-!#!(. 2 . !5! 5+* !- 5+-#10( %# +,#! +02 ! -!,0/ /%! !* &! *%!/. " &! *0 ! ''!- +, ! $+!' !*/ ,,(! +" !!* ( * !(%&'! -!/ %(!- &! -!,0/ /%! ) '/ +" '- '/ &! .0 !. - 2 / %. / -!,0/ /%! !/ %. !!* %*#!2%''!( "!*+)!!* ++- ( $%!-+) ! -%&1!* 5%&* *%!/ ! !%#!* - 1 * $0* !%#!* -!,0/ /%! !* -!,0/ /%! %. ! ,!- !,/%! %! %! !-!!* !$ (1! $!/ ! -%&" 5!(" $!!"/ 1 * !!* ! -%&" %! ,!- !,/%! %. /!* !(! #! .!!- +, $+! / ! -%&" 5% $ #! - #/ - %* !!* *!/2!-'2!-!( 2+- / !!* -!,0/ /%! ./!! . )!!- #!./00- ++- $+! ! 0%/!*2!-!( -! #!!-/ +, $+! ! 0%/!*2!-!( -! #!!-/ & / (!!. &! #+! +, / $ * !(!* *#!2%''!( .+(00/
+02!* %. *+# ./!! . )+!%(%&'!- * " -!'!* / #!( / 5!'!- 1++- !!* -!,0/ /%! !* -!,0/ /%! +, +02!* '+./ 1!!( !*!-#%! #! 0( ++- 5!//%*#.1!-)+#!* !* /%& 8* '(!%*! )%../ , !* &! !*/ $ - 2!!- '2%&/ ! 2 -!* *+# %* ! / /!. /+!* *%/! %-(%*!. -1 * $!/ !2%&. (!1!- ! 0 & '(!%*! )%../ ,; %&* 1%!. (. $!/ *'+)/ +, -!,0/ /%! !!. +*.%./!*/ %* ((!. 2 / &! +!/ * !( - %& 1+(#!*. ! '!*)!-'!* 2 -1 * &! 2!*./ / ! 0%/!*2!-!( %! %* &! ! -%&" +*/ !'/ ) - 1!-)!( !5! '!*)!-'!* *%!/ !3,(% %!/ / ! 2!-!( %! 5!(" +*/ !''!* (. &! 5!(" 5!#/ 0/$!*/%!' !!-(%&'
+" .*!( /! 5%&* * !* &! / 0. *%!/ ! !*/ $!/ !*'!( (. '( */!* / 5!(" +*/ !''!* * !!* ./!! . 1+( /%!(!-! !* /- *., - */!-! 2!-!( %. !!* #+! ! -!,0/ /%! *+# ! !*%#! 8 $/! 00-5 )! %""!-!*/% /+- !* 2!( +) -%! -! !*!* !* !!-./! $!/ %. ! !./! 1!- ! %#%*# /!#!* 1 (.! *1 ((!* **!!- !!* ! -%&" 5% $5!(" *%!/ $+!"/ /! 1!- ! %#!* +) / ! +)#!1%*# / ( +!/ (++,/ ! *1 ((!- )!!- . $ ! +, * $!/ +* !-2!-, 1 * %! *1 ( !* /2!! ! $!/ 1++-/ 0-!* ! ./-!1!* +) ! &0%./! %*#!* /! +!* %. !!* ./!-' %* )% !( 1++- !!* +-# *%. /%! !* 2!-'/ !-# )+/%1!-!* !* !- ! -!,0/ /%! 2!-'/ 5!'!- %* !!* *!/2!-'2!-!( 5!("1!-./!-'!* -! %!. $%!-+) 1%* !* %! -0/ (! %#%/ (! 2!-!( 1!-+1!- -. 0%/ %(% +* ((!4 -!,0/ /%! 5+ !( *#-%&' !/ $!!"/ *%!/. /! ) '!* )!/ ) *%,0(!-!* ) - ((!. )!/ !#-%&,!* $+! !!* %#%/ (! *!/2!-'2!-!( 2!-'/ !* $+! 8 $/! 2 - !* !* +*.%./!*/ #! - # $!/ 1!-. $%( ) '!* /0..!* .( #!* !* " (!*
Bedrijven zijn niet de eigenaar van hun eigen reputatie
RIK VERA %. . $-%&1!- .,-!'!- !* , -/*!- %& !332+-'. %& $!(,/ ! -%&1!* 5% $ 1++- /! !-!% !* +, $!/ *%!02! %#%/ (! /%& ,!-'
MT 57
TEKST Pieter van Gent
KLM
GROEIER VAN
TOEN
"
!
â&#x20AC;&#x2DC;Daar komt een Uiver gevlogen / en heel de lucht hoort aan hem: / het zijn de Hollandsche jongens / van onze pracht-KLMâ&#x20AC;&#x2122; zong Louis Davids in 1934. De bedrijfsgeschiedenis van de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij is rijk aan verhalen. Over heroĂŻsche piloten, vernuftige technici en legendarische leiders als Albert Plesman. KLM roept herinneringen op aan Batavia, aan de avonturen van de Uiver en de vroege Jet Age. KLM is een stukje vliegend Nederland. De bedrijfsgeschiedenis van KLM beschrijven in amper duizend woorden grenst aan hoogmoed. En sinds Icarus weten we: hoogmoed komt voor de val. Daarom draait dit artikel om een beperkt
58 MT
aantal historische ontwikkelingen en gebeurtenissen die KLM tot op de dag van vandaag beĂŻnvloeden.
GEEN WOLKJE AAN DE LUCHT KLM opereert vanaf de oprichting in 1919 tot aan ongeveer eind jaren tachtig in de zogeheten â&#x20AC;&#x2DC;ijzeren driehoekâ&#x20AC;&#x2122;. KLM, Rijksluchtvaartdienst en het ministerie van Buitenlandse Zaken werken nauw met elkaar samen. Internationale allianties aangaan? Landingsrechten breed interpreteren? Bilateraal verdrag iets oprekken? De overheid vat het commerciĂŤle belang van KLM vrijwel altijd op als een nationaal belang en helpt waar mogelijk.
THEMA REPUTATIE
(flag carriers) staan onder toezicht van hun nationale overheden. Het internationale luchtverkeer is bovendien gereguleerd door een kerstboom aan bilaterale overeenkomsten. De bewegingsruimte is minimaal. Het jaar 1986 blijkt een keerpunt voor KLM en andere flag carriers. In dat jaar ondertekenen de lidstaten van de Europese Gemeenschap de Single European Act. Vanaf 1992 moet de interne markt een feit zijn. Liberalisering van de luchtvaartsector moet ervoor zorgen dat nieuwe partijen de markt kunnen betreden. In 1992 bezegelt het Verdrag van Maastricht deze ontwikkeling. De verordening Single Aviation Market is de uitwerking van dit verdrag, waarmee veel drempels rond de luchtvaartsector wegvallen. KLM denkt: geen wolkje aan de lucht, dit pakt in ons voordeel uit. Meer vluchten, meer bestemmingen, meer winst.
Vrijwel nergens in Europa werkt deze ijzeren driehoek zo goed als in Nederland. Vanaf de jaren zeventig komt die vanzelfsprekende driehoek onder druk te staan. Met de stijgende welvaart in de Europese landen neemt de vraag naar betaalbare luchtvaart toe: ook Jan Modaal wil weleens vliegen. De Europese Gemeenschap meent dat een vrijere luchtvaartsector vliegen zal democratiseren. Nieuwe spelers betreden dan de markt en zorgen voor goedkopere vluchten en meer verbindingen. De regulering van de luchtvaartsector, zoals bijvoorbeeld die tussen Nederland en KLM, biedt echter nauwelijks tot geen ruimte hiervoor. Nationale vliegtuigmaatschappijen
>
Beelden: MAI
HANDIGE JONGENS
Vier vrouwen op een trap bij de Douglas DC-2 Koetilang, tweede helft jaren 30.
De implicaties van een andere historische gebeurtenis blijven langere tijd onder de radar: de val van de Berlijnse Muur. Marc Dierikx, historicus van het Huygens Instituut en auteur van de bedrijfsgeschiedenis Blauw in de lucht. KLM 1919-1999 legt uit: ‘Met het vallen van de Muur viel ook het IJzeren Gordijn. Ontspanning in de internationale verhoudingen resulteerde in de demilitarisatie van West-Europa. Vliegvelden die in staat van paraatheid werden gehouden voor het geval “de Russen” zouden komen, werden langzaamaan verlaten. Zo kwamen er in de periode na 1989 overal in Europa vliegvelden beschikbaar. Handige jongens bedachten dat die vliegvelden, zoals Hahn of Weeze, gebruikt zouden kunnen worden voor commerciële luchtvaart. Het vliegveld lag er toch al. Als de plaatselijke overheid zou meebetalen aan een ontvangsthal en verbetering van de aanvoerroutes, had je een bruikbaar vliegveld. De werkgelegenheid was er ook bij gebaat, want het vertrokken leger liet een gat in de arbeidsmarkt achter. En alles tegen lage landingsrechten, natuurlijk.’ Ryanair is een van die handige jongens. Dit Ierse bedrijf werd al in 1985 opgericht. Pas in 1996, als de verordening uit 1992 met enige vertraging is toegepast in de verschillende lidstaten, begint >
MT 59
60 MT
Schaalvergroting lijkt het enige antwoord. KLM en het veel grotere Air France gaan in gesprek. Het mondt in 2003 uit in een overname van KLM door Air France, hoewel lange tijd het woord fusie in Nederland de boventoon voert. Air France KLM heeft meer slagkracht en is daardoor toekomstbestendiger, dat is de gedachte. KLM als merk blijft bestaan. Aan alles is te zien dat het verhaal en de geschiedenis van KLM na 2003 doorgaat. Air France KLM is anno 2016 een grote speler. Vorig jaar boekte het bedrijf 26 miljard euro omzet. De combinatie is echter verwikkeld in een driefrontenoorlog. Het eerste front is de Europese markt. In een krap decennium is het aandeel in Europese vluchten fors afgenomen. Op het tweede front, de intercontinentale vluchten, verschenen concurrenten als Emirates, Qatar en Turkish Airlines, die qua service op gelijkwaardig of hoger niveau presteren, maar tegen een lagere ticketprijs. Het derde front is de strijd die zowel KLM als Air France voert met de vakbonden. De loonkosten zijn niet alleen hoog vergeleken met die van low cost carriers, maar ook met die van de maatschappijen uit de Golfstaten: bij KLM verdient een piloot gemiddeld zoâ&#x20AC;&#x2122;n vijftien procent meer, een purser zit daar nog een paar procent boven. Europa heeft vanaf 1986 in stappen de droom van open skies waargemaakt. Luchtvaart is democratischer geworden en allang niet meer voorbehouden aan rijke avonturiers, zakenlieden en popsterren. Met the benefit of hindsight kun je je afvragen hoe die democratisering zo nadelig heeft kunnen uitpakken voor KLM. Hebben ze de nieuwe spelers niet zien aankomen? Zijn flag carriers dinosaurussen in het verkeerde tijdperk? Of is KLM net als in 1919 nog steeds van nationaal belang en verdient het hulp van de staat? Dierikxâ&#x20AC;&#x2122; observatie stemt tot nadenken: â&#x20AC;&#x2DC;Je wint een hoop met liberalisering, maar je verliest het nationale speelveld om bedrijven te beschermen als het even tegenzit. Dat is de prijs die je betaalt.â&#x20AC;&#x2122; Q
Beeld: Spaarnestad
Hangar vol KLM-propellervliegtuigen aan de vooravond van WOII. Door de omstandigheden was KLM genoodzaakt toestellen aan de grond te houden. >
Ryanair met vluchten naar Europese bestemmingen. Easyjet, opgericht in 1995, begint rond diezelfde tijd ook met Europese vluchten. Weinigen dachten dat de liberalisering van 1992 in het nadeel van KLM zou uitpakken, maar die low cost carriers knagen eind jaren negentig al serieus aan de marktpositie van KLM. De verbindingen die KLM al zo lang onderhoudt, blijven tot dan toe onaangetast. Toch is de verbazing groot als blijkt dat passagiers er niet mee zitten om vanaf een provinciaal vliegveld te moeten vertrekken, ook niet dat ze lang moeten wachten op een aansluiting of dat ze krap opeengepakt in de vliegtuigcabine zitten. Nationale vliegtuigmaatschappijen als KLM hebben het nakijken. De Europese markt voor vluchten tussen de ĂŠĂŠn en vier uur kantelt snel in het voordeel van de Ryanairs en de Easyjets. Die ontwikkeling eist haar eerste slachtoffer in 2001, wanneer het Belgische Sabena ten onder gaat. Kort daarna, in 2002, volgt Swissair. Een lage ticketprijs, dat willen mensen. Tegen elke prijs.
DRIEFRONTENOORLOG
UW BEDRIJF TUSSEN DE
BESTE VAN NEDERLAND? UW BUSINESS STORY IN DE
MT start in 2017 het grootste onderzoek onder inkopers van zakelijke diensten van Nederland. Waar we voorheen apart onderzoek deden naar financiĂŤle, digitale en overige zakelijke dienstverlening in respectievelijk de MT Finance, de MT Digital en de MT 100, doen we het dit jaar in een allesomvattend onderzoek. De MT1000 verschijnt op 14 dec.
Wilt u ook Ăşw verhaal vertellen? Neem dan voor meer informatie over de Business Stories - of andere advertentiemogelijkheden - contact op met Adformix, 088-8777888, of mail naar mt adformix.com.
80 MT
www.mt.nl/business-stories
ERVAAR HET ECHTE CASINO
ARRANGEMENTEN OP MAAT VAN EEN BORREL MET SPELUITLEG TOT EEN COMPLEET BEDRIJFSFEEST
HOLLANDCASINO.NL/VESTIGINGEN/ARRANGEMENTEN
COLUMN
DE WHATSAPPLEIDER Het is donderdag, 7.00 uur in de ochtend en ik ben – zoals gewoonlijk – al in de weer om me over dringende zaken te ontfermen met mijn iPhone, iPad en laptop. Ondertussen vluchtig genietend van een portie gezonde havermout en de geur van een heerlijk kopje koffie, dat nog onder de koffiemachine in de hoek van de keuken staat. Wellicht wat chaotisch met al die apparaten én ontbijt, maar voor mij is het routine. Iedere dag begint en eindigt met een van mijn devices, al hun onderbrekende motorische geluiden en vocale tweets inbegrepen. Desondanks zijn zij sinds enkele jaren mijn nieuwe wereld, mijn nieuwe werkplek. Al wat voor mij belangrijk is, gebeurt hier. Als het niet belangrijk is, gebeurt het overigens ook hier… vaak. Het walhalla aan communicatiekanalen is welhaast oneindig en eeuwig uitbreidend. Als managing partner van Mentorprise bezoek ik geregeld bedrijven en bedrijfsleiders die moeite hebben met het opzetten, integreren en controleren van nieuwe communicatiesystemen en flows. Het idee leeft tegenwoordig dat bedrijven moeten kunnen loslaten om zo ademruimte te creëren voor the new way to work. Volkomen terecht, vind ik, maar is dat zomaar toepasbaar zonder collateral damage? Je kunt je een situatie voorstellen waarin een WhatsApp-groep van een paar medewerkers negatief in de media komt, omdat teamleden in die groep racistische uitlatingen doen over een collega. Wie draagt op zo’n moment de verantwoordelijkheid? De leider? De organisatie? De collega’s zelf? Je hebt als bedrijf behoefte aan wat wij noemen #WhatsAppLeiders. Als enkel je medewerkers actief zijn op social media en niet ook de bedrijfsleiding, zal geen enkele nieuwe communicatiestrategie de gewenste impact hebben. Zijn de leiders daar afwezig, dan wordt WhatsApp, Facebook of LinkedIn algauw een ‘land van cowboys’, waar de medewerkers hun eigen ding doen. Vaak onschuldig, maar vroeg of laat loopt er wel iets mis. Als leidinggevende moet je impact kunnen hebben op je team in een nieuwe en veranderende setting. Het kantoor van de toekomst bestaat uit één lange bench waar drie, soms vier generaties naast elkaar werken en waar je als leider zelf niet aan de kop zit. Altijd is er wel één helft van het team afwezig vanwege projectmatig of thuiswerk. Meetings met klanten en teamleden verlopen vaker via Skype dan face to face en die ene high potential zit de hele dag te dutten in de relax room om vervolgens elke nacht topprestaties neer te zetten. De WhatsApp-leider beschikt over een hoge mate van emotionele intelligentie, het is een nieuwe hybride manager die elke dag wel ergens in de organisatie rondloopt, virtueel of reëel. Bedrijven die vandaag op zoek zijn naar klassieke leiders lopen de kans hem of haar te missen. De leider van de 21ste eeuw zorgt voor orde in de chaos, voor resultaat binnen projecten, en dat niet zozeer door controle uit te oefenen, als wel door vertrouwen te geven. En door aanwezig te zijn en impact te hebben.
De hybride manager loopt altijd wel ergens rond, virtueel of reëel
MARLEEN SMEKENS is Managing Partner van Mentorprise en expert in selectie en assessments.
MT 63
TEKST Pieter van Gent
HEINEKEN
GROEIER VAN
TOEN
64 MT
Koelschip boven in het gistkeldergebouw, 1935
Heineken is altijd een tikje conservatief is geweest. Meer volgend dan leidend, maar wel heel alert op veranderingen en mogelijkheden. In dit patroon past ook de investering in Beerwulf, een webshop voor craftbieren. Nieuw is de online bierhandel niet. Wie online bier wil kopen, kan al terecht bij Bier&Zo, de online slijter van groothandel Bier&Co, bij het Europese Beernavigater en bij de webslijterij van Gall en Gall, maar voor Heineken is het een nieuwe stap. Dat conservatisme zie je terug in de hele geschiedenis van het bedrijf. Het mes snijdt evenwel aan twee kanten: Heineken heeft kansen gemist op de internationale markt uit angst voor machtsverlies, maar door strategisch behoudend te handelen heeft de familie ook kunnen voorkomen dat het bierbedrijf een overnameprooi werd. Heineken speelt zijn eigen spel aan de top.
ZUIVER GIST Heineken & Co, zoals het bedrijf aanvankelijk heette, werd opgericht in 1864, toen Gerard Heineken brouwerij De Hooiberg (opgericht in 1592) overnam voor een bedrag van 48.000 gulden. Opvallend in de eerste periode van zijn bestaan â&#x20AC;&#x201C; van 1864 tot ongeveer 1914 â&#x20AC;&#x201C; was dat Heineken niet uitblonk in eigen innovaties, maar wel zeer alert was op uitvindingen van andere brouwers of ontdekkingen die in wetenschappelijke laboratoria werden gedaan. Zo had het Deense Carlsberg in zijn eigen wetenschappelijke onderzoeksinstituut een zuiver gist ontwikkeld. Zuiver gist levert betere resultaten op tijdens het fermentatieproces. Heineken hoorde hierover en liet in zijn Rotterdamse laboratorium eenzelfde experiment uitvoeren, wat leidde tot de beroemde A-gist die de brouwerij nog steeds gebruikt. In de tweede helft van de negentiende eeuw werd ook het maken van ondergistend bier geperfectioneerd. Daarvoor hadden brouwers ijs nodig, wat het brouwen ervan seizoensgebonden maakte. Met de uitvinding van de ijsmachine werd dat probleem ondervangen. En ook toen betoonde Heineken zich zeer alert. Al snel beschikte het bedrijf over de beste ijsmachines, waardoor het hele jaar door ondergistend bier kon worden gemaakt. Daarna bleek pasteurisatie een gouden greep voor bierbrouwers. Door kortstondige verhitting bleef bier langer houdbaar en kon het dus ook over langere afstanden vervoerd worden. Tot die tijd werd bier hoofdzakelijk lokaal betrokken; pasteurisatie opende de wereld voor brouwers met grenzeloze ambities. Ook hier was de bierbrouwer snel bij. Rond 1914 was Heineken de grootste brouwerij van Nederland, een positie die het niet meer zou loslaten. Als grootste brouwerij was Heineken benauwd voor een prijzenoorlog. Heineken zocht daarom al in de jaren twintig en dertig nadrukkelijk de samenwerking met andere brouwers om afspraken te maken over prijzen, productie en afzetgebieden. Voor Heineken pakte dit profijtelijk uit: de brouwerij produceerde efficiĂŤnt en de winsten waren aanzienlijk. Van de winsten konden andere brouwerijen worden overgenomen. In 1938 bedroeg het marktaandeel al 24 procent. Tot in de jaren zestig werd dit beleid >
MT 65
voortgezet. In 1968 nam Heineken Amstel over en kreeg het 55 procent van de Nederlandse biermarkt in handen. Het was een defensieve overname, uit angst dat buitenlandse brouwerijen vat zouden krijgen op de Nederlandse biermarkt.
BRANDING Tot de Tweede Wereldoorlog was bier iets wat voornamelijk buitenshuis werd gedronken. Reclame was daarom niet zo belangrijk. Daar werd weinig aandacht aan geschonken, anders dan een bord op een kroeg waaraan een lening was verstrekt plus de plicht om Heineken te tappen. Alleen voor de export werden flesjes geproduceerd; daarbij speelde uiterlijk en imago wel een rol. Met de toenemende welvaart in de jaren vijftig en zestig kwam ook de thuisbiermarkt op. Dat er thuis bier werd gedronken, betekende dat er een direct kanaal ontstond tussen Heineken en de bierdrinker. Reclame en branding werden vanaf dat moment dan ook veel belangrijker. Freddy (Alfred) Heineken, zonder twijfel de beroemdste Heineken-telg, hield zich nadrukkelijk bezig met het merk. Het verhaal wil dat hij bedacht om de eâ&#x20AC;&#x2122;s in de naam iets te kantelen waardoor het net lachende, drinkende mannetjes lijken. Een ander aandachtspunt van Freddy was de band tussen de familie en de onderneming. De Heinekens zijn op verschillende manieren betrokken geweest bij het bedrijf, soms wat intensiever, soms wat minder intensief. Henry Heineken verkocht voor de oorlog zijn meerderheidsaandeel. Zoon Freddy herstelde die meerderheid in een constructie met de familie Hoyer. Die had eind negentiende eeuw nog een rol gespeeld in het bedrijf en had uit die periode een pakket aandelen overgehouden. Door deze constructie kreeg Freddy Heineken de controle over de richting en de strategie van het bedrijf terug. ContinuĂŻteit stond voor hem voorop. Met de jaren werd Freddy Heineken behoudender. Die houding wreekte zich in de internationale concurrentieslag van rond de eeuwwisseling. In de strijd om groot, groter, grootst stond Heineken aan de zijlijn, omdat Freddy bang was zijn meerderheidsbelang te verliezen bij een fusie of overname. Er waren wel kortstondige vrijages, bijvoorbeeld
66 MT
Gevelsteen, 1867
met het Amerikaanse Anheuser Busch buiten Zuid-Amerika, maar uiteindelijk werd elk overnamebod resoluut van de hand gewezen: te gevaarlijk voor de zelfstandigheid.
CONSOLIDATIE
Na de dood van Freddy Heineken in 2002 verlegt het bedrijf de koers, daartoe gedwongen door de consolidatieslag in de biermarkt. De markt in Midden- en Oost-Europa wordt gedomineerd door BBAG. Alle internationale brouwers tonen interesse in de Oostenrijkse brouwerij: Carlsberg, SABMiller, Interbrew en Scottish & Newcastle (S&N). Heineken beschouwt Europa als zijn thuismarkt; een overname van BBAG door een concurrent zou een gevoelige slag betekenen. En dus koopt Heineken BBAG in 2003 voor een bedrag van 1,9Â miljard euro â&#x20AC;&#x201C; in feite een defensieve overname. En de biermarkt kolkt door: in 2004 ontstaat een reusachtige brouwerij door de fusie van Interbrew en het Braziliaanse Ambev: InBev. Na de overname daarna van Anheuser-Busch in 2008 is InBev onbetwist de grootste bierbrouwer ter wereld. Om nog een beetje in de buurt te blijven, besluiten Heineken en Carlsberg in 2007 om voor 6,1 miljard euro S&N gezamenlijk over te nemen. Nog spectaculairder is de overname van de Mexicaanse brouwerij Femsa. Door betaling in aandelen krijgt de firma Heineken er een derde familiegrootaandeelhouder bij, de familie Fernandez. De vooralsnog laatste parel aan de kroon van overnames is de Aziatische brouwer APB, waarvan Heineken al 42 procent in handen had. Een spelletje Risk is er niets bij. Anno 2017 is Heineken sterk vertegenwoordigd op alle belangrijke continenten. Q
" % ! # "$ " % ' !
! % # ' ! ' ! ## $ " ! # & ! !# " # # # & ! !" % # ' # ! # $ % ! !$ " # $ ! # ' ! ! # " " # $ # ' $ % & ! !" # " # ! # ! ! % !'$ ! & ! # $& & ! ! # ' % !' ! & ' ( ! " )" " "# % $ # & $& & ! !" # ' ! #! # " ! #"# "# # # % ' ! % !' ! ! & " !$ ! # ! ! " # " %! & ! " !% ! # ' ! $ ! # # $$!' ' # ! $ % $& & ! !" # ' ! " # # # ' !
% ! ! ! # ' '
!
!
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Ã&#x20AC; L[ HQ !) & '- & ! & - ). + '&*,% &+ -! $# # & $ '( $# %'% &+ !& $# + $ & - & *+ $' +! *+ * )-! + '&+ + % + #$ &+ .') + *+ * ( )*''&$!"# ) & & ' *$,!+ *+ * + ) & !" $ -!& - & '&*,% &+ '') + !&0 ++ & - & + & & $/* * :HEKHOS LV LQ GLW SURFHV HHQ EHODQJULMNH VFKDNHO ZH %' + & !&+ ) +! * % + '&*,% &+ - ) + ) & 2
:HEKHOS WLPPHUW Ã&#x20AC; LQN DDQ GH ZHJ 2QGHU GH )UDQVH YODJ EUHLGW :HEKHOS KDDU H[SHUWLVH LQ YROOH YDDUW XLW =R QDP GH %XVLQHVV 3URFHVV 2XWVRXUFHU RQODQJV QRJ KHW )UDQVH VRFLDO PHGLD EXUHDX 1HWLQR RYHU HQ 7HOHFDWV VSHFLDOLVW LQ WDDO HQ VSUDDNWHFKQR ORJLH $DQ KHW ZRRUG 7KRPDV %ODQNYRRUW 'LUHFWRU %XVLQHVV 'HYHORSPHQW 0DU&RP ELM :HEKHOS HQ *HQHUDO 0DQDJHU YDQ GRFKWHURQGHUQHPLQJ ;WUDVRXUFH RYHU GH RQWZLNNHOLQ JHQ LQ GH PDUNW HQ KRH :HEKHOS KLHURS LQVSHHOW
62/87,21 '(6,*1 'LHQVWYHUOHQLQJ LQ DOOH WRXFKSRLQWV 1 '&*,% &+ .') + *+ * - $ !* & ) & ) %' + & )!"- & '( !&*()!& & '% + '- )$ - & & ) & #$ &+ $ & & ,*+'% ) "',) & / ! '( $$ +', ('!&+* & $''* &*$,!+ !" - ). +!& & - & '&*,% &+ & 0 0 $ * '- )+) + ) + + '% % !+ + ) !# & !* + &'' 0 # $!"# + ()'-! )* +) &* ') PHUHQ WRW Ã&#x20AC; H[LEHOH RUJDQLVDWLHV 2RN :HEKHOS ]LW LQ GH]H WUDQVLWLH :H PDNHQ QX GH VWDS & ) ,*!& ** )' ** ,+*',) !& & *( && & ( )!' ! &')% - $ NDQVHQ ELHGW &XVWRPHU H[SHULHQFH $!" + *!* % ) . ! & - $ % ) - &,!+ '- )+,! !& + ,*+'% ) "',)& / &+) $ *+ + '% '' . ) ! '($'**!& & & * )-! * + #,&& & $ - ) & :H ]LMQ RS YHHO FUXFLDOH SODDW * & !& ,*+'% ) "',)& / +! ! !+ $ * $ * -! 7(&+12/2*< (1$%/(5 + *' ! $ & % &+ 7HFKQRORJLH FHQWUDDO LQ FXVWRPHU H[SHULHQFHV -! *' ! $ % ! % ) ³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
COLUMN
FEEDBACK IN ONTVANGST NEMEN: FUNDAMENTEN VAN LEIDERSCHAP (4)
A $ ,.$3 $"'3 ($32 - )$ 8("'3! 1'$(# #.$-B 8. +4(##$ '$3 !$+ -&1()*23$ #5($2 5 - $$- ".++$& / 13-$1 - $$- 51.46$+()*$ / 13-$1 (- 2/$ () (2 $- 5 - '$3 !$2"'$(#$- 2..13 8.6$+ %72($* @ 8$ (2 1.-# #$ ,$3$1 @ +2 (- ' 1 ./31$#$- @ 8$ '$$%3 $$- /.#(4, -.#(& ., ' 1 23$, 3$ 5$1'$%%$- (3 %$$#! "* 5 - *+ -3$- $- ".++$& B2 !+()*3 $5$-6$+ # 3 8$ 5 * A'$3 5$12"'(+B '$$%3 &$, *3 !() "14"( +$ "04(2(3($2 1 ) #$ ".++$& (- *6$23($ 6 2 # 15 - -($3 ./ #$ '..&3$ - # 3 (2 - 3441+()* ';;1 /1.!+$$, 6 -3 8()- 23$, (2 ,$#$!$2+(22$-# 5..1 ' 1 3.$31$#(-& 3.3 .-2 / 13-$12"' / ()- .5$134(&(-& (2 # 3 #$ 2+$"'3$ 1$/43 3($ 5 - %$$#! "* $- #$ 1$/43 3($ 5 - 2+$"'3$ %$$#! "* (- #$8$ " 242 8()- 2 ,$-&$! +# * (2 %$$#! "* -($3 &$! 2$$1# ./ $(&$- .!2$15 3($2 5 - ($, -#2 /$1%.1, -"$ -3$&$-#$$+ '$3 .-3!1$*$- '($15 - 6.1#3 #$ -#$1 +2 ,(-/4-3 3$&$-&$6.1/$- - 5..1!$$+#$- (2 &$$- 2/1 *$ $- #$ %$$#! "* '.4#3 ./ &$$- $-*$+$ , -($1 1$*$-(-& ,$3 #$ 23$1*$ /4-3$- 5 - #$ -#$1 $+ (2 #$ (,/+("($3$ !..#2"' / #6(-&$-# $- , -(/4+ 3($% +2 )$ $1 -($32 - #.$3 *.23 )$ # 3 " 11(<1$/4-3$- * %$$#! "*&$5$1 '$! 3$-2+.33$ #$ , "'3 $14& - 1 #$ " 242 5 - 5.1(&$ , -# 6 1(- (* #$ !441, - 5 - ,()- !44151.46 #($ ./ 8()- 3$+$%..- 8 3 3$ *()*$- $1 3()#$-2 #$ 5$1& #$1(-& ./ 6$$2 # 3 '$3 3."' $"'3 #$ !$#.$+(-& (2 ., ./ 3$ +$33$- ,$ $1&$1#$ - $$- #.$++.8$ /1$2$-3 3($ $- - #$ -.- (-3$15$-3($23()+ 5 - #$ 5..18(33$1 $- $1 5$15.+&$-2 &$%14231$$1# '$3 86()&$- 3.$ #$$# 2 '$3 -4 6$+ .% &$$- &.$# (#$$ ., $+* 1 3()#$-2 $$- ,$$3(-& - 3$ 2/1$*$- .% (2 # 3 @ 8. +2 $$- 5 - ,()- ".++$& B2 5.-# @ -($3 5$123 -#(& 6 -3 3$ .%%$-2($% $- #42 3$ .-5$(+(& 1 (2 6 3 5..1 3$ 8$&&$- 6 -3 6($ 5(-#3 '$3 /1$33(& ., 3$- .5$123 - 5 - ".++$& B2 3$ 6.1#$- &$".11(&$$1# - #$ -#$1$ * -3 )4(23 %$$#! "* #($ (- '$3 '($1 $- -4 6.1#3 &$&$5$- '$$%3 #$ ,$$23$ (,/ "3 - (2 '$3 -($3 )4(23 $$- !+()* 5 - .-#$1+(-& 5$131.46$- +2 *1(3($* +2 ".-2314"3($% 6.1#3 &$>-3$1/1$3$$1# .+&$-2 A/1.)$"3 1(23.3+$B '$3 .-#$18.$* 5 - ..&+$ - 1 '..&/1$23$1$-#$ 3$ ,2 23 3 /27"'.+.&(2"'$ 5$(+(&'$(# ,$3 23(/ ./ ==- ./ #$ +()23 5 - *$-,$1*$- .$ #($ 5$(+(&'$(# .-323 3 (2 5$12 36$$ *.,3 # 3 #..1# 3 ($#$1$$- 1$*$-(-& '.4#3 ,$3 $+* 12 &$5.$+$-2 .% )4(23 #..1# 3 ++$ +$#$- 5 - '$3 3$ , 8("' 51() 5.$+$- ., 8("' 4(3 3$ 2/1$*$- ..* +2 # 3 3.3 2."( + .-&$, * +$(#3 $$#! "* (2 -($32 ,$$1 $- -($32 ,(-#$1 # - 3$14&*.//$+(-& (-%.1, 3($ .5$1 '$3 $%%$"3 5 - .-2 &$#1 & ./ .-8$ .,&$5(-& +2 )$ #$ ./$- #$41 5 - )$ ! 2 5..1!()+../3 23$, )$ ,$3 )$ 5.$3$- $- (2 # 3 %$$#! "* +2 ".++$& B2 )$ -*()*$- 3$16()+ 8$ ,$3 )$ /1 3$- (2 # 3 @ (* &$$% 3.$ (-#(1$"3$ @ %$$#! "* $-2$+()*$ (-3$1 "3($ (2 ./&$!.46# 4(3 #(3 37/$ &$#1 &(-&$- .% 8. +2 1(" $1-$ 8$ -.$,3 (- 8()- 31 -2 "3(.-$+$ - +72$ ,$3'.#$ ..1 6($ '$3 6(+ '.1$- $- 5.$+$- (2 '$3 +$5$- 1()* - %$$#! "* ($3 ++$, + *6 +(3 3($% .% ".-2314"3($% , 1 3."' $3 (2 #.#$+()* 5$1,.$($-# ., #($ 231.*$2 .% #($ %$$#! "* /$1 #$%(-(3($ +2 $$- -5 + 3$ 8($- $+$- 5 - .-2 & - 8$+%2 - $$- ".,/+(,$-3 (- #$ 5$1#$#(&(-& $- %$$#! "* (-3$-2($5$ "4+3441 !$&(-3 -($3 ,$3 &$5$- , 1 ,$3 .-35 -&$-
Voor wie het wil horen en voelen, is het leven rijk aan feedback
RONALD MEIJERS (2 / 13-$1 !() $+.(33$ $- 5$1 -36..1#$+()* 5..1 1& -(8 3(.- + ' -&$ $ #$12'(/
MT 69
ERIK AKERBOOM
70 MT
TEKST Robin Uitham
â&#x20AC;&#x2DC;IK TROF GEEN PUINHOOP AAN, WEL EEN ORGANISATIE IN VERBOUWINGâ&#x20AC;&#x2122; !
MT 71
ERIK AKERBOOM
W
â&#x20AC;&#x2DC;Leiderschap is niet iets wat je op je veertigste gaat doen. Je ziet het al in de zandbak, het zit in je dna of je invloed wilt hebben op je omgeving. Ik heb dat altijd wel gewild, mee aan het stuur zitten, op school, in de sport. Het is zingevend als je iets kunt nalaten. Ik ben opgegroeid in een ondernemersgezin, het is mij met de paplepel ingegoten: je bent er niet zomaar, je bent er om bij te dragen.â&#x20AC;&#x2122;
72 MT
â&#x20AC;&#x2DC;Mensen springen gemakkelijk bij mij op de bagagedrager. Ik ben gedreven, maar ik luister ook. Dat geeft vertrouwen. Ik was fanatiek in hockey, altijd voorin de strijd. Het ging mij om winnen, maar ook om een mooie slag. Dat geldt voor een team ook: als een team zindert, komen er goede resultaten. Je moet als leider het beste uit je team halen en voor jezelf drie vragen kunnen beantwoorden: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik. Die drie zaken moet je duidelijk hebben, wil je anderen verder kunnen brengen.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Dat was de beslissing om erin te stappen, daarover heb ik met veel
mensen gesproken. Over wat de opdracht was. Ik vond dat de politiemensen te veel â&#x20AC;&#x153;in de touwen hingenâ&#x20AC;?. Ik wilde weer bouwen aan de toekomst en ben direct het korps in gegaan. In gesprek. De opdracht voor de korte termijn was een groot financieel gat dichten. De tweede opdracht was de reorganisatie afronden, die moest weer op gang worden gebracht. En de derde: na vijf jaar veranderingen moeten we nu weer vijf jaar vooruit kijken. Dus acute zaken afhandelen, de reorganisatie vlot trekken en naar voren kijken; dat zag ik als mijn belangrijkste opdracht, daarin stappen was mijn belangrijkste beslissing. En vanaf dag ĂŠĂŠn zijn alle vezels doorbloed, het hart klopt en het bloed stroomt.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Daar had ik een redelijk beeld van. Het is een enorme organisatie, met veel interne en externe contacten. Het zou een megaklus worden om die verder te brengen, dat is allemaal waar. En het is ook persoonlijk, het gaat over de persoon van de korpschef, het is indringend. Ik spiegel me graag aan de politieman of -vrouw in de wijk. Die staat in de hitte van de strijd; met hem of haar voel ik me zeer verbonden.â&#x20AC;&#x2122; Sinds zijn aantreden kreeg hij te maken met het ene incident na het andere. De reorganisatie bleek bij lange na niet af. Akerboom hoefde niet alleen nog maar de plinten af te lakken van het nieuwe huis, zoals zijn voorganger stelde, integendeel. Er was een begrotingsâ&#x20AC;? tekort, berichten over politiemollen doken op en in het najaar bleek uit intern onderzoek dat de Centrale Onderâ&#x20AC;?
nemingsraad onjuiste bestedingen had gedaan, het ging onder meer om dure diners en overnachtingen in het Amstel Hotel. Er loopt een strafrechtelijk onderzoek tegen de afgetreden voorzitter van de COR. Een commissie onderzoekt daarnaast de rol van oud-korpschef Gerard Bouman. Die bleef als adviseur verbonden aan het korps, maar staat sinds begin dit jaar op non-actief. â&#x20AC;&#x2DC;Politiewerk is emotie. Ik word permanent gebrieft over dingen die gebeuren in de samenleving of met onze politiemensen. Dat leidt de hele dag tot emoties. Als je daar niet tegen kunt, moet je niet bij de politie gaan werken. Wat ik belangrijk vind: ondanks die enorme verbouwing waar we mee bezig zijn, is de waardering voor de politieman op straat eigenlijk heel goed. Ik vind het fantastisch dat wij in de top drie (van beste uitvoeringsorganisaties, red.) staan. We zijn ook de populairste werkgever voor hboâ&#x20AC;&#x2122;ers en woâ&#x20AC;&#x2122;ers bij de overheid. Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste. Vergeet niet hoe belangrijk die erkenning is voor politiemensen. We zitten midden in een grote verandering en halen goede resultaten, de burger heeft vertrouwen in de politie en onze peergroup vindt ook dat de politie het op een aantal terreinen goed doet. Dat vind ik een mooie combinatie, iets om trots op te zijn.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Ja, er werken ongeveer 65 duizend mensen bij de politie. De incidenten met landelijke impact die zich voorheen op
26 plekken afspeelden, komen nu op ĂŠĂŠn adres binnen. De politie is de grootste organisatie van het land geworden, daarmee sta je ook in het centrum van de aandacht. Tienduizenden politiemensen zijn dagelijks in interactie met burgers, dat gaat vaak hartstikke goed, maar ook weleens fout.â&#x20AC;&#x2122;
! â&#x20AC;&#x2DC;We hebben 26 eenheden samengevoegd, 26 financiĂŤle en operationele systemen, we hebben werkprocedures op elkaar afgestemd, de arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd, de geografie is doorbroken, er is andere huisvesting, een nieuw uniformâ&#x20AC;Ś Kortom, er is een ongeĂŤvenaarde, onomkeerbare beweging in gang gezet. Als nieuwe korpschef vond ik het zeker indrukwekkend wat er al was gebeurd. Ik trof geen puinhoop aan, wel een organisatie in verbouwing. Ik zag het als een van mijn eerste opdrachten om die mega-reorganisatie goed in beweging te krijgen, de basis op orde te krijgen en dan de organisatie verder te ontwikkelen. Dat kan dankzij de voorgaande vier jaren en dat gaat nooit zonder strijd, misverstanden en verwarring. Nu is het zaak te kijken waarvoor we het hebben bedoeld. De nieuwe problemen zijn grensoverschrijdend, internationaal, digitaal. Informatie kan worden gedeeld, we hebben meer slagkracht, kunnen de toekomst beter aan. We hebben 230Â miljoen euro per jaar bespaard met de nationalisering, het equivalent van bijna drieduizend man.â&#x20AC;&#x2122; >
MT 73
Haal meer uit uw mobiliteit U kunt meer uit mobiliteit halen dan u denkt. Zeker als u verder kijkt dan alleen het leasen van auto’s. Profiteer van onze oplossingen. Meer dan leaseauto’s Mobiliteitsadvies op maat Persoonlijke ondersteuning Geen verrassingen achteraf We gaan voor duurzaam Maak ook kennis met de leasemaatschappij van het jaar.
Meer weten? Bel ons op (055) 579 8223. Of kijk op wagenplan.nl
ERIK AKERBOOM
â&#x20AC;&#x2DC;Dat is eenmalig geld. Op lange termijn levert het veel op.â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;De reorganisatie loopt nog. Zeventienâ&#x20AC;? duizend mensen moeten nog worden herplaatst. Ik ga de komende tijd met alle leidinggevenden in gesprek en laat me zien op de werkvloer. Mijn verhaal is: we moeten weer naar voren kijken, de blik weer naar buiten richten, een nieuwe balans vinden. Politiemensen moeten ook weer de vrijheid voelen om zelf beslissingen te kunnen nemen over hun werk. Ik merk dat mensen daarnaar snakken. Ze worden geconfronteerd met te veel nieuwe spelregels en bureaucratie. Maar ondanks al het reorganisatieleed zie ik dat het politiewerk nog steeds met hart en ziel wordt gedaan. Neem als voorbeeld wat er laatst in Rotterdam gebeurde (bij het omstreden bezoek van de Turkse minister van Buitenlandse Zaken, red.). Een internationaal diplomatiek conflict en een lokaal ordeprobleem tegelijkertijd. Daar hebben we kunnen laten zien waartoe we in staat zijn: er waren pelotons uit Den Haag en Amsterdam, er waren netwerken uit het hele land die adviseerden. Dit is ook hoe de politie nu werkt. Natuurlijk zullen er mensen zijn die zeggen dat er te veel geweld is gebruikt, dat we langer hadden moeten wachten. Maar we zijn toch blij dat er een instantie is die in zulke situaties doorpakt. De politie zal altijd kritisch worden bekeken. En hoe groter de organisatie, hoe heftiger. Daarmee heb ik me verzoend. Geweldsmonopolie moet ook kritisch worden gevolgd.
Incidenten zullen er altijd blijven, maar ik houd staande dat de organisatie als het nodig is ook wel heel goed is.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Mijn voorganger heeft doorbraken moeten creĂŤren en strijd moeten voeren om de eenwording tot stand te brengen, om de organisatie in haar rol te krijgen. Die koersbepaling neem ik over, maar het is nu zaak de opbouw en de verbinding meer nadruk te geven. De periode van new public management, het gericht zijn op resulâ&#x20AC;? taten, daar komt wat mij betreft iets bij: het gaat niet alleen om wat we doen, maar ook om hoe we het doen. Het gaat niet alleen om hoeveel zaken er worden opgelost â&#x20AC;&#x201C; dat doen we gewoon. Onderwerpen die het meest triggeren, zijn onze integriteit, de geweldstoepassingen door maar ook tegen de politie, inclusie en diversiteit.â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;Er is niet niets bereikt. In operationele sterkte is dertig procent vrouw, in niet-operationele sterkte veertig procent. Daar is een lange weg voor afgelegd, maar het is een te eenzijdige diversiteit. Ik pleit voor diversiteit in de volle breedte: het gaat niet alleen over sekse en etniciteit, maar ook over de balans tussen alphaâ&#x20AC;&#x2122;s en betaâ&#x20AC;&#x2122;s, we willen ook meer hboâ&#x20AC;&#x2122;ers die technisch zijn, die een cyberopleiding hebben. Hebben we lhbtiâ&#x20AC;&#x2122;ers in onze eenheid? Hebben we de mensen voor wie we werken in ons korps? Daarom zet ik in op 25 procent
MT 75
= impact bij AB1
Betalende lezer = betrokken lezer
Bewezen effectieve storytelling
Gegarandeerde zichtbaarheid online
NRC heeft het hoogste selectieve bereik in de AB1-doelgroep. Deze hoogopgeleide en kapitaalkrachtige lezer leest NRC vanwege haar betrouwbaarheid, deskundigheid en kwaliteit. Ruim 9%â&#x20AC;&#x2030;% van onze lezers ziet NRC als een goede vriend of familie*. Abonnementen worden afgestemd op de lezersbehoeften en gratis proefabonnementen biedt NRC niet aan. Dit resulteert in enkel betalende lezers en daardoor zeer betrokken lezers. *GfK, 2016
NRC is in staat om uw verhaal op relevante en inhoudelijke wijze over te brengen op de zeer betrokken NRClezer. Ons Branded Content team weet het juiste haakje te vinden waarmee uw verhaal effectief overgebracht kan worden. Deze effectiviteit blijkt o.a. uit het feit dat de gemiddelde leesduur van een branded content artikel op nrc.nl 3 minuten is. Daarnaast laten effectiviteitsstudies zien dat branded content een significant positief effect heeft op merkstatements en â&#x20AC;&#x201C;imago.
Ook online biedt NRC enkel kwaliteit: de hoogste selectiviteit binnen de AB1-doelgroep, een advertentie die pas in rekening wordt gebracht als deze ook daadwerkelijk in beeld is geweest en een ultieme zichtbaarheid! De gemiddelde time in view van de advertentieposities is maar liefst 29 seconden. Dat is bijna even lang als een tv-commercial!
Ook impactvol adverteren bij de AB1-doelgroep?
Ga naar nrcmedia.nl/AB1
diverse instroom. Nog belangrijker: je moet ook kijken hoe je mensen binnenhoudt.â&#x20AC;&#x2122;
!
â&#x20AC;&#x2DC;Zeker, maar ze komen er ook bij. De politiecultuur is sterk, het draait om collegialiteit: kun je op elkaar rekenen als het moeilijk wordt, dek je elkaar dan? Maar het is ook een gesloten cultuur en die verhoudt zich niet altijd goed met diversiteit. Leidinggevenden moeten letten op diversiteit binnen hun team, dat vraagt van je dat je mensen aanstelt die anders zijn dan je zelf bent. Er is onvoldoende diversiteit aan de top; daar gaan we werk van maken. We gaan niet alleen talent binnen en buiten de organisatie spotten voor leidinggevende posities, we koppelen ook divers talent aan de diverse eenheidsleidingen.â&#x20AC;&#x2122;
â&#x20AC;&#x2DC;Dat speelt zeker een rol en is omstreden, want de huidige populatie politiemensen denkt dan: hoe zit het met mij? Maar het is geen oordeel over hen. We doen dit niet per se omdat we een afspiegeling van de samenleving willen zijn, maar vooral omdat het belangrijk is voor het werk. Het gaat niet om het kleurtje, het gaat erom dat je kennis hebt van diverse culturen. Dat je snapt waar je het over hebt als je praat over eerwraak of GĂźlen. Het gaat mij er echt om het vak goed te kunnen uitoefenen. Je weet, ziet en hoort meer. Er is geen minister die ons hiertoe opdracht heeft gegeven, het is een drive van binnenuit.â&#x20AC;&#x2122;
1961: "$ ! & %% 1979-1990: " $ % '! ! ( $% & & $"! ! ! $ ! % " & " &"$ " & " " 1988-1997: " ) & ! %&$ &% $ "#" & &$ & 1998-2003: $ & '$
" $ & % &%"$ " %&$ ! $ % $ ! %& ! !% ! ! ( $ !&)""$ (""$ %&$ & % $ & #" & 2009-2011: & "! "+$ ! &"$ $$"$ % %&$ ! 2012-2016: % $ & $ % ! $ ! %& $ ( ! !%
" # â&#x20AC;&#x2DC;Komend jaar spreek ik met zeshonderd leidinggevenden. We gaan met elkaar aan de slag rond het thema: hoe voer ik de dialoog over onderwerpen als integriteit, diversiteit, geweld tegen en door de politie. De kernwaarden van de politieorganisatie moeten weer aan de orde komen in gesprekken, in de auto, in de briefingruimte, in de kantine en in de boardroom. Wanneer je meer diversiteit krijgt binnen het korps, moet je het hebben over wat ons verbindt. Dat is een van onze kernwaarden en natuurlijk ook artikel 1 van de Grondwet. Het gaat ook om praktische zaken: â&#x20AC;&#x153;Ik zag hoe je die burger benaderde, waarom pakte je het zo aan?â&#x20AC;? Dat is het goede gesprek. Soms is dat ongemakkelijk, maar die openheid is belangrijk voor het klimaat. In een gesloten politiecultuur is dat niet een gesprek dat je heel gemakkelijk voert. Toch vind ik dat het gevoerd moet worden, mensen willen dat ook, maar ze moeten een drempel over.â&#x20AC;&#x2122;
! â&#x20AC;&#x2DC;Ik denk dat maar een klein deel van die beeldvorming wordt bepaald door de krant â&#x20AC;&#x201C; men zal dat toch afdoen als Haagse toestanden â&#x20AC;&#x201C; en dat een veel groter deel ervan wordt bepaald door de ervaring die mensen in hun wijk hebben met de politie. De vraag die mensen bezighoudt, is: als ik in problemen kom, op wie kan ik dan rekenen? Dan noemen toch veel mensen de politie, dat weet ik zeker.â&#x20AC;&#x2122; Q
MT 77
TR ANSPAR ANTIE
78 MT
MANAGEMENT
TRANSPARANTIE ZO DOE JE DAT
TEKST Peter van Lonkhuyzen ILLUSTRATIES Aron Vellekoop Leรณn
MT 79
BEDREIGING of KANS THE CHOICE IS YOURS...
Kansen benutten zonder de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s uit het oog te verliezen. Kies voor de software die uw organisatie helpt het verschil te maken. Kijk voor meer informatie op unit4.nl
In business for people.
MANAGEMENT
T Transparantie is de trend. Tenminste als het aan regelgevers ligt. Afgelopen december verschenen twee nieuwe governancecodes: de code-Van Manen, een update van de code-Tabaksblat, en de Governancecode Zorg. Met dezelfde teneur, namelijk dat bestuurders van respectievelijk beursgenoteerde bedrijven en zorginstellingen transparanter moeten worden en beter moeten communiceren. Eerder waren vergelijkbare richtlijnen gepubliceerd voor woningcorporaties en onderwijsinstellingen. Intussen werd bovendien het geschiktheidsexamen voor financiële bestuurders aangescherpt, waarbij ook meer wordt gelet op de vraag hoe ze met tegenspraak omgaan. De Zeitgeist is dat we meer openheid in de bestuurskamer willen. Nóg meer regels bedenken om het gedrag van onze bestuurders in te tomen biedt weinig soelaas, lijkt de achterliggende gedachte. Transparantie biedt betere checks and balances: als bestuurders openheid van zaken moeten geven, en we ze allemaal op de vingers kunnen kijken, zijn
onverantwoorde risico’s en misstanden aan de top beter te controleren en wellicht te voorkomen. De code-Van Manen, opgesteld door een commissie onder voorzitterschap van de Groningse hoogleraar Jaap van Manen, is een goed voorbeeld. In zijn voorgangers, de code-Tabaksblat (2004) en de code-Frijns (2009), lag de nadruk nog op het vastleggen van de onderlinge verhoudingen in beursbedrijven en het inperken van de beloningen van topmanagers. De code‐Van Manen slaat een nieuwe weg in: bedrijven moeten zich uitdrukkelijk op de lange termijn richten en hun risico’s beperken, voor onder meer het beloningsbeleid worden minder specifieke regels gegeven en bedrijven moeten vooral openheid van zaken geven. De code-Van Manen is op 1 januari ingegaan. Dus, concreet, mocht je bij een beursbedrijf werken, dan moet het bestuur inmiddels een strategie voor langetermijnwaardecreatie hebben ontwikkeld en een document hebben geproduceerd waarin de mogelijke risico’s voor de bedrijfsvoering zijn geïnventariseerd. In het bestuurs‐ verslag over 2017 moet namelijk haarfijn verantwoording worden afgelegd niet alleen over de strategie zelf, maar ook over hoe die tot stand is gekomen en wordt bewaakt. Er moet in staan hoe de risico’s worden beheerst en hoe het bestuur en de raad van commissarissen met elkaar omgaan. ‘Het bestuur en de raad van commissarissen zijn elk verantwoordelijk voor het stimuleren van openheid en aanspreekbaarheid binnen het orgaan waar zij deel van uitmaken en de organen onderling’, zoals de code dicteert. Wat de governancecodes voorschrijven, zou je overigens eerder een versnelling dan iets totaal nieuws moeten noemen. Vrijwel alle bedrijven zijn de afgelopen decennia, mede als gevolg van de toenemende aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), al transparanter geworden. MVO houdt in dat je niet alleen over financiële aspecten rapporteert, maar bijvoorbeeld
MT 81
MANAGEMENT
ook over arbeidsomstandigheden, veiligheid en de global footprint. Bedrijven zijn er inmiddels aan gewend dat ze steeds meer informatie over zichzelf moeten delen. Tegelijk blijft er een intuĂŻtieve terughoudendheid tegenover extra transparantie bestaan. Het produceren van actuele informatie over het bedrijf is tijdrovend. Als de strategie open op tafel wordt gelegd, bestaat het gevaar dat het hele bedrijf zich ermee wil bemoeien. En wat gebeurt er met wat we over onszelf vertellen? Maakt de concurrentie misbruik van de informatie? Toch bestaan er ook bedrijven die nadrukkelijk en uit vrije wil voor een transparante koers hebben gekozen. Twee van die transparantiepioniers, uit de categorieĂŤn groot- en middelgrootbedrijf, zijn Alliander en Mondial Movers.
â&#x20AC;&#x2DC;JE MOET JE ALTIJD AFVRAGEN OF TRANSPARANTIE FUNCTIONEEL EN EFFECTIEF ISâ&#x20AC;&#x2122;
ALLIANDER
In 2009 werd netwerkbeheerder Alliander afgesplitst van Nuon. De raad van bestuur was zich terdege bewust van de maatschappelijke taak van het bedrijf: niet alleen zijn de klanten sterk afhankelijk van de bedrijfszekerheid van hun energievoorziening, Alliander speelt bovendien een grote rol in de energietransitie die moet leiden tot een klimaatneutrale energievoorziening in 2050. â&#x20AC;&#x2DC;We vonden dat we onze stakeholders daarin goed moesten meenemenâ&#x20AC;&#x2122;, zegt Mark van Lieshout, cfo van Alliander. Stakeholders, zoals aandeelhouders, financiers en het personeel, worden bij de koers van het bedrijf betrokken. Er worden discussies georganiseerd met een panel van stakeholders, waarbij onder meer de conceptversie van het jaarverslag op tafel ligt. Alliander publiceert toekomstvisies voor
>
MT 83
BE TECH CURIOUS De wereld verandert razendsnel. Technologie wordt continu ingehaald door de verbeterde versie. ArtiďŹ cial Intelligence, Machine Learning, Virtual Reality, Augmented Reality, Blockchain; het is voorop lopen of afwachten. Groeien of stagneren. Exact onderzoekt elke nieuwe technologie, altijd. Dat moet je als ondernemer ook doen. In elke branche. Wij maken software en technologie toepasbaar voor ondernemers. Jij proďŹ teert. Bekijk de Exact Tech-5 voor ondernemers op exact.nl
Exact. Cloud business software.
MANAGEMENT
zowel de korte als de lange termijn. Het bedrijf schrijft een jaarplan met prestatiedoelstellingen, waarop in het eerstvolgende jaarverslag een terugkoppeling plaatsvindt. Voor 2017 is bijvoorbeeld het doel geformuleerd de CO2-uitstoot naar maximaal 673 kiloton te verlagen. Het verzuimpercentage mag niet boven de 3,9 procent uitkomen en minimaal 27 procent van alle leidinggevende posities moet worden vervuld door een vrouw. Wat het jaarverslag van Alliander bijzonder maakt, is dat de belangen van de verschillende stakeholders worden gewogen, zodat prioriteiten in de besproken themaâ&#x20AC;&#x2122;s ontstaan. Van Lieshout: â&#x20AC;&#x2DC;Zo proberen we recht te doen aan de belangrijkste themaâ&#x20AC;&#x2122;s van de stakeholders.â&#x20AC;&#x2122; Hoewel Alliander niet beursgenoteerd is, houdt het bedrijf zich vrijwillig aan de corporate governance code. Dat betekent onder meer dat het bedrijf moet rapporteren over de communicatie binnen het bestuur en moet werken aan een â&#x20AC;&#x2DC;cultuur gericht op langetermijnwaardecreatieâ&#x20AC;&#x2122;, zoals in de code staat. Behalve een medewerkersonderzoek door een extern bureau laat Alliander ook zijn interne audit-afdeling een cultuuronderzoek verrichten. â&#x20AC;&#x2DC;Voor zover je cultuur kunt auditenâ&#x20AC;&#x2122;, zegt Van Lieshout. â&#x20AC;&#x2DC;Maar er komen regelmatig themaâ&#x20AC;&#x2122;s uit waar we nader op in kunnen gaan.â&#x20AC;&#x2122; Onlangs is ook een e-learningâ&#x20AC;? module geĂŻntroduceerd die de ontwikkeling van de cultuur moet ondersteunen. Van Lieshout luncht geregeld met trainees en spreekt veel nieuwe medewerkers. De leden van de raad van bestuur hebben geen eigen kamers en werken op flexplekken tussen de andere medewerkers. Om beurten bloggen de bestuurders op het intranet. De reacties en discussies naar aanleiding van hun blogs zijn openbaar. Bestaan er grenzen aan transparantie? Van Lieshout: â&#x20AC;&#x2DC;Er zijn geen harde grenzen, maar je moet je altijd afvragen of transparantie functioneel en effectief is. Uiteraard moet je de belangen van je medewerkers beschermen. Bij strategische
onderwerpen moet je bovendien goed van tevoren nadenken welke informatie kan worden gedeeld en welke vragen je kunt verwachten.â&#x20AC;&#x2122; Bij belangrijke themaâ&#x20AC;&#x2122;s zorgt het bestuur voor een document waarin het zijn visie heeft neergelegd om de communicatie erover naar buiten toe te kunnen sturen. Wat levert de transparantie op? Van Lieshout: â&#x20AC;&#x2DC;Dat je met je belangrijkste stakeholders tot een echte dialoog komt. Openheid levert bovendien vertrouwen van de buitenwereld op en legitimiteit voor onze missie en visie. We denken dat meer vertrouwen goed is voor ons imago.â&#x20AC;&#x2122; Alliander verwacht dat het bedrijf de komende jaren te kampen zal hebben met veel schaarste op de arbeidsmarkt voor het gespecialiseerde personeel waaraan het bedrijf behoefte heeft. Een goed imago kan dan doorslaggevend zijn. In 2016 won Alliander zowel de FD Henri Sijthoff-prijs als de Kristalprijs van het ministerie van Economische Zaken voor zijn jaarverslagâ&#x20AC;? geving. Afgelopen maart won het intranet van het bedrijf de Intranet Value Award.
MONDIAL MOVERS
Mondial Movers is een holdingbedrijf van 28 zelfstandige verhuisondernemingen verspreid door heel Nederland. De koepel verzorgt sales, inkoop, backoffice, opleidingen en de marketing van het gemeenschappelijke merk, Mondial Movers. De ondernemingen zijn de eigenaren van de holding. Dat Mondial al ruim tien jaar geleden voor een transparante koers heeft gekozen, komt volgens algemeen directeur Tom Stuij doordat het bedrijf dicht bij zijn klanten staat. â&#x20AC;&#x2DC;Als verhuisbedrijf hoor je veel. Toen de belangstelling voor MVO opkwam, hebben we er meteen op ingespeeld.â&#x20AC;&#x2122;
MT 85
MANAGEMENT
‘VAN DE VERHUIZER TOT DE BOEKHOUDER: IEDEREEN WEET WAAR HET BEDRIJF NAARTOE WIL’
Tijdens de crisis werd vertrouwen ook een steeds groter aandachtspunt, merkte Stuij. Mondial Movers ging zijn jaarverslag inzetten als marketingtool bij aanbestedingen. ‘Klanten vertrouwen je eerder als ze meer van je weten’, zegt Stuij. ‘Het scheelt advertentiekosten.’ Als een van de weinige verhuisbedrijven volgt Mondial Movers ISO 26000, de richtlijn voor het implementeren van MVO. Dat houdt in dat onder meer over milieuprestaties, personeelsindicatoren en de gang van zaken binnen de directie wordt gerapporteerd. ‘Wat we eraan toevoegen is dat we ook vertellen wat we niet goed hebben gedaan of waar we mee zitten’, zegt Stuij. Zo werd keurig verslag gedaan van een meningsverschil met andere partijen in de branche. ‘Wat door die partijen niet werd gewaardeerd’, aldus Stuij. ‘Transparantie houdt ook in dat we soms minder positieve dingen over onszelf moeten vertellen.’ De transparantie stopt evenwel als de privacy in het geding komt. Stuij: ‘Wij delen niets over personen, behalve over de directiesalarissen.’ De publicatie van de langetermijnstrategie levert niet alleen een dialoog met zakenpartners en klanten op, maar in toenemende mate ook met personeelsleden, merkt Stuij. ‘Uiteindelijk komt dat de efficiëntie ten goede. Van de verhuizer tot de boekhouder: iedereen weet waar het bedrijf naartoe wil. De medewerkers hoeven niet aan mij te vragen hoe ze hun werk moeten aanpakken.’ In 2011 en 2012 was Mondial Movers het hoogst genoteerde MKB-bedrijf in de Transparantiebenchmark van het ministerie van Economische Zaken. De jury schreef dat het bedrijf ‘helder uiteenzet wat zijn rol is in de maatschappij en welke belangrijke keuzes het maakt ten aanzien van duurzaamheid’. Voor Tom Stuij heeft openheid ook een direct commercieel belang: ‘De tendens is dat betrouwbaarheid van een zakenpartner steeds belangrijker wordt. Met wie doen we zaken? Door open te zijn word je aantrekke‐ lijker als partner.’ Q
MT 87
Business Stories 2017
Business Stories | 90 Kiwa | 92 Exact | 94 Hot ITem 96 Zilveren Kruis | 98 Kamer van Koophandel | 100 Accell Group 102 Initial (voorheen Hokatex) | 104 QNH | 106 ING Nederland 108 Caesar Experts| 110 ManpowerGroup Nederland 112 Holland Casino| 114 Unit4| 116 Philips Benelux|118 SIDN en Connectis| 120 IKEA Nederland en IKEA Foundation 122 Kadaster| 124 elipsLife| 126 Alphabet| 128 CSU 130 Remeha| 132 Webhelp Nederland| 134 OutSystems 135 Technische Unie| 136 Nationale Postcode Loterij| 137 ICT Group N.V.| 138 Lidl
MT 89
BUS INESS STORY
Kiwa
‘Degelijkheid zit in onze genen’ Kiwa is wereldwijd actief op het gebied van testen, inspecteren en certificeren (TIC) voor opdrachtgevers in tal van markten. CEO Paul Hesselink legt uit hoe het bedrijf de afgelopen tien jaar, mede dankzij een klantgerichte houding en een goedgezinde investeerder, zo’n mooie groei kon doormaken. Q Certificering Q Inspectie Q Productkwaliteit
oen Paul Hesselink in 2003 als directeur binnenkwam, was Kiwa nog van de waterleidingbedrijven en opereerde het als een semioverheidsbedrijf. “De nieuwe Drinkwaterwet zat eraan te komen”, vertelt Hesselink. “Daarom besloten we zakelijker en klantvriendelijker te opereren, om te kunnen concurreren als de ‘nutsbescherming’ wegviel. Bovendien besloten we ons portfolio te verbreden. Zo namen we in 2005 Gastec over. Dat was voor ons een enorme verandering. Gastec had een compleet andere cultuur en bediende geheel andere markten. Het duurde een paar jaar voordat de Gastec-mensen ook mentaal waren geïntegreerd.” Nadat de Drinkwaterwet eind 2005 van kracht werd, moest Kiwa zelfstandig verder. Het management moest op zoek naar geïnteresseerden. Hesselink: “Grote internationale spelers als de TÜV’s en SGS lagen al op de loer. Zij slokken veel nationale inspectiediensten op. Wij wilden echter onafhankelijk blijven, Nederlands blijven. ABN AMRO Participaties werd medio 2006 de nieuwe meerderheidsaandeelhouder, met als voorwaarde dat wij als management zelf ook een klein aandeel zouden nemen. Dat deden we met instemming van de waterleidingbedrijven om ook een stem te hebben. In 2010 vertelde ABN Amro dat we in 2012 in de etalage kwamen te staan. We kregen drie maanden de tijd om zelf te proberen een nieuwe investeerder te zoeken. Met NPM haalden we een witte raaf aan boord die gedurende langere tijd bij de uitbouw betrokken wilde blijven. Meestal blijven investeerders niet zo lang.”
T
Vliegwieltjes Inmiddels is Kiwa actief in ruim vijftig landen. Dat komt voor een deel door overnames en voor een deel door ‘follow your customer’: “Doordat veel productiebedrijven naar Azië werden verplaatst, moesten we wel mee”, vertelt Hesselink. “Degelijkheid zit in onze genen. Ons uitgangspunt – het moet
90
kloppen – hebben we meegenomen naar andere sectoren. In China inspecteren we auto-onderdelen voor de export. In Zuid-Amerika inspecteren we agro en (bio)voedsel. Soms ook zien we een gat in het netwerk. Er werd bijvoorbeeld gedacht dat de maakindustrie uit Nederland zou verdwijnen, maar dat is niet zo. We zijn drukker dan ooit. Dankzij diverse nichemarkten hebben we een mooie groei kunnen doormaken. In 2004 hadden we zo’n 20 miljoen euro omzet, in 2011 was dat 125 miljoen euro. Dit jaar hopen we door de 500-miljoeneurogrens te gaan, met bijna 5000 mensen.” Hesselink vervolgt: “Als je bij ons naar binnen kijkt, zie je allemaal vliegwieltjes die samen Kiwa vormen. De markt en de cultuur verschillen per land. Er zijn zo’n honderd units van pakweg dertig man personeel, die lokaal en per markt worden aangestuurd. Neem het keuren van sinaasappelen in Spanje – wat moeten wij mensen ter plaatse daarover vertellen? De specialistische kennis zit dáár, niet in Rijswijk. Die lokale manager opereert als een zelfstandige ondernemer. Er zijn alleen heldere afspraken over de boekhouding, de IT en het logo. We hebben het karakter van een franchiseorganisatie, al hebben we hier wel het laatste woord.”
Vertrouwen creëren “In de TIC-sector gelden we als een van de meer klantvriendelijke en proactieve partijen”, aldus Hesselink. “Onze combinatie van oer-Hollandse degelijkheid en pragmatisme doet het goed in de markt. We ontzorgen en creëren vertrouwen in de producten van onze klanten. Wij hebben op onze beurt elke dag een externe auditor over de vloer die kijkt of we onze accreditaties waard zijn. Dat houdt ons scherp. Dankzij onze proactieve houding staan we bij veel brancheverenigingen in een goed daglicht, doordat we onze kennis soepel delen. Dankzij onze platte organisatie kunnen we 20 tot 30% efficiënter en dus goedkoper werken dan anderen of
Paul Hesselink
‘Wie bij Kiwa komt werken, is gepokt en gemazeld in de sector, en spreekt hun jargon’
de overheid. Zo was in een bepaald segment in de transportsector het toezicht niet kostendekkend en leidde de zeer trage afgifte van vergunningen er tot veel agressie. Wij namen het uitgeven van vergunningen over en hebben het in anderhalf jaar tijd sterk verbeterd. Nu is het een gestroomlijnde organisatie die razendsnel vergunningen kan afgeven tegen lagere kosten. Er hoeft nu geen subsidie meer bij.” “Wie bij ons komt werken, is gemiddeld toe aan zijn derde baan, gepokt en gemazeld in de technieken en de manieren van de markt en spreekt het jargon. We kunnen beginners dus helaas weinig banen bieden. De overheid heeft ook inspecteurs, maar dat zijn vaak beleidsambtenaren, en dat is niet altijd geloofwaardig. Zij zien ons soms als concurrenten. Wij zijn klantgericht, zonder onze accreditatie op het spel te
zetten. We kunnen uiteraard niet marchanderen op de inhoud, maar wel op het proces: we geven bedrijven de kans om de boel recht te zetten, zonder meteen de tent te sluiten. Als het om kwaliteit en normen gaat, zijn we echter onverbiddelijk.” Hesselink verwacht dat Kiwa verder zal groeien. “Als gevolg van verdergaande globalisering wordt steeds vaker op de productielocatie gecontroleerd en gecertificeerd”, vertelt hij. “Ook de overheid treedt verder terug. Burgers worden kritischer en willen zekerheid over de kwaliteit, duurzaamheid of herkomst van producten. Techniek en productie worden steeds gecompliceerder. Daarmee neemt het aantal TIC-activiteiten alleen maar verder toe.”
91
BUS INESS STORY
Exact
In de slipstream van Max Verstappen Ze opereren in verschillende werelden, maar Max Verstappen en Exact vinden elkaar in hun tomeloze ambitie. Over de hele wereld plukken mkb’ers daarvan de vruchten. Q Cloud Q Financiering Q Marketing Q Procesintegratie Q Max Verstappen
n 2015 ging Exact een partnership aan met een toptalent. In 2017 verlengde het bedrijf de overeenkomst met een wereldster. “Max Verstappen wil de beste prestaties neerzetten. Dat doet hij op een zeer eigen manier en dat tekent zijn talent. Hij verbetert zichzelf continu om dat podium te bereiken. Deze eigenschappen passen heel goed bij Exact.” Erik van der Meijden, CEO Exact, weet dat Exact zich qua mentaliteit geen betere partner had kunnen wensen. “Ook wij werken aan continue verbetering. En net als bij Max ligt onze focus op groei in een wereldmarkt.” Zowel Verstappen als Exact liggen goed op schema met hun ambitieuze plannen voor 2017. De innovatieve strategie die Exact in 2012 in gang zette, bracht de organisatie direct weer in een stijgende omzetlijn. Het partnerkanaal presteert sterk, de cloudomzet groeit jaarlijks met 40% en de totale omzet van het bedrijf steeg het afgelopen jaar naar 218 miljoen euro.
I
Max werkt Van der Meijden is trots op de unieke samenwerking met Max Verstappen, die Exact veel kansen biedt. “Het is een coureur met Stopping Power, zoals dat in vakjargon heet. Verstappen trekt aandacht. Mensen lezen eerder door dan wanneer wij als Exact puur adverteren met nieuwe softwarefeatures. Hoe innovatief deze ook zijn.” De samenwerking is er om de naamsbekendheid buiten Nederland te vergroten. Het gaat hierbij vooral om Europese landen. “Tegelijkertijd ondersteunt dit partnership ons bij onze imagoverandering in onze ‘thuislanden’ Nederland en België. Van een leverancier van boekhoudsoftware zijn we uitgegroeid naar een technologiebedrijf dat businessoplossingen maakt waarmee we het midden- en kleinbedrijf meenemen in het digitale tijdperk.”
92
Digitaal werven In 2016 introduceerde Exact de plannen voor een digitaal businessplatform voor het mkb. Het bedrijf beschrijft het als een geïntegreerd ecosysteem van partners die via Exact op digitale wijze zakelijke diensten aanbieden. Het doel van het platform is om het mkb te ondersteunen bij het slechten van belangrijke zakelijke uitdagingen. Bijvoorbeeld het vinden van nieuwe klanten. Exact Connect is speciaal daarvoor ontwikkeld en kan worden gezien als een e-matchingtool die vraag en aanbod aan elkaar koppelt. Een ondernemer die op dit moment de app gebruikt, is in enkele stappen gekoppeld aan een passende accountant. De ‘match’ komt tot stand via persoonlijke en zakelijke wensen. Uiteindelijk gaat Exact Connect alle mkb’ers ondersteunen bij het vinden van nieuwe opportunity’s.
Toegang tot financiering Het verkrijgen van bedrijfsfinanciering is een andere belangrijke hobbel die Exact helpt te overbruggen. Dat doet Exact door klanten in staat te stellen om snel een kredietbeoordeling uit te voeren op basis van informatie uit de boekhouding. Zo krijgen klanten inzicht in hun cashflow en de financieringsmogelijkheden bij derde partijen. Vervolgens kunnen ze direct financiering aanvragen bij gekoppelde banken, crowdfunders of investeerders. Van der Meijden: “Het voordeel van digitaal zakendoen is dat je processen over steeds meer verschillende sectoren heen kunt vormgeven. Muren die vroeger tussen de traditionele industrieën stonden, zoals die van de banken, kun je slechten. De ondernemer die een aanbieding voor een lening van een financiële serviceprovider krijgt, heeft dat geld een uur later op zijn bankrekening, zonder uitgebreide papierwinkel. Dankzij de beschikbaarheid van, en koppeling tussen, grotere hoeveelheden informatie,
Erik van der Meijden
‘Dankzij digitale processen verbinden we sectoren aan elkaar die voorheen gescheiden waren’
bieden wij dus ook kleinere ondernemers sneller en eenvoudiger toegang tot krediet.”
Tech curious Exact groeit dankzij de nieuwe strategie uit tot een belangrijke technologiepartner voor mkb’ers. De samenwerking met de ambitieuze en energieke Max Verstappen staat daarvoor symbool. Van der Meijden: “Exact houdt technologische ontwikkelingen in de gaten, onderzoekt ze en maakt ze toepasbaar voor ondernemers.” Bij Exact weten ze namelijk dat mkb’ers vooral behoefte hebben aan praktische oplossin-
gen. “Op welk niveau iemand ook zit: wij zorgen ervoor dat iedere mkb’er direct met Exact kan werken.” Zo’n zeshonderd developers maken dit mogelijk. “Exact-developers zijn echt geïnteresseerd in nieuwe technologie en de manier waarop ze die optimaal kunnen gebruiken. Ik denk dat onze vooruitstrevende software hiervan hét bewijs is. En natuurlijk verwachten we met ons profiel ook een aantrekkelijke werkgever te zijn voor nog meer ‘tech curious’ developers.”
93
BUS INESS STORY
Hot ITem
‘Data inzetten als strategisch instrument’ Steeds meer bedrijven raken overtuigd van de waarde van data, maar weten vaak niet hoe ze optimaal rendement uit die data kunnen halen. Hot ITem pleit voor het inrichten van een Strategic Intelligence Center, zodat data als een asset wordt behandeld en ingezet. Q Business intelligence Q Data analytics Q Strategisch instrument Q Europese privacywetgeving
e awareness in de markt op het gebied van data is – mede door de inmiddels achter ons liggende bigdatahype – sterk toegenomen, met name bij de Top-500 bedrijven”, stelt Rob Honing, CCO van Hot ITem. “Je ziet nu dat ook het topmanagement van niet primair datagerichte ondernemingen het belang van data gaat inzien. Voorheen lag de focus op data voornamelijk bij het IT-management; nu ziet ook het C-level de waarde in en probeert dat te organiseren binnen de organisatie.” Honing constateert tegelijkertijd dat het topmanagement vaak niet goed weet hoe ze het effectief moeten aanpakken om investeringen optimaal te laten renderen. “Hot ITem heeft de afgelopen periode veel projecten en pilots bij grote organisaties gedaan. Als databedrijf pur sang weten we al negentien jaar heel goed hoe je maximale waarde uit data kunt halen. Met business intelligence en analytics kan data effectief worden ingezet om te sturen en te verantwoorden, de performance te verbeteren of nieuwe producten, diensten en markten te ontdekken, maar ook om de strategische besluitvorming te ondersteunen.”
“D
Nieuwe privacywet “In de beginjaren van Hot ITem lag de focus vooral op business intelligence en datawarehousing, later is het werkveld uitgebreid met analytics en recentelijk is als derde tak onze dienstverlening rondom privacy, pseudonimisering en datasecurity gebundeld”, licht Honing toe. “We onderkenden al in een vroeg stadium dat privacy een geïntegreerd onderdeel is van al ons werk op het gebied van data. Steeds meer organisaties beginnen dat nu ook te beseffen en vragen om een geïntegreerde aanpak, waarin die drie elementen – BI, analytics en privacy – bij elkaar komen. Die vraag wordt nog urgenter als we uitleggen wat de impact is van de nieuwe
94
Europese privacywetgeving (General Data Protection Regulation – GDPR) die in mei volgend jaar in werking treedt.” Raymond van Ek, Manager Strategic Intelligence bij Hot ITem, constateert: “Er zijn nog maar weinig bedrijven die de gevolgen van de nieuwe privacywetgeving volledig kunnen overzien en weten wat ze moeten doen om er zeker van te zijn dat de behandeling van data goed is geborgd in hun organisatie en voldoet aan de nieuwe richtlijnen. Bedrijven beginnen te beseffen dat privacy geen opzichzelfstaand element is, maar ingrijpt in alles wat met data te maken heeft binnen de organisatie. We zien dan ook dat steeds meer grote organisaties bij ons aankloppen omdat ze op zoek zijn naar een geïntegreerde aanpak en oplossing die voldoet aan alle wettelijke en juridische eisen, maar ook de data in hun organisatie optimaal laat renderen.” Honing vult aan: “Ik denk dat Hot ITem daarin redelijk uniek is in de markt. Het aantal klanten neemt rap toe, maar ook het aantal medewerkers groeit navenant. We gaan eind dit jaar richting 180-190 collega’s, en groeien in alle disciplines die behoren bij business intelligence, datawarehousing en analytics. Goede vakmensen met heel veel verstand van data, die we zelf verder opleiden. Ook is er weer een masterclass, waarvoor we nu al een fors aantal aanmeldingen hebben gehad. We doen dat ook voor bedrijven, dus als een klant echt goede medewerkers wil, kunnen wij ze werven en trainen, zodat ze net zo goed worden als onze mensen.”
Strategic Intelligence Center “De essentie van onze geïntegreerde aanpak is de focus op de crux, dus waar het grootste verbeterpotentieel te behalen valt in een organisatie”, aldus Van Ek. “Voor elke organisatie kan de crux anders liggen, maar de essentie is dat we ze helpen met het managen van de crux om daarmee de performance
Rob Honing en Raymond van Ek
‘Toekomstige privacywetgeving maakt geïntegreerde aanpak data noodzakelijk’
te verbeteren en doelen te realiseren. We inventariseren wat de organisatiedoelstellingen zijn en mogelijke verbeterpunten om te identificeren waar het grootste verbeterpotentieel zit. Met andere woorden: waar zit de crux in een organisatie en aan welk radertje moet je draaien om zo veel mogelijk waarde te halen uit je data. We kunnen dat staven aan de hand van gesprekken en data die we uit de organisatie halen en komen op basis daarvan met een concreet verbetervoorstel.” Honing toont zich een vurig pleitbezorger van een Strategic Intelligence Center, waarin de werelden van BI en analytics bij elkaar worden gebracht. “Bij veel bedrijven zie je nu een apart
BI Competence Center en een Analytics Center of Intelligence, terwijl beide afdelingen toch hetzelfde doel nastreven, namelijk data relevant maken voor de business. Als je data effectief wilt inzetten als strategisch instrument is het logisch om die twee te combineren tot één Strategic Intelligence Center, waar data wordt ingezet om de strategie van de organisatie te bepalen en te ondersteunen bij de uitvoering. We zijn ervan overtuigd dat dit concept de toekomst heeft en een bepalende rol kan vervullen in de beleidsstrategie van ondernemingen.”
95
BUS INESS STORY
Zilveren Kruis
Gezond Ondernemen is ook goed voor de werksfeer Onder de noemer Gezond Ondernemen biedt Zilveren Kruis werkgevers een scala aan oplossingen om hun werknemers gezonder te laten zijn, die steeds meer worden omarmd. Het past in de trend naar aandacht voor arbeidsgerelateerde zorg en het terugdringen van zorgkosten. Preventie is daarbij cruciaal. Q Gezondheid Q Preventie Q Voorlichting
ilveren Kruis heeft 3,5 miljoen verzekerden, van wie ongeveer 70% collectief is verzekerd. Dat is volgens directeur Verkoop & Marketing Jan-Willem Evers niet vreemd, want Zilveren Kruis is ontstaan vanuit werkgevers. “Meedenken met de werkgever zit in ons DNA. Sinds 1994 helpen we werkgevers actief met preventie, verzuim en reïntegratie. Aanvankelijk mochten werkgevers zich niet met de gezondheid van hun werknemers bemoeien”, vertelt Evers: “In 2012 was de reactie van werknemers nog: ‘Waar bemoei je je mee?’ Nu is ’t bijna vreemd als werkgevers er géén aandacht aan besteden. In vijf jaar tijd is die houding gigantisch veranderd. Mensen zijn zich bewuster geworden van hun gezondheid. Dat komt onder meer door de populariteit van wearables. Natuurlijk kan een werkgever zijn werknemers niet dwingen om gezonder te eten of meer te bewegen, maar hij kan een gezondere levensstijl wel faciliteren. De laatste twee jaar heeft deze ontwikkeling grote sprongen gemaakt. De werkgevers hebben Gezond Ondernemen echt omarmd, zeker nu iedereen langer door moet werken. De vraag is niet meer ‘Zal ik?’, maar ‘Hoe kan ik?’”
Z
Gedrag veranderen Met Gezond Ondernemen richt Zilveren Kruis zich op ondersteuning bij het gezond houden en krijgen van medewerkers en biedt daar uiteenlopende oplossingen voor, aldus Evers. “Zo vergelijken we op basis van data-analyse de situatie van medewerkers met die van soortgelijke bedrijven. Dat is het uitgangspunt voor een programma op maat. Dat doen we samen met de werkgever. Het kan gaan om lifestylecoaching van individuele werknemers, meer bewegen, gezonder eten, stresspreventie of stoppen met roken met het hele bedrijf. Een programma kan beginnen als pilot voor een kleine groep en dan werken als een olievlek. In cocreatie
96
werken we inmiddels met ruim 1000 grote en kleinere organisaties in vrijwel alle branches aan de vitaliteit van medewerkers. De aanpak verschilt per sector. Een stewardess heeft tenslotte andere uitdagingen dan een bouwvakker of buschauffeur. Gezondheid heeft een sterke gedragscomponent. Het begint bij willen en het stellen van haalbare doelen. Daarom zijn onze inspanningen gericht op het stapsgewijs beïnvloeden van gedrag. Dat vertalen we in maatwerkoplossingen.”
Doelgroepen Zilveren Kruis heeft een lerend netwerk voor verschillende sectoren, zoals de bouw, accountancy, de transport en metaal, vertelt Evers. “We zijn daarin koploper en hanteren thema’s die brancheoverstijgend zijn, zoals slaap of omgaan met een chronisch zieke werknemer. In de metaalsector zijn veel kleinere bedrijven die op eigen kracht moeilijk gezondheidsmanagement voor hun werknemers kunnen opzetten. Dan brengen we ze samen en helpen ze als groep. Vergrijzing speelt in alle sectoren. We brengen netwerken bij elkaar. Hoewel de insteek van die bijeenkomsten gezondheid is, kunnen werkgevers ook op andere vlakken ervaringen uitwisselen, zoals het voorkomen van kenniserosie. Bovendien kunnen we oudere werknemers goed helpen omgaan met de fysieke last van het werk, om lichamelijke klachten en verzuim te voorkomen. Een andere aandachtsgroep vormen de mantelzorgverleners, veelal veertigers. Het is belangrijk dat ze ook goed voor zichzelf blijven zorgen, gezond eten en voldoende slapen.” “Dan zijn er veel jongeren met burn-outs”, vervolgt Evers. “In een kenniseconomie als de onze moet je zorgvuldig met je mensen omgaan. Sommige marktsectoren hebben een uitgesproken prestatiecultuur. Een gezondheidsprogramma is
Jan-Willem Evers
‘Nu is ’t vreemd als werkgevers géén aandacht hebben voor de gezondheid van hun personeel’
dan symptoombestrijding. Dat moet echt anders. Ons unieke Top Performance Programma, dat we met twee partners hebben opgezet, is een bewustwordingstraject om het invoelend vermogen van bestuurders te vergroten. We hebben tot nu toe tweehonderd bestuurders in het programma gehad. Het is een goede aanzet om gezond voorbeeldgedrag te bewerkstelligen. Een directeur bij een consultancybureau traint nu op woensdagochtend in de fitnessruimte van het bedrijf. Iedereen kan meedoen. Hij werkt vaak ’s avonds door en zoekt momenten om voor zichzelf te zorgen. Hij heeft goed door dat hij een voorbeeldfunctie heeft.”
Actify Behalve samenwerken met werkgevers wilde Zilveren Kruis iets neerzetten voor alle klanten. Dat werd Actify, een laagdrempelig individueel programma om met kleine stapjes aan je gezondheid te werken. Het wordt al door meer dan 100.000 verzekerden gebruikt. Actify heeft drie componenten: voldoende bewegen, gezonder eten en lekkerder slapen.
Evers: “De verzekerde maakt zelf keuzes en krijgt tips om zijn gewoonten op die vlakken te verbeteren. Je kunt Actify koppelen aan een stappenteller en geleidelijk aan steeds meer bewegen. Zo kun je punten sparen voor aanbiedingen. De Stappen Challenge rollen we uit naar werkgevers, zodat werknemers samen een bepaald doel kunnen halen. Dan spreken je collega’s je echt aan op het feit dat je die dag nog niet voldoende hebt bewogen. Binnen Actify hebben we ook diverse apps, zoals MaaltijdMatch, met ruim 25 gezonde recepten. Laten we trouwens niet vergeten dat Zilveren Kruis zelf een mooi voorbeeld is op dit gebied. Wij hebben onder andere werkplekken met een hometrainer ervoor, en zelf koppel ik een bilateraal overleg het liefst aan een wandeling. Toen ik dat de directeur van een IT-bedrijf vertelde, heeft hij het direct overgenomen. Voor mij een mooi voorbeeld dat ons kennisnetwerk bedrijven echt verder helpt.”
97
BUS INESS STORY
Kamer van Koophandel
Bouwstenen voor bruisend ondernemersklimaat De Kamer van Koophandel stimuleert het ondernemersklimaat in Nederland. Van oudsher gebeurt dat met betrouwbare informatie. Steeds vaker is de KvK partner in samenwerkingsverbanden waarbij zij de expertise van haar landelijke organisatie inzet voor ondernemers in de regio. Q Ondernemerschap Q Groei Q Verbinding
at onderscheidt een stad of regio van andere steden en regio’s? De Kamer van Koophandel werkt aan DNA-kaarten die daar inzicht in geven, vertelt bestuursvoorzitter Claudia Zuiderwijk. Informatie die de KvK uit haar eigen bestanden haalt bij het samenstellen van een DNA-profiel verrast soms. “Ik vind het bijvoorbeeld opvallend dat in een tijd dat toerisme booming is, Zwolle meer toeristen trekt dan Maastricht. Een verklaring is dat er in die Hanzestad een hartstikke goed museum staat, dat er een prachtige boekhandel is die van heinde en ver mensen trekt en dat het een toprestaurant heeft.” Het is aan overheid en ondernemers in Zwolle en omgeving om die sterke punten uit het DNA te gebruiken voor verdere economische ontwikkeling. Steden hebben eigenheid en diversiteit nodig, vervolgt Zuiderwijk. “Het is net als met bedrijven: die krijgen het moeilijk als ze te veel op elkaar lijken en als het voor consumenten niet duidelijk is waar ze voor staan. Met meer onderscheidend vermogen krijgen ze een eigen clientèle. Voor steden geldt dat net zo goed. Onherkenbare, inwisselbare monolieten met overal dezelfde meubelboulevards geven minder economische reuring dan een stad met diversiteit. Een stad met focus kan ondernemers inspireren om hun formule daarop toe te spitsen. De boekhandelaar in een woonstad voor een oudere populatie, bijvoorbeeld, hoeft geen generieke formule uit te rollen, maar kan zich richten op die doelgroep. Ook kan focus een bepaald type bedrijven trekken. Denk aan Sittard-Geleen, waar veel chemische bedrijven zitten.”
W
Publiek-private samenwerking Het in kaart brengen van het DNA is onderdeel van ‘Laat stad en regio bruisen’, een publiek-private samenwerking van
98
onder meer ondernemers en lokale en regionale overheden. De KvK is een van de participanten in dit initiatief voor een bruisende, vitale economie in héél Nederland. Volgens Zuiderwijk zijn gezamenlijke initiatieven van overheden en marktpartijen als deze heel geschikt voor het bevorderen van het ondernemersklimaat, ook om achterblijvende regio’s te helpen. In de praktijk gebeurt dat ook steeds vaker, zegt ze. Een ander voorbeeld is Smart Industry, dat laat zien dat de Nederlandse industrie de concurrentie in de 21e eeuw aankan. Ook hier is de KvK een van de deelnemers, naast onder meer het ministerie van Economische Zaken, werkgeversorganisaties FME en VNO-NCW en onderzoeksinstituut TNO. Een tweede stimulans voor het ondernemersklimaat komt van samenwerkingsverbanden die dwars door traditionele scheidslijnen heen lopen. “Grote bedrijven zoeken start-ups op, kleinere bedrijven werken graag samen met grote ondernemingen als ze naar het buitenland gaan. Het smeden van coalities gebeurt ook tussen sectoren. Bedrijven beseffen dat ze de beste oplossing voor een vraagstuk soms buiten hun eigen sector moeten zoeken. Zo nodigde de Rabobank architecten en dansers uit voor haar herpositionering, met als expliciet doel om een nieuwe lat in de markt te leggen. Dwarsverbindingen groeien zo uit tot randvoorwaarden voor een goed ondernemersklimaat. Als KvK faciliteren we het ontstaan van nieuwe coalities, onder meer met het uitschrijven van hackathons, en ondersteunen we het mentorprogramma van NL Groeit.”
Landelijke verbinding Technologie geeft de derde grote stimulans aan het ondernemersklimaat, aldus Zuiderwijk. “Dankzij nieuwe technologie ontstaan er nieuwe werkwijzen. Die laten zien dat het voor goede samenwerking lang niet altijd nodig is om bij elkaar
Claudia Zuiderwijk
‘We ondersteunen het ontstaan van coalities tussen bedrijven uit verschillende sectoren’
te gaan zitten en dan al pratend een oplossing te verzinnen. Steeds meer vindt digitaal plaats.” Als een voorbeeld uit eigen huis noemt ze de KvK Connect App voor zzp’ers. “Met de app kunnen ze ervaringen uitwisselen, nagaan of hun tarief nog wel in lijn is met dat van soortgelijke zzp’ers en zichzelf meer bekend maken. Je kunt via de app ook professionals uit andere disciplines vinden om samen in te schrijven op een opdracht.” De app is illustratief voor de nieuwe organisatiestructuur van de Kamer van Koophandel: een landelijke organisatie met steeds meer digitale producten en diensten die regionaal
bijdragen aan een goed ondernemersklimaat. Bij projecten als ‘Laat stad en regio bruisen’ werkt de organisatiestructuur ook heel goed, zegt Zuiderwijk. “We kunnen als landelijke organisatie heel goed opschalen en ontsnipperen en tegelijkertijd initiatieven regionaal ondersteunen. Het unieke van de Kamer van Koophandel is dat we de regionale initiatieven vervolgens weer met elkaar kunnen verbinden. Dat vergroot de landelijke impact.”
99
BUS INESS STORY
Accell Group
‘Boven alles gek van fietsen’ “We zijn boven alles gek van fietsen. Als we in een belangrijke vergadering zitten, bijvoorbeeld over de jaarcijfers, dan moeten we er echt voor waken dat we niet over fietsen gaan praten. Want voordat je het weet, hebben we het weer over fietsen, tandwielen en accessoires.” Q Fietsen Q Innovatie Q E-bikes Q Experience Center Q De fiets
én ding is duidelijk: bij Accell Group draait alles om fietsen. Deze wereldwijde reus in fietsen – in Nederland onder meer bekend van de merken Batavus, Sparta en KOGA – heeft een uitstekend jaar achter de rug en ziet dit jaar met vertrouwen tegemoet. René Takens, Chief Executive Officer, van wie het citaat aan het begin van dit stuk afkomstig is, verwoordt het zo: “We gaan een goede en mooie toekomst tegemoet.” De reden dat hij met zoveel optimisme vooruitkijkt, is dat zijn concern continu innoveert en tijdig inspeelt op de veranderende rol van de consument.
E
Consument bepaalt “Voor dit laatste hebben we een mooie Engelse term: ‘consumer centric’. Het is de consument die bepaalt wanneer, waar en wat hij koopt. De consument laat zich niet dwingen om tussen negen uur ’s ochtends en zes uur ’s avonds te kopen. Hij wil dit op andere momenten doen, hij wil toegang tot informatie hebben en hij wil kunnen chatten met iemand die er meer van weet. Dit proces is een van de belangrijkste bouwstenen voor de toekomst van ons product.” De rol van de winkels verandert volgens Takens daardoor dus ook. “De consument oriënteert zich in ieder geval online en niet meer uitsluitend in de winkel. Of er ook daadwerkelijk online wordt gekocht, is nog maar de vraag. Consumenten willen nog altijd graag eerst een proefrit maken en bij aflevering van een nieuwe fiets graag informatie krijgen over hoe alles werkt. Fietsen moeten onderhouden worden. Dingen kunnen kapotgaan en dit moet ook gerepareerd worden. Ik denk dan ook niet dat we een wereld zonder fietsdealers tegemoet gaan.” Aan de andere kant steekt hij ook niet onder stoelen of banken dat de markt verandert. “We schrijven overal dat
100
we ons product omnichannel beschikbaar willen hebben. Maar wel in samenwerking met onze dealers.”
Experience Center Een mooi voorbeeld hiervan is het Experience Center De Fietser in Ede. In de Westhal op het voormalige terrein van de ENKA (Nederlandsche Kunstzijdefabriek) heeft Accell Group een omvangrijk belevingscentrum neergezet. Takens: “Dit is geen showroom, maar een plek waar de consument ervaringen met onze fietsen kan opdoen. We hebben hier een grote testbaan, alle merken hebben hun eigen ‘fietswereld’, er worden workshops georganiseerd, er is een museum en nog veel meer. Het Center ligt aan de Ginkelse Hei en je kunt er vanaf de lente ook fietsen huren. Het doel is natuurlijk om direct in contact te zijn met de consument. We kunnen de consument helpen bij het maken van een aankoopkeuze of we kunnen hem informatie geven over de fiets die hij volgend jaar wil kopen. Natuurlijk kunnen hier ook fietsen worden gekocht. Maar de levering vindt plaats via de lokale winkeliers. Die kunnen de fiets rijklaar maken en de consument instructie geven. Dit is een belangrijk speerpunt in onze strategie richting de consument.”
Marktleider Accell Group ontwikkelt deze activiteiten om zijn opgebouwde positie te verstevigen en verder uit te bouwen. “We hebben een goed product en het fietsen is populair. Het is gezond, het is leuk en we bieden een breed assortiment, van sportieve fietsen en e-bikes tot traditionele fietsen”, aldus Takens. “Accell Group is in Europa absoluut nummer één als het gaat om elektrische fietsen. We hebben de elektrische fiets ruim vijftien jaar geleden in Nederland geïntroduceerd en nu is deze niet meer weg te denken. Daarna zijn we hiermee de
René Takens en Hielke Sybesma
‘We gaan omnichannel, maar wel in samenwerking met onze dealers’
Duitse en andere markten op gegaan. Een paar jaar geleden hebben we e-performancefietsen geïntroduceerd. Dit zijn voornamelijk mountainbikes die voorzien zijn van elektromotoren. Dit klinkt voor velen als raar, soms zelfs als valsspelen, maar je kunt het ook anders bekijken: een geoefende rijder krijgt hierdoor zoveel meer kracht dan zijn eigen spierkracht dat hij veel meer kan doen. Het is een prachtig product waar veel vraag naar is. We zijn er absoluut marktleider in.”
bereikt. “Deze resultaten kunnen we alleen bereiken door constant te innoveren”, stelt Takens. “Je moet blijvend innoveren, iets nieuws hebben. Mensen kijken op de website en bezoeken de winkel op zoek naar wat nieuw is. Dus innovatie is belangrijk. Maar ook het feit dat we in ieder land waar we vertegenwoordigd zijn sterke merken hebben. We zijn helemaal klaar voor een mooie toekomst!”
Innoveren Dankzij deze producten heeft Accell Group het afgelopen jaar voor het eerst een omzet van meer dan een miljard euro
101
BUS INESS STORY
Initial (voorheen Hokatex)
Innovaties facilitaire dienstverlening verhogen efficiency Chips die verhuurde beroepskleding traceerbaar maken. Sensoren in toiletruimtes die op afstand meten wat schoonmakers moeten bijvullen. Met deze innovaties vergroot Initial de efficiency voor klanten die ontzorgd willen worden en eisen stellen aan een schone en veilige werkomgeving naast optimale hygiëne. Q RFID-traceerbare kleding Q LCO2-washing Q HygieneConnect Q Duurzaamheid Q Joint venture
nitial, voorheen Hokatex en onderdeel van Rentokil Initial Group, werkt actief aan de bewustwording omtrent hygiëne en veiligheid en het creëren van gedragsverandering van werknemers. Als innovatieve marktleider verzorgt Initial naast beroepskleding onder meer linnengoed, poetsdoeken, schoonloopmatten, cleanroomdiensten en talrijke hygiëneproducten voor de complete inrichting van toiletruimtes.
I
Traceerbare beroepskleding Regelmatig raakt bedrijfskleding bij klanten zoek. Daarom ontwikkelde Initial RFID (radio frequency identification), een traceersysteem via chips in kleding. Guido Tusek: “Dankzij deze chips kan kleding tijdens de gehele servicecyclus worden gevolgd. Door het inbouwen van verschillende controlepunten bij Initial en het scannen van de vuile bedrijfskleding bij de klant, kunnen we nagaan hoeveel de klant meegeeft in de was en hoeveel gereinigde bedrijfskleding hij terugkrijgt. Een digitaal platform toont hem deze bewegingen. De traceerbaarheid bespaart de klant veel tijd en kosten.” RFID biedt extra functionaliteiten. De klant (en elke drager) kan een sms of e-mail ontvangen waarin staat wanneer zijn schone kleding weer terug is. Ook biedt Initial ‘slimme’ kasten, smart lockers. “De klant krijgt dan tevens een bericht wanneer welke medewerker welk schoon kledingstuk gaat gebruiken”, legt Tusek uit. Een zogenaamde zoningpoort signaleert of een drager van gechipte kleding een bepaalde ruimte mag betreden (bijvoorbeeld geen vuile kleding in een schone ruimte) of voorkomt dat werknemers bedrijfskleding mee naar huis nemen. “RFID verlaagt de total cost of owner-
102
ship”, benadrukt Tusek. Tevens is een repair-app ontwikkeld die de klanttevredenheid verder verhoogt. De drager kan zelf eenvoudig reparaties melden, waardoor specifieke bedrijfskleding automatisch op de herstelafdeling komt.
Doorbraak LCO2-washing
Een innovatie die hoge ogen gooit is de introductie van LCO2-washing, wassen zonder water, en dit oogst veel waardering. De hergebruikte en tijdelijk vloeibaar gemaakte CO2 verwijdert beter alle schadelijke stoffen. De beroepskleding heeft een langere levensduur en droogt sneller. Initial’s nieuwe wasproces levert een hogere decontaminatiewaarde en verwijdert 98% van de polyaromatische koolwaterstoffen (paks), aanmerkelijk meer dan bij wassen met water. Deze wasmethode is gunstig voor bedrijfskleding die is blootgesteld aan chemische verontreiniging, zoals de kleding van de brandweer en werknemers in de zware industrie. Het LCO2-wasproces draagt zodoende bij aan een gezondere werksituatie voor kledingdragers. “Dit innovatieve wasprocedé is kenmerkend voor Initial”, zegt Tusek. “Wij hechten veel waarde aan gezonder werk van bepaalde beroepsgroepen en vinden het belangrijk om hun kleding duurzaam en met oog op het milieu te reinigen.” Initial ontwikkelt ook een procedé LCO2-washing voor het segment corporate business. Dit betreft representatieve beroepskleding voor werknemers van banken, hotels, casino’s, restaurants, voetbalclubs, etc. Tusek: “Ook zij willen enerzijds kosten besparen door minder slijtage van beroepskleding en anderzijds een milieubijdrage leveren. Bovendien heeft deze doelgroep behoefte aan één partner die alle
Guido Tusek
‘De innovatie RFID verlaagt de total cost of ownership’
we 20 miljoen liter op ons jaarverbruik van 156 miljoen. Een deel van deze kostenreductie besteden we via partner Made Blue aan drinkwaterprojecten in ontwikkelingslanden.” Daarnaast faciliteert Initial mensen met een afstand tot de Innovatie HygieneConnect arbeidsmarkt. Tusek is ook ingenomen met het lidmaatschap Vorig jaar introduceerde Initial HygieneConnect. Dit monitovan MVO Nederland en de Zero Waste(d) Coalitie. Initial ringsysteem bestaat uit slimme sensoren op toiletten die meten hoeveel mensen hun handen met zeep wassen. Als ze conformeert zich aan 30% CO2-reductie in 2020 én aan de dit niet doen, geven ze gemakkelijk bacteriën aan elkaar door zerowastedoelstelling. Zo werkt het hard aan een verspilmet een hoger ziekteverzuim tot gevolg. Tusek: “Bij Hygienelingsvrije organisatie met alle restproducten en kleding die Connect installeren we een sensor onder de zeepautomaat en geschikt is voor hergebruik. Onlangs is Initial beloond voor aan de deur. Buiten het toilet toont een display het percentage zijn mvo-inspanningen door toekenning van niveau 4 met zeep wassende bezoekers. Dit versterkt het hygiëne(op een schaal van 5) op de zogenoemde Prestatieladder, bewustzijn van medewerkers.” De sensortechniek meet een managementsysteem en certificatienorm voor mvo. desgewenst ook de inhoud van de dispensers. De gegevens “Een prestatie waar we trots op zijn.” zijn via een digitaal platform waarneembaar. Deze innovaties In december 2016 hebben Rentokil Initial plc en Haniel zijn extra interessant voor schoonmaakbedrijven die gemakbesloten om een joint venture op te richten. Deze conkelijk de optimale route voor schoonmaaksters in een gebouw centreert zich op beroepskleding, sanitaire willen vaststellen en een hogere klanttevredenheid nastreven. hygiëne en cleanrooms. De Europese Commissie doet binnenkort uitspraak. Tusek: “Doel van de joint venture is een nog Duurzaamheid hoogtij betere service voor onze klanten, blijven Maatschappelijk verantwoord ondernemen viert hoogtij. innoveren en verder investeren in opleiding “In 2016 hebben we innovatieve aanpassingen gedaan in van onze medewerkers.” onze watersystemen en wasprocessen. Daarmee besparen facilitaire diensten tot in perfectie voor ze regelt, inclusief hygiëneproducten.”
103
BUS INESS STORY
QNH
Rijnlandse medewerker spil voor innovatie De Amsterdamse ICT-consultant QNH maakt toptijden door. Het bedrijf floreert volgens algemeen directeur Hen Snackers door toepassing van het Rijnlandse bestuursmodel. Hierin staat de medewerker centraal en die krijgt bij QNH alle ruimte en verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen en innovatief te zijn. Daardoor blijven goede medewerkers langer binnenboord en ontwikkelen ze betere oplossingen. Q Innovatie Q Digital experience Q Persoonlijke ontwikkeling Q Millennials Q Betrekken en boeien
ier jaar geleden zijn we een nieuwe weg ingeslagen en van ICT kamerbreed overgeschakeld op specifieke thema’s. Daarmee konden we onze eigen identiteit ontwikkelen, anders zouden we een generiek en dus minder zichtbaar IT-consultingbedrijf zijn gebleven. De focus op thema’s (cloud, businessanalytics, digital experience en collaboration) geeft ook ruimte om je als early adopter te ontwikkelen. Daardoor kun je meer kwaliteit in een bepaald segment opbouwen, zodat je de klant aan de hand kunt nemen en de mogelijkheden van nieuwe technologie voor hem toegankelijk kunt maken”, vertelt Snackers. Minstens zo belangrijk was de gelijktijdige omarming van het Rijnlandse bestuursmodel. Sleutelwoorden daarin zijn onder andere mens, inhoud, solidariteit en lange termijn. Snackers: “We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt. Medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen, managers moeten dat onderkennen en in kaart brengen. Staf en directie zijn in dit model geïntegreerd met de werkvloer, leggen daar uit wat het doel is van activiteiten en besluiten, en kunnen veel sneller bijsturen. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij de spreadsheet en de korte termijn leidend zijn en waar de directie veel te ver van de werkvloer af staat.”
“V
gemiddelde professional niet altijd mee te maken krijgt. Die is vooral bezig met technologie, de ontwikkeling en implementatie bij klanten, maar blijkt het heel leuk te vinden om eens een kijkje achter de schermen te krijgen.” Behalve de ontwikkeling van de professionals komt ook de staf aan bod. Snackers: “We halen ook experts naar binnen om directie en management bij te scholen over trends in HR en human being, zodat ze met een open geest nog beter met onze medewerkers kunnen omgaan. Het komt voor een goede bedrijfsvoering uiteindelijk neer op hoe bereiken, boeien, betrekken en binden we onze collega’s.”
Firewall uitzetten
Een belangrijk bindmiddel bij QNH zijn innovatietrajecten. Hiervoor is jaarlijks ten minste 500.000 euro beschikbaar. Medewerkers met een goed idee moeten dat in een businessplan gieten en bij de directie presenteren. Bij akkoord wordt er budget beschikbaar gesteld en mag de betrokken medewerker als thought leader het project trekken. Daar worden de beste specialisten bij gezocht en indien nodig uit lopende projecten gehaald; heel wat anders dus dan maar wat toevallige, niet-facturabele medewerkers van de bank plukken. De innovatietrajecten zijn heel vruchtbaar en hebben al diverse commercieel succesvolle producten opgeleverd. Snackers: “Neem CloudInControl, een dashboard voor het In de keuken kijken Snackers is kristalhelder. Het draait in de bedrijfsvoering om monitoren van cloudomgevingen. Als je naar de cloud gaat, moet je ook beschikken over traceability. Kunnen controleren de mens: “Onze consultants staan bij ons het hoogst op de agenda. Voor hun ontwikkeling hebben we speciale program- wie twee weken geleden de firewall even een halfuur heeft ma’s. Natuurlijk de inhoudelijke opleidingen, maar we laten ze uitgezet of extra servers heeft aangemaakt. Een andere functionaliteit is accountability. Cloud betekent pay per use, vooral ook in de breedte in de keuken kijken. Hoe komt een dus dan moeten de kosten voor het gebruik ook juist en businessplan tot stand, wat is de rol van marketing, hoe kom automatisch worden verbijzonderd. Daarnaast kun je met je tot een juiste positionering. Onderwerpen waar een
104
Hen Snackers
‘We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt’
dit dashboard goed op- en afschalen en zodoende gebruik en kosten optimaliseren. Anders draai en betaal je altijd maximaal, terwijl je lang niet altijd alle capaciteit nodig hebt.”
Woningvoorspeller Ook de Woningvoorspeller is een innovatieproject met veel potentie. Hiermee kunnen gemeenten op basis van demografische gegevens nauwkeurig schatten hoeveel en welke soort huizen ze over tien jaar nodig hebben. Snackers: “Je combineert data uit diverse bronnen, past er analytics op toe en zoekt verbanden. Daaruit ontstaat voorspelbaarheid. De Woningvoorspeller geeft gemeenten concrete handvatten om
te bepalen hoe het woningbeleid en de woningvoorraad er over tien jaar moet uitzien. We bouwen nu een prototype en zijn bezig met een gemeente waar we dit kunnen ijken.” De QNH-medewerkers zijn volgens Snackers erg enthousiast over de innovatieprojecten en ze zien dat de mens steeds meer centraal in de QNH-bedrijfsvoering komt te staan. Vooral de jongere medewerkers, de ‘millennials’, zijn hier erg over te spreken. Dat helpt ook om goede mensen naar binnen te krijgen en binnen te houden. Snackers: “Er ontstaat hierdoor een duidelijke vliegwielwerking.”
105
BUS INESS STORY
ING Nederland
Groeikansen met versnelde maatwerkfinanciering Vanaf 1 juni werkt ING met teams die zelf van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening aan grootzakelijke klanten. Grotere snelheid is een van de voordelen van deze strategische verandering, vertelt Annemein Kolk. “Bij maatwerkfinanciering kan het weken schelen.” Q Maatwerk Q Inzicht Q Groei
a een paar lastige jaren zien we dat de groei van de economie nu echt doorzet, maar ook dat veel ondernemers wachten met grote investeringsbeslissingen”, zegt Annemein Kolk, directeur Grootzakelijk bij ING Nederland. “Ze springen nog niet in het diepe vanwege de geopolitieke onrust. Ze worstelen met Brexit, Trump, Rusland, Turkije en het Midden-Oosten. De ontwikkelingen daar hebben invloed op hun aanvoer en afzetmarkt. Om die reden zie je bijvoorbeeld dat ondernemers de bouw van een nieuwe fabriekshal om de productie te verdubbelen uitstellen.” Volgens haar hebben geopolitieke trends invloed op veel ondernemers in het grootzakelijke segment, ook als ze zelf niet direct zakendoen in een van die markten. Een andere duidelijke trend is duurzaamheid en circulair ondernemen, vervolgt Kolk. “Ondernemers gaan op zoek naar businessmodellen buiten hun eigen keten, bijvoorbeeld om de levensduur van producten te verlengen of hun CO2-afdruk te verminderen. Vragen die spelen zijn bijvoorbeeld hoe ze afval kunnen (her)gebruiken om nieuwe producten te maken. Betalen per gebruik en verhuur van producten passen ook bij circulair ondernemen.” Een heel concreet voorbeeld is het gebruik van koffiedik voor het kweken van paddenstoelen. Het plan van Nike om schoenen niet alleen meer te verkopen, maar ook te verhuren is een ander. Deze trend leidt ertoe dat grenzen tussen sectoren vervagen. “Als Nike schoenen gaat verhuren, dan verandert de distributie en komen er onderhoudsactiviteiten bij.”
“N
Advies Beide trends veranderen het speelveld voor ondernemers. Dat is sowieso al zeer veranderlijk en dynamisch als gevolg van alle technologische ontwikkelingen. Met een nieuwe strategie voor de grootzakelijke markt sluit ING hierbij aan.
106
“We gaan onderscheid maken tussen dagelijkse bankzaken en advies. Kernwoorden voor de dagelijkse zaken zijn snelheid en digitaal. Voor advies gaan we werken met teams die van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor een klant. In die teams zitten mensen uit meerdere disciplines. Naast relatiemanagers die een bedrijf en de sector goed kennen, zijn dat onder anderen specialisten in kredietfinanciering, kasstroombeheer en valutatransacties. In het verleden haalde de relatiemanager er uit verschillende hoeken productexperts bij als dat nodig was. Nu zitten de experts in hetzelfde team.” Kolk zegt dat klanten profiteren van de nieuwe strategie en organisatiestructuur. “Een team kan dankzij de bundeling van sectorkennis en inhoudelijke expertise sneller schakelen. Bij bijvoorbeeld maatwerkfinanciering kan dat weken schelen, in het voordeel van de klant. Ondernemers krijgen sneller een passend advies voor een financiering die goed is gestructureerd, tegen de juiste voorwaarden en met het juiste kostenplaatje. Bij kleinere kredieten is onze belofte dat er tussen aanvraag en uitboeking maximaal 48 uur zit.”
Inzicht Een andere verandering in de nieuwe opzet is dat het aantal sectoren bij de bank krimpt naar zes. “Eigenlijk verbreden we de sectoren”, aldus Kolk. “Wij proberen voor ondernemers niet alleen hun sector inzichtelijk te maken, maar ook alles daaromheen wat relevant voor hen is, het zogenoemde ecosysteem. Dit kan ondernemers helpen bij het identificeren van nieuwe afzetmarkten of het efficiënter maken van hun inkoop.” Bij het bieden van dit inzicht speelt technologie een belangrijke rol. Die helpt bij het ontsluiten van de kennis die ING in huis heeft. “De digitale component is heel belangrijk bij het koppelen van data en het omzetten daarvan in gerichte informatie voor de klant.” Inzicht in en informatie over sectoren, markten en markt-
Annemein Kolk
‘Dankzij bundeling van sectorkennis en inhoudelijke expertise kunnen we sneller schakelen’
ontwikkelingen komt ook van pas bij fusies en overnames. “Nederlandse bedrijven, van groot tot klein, zijn erg in trek bij investeerders. We krijgen veel vragen die daarmee te maken hebben. Dat is echt een trend, mede gedreven door directeuren-grootaandeelhouders die worstelen met hun opvolging. Veel dga’s zijn tussen de vijftig en vijfenvijftig jaar en staan voor de vraag of ze hun bedrijf moeten klaarstomen voor de volgende generatie of dat ze het beter kunnen verkopen aan een strategische of financiële partij. Bij een verkoop kunnen
we inzicht geven in hoe ze die het best fiscaal kunnen structureren en wat ze daarvoor moeten regelen. Met onze kennis kunnen we ook helpen bij het vinden van een geschikte partner.” Zowel haar team als de economie staan er goed voor, zegt Kolk. “Het Nederlandse bedrijfsleven gaat weer groeien en ING staat klaar om bedrijven hier zo goed mogelijk bij te helpen.”
107
BUS INESS STORY
Caesar Experts
‘Dit is de versnelling waar business op wacht’ De bibliotheek van Caesar is ruim en hoog, met glaspartijen en één wand die wordt gedomineerd door een boekenkast van zeker zes meter hoog. “Geen idee hoe je een boek van de bovenste plank haalt, maar inspirerend is het wel!” En daar gaat het om, want hier wil een nieuwe Caesar Experts-unit klanten uitdagen en inspireren. Q Versnelling Q Digitale transformatie Q Verbeteringen Q
Businessbehoefte IT
aesar Experts helpt organisaties om hun businessdoelstellingen te realiseren”, zegt business development manager Marco van der Steijle. “Dit doen wij door het ontwerpen, bouwen, implementeren en beheren van krachtige, vernieuwende ICT-oplossingen. De Caesar Groep is 24 jaar actief als ICT-dienstverlener en is van oudsher een kennishuis met hoogwaardige engineers en technology driven. Klanten praten daarom open met ons over hun behoefte en uitdagingen, en vragen of wij met ze willen meedenken. Dit soort vragen beantwoorden, daarmee zijn we groot geworden. Maar daarnaast zagen onze medewerkers die bij klanten over de vloer komen regelmatig verbetermogelijkheden. We organiseerden dan een brainstormavond waar vaak prachtige ideeën uit rolden, die wij als een cadeautje aan onze klanten aanboden. Dan zag je wel een twinkeling in hun ogen – en daar doen we ’t voor!” Deze initiatieven bleven echter ad hoc, vertelt consultancy lead Niels Vegter: “De Caesariaan loopt van nature niet te koop met zijn kennis. Maar onze klanten vonden die verbetervoorstellen fantastisch! We hebben daarom de verbetervoorstellen structureel in de organisatie verankerd op strategisch niveau, zodat we niet alleen reactief, maar ook proactief voor onze klanten bezig zijn.” Van der Steijle: “Voorheen had je technologiebedrijven, daarna system integrators en vervolgens de klant. Nu wordt ICT-dienstverlening steeds meer commodity, waardoor de klantvraag verandert. We hebben de visie dat IT mensenwerk is, dat als je individuen kunt laten groeien en excelleren, dit rendeert voor klanten.” “Deze waarde is constant gebleven”, vult Vegter aan. “Door de jaren heen is er echter een kanteling gekomen in de klantvraag: er kwam een grotere diversiteit aan behoeften in de samenwerkingsvorm en in de mate van flexibiliteit en
“C
108
verantwoordelijkheid. Dit vroeg om een transitie naar een nieuwe unit, Caesar Solutions, met als missie toonaangevende producten voor toonaangevende en innoverende bedrijven te ontwikkelen.”
Faciliteren Die nieuwe unit is noodzakelijk, zegt Van der Steijle: “Caesarianen die bij een klant aan de slag gaan, willen die opdrachten fantastisch uitvoeren. Dan komt brainstormen over de toekomst altijd op het tweede plan. Je moet mensen echt in een andere omgeving zetten en ze inspireren. De nieuwe unit biedt hen de ruimte om na te denken; of het nou een strandwandeling is, in een bruin café zitten of nadenken in de bibliotheek: we faciliteren de ruimte en de tijd! Want er leiden meerdere wegen naar Rome.” “Door afstand te creëren kun je strategisch nadenken over wat een klant nodig heeft”, zegt Vegter. “We verwachten dat onze mensen hier op nieuwe ideeën en andere gedachten komen. Dat vraagt wel om een bepaalde mentaliteit, maar die is ruim voorhanden in de organisatie: dit zijn mensen die anderen kunnen inspireren en uitnodigen om nieuwe stappen te zetten. Ook mensen van generatie Z, want die denken en handelen al anders. Dat hoort bij de moderne tijd: er wordt nu vooral verwacht dat je een teamplayer bent.”
Schaduw-IT De unit is essentieel omdat bedrijven geconfronteerd worden met groeiende problemen binnen IT, zegt Van der Steijle: “Door de digitale transformatie moeten bedrijven de data verrijken die ze verzamelen en daarop sturen. Dat vraagt om investeren in zaken zoals de cloud, het internet of things en het verbinden van IT, zodat je verbanden kunt leggen. De klant is hierin leidend, dus business moet zo snel mee in de ontwik-
Niels Vegter en Marco van der Steijle
‘We doen ’t voor de twinkeling in de ogen van de klant’
kelingen, dat de IT-afdeling dat niet kan bijbenen.” “Er gaapt een gat tussen de behoefte van het bedrijf en dat wat ICT kan faciliteren”, vult Vegter aan, “en dus gaan mensen zelf apps downloaden of Dropbox gebruiken omdat de IT-afdeling deze diensten nog niet aanbiedt. Er ontstaat op die manier onvermijdelijk een schaduw-IT, die de controle op je systeem ondermijnt en altijd leidt tot onduidelijkheid en vertraging. Intussen gaat dat ten koste van het budget voor business – en onderschat dat niet: daar wordt soms evenveel aan besteed als beschikbaar is voor IT!” Hoe gaat de nieuwe unit dit probleem te lijf? Van der Steijle: “Onze grote USP is dat wij early adopters zijn: we staan vooraan bij nieuwe ontwikkelingen. Zo waren wij de eerste die een Microsoft-hololens in huis haalde om er zelf, in onze speeltuin, iets mee te ontwikkelen. En dat is bij klanten
geïmplementeerd. We krijgen nu telefoontjes als: ‘dat willen we ook!’ Waar business naartoe wil, daar zijn wij dus al mee bezig. Dus we kunnen nieuwe mogelijkheden aanbieden voordat IT met die vraag wordt belast. En met die flow willen we meer gaan doen binnen de nieuwe unit.” Vegter vult aan: “Dit is de versnelling die we neerzetten: niet wachten tot dingen beschikbaar komen met het gevaar dat je te laat bent om er iets mee te doen, maar proactief ontwikkelen zodat klanten er gebruik van kunnen maken. Business kan van ons die versnelling verwachten: wij gaan innovatief inspireren; wij gaan hen op een aantal vlakken echt verbazen!”
109
BUS INESS STORY
ManpowerGroup Nederland
‘We laten zien dat we in de Skills Revolution geloven’ Na een jaar als commercieel en operationeel directeur is José Brenninkmeijer per april algemeen directeur bij ManpowerGroup Nederland. De grootste uitdaging zit ’m voor haar in mensen helpen om zich nieuwe vaardigheden eigen te maken en zich aan te passen aan de veranderende wereld van werk. Q Werk Q Skills Q Digitalisering
anpowerGroup is een toonaangevende HR-expert met vestigingen in tachtig landen. Het concern werd in 1948 als uitzendbureau opgezet door twee advocaten, Elmer Winter en Aaron Scheinfeld, vertelt José Brenninkmeijer. “Zij hebben altijd beseft dat werk veel voor mensen betekent, en gewerkt vanuit inclusiviteit: ManpowerGroup is er voor iedereen. Ze geloofden in ‘doing well by doing good’, al moest er ook gewoon geld worden verdiend. Mvo avant la lettre, dus. Niet voor niets is ManpowerGroup jaar na jaar uitgeroepen tot de ‘World’s most ethical company’. Na Elmer Winter zijn er slechts drie CEO’s geweest, allemaal mensen die intern zijn doorgestroomd.” Zelf begon Brenninkmeijer haar loopbaan als lerares maatschappijleer in een moeilijke wijk. “Dat is een goede leerschool geweest”, vindt ze. “Je leert dat je moet blijven motiveren, inspireren en respecteren. Dat inzicht heb ik vervolgens meegenomen naar Pink Elephant en KPN, en vorig jaar naar ManpowerGroup.”
M
Skills Revolution Toen Brenninkmeijer werd gebeld voor de functie van commercieel en operationeel directeur van ManpowerGroup Nederland, kende ze het bedrijf niet goed. “Zo leerde ik dat ManpowerGroup Nederland diverse labels onder zich heeft”, vertelt ze. “Behalve de uitzendorganisatie Manpower, hebben we Experis, dat professionals bemiddelt in IT, engineering, finance en professional management assistance. ManpowerGroup Solutions is gespecialiseerd in recruitment en managed services (MSP/RPO). Talent- en loopbaanmanagement hebben we ondergebracht bij Right Management. In totaal bieden we dienstverlening op het gebied van workforceplanning en complexe HR-oplossingen. Dankzij de recente overname van Ciber Nederland, een fullservice IT-bedrijf op het gebied van ERP en digitale transformatieoplossingen, kan
110
het label Experis verder groeien. Verder hebben we meerderheidsbelangen in Peak-IT en iSense, die elk een specialisatie in IT-detachering vullen. Met al deze labels kunnen we onze kennis overdragen op en beschikbaar maken voor de mensen die voor ons werken. Zo kunnen we hen steeds begeleiden naar de volgende stap in hun loopbaan.” Brenninkmeijer vervolgt: “Sinds de oprichting van ManpowerGroup brengen we vraag en aanbod bij elkaar, al is er wel het nodige veranderd aan de wijze waarop. De komende tijd zal de wereld van werk nog veel sterker veranderen. Over 5 tot 10 jaar bestaat pakweg 40% van het huidige werk niet meer. Net als de meeste experts denken wij dat digitalisering hier meer werk voor in de plaats brengt. Ander werk, dat wel. Want 65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens. Om daarin te kunnen meebewegen, wordt er wel meer van werknemers gevraagd. Wij noemen dat de Skills Revolution: medewerkers moeten zich nieuwe vaardigheden eigen maken om aan het werk te blijven. Cognitieve kennis blijft belangrijk, maar moet verrijkt zijn met digitale kennis en het vermogen om in systemen te werken, naast soft skills als conceptueel en creatief denken, goed samenwerken en taken coördineren. Verder is het heel belangrijk om anders te leren kijken, je aan te passen, om elke keer te zien wat relevant is – learnability. De mate waarin je daarvoor openstaat, heeft met je instelling te maken; nieuwsgierigheid helpt. Het wordt een mooie wereld om in te werken. Wel is het zaak dat bedrijven en overheid investeren in de kennisontwikkeling van mensen. Het zou goed zijn als ons onderwijs zich meer richt op digitale kennis, op conceptueel denken en op samenwerken.”
Samenwerken ManpowerGroup investeert zelf volop in talent, vertelt Brenninkmeijer: “We zijn onder meer groot geworden doordat
José Brenninkmeijer
‘65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens’
we altijd zijn blijven innoveren. Daarom zetten we academies op en werken we samen met bedrijven en overheden. Een voorbeeld is de B. Start-up School Amsterdam, een samenwerkingsverband van de gemeente Amsterdam, de Hogeschool Amsterdam en onze labels, om werklozen een opleidingstraject van drie maanden in de IT te geven en te koppelen aan start-ups. In Limburg hebben we samen met zes bedrijven het STAP-initiatief opgezet om mensen te helpen in andere sectoren aan het werk te komen. Hierdoor sluiten vraag en aanbod beter op elkaar aan en wordt voorkomen dat benodigd talent de regio verlaat. Ook investeren we via de Manpower Talent Academy in de ontwikkeling van onze flexmedewerkers met passende trainingen en opleidingen. Denk bijvoorbeeld aan de Manpower Logistics Academy in Eindhoven, waarmee we een jaar geleden zijn
begonnen. In het zuiden zijn veel logistieke bedrijven, die voortdurend een tekort hebben aan goede krachten. Dat hebben we uitgebreid naar andere sectoren, zoals de Manpower Operator Academy en de Manpower WFT Academy. Voor al onze flexmedewerkers hebben we Studytube, een online platform met ruim 140 trainingen. Met dit soort initiatieven laten we zien dat we in de Skills Revolution geloven en onze flexmedewerkers steeds verder willen brengen in hun loopbaan”, aldus Brenninkmeijer. “Juist nu is het nodig dat iedereen zich succesvol blijft ontwikkelen. Dit was voor mij de reden om voor ManpowerGroup te willen werken, een mooie koppeling met mijn achtergrond als lerares.”
111
BUS INESS STORY
Holland Casino
De fascinerendste uitgaansgelegenheid van Nederland Door een scherpere gastfocus realiseert Holland Casino de laatste jaren steeds betere resultaten. Met omvangrijke productinnovatie, veel aandacht voor mvo, een betrouwbaar imago en — zodra de wetgeving dat toelaat — een online casino is het bedrijf klaar voor de toekomst. CEO Erwin van Lambaart licht de situatie van ‘de fascinerendste uitgaansgelegenheid van Nederland’ toe. Q Erwin van Lambaart Q Uitgaansgelegenheid Q Online casino Q Innovatie Q Maatschappelijke betrokkenheid
et gaat goed met Holland Casino, maar dat was in de jaren voor 2014 wel anders. Van Lambaart: “We hebben in slechts een paar jaar een indrukwekkende turnaround gerealiseerd. Daarbij is de focus veel beter op de gast komen te liggen. Die strategie werkt. In 2015 hebben we al een prima resultaat geboekt met een omzet van 576 miljoen euro en een bedrijfsresultaat van 67 miljoen. In 2016 gaan we daar nog 6% overheen naar 608 miljoen. We krijgen meer bezoekers en die zien we ook vaker terug. Inmiddels zitten we op bijna zes miljoen bezoekers per jaar, die gemiddeld 103 euro per bezoek (ruim 4% meer dan vorig jaar) besteden. We scoren bovendien uitstekend op de twee belangrijkste kwaliteitsindicatoren: de gasttevredenheidsscore is 7.7 en de NPS (Net Promotor Score) is afgelopen jaar met maar liefst 5 punten toegenomen, van 23 naar 28. Kortom, op alle belangrijke punten gaan we vooruit.”
H
Mvo in het DNA Een USP van Holland Casino is het beleid om kansspelverslaving te voorkomen en tegen te gaan. Van Lambaart: “Maatschappelijke betrokkenheid zit in ons DNA en blijft ook bij verdergaande groei gewaarborgd. Bijvoorbeeld in de preventiegesprekken bij dreigende gokverslaving. Daarbij helpen we te voorkomen dat die spelers in het illegale gokcircuit geraken. Verder hebben we een apart programma voor bezoekers van 18 tot 24 jaar. Die zijn gevoeliger voor verslaving en worden speciaal gemonitord en begeleid. Achter deze preventiemaatregelen zit een samenhangend beleid met een compleet inhouse ontwikkeld e-learningtraject. Alle mede-
112
werkers, ikzelf incluis, doorlopen dat. Mede daardoor wordt mvo onderdeel van ons zijn en handelen; het zit als het ware in het DNA van alle medewerkers. Holland Casino is zo voor zowel onze gasten als onze stakeholders en partners een zeer betrouwbare onderneming.”
Betrouwbaarheid Dat betrouwbare imago gaat Holland Casino nog goed van pas komen. In de eerste plaats bij de aanstaande privatisering. De overheid ziet haar casino’s niet meer als kernactiviteit en gaat ze verkopen. Daarnaast maakt de aanstaande Wet op de kansspelen op afstand (KOA) legalisering van online casinoactiviteiten mogelijk. Uiteraard zal ook Holland Casino een vergunning aanvragen. Tegelijk wordt met deze wet de deur geopend voor veel meer (internationale) concurrentie. Van Lambaart heeft echter vertrouwen in de kracht van Holland Casino en de mogelijkheden van KOA: “We zijn blij dat dit terrein in Nederland nu eindelijk goed kan worden gereguleerd. Te lang al is de consument onbeschermd gebleven tegen louche buitenlandse partijen. Die profiteren van de mazen in onze verouderde, rigide wet- en regelgeving en zijn vaak ondoorzichtig als het op uitbetalen aankomt. Bij ons krijg je direct uitbetaald als je wint, je weet dat het bij ons klopt. Een bekend en betrouwbaar imago is ook op de online markt van onschatbare waarde en geeft ons, samen met onze merkwaarde, een zeer goede positie.” Van Lambaart vervolgt: “In ons online casino zullen we alle productranges aanbieden. Zowel de traditionele casinospelen als nieuw ontwikkelde spelen die exclusief bij ons te spelen
Erwin van Lambaart
‘Je voelt het geld als het ware in je hand klateren’
zijn. Daarnaast gaan we onder andere ook sportsbetting faciliteren. Holland Casino Online bouwen we samen met onze partner Playtech op. Ons aanbod moet op alle fronten perfect zijn. Daarvoor heb je een heel goede partner nodig en Playtech is de Ferrari onder de ontwikkelaars van casinospelen.”
Innovatie: 4D-spelautomaat Productvernieuwing blijft natuurlijk een permanence. Zo gaat de compleet verbouwde vestiging Rotterdam straks 24/7 open, en dat is ook het plan voor de nieuwe vestiging Amsterdam-West. Van Lambaart: “Daar gaan we ook het populaire live Bingo aanbieden. Bingo, je verwacht het niet, is helemaal van deze tijd. Dat heeft te maken met de sociale interactie, en daarom vinden ook jongere spelers het leuk.
Verder halen we als eerste 4D-spelautomaten naar Nederland. Deze apparaten kunnen via geluidsgolven trillingen overbrengen. Als je gewonnen hebt en je hand voor het scherm houdt, voel je als het ware het geld daarin klateren in plaats van alleen een saldocijfer te zien.” Van Lambaart: “Wij willen onze gasten altijd en overal het beste en spannendste spel aanbieden. We zijn blij met waar de onderneming nu staat, maar we kunnen zeker niet tevreden achteroverleunen. Er staan ons grote veranderingen te wachten. Samen met onze betrokken en vakbekwame medewerkers gaan we die uitdagingen omnichannel invullen. Dat vraagt veel, maar ik heb er vertrouwen in dat het ons gaat lukken.”
113
BUS INESS STORY
Unit4
Software wordt onmisbaar op de werkvloer Unit4 is een wereldwijd toonaangevende leverancier van software voor dienstverlenende organisaties. Met hun selfdrivingsoftware biedt Unit4 organisaties de kans om de komende crisis in personeelscapaciteit te bezweren. “Mensen zullen altijd leidend zijn.” Q Innovatie Q Cloud Q Apps Q Hr
it onderzoek blijkt dat werknemers per week slechts 46% van hun tijd aan hun primaire taken besteden. In een economie waarin het personeelsaanbod zal krimpen én vergrijzen, vormt dit een wezenlijk probleem. “Organisaties worden straks geconfronteerd met een tekort aan capaciteit en vaardigheden”, vertelt Stephan Sieber, CEO van Unit4. “Er zullen bijvoorbeeld minder jongeren beschikbaar zijn. Ook neemt de werkdruk toe, omdat de snelheid van innovaties onverminderd hoog blijft. Op deze uitdaging is maar één succesvol antwoord mogelijk: investeer in technologie die je manier van werken verbetert. Alleen dan kun je als organisatie productief, innovatief en competitief zijn.”
U
Selfdrivingsoftware Volgens Sieber is het onontkoombaar dat werknemers hun vaardigheden en talent efficiënter gaan benutten. “Ze moeten kunnen focussen op het uitvoeren van essentiële taken die een computer niet voor elkaar krijgt. Om dit mogelijk te maken, heeft Unit4 selfdriving-bedrijfssoftware ontwikkeld. We hebben hiervoor state-of-the-arttechnologieën toegepast en op slimme wijze gecombineerd. Denk aan mobile apps, cloudoplossingen, big data en artificial intelligence. Onze selfdrivingapplicaties nemen werknemers routinetaken uit handen. Ook leveren ze door hun ingebouwde kennis én hun vermogen om te leren te allen tijde contextrelevante informatie die werknemers ondersteunt bij het succesvol uitvoeren van primaire taken. Organisaties die investeren in technologie zorgen voor focus bij hun medewerkers.”
Digitale assistent Het klinkt allemaal een beetje als sciencefiction, maar volgens Sieber valt dat reuze mee. Als voorbeeld noemt hij de door Unit4 ontwikkelde Wanda, ’s werelds eerste digitale
114
assistent. “Je kunt gewoon met haar communiceren via je favoriete tekstapp waarmee je al berichtjes met vrienden uitwisselt”, vertelt Sieber. “Een heel natuurlijk proces dus. Wanda vormt dan ook een gebruiksvriendelijke interface die alle informatie in je zakelijke applicaties aan elkaar linkt. Ze wordt al met succes toegepast op een universiteit waar studenten er onder andere hun opleidingstraject mee managen. Dankzij Wanda zien studentbegeleiders nu eerder het risico van studie-uitval aankomen, zodat ze tijdig tegenmaatregelen kunnen nemen. Wanda is geschikt voor brede doelgroepen, zoals consultants, projectmanagers en fondsenwervers.”
Mensenwerk Sinds de oprichting in 1980 is Unit4 wereldwijd uitgegroeid tot een van de grootste leveranciers van ERP-, branchegerichte en best-in-classapplicaties. Duizenden organisaties uit sectoren als zakelijke en publieke dienstverlening zoals de gezondheidszorg, onderwijs, non-profit, vastgoed, groothandel en financiële dienstverlening, werken al met businesssoftware van Unit4. “We zijn ervan overtuigd dat software mensen faciliteert”, zegt Sieber. “Ons motto is niet voor niets ‘In business for people’. Daar doet de introductie van selfdrivingsoftware niets aan af. Organisaties kunnen nu eenmaal niet om mensenwerk heen. Mensen zullen altijd leidend zijn in het begrijpen van de klantbehoefte en in het anticiperen op veranderingen in deze behoefte.”
Accountancy In een aantal branches heeft Unit4 in de Benelux een marktbepalende positie verworven. Zoals in de accountancy. “Deze branche wordt geconfronteerd met prijsdruk, toenemende standaardisatie en strengere wet- en regelgeving”, vertelt Sieber. “Om op de lange termijn aantrekkelijk te blijven
Stephan Sieber
‘Organisaties die investeren in technologie zorgen voor focus bij hun medewerkers’
voor klanten, moeten accountantskantoren nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Dat lukt alleen als ze hun werkwijze digitaliseren en de overstap naar de cloud maken. Waar mogelijk, moeten niet alleen de boekhouding en salarisverwerking automatisch plaatsvinden, maar ook complexere taken als het opstellen van jaarrekeningen, belastingaangiften en managementrapportages. Hoe slimmer en meer zelfsturend software is, hoe meer tijd een accountant kan besteden aan zijn adviseursrol voor klanten. Unit4 is dan ook vastbesloten om verder te investeren in toekomstbestendige softwareoplossingen voor de accountancymarkt.”
wikkelingen”, vertelt Sieber. “Door de vergrijzing neemt de zorgvraag toe. De zorgbudgetten stijgen echter niet proportioneel mee, zodat instellingen dezelfde zorg voor lagere kosten per cliënt moeten realiseren. Dat vereist dat de cliënt en zijn of haar behoeften op de eerste plaats komen. Sterker nog: met onze oplossingen geven we ze zelfs de regie als dat de wens is. Zorgorganisaties passen daaraan nu hun dienstverlening aan. En Unit4 vernieuwt met ze mee. Het is onze missie om in oplossingen te blijven investeren die instellingen helpen om hun zorgverlening én bedrijfsvoering beter, veiliger en kostenefficiënter te maken.”
Gezondheidszorg Ook in de gezondheidszorg heeft Unit4 een leidende marktpositie. “Deze sector staat aan de vooravond van grote ont-
115
BUS INESS STORY
Philips Benelux
Mensen gezond houden: de uitdaging van de toekomst De kwaliteit van de zorg is hoog, maar onbetaalbaarheid dreigt door vergrijzing en toename van chronische ziekten. “Zorg is vooral gericht op behandelingen. Daarom innoveren wij met integrale zorgpaden. We helpen ziekten te vermijden en behandelingen effectiever te maken, via co-creatie met alle betrokkenen”, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Benelux. Q Digitaliseren zorg Q Zorgvisie Philips Q Cocreatie Philips Q Innovaties zorgsector Q Gezond houden
ij integrale zorgpaden ligt het accent op preventie. Hartpatiënten worden bijvoorbeeld na ontslag uit het ziekenhuis thuis continu met e-healthtechnologie gemonitord. Dagelijks komt daardoor relevante data beschikbaar, waardoor snel ingrijpen mogelijk is. “Nieuwe technieken zorgen ervoor dat zowel patiënt als zorgverlener een vinger aan de pols houdt. De kans op bijvoorbeeld herhaling van hartfalen neemt met ongeveer 50% af”, voorziet De Jong.
B
Mens centraal In de visie van Philips vindt de organisatie van de zorg meer rond de mens plaats. Op dit moment is informatie nog te vaak op verschillende plaatsen, en incompleet, beschikbaar. Met de verbeterde digitale informatie en diagnosetechnologie is het behandelplan meer op het individu af te stemmen. De patiënt blijft minder lang in het ziekenhuis en leeft gezonder. Mensen krijgen tools voor meer inzicht, functioneren zelfstandiger, en beschikbare informatie delen ze online met de specialist. Ook krijgen ze toegang tot platforms met betrouwbare medische informatie om de kwaliteit van leven te verhogen. “Verzekeraars betalen dan voor uitkomsten (gezond blijven) in plaats van handelingen. Dit betekent een grote revolutie in de zorg”, constateert De Jong.
Cocreatie de basis Innovatie is sterk verankerd in de cultuur van Philips. Achter gesloten muren ontwikkelen is verleden tijd. Samen met academische en grote ziekenhuizen zet Philips veel technologieresearchprojecten op. De Jong: “We ontwikkelen bijvoorbeeld beeldgestuurde technieken voor minimaal invasief opereren. In plaats van een openhartoperatie is een sneetje in de lies voldoende met deze technologie, de instrumenten
116
worden hierdoor in het lichaam gebracht. De specialist heeft via het beeldscherm gedetailleerd zicht op wat in het lichaam gebeurt. Deze technologie verkleint de kans op fouten en infecties, en verkort de hersteltijd van de patiënt.” Maar ook geïntegreerde oplossingen in gezondheidstechnologie vinden tegenwoordig in co-creatie plaats. De Jong: “Daarmee maakt de organisatie een flinke stap vooruit. Een innovatie ontstaat met medewerking van alle betrokken partijen in de zorgketen.” Dit vindt plaats in het Philips Health Suite-lab met onder meer consumenten, patiënten, artsen, specialisten, software-engineers, verzekeraars, patiëntenverenigingen, zorginstellingen en overheid. Zo is recentelijk gezamenlijk een nieuw zorgpad gedefinieerd voor diabetespatiënten, waarbij digitalisering een grote rol speelt. “Via een mobiele app kunnen patiënten hun bloedsuikerniveau, insulinegebruik, voeding, fysieke activiteit en stress bewaken. En thuis en onderweg op basis van gegevens coachingsadvies krijgen.”
Ontwikkelde innovaties De Jong: “Het ontwikkelen van nieuwe vormen van zorg vraagt om nieuwe competenties. Wij geven graag jonge professionals de kans om al vroeg in hun loopbaan verantwoordelijkheid te nemen en zelfstandig met teams aan nieuwe oplossingen te werken.” Drie jonge business development managers vertellen hoe innovaties en totaaloplossingen invloed hebben op zorgpaden. Nadine van Vloten (Mother & Child Care): “We helpen ouders bij de gezonde ontwikkeling van hun kindje. We geven persoonlijk advies op basis van (medische) data en helpen ouders om patronen te ontdekken. Voor dit integrale zorgpad hebben wij het digitale platform uGrow ontwikkeld, in samenwerking met zorgprofessionals en ouders. Dit maakt
Bente de Lat, Hans de Jong, Nadine van Vloten en Martijn Noordzij
‘Vergoeding voor mensen gezond houden is een revolutie in de zorg’
het monitoren van de babyontwikkeling mogelijk. Deze informatie kunnen ouders delen met een kraamverzorgster of een zorgprofessional van een ziekenhuis of consultatiebureau.” Martijn Noordzij (Personal Health) werkt onder andere samen met het Longfonds: “Gezamenlijk willen we het ontstaan van longziekten voorkomen en het leven van longpatiënten verbeteren. In deze fase draait de samenwerking om de bewustwording en het verbeteren van luchtkwaliteit binnenshuis, met de focus op gezonde longen voor jonge kinderen. Ouders krijgen inzicht in en advies over de optimale luchtcondities in de babyslaapkamer, maar ook over het effect van roken tijdens de zwangerschap. In de toekomst ligt het accent op eerdere opsporing van longziekten en het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen met longziekten via e-health.”
Bente de Lat (Cardiology) wil dat de hartpatiënt eerder het ziekenhuis verlaat en voorspoediger kan revalideren in de thuisomgeving. “Hiervoor zijn oplossingen om controle via monitoring of zelfmanagement mogelijk te maken. Het zorgstelsel is momenteel ingericht rondom consulten. In de toekomst vindt zorglevering plaats waar en op het moment waarop de patiënt het nodig heeft. Philips zorgt voor technieken om informatie en zelfmetingen te delen met de specialist. We rusten patiënten uit met hartslag- en bloeddrukmeter, weegschaal en ECG-apparaat. Via deze tools begeleiden we patiënten op hun zorgpad.” De zorg van de toekomst. Het aloude gezegde ‘voorkomen is beter dan genezen’ is meer dan ooit van toepassing. Philips biedt daar hulp.
117
BUS INESS STORY
SIDN en Connectis
‘We kunnen nu meters maken met veilig inloggen’ Algemeen directeur van SIDN, Roelof Meijer, heeft er een functie bij: hij is nu ook bestuurder van SIDN Deelnemingen. Het gevolg van een meerderheidsbelang van SIDN in Connectis, een van de grootste leveranciers van veilige inlogoplossingen. Daarmee zet SIDN opeens een forse stap in de markt van elektronische identificatie. Q Veilig inloggen Q Waarde creëren Q Veilig en betrouwbaar Q Identiteitsfraude
IDN, het bedrijf dat onder meer verantwoordelijk is voor het .nl-domein, heeft zijn portfolio de laatste jaren merkbaar verbreed. En dat is logisch, vindt Meijer: “Domeinregistratie vormt nog wel de kern van onze activiteiten, maar het is onze missie om mensen en organisaties te verbinden voor een zorgeloos digitaal bestaan. We ontwikkelen daartoe nieuwe producten en diensten die te maken hebben met digitale identiteit, digitale veiligheid en digitaal gebruiksgemak.” SIDN heeft op zijn gebied een behoorlijke reputatie opgebouwd, weet Meijer. “Toen ik in 2005 bij SIDN begon, was een aantal zaken niet zo goed geregeld, terwijl de afhankelijkheid van internet snel groeide. Met het .nl-domein managet SIDN iets wat voor onze economie en maatschappij heel belangrijk is. Het was cruciaal om ervoor te zorgen dat onze klanten en de overheid ongelooflijk tevreden over ons waren. De verantwoordelijkheid is groot en ik zie het dan ook als een verplichting dat we als een heel goede huisvader van het .nl-domein de belangen behartigen van onze klanten en de Nederlandse internetgemeenschap. Dat is veel meer dan alleen zorgen dat .nl-domeinnamen technisch goed functioneren. Wat doe je bijvoorbeeld als je weet dat een .nl-domeinnaam voor iets strafbaars wordt gebruikt? Tot dan toe was het standpunt: als registry gaan wij over techniek, niet over waar een domeinnaam inhoudelijk voor wordt gebruikt. Ik denk daar anders over: we hebben daar wel degelijk een rol en verantwoordelijkheid in. Als partner in een keten bestrijden we intussen – daar waar we dat kunnen – actief internetcriminaliteit. En met succes: het .nl-domein is een van de veiligste ter wereld.” Ook in behoorlijk wat internetscorelijsten staat Nederland bovenaan, zoals op het gebied van e-commerce, breedbanddistributie, internet door particulieren, en natuurlijk ook
S
118
domeinnamen als .nl. “We staan qua innovatie in de voorhoede, en ons trackrecord op het gebied van veiligheid en betrouwbaarheid van het .nl-domein benutten we om ook andere diensten op hoog niveau in te zetten.”
Veilig inloggen Dat SIDN voorop blijft lopen, is ook nu evident: e-ID is koud op de agenda verschenen, of SIDN heeft daarin grote stappen gezet. Het e-ID-stelsel is de opvolger van het digitale inlogmiddel DigiD, dat na tien jaar aan vervanging toe is. E-ID moet het inloggen van burgers bij overheid en bedrijfsleven vereenvoudigen. “Ik verwacht dat, nu er een aantal concrete opties zijn, het gebruik van e-ID’s door consumenten en bedrijven snel zal groeien. Het is onvermijdelijk dat we er over een aantal jaren allemaal intensief gebruik van maken. Ook neemt het belang van single sign-onsoftware toe, dat eindgebruikers in staat stelt om slechts eenmaal in te loggen om toegang te hebben tot diverse applicaties. Daarom hebben we begin van dit jaar een meerderheidsbelang genomen in Connectis, dat een innovatief platform heeft ontwikkeld voor onder meer veilig inloggen, mobiele authenticatie en koppelingen met bestaande loginvoorzieningen, zoals DigiD, eHerkenning, iDIN (Bank-ID), Idensys, socialmedia-accounts en eIDAS. Daarmee hebben we een significante stap gezet: nu kunnen we meters maken.” De keuze voor acquisitie lag niet direct voor de hand, zegt Meijer. “We zijn gewend om samen te werken en om het zelf te doen: we waren met plannen bezig om helemaal zelf een online ID te lanceren. Dit is uiteindelijk een veel betere aanpak. Connectis is al identitybroker voor onder andere grote zorgverzekeraars, uitgevers, ministeries, de Belastingdienst en een zeventigtal gemeenten. Het is klaar voor
Roelof Meijer
‘Met een wereldwijd inlognetwerk dalen de kosten en kun je internetcriminaliteit bestrijden’
het Europese eIDAS-stelsel en kan alle reeds operationele Europese e-ID’s verwerken. Het is de bedoeling dat straks iedere Europese burger in elke lidstaat kan inloggen met zijn nationale e-ID. Connectis is daar al klaar voor.” Dat Connectis een commercieel bedrijf is, leidde wel tot wat soulsearching, erkent Meijer: “Ik geloof erg in ons non-profituitgangspunt. Geld is voor ons geen doel maar een middel om waarde te creëren voor de maatschappij, een positief verschil te maken. Het is daarmee niet voor de hand liggend om een meerderheidsbelang in een commercieel bedrijf te nemen. Tijdens de onderhandelingen bleek snel dat de eigenaar, Martijn Kaag, eenzelfde visie heeft en voornemens was zijn resterende aandelen onder te brengen in een stichting met een maatschappelijk doel.” Kaag reageert desgevraagd: “Connectis is altijd een for-profitbedrijf geweest, maar geld is voor mij geen motivatie om te ondernemen: ik wil maatschappelijke waarde creëren. Daartoe heb ik al in mijn studententijd verschillende maat-
schappelijke initiatieven opgestart. Het doel van Connectis is om de kosten in de zorg en de publieke sector te verminderen en het verworven kapitaal eerlijk te verdelen. Met de ontwikkeling van een wereldwijd netwerk voor veilig inloggen dalen namelijk de kosten voor online dienstverleners en kun je ook corruptie en identiteitsfraude bestrijden.”
Meerwaarde Wat betekent dit voor de markt? Meijer: “Klanten van Connectis ervaren directe meerwaarde doordat achter Connectis nu SIDN staat, een bedrijf met een sterke reputatie, dat zorgt voor continuïteit, groei en professionalisering. We hebben elkaar — en samen hebben we onze klanten — veel te bieden. Dankzij deze overname kunnen we ervoor zorgen dat het digitale leven van ons allen een stukje makkelijker, veiliger en uiteindelijk ook goedkoper wordt.”
119
BUS INESS STORY
IKEA Nederland en IKEA Foundation
Duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillen IKEA wil een beter dagelijks leven creëren voor zo veel mogelijk mensen. De kern van deze visie is duurzaamheid, waaronder verminderde energieafhankelijkheid, klanten helpen om te kiezen voor een duurzamer leven thuis en vooroplopen bij het verbeteren van de leefkwaliteit voor mensen en gemeenschappen. Q Duurzaamheid Q Mvo Q Waardengedreven ondernemen
ena Herder, sinds eind 2015 Country Retail Manager IKEA Nederland, werkte als scholier al voor IKEA. “Toevallig ging er vlak bij huis een grote IKEA open en als alternatief voor diverse weekendbaantjes solliciteerde ik daar. Ik werd aangenomen en ben van de mensen en het bedrijf gaan houden. Toen ik desondanks besloot voor Ericsson te werken, zei de HR-manager van IKEA dat ik altijd kon terugkomen. Na zes jaar kwam ik inderdaad terug – het voelde als thuiskomen. Sindsdien heb ik wel aanbiedingen gekregen, maar ben ik gebleven; een bewuste keus. Ik ben blij dat ik voor een bedrijf werk dat zo’n sterke visie heeft, die leidend is voor alles wat we doen.”
L
Duurzame initiatieven Voor haar strategie People and Planet Positive heeft IKEA Group wereldwijd 3 miljard euro beschikbaar voor duurzame projecten en investeringen. Afgelopen februari werd een deel daarvan geïnvesteerd in het Nederlandse plasticrecyclingbedrijf Morssinkhof Rymoplast Group. Internationaal investeert IKEA in windparken en zonne-energie. Ook in Nederland, aldus Herder: “Zo heeft IKEA Zwolle, onze meest duurzame Nederlandse winkel, 5.500 zonnepanelen en negen kleine windturbines op het dak. Elke nieuwe winkel wordt weer duurzamer dan de vorige. Om onze klanten te helpen om duurzamer te leven, hebben we ruim driehonderd duurzame oplossingen in ons assortiment. Het gaat om producten waarmee je energie kunt besparen of opwekken, water kunt besparen, huishoudelijk afval kunt verminderen en gezonder kunt leven. Afgelopen januari hebben we in een campagne duurzaam leven in Nederland voor het voetlicht gebracht. We lieten klanten zien wat wij doen en wat ze zelf kunnen doen, en hadden aanbiedingen met duurzame producten. De campagne heeft veel aandacht opgeleverd voor onder meer
120
onze ledlampen en zonnepanelen. Daar krijg ik zoveel energie van! Geweldig om te zien dat we bijdragen aan een maatschappelijke ontwikkeling en echt een verschil maken.” Daarnaast worden bij IKEA steeds meer producten op duurzame wijze geproduceerd of ingekocht. Herder geeft enkele voorbeelden: “Ons katoen komt voor 100% uit duurzamere bronnen, alle vis en zeevruchten die we serveren en verkopen, zijn gecertificeerd, net als onze koffie en thee. En in 2020 komen onze houten producten voor 100% uit duurzamere bronnen.”
IKEA Foundation De visie van IKEA om een beter dagelijks leven te creëren voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels, vertelt Herder. “Het houdt ook in dat we mensenrechten respecteren en naleven. Bovendien willen we dat kinderen een thuis hebben waar ze kunnen spelen en veilig zijn. Afgelopen november hebben we de campagne Speel Mee en Help gelanceerd. Voor elk stuk speelgoed of elk boek dat we verkochten, doneerde IKEA Foundation 1 euro aan kinderprojecten. Tijdens de campagne zijn er 12,6 miljoen kinderproducten verkocht, waarvan 300.000 via de Nederlandse winkels.” In de statuten van Stichting INGKA, de eigenaar van de IKEA Group, staat dat de winst van IKEA alleen kan worden besteed aan herinvestering in de winkels of liefdadigheid. Daartoe is in 1982 de IKEA Foundation opgericht. Per Heggenes, CEO van de IKEA Foundation, benadrukt hoe belangrijk kinderen en gezinnen voor IKEA zijn. “Daarom richt de IKEA Foundation zich op het verbeteren van rechten en kansen voor kinderen. We werken samen met 60 organisaties, waaronder UNICEF, Save the Children en War Child, die ongeveer 100 programma’s in 45 landen uitvoeren. In 2016 doneerden we in totaal
Per Heggenes en Lena Herder
‘Een beter dagelijks leven voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels’
142 miljoen euro. De komende jaren besteden we 400 miljoen euro om mensen weerbaarder te maken tegen de gevolgen van klimaatverandering. We trainen de mensen ter plaatse; zij hebben lokale kennis en spreken de taal. Op deze manier geef je mensen de kracht en kennis om beter opgewassen te zijn tegen natuurrampen. Het is geweldig om met de IKEA-winkels samen te werken. Onze campagnes betrekken de medewerkers en klanten bij wat de IKEA Foundation doet. Enkele jaren geleden hadden we de Beter Licht, Beter Leven-campagne, waarmee we samen met de UNHCR licht, hernieuwbare energie en onderwijs boden aan kinderen in vluchtelingenkampen in Azië, Afrika en het Midden-Oosten. Dankzij de campagne kunnen we deze maand naast het op één na grootste vluchtelingenkamp van Jordanië een zonne-energieboerderij openen. De 54.000 Syrische vluchtelingen in dit kamp kunnen straks gebruikmaken van hernieuwbare energie. Met de opbrengst van de Speel Mee en
Help-campagne financieren we programma’s van zes partners om veilige speelplekken te creëren voor kwetsbare kinderen.” Heggenes vervolgt: “Behalve met financiering helpen we onze partners ook met kennis en expertise die we in de winkels opdoen, bijvoorbeeld op logistiek gebied. Andere stichtingen kunnen dat niet, omdat ze niet een organisatie als de onze achter zich hebben. Ik ben erg trots op onze duurzaamheidsinitiatieven. Met elkaar kunnen we het dagelijks leven van mensen daadwerkelijk beter maken – binnen onze organisatie, voor onze klanten en samen met IKEA Foundation. Zoals onze oprichter Ingvar Kamprad zegt: ‘Het meeste moet nog worden gedaan.’ Ik ben het volkomen met hem eens. We kunnen echt een verschil maken en duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillen.”
121
BUS INESS STORY
Kadaster
‘Ons maatschappelijke werkterrein is breed en divers’ Het Kadaster heeft zich de afgelopen 185 jaar ontwikkeld van een registratiekantoor tot een platform voor geografische informatie en een instituut dat data en kennis inzet voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Napoleon had eens moeten weten … Q Kadaster Q Maatschappij Q Sustainable Development Goals Q Geo-informatie
eze Franse veldheer stond immers aan de basis van het Kadaster. Napoleon had destijds een minder altruïstisch doel: hij wilde belastingen innen en dit kon alleen als de eigendomsgegevens bekend waren. Inmiddels heeft het Kadaster een onmisbare positie in de samenleving verworven, met sterke internationale banden, waarover verderop meer.
D
Oplossingen Bestuursvoorzitter Dorine Burmanje: “We zijn niet meer puur en alleen een registratiekantoor of een leverancier van data. Het Kadaster kijkt naar wat er speelt in de wereld en we kijken dan hoe we met onze kennis en data kunnen bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.” Ze noemt enkele voorbeelden van actuele vraagstukken: “We kunnen gegevens leveren over leegstaande panden, bijvoorbeeld voor de opvang van vluchtelingen. Bij de aardgasproblematiek in Groningen onderzoeken we de locatie, welke huizen beschadigd zijn en wat de waarde van die huizen was. En voor de zorg brengen we in kaart waar zich voorzieningen bevinden voor mensen die verzorgd moeten worden. Met onze data kan worden vastgesteld wat de demografie van een gebied is, hoe de eigendommen verdeeld zijn, waar zich al voorzieningen bevinden en waar je voor nieuwe plaats kunt maken.”
Andere insteek Het maatschappelijke werkterrein van het Kadaster is heel breed en divers. Zo maken ook steden gebruik van data van het Kadaster als het gaat om stedelijke herverkaveling. Burmanje: “Het is om economische en sociale redenen ongewenst dat er in steden lege plekken vallen. Wij kunnen steden helpen om dit in kaart te brengen, waarna gezocht
122
kan worden naar oplossingen, bijvoorbeeld door gebieden via ruil met elkaar in verband te brengen.” Ze vervolgt: “Wij zeggen altijd Everything happens somewhere ofwel: alles gebeurt ergens. En de locatiegebonden informatie die je daarbij nodig hebt, leveren wij.”
Internationaal Deze evolutie heeft zich ook in internationaal verband voorgedaan. Zo hebben kadasters en topografische diensten uit tal van landen zich in de Verenigde Naties verenigd. Een van de zaken waarin de kadasters actief zijn, is het leveren van gegevens voor het bereiken van de Sustainable Development Goals. Dit zijn zeventien duurzame doelen die de Verenigde Naties hebben vastgesteld. “Ook die vertalen wij naar de werkzaamheden van het Kadaster”, aldus de bestuursvoorzitter. “We hebben gekeken welke doelen het meest aansluiten op onze werkzaamheden en daar halen we ook onze inspiratie vandaan om ons werk te ordenen, onder de aandacht te brengen en keuzes te maken in wat we wel en niet doen.”
Gevolgen De hierboven geschetste veranderingen hebben gevolgen gehad voor de organisatie. Hoewel het Kadaster al vanaf het begin van zijn bestaan mee ontwikkelde met de maatschappij, is circa acht jaar geleden een extra impuls gegeven om een grote ommezwaai te maken. Burmanje: “We zijn toen begonnen om de organisatie compacter te maken, meer kennisgericht te maken, kwalitatief op een hoger niveau te brengen en innovatie een nog prominentere plek te geven. De laatste vier, vijf jaar zijn we bezig om die maatschappelijke insteek meer vorm te geven. Zeker in het begin van deze operatie was de impact hevig. We gingen van achttien naar
Dorine Burmanje
‘Everything happens somewhere’
acht vestigingen, van drieduizend naar tweeduizend medewerkers. We gingen veel meer samenwerken met andere partijen. Ook op IT-gebied hebben we grote stappen gezet. Ons werk gaat immers over data; die moeten we inwinnen, ordenen en zodanig beschikbaar stellen, dat mensen het eenvoudig kunnen afnemen.”
Positieve impuls Dit alles vergde nogal wat van de organisatie. En nu vraagt de verschuiving richting maatschappij ook weer het nodige. Maar, stelt Burmanje, de impuls die hierdoor wordt gegeven
is wel bijzonder positief. “Mensen vinden het fijn om weer te merken waar het om gaat bij het Kadaster. Nu realiseert men zich opnieuw wat wij bijdragen aan de maatschappij. Als er geen Kadaster meer zou zijn, alleen al door de rechtszekerheid die het Kadaster biedt, dan zou de economie in elkaar storten.” Ze besluit: “Die inspiratie halen we mede uit de Sustainable Development Goals. Mensen beseffen opnieuw: o ja, hier gaat het om, zo belangrijk is het Kadaster; het doet ertoe wat we doen.”
123
BUS INESS STORY
elipsLife
Internationaal verzekeren met lokaal maatwerk Bedrijven en ondernemers die hun biometrische risico’s willen afdekken vinden in elipsLife een partner die dit vanuit één loket regelt voor alle vestigingen, ook als die verspreid staan over meerdere landen. Maatwerk en flexibiliteit zijn daarbij vanzelfsprekend. Q Arbeidsongeschiktheidsverzekering Q Overlijdensrisicoverzekering Q Maatwerk
nternationaal werken zit in het DNA van elipsLife, voor 100% in handen van herverzekeraar Swiss Re, vertelt Branch Head Benelux Stefan Duran. Illustratief is volgens hem de betrokkenheid bij United Pensions, een van de eerste operationele internationale pensioeninitiatieven. Bij dit in België gevestigde pensioenfonds kunnen bedrijven uit heel Europa hun pensioenen onderbrengen. “Nederlandse bedrijven die daar instappen hebben vaak een eigen ondernemingspensioenfonds waar ze mee willen stoppen. Een van de redenen is dat zo’n pensioenfonds vaak te duur wordt. Wij kunnen als verzekeraar in Nederland die risico’s in de transitiefase overnemen. Zodra de overstap is goedgekeurd, kunnen wij het pensioenfonds in België herverzekeren. Vanuit dezelfde administratie en met dezelfde contactpersoon voor de klant.”
I
Voor klanten is er dus geen verschil als ze zakendoen met elipsLife in Nederland, België of een van de andere landen waar de verzekeraar actief is. Met name voor multinationals is dat prettig, weet Duran. “Zij hebben te maken met één risicodrager voor vestigingen in meerdere landen. Zo kunnen ze een grotere risicopool vormen en risico’s bundelen over landen heen. Dit haalt de piekrisico’s eruit, waardoor het risico voorspelbaarder is en de premie omlaag kan.” Klanten hoeven zich evenmin te bekommeren om de verschillen in wet- en regelgeving tussen landen. “Amerikaanse multinationals zien Europa als één land, maar elke lidstaat heeft zijn eigen sociale en arbeidsrecht.” De keuze voor een hoofdkantoor in Liechtenstein onderstreept hoe belangrijk elipsLife het vindt dat klanten terechtkunnen bij één loket. Liechtenstein is lid van de Europese Economische Ruimte en heeft verdragen met Zwitserland, dat hier géén deel van uitmaakt. “Het is het ideale kruispunt.”
124
Schaalbaar De opzet van elipsLife is zo, dat het heel eenvoudig is om producten en diensten per land aan te passen. “Ik zie het als een grote eik. Er is één grote stam, de levensverzekeraar in Liechtenstein. Als je dichter bij de markt komt, dan krijg je loten en blaadjes die specifiek voor een land zijn. Uit een en hetzelfde administratiesysteem komt in Nederland bijvoorbeeld onder meer een UPO, een uniform pensioenoverzicht, en in Duitsland of Italië de communicatie die daar wettelijk is voorgeschreven. In de taal van dat land.” Er is geen andere verzekeraar die op deze manier in Europa schaalbaar kan opereren, aldus Duran. De schaalbaarheid maakt de structuur uitstekend geschikt om nieuwe markten te betreden. Ook buiten Europa. elipsLife verkent de mogelijkheden om volgend jaar ook in andere werelddelen biometrische risico’s af te dekken. “We zijn optimistisch over de kansen. We schatten in dat we met ons efficiënte businessmodel met lage kosten concurrerend kunnen zijn buiten Europa. Ook denken we dat het lukt om daar distributiepartners te overtuigen van onze kracht.”
Troeven In de praktijk heeft elipsLife de afgelopen jaren bewezen vanuit het niets een stevige marktpositie te kunnen opbouwen. De verzekeraar bestaat pas sinds 2008 en kwam in 2011 op de Nederlandse markt. “We begonnen hier als start-up en zijn inmiddels een middelgrote speler”, aldus Duran. Klanten zijn voornamelijk bedrijven met meer dan 250 medewerkers, maar ook kleinere bedrijven en zelfstandig ondernemers kiezen voor elipsLife, vervolgt hij. In het begin sloot de verzekeraar vooral overlijdensrisicoverzekeringen af; tegenwoordig komt het grootste deel van de premie-inkomsten uit arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat heeft
Stefan Duran
‘Met ons internationale platform kunnen we bij elke processtap maatwerk leveren’
onder meer te maken met het eigen risico van werkgevers voor de WGA: de plicht van werkgevers om het inkomen te betalen van werknemers die langer dan twee jaar gedeeltelijk ziek zijn. De prijs is een van de troeven van elipsLife. “Onze prijs weerspiegelt onze efficiënte opzet en het risicoprofiel van klanten, waardoor we vaak goedkoper zijn dan andere verzekeraars. Maar we winnen ook contracten waar de prijs gelijk is.” Het trefwoord hier is maatwerk. “Met ons internatio-
nale platform kunnen we maatwerk bieden én beheersen bij elke processtap. Voor iedere klant kunnen we afwijken van het standaardprofiel. We kunnen bijvoorbeeld op documentniveau regelen of dit naar de werkgever, naar de adviseur of rechtstreeks naar de werknemer gaat. We lopen hiermee voorop in de markt.”
125
BUS INESS STORY
Alphabet
Van leasing naar mobiliteit Alphabet is voor de tweede keer verkozen tot beste leasemaatschappij van het jaar. In de categorie automotive is het nu ook uitgeroepen tot beste bedrijf in de MT500. We spraken Jorge Bautista, CEO van Alphabet Nederland. ijna twee jaar geleden bent u vanuit Alphabet Spanje naar Nederland gekomen om CEO van Alphabet Nederland te worden. Hoe kijkt u tegen de Nederlandse markt aan? “Nederland is een klein en dichtbevolkt land en heeft daarmee eigen uitdagingen op het gebied van mobiliteit. Kleine afstanden, toenemende verkeerscongestie en verstedelijking, ingrijpende fiscale regelgeving en toenemende flexibilisering van arbeid noodzaken ons om te komen tot efficiënte mobiliteitsoplossingen. Dat maakt Nederland een uitstekende voedingsbodem voor productinnovaties. Nergens ter wereld is het leaseproduct zo uitontwikkeld als hier. Private lease en het mobiliteitsbudget, waarvoor Alphabet als eerste leasemaatschappij een end-to-endoplossing biedt, zijn daar kenmerkende voorbeelden van.”
B
Een van de criteria van de verkiezing is Client Centricity. Hoe kijkt u hiertegenaan? “Voor het tweede achtereenvolgende jaar zijn wij door de Nederlandse Vereniging van Zakelijke Rijders (VZR) uitgeroepen tot beste leasemaatschappij van Nederland. Omdat de leaserijder als geen ander onze dienstverlening dagelijks ervaart, zijn we erg trots op deze titel. Het schept echter ook hoge verwachtingen. Om ervoor te zorgen dat we scherp blijven, houden we de klanttevredenheid bij (NPS-score) op de belangrijkste contactmomenten met onze klanten en berijders. Ons bestaansrecht berust op een superieure ervaring, die deel uitmaakt van het DNA van onze vriendelijke, professionele en gemotiveerde medewerkers. Zij maken het verschil.” Hoe verhoudt dit zich tot de twee andere criteria: product leadership en operational excellence? “Als dienstverlener, die werkt om kosten voor de klant te reduceren en de mobiliteit van de leaserijder te verbeteren, begrijpen we dat zowel innovatie als efficiency de sleutel is tot ons succes. Ons front-endsysteem Fleet Agent, onze huuroplossingen vanuit verschillende locaties in het land en ons servicemodel One Stop Shopping, waarmee we met
126
officiële merkdealers samenwerken, zijn uniek en een referentie voor de markt. Een geautomatiseerd backofficesysteem, ondersteund door een intensief gebruik van Lean Six Sigma, en ons partnership met leveranciers stellen ons in staat om onderscheidend te opereren in een markt waarin iedere leasemaatschappij hetzelfde lijkt te zijn.” Wat brengt de toekomst voor jullie als leasemaatschappij? “Alphabet viert dit jaar zijn veertigste verjaardag. In de afgelopen vier decennia zijn we uitgegroeid tot de op twee na grootste leasemaatschappij in Nederland en een van
Alphabet focust zich sterk op het verbeteren van de cultuur en de aanpassing aan de nieuwe omgeving. Dit jaar is een interne activeringscampagne gelanceerd met als doel medewerkers te stimuleren om mee te doen aan deze verandering en om ze te betrekken bij de bedrijfsstrategie en te inspireren om de gewenste resultaten te bereiken. In tegenstelling tot de meeste incentivecampagnes is deze niet uitsluitend gericht op sales, maar bedoeld voor alle medewerkers. Hiervoor hebben we de totale organisatie verdeeld in negen crossdepartementale teams. Een competitief spel stimuleert hen om te excelleren, met als uiteindelijke doel om de verkoopdoelen te halen, specifieke producten te promoten of de klanttevredenheid te verhogen. Daarnaast staan het belang van goede samenwerking, een open en eerlijke werksfeer en constructieve feedback in het spel centraal.
Jorge Bautista
‘We willen een grote onderneming zijn met een kleinschalige aanpak’ de grootste ter wereld. In deze periode hebben we veel van onze klanten geleerd en waardevolle ervaringen opgedaan. We beseffen eveneens dat dit geen garantie biedt voor de toekomst. De wereld om ons heen verandert snel en daarmee veranderen de mobiliteitseisen van onze klanten. We zitten in de transitie van een traditionele leasemaatschappij met de focus op de autorijder naar een fullserviceprovider gericht op de gebruiker van mobiliteit. Hierin willen wij een voortrekkersrol spelen. We anticiperen op twee belangrijke ontwikkelingen: enerzijds telematica ondersteund door big data en anderzijds de shift van het beheer van alleen een auto naar een mobiliteitsbudget. Aanbieders zullen strategisch moeten kiezen of ze integrator, connector of gewoon die andere leverancier van zakelijke mobiliteit willen zijn. Deze overgang lijkt echter trager te gaan dan aanvankelijk verwacht. Dit blijkt vooral het gevolg te zijn van de bewezen waarde van traditionele leasing in het verstrekken van individuele mobiliteit met minder kosten en minder zorgen dan het alternatief van het bezitten van een voertuig. En naar mijn mening zijn er nog steeds mogelijkheden om deze verder te reduceren door de focus te leggen op het verbeteren van het gedrag van de berijder in samenwerking met de klant.” Denkt u dat een gevestigd bedrijf als Alphabet in staat is om snel te reageren op de wensen van de klant? “In een bedrijf als het onze moet je ervoor zorgen dat je dicht op de klant zit om snel te kunnen reageren. Dat doen we niet alleen met het mobiliteitsbudget (AlphaFlex), maar ook met andere oplossingen, zoals Corporate Car Sharing (AlphaCity) en ondersteuning bij de elektrificatie van het wagenpark (AlphaElectric). Daarnaast streven we vanuit cultuurperspectief naar een meer start-upmentaliteit. We hebben niet de flexibiliteit en schaalbaarheid van start-ups, maar we kunnen wel veel van hen leren. We willen het beste van twee werelden combineren: de continuïteit, de ervaring en de financiële zekerheid van een corporate bedrijf aan de ene kant met de onbevangenheid, de out-of-the-boxmentaliteit en de creativiteit van een start-up aan de andere kant. Met andere woorden: onze oplossing om snel te kunnen inspelen op de vraag
van de klant is een grote onderneming te zijn met een kleinschalige aanpak.” Hoe kijkt u tegen toekomstige ontwikkelingen aan? “Onlangs hebben wij ons ‘Lab’ opgericht, een groep van deskundigen die, buiten de conventionele kaders en onafhankelijk van de beperkingen die een volwassen bedrijf als het onze met zich meebrengt, nadenkt over de toekomst van mobiliteit en nieuwe trends en ontwikkelingen. Professionals die begrijpen dat onze toekomstige concurrenten uit een onverwachte, disruptieve hoek komen. Zij hebben de taak om ons te ondersteunen bij het begrijpen van hoe de toekomst eruit zal zien omdat technologie in het algemeen en digitalisering in het bijzonder onze branche zal veranderen. De vraag is alleen wanneer en hoe.”
127
BUS INESS STORY
CSU
Meer dan een schoonmaakbedrijf Eerder dit jaar werd CSU in de MT100 nog verkozen tot meest gewaardeerd schoonmaakbedrijf van Nederland. Een prestatie die niet alleen door goed schoonmaken tot stand kwam. “We schuiven steeds meer op van leverancier naar volwaardige facilitaire partner.” Q Klantwaarde Q Hospitality Q Efficiency Q Innovatie
e schoonmaakbranche is sterk veranderd. “Het is niet meer genoeg om de beste schoonmaker tegen de scherpste prijs te zijn”, vertelt Esmée Ficheroux, binnen de raad van bestuur verantwoordelijk voor commercie. “Een nieuwe ontwikkeling is bijvoorbeeld de facilitaire regieorganisatie: bedrijven laten de planning van de schoonmaak steeds meer aan leveranciers over. Dat moet je als schoonmaakbedrijf wel zonder kwaliteitsverlies managen. CSU kan dat. We beschikken over enorme schoonmaakkennis en logistieke expertise. Ga maar na: iedere werkdag zorgen we ervoor dat 13.500 schoonmakers verspreid over 9000 locaties uitblinken in de dienstverlening.”
D
Hospitality “In de facilitaire branche is altijd al sprake van veel concurrentie en margedruk”, zegt Erwin Vos, Manager Marketing & Communicatie. “CSU heeft een goede reputatie opgebouwd, omdat de hele organisatie constant hoge kwaliteit levert, omdat we opdrachtgevers meer waarde bieden voor hetzelfde geld én omdat CSU klantwaarde blijft creëren via innovaties en hospitality. We communiceren met trots over CSU’s vele initiatieven. Onze schoonmakers zijn niet meer de kabouters die ’s nachts buiten ieders zicht de boel schoonmaken, maar zijn tijdens kantooruren zichtbaar aanwezig. We trainen ze in communicatieve vaardigheden om de journey van gebouwgebruikers aangenamer te maken. Door even de liftknop in te drukken voor iemand die zijn handen vol heeft met mappen, of door een lamp te controleren. Dankzij hospitality werkt CSU nog klantgerichter.”
Digitalisering CSU benut ook de mogelijkheden van digitalisering. “We hebben apps en dashboards ontwikkeld waarmee opdrachtgevers snel inzicht krijgen in de resultaten van ons werk”,
128
vertelt Ficheroux. “Ook verbeteren we daarmee het primaire proces van opdrachtgevers. Als een CSU-team bijvoorbeeld een bungalow heeft schoongemaakt, kan deze via een app meteen worden vrijgegeven voor verhuur. Daarmee verkort onze opdrachtgever de wachttijd van zijn gasten aan de receptie. Daarnaast passen we virtual reality toe. In cocreatie met Heijmans hebben we BeSense ontwikkeld en naar de markt gebracht. Bij deze innovatieve service hangen we plug-&-playsensoren in kantoorgebouwen, zodat we zien of en hoe intensief een werkplek of ruimte gebruikt is. Onze medewerker ziet op zijn tablet of hij een ruimte kan overslaan – of juist extra aandacht moet geven. De sensoren bieden bovendien inzicht in de bezetting en benutting van kantoren. Data waarmee onze klanten hun huisvestingsbeleid kunnen aanscherpen. Met partners data verzamelen en zoeken naar actief innovatieve toepassingsmogelijkheden staat daarom hoog op onze agenda.”
Duurzaam personeelsbeleid “Onze schoonmakers vormen de basis van CSU”, vertelt Vos. “We willen hen met plezier en trots laten werken. Dus zorgen we o.a. voor mooie werkkarren. Onze representatieve werkkleding haalde in 2016 de finale van de Corporate Fashion Award. Ook duurzame inzetbaarheid is een speerpunt. Schoonmaken is fysiek zwaar, daarom bieden we al onze schoonmakers gratis fysiotherapie aan. En via budgetcoaching kunnen we medewerkers bijstaan met hun financiële administratie of bij geldproblemen. Zo voorkomen we dat ze door stress minder fit worden. Ons personeelsbeleid werkt: we hebben relatief weinig uitval en verloop. Dat biedt continuïteit voor klanten.”
Robots Sinds kort zet CSU ook robots in om grote vloeroppervlakken
Esmée Ficheroux en Erwin Vos
‘Dankzij innovaties creëren we meer klantwaarde’
te reinigen. “Het is niet zo dat we op termijn onze mensen door robots gaan vervangen”, nuanceert Ficheroux. “Integendeel; robots zullen vooral zwaar en repeterend werk doen. Dit neemt onze mensen zwaarder werk uit handen én geeft ze meer ruimte om de hospitalityfunctie vorm te geven. We merken dat onze klanten heel erg openstaan voor vernieuwende ideeën, ook als die zich nog in een experimenteel stadium bevinden. Tevens sluiten opdrachtgevers zich graag aan bij onze actieve socialmediastrategie. Zo kunnen we als partners allebei laten zien hoe belangrijk we zaken als innovatie en de customer journey vinden.”
Operationele verbinder
dige facilitaire partner”, gaat Ficheroux verder. “Dat zie je al sterk terug in de proactieve manier waarop we de regieorganisatie vormgeven. We willen hierin de volgende stap zetten door de rol van operationeel verbinder op ons te nemen. CSU heeft hiervoor niet alleen de expertise in huis, maar is als familiebedrijf ook gericht op het aangaan van duurzame partnerschappen. Door de samenwerking met andere facilitaire partijen – zoals cateraars – te coördineren, kunnen we onze gezamenlijke opdrachtgever nog beter ontzorgen en wend- en weerbaarder maken. Daarmee voorzien we in een zeer actuele behoefte van bedrijven.”
“CSU schuift steeds meer op van leverancier naar volwaar-
129
BUS INESS STORY
Remeha
‘Combineer stroom, gas en warmte voor CO2-vrije samenleving’ De bestaande infrastructuur voor elektriciteit en gas biedt volop kansen voor innovaties om de CO2-uitstoot de komende decennia uit te bannen, vertellen Arthur van Schayk en Marco Bijkerk. Voorwaarde is wel dat de overheid nu de juiste koers uitstippelt én daaraan vasthoudt. Q Duurzaamheid Q CO2-neutraal Q Klimaatwet
p zeven plaatsen verspreid over het land laten we zien dat het nu al mogelijk is om een huis te maken dat geen elektriciteit van het netwerk vraagt of eraan teruglevert en dus ook geen CO2-uitstoot veroorzaakt. Het huis wekt zijn eigen elektriciteit op met een warmtekrachtkoppeling en zonnepanelen. Omdat we de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet meer nodig hebben voor de woning, kunnen we opeens veel meer laadpalen voor elektrische auto’s kwijt in de wijk”, vertelt Marco Bijkerk, Manager Innovative Technologies bij Remeha. Want, zo vult Algemeen Directeur Arthur van Schayk aan, de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk laat maar een beperkt aantal elektrische auto’s toe. “Als vijftien procent van alle auto’s op dit moment elektrisch zou zijn, dan kan het netwerk dat al niet aan.” De zeven woningen sluiten aan bij Remeha’s visie op de energietransitie, de omslag die nodig is om de CO2-uitstoot terug te dringen tot praktisch nul in 2050. Dit is in 2015 afgesproken in het klimaatakkoord van Parijs, en ook Nederland heeft daar zijn handtekening onder gezet. “De vraag is hoe je CO2-neutraal kunt worden tegen de laagst mogelijke maatschappelijke investeringen”, aldus Van Schayk. Remeha is ervan overtuigd dat het nodig is om elektriciteit, schoon gas en warmtenetten te combineren. “Alleen dan lukt het om de CO2-uitstoot in de bebouwde omgeving terug te dringen naar nul. De meest waarschijnlijke verhouding in 2050 is volgens ons 25% uit elektriciteit, 50% uit gas en 25% uit warmtenetten”, zegt Bijkerk.
“O
130
Schoon gas Een van de redenen om energiedragers te combineren is dat de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet groot genoeg is. Bovendien is het praktisch onmogelijk om elektriciteit grootschalig op te slaan: accu’s lopen leeg. “Alle dragers hebben sterke en zwakke punten”, stelt Van Schayk. Een sterk punt van gas is bijvoorbeeld dat het zich juist goed laat opslaan. Daarnaast heeft Nederland een uitstekende infrastructuur. “Er ligt 130.000 kilometer aan gasleidingen die in fantastische conditie verkeren en die met gewoon onderhoud nog zeker veertig jaar mee kunnen”, weet Bijkerk. Die infrastructuur is bovendien prima bruikbaar voor schoon gas, gewonnen uit wind, zon of biomassa. Wellicht komt daar in de toekomst waterstof bij. “Ook dat is gewoon een gas”, merkt Van Schayk op. Zo zijn er met gebruik van de bestaande infrastructuur voldoende mogelijkheden voor innovaties om te zorgen dat de CO2-uitstoot in 2050 inderdaad nihil is. Het is aan de overheid om een stabiele koers uit te stippelen zodat ondernemingen, zoals Remeha, daadwerkelijk kunnen innoveren, vindt Van Schayk. “Het zijn uiteindelijk private ondernemingen die met hun ontwikkelingen in samenwerking met de overheid de energietransitie mogelijk maken. Maar die investeringen doe je voor een veel langere termijn dan een regeerperiode. We willen graag miljoenen investeren in nieuwe ontwikkelingen, maar dan moet er wel continuïteit in het beleid zijn. Niet voor niets pleitte president Klaas Knot van De Nederlandsche Bank dit voorjaar voor een klimaatwet met een langetermijnvisie.”
Marco Bijkerk en Arthur van Schayk
‘Stabiel overheidsbeleid nodig voor innovaties bij terugdringen CO2-uitstoot’
Energiedragers Van Schayk en Bijkerk verwachten nog meer van de overheid dan alleen betrouwbaarheid. Een concrete wens is dat de overheid uitsluitsel geeft over het in stand houden van de gasinfrastructuur. Daarnaast is het belangrijk om de productie van schoon gas te stimuleren. Minstens zo belangrijk is dat de overheid bij subsidies als de stimuleringsregeling duurzame energie (SDE), fiscale prikkels en energielabels van huizen gaat sturen op het doel voor 2050, terugdringen van CO2, zegt Bijkerk. “Een all-electric huis met zonnepanelen en een warmtepomp, dat in de winter elektriciteit van het netwerk gebruikt die uit steenkool komt, draagt niet bij aan CO2-reductie. Elektriciteit is slechts een drager, net als gas en warmte. Het gaat om de opwekking. Je moet kijken naar de keten, van bron tot gebruiker.”
Het maakt voor Remeha niet uit wélke drager dit is, al kennen veel mensen Remeha vooral als sterk merk voor cv-ketels die draaien op gas. “We leveren ook warmtepompen en all-electric oplossingen”, zegt Van Schayk. Hij wil daarmee onderstrepen dat zijn bedrijf overweg kan met alle energiedragers. In een eigen laboratorium doet Remeha, samen met zusterbedrijven van BDR Thermea, onderzoek naar nieuwe en innovatieve toepassingen voor energiedragers. Volgens hem is dat onderdeel van de maatschappelijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de energietransitie. Hij beseft dat ondernemersrisico daar ook bij hoort. “Maar de overheid is verantwoordelijk voor de juiste keuzes om de kosten van de energietransitie voor de samenleving zo laag mogelijk te houden.”
131
BUS INESS STORY
Webhelp Nederland
Veranderende en innovatieve customerexperiencewereld Nederlands marktleider in customer-experiencemanagement Webhelp Nederland heeft in 2016 ook weer een sterke kwantitatieve en kwalitatieve groei doorgemaakt. Veel nieuwe klanten werden toegevoegd aan de al indrukwekkende lijst van Nederlandse en internationale brands. CEO Nederland en lid Raad van Bestuur Webhelp Group Gert-Jan Morsink: “Uitgangspunt is en blijft continu nieuwe innovaties in customer experience toe te voegen aan onze al brede dienstverlening.” Q Customer experience Q Multichannel Q Contact center Q Digitale technologie
ebhelp Nederland maakt deel uit van de internationale Webhelp Group, met zeventig vestigingen in dertig landen en meer dan 35.000 medewerkers. Behalve vestigingen in onder andere Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Scandinavië heeft de Webhelp Group ook een sterk offshore model met vestigingen over heel Afrika, Suriname en India. De Webhelp Group biedt inmiddels wereldwijd meer dan dertig talen aan. Meer dan driehonderd internationale klanten maken gebruik van dit wereldwijde netwerk van vestigingen, medewerkers en talen. Klanten zoals Vodafone, Sky, Shop Direct, Bouygues, Direct Energie, Easyjet, Office Depot, Unilever, Philips Lighting en AXA.
W
talen voor met name de consumentenelektronica en algemene elektronica-industrie. Het heeft gerenommeerde brands op de klantenlijst staan: Philips, M7 (CanalDigitaal & Online) Group, Digikey, MMD, Sitecom, Fairphone, TPVision, Vtech en Barco. Xtrasource ontwikkelt ook eigen applicaties, die de supply chain van de klanten ondersteunen. Morsink: “EARL (Extended Application for Reverse Logistics) is hiervan een fantastisch voorbeeld. Deze applicatie ondersteunt het proces van reparatie en eventueel vervanging van elektronische producten wereldwijd en geeft consumenten ook direct inzicht in de status van reparatie of vervanging.”
Consument centraal
“Recent heeft Webhelp Nederland een meerderheidsbelang verworven in Telecats, marktleider op het gebied van spraakDe komende jaren zal Webhelp zich meer en meer ontwikke- herkenning en telefoniesystemen. Spraakherkenning geeft de consument de mogelijkheid om in eigen woorden een vraag te len richting Europees leiderschap en zijn positie wereldwijd stellen. 90% van alle vragen kan met behulp van spraakherversterken door groei op andere continenten. Met een omzet die in vijf jaar verdrievoudigd is, heeft de Webhelp Group de kenning goed worden geclassificeerd, waardoor veel minder snelste groei in zijn sector. Met name de markt voor BPOgesprekken opnieuw worden doorverbonden. Dit heeft een services (business process outsourcing) maakt wereldwijd positieve invloed op klant- en werknemerstevredenheid.” een sterke groei door en hier timmert Webhelp ook flink aan Gezien het veranderende gedrag van consumenten heeft de weg. In Frankrijk zijn onlangs nog het socialmediabureau Webhelp Nederland in april een nieuw digitaal merk geNetino en onlinemarketingagency MSF (MyStudioFactory) lanceerd: Netino Nederland. Morsink: “We gaan hiermee overgenomen en zullen verdere internationale overnames nadrukkelijk de kennis en expertise in onze internationale volgen. organisatie gebruiken om een volwassen en bewezen Om invulling te geven aan de Nederlandse ambities heeft serviceoffering te bieden aan onze klanten en de markt. Webhelp in 2014 het bedrijf Xtrasource overgenomen, met het De komende jaren zal de consument alleen maar centraler hoofdkantoor in Enschede en nevenvestigingen in Frankrijk komen te staan. Daarbij past een optimale channelmix, en Zweden. Xtrasource is een specialist op het gebied van een volwassen onlineservice-inrichting, selfservice en een technische en logistieke supportservices in meer dan twintig 24/7 mindset.”
Groei
132
Gert-Jan Morsink
‘Webhelp wil wereldwijd toonaangevend zijn in customerexperienceoplossingen’
Overal de beste service
Chatbot
“De basis van de dienstverlening van Webhelp was en is het verlenen van kwalitatief hoogwaardige service met behulp van onze medewerkers en beschikbare technologie. We gaan elke keer de uitdaging aan om onze meerwaarde zichtbaar te maken. Sterke merken zorgen dat ze best in class zijn. We gaan steeds meer naar een service-economie waarbij het minder gaat om het bezit van producten, maar veel meer om het gebruik. Dat zie je heel sterk in bijvoorbeeld het succes van Netflix en Airbnb. Bovendien verwacht de consument via elk kanaal, op elk moment, in elke taal en vanaf de beste locatie de beste service. Het contact met de consument wordt steeds persoonlijker; een aanbod sluit steeds beter aan bij de beleving van de consument door de inzet van data en analyses. Webhelp is in dit proces een belangrijke schakel: we moeten de interacties met de consument continu en permanent verbeteren.”
Voor Webhelp staat, naast de ontwikkeling van zijn medewerkers, technologie centraal. Momenteel wordt er gebouwd aan chatbots die de klantbeleving van consumenten moeten verbeteren. Morsink: “Voor het meer complexe contact met de consument zal onze klantadviseur cruciaal blijven, maar voor eenvoudige vragen zal de chatbot samen met andere selfserviceoplossingen een belangrijke rol gaan spelen.” Morsink besluit: “Webhelp Nederland heeft acht vestigingen in Nederland en ook nog een vestiging in Suriname. Met meer dan vierduizend medewerkers zorgen we voor een ultieme binding richting onze strategische partners en de consument.”
133
samengebald. Die van IT én de business.” Het low-code platform van OutSystems helpt ontwikkelteams om de kloof tussen IT en de business te dichten. “Je kunt er visueel apps mee ontwikkelen, zodat alle teamleden er live over mee kunnen denken en beslissen, ook niet-IT’ers”, zegt Van Enter. “Dit bevordert de rechtstreekse communicatie,
BUS INESS STORY
OutSystems
‘Digitalisering leidt tot een herijking van de rol van IT’ers’ zodat er een creatieve en vruchtbare samenwerking ontstaat. En er sneller beslissingen genomen worden. Mede omdat een app (dankzij de ingebouwde DevOps-methodiek) te allen tijde makkelijk is aan te passen. De praktijk wijst uit dat onze klanten minimaal vijf keer sneller kunnen ontwikkelen en uitrollen, vaak nog sneller. Het maakt hen uiterst flexibel, innovatief en concurrerend.”
Willem van Enter
Wereldwijde groei
Digitale transformatie met low-code Het low-code platform van OutSystems zorgt voor een succesvolle digitalisering. Bedrijven kunnen er snel apps mee ontwikkelen en tegelijkertijd de kloof tussen IT en de business dichten. “De moderne CIO moet een partner zijn voor de gehele business.” Q Applicatieontwikkeling Q Innovatie Q Mobiliteit Q Digitale transformatie Q Low-code platform
eel bedrijven worstelen met hun digitale transformatie. Dit ligt niet alleen aan het ontbreken van een doordachte strategie. “Vaak speelt ook de kloof tussen IT en businessdoelstellingen hen parten”, vertelt Willem van Enter, vicepresident EMEA bij OutSystems. “Uit onderzoek blijkt dat 70 tot 80% van de IT-afdelingen de vraag van de business niet kan bijhouden. Ook focussen CIO’s zich traditioneel op het operationeel houden van de infrastructuur. Ze zijn
V
134
niet gewend om in te spelen op de snel veranderende wensen van digitale eindgebruikers.”
Cultuuromslag Volgens Van Enter leidt de digitalisering tot een herijking van de rol van IT’ers. “Juist IT’ers zitten in een goede positie om de business met hun kennis en advies te verrijken. Dat vraagt wel om een cultuuromslag. Bedrijven moeten multidisciplinaire ontwikkelteams samenstellen waarin alle kennis is
Onlangs heeft OutSystems een project afgerond waarbij het verouderde systeem van een grote Nederlandse verzekeraar werd vervangen door een als maatwerk gebouwd en toekomstbestendig cloudsysteem. “Experts zeiden dat het drie jaar zou duren; wij deden er acht maanden over, ondanks de complexe verzekeringsmaterie”, vertelt Van Enter. “Ons low-code platform is een succes. Vorig jaar haalden we in de Benelux 51% meer omzet dan in 2015. Wereldwijd verwierf OutSystems meer dan 100 miljoen dollar aan salescontracten. Deze sterke groei is vooral een gevolg van de toenemende wereldwijde vraag naar web- en mobiele apps die snel en met weinig resources te ontwikkelen zijn. In een recent rapport van het gezaghebbende Amerikaanse onderzoeksinstituut Forrester scoorde OutSystems als beste op het gebied van low-code ontwikkeling. Het volledige rapport is op onze site te lezen: https://www. outsystems.com/1/ mobile-low-codedevelopment-platforms-wave/
producten en diensten die ‘connected’ zijn”, zegt Ferwerda. “In de praktijk zien wij vier toepassingsgebieden steeds concretere vormen aannemen: smart home, smart office, smart building en smart industry. Slimme oplossingen die de omgeving digitaal besturen vanuit één centrale plek en zo wonen en werken comfortabeler en energie-
BUS INESS STORY
Technische Unie
‘Door samenwerken een duurzame, slimme infrastructuur neerzetten waarvan iedereen profiteert’
Jan Ferwerda
Groener en slimmer “Nederland groener (ver)bouwen met slimme technieken; daar draait het om”, zegt Jan Ferwerda, CEO Technische Unie, de grootste technische groothandel van Nederland. “Wij haken hierop in door klanten advies op maat te geven, duurzame oplossingen te bedenken en slimme producten te bieden.” Q Ontzorging Q Maatwerk Q Innovatie Q Installatietechniek
e bevinden ons in een groots en spannend transformatieproces. Communicatietechnologieën die elkaar in rap tempo opvolgen en de shift naar duurzame energiebronnen. “De bouwen installatiebranche speelt een cruciale rol bij deze uitdagingen. De vakmensen die werken in deze tak van sport bouwen en renoveren huizen, gebouwen en installaties. Zij creëren letterlijk die nieuwe duurzame leefwereld. Het is van groot belang dat ze goed geïnformeerd en geoutilleerd hun werk kunnen uitoefenen en de installatie van de toekomst kunnen neerzetten”, vertelt Ferwerda. “Alleen door samen te werken met klanten en leveranciers kunnen wij waarde toevoegen en vervolgens gezamenlijk een duurzame
W
en slimme infrastructuur neerzetten waar uiteindelijk iedereen van profiteert.”
Van groen naar groener Klimaatconferenties en de Verenigde Naties stellen duidelijke duurzame doelstellingen. De techniek is aanwezig om het praktischer en groener in te vullen. Ferwerda: “Het laten aansluiten van ons mvo-beleid bij deze maatschappelijke uitdagingen is onze toegevoegde waarde naar de installatiebranche, die het waar kan maken. Wij nemen stappen om van groen naar groener te gaan.”
Smart solutions “Naast duurzame producten vragen klanten steeds meer naar slimme
efficiënter maken. Maar denk ook aan oplossingen gericht op intelligent bouwen, zodat het gebouw de invloed van zelfsturende systemen goed aankan. Met als gevolg dat het pand een veel langere levensduur krijgt. En niet te vergeten smart solutions die zich richten op digitalisering van de industrie. Waarbij productieprocessen inclusief dienstverlening efficiënter, duurzamer en op maat worden ingericht.”
Ketenpartner en ketenefficiëntie Ferwerda: “Wij halen alles uit de kast om de vakman die zó belangrijk is voor onze leefomgeving maatwerk te bieden. We zijn de ‘tailor’ die de vakman ontzorgt.” Technische Unie faciliteert op het gebied van elektrotechniek, sanitair, klimaat en verlichting en bedient ruim 45.000 klanten met een assortiment van twee miljoen artikelen. Klanten en leveranciers op een slimme manier verbinden en ontzorgen is het doel. “Deskundigheid van onze specialisten die klanten adviseren over producten, maar óók helpen bij berekeningen is essentieel. Daarnaast blijven we online vernieuwen en logistieke diensten ontwikkelen die faalkosten terugdringen en ketenefficiency vergroten. Zo proberen we gezamenlijk met onze leveranciers ruimte voor het vakmanschap van installateurs en bouwers te creëren. Waarbij wij samen werken aan een schonere omgeving!”
135
BUS INESS STORY
Nationale Postcode Loterij
televisieprogramma’s als MiljoenenJacht en Postcode Loterij Eén tegen 100. “We hebben daar een eigen afdeling voor: Televisie & Evenementen”, zegt Imme Rog. “In dit team werken vakmensen die hun sporen verdiend hebben bij gerenommeerde televisieproducenten.” De laatste jaren communiceert de Postcode Loterij steeds meer via online
‘De drie Goede Doelen Loterijen groeien allemaal in omzet en deelnemers’ kanalen. “We hechten veel belang aan onze unieke content”, zegt Rog. “Daarom hebben we zelf een Concept Center opgericht. Hier werken zo’n twintig specialisten, zoals artdirectors, copywriters en webdesigners. Het werkt stimulerend om zelf een reclamebureau in huis te hebben. Als marketeers collega’s zijn van de creatieven, komt dat het resultaat ten goede.”
Imme Rog
Data
Content is king; lang leve de data! De Postcode Loterij doneert ieder jaar de helft van haar opbrengst aan goede doelen. Over 2016 was dat een recordbedrag van 341 miljoen euro. De grootste goededoelenloterij van Nederland dankt het succes aan haar unieke formule, waarbij content en data een belangrijke rol in de marketing spelen. Q Data Q Loterij Q Imme Rog Q Content
anaf de oprichting in 1989 creëert de Postcode Loterij veel content. “Een natuurlijk proces, want de verhalen ontstaan vanzelf”, vertelt managing director Imme Rog. “De Postcode Loterij hanteert een formule die uniek is in de wereld: je wint bij ons nooit alleen, maar met je buren. Omdat we onze winnaars vaak thuis verrassen met hun prijs, levert dit boeiende verhalen op. Ook brengen we de successen van de goededoelenorganisaties die we
V
136
steunen onder de aandacht van het grote publiek. Dit creëert inspirerende, maar soms ook ontroerende content. Ons interne reclamebureau werkt voor alle merken van de Goede Doelen Loterijen: naast de Postcode Loterij zijn dat de BankGiro Loterij en de VriendenLoterij. Een boeiende mix.”
Concept Center De verhalen van de Postcode Loterij worden verteld via alle mogelijke kanalen. Van printadvertenties tot grote
Sinds de oprichting is de Postcode Loterij ieder jaar gegroeid. “De belangrijkste voedingsbodem voor de recente groei is de manier waarop wij data toepassen. Waar we vroeger uitsluitend op intuïtie moesten varen, kunnen we die nu toetsen aan data. We laten data natuurlijk ook voorspellen. Allemaal indrukwekkend, maar laten we niet vergeten: alles begint met een veronderstelling en die moet wel van creatieve marketeers komen. De vertaalslag van ideeën naar data, daar zit de groei. De drie Goede Doelen Loterijen groeien allemaal in omzet en deelnemers. Daar profiteren inmiddels meer dan tweehonderd goede doelen van. En dus ook onze samenleving.”
BUS INESS STORY
ICT Group N.V.
gezondheidszorg. Eigenlijk overal waar de complexe IT-uitdagingen te vinden zijn, daar zijn wij.”
Big data is verandering “Daarnaast”, zegt Blejie, “heerst de tendens dat men alles migreert naar de cloud. Omdat ICT Group hierin ruime ervaring heeft, kunnen we meteen aan de slag met de industriële toepassingen.”
‘Vanuit Nederland bedienen we onze klanten wereldwijd’
Jos Blejie
‘Iedereen praat erover; wij doen het gewoon!’
Blejie vervolgt: “Making the world a little smarter is ons motto, maar hoe doen we dat dan? Wij bedienen drie thema’s: smarter industries, smarter cities en smarter health. In die gebieden gaan we aan de slag met big data. Want de enorme hoeveelheid data die er ligt, daar moet iets mee gebeuren. Wij hanteren hiervoor een uniek model dat bestaat uit vier stappen: Connect, Collect, Control en Change. Met deze werkwijze wordt data omgezet naar relevante informatie. Belangrijke informatie die de klant kan gebruiken om direct omvangrijke beslissingen te nemen. De klant kan zijn bedrijfsmodel er vervolgens op aanpassen én veranderen. Het nieuwe bedrijfsmodel wordt er beter, sneller en efficiënter door.”
Wereldwijd klantenportfolio
Met bijna veertig jaar ervaring is ICT Group een toonaangevende speler in Nederland, vooral als het gaat om industriële automatisering. ICT wil de wereld met haar oplossingen een beetje slimmer maken. “Waar anderen nog nadenken en ontwerpen, kunnen wij de softwareoplossingen al leveren.”
Blejie: “Vanuit Nederland bedienen we onze klanten wereldwijd. Sinds jaar en dag houden we ons al met sensoren en actuatoren bezig. Industriële automatisering, daar zijn we goed in. We richten ons op alles rondom engineering. Natuurlijk verkiezen we het om te Q Onafhankelijk Q Making the world a little smarter Q Industriële automatisering groeien. Enerzijds op organische wijze; Q Technische advisering anderzijds via acquisitie. Dit laatste expertise en ervaring liggen in verschil- doen we op onze eigen innovatieve os Blejie, CEO ICT Group, schetst de huidige situatie in lende sectoren. Variërend van embedded- ICT-wijze. We ontwikkelen steeds weer nieuwe oplossingen voor de klanten. de markt. “Iedereen praat softwareoplossingen voor met name En zo vindt de klant in ons ook zijn tegenwoordig over het automotive, hightech en machineTotal Solution Provider. Zolang de IT internet of things en big data. Wij doen bouwers tot procesautomatiseringshet gewoon.” ICT Group is in 1978 mede oplossingen voor de voeding, fijnchemie aan de zijde van het apparaat is en zich in opgericht door ingenieurs. Blejie: “We en farmaceutische industrie. Tevens de industrie bevindt, komen dus van origine ‘vanuit het leveren wij oplossingen voor publieke apparaat’. Met meer dan 950 professioinfrastructurele projecten, zoals tunnels, zijn wij een bescheiden, maar zeer nals zijn we een van de grotere organibruggen, sluizen, drinkwatervoorziegeschikte partij.” saties op het gebied van industriële ningen en rioolwaterzuiveringen. Ook automatisering in Nederland. Onze leveren wij softwareoplossingen in de
J
137
tot forse groei van onze organisatie. De dynamiek van werken bij Lidl is de energie van een discounter. Alles draait om de klant: snelle beslissingen, efficiëntie en korte lijnen; dat zijn wij.”
BUS INESS STORY
Lidl
Hoogste kwaliteit opleidingen Geerts-Jaspers vervolgt: “Goed werkgeverschap betekent al onze 18.000 werknemers kansen bieden en nieuw talent snel laten doorgroeien. Van een managementrol als rayonmanager kun je doorstromen naar manager verkoop
‘Investeren in medewerkers is de toekomst’ Sophie Geerts-Jaspers
Supermarktketen met hoge ambities Lidl is een van Europa’s grootste discounters, die graag in de ontwikkeling van haar medewerkers investeert. “In een positieve sfeer halen we het beste in elkaar naar boven. Onze medewerkers zorgen voor het succes van onze formule. Een dynamische mentaliteit die bijdraagt aan een sterke onderneming.” Q Beste werkgever Q Retail Q Coaching Nyenrode Q Traineeship Q Maak het waar bij Lidl
et is absoluut onze ambitie om de beste werkgever in de branche te zijn”, zegt Sophie Geerts-Jaspers, HR-directeur Lidl. “We werven mensen met 100% Lidl-DNA. De klik met het bedrijf moet er zijn en we investeren dan ook graag in de juiste competenties. Dat bewuste DNA kenmerkt zich inmiddels ook door trotse medewerkers die stuk voor stuk ambassadeur zijn van onze groeiende en gezonde organisatie. Wij onderschei-
“H
138
den ons door onze focus op onze eigen mensen en hun kunde. Zij zijn ons kapitaal.” Supermarktketen Lidl staat ook internationaal op de kaart: het bedrijf is met meer dan 10.000 winkels actief in 28 landen in Europa en binnenkort ook in Amerika. In Nederland is Lidl in 20 jaar gegroeid van 1 distributiecentrum en 8 filialen naar 6 distributiecentra en 410 filialen. Geerts-Jaspers: “De bewezen kracht van onze formule leidt
en daarna zelfs naar een directeursfunctie. Daar ben ik zelf het voorbeeld van. Wij zijn dynamisch en resultaatgericht; deze waarden staan dan ook centraal. Onlangs is er een leiderschapstraject voor top- en senior management gestart in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit. Investeren in kwaliteit geldt ook voor het hoogste niveau, om zo onze leiderschapsprincipes daadwerkelijk in te bedden in onze organisatie. Verder bieden we interessante opleidingen, waaronder het Retail Management Traineeship en het Professional Traineeship met internationale mogelijkheden.”
Internationale positie Door de onderscheidende internationale positie van Lidl zijn er veel mogelijkheden voor medewerkers, juist ook op internationale posities. Geerts-Jaspers: “Onze medewerkers kunnen kennis in Europa of Amerika opdoen om die vervolgens weer naar Nederland mee terug te nemen. En die kennis hier in een nieuwe, soms hogere functie direct in de praktijk toe te passen. Verticale groei of horizontale groei. Het zijn de mensen die bij Lidl het verschil maken!”
ISS Facility Services Thema: Dé beste serviceorganisatie in wording
ees Stroomer, Algemeen directeur ISS Facility Services, vertelt: “Het jaar 2016 was voor ons een mooi jaar met de komst van nieuwe grote klanten zoals Schiphol, Heineken en Enexis. Een mooie beloning voor een reis die ISS Nederland in 2015 is gestart om de beste serviceorganisatie van Nederland te worden, vooral door te bouwen aan de lokale strategie.” ISS Facility Services werd in 1901 in Kopenhagen, Denemarken opgericht. Inmiddels is het bedrijf uitgegroeid tot een van de grootste internationale dienstverleners ter wereld met zo’n 500.000 medewerkers. Stroomer vervolgt: “We hebben belangrijke organisatiewijzigingen doorgevoerd om nog klantgerichter en slagvaardiger te opereren.” Hoe doet één van de grootste internationale dienstverleners dat? “Er zijn drie strategische programma’s gedefinieerd: van ‘Klantgerichte organisatie’ en ‘Efficiënte inrichting’ tot ‘Beste (voor) medewerkers’. We hebben deze programma’s vervolgens versneld met onze introductie van GREAT, onze internationale transformatiestrategie”, aldus Stroomer. “En de belangrijkste resultaten zijn al zichtbaar. We hebben een verbeterde strategische focus. We zetten meer in op Integrated Facility Services (IFS) – onder andere PwC en Accenture bedienen we hierin - in plaats van onze single services. Dit is de groei voor de toekomst. Zo worden we een meer klantgerichte organisatie die harder groeit dan de concurrentie en zijn we een employer of choice. Dat komt ook mede doordat we bekend staan vanwege ons sociale gezicht: we bieden werk voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. De eerste plaats in MT Top-500 is alvast een mooie erkenning in de markt voor het goede werk dat we doen met onze organisatie en onze mensen.”
K
Antea Group Thema: Hoe word je het beste ingenieursbureau?
ntea Group is hard op weg om uit te groeien tot het beste ingenieursbureau van Nederland. CEO Rob van Dongen verklaart de opmars van Antea Group in de MT 500. “Al voordat de markt opkrabbelde van de crisis, hebben we voor de toekomst gekozen. Onze droom? In 2020 het beste ingenieursbureau van Nederland zijn. Ja, de lat ligt hoog. Maar ik vind dat je dit als ingenieursbureau verplicht bent. We hebben een taak. Zeker in een tijd waarin technologie razendsnel verandert, in een samenleving die voor uitdagingen zoals urbanisatie, klimaatverandering en verduurzaming staat. Dit vraagt om ingenieurs met lef, een vooruitziende blik én doorzettingsvermogen. ‘Understanding today, improving tomorrow’ is niet voor niets onze pay-off. Daarom leiden we mensen op, dagen we ze uit om op zoek te gaan naar nieuwe producten, diensten en markten. Hoe zet je Big Data en sensortechnologie in om je leefomgeving te verbeteren? Hoe bied je steden, industrieën en mainports groeiruimte? Wat kunnen ingenieurs betekenen in de consumentenmarkt? Onontgonnen gebied, maar wij gaan het verkennen.” In een land waar elke vierkante kilometer telt, moet je volgens Van Dongen ook een verbinder zijn. “Neem de verbreding van de A27 of de vraag hoe je van een waterkering een energiedam maakt. Dan is technische kennis belangrijk, maar ook je skills om samen te werken met stakeholders en belangengroepen. We hebben hiervoor ook de juiste mensen in huis, daar zijn we trots op. Maar daar houdt het niet mee op. We blijven onverminderd investeren in de relatie met klanten: daar ontstaan de vragen waarvan we nu de antwoorden in huis willen hebben.”
A
Q www.anteagroup.nl
140
Q www.nl.issworld.com
Accell Group Industrieweg 4 8444 AR Heerenveen Postbus 435 8440 AK Heerenveen Telefoon: (0513) 63 87 03 info@accell-group.com www.accell-group.com Alphabet Nederland B.V. Takkebijsters 59 4817 BL Breda Telefoon: (076) 579 32 00 info-nl@alphabet.com www.alphabet.com Caesar Experts Janssoniuslaan 80 3528 AJ Utrecht Telefoon: 088-240 42 00 info@caesarexperts.nl www.caesarexperts.nl CSU Verlengde Velmolen 1 5406 NT Uden Telefoon: (0413) 28 51 11 info@csu.nl www.csu.nl elipsLife Startbaan 8 1185 XR Amstelveen Postbus 191 1180 AD Amstelveen Telefoon: (020) 755 98 00 contact.nl@elipslife.com www.elipslife.com/nl
Holland Casino Hoofdweg 640 (Oostzijde) 2132 MK Hoofddorp Postbus 355 2130 AJ Hoofddorp www.hollandcasino.nl Hot ITem Danzigerkade 19 1013 AP Amsterdam Telefoon: (020) 581 02 00 Fax: (020) 581 02 10 info@hotitem.nl www.hotitem.nl IKEA B.V. Nederland (Service Office) Paasheuvelweg 5 1105 BE Amsterdam www.ikea.com/nl/nl ING Nederland Bijlmerdreef 24 1102 CT Amsterdam Postbus 1800 1000 BV Amsterdam Telefoon: (020) 228 88 88 info@ing.nl www.ing.nl Initial B.V. (voorheen Hokatex) Onderdeel van Rentokil Initial Group Hoofdkantoor, naast 7 regionale vestigingen: Oude Middenweg 75 2491 AC Den Haag Telefoon: (070) 357 63 57 initial.info.nl@rentokil-initial.com www.initial.nl
Exact Software Nederland B.V. Molengraaffsingel 33 2629 JD Delft Telefoon: (015) 711 51 00 Fax: (015) 711 51 10 info.nl@exact.com www.exact.com/nl
141
BU S IN E SS STORY
Index
Kadaster Hofstraat 110 7311 KZ Apeldoorn Postbus 9046 7300 GH Apeldoorn Telefoon: 088-183 20 00 communicatie@kadaster.nl www.kadaster.nl
Remeha B.V. Marchantstraat 55 7332 AZ Apeldoorn Postbus 32 7300 AA Apeldoorn Telefoon: (055) 549 69 69 remeha@remeha.nl www.remeha.nl
Kamer van Koophandel Telefoon: 088-585 15 85 www.kvk.nl
SIDN Meander 501 6825 MD Arnhem Postbus 5022 6802 EA Arnhem Telefoon: (026) 352 55 00 info@sidn.nl www.sidn.nl
Kiwa Sir Winston Churchilllaan 273 2288 EA Rijswijk Telefoon: 088-998 44 00 info@kiwa.nl www.kiwa.nl ManpowerGroup Nederland Diemerhof 16-18 1112 XN Diemen Postbus 12150 1100 AD Amsterdam Telefoon: (020) 660 22 22 Fax: (020) 600 21 36 info@manpowergroup.nl www.manpowergroup.nl Philips Benelux Boschdijk 525 5621 JG Eindhoven www.philips.nl QNH Consulting BV Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Telefoon: (020) 460 96 09 www.qnh.eu
142
Unit4 Business Software B.V. info@unit4.nl www.unit4.nl
Webhelp Nederland Amersfoortsestraat 28 /28a 3821 CB Amersfoort Telefoon: 0800-0227 172 info@nl.webhelp.com www.webhelp.nl Zilveren Kruis Dellaertweg 1 2316 WZ Leiden Postbus 444 2300 AK Leiden Telefoon: (071) 751 00 52 info@zilverenkruis.nl www.zilverenkruis.nl
ICT Automatisering Nederland Jos.Blejie@ict.nl www.ict.eu
Lidl E-mail: werken@lidl.nl www.maakhetwaarbijlidl.nl
Nationale Postcode Loterij Van Eeghenstraat 70 1071 GK Amsterdam Postbus 75025 1070 AA Amsterdam Telefoon: (020) 573 73 59 www.postcodeloterij.nl OutSystems Benelux B.V. Groenewoudsedijk 61 3528 BG Utrecht Telefoon: (030) 307 03 57 www.outsystems.com Technische Unie B.V. Bovenkerkerweg 10-12 1185 XE Amstelveen Postbus 900 1180 AX Amstelveen Telefoon: (020) 545 03 45 info@technischeunie.nl www.technischeunie.com Antea Group Tolhuisweg 57 8443 DV Heerenveen Telefoon: (0513) 63 45 67 info.nl@anteagroup.com www.anteagroup.nl
ISS Facility Services www.nl.issworld.com
143
MADE IN NL
Hydratec verkiest tegenwoordig autonome groei boven â&#x20AC;&#x2DC;wildeâ&#x20AC;&#x2122; overnames
144 MT
TEKST Joost Peters FOTOGRAFIE Marcel Bakker
Met een groeiende wereldbevolking en toenemende vergrijzing ziet Hydratec de toekomst zonnig in. Wie alle wisselingen binnen Hydratec Industries van de afgelopen twintig jaar bekijkt, zou bijna denken dat de industriĂŤle holdingmaatschappij uit Amersfoort plezier beleeft aan het aan- en verkopen van bedrijven in uiteenlopende branches. Zeker tussen 2009 en 2015 veranderde er inderdaad veel, erkent ceo Bart Aangenendt. â&#x20AC;&#x2DC;Inmiddels zijn we specialist op twee gebieden: industriĂŤle systemen voor de agri- & foodsector en plastic components.â&#x20AC;&#x2122; Binnen die eerste tak van sport heeft Hydratec (totale omzet in 2016: 162 miljoen euro) twee zelfstandig opererende werkmaatschappijen: Lan Handling Technologies en Pas Reform Hatchery Technologies. Aangenendt: â&#x20AC;&#x2DC;Het eerste is gespecialiseerd in het ontwerp, de constructie en installatie van handlingsystemen voor onder meer de voedingsmiddelen- en farmaceutische industrie, Pas Reform is wereldwijd een van de grootste producenten van kuikenbroedsystemen. De belangrijkste ontwikkeling in deze branche is het toenemende gebruik van datakoppelingen; die stellen ons in staat om op afstand mee te kijken met onze internationale klanten â&#x20AC;&#x201C; 95 procent van onze omzet komt uit het buitenland â&#x20AC;&#x201C; en voorstellen te doen voor optimalisatie van de productielijn.â&#x20AC;&#x2122; Ook binnen de markt voor plastic components beschikt Hydratec over twee gespecialiseerde werkmaatschappijen: Helvoet, een wereldwijde toeleverancier van rubberen en kunststof precisiecomponenten, en Timmerije, ontwerper en producent van grotere hoogwaardige kunststofproducten. â&#x20AC;&#x2DC;De klanten van Helvoet bevinden zich voornamelijk in
de automotive-industrie en in de medische sector. Aan die laatste leveren we bijvoorbeeld injectiespuiten, medische hulpmiddelen en medicijnverpakkingen.â&#x20AC;&#x2122;
DUURZAAMHEID De vooruitzichten voor de markten waarop Hydratec zich richt â&#x20AC;&#x201C; agri & food, automotive en health tech â&#x20AC;&#x201C; zijn goed, benadrukt Aangenendt. â&#x20AC;&#x2DC;De groeiende wereldbevolking leidt in de eerste plaats tot een groeiende vraag naar voedsel. Bovendien groeit in landen als China en India de middenklasse enorm, wat de vraag naar autoâ&#x20AC;&#x2122;s opstuwt. En verder zie je dat door de wereldwijde vergrijzing de vraag naar medische apparatuur toeneemt. Zo zal de markt voor remote diagnostics, waarbij patiĂŤnten thuis zelf bepaalde waarden kunnen meten en de data ter controle kunnen doorsturen, de komende jaren enorm groeien.â&#x20AC;&#x2122; Daarnaast speelt in zowel de agri- & foodbranche als de auto-industrie duurzaamheid een steeds grotere rol. Aangenendt: â&#x20AC;&#x2DC;Consumenten zijn zich steeds bewuster van de grote CO2-footprint van varkens- en vooral rundvlees. Kippenvlees is in dat opzicht een duurzamer alternatief. Voor ons, als grote speler in de pluimveesector, is dat uiteraard een voordeel.â&#x20AC;&#x2122; In de automotive-industrie is gewichtsverlaging een actueel issue, vervolgt Aangenendt. â&#x20AC;&#x2DC;Moderne autoâ&#x20AC;&#x2122;s moeten comfortabel ĂŠn duurzaam zijn. Metalen componenten worden daarbij steeds vaker vervangen door veel lichtere plastics.â&#x20AC;&#x2122;
AUTONOME GROEI Groei ligt dus in het verschiet. Kan het bedrijf die groei ook op het personele vlak wel bijbenen? Aangenendt voorziet geen grote problemen. â&#x20AC;&#x2DC;Natuurlijk, ook voor ons is het momenteel lastig om mensen te vinden. Maar dankzij samenwerking met onderwijsinstellingen en een intern opleidingsprogramma lukt het ons gelukkig toch om vacatures relatief snel te vervullen.â&#x20AC;&#x2122; Zitten er nog overnames aan te komen? Tegenwoordig verkiest Hydratec autonome groei boven â&#x20AC;&#x2DC;wildeâ&#x20AC;&#x2122; overnames, stelt Aangenendt. â&#x20AC;&#x2DC;Over concrete overnameplannen kan ik weinig zeggen, maar als ons een bedrijf wordt aangeboden, kijken we daar altijd serieus naar.â&#x20AC;&#x2122;
MT 145
BOB
226
%' $!3 51!!' )+ -% ).%%.2 !& 6%%3 *)* 6!3 %1 )2 '%"%41$ -%3 $% 01/*%#3'1/%0 !23 ,/6 )% (%""%. 6% 36%% -!!.$%. '%,%$%. -%3 5%%, "/-"!1)% ). (%3 ,%5%. '%1/%0%. %. 5%15/,'%.2 (%" )+ %1 .)+2 -%%1 5!. '%(//1$ %16)*, (%3 3/#( $% "%$/%,).' 6!2 $!3 $)% 01/*%#3'1/%0 8/ 2.%, -/'%,)*+ ).%&&%#3)%5% %. ).%&&)#)?.3% 01/#%22%. 8/4 /020/1%. %. 8% !, %5%. 2.%, 8/4 1%0!1%1%. )* 6%, )%32 '%(//1$
%% )+ (%" //+ .)+2 -%%1 5%1./-%. !!1 )+ 6%%3 6%, 6)% *% -/%3 (%""%. !. %%2 )% ,%)$3 5/,'%.2 -)* (%3 01/*%#3
/% '!!3 (%3 3/#( -%3 *% 01/*%#3'1/%0 !23 ,/6 )% (%""%. 6% 36%% -!!.$%. '%,%$%. -%3 5%%, "/-"!1)% ). (%3 ,%5%. '%1/%0%. %. 5%15/,'%.2 (%" )+ %1 .)+2 -%%1 5!. '%(//1$ 4. *% 82- $% 23!.$ 5!. 8!+%. '%5%.
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
+ "%'1)*0 5!. !. %%2 $!3 *)* .4 $% 01/*%#3'1/%0 !23 ,/6 ,%)$3 4. *% 82- $% 23!.$ 5!. 8!+%. '%5%. 6!!1 *4,,)% -%% "%8)' 8)*. 6%,+% 01/*%#3%. /.$%1 (!.$%. 8)*. '%./-%. %3#
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
%. *)* 5//18)33%1 5!. $% 01/*%#3'1/%0 !23 ,/6
%% (//1 !3 6!2 $% "%$/%,).' -!!1 )+ 8!3 ).%%.2 -%3 $1)% /.32,!'01/#%$41%2 $)% 3/3!!, 4)3 $% (!.$ ,)%0%. /!,2 8/ 5!!+ /%3%. 6% %#(3 6!3 !!. $/%. /" 6!.3 8/!,2 (%3 .4 '!!3 $4413 (%3 %).$%,//2 . 6% (%""%. '%%. 5!23% 01/#%$41%2 (= $!. -/%3 *% 3%,+%.2 6%%1 (%3 6)%, 4)35).$%. 8/ ).%&&)#)?.3 + 6%%3 %)'%.,)*+ .)%3 6)% .4 5//18)33%1 )2
4. *)* !,2*%",)%&3 4)38/%+%. 6)% .4 5//18)33%1 )2 5!. !23 ,/6 )* ,4+3 (%3 .)%3 %" .4 6%, -%%1 $!. //)3 (%3 )$%% $!3 8/B. 01/*%#3'1/%0 >1' ./$)' )2
+ (%" (%3 %1!1$ '%51!!'$ %. $)% 8%) 8%+%1 3% 6%3%. $!3 .$1%6 (%3 6%%3 -!!1 $!3 6!2 .)%3 8/ $42 .4 '!!3 (1)2 4)38/%+%. (/% (%3 8)3 8)* (%3 0!2 /5%1 36%% 6%+%. 6!.3 ()* -/%3 %5%. %%. #1)2)22)34!3)% /0,/22%. 4. *% ()%1 6!3 -%%
+ '! %5%. .!!1 "4)3%. 5//1 6!3 &1)22% ,4#(3 %+23 !.2 %1231!!3%. 9 %%2 -%%1 /" /0 -3 ., "/"
146 MT
VERBETER JEZELF met de grootste kennisbank voor managers
! % ! ! % " ' " " " # % $ " " # # % " # " !
DE VOORDELEN
W NIETU u l P s
M ink ezzL Busin
Abonneer je op MT Plus: ontvang MT Magazine en krijg toegang tot BusinezzLink, een database met ruim 290 boeken op het gebied van business, management en leiderschap. Ga naar www.mt.nl/mtplus
.nl
ALL-NEW DISCOVERY
/ ) ! ( + ! ! ) ! !$ ( , $ ' $! * " ( ) !! ' $ $ $ & -# $ ( $ ' ( , , ! $ $ $ $ ' $ ( $ $ ( $+ V v ÀÌ>Li i ÕÝi° Ƃ> ÌÀi i ] ÀÕ i ` À`>V Ì yiÝ Li \ ` Ì Ã `i i }i '$ ' $ ! / ) ! ( + ( . " %#-
°É >Ý° }iV L iiÀ` ÛiÀLÀÕ \ È]ä £ä] É£ää ] Àië° £È]Ç ]Ó É ] "& Õ ÌÃÌ Ì Àië° £x Óx{ }É ° ÃÕ i Ìi «À à Û> >v å Ç{°ÎÈä V ° /7] * ] Ài} ÃÌÀ>Ì i ÃÌi ] ÀiVÞV }L `À>}i i ÃÌi À >>À > i ° i>Ãi«À à Û> >v å £°£Ç «° ° iÝV ° /7 LÀ \ > ` , ÛiÀ iiÌ E Õà iÃà i>à }] vÕ «iÀ>Ì > i>Ãi] Èä `°] Óä°äää É À°®° 7 â } }i Û ÀLi Õ`i °
Mei 2017 | Editie 04 | Jaargang 39 | Nr 659 | â&#x201A;¬ 14,50 | mt.nl
MANAGEMENT TEAM
AFEL T S E E L PLAAR M E X E
.nl
2017
BESTE BEDRIJVEN VAN NEDERLAND 2017