next generation leadership
Falen is het nieuwe winnen
Maart 2019 | Editie 01 | Jaargang 41 | Nr 673 | € 14,95 | mt.nl
Fotografie Jesaja Hizkia
EDITORIAL
De Griekse filosoof Heraclitus zei het al: verandering is de enige constante. Wie overmorgen nog relevant wil zijn voor klanten, zal moeten innoveren. Dat geldt zeker ook voor media als MT. Informatie is er in overvloed, om te overleven moeten media hyperrelevant zijn voor een zeer specifieke doelgroep. Nu MT veertig jaar bestaat, is het daarom tijd voor vernieuwing. MT blijft de beste verhalen brengen over management en leiderschap uit binnen- en buitenland, met onmisbare inzichten uit de praktijk. Maar dit spitsen we voortaan toe op zittend en aanstormend leiderschapstalent bij serieuze organisaties. Next generation leadership noemen we het. Mensen, vermoedelijk zoals jijzelf, die begrijpen dat leiderschap topsport is en dat je om in de hoogste regionen mee te kunnen spelen, moet investeren in jezelf en je ontwikkeling. Elk kwartaal brengen we de kennis op je deurmat met deze verdiepende MT Insights, waarvan dit de allereerste editie is. Twee keer per jaar publiceert de redactie de geroemde onderzoeksspecials MT500 en MT1000. Voor wie always on wil blijven leren, is er de tweewekelijkse longread in de mailbox – exclusief voor abonnees. MT Insights selecteert de beste onderzoeken van gerenommeerde business schools en consultancyfirma’s, managementdenker Ben Tiggelaar gaat op pad met een jonge leider en je leert van praktijkvoorbeelden dicht bij huis. Met deze verandering hopen we je te inspireren om het allerbeste uit jezelf en je bedrijf te halen. Want wij geloven dat betere leiders zorgen voor een betere wereld.
Remy Ludo Gieling Hoofdredacteur MT
MTinsights 01 2019
Next generation leadership
3
Bij OMV GAS gaan flexibiliteit en exceptionele service samen met de internationale kennis en financiĂŤle kracht van de OMV Group. Wij leveren aardgasoplossingen op maat aan grote Europese klanten en distributeurs. Onze flexibele prijs- en leveringsconcepten evenals gedetailleerde kennis van de markt zorgen ervoor dat onze producten perfect aansluiten op uw specifieke behoeften. Neem contact met ons op als u wilt weten hoe onze aardgasoplossingen uw bedrijf kunnen ondersteunen: www.omv-gas.nl
49
INHOUD
Dossier: Falen
50 Leer van de grootste missers uit de bedrijfsgeschiedenis 54 Zo bouw je een cultuur die meer haalt uit falen 60 Persoonlijk falen, daar word je sterker van
MTinsights 01 2019
5
MTinsights 01 2019
44
6
12
Intro
08 Marit van Egmond
AH’s eerste vrouwelijke CEO
96
Insights 34 Help, de post-millennials komen! Inspelen op de synthetische generatie
12 Peter Vandermeersch
38 De mythe van het purpose-kapitalisme
‘Vermoei ze niet te lang met je ideeën’
18 Brené Brown
De kracht van kwetsbare leiders
08
34
10 Moving Targets
Goudhaantjes maken stappen
66
Zoethoudertje voor millennials?
44 Ben ontmoet Ernst-Jan Pfauth
Insiders 66 Start-ups binnen corporates Ondernemen met een vangnet, hoe bevalt dat de founders?
74 Max Tegmark over AI
‘Laat de toekomst niet over aan nerds die teveel Red Bull drinken’
96 Wereldmanager Aukje Doornbos, DSM Functional Materials
Colofon MT Insights verschijnt elk half jaar op papier en brengt tweewekelijks de belangrijkste inzichten in een digitale longread. Twee keer per jaar publiceert de redactie de onderzoeksspecials MT500 en de MT1000 over reputatie en de beste zakelijke dienstverleners | Abonneren Investeren in jezelf als leider? Neem een jaarabonnement op MT Insights voor slechts 99 euro en blijf altijd op de hoogte van de beste inzichten over management en leiderschap uit binnen- en buitenland. Meld je nu aan via mt.nl/ insights | Commercieel directeur Berend Jan Veldkamp | Creatief directeur Ewald Smits | Redactie redactie@mt.nl, 020-262 07 01 | Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling | Redacteuren Philip Bueters (chef) Loeka Oostra, Laura Walburg (eindredactie) | Art-direction & ontwerp Sue Cowell/Atomo Design | Lithografie Djeeks | Fotografie Peter Arno Broer, Jesaja Hizkia, Mark Horn, Friso Keuris | Illustraties Sue Cowell | Aan dit nummer werkten mee Julia Cornelissen, Mariska Habets, Maria Hengeveld, Tjibbe Hoekstra, Thijs Peters, Ben Tiggelaar, Miloe van Beek | Uitgever Jan van Ginkel | Sales sales@mt.nl 020-262 07 00 | Patrick Bröcker, Erik Touwslager, Serge Eikhoudt | Marketing marketing@mt.nl 020-262 07 00 | Petra Behm, Jelle van den Berg, Guido Dongen, José van den Haak, Marco Hardes, Marloes Post | Druk Senefelder Misset | Adverteren Maandelijks bereikt MT online 250.000 zakelijke eindbeslissers. Bij deze doelgroep onder de aandacht komen, digitaal of in print, neem dan contact op met een van onze accountmanagers via sales@mt.nl, 020-262 07 00 of kijk voor de mogelijkheden op mt.nl/mediakit.
MTinsights 01 2019
7
intro De belangrijkste verschuivingen en verschijningen
8
MTinsights 01 2019
HELLO
Marit van Egmond
Gewoon bij Albert Heijn Tekst Philip Bueters Fotografie Mark Horn
—Slim, snel en met een goede neus voor innovatie. Marit van Egmond was er uitgebreid voor klaargestoomd en wordt de eerste vrouw aan de top van Albert Heijn.
Wie is Marit van Egmond? De eerste vrouwelijke CEO van Ahold Delhaize-dochter Albert Heijn. Van Egmond (45) was er voorheen directeur commerce en volgt nu Wouter van Kolk op, die een tijd geleden CEO werd van Ahold Delhaize Europa en Indonesië.
Kent ze Albert Heijn een beetje? Wat heet. Van huis uit is de Brabantse levensmiddelentechnoloog - ze studeerde aan de HAS in Den Bosch - en haar werkzame leven heeft ze grotendeels besteed aan Ahold. Ze begon er in 1997 als managementtrainee en werd meteen naar China gestuurd, maar na haar terugkeer heeft ze vooral in Nederland vele hoeken en gaten van het concern gezien. Zo leidde ze tussen 2009 en 2014 slijterijdochter Gall&Gall, waarna ze bij Albert Heijn verantwoordelijk werd voor de ontwikkeling van het assortiment en later voor de commercie. In 2016 werd ze door MT als Goudhaantje gespot. ‘CEO-materiaal’ werd ze toen al door een van onze bronnen genoemd. Waarmee heeft ze zichzelf op de kaart gezet? Van Egmond is slim, commercieel en houdt van snelheid en innovatie. En dan van het soort waar je goede marketing
mee kunt bedrijven. Dat bewees ze overduidelijk bij Gall&Gall. Voor haar komst een prima, maar wat ingedutte keten, maar zij zorgde voor een verjonging van het merk, compleet met de sponsoring van de tv-serie Gooische Vrouwen, inclusief bijbehorend wijntje. Nog zo’n voorbeeld van innovatie in het schap waar je klanten mee trekt: Kies & Kook, een lijn verse producten die drukke gezinnen of gemakkelijke kokers simpel kunnen combineren tot een maaltijd. Wat staat op haar to-dolijst? Ze zal nogal wat ballen in de lucht moeten houden. De wensen van consumenten lopen immers verder uiteen dan ooit. Velen zullen vaker online hun boodschappen bestellen, maar de rol van fysieke supermarkten is zeker niet uitgespeeld. Koken en bakken zijn in, maar de grenzen van het gemakseten lijken nog lang niet bereikt. En terwijl een groeiend deel van de klanten duurzame producten eist, liefst vegetarisch of zelfs vegan, is dat een minderheid, vergeleken met de vleeseters die diervriendelijk, maar betaalbaar willen eten. Dat vraagt om creativiteit en wendbaarheid bij Albert Heijn. Gelukkig zijn dat twee steekwoorden die Van Egmond zo’n beetje samenvatten. Hoe bijzonder is het dat Albert Heijn een vrouw aan de top krijgt? Een primeur. Het levensmiddelenbedrijf bestaat op de kop af 132 jaar, en nog nooit heeft een vrouw er de dienst uitgemaakt. Dat werd dus tijd.
MTinsights 01 2019
Directeur Commerce Albert Heijn CEO Albert Heijn
9
MTinsights 01 2019
Dit zijn ze, de talentvolle managers die de lat van het Nederlandse C-level de afgelopen maanden nog een stukje hoger hebben gelegd. Ook een nieuwe baan? Meld het op mt.nl/movingtargets.
10
Rachelle Rijk
Manager treasury Obvion CFO Obvion
Bij Rabo-dochter Obvion Hypotheken schuift Rachelle Rijk na een half jaar als manager treasury door naar de stoel van CFO. Daarmee treedt ze toe tot de management board van het hypotheekbedrijf uit Heerlen. Rijk werkt al ruim tien jaar bij Obvion en deed voorafgaand aan haar carrière bij de Rabobank al ervaring op in treasury en finance bij DSM. Haar loopbaan begon overigens in de financiële wereld, bij diezelfde Rabobank Groep. Als verse CFO zal ze de schouders zetten onder de nieuwe strategie, waarin Obvion zich volledig richt op intermediairs om de daling van zijn marktaandeel te keren.
Bouke Hoving
CIO KPN Head of global IT strategy & transformation ING
Bouke Hoving kende KPN als zijn broekzak: in 1999 begon hij er als projectmanager, waarna hij opklom via managementfuncties in data, de mobiele zakelijke markt en innovatie. Hij hield zich als CIO niet alleen bezig met het IT-gedeelte van de organisatie, ook innovatie zat in zijn portefeuille. Zo regelde hij voor de IT’ers een kantoor met pingpongtafels en grote tv-schermen waarop medewerkers games konden spelen. Het maakte hem tot een geliefd CIO binnen het bedrijf. En een goede, zo blijkt uit de prijzen die hij in de wacht sleepte. In 2017 werd hij benoemd tot de beste CIO van Nederland, een jaar later mocht hij zich zelfs de beste CIO van Europa noemen. Hij was verantwoordelijk voor een grote kostenbesparing binnen het telecombedrijf: hoe meer zaken klanten zelf online kunnen regelen, des te minder kosten hoeft KPN te maken om eventuele problemen op te lossen. Het programma bespaarde het telecombedrijf tot nu toe zo’n 650 miljoen euro, de plannen zijn om die kosten tot 2021 met nog zo’n 350 miljoen euro te verlagen. Hoving maakt het niet meer mee: hij werkt sinds 1 februari bij ING, waar hij verantwoordelijk is voor de wereldwijde IT-strategie en transformatie.
MOVING TARGETS
Peter Ligteringen CFO Koning & Hartman CFO YoungCapital
MTinsights 01 2019
Of het nou de Adecco Group, Esprit Telecom of VodafoneZiggo is: Peter Ligteringen hield zich er bezig met de financiën. Na een studie bedrijfskunde begon Ligteringen bij Adecco, waar hij in zeven jaar opklom van business analist tot CFO van de Nederlandse tak van het bedrijf. Ziggo Zakelijk strikte hem na bijna twee jaar om lid te worden van het MT, waarin hij de financiële voortrekkersrol kreeg over dochteronderneming Esprit Telecom. Twee jaar later werd hij de CFO van de gehele zakelijke tak van Ziggo, waar Esprit en UPC ook onder vallen. Een opvallende volgende stap was Ligteringens nieuwe baan als CFO van Koning & Hartman, een technologiebedrijf dat in de telecom en industrie actief is. Hij verving er Hans Kleiwegt, die met pensioen ging. Anderhalf jaar later slaat Ligteringen dus een totaal nieuwe weg in, al blijft hij zich bezighouden met de cijfers. Hij is vanaf februari als CFO aan de slag gegaan bij het snelgroeiende uitzendbureau YoungCapital, gespecialiseerd in hr-diensten voor het aantrekken van jong talent.
Marcel Zuidam
Chief Transition Officer Nationale Nederlanden Bank CEO Nationale Nederlanden Bank
Jet Roos
CFO Marktplaats en 2eHands.be CFO Talpa Networks
De rode draad in de carrière van Jet Roos zijn de cijfers: op al haar posities houdt ze zich bezig met de financiën. Ze begon haar loopbaan bij General Electric, waar ze 12,5 jaar werkte. Via een omweg bij ANWB en Aegon kwam ze bij Ebay terecht, waar ze zich als CFO en tijdelijk als CEO bezighield met Marktplaats en 2ehands.be. Nu haalt John de Mol haar naar Talpa Network als CFO. Ze neemt ook plaats in de raad van bestuur.
Marcel Zuidam is een verbinder in de financiële wereld. Bij hypotheekservice Quion en Delta Lloyd werkte hij samen met andere bedrijven aan innovatie. Na de overname van Delta Lloyd door NN Group was hij verantwoordelijk voor de integratie van beide merken. Die klus zit erop en Zuidam wordt nu beloond met de job van CEO bij Nationale Nederlanden Bank. Voordat Zuidam in 2012 als CEO bij Quion aantrad, had hij er 17 jaar opzitten bij ABN Amro, de bank waarin hij na zijn studie Business Economics aan de UvA opklom van relatiemanager tot Chief Risk Officer van de hypotheektak. In 2015 maakte hij de overstap naar Delta Lloyd Bank, waar hij ook CEO werd. De bank introduceerde onder zijn leiding onder meer het direct overboeken van geld tussen verschillende banken, een primeur.
11
Beelden Andreas Terlaak en NRC
12
MTinsights 01 2019
GOODBYE
Peter Vandermeersch
‘Je moet mensen niet te lang vermoeien met jouw ideeën en meningen’ MTinsights 01 2019
Tekst Remy Ludo Gieling
13 —Negen jaar leidde Peter Vandermeersch een redactie vol mondige journalisten. Zijn vrijwillige demotie van hoofdredacteur naar correspondent begreep niet iedereen. ‘Ben je soms ziek, Peter?’
Hij loopt nog steeds rond op de redactie van ‘zijn’ NRC aan het Rokin in Amsterdam, maar mentaal staat Peter Vandermeersch (58) al met één voet buiten. ‘Vanaf het moment dat ik mijn vertrek had aangekondigd, kijken mensen me anders aan. Ideeën worden niet langer uitgesproken. We wachten wel even wat de nieuwe baas ervan vindt, is de gedachte.’ Het besluit kwam voor velen binnen en buiten het bedrijf als een grote verrassing. De krant floreerde immers onder Vandermeersch: meer abonnementen, hogere omzet en nette winstcijfers. ‘De vele positieve reacties emotioneerden mij, maar tegelijkertijd kwamen er ook veel vragen. Ben je ziek? Is er ruzie met de eigenaar? Een Metoo-affaire? Men kon zich niet voorstellen dat een leider voor het eind van zijn carrière vrijwillig een stap terug doet.’ Slechts een handvol intimi was op de hoogte van de werkelijke reden van het vertrek. De Belg had al bij zijn
aanstelling in 2010 met zichzelf de afspraak gemaakt zijn functie niet langer dan tien jaar te bekleden. Vandermeersch kwam destijds over van De Standaard, de Vlaamse krant waar hij ruim elf jaar hoofdredacteur was geweest. ‘Elf jaar was lang’, erkent hij. ‘Men maakt onderscheid tussen mijn eerste acht jaar en de laatste drie. Ik was in de laatste periode kribbig geworden en snel ontvlambaar. Bij mijn afscheid zeiden collega’s dat ze het een verstandige keuze vonden. Dan weet je dat je te lang bent blijven hangen. Je moet in een bedrijf, en zeker in een creatieve omgeving, mensen niet te lang vermoeien met jouw ideeën en meningen.’
Ongeschikt als bestuurder
Vandermeersch heeft lang zijn stempel gedrukt op het medialandschap in België en Nederland. Opvallend voor iemand die zichzelf ongeschikt achtte als bestuurder. ‘Ik werd gevraagd voor de functie toen ik als correspondent woonde en werkte in New York. Leiders waren naar mijn beeld evenwichtige mannen en vrouwen, die op basis van ratio juiste beslissingen namen. Ik ben juist enorm emotioneel. Als iemand een prijs won, kon ik hem of haar
>
Inspiratie
MTinsights 01 2019
—Behoefte aan Inspiratie, verdieping of een lekker rechttoe rechtaan zelfhulpboek voor leiders? Dit zijn de beste managementboeken die de afgelopen maanden zijn verschenen.
16
Goliath’s Revenge
Een horrorverhaal dat begint als het Britse Lion Capital in 2007 Hema overneemt. Stefan Vermeulen beschrijft hoe de winkelketen langzaam wordt uitgekleed. Aanvankelijk lukt het onder Lion weliswaar de winst op te krikken, maar de Britten slagen er niet in Hema onder dit gunstige gesternte te verkopen en ze verliezen interesse. Vermeulen maakt het loven en bieden rond Hema spannend, maar de verkoop aan Marcel Boekhoorn is voorlopig eerder een open einde dan een onwaarschijnlijke ontsnapping.
Digitale disruptie betekent niet dat je als groot en gevestigd bedrijf op je rug gaat liggen om de markt over te laten aan de nieuwkomers. In Goliaths Revenge leggen consultants Todd Hewlin en Scott Snyder uit wat grote bedrijven kunnen leren van disruptors. Ook vertellen ze hoe grote bedrijven hun schaal, data en andere voordelen in kunnen zetten om de vernieuwing te leveren waarmee ze hun concurrenten voorblijven. Hoe Goliath dat doet, beschrijven Hewlin en Snyder in een praktische gids. De opdracht voor leiders is hun organisatie op één lijn te krijgen om te vernieuwen, en vorm te geven aan de innovatie en cultuur die nodig zijn om zelf een disruptor te worden. Met cases van General Motors, Nasa, Mastercard en Procter & Gamble.
Breek los uit het doolhof, Zelf verandering creëren
Hema, De onwaarschijnlijke ontsnapping van een nationaal icoon
Goliath’s Revenge, How established companies turn the tables on digital disruptors
Spencer Johnson Business Contact
Stefan Vermeulen Prometheus
Todd Hewlin/Scott Snyder Wiley
Breek los uit het doolhof
Chirurg en psycholoog Spencer Johnson schreef parabels voor volwassenen en werd wereldberoemd met Wie heeft mijn Kaas gepikt?, over omgaan met verandering. Johnson overleed in 2017, maar bleek te werken aan een opvolger, die nu postuum verschijnt. Breek los uit het doolhof trekt de lijn door: hoe kun je niet alleen omgaan met verandering, maar zelf verandering creëren? De vertelling begint ook waar het vorige verhaal eindigde: met een minimensje, dat vastzit in een doolhof. Hij beseft dat hij zelf actie moet ondernemen om zijn omstandigheden te verbeteren en krijgt daarbij hulp uit onverwachte hoek. Een eenvoudig verhaal vol fundamentele wijsheid.
Hema
BOEKEN
MTinsights 01 2019
Grip
In Grip, het geheim van slim werken bindt Rick Pastoor de strijd aan met uitpuilende mailboxen, overvolle agenda’s en eindeloze takenlijsten. Dat leerde hij zelf door de chaos te bedwingen op de hectische werkvloer van digitale bladenkiosk Blendle, waar hij als als head of product 30 mensen aanstuurt. Als je niet per se harder, maar slimmer werkt, ontstaat vanzelf ruimte voor grotere plannen en levensdromen, is het uitgangspunt van deze Nederlandse David Allen. Volg je zijn stappenplan, dan is je agenda voortaan de heilige basis voor een gestructureerde werkweek, is je takenlijst slimmer (en bewaar je niks meer in je hoofd), word je de baas over je inbox en maak je tijd voor je ‘superdoelen’. Wouter Kolk (Ahold Delhaize), Jan Kees de Jager (KPN) en Pieter Zwart (Coolblue) zijn fan.
Over China valt nooit genoeg te lezen. Goed dat de Vlaamse Chinacorrespondent Stefan Blommaert een inkijkje geeft in de denkwereld van een leider als president Xi Jinping, die zijn immense land wil laten uitgroeien tot militaire grootmacht en koploper in de ruimte. China wil zijn invloed wereldwijd doen gelden en werkt aan de Nieuwe Zijderoute, die de infrastructuur van Azië, Europa en Afrika aan elkaar moet knopen. Maar intussen worstelt het land met de culturele invloeden van buitenaf, die het maar moeilijk weet te ontwijken. De persoonlijke observaties van Blommaert geven De eeuw van Xi daarbij extra kleur.
Grip, Het geheim van slim werken
De eeuw van Xi, Hoe China onze toekomst bepaalt
Algoritmisering, wen er maar aan!, Leven, werken en geld verdienen met kunstmatige intelligentie
Rick Pastoor Uitgeverij NZ
Stefan Blommaert Polis
Jim Stolze Boom Uitgevers
De eeuw van Xi
Algoritmisering, wen er maar aan!
Algoritmes zijn de duizenddingendoekjes van onze tijd: ze kunnen alles en regelen alles. Maar wie kan uitleggen wat het zijn en hoe ze werken, mag zijn vinger opsteken. Gelukkig doet Jim Stolze, de ondernemer die onder meer TEDx naar Nederland haalde, dat overzichtelijk en duidelijk. Hij laat ook zien welke impact algoritmes hebben voor verschillende branches en welke kansen of bedreigingen ze met zich meebrengen. Wie na dit boek trek heeft in meer, volge de AI-cursus die Stolze online heeft gezet.
17
VR AAG EE N ADVI ESGE SP RE K AA N
AFSTAND NEMEN OM SCHERPER TE ZIEN ADVANCED MANAGEMENT PROGR AM
Als bestuurder, directeur of ondernemer ga
paar jaar uit ziet? Kan jouw organisatie hierop
je voortdurend om met veranderingen binnen
anticiperen, terwijl er ook aandacht moet
en buiten je bedrijf. Koers houden in de
blijven voor de huidige operatie?
RETURN ON EDUCATION: • Inspirerende colleges met
dagelijkse hectiek vraagt veel aandacht en energie. Tegelijkertijd verwacht je organisatie
Reflectie op je eigen rol en leiderschap is bij
wel dat jij over de grenzen van de actualiteit
het beantwoorden van bovenstaande vragen
heen kijkt en de juiste strategische keuzes
onmisbaar. Het helpt je om de dagelijkse
maakt. Vanuit jouw rol heb jij de uitdagende
praktijk scherper te zien. Het Advanced
taak de organisatie voor te bereiden op een
Management Program (AMP) helpt je bij de
stap naar een ‘next level’.
reflectie op je eigen leiderschap en het maken van belangrijke keuzes voor jouw
theoretische kaders waarin je werkt aan de verbreding van je kennis en actuele inzichten opdoet. • Aanscherping van je vermogen tot visie-ontwikkeling. • Reflectie op persoonlijk leiderschap in intervisie-sessies, begeleidt door
Dit brengt verschillende spanningsvelden
toekomst en die van de organisatie. Het
met zich mee waar je dagelijks een weg in
programma geeft je een update van bedrijfs-
moet vinden. In welke mate kan jouw
kundige kennis en biedt de ruimte om afstand
organisatie in de huidige vorm blijven bestaan
te nemen van de dagelijkse praktijk. Tijdens
als de huidige technologische, sociale of
het programma ga je concreet aan de slag
aan jouw ontwikkeling van effectief leiding-
politieke ontwikkelingen doorzetten? Hoe
met eigen vragen en werk je samen met
gevende naar een toekomstbestendig en
verwacht jij dat jouw branche er over een
hoogleraren, studenten en gelijkgestemden
inspirerend leider.
professionele coaches.
NEEM VOOR MEER INFORMATIE EN PERSOONLIJK ADVIES CONTACT OP MET PROGRAMMA-MANAGER DRS. SELMA SPAAS S.SPAAS @NYENRODE.NL
NYENRODE. A REWARD FOR LIFE
+31 (0)346 291 452
NYENRODE.NL/AMP
MTinsights 01 2019
21
insights De laatste ideeĂŤn en inzichten rond strategie, management en leiderschap
MTinsights 01 2019
22
Bedrijven wachten nog te vaak met in actie komen omdat ze daar niet direct het eigen belang van inzien
SDG'S
Een betere wereld begint bij je bedrijf
—De Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de VN roepen het bedrijfsleven nadrukkelijk op bij te dragen aan een betere wereld. RSM-hoogleraar Rob van Tulder schetst hoe bedrijven duurzame ambities kunnen opnemen in hun bedrijfsvoering. Tekst Tjibbe Hoekstra
Het bedrijfsleven is aan zet
Diezelfde doelen vinden we nog steeds terug in de SDG’s, maar ze zijn inmiddels aangevuld met doelen en subdoelen waarvoor de verantwoordelijkheid voor een groot deel bij het bedrijfsleven ligt. Zoals SDG 9, dat ziet op investeringen in innovatie en infrastructuur, en SDG 12, dat een verantwoordelijke productie en consumptie voorschrijft. Maar hoe moeten bedrijven aan de slag gaan met die opdracht? Rob Van Tulder, hoogleraar International Business aan de Erasmus Universiteit, deed daar onderzoek naar en onderscheidt vier niveaus waarop bedrijven kunnen bijdragen aan een duurzame wereld.
De Duurzame Ontwikkelingsdoelen (SDG’s) zijn de ambitieuze doelstellingen van de VN om de wereld eerlijker en duurzamer te maken. Door samen te werken met ngo's kunnen bedrijven hun duurzame agenda naar een hoger plan tillen. Maar pas als bedrijven zich duurzaam gedragen, ook als dit niet in het eigen belang is, worden echt grote stappen gezet.
Allereerst zullen ze producten of diensten moeten leveren die zo min mogelijk schade berokkenen. Maar om echt een positieve impact te hebben, moeten ze partnerships opzetten met maatschappelijke organisaties. Als dat tot succes leidt, kunnen ze de samenwerking zoeken met overheden om die initiatieven op te schalen. Het einddoel van een bedrijf moet zijn om duurzaamheid volledig te integreren in de bedrijfsvoering en het DNA. De SDG’s vragen een enorme verandering in de manier waarop we denken over duurzame ontwikkeling en de rol die overheid, burgers en bedrijven daarin hebben. De doelen leggen de bal immers ook expliciet bij het bedrijfsleven, en doen een oproep aan de publieke en private sector om samen te werken aan het bereiken van de SDG’s omdat dit in ieders belang is.
12 biljoen dollar aan kansen
En eigenbelang kan natuurlijk ook een rol spelen. Bedrijven kunnen laten zien dat duurzaamheid niet alleen een kostenpost is, maar ook kansen biedt, en zo de maatschappelijke weerstand tegen verduurzaming verminderen. Ondernemingen zijn immers gericht op waardecreatie, en op het zo goed en efficiënt mogelijk produceren en organiseren van producten en processen. Het rapport Better Business, Better World heeft een ruwe schatting gemaakt van de mogelijkheden die SDG’s bedrijven bieden in vier economische sectoren: voedsel en landbouw, steden, energie en materialen en gezondheidszorg. Volgens het rapport gaat het in totaal om een bedrag van 12 biljoen dollar aan potentiële omzet. Bedrijven > spelen een sleutelrol in het bereiken van de
MTinsights 01 2019
In 2015 werden de Duurzame Ontwikkelingsdoelen (SDG's) gepresenteerd door de VN. Ze zijn erop gericht de wereld tot ‘een betere plek te maken in 2030’. Daarvoor moeten bijvoorbeeld extreme armoede en honger de wereld uit en zullen meer mensen toegang moeten krijgen tot schone energie, schoon drinkwater, goed onderwijs en werk. SDG’s rond de natuur zijn het tegengaan van klimaatverandering en een grotere zorg voor het leven op land en in het water. Het overkoepelende doel is de wereld eerlijker en duurzamer te maken. Duurzame ontwikkeling werd tot voor kort gezien als exclusief domein van overheden. Dat komt bijvoorbeeld terug in de Millennium Goals uit 2000, de voorgangers van de SDG’s: die waren qua reikwijdte veel beperkter dan de SDG’s, want exclusief gericht op ontwikkelingslanden en op zaken die tot het overheidsdomein behoren, zoals het verbeteren van de volksgezondheid en het uitroeien van armoede.
23
MTinsights 01 2019
26
Een hypothese toetsen kan leiden tot stapsgewijze innovatie, maar niet tot de grote sprongen voorwaarts
INNOVATIE
Emotionele spanning als motor van innovatie —Spanningen vermijden, streven naar consensus, dat brengt je als organisatie het verst. Maar niet als je zoals Amazon en Google radicale innovaties of disrupties wilt realiseren, stelt Willem Standaert, onderzoeker Digitale Innovatie & B2B Marketing bij Vlerick Business School. Hij vond bewijs op een opmerkelijke plek: het elektrische broertje van de Formule 1, waar conflict juist vruchtbaar werkt. Tekst: Vlerick Business School
MTinsights 01 2019
27
In 2014 werd de eerste ePrix gereden in Peking, met elektrisch aangedreven racewagens die binnen 3 seconden naar de 100 kilometer per uur snellen en over een top beschikken van 280 km/h. En dat bij een geluidsproductie die die van een personenauto nauwelijks overschrijdt. De Formule E is een grotere disruptor dan je op het eerste gezicht zou denken. Anders dan bij de Formule 1 rijden de wagens volledig elektrisch en vinden de races vooral plaats op stratencircuits in grote steden, zoals Hongkong, Rome en New York. Maar het meest tot de verbeelding sprekende verschil is de FanBoost: in de aanloop naar de race kunnen fans via een website, Twitter of een mobiele app stemmen op hun favoriete coureur. De drie coureurs met de meeste stemmen krijgen wat extra vermogen, dat ze gedurende vijf seconden tijdens de race met een druk op de knop kunnen gebruiken voor een inhaalmanoeuvre of om hun voorsprong te verdedigen. De digitalisering neemt snel toe en in allerlei
IN HET KORT Om ruimte te geven aan disruptieve innovatie moeten organisaties openstaan voor zoveel mogelijk nieuwe mogelijkheden. Digitale probes, concepten die erg uiteenlopende ervaringen en zelfs emoties opwekken, lijken hiervoor een geschikt instrument. In de Formule E bewijzen enkele voorbeelden hoe deze spanningen leiden tot de voortdurende generatie van nieuwe ideeën en concepten.
sectoren zien we hybride toepassingen ontstaan, waarbij de digitale en fysieke wereld naadloos op elkaar aansluiten. Denk aan Pokémon Go, het augmented-realityspel dat twee zomers geleden een hype werd, of Amazon Go, de geautomatiseerde supermarkt waar je incheckt met je smartphone, je boodschappen verzamelt en weer naar buiten loopt terwijl je automatisch afrekent via je Amazon-account. In die context van snelle digitalisering zijn de mogelijkheden schier oneindig – ze worden enkel beperkt door onze verbeelding. Het is dus zaak om voortdurend open te blijven staan voor nieuwe ideeën en mogelijkheden. De vraag is daarbij wel hoe je als organisatie die openheid kunt bestendigen. Dat was meteen ook de onderzoeksvraag van Willem Standaert en Sirkka Jarvenpaa in hun onderzoek Digital Probes as Opening Possibilities of Generativity. De gebruikelijke methode waarbij je een experiment opzet om een hypothese te toetsen > die dan bevestigd of weerlegd wordt, kan
MTinsights 01 2019
34
Waar andere generaties nog opgroeiden met de zekerheid en het vertrouwen in bestaande instituties, is deze generatie behoorlijk bodemloos opgegroeid
POST-MILLENNIALS
De synthetische generatie —De Postmillennials komen eraan. Opgegroeid in een realiteit die een combinatie is van hun online en offline leven, zijn ze op zoek naar authenticiteit in een wereld waarin niets meer is wat het lijkt. Willen bedrijven met hun tijd meegaan, dan moeten ze deze generatie leren begrijpen. Tekst: VINT
MTinsights 01 2019
Wat we horen en lezen over postmillennials is dat ze zijn opgegroeid met een iPad in de wieg, Enzo Knol en andere influencers als goede vrienden en liever kijken naar eSporters dan dat ze zelf een balletje trappen. Maar dat betekent niet dat deze generatie simpelweg kan worden weggezet als een stel digitale freaks. Er is veel meer aan de hand met de homo digitalis die nu lijkt te zijn opgestaan. Sogeti's onderzoeksinstituut VINT (Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie) bracht onlangs het rapport De Synthetische Generatie uit, waarin ze het DNA van de jongste generatie in kaart hebben gebracht. Bij de synthetische mens draait het om meer dan eerdere generaties: hogere doelen, andere vertrouwensmodellen en een bijna ziekelijke hang naar authenticiteit. Zie hier het resultaat van onlife opgroeien, waarin er geen verschil meer is tussen de online en de offline wereld. Maar het is ook het resultaat van een beschermde opvoeding en de invloed van historische gebeurtenissen in de formatieve jaren van het leven. De synthese heeft op meerdere fronten plaatsgevonden en de consequenties
IN HET KORT Er komt een generatie aan die is opgegroeid ‘met de iPad in de wieg’. Die synthetische generatie staat anders in het leven dan alle voorgaande. Ze hebben weinig vertrouwen in bestaande instituties en richten zich op elkaar. Voor organisaties betekent dit dat ze de waarden van deze nieuwe generatie moeten overnemen.
35
hiervan voor organisaties beginnen langzaam maar zeker zichtbaar te worden. De termen om deze generatie te omschrijven zijn postmaterialistisch, posthiërarchisch en postrealistisch.
Posthiërarchisch
Op social media heeft deze generatie zijn eigen codes. Bijvoorbeeld door vrienden op een Instagramfoto op een speciale plek te taggen. Op de mond? Dan verklaar je de liefde. In de hoek? Dan ben je even uit de gratie. Dit geldt ook voor merken, instituten en organisaties. Ze hebben hun status te danken aan een ander model, dat veel meer top-down gaat dan zwermend door allerlei netwerken heen. In de posthiërarchie die zich nu aandient, zien we vertrouwensrelaties verschuiven van het autoritaire top-down, naar onderling bepaald en vloeiend van mens naar mens. Hoe moeten we dat zien in het kader van een opkomende nieuwe generatie? Waar andere generaties nog opgroeiden met de zekerheid en het vertrouwen in bestaande instituties, is deze generatie wat dat betreft behoorlijk bodemloos opgegroeid. Van de sjoemelsoftware in de
>
MTinsights 01 2019
38
Het doel van het purpose-paradigma is het vertrouwen van millennials te winnen en hun idealisme op marktvriendelijke wijze te kanaliseren
PURPOSE
De mythe van het purpose-kapitalisme
—Grote bedrijven proberen millennials te paaien met purpose. Uitgerekend Unilever, dat veel lof krijgt voor zijn gewetensvolle strategie, bewijst dat purpose onverenigbaar is met de wetten van het kapitalisme - en echte vooruitgang in de weg staat. Tekst: Maria Hengeveld
Bedrijven hebben zich op purpose gestort: maatschappelijk en financieel rendement zouden goed samengaan. Volgens Maria Hengeveld is die aandacht voor purpose vooral ingegeven door de wens om jong talent aan te trekken. Aan de hand van Unilever betoogt Hengeveld dat zolang winst het belangrijkste doel is van bedrijven, dit het altijd zal winnen van goede bedoelingen.
sociaal rendement leveren als financieel. In die visie is doen wat goed is voor de maatschappij uitstekend te verenigen met wat goed is voor de bedrijfsresultaten. Nu zoveel regeringen er niet in slagen om mensen te beschermen tegen armoede, uitbuiting en de klimaatramp, zou de markt - onder leiding van ethische, visionaire CEO’s met de steun en het vertrouwen van pragmatische non-profitpartners - de beste hoop zijn van de mensheid om armoede, ongelijkheid en een giftig politiek klimaat te bestrijden.
Niet goedkope cursussen
Bij de Saïd Business School viel mijn oog op folders van cursussen die de school aanbiedt. Slechts één programma beloofde studenten expliciet commercieel succes; alle andere benadrukten de positieve sociale impact die afgestudeerden konden maken. Het MBA-programma van de school, met een prijskaartje van 57.200 pond, traint studenten om zakelijke vaardigheden toe te passen op complexe sociale problemen en bereidt hen voor op een ‘algemene purposevolle carrière’. De cursussen in Impact Investing en Social Finance beloven professionals van USAID, Morgan Stanley, de Europese Investeringsbank en Oxfam uit te rusten met het zelfvertrouwen, de leiderschapsvaardigheden en de praktische instrumenten die ze nodig hebben om op wereldwijde schaal armoede te bestrijden, ‘succesvolle deals te sluiten’ en ‘financiële, ecologische en sociale opbrengsten te behalen’. Deze cursussen duren slechts vijf dagen, maar >
MTinsights 01 2019
Ik heb het naamkaartje nog steeds dat ik afgelopen zomer om mijn nek droeg op de Business Fights Poverty-conferentie van de Saïd Business School op Oxford. Ik moest mijn naam op de voorkant schrijven, en op de achterkant ‘wat me drijft’ en de ‘mensen die ik nodig heb’. Het idee, zo legde de organisator later uit, was dat de gasten - een mix van zakenmensen, ontwikkelingswerkers en ngo-medewerkers - samen ‘kansen voor sociale impact zouden creëren’. Met zijn Davos-achtige platitudes en TED-geïnspireerde boodschap beleed de conferentie het credo dat de economische ongelijkheid kan en zal moeten worden opgelost door innovatieve marktoplossingen en miljonairs met mededogen. Economische ongelijkheid werd hier niet gezien als een manifestatie van machtsongelijkheden, maar als een ‘uitdaging’ die met slimme samenwerking en goede ideeën van betrokken ‘thought leaders’ kan worden opgelost. Business Fights Poverty (BFP) is ‘s werelds grootste netwerk van bedrijven, non-gouvernementele organisaties en hulporganisaties die samenwerken om ‘purpose in het bedrijfsleven te verankeren’. Met een flink team van ‘challenge managers’ en ‘thought leadership directors’ steunt de Britse organisatie de doctrine die wordt aangehangen door een groeiende groep CEO’s: dat er een nieuw en humaner soort kapitalisme in opkomst is, waarin grote bedrijven evenzeer gedreven worden door purpose als door winst en evenveel
39
44 MTinsights 01 2019
BEN TIGGELAAR
MTinsights 01 2019
Ben Tiggelaar ontmoet... Ernst-Jan Pfauth
‘Ik heb leidinggeven echt moeten
45
Managementauteur Ben Tiggelaar pakt voor MT zijn oude vak als journalist weer op. Hij ondervraagt ondernemers en managers die hem inspireren over hun leiderschap. De eerste is Ernst-Jan Pfauth, mede-oprichter en CEO van De Correspondent. Over leren leidinggeven, vaste rituelen en een persoonlijke ommekeer. Tekst Ben Tiggelaar Fotografie Friso Keuris
Wanneer ging jij bewust nadenken over leidinggeven? ‘Ik denk zo'n twee jaar geleden. Best wel laat eigenlijk. Ik heb leidinggeven echt moeten leren. We hebben in de eerste jaren van De Correspondent mensen ontzettend veel vrijheid gegeven. Dat heeft op allerlei manieren fantastisch uitgepakt. Maar vrijheid kan ook een soort last worden: dat je onzeker wordt en niet weet aan welke verwachtingen je moet voldoen. Dan heb je meer structuur nodig.’ Hoe kwam je daar achter? ‘The hard way. We zagen dat het te zwaar was voor mensen. Dat sommigen een burn-out kregen.’
MTinsights 01 2019
En dat verwijt je jezelf? ‘Er zijn vaak meerdere oorzaken. Maar ik denk dat het voor een groot gedeelte lag aan een gebrek aan structuur. Gebrek aan duidelijke verwachtingen en feedback. Als ik nu iemand verantwoordelijkheid en vrijheid geef, dan bied ik tegelijkertijd een structuur waar die persoon op terug kan vallen. Dat hij of zij weet: één keer per week zitten we een half uur samen en dan kan ik alles bespreken wat ik wil. En één keer in het kwartaal heb ik een evaluatiegesprek.’
46
kan ook een soort last worden: dat je onzeker wordt en niet weet aan welke verwachtingen je moet voldoen’
Vaste rituelen zijn belangrijk voor je, las ik. Hoe zien jouw werkdagen eruit? ‘Ik heb geen papadag, daar heb ik bewust voor gekozen omdat ik dan elke dag wat later mag beginnen van mezelf. Ik wil mijn zoon eerst rustig naar de crêche brengen. Ik begin dan rond half tien en werk tot ongeveer kwart voor zes. Een kwartier later ben ik thuis. En dan ben ik nog zo'n twee avonden per week de deur uit. Zo vanaf half negen.’ Welk werkritueel is het belangrijkste voor jouzelf? ‘Dat is de wekelijkse review die ik doe. Elke vrijdagmiddag rond half vijf, met een checklist erbij, kritisch kijken naar mijn agenda: sluit wat ik doe nog aan bij mijn doelen? Hoe ging de afgelopen week, hoe ziet de komende week eruit? Ik zeg dan bijvoorbeeld ook afspraken af die ik niet meer logisch vind.’ Een ander ritueel waar jij voor pleit is het opschrijven van de zaken waar je dankbaar voor bent. Drie dingen, elke dag. Hou je dat vol? ‘Ja. Ik schrijf ze zo'n vijf keer per week op. Het is onderdeel van mijn avondritueel. Het helpt mij om me te blijven richten op wat ik echt belangrijk vind. Het zorgt ervoor dat ik scherper naar mijn eigen leven kijk. Het duurt echt maar drie tot vijf minuten. Maar even die break nemen en kijken wat echt waardevol was vandaag, dat leert me veel.’
Ernst-Jan Pfauth Is CEO van De Correspondent, een journalistiek platform met 52 medewerkers dat hij in 2013 samen met Rob Wijnberg, Harald Dunnink en Sebastian Kersten oprichtte. Afgelopen jaar haalden Pfauth en collega's ruim 46.000 leden en 2,6 miljoen dollar binnen voor de internationale uitbreiding. De lancering van de Engelse editie is aankomend najaar. Pfauth is getrouwd met Carlien Helmink, ondernemer op het gebied van duurzame mode. Samen hebben ze een zoon. Een tweede kind is op komst.
Ben Tiggelaar Is schrijver en gedragswetenschapper. Bekend van boeken als Dromen, durven, doen en seminars als MBA in één dag. Daarnaast schrijft hij een wekelijkse column voor NRC en doceert hij aan meerdere business schools op het gebied van leiderschap en verandering.
THE BEST IS YET TO COME
Abonneer je nu op mt.nl/insights