MT Insights 03

next generation leadership

Ego is je beste vriend Ego is je beste vriend

Sept 2019 | Editie 03 | Jaargang 41 | Nr 675 | â‚Ź 14,95 | mt.nl

Fotografie Jesaja Hizkia

EDITORIAL

Leiderschap lijkt een eigenaardige paradox. Wetenschappers, goeroes en ervaringsdeskundigen zijn het erover eens hoe een goede leider moet zijn: bescheiden, dienend, met oog voor het individu en een levend voorbeeld van de ideale bedrijfscultuur. Tegelijkertijd is het maar de vraag of je met deze eigenschappen diezelfde top wel kunt bereiken.

De weg naar de top is immers een stuk hobbeliger dan de bestemming zelf.

Want hoewel niemand beweert dat het besturen van een miljardenbedrijf kinderspel is, vraagt de afvalrace erom dat je invloed vergaart binnen of buiten de organisatie, en dat je een drive hebt om te winnen. Winnen van collega’s die hetzelfde ambiëren.

Hoewel het niet zal helpen om de grootste brulaap (m/v) op de werkvloer te zijn, is jezelf enkel dienend opstellen ook geen succesrecept voor een vlotte carrière. Je moet weten wat je kunt en niet bang zijn dit te delen met anderen. Hier komt je ego om de hoek kijken.

Lang rustte er een taboe op het hebben van een groot ego. Ego stond voor haantjesgedrag, voor de grootste gorilla op de rots. Hoewel we die in managementland in het verleden ook zijn tegengekomen - en niet eens sporadisch - is het ego op de keper beschouwd een stuk veelzijdiger en vruchtbaarder dan de narcistische associaties die het woord oproept.

Sterker nog: het (h)erkennen van je ego, je ‘ik’, betekent ook dat je in staat bent te reflecteren op je positieve én negatieve persoonlijkheidskenmerken.

Wie dat beseft, kan werken aan persoonlijke ontwikkeling en leiderschap.

In deze MT Insights nemen we je mee in de wondere wereld van het ego en hoe je het kunt inzetten voor jezelf, je team en je organisatie. We spraken met de CEO-fluisteraars die bestuurders op niveau helpen het beste uit zichzelf te halen en beschrijven hoe teams met verschillende persoonlijkheden optimaal presteren.

Maar let vooral ook op de lijst met aanstormend talent die we dit jaar voor de tiende keer presenteren. Voorheen Goudhaantjes, vanaf nu herdoopt tot de MT Next Leadership 50. Vijftig talenten die zichzelf goed genoeg kennen om door te stomen naar de Nederlandse top. Veel succes met het zoeken, koesteren en inzetten van je ego.

Remy Ludo Gieling Hoofdredacteur

MTinsights 03 2019

De ego paradox

3

Bij OMV GAS gaan flexibiliteit en exceptionele service samen met de internationale kennis en financiĂŤle kracht van de OMV Group. Wij leveren aardgasoplossingen op maat aan grote Europese klanten en distributeurs. Onze flexibele prijs- en leveringsconcepten evenals gedetailleerde kennis van de markt zorgen ervoor dat onze producten perfect aansluiten op uw specifieke behoeften. Neem contact met ons op als u wilt weten hoe onze aardgasoplossingen uw bedrijf kunnen ondersteunen: www.omv-gas.nl

49

INHOUD

Dossier: Ego 50 Spelen met ego

54 Ego-fluisteraars

60 Een voor allen, ieder voor zich?

MTinsights 03 2019

5

MTinsights 03 2019

40

6

68 Intro

08 Next Leadership 50

Deze toptalenten zijn de volgende generatie leiders

10 David Knibbe

Kroonprins NN Group is aan zet

12 Moving Targets

MT Next-leden maken stappen

20 Principes

Ray Dalio’s ideeënstrijd

82 96

36 Insights 36 Diversiteit is iets anders dan je denkt

Een heterogene cultuur hoeft het rendement niet te schaden

36 CEO’s vs ondernemers

76 Insiders 68 Naar de Dark Side

Het is niet zo’n grote stap van een ngo naar de commercie

76 DNA op bestelling

Wie is de betere leider? Proefschrift van een topondernemer

CRISPR/Cas-uitvinder Jennifer Doudna over de (on)begrensde mogelijkheden van DNA-tools

40 Ben ontmoet

96 Wereldmanager

Céline Bent, BAM

Maaike Steinebach, Visa

Colofon MT Insights verschijnt elk half jaar op papier en brengt tweewekelijks de belangrijkste inzichten in een digitale longread. Twee keer per jaar publiceert de redactie de onderzoeksspecials MT500 en de MT1000 over reputatie en de beste zakelijke dienstverleners | Abonneren Investeren in jezelf als leider? Neem een jaarabonnement op MT Insights voor slechts 99 euro en blijf altijd op de hoogte van de beste inzichten over management en leiderschap uit binnen- en buitenland. Meld je nu aan via mt.nl/ insights | Algemeen directeur Berend Jan Veldkamp | Commercieel directeur Michiel Karssen | Creatief directeur Ewald Smits | Redactie redactie@mt.nl, 020-262 07 01 | Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling | Redacteuren Philip Bueters (chef), Tim Jansen, Hagar Jobse, Loeka Oostra | Art-direction & ontwerp Sue Cowell/Atomo Design | Lithografie Djeeks | Fotografie Jesaja Hizkia, Mark Horn, Friso Keuris, Ingmar Timmer | Illustraties Sue Cowell | Aan dit nummer werkten mee Miloe van Beek, Jan Bletz, Peter Boerman (eindredactie), Wilbert Geijtenbeek, Mariska Habets, Eva Schram, Ben Tiggelaar, Rutger Vahl, Antje Veld | Uitgever Jan van Ginkel | Sales sales@mt.nl 020-262 07 00 | Patrick Bröcker, Serge Eikhoudt | Marketing marketing@mt.nl 020-262 07 00 | Jelle van den Berg, Guido Dongen, José van den Haak | Druk Senefelder Misset | Adverteren Maandelijks bereikt MT online 250.000 zakelijke eindbeslissers. Wilt u bij deze doelgroep onder de aandacht komen, digitaal of in print, neem dan contact op met een van onze accountmanagers via sales@mt.nl, 020-262 07 00 of kijk voor de mogelijkheden op mt.nl/mediakit.

MTinsights 03 2019

7

intro De belangrijkste verschuivingen en verschijningen

MTinsights 03 2019

MT draait om next generation leadership: het talent dat de wereld een betere plek maakt. Maak kennis met de leden van de MT Next Leadership 50.

De afgelopen tien jaar noemden we

En niet alleen volgens de redactie:

hem MT Goudhaantjes, de lijst met

bij onze selectie werden we bijgestaan

aanstormende leiders. Pakkend, maar

door enkele executive search bureaus

niet zo inclusief, terwijl we dit jaar

die hun tijd en netwerk ter beschikking

toch een meerderheid vrouwelijke

stelden: The Executive Network,

topleiders hebben geselecteerd.

Chasse Executive Search, Bridgewell,

Van Michel Acda, Director Strategic

Yacht, Groen Search Coaching,

Projects bij Jacobs Douwe Egberts tot

Partners At Work, Quaestus, Odgers

Maite Zubiaurre, Director Digital

Berndtson en Boer & Croon.

Michel Acda 1976 Director Strategic Projects Jacobs Douwe Egberts

Wendy Aendekerk 1974 Director Human Resources Ordina Nederland

Remko Dieker 1977 Managing Director Corporate Kasbank

Jan-Willem Dijkstra 1976 Commercieel Directeur Randstad

Susan van Geenen 1977 VP Media Networks Walt Disney Company Benelux

Wesley de Goede 1982 Head of Customer Loyalty COO Mortgages ING

Marketing bij bol.com: dit zijn wat ons betreft de talenten tot 45 jaar die de komende jaren het leiderschap nieuw elan beloven te geven.

Hiernaast zie je alle gezichten uit de MT Next Leadership 50. Hun profielen ĂŠn die van alumni vind je op mt.nl/next

8

Sophia Kerkhof-Schneider 1984 Brand Marketing Director bol.com

Shirley Kind 1983 Director Sales & Service Nederlandse Loterij

Debbie Klein 1974 CEO Leen Bakker

Martijn Koning 1978 CIO Alliander

Suzanna Koning 1982 Directeur Nieuws & Data Sanoma

Vincent Priem 1976 Algemeen Directeur BMW Retail Nederland

Shaktie Rambaran Mishre 1980 Bestuursvoorzitter Pensioenfederatie

Bob Rog 1982 Director Sales Kraft Heinz

Marieke Romano-Van den Hoek 1984 Commercial Director Greenchoice

Eva Ronhaar 1984 Director Innovation & Sustainability Hema

Ivo Steffens 1982 Directeur Commercie Nederlandse Spoorwegen

Roos Tabak 1983 Commercial Director YoungCapital (vertrekkend)

Djoeri Timessen 1988 Chief Product Officer Bunq

Carolien Vergouwe 1981 Manager Marketing & Formule PLUS Retail

Trix van der Vleuten 1980 CMO KFC Northern Europe

TALENT

Robert Bernink 1977 Dir. Entertainment Persgroep Alg. Directeur Qmusic

Tessa Bouwman 1974 Marketing Director Royal Ahrend

Joris van Brussel 1975 CEO / GM global Shell Marine

Maxim van Damme 1988 Directeur Yacht trainees Yacht

Wouter van Doorm 1974 Head of HR International Markets Philips

Adem Doymaz 1979 Operationeel Directeur Vomar

Mark Fait 1977 CFO Detron

Barbara Geelen 1974 CFO HES International

Menno Geelen 1982 Commercial Director AFC Ajax

Terence Guiamo 1980 Head of Diversity & Inclusion PwC Nederland

Marion van Happen 1974 COO USG People

Ewout van Jarwaarde 1983 CEO Carnext

Emily Jeffries 1982 Investment Director Avedon Capital Partners

Karin de Jong 1979 CFO Fagron

Peter Ligteringen 1978 CFO YoungCapital

Roger Loo 1980 MD Global Foodservice FrieslandCampina

Boaz Magid 1978 CIO Aegon

Hellen van der Plas 1976 Market Leader Benelux Signify

Folkert van der Ploeg 1980 Chief Data Officer Aegon

Lieke Schepers 1979 Algemeen Directeur BMC

Joseph Shenouda 1980 Associate Director of Security Accenture

Arnold Sporrel 1981 CEO MediaMarkt Nederland

Hanneke Spruyt-Panbakker 1976 Country Manager P&G NL

Suzan Stadhouders 1978 Lid Raad van Bestuur CSU

Alle profielen van de MT Next Leadership 50 ĂŠn die van alle alumni vind je op

mt.nl/next Gwenda van Vliet 1977 CMO G-Star RAW

Leonore van Waaij 1977 CFO Backbase

Anouk Wissink 1976 Operationeel Directeur Vezet

Maite Zubiaurre 1983 Director Digital Marketing bol.com

MTinsights 03 2019

Tineke Bakker-Van der Veen 1980 MD Europe Boeing

9

Beeld Bert Janssen

10

MTinsights 03 2019

HELLO

David Knibbe

Verzekeraar in balans Tekst Philip Bueters

—Dankzij de transfer van zijn voorganger naar Aegon heeft David Knibbe nu zijn langverwachte bestemming bereikt: de top van NN Group.

Een transfer? Zeker, en wel een behoorlijk spectaculaire: NN-topman Lard Friese besloot dat hij zijn carrière toch liever afrondt bij aartsconcurrent Aegon.

Terwijl Friese nu even op zijn handen zit vanwege concurrentieregels, schuift David Knibbe, CEO van NN Nederland, per 1 oktober door naar zijn stoel als CEO van de hele NN Group.

Is deze promotie onverwacht? Ja en nee. De transfer van Friese was een verrassing. Verzekeren en voetballerij hebben - afgezien van sponsoring - weinig met elkaar te maken en er gaat wel eens een zomer voorbij zonder dat een spits van club verandert. Maar Knibbe (48) zelf gold bij NN als de spreekwoordelijke kroonprins om Friese (56) op te volgen. Hij is van eigen kweek en heeft redelijk snel carrière gemaakt bij NN en, voor de splitsing van de bank en verzekeraar, ING. Hij begon er als management trainee aan de bankenkant en stond al jaren op talentenlijstjes als - om er maar een te noemen - de MT Next 50.

Waarmee heeft Knibbe zichzelf op de kaart gezet? De laatste jaren trok de in Rotterdam afgestudeerde monetair econoom Knibbe als baas van de Nederlandse activiteiten

van NN samen met Friese op tijdens flinke klussen.

In 2o14 fietsten de twee, samen met andere bestuurders, NN letterlijk naar het Damrak. Maar de acquisities van de schadeverzekeringen van Vivat dit jaar en vooral die van Delta Loyd vergden heel wat meer aandacht. Buiten NN speelde Knibbe zichzelf vooral in de kijker als penningmeester van VNO-NCW: een nevenfunctie waarin je iedereen die ertoe doet in corporate Nederland wel een keer spreekt.

Wat voor stijl hanteert hij als leider? Knibbe geldt als slim, sociaal en heeft humor. Zijn stropdas laat hij meestal thuis en, dat is ook helemaal next gen: hij bewaakt zorgvuldig zijn werk-privébalans. Zo kan hij schitteren als middenvelder bij het veteranenelftal van het Haagse HBS en op de tennisbaan. Alsof hij de handen niet al vol heeft aan zijn gezin met twee dochters. Maatschappelijke betrokkenheid toont hij bij Jinc, de organisatie die kinderen met een achterstandspositie een betere start op de arbeidsmarkt wil geven.

Moet Knibbe aan de bak? Behoorlijk. De activiteiten van Vivat moeten snel gaan bijdragen aan de resultaten van de groep, maar Knibbe heeft met Delta Lloyd laten zien dat hij een integratie snel kan afronden. Verzekeren blijft daarnaast een lastig vak, onder meer door de lage rente.

Maar de cijfers over het afgelopen kwartaal waren een mooi afscheidscadeautje van Friese.

MTinsights 03 2019

 CEO NN Nederland  CEO NN Group

11

MTinsights 03 2019

Deze talentvolle managers hebben hun grenzen de afgelopen maanden verlegd en staan voor nieuwe uitdagingen. Ook een nieuwe baan? Meld het op mt.nl/movingtargets.

12

Edith Appels  CFO/COO Spar  n.n.b.

Spar gooit zijn directie­ structuur op de schop, en dat kost Edith Appels per 1 oktober haar job. Ze combineerde de functies van CFO en COO bij de supermarktformule en zal niet zonder een gevoel van voldoening terugkijken.

Sinds 2014 was ze verantwoordelijk voor ‘het gezonder maken en moderniseren van de winkelportefeuille’ en dat lijkt aardig gelukt. Ook groeide het aantal winkels flink, bij betere resultaten.

De CFO/COO-functie wordt nu gesplitst, Pim Dirckx neemt de operatio­ nele portefeuille in de nieuwe directiesamenstel­ ling van Appels over.

Appels (47) is de tweede manager die dit jaar het veld ruimt. In maart kondigde commercieel directeur Susanne Kroon haar vertrek aan.

Jaya Baloo  CISO KPN  CISO Avast

CISO staat voor chief information security officer en maakt duidelijk hoe strategisch het belang is van bullet proof en privacybestendige IT-systemen. Dat is het evangelie dat de Amerikaanse Jaya Baloo de afgelopen jaren predikte bij KPN, waar ze een flinke beveiligingsafde­ ling uit de grond heeft gestampt. Ze kwam op haar 24ste naar Neder­ land, werkte rond de eeuwwisseling al eens bij KPN maar kwam in 2012 terug om de job van CISO op zich te nemen. Diezelfde taak neemt ze vanaf oktober op zich bij Avast, het grootste antivirusbedrijf ter wereld.

‘Leveranciers van beveiligingsoplossingen heb ik veel bekritiseerd, maar ik wil ook een keer in hun schoenen staan.’ Baloo blijft adviseur van KPN op het gebied van security en quantum computing.

MOVING TARGETS

Roland Palmer  MD Alibaba Benelux  directeur EMEA Alipay

Beeld Pim Ras

MTinsights 03 2019

Roland Palmer heeft deze zomer zijn functie als Managing Director voor Alibaba Nederland neerge­ legd. In 2016 was zijn transfer ronduit spectaculair: de laatste familietelg die Blokker had geleid als neef van wijlen Jaap, ging van de oer-Hollandse bakstenen retail over naar een Chinese webgigant.

Daar ging het de afgelopen jaren in elk geval meer bergop dan bij Blokker: het bedrijf van Jack Ma verzendt inmiddels tweederde van alle pakketten in China en heeft met Alipay, waarvoor Palmer (1973) in Europa verant­ woordelijk blijft, de meest gebruikte online betaalmethode in China in handen. Veel digitale ervaring had Palmer niet, maar kennis van China des te meer.

En de Chinezen zochten vooral iemand die de wereld van retail en merken goed kent, om traditi­ onele spelers in het digitale net te vangen. David Lloyd volgt Palmer op als Managing Director Alibaba in Nederland, Palmer gaat zich volledig focussen op zijn rol binnen Alipay.

Pieter-Paul Saasen

 partner BDO Audit & Assurance  CFO CTAC

Pieter-Paul Saasen (44) verlaat de accountancy en wordt CFO bij IT-dienstverlener Ctac. Hij was tot afgelopen februari partner van adviesbureau BDO Audit & Assurance en voorzitter van de National Assurance Board, maar kwam in 2018 in het nieuws toen bekend werd dat de tuchtrechter hem een jaar eerder had berispt voor gebrekkige controle op de jaarrekeningen van de vermo­ gensbeheerder van enkele leden van het Koninklijk Huis. Saasen maakte zich binnen de accoun­ tantssector juist hard voor hervorming en imagoverbetering.

Bij Ctac, waarvoor hij eerder via BDO zijn handtekening onder de controleverklaringen zette, moeten de handen uit de mouwen: het verrek van Saasens voorganger leidde mede tot een winstwaarschuwing.

13

Simone Huis in ‘t Veld  directeur Deutsche Bank Nederland  bestuursvoorzitter Euronext

Euronext-directeur Maurice van Tilburg heeft besloten tijd uit te trekken voor zijn gezin en ‘persoonlijke projecten’ en heeft zijn taken de afgelopen tijd daarom overgedragen aan zijn opvolger, Simone Huis in ’t Veld (49). Ze maakte carrière in het bankwezen en kwam via ABN Amro in 2010 terecht bij Deutsche Bank, dat een pluk zakelijke activiteiten van de genationaliseerde bank had overgenomen.

Huis in ’t Veld studeerde Facility Manage­ ment bij Saxion Hogescholen en sociologie in Amsterdam.

MTinsights 03 2019

14

Wil de next generation leider nĂş opstaan?

MT + VLERICK

IN HET KORT De vijf vaardigheden van Nieuw Leiderschap:

 Experimentation: in kleine stapjes snel kunnen leren en jezelf continu willen verbeteren.  Partnering: zowel in- als extern meer de samenwerking opzoeken.  Ambidexterity: balans weten te houden tussen je dagelijkse business en je nieuwe activiteiten.  Decisiveness: in staat zijn om op het juiste moment te handelen.

Hoe ziet de volgende generatie managers en leiders eruit? Welke kennis en vaardigheden bezit de beste Nederlandse leider in 2030 en waarin verschilt dit met vandaag? Er is naar deze vragen de laatste jaren vrij veel onderzoek gedaan. Dat leidde aanvankelijk tot populaire termen als charismatisch, transformationeel, faciliterend, dienend of verbindend leiderschap.

Meestal komt het er in deze visies op neer dat je als moderne leider niet aan anderen vertelt wat ze moeten doen en hoe, maar dat je mensen vooral in de gelegenheid stelt goed werk te leveren, en hen inspireert. In het Engels wordt dat vaak vertaald als een beweging van ‘command & control’ naar ‘inspire & collaborate’.

Het Semco-model van Ricardo Semler is er een bekend voorbeeld van die grotere mate van zelfsturing, in Nederland toegepast door bedrijven als Aldowa (van mister Semco in de Polder Allard Droste) en bakkerij Van Maanen.

De laatste tijd ontstaat er echter meer kritiek op deze invulling van leiderschap. Als die niet goed wordt uitgewerkt, zou dat gechargeerd gezegd kunnen leiden tot enerzijds onzekere managers, en anderzijds stuurloze medewerkers. En daardoor: stress,

spanning en weinig discipline. Helemaal als de reden van invoering mede is ingegeven door kostenbesparing.

Bovendien is het lang niet altijd effectief, blijkt uit recent onderzoek van onder anderen Jasmine Vergauwe aan de universiteit van Gent. Zij onderzocht de relatie tussen charismatische persoonlijkheid en leiderschapseffectiviteit. De regel blijkt niet: hoe charismatischer, hoe effectiever de manager.

Voorbij een bepaald punt van charisma blijken superieuren, ondergeschikten en collega’s de betreffende manager juist als minder effectief te beoordelen.

Ook Katleen De Stobbeleir, hoogleraar Leiderschap bij Vlerick Business School heeft hier onderzoek naar gedaan.

Volgens haar is charisma nog steeds belangrijk, maar is het niet de enige weg naar effectief leiderschap. ‘We moeten niet krampachtig vasthouden aan het stereotype beeld van de charismatische leider.’

MTinsights 03 2019

 Awareness: weten waar jij goed in bent combineren met de ontwikkelingen in de markt.

Wie de uitdagingen van morgen wil kunnen aangaan, mag niet van gisteren zijn. Wat moet de next-gen-leider in huis hebben om succesvol te zijn in de (digitale) toekomst?

15

Adaptief leiderschap

Dienend leiderschap is dan ook niet genoeg. Wat nu nodig is, is vooral ‘adaptief leiderschap’, stellen De Stobbeleir en haar Vlerick-collega Carine Peeters, hoogleraar Strategie.

Oftewel: leiderschap dat succesvol weet om te gaan met snel veranderende omgevingen. Daarbij staan volgens Peeters drie vaardigheden centraal: sensing, seizing en reconfiguring.

De eerste term, ‘sensing’, slaat op het vermogen om je omgeving af te tasten en in kaart te brengen welke relevante

>

MTinsights 03 2019

16

ontwikkelingen zich daar afspelen.

Seizing gaat over het vermogen die analyse om te zetten in waardevolle kansen en die kansen te pakken.

Oftewel: in nieuwe producten, diensten of processen. En reconfiguring ten slotte gaat om het vermogen de organisatie aan te passen aan de nieuwe kansen.

Dat kan dus gaan om bijvoorbeeld een nieuw businessmodel, maar ook om fusies, overnames of desinvesteringen.

Volgens hen is de nieuwe leider niet de unieke visionair die de ene stip op de horizon zet, maar zeker ook niet iemand die het te kiezen pad volledig vrij laat. Peeters: ‘Het is meer iemand die richting geeft, maar die wel durft aan te passen indien nodig.’

Luisteren naar de omgeving

Die nieuwe taakopvatting hoort bij de dynamiek van het komende decennium, zegt De Stobbeleir. ‘Als de omgeving redelijk voorspelbaar is, dan is het model van command & control best efficiënt. Maar als het landschap complexer wordt, hoort er een manier van leidinggeven bij die minder directief is, maar die meer luistert naar de omgeving. Inclusief leiderschap, waarbij je alle stemmen hoort.’

Het idee van ‘alle neuzen dezelfde kant op krijgen’, daar moet de nieuwe leider vanaf, zegt De Stobbeleir, die feedback en proactiviteit in organisaties onderzoekt. ‘Je moet juist zorgen voor debat, zodat je weet dat alle ontwikkelingen en ideeën gehoord

‘Voorbij een bepaald punt van charisma blijken collega’s de betreffende manager als minder effectief te beoordelen’

worden. Dat kun je hiërarchisch organiseren, dus met de mensen die in dezelfde afdeling werkzaam zijn, maar je kunt het ook over silo’s heen organiseren, door mensen met verschillende visies en achtergronden bewust samen te brengen.’

Zo’n debat is broodnodig in turbulente tijden. ‘Zonder debat heb je risico op conflict avoidance. Maar je moet juist uitstralen dat het oké is om verschillende visies te hebben.

Als leider moet je dus zorgen dat de onderlinge connectie ontstaat, en dat er onderling vertrouwen is, zodat mensen zich ook durven uiten. En je moet jezelf als leider ook kwetsbaar durven opstellen. Toegeven dat je ook niet altijd het antwoord weet. Uit mijn onderzoek blijkt dat organisaties die zich zo opstellen tegenwoordig beter presteren dan organisaties die nog ‘ouderwets’ leidinggeven.’

Voorbeelden genoeg

Voorbeelden genoeg, zeggen de beide Vlerick hoogleraren. In Nederland is Ronald Hameeteman, oprichter en voormalig CEO van ICT-dienstverlener e-office, een voorbeeld van dit nieuwe leiderschap. Hij schreef al een reeks boeken om managers te inspireren buiten de gebaande paden te gaan, om zo de toekomst van hun bedrijf te garanderen. ‘Juist aan de randen van organisaties moeten steeds vaker en sneller beslissingen genomen worden om een bedrijf in leven te houden’, schreef hij eerder dit jaar op zijn eigen blog. ‘Zie een complex organisme als de metafoor; sommige beslissingen worden in de kern genomen, het merendeel van de beslissingen aan de randen. De reden is simpel: de meeste veranderingen zijn in de buitenwereld te vinden en dus moet je snel aan de rand van je cel of organisatie keuzes kunnen maken.’

Vijf vaardigheden

Vlerick hoogleraar Peeters deed veel onderzoek naar zogenoemde adaptive organisaties, die goed weten te reageren op de vele veranderingen om hen heen. Daaruit distilleerde ze vijf vaardigheden voor organisaties, die ook alle vijf betrekking hebben op de leiders in zo’n organisatie.

De eerste is: awareness. ‘Het gaat erom dat je je bewust bent van wat er gebeurt, zowel in- als extern. En dat je vervolgens datgene waar jij goed in bent weet te combineren met de ontwikkelingen in de markt. Daarvoor moet je open zijn, en een outside dimension hebben.’

De tweede vaardigheid is ‘experimentation’. Oftewel: ‘Geen vijfjarenplannen, maar mensen die in kleine stapjes snel kunnen leren, en zichzelf continu willen verbeteren. Ze zijn goed in try, fail en try again. Ze weten snel prototypes te bouwen, die te testen, en te herdefiniëren. Ze zorgen continu voor feedback, en hebben geen moeite afstand te doen van wat eenmaal bedacht is.’ Een bekend voorbeeld is muziekdienst Spotify. Die werkt al sinds de oprichting in 2006 op een agile manier, en daaraan danken we inmiddels bekende termen als squads, tribes, chapters en guilds. In dit model werken aan de ene kant werknemers met verschillende expertises bij elkaar (in de squads), zodat zij samen een product of dienst kunnen opleveren.

Aan de andere kant krijgen werknemers met dezelfde vaardigheden de kans kennis en ervaringen te delen met elkaar (via de chapters en guilds), zodat zij zich kunnen blijven ontwikkelen.

Samenwerken verplicht

Een derde vaardigheid waar de moderne leider niet zonder kan is volgens Peeters: partnering. Als leider kun je het niet alleen, en wil je de buitenwereld met vertrouwen tege-

MT + VLERICK

Over de geïnterviewden

Carine Peeters (links) is professor Strategie bij Vlerick Business School.

Katleen De Stobbeleir (rechts) is professor Leiderschap bij Vlerick Business School. Samen leiden ze het Vlerick Centre for Leading Adaptive Organisations.

MTinsights 03 2019

moet treden, dan kun je jezelf het beste maar ervoor open zetten. ‘Want wat nieuw is voor jou, hoeft dat voor een ander niet te zijn.’ Dat partners zoeken hoeft overigens niet alleen extern te gebeuren. ‘Ook intern wil je dat mensen met relevante inzichten en competenties samenwerken. Dit zal niet altijd het traditionele organogram volgen. Maar het is wel belangrijk.’ Ze haalt het voorbeeld aan van de Milkubator, de ‘snelkookpan voor innovatieve businessideeën’ van FrieslandCampina. Die corporate incubator is in 2017 opgericht als platform dat sneller dan voorheen innovaties van het zuivelbedrijf naar de markt brengt. Momenteel zijn vier start-ups en scale-ups zich onder deze paraplu aan het ontwikkelen.

Aan de corporate incubator danken we inmiddels onder meer Melt, ijs met vier keer minder calorieën dan gebruikelijk.

En dat terwijl de opdracht aanvankelijk was om met een nieuwe generatie frozen yoghurts te komen. ‘Ons doel is om binnen drie maanden te bereiken wat anderhalf jaar zou kosten op het hoofdkantoor van FrieslandCampina’, zegt Hidde Stolwijk, die als Global Program Manager Corporate Accelerator bij deze multidisciplinaire corporate venture betrokken is. En bij Melt is dat gelukt, vertelt hij. ‘Van alleen een idee naar een heel nieuw product, een nieuw businessmodel, en een nieuw merk met vijf verschillende smaken, en dat in slechts vijf maanden, zo snel kan het gaan.’

De teams in de Milkubator bestaan uit slechts drie medewerkers en hebben de taak om aan de slag te gaan één enkel probleem, geformuleerd door FrieslandCampina. Stolwijk: ‘Hoe we hier omgaan met deze problemen druist in tegen de manier waarop grote bedrijven ermee omgaan. We benaderen de teams alsof ze stand-alone start-ups zijn. Door een continu,

iteratief proces van vallen en opstaan ​​ en testen, maar ook door veel met consumenten te praten. Hierin verschillen start-ups van bedrijven waar mensen soms maanden aan een bepaald product werken, om vervolgens erachter te komen dat het niet voldoet aan de behoeften. Hier zou dit nooit gebeuren, omdat we altijd in contact staan ​​met potentiële consumenten. Het draait allemaal om lancering zo snel mogelijk - zelfs als het product nog niet perfect is. Het is de snelste manier om erachter te komen welke stappen moeten worden ondernomen om verder te verbeteren.’

Als een jazzband

Het raakt ook meteen de vierde vaardigheid die Peeters schetst: ambidexterity. Een moeilijk woord, geeft ze meteen toe, ‘maar een redelijk makkelijk concept.’ Het gaat erom dat je balans weet te houden tussen je dagelijkse business enerzijds en je nieuwe activiteiten anderzijds.

‘Beide zijn belangrijk: zowel de

uitvoering van je huidige strategie als de investeringen in je innovation engine. Je moet daar een geïntegreerd verhaal van kunnen maken.’

En zo komen we bij de vijfde cruciale vaardigheid van de moderne leider: decisiveness. In staat zijn op het juiste moment te handelen. Snel besluiten, maar niet te snel. En dan ook snel kunnen uitvoeren. Peeters haalt de analogie aan van een improviserende jazzband. ‘Daar is geen plan, zelfs geen dirigent. Maar voor een goede jazzband zijn wel regels nodig. Niet iedereen doet wat hij of zij zelf wil. Er is altijd structuur, plus heel veel onderling vertrouwen om op het juiste moment het juiste uit te voeren.’

Als leider van morgen is het zaak om die jazzband in jouw organisatie te laten floreren, zegt ze. Dat betekent dat je soms wel heldere regels moet stellen.

‘Zoals: schaal is bij ons bepalend. Als je zo’n simpele regel hanteert, weten mensen waaraan ze de meeste aandacht moeten geven, en waar ze beter mee kunnen stoppen.’ ■

17

jouw vacature commercieel of logistiek direct zichtbaar bij het juiste publiek.

Op zoek naar een nieuwe medewerker?

Plaats jouw vacature binnen 5 minuten.

nu tijdelijk 2e plaatsing gratis!

ga naar nationalevacaturebank.nl/actie

BOEKEN

MTinsights 03 2019

19

MT's boekenselectie

Inspiratie

MTinsights 03 2019

—Behoefte aan inspiratie, verdieping of een lekker rechttoe rechtaan zelfhulpboek voor leiders? Dit zijn de beste managementboeken die de afgelopen tijd zijn verschenen.

20

Ideeënstrijd

Ray Dalio heeft het best lekker voor elkaar: met zijn hedgefonds Bridgewater Associates beheert hij momenteel zo’n 125 miljard dollar voor klanten en dat doet hij succesvol. En hij houdt niet op uit te leggen waarop dat succes is gegrondvest: een nogal onorthodoxe bedrijfscultuur, waarin een continue strijd woedt om de beste ideeën.

Radicale transparantie en openheid garanderen in zijn filosofie de beste investeringsbeslissingen.

Niets of niemand is daarbij heilig binnen de muren

van Bridgewater: wie tijdens vergaderingen een stelling deponeert, mag verwachten dat collega’s die onder vuur nemen. Daar heeft Dalio een protocol en zelfs een datatool voor ontwikkeld: de ideeën met de hoogste scores worden tot uitvoering gebracht. Maar daarbij wordt wel rekening gehouden met de waarde van ieders oordeel: de mening van een absolute expert weegt zwaarder dan die van een nieuwkomer in de business.

Die ideeën-meritocratie klinkt bijna te simpel, te mechanistisch en bovendien bijzonder moeilijk toepasbaar in je eigen bedrijf. Maar Dalio heeft zijn principes goed uitgewerkt. Hij komt dan ook van ver, blijkt uit het recent in het Nederlands vertaalde Principes. Het had maar een haar gescheeld of Dalio was op de fles gegaan.

In 1982 maakte hij de grootste fout van zijn leven, toen hij inzette op een recessie die nooit kwam.

Hij kreeg gruwelijk ongelijk, wat al zijn medewerkers hun baan kostte en de investeerder dwong om een paar duizend dollar te lenen van zijn vader, in afwachting van de verkoop van zijn auto.

De kostbare les die Dalio sindsdien tot grote hoogten heeft gedreven: vertrouw nooit op je eigen gelijk. Zeg niet: ik heb gelijk, maar vraag je af: hoe kom ik erachter of ik gelijk heb? Zet je ego daarom opzij, doceert Dalio, zoek onafhankelijke denkers op die het met je oneens zijn en toets je ideeën continu.

Alleen op het slagveld van confronterende ideeën ontstaan onoverwinnelijke strategieën. Leer van pijn en reflecteer, dan pas boek je vooruitgang.

En word je, zoals multimiljardair Dalio zelf, misschien ooit een van de rijkste en meest invloedrijke mensen op aarde.

Principes Ray Dalio Business Contact

BOEKEN

Bubbelbad

Feesten in IJsland en Miami, frauderende collega’s, drugs, seksisme en geklaag als de sushi-lunch wordt afgeschaft: Sanne Kanis maakte het allemaal mee bij grote techbedrijven als Google, Spotify en Booking.com.

Over haar ervaringen schreef ze de roman De Bubbel, waarin hoofdpersoon Anna hetzelfde overkomt bij de fictieve start-up Imagebuilders in Londen. Ethische vraagstukken passeren de revue in situaties die stranger than fiction zijn. De titel van het boek slaat enerzijds op de torenhoge waardering voor techbedrijven, anderzijds op de sociale bubbel waarin medewerkers terechtkomen: ‘een soort microsamenleving met mensen die dezelfde taal en jargon spreken en zich hetzelfde kleden.’

De Bubbel Sanne Kanis Prometheus

Wat hebben Steve Jobs, Larry Page, Jeff Bezos, Sheryl Sandberg en nog een leger aan Silicon Valley-titanen met elkaar gemeen? Ze zijn allen gecoacht door wijlen Bill Campbell.

Campbell flopte als sportcoach en verhuisde naar Silicon Valley om te werken voor onder andere Apple, GE en Intuit. In de begindagen van Google was hij onmisbaar als klankbord voor het managementteam.

Zo roemt bestuursvoorzitter en co-auteur Eric Schmidt hem als de architect achter de organisatiestructuur van de softwaregigant.

Het boek bespreekt de lessen die men leerde tijdens de vele ‘wandelsessies’ met de coach die zoveel waarde toevoegde. Vaak komen die neer op beproefde theorieën als ‘Kies de beste mensen’ en ‘Wees respectvol’.

Trillion Dollar Coach

The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell Eric Schmidt/Jonathan Rosenberg/ Alan Eagle Harper Business

Wij van de trein

Ondanks de goede bedoelingen van duizenden medewerkers lukte het de NS jaar op jaar niet om het klanttevredenheidscijfer op peil te krijgen. Totdat een klein clubje bestuurders met behulp van Lean en psychologische inzichten stap voor stap het tij wist te keren.

Afdelingen gingen beter communiceren en initiatieven werden systematisch uitgevoerd in plaats van te blijven steken in de ideeënbus. Zelfkritiek is er ook: ‘de top organiseerde een strategische offsite van een week, leidinggevenden kregen een cursusdag en de mensen op de vloer moeten het in één mailtje begrijpen.’

Al met al een praktisch handboek over verandermanagement.

Wij is belangrijker dan Why

De prestatiedoorbraak van NS Paul van Schaik/Alfred Schmits/ Dennis Stout Van Duuren Management

MTinsights 03 2019

Topcoach

21

MTinsights 03 2019

BOEKEN

22

Camiel

In deze ongeautoriseerde biografie gaat FD-journalist Sonny Motké op zoek naar het verhaal achter de gevallen bestuurder Camiel Eurlings (45). Bevangen door de liefde verlaat de CDA-kroonprins in 2010 de politiek. Bij KLM klimt hij snel tot de hoogste rang als evenknie van topman Pieter Elbers. Maar als er bij de luchtvaartorganisatie gesaneerd moet worden, wordt de Limburger via een machtsgreep van de RvC gewipt. Relatieproblemen zorgen voor een gitzwarte vlek op zijn imago en Eurlings verdwijnt van de aardbodem. Motké sprak met ruim 200 direct betrokkenen over hoe Eurlings razendsnel carrière maakte en er gaandeweg meer en meer scheurtjes zichtbaar werden in het ooit vlekkeloze imago van dit voormalige zondagskind.

Camiel

Opkomst en ondergang van een zondagskind Sonny Motké Prometheus

Iedereen lekker onbereikbaar

Is het mogelijk om een succesvol bedrijf te besturen zonder dat je strategische plannen maakt en je je medewerkers maar eens per jaar fysiek tegenkomt? En dat diezelfde medewerkers het grootste gedeelte van de week onbereikbaar zijn? Jason Fried en David Heinemeier Hansson geven een openhartig kijkje in de keuken bij softwarebedrijf Basecamp.

Ze pleiten ervoor dat bedrijven een ongezonde focus op groei houden, zelfs als dat ten koste van de medewerkers gaat. Basecamp focust op kortetermijndoelstellingen van maximaal zes weken.

Iedereen werkt er remote, want, zo stellen ze, kantoren zijn moderne afleidingsfabrieken geworden.

Het resultaat: tevreden medewerkers, blije klanten en een enorme winstmarge onder de streep.

Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk Jason Fried/David Heinemeier Hansson Management Impact

Voor elkaar

Over ego gesproken: het najagen van persoonlijk geluk, plezier en erkenning is een doodlopende weg.

Dat ervoer David Brooks, een van de best gelezen columnisten van The New York Times. Dat ‘Instagramleven’ was de eerste berg die hij beklom, zonder dat het hem vreugde bood. Zijn nieuwste boek slaat op de tweede, en is waar het in het leven volgens hem - en de Deense filosoof Kierkegaard werkelijk om draait: het aangaan van diepe relaties. Beter dan geluk is het om vreugde na te streven: joy.

Vreugde is langdurig, maar komt alleen als je investeert in anderen en het samen met hen ervaart.

The Second Mountain David Brooks Penguin

MTinsights 03 2019

23

insights De laatste ideeĂŤn en inzichten rond strategie, management en leiderschap

MTinsights 03 2019

24

De complexe uitdagingen van vandaag gaan veel verder dan de klant- en markt­ gerichte uitdagingen die we ‘voor onze deur’ vinden

LEIDERSCHAP

Leiders verdienen een upgrade

—Leiders zullen zichzelf en hun omgeving moeten ‘upgraden’ om de complexiteit van vandaag aan te kunnen. Durven toegeven dat ze de antwoorden niet hebben, maar mensen meenemen op een gezamenlijke verkenning buiten de geëigende paden.

Tekst Mark Vernooij en Mark Storm

IN HET KORT  Er bestaat geen duidelijke oplossing voor de complexe eisen die aan organisaties worden gesteld  Daarom moeten hun leiders zichzelf en hun omgeving ‘upgraden’ naar een self-transforming mind  Ze zullen hun overtuigingen losjes moeten vasthouden, hun oordelen moeten uitstellen en moeten leiden met vragen in plaats van antwoorden

bepaalde structuur waarin oorzaak en gevolg waarneembaar zijn en specialisten op basis van feiten de juiste antwoorden kunnen geven. Een complexe context daarentegen is ongestructureerd. De relatie tussen oorzaak en gevolg is dubbelzinnig en oplossingen moeten worden gevonden op basis van nieuwe patronen.

Vanaf de Industriële Revolutie brachten organisaties mensen en middelen samen om te kunnen produceren op een schaal die voor traditionele ambachtslieden onmogelijk was. Als gevolg hiervan waren deze eerste organisaties inputgestuurd; ze richtten zich op ‘gebruikte middelen’ en ‘tijdsbesteding door mensen’, en de hoofdtaak van de leider was te zorgen voor de juiste toewijzing van dat werk en die middelen.

Het gaf ons het nog steeds dominante beeld van de organisatie als een grote, gecompliceerde en hiërarchische machine met duidelijke inputs en outputs. Dit beeld van de ingewikkelde machine domineerde ook de volgende fase, waarin het besef groeide dat het essentieel was om te focussen op output zoals producten, inkomsten en winst. Efficiënte, goed geoliede machines maken werd de belangrijkste prioriteit van leiders.

Heilige graal

In de afgelopen decennia hebben we echter, gedreven door de complexe eisen van gebruikers en concurrenten, meer aandacht gekregen voor wat gebruikers nodig hebben. Geholpen door >

MTinsights 03 2019

Klanten zijn beter geïnformeerd en veeleisender dan ooit, de barrières om een alternatieve aanbieder te vinden waren nog nooit zo laag.

Tegelijkertijd winnen concurrenten marktaandeel, gedijen multinationals in een globaliserende wereld en betreden jonge technologiebedrijven nieuwe markten.

Ook medewerkers eisen verandering, vooral, maar zeker niet alleen, jong talent. Ze vragen om betekenisvol werk, een duidelijk doel voor de organisatie en de mogelijkheid om op een flexibele manier een bijdrage te kunnen leveren aan het realiseren van de ‘purpose’. Ook de samenleving eist van organisaties dat ze bredere verantwoordelijkheid nemen, buiten winst en aandeelhouderswaarde om.

Maar, zoals de Schots-Amerikaanse natuuronderzoeker en milieufilosoof John Muir schrijft: ‘Als we één ding eruit pikken, komen we erachter dat dit ene ding vastzit aan al het andere in het universum.’ En dat is precies onze uitdaging: alle bovengenoemde wensen zijn complex. Ze hebben geen duidelijke probleemdefinitie, overbruggen meerdere stakeholdergroepen en kennisdomeinen, hebben onderlinge verbanden, bevatten feedback loops en veranderen voortdurend.

Hierdoor hebben ze geen duidelijke morele of optimale oplossing.

Dit is heel anders dan het idee van organisaties als gecompliceerde machines die met voldoende expertise kunnen worden doorgrond en gestuurd.

Een gecompliceerde context veronderstelt een

25

MTinsights 03 2019

26

Design Thinking en Lean Startup werden innovatie en co-creatie met klanten de nieuwe ‘heilige graal’ voor het management.

Maar de complexe uitdagingen van vandaag gaan veel verder dan de klant- en marktgerichte uitdagingen die we ‘voor onze deur’ vinden.

Onze medewerkers en de samenleving vragen organisaties hun blik te verruimen en rekening te houden met het hele systeem, inclusief uitdagingen als klimaatverandering, inclusiviteit en ongelijkheid. Dit vereist dat organisaties opnieuw een slag maken en een vierde fase ingaan. Leiders moeten een purpose definiëren en de samenwerking met minder voor de hand liggende bondgenoten stimuleren, vaak buiten hun traditionele industry scope. Ook moeten ze systeemdenken omarmen om begrip te creëren, te beïnvloeden en impact te hebben.

Deze vier fasen sluiten elkaar niet uit. Als een organisatie bijvoorbeeld probeert om impact op systeemniveau te creëren, zal ze resultaten moeten co-creëren met specifieke gebruikers. En bij de productie van deze uitkomsten moet meestal werk worden toegewezen, georganiseerd en efficiënt worden uitgevoerd. Met andere woorden: organisaties moeten op al deze vier niveaus werken, vaak op hetzelfde moment.

Auto-installs

Niet alleen organisaties doorlopen verschillende fasen, ook mensen doen dat. Ieder van ons transformeert van baby naar kind naar jongvolwassene. Zie het als software-upgrades van ons besturingssysteem: plotseling stellen nieuwe vaardigheden ons in staat met minder moeite meer te kunnen. Deze eerste upgrades van 1.0 naar 2.0 naar 3.0 zijn als ‘auto-installs’: voor de meesten onder ons gebeuren ze gewoon. In haar recente boek Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity verwijst Jennifer Garvey Berger naar deze stadia van ons brein als ‘vormen van de geest’ (forms of mind).

Maar na ‘fase 3.0’ (de jongvolwassene-fase), moeten mensen — en vanzelfsprekend ook leiders — hard werken om te upgraden naar ‘fase 4.0’.

In In Over our Heads: The Mental Demands of Modern Life noemt de Amerikaanse ontwikkelingspsycholoog Robert Kegan deze fase de self-authored mind. In deze fase worden mensen minder afhankelijk van de meningen van

anderen en verdwijnt de automatische adoptie van normen, waarden en doelen van de mensen om ons heen. In plaats daarvan wordt het mogelijk om deze te evalueren en een eigen set normen, waarden en doelen te bepalen. Pas vanaf deze fase kunnen mensen omgaan met complexe problemen.

Upgraden

De identiteit die we beschermen en verdedigen in ‘fase 4.0’ is ons interne besturingssysteem — de waarden en ‘belief systems’. Maar in een complexe, onzekere wereld weerhoudt het vasthouden hieraan ons ervan uiteenlopende perspectieven over ‘hoe de wereld werkt’ te ontdekken. Daarom is het cruciaal onszelf te ‘upgraden’ naar een self-transforming mind (fase 5.0). ‘Mensen met deze form of mind zijn voortdurend op zoek naar iets nieuws dat een diepgewortelde geloofsovertuiging kan weerleggen. Ze besteden minder tijd aan het creëren en verdedigen van een bepaalde visie van zichzelf en nemen meer tijd om zich te laten transformeren door het leven zelf’, schrijft Garvey Berger.

‘Het zijn net jazzmuzikanten die samen improviseren in plaats van te geloven dat het leven kan worden gerepeteerd en geperfectioneerd.’ Deze leiders hebben het vermogen om mensen mee te nemen op een nieuwe en onzekere reis — met een optimistische, constructieve energie, begrip en respect voor wat is en een hoge ambitie voor wat zou kunnen zijn.

In zijn boek Mastering Leadership beschrijft leiderschapsexpert Bob Anderson onderzoek onder circa 250.000 leiders die het Leadership Circle Profile-assessment hebben ingevuld. Hieruit blijkt dat leiders in fasen 4.0. en 5.0 als respectievelijk 2 en 9 keer effectiever beoordeeld worden door collega’s dan leiders in fase 3.0 en dat succesvolle bedrijven meer van deze leiders hebben.

Uit onderzoek van Anderson blijkt dat slechts 25% van alle volwassenen erin slaagt fase 4.0 (de self-authored mind) te bereiken, terwijl minder dan 5% de fase van de self-transforming mind bereikt. Geen wonder dat het de meeste volwassenen niet lukt het hoofd boven water te houden in een wereld waar ze niet voor zijn toegerust. Om de computeranalogie voort te zetten: ze proberen Windows-applicaties uit te voeren op een MS-Dos-besturingssysteem. We zien dit zowel in het aantal mensen dat zich slecht uitgerust voelt,

LEIDERSCHAP

5.0 Self-transforming Maximaal 5% van de volwassenen 9 x effectief 4.0 Self-authored Maximaal 25% van de volwassenen 2 x effectief

3.0 Socialized Bijna alle volwassenen 1 x effectief

Heelheid

Leiders zullen zichzelf en hun omgeving moeten ‘upgraden’. Ze zullen hun overtuigingen losjes moeten vasthouden, hun oordelen moeten uitstellen en moeten leiden met vragen in plaats van antwoorden. En bovenal moeten ze de

Mark Vernooij en Mark Storm helpen met THNK School of Creative Leadership leiders de kennis, kunde en mindsets te ontwikkelen om ‘s werelds grootste maatschappelijke problemen op te lossen.

Complex

‘heelheid’ van het systeem leren omarmen, met al haar vele, vaak verrassende verbanden.

Dit is geen eenvoudig, lineair proces van A naar B. Net als John Muir zullen leiders ontdekken dat alles met alles samenhangt. Dat als je hier iets doet er heel ergens anders iets onverwachts kan gebeuren. Het is hard werken en de uitkomst is allerminst zeker. Dat is de complexe realiteit waar we midden in zitten en mee moeten leren omgaan. Maar we weten dat het nodig is, dat het uitbetaalt én dat het mogelijk is. ■

MTinsights 03 2019

Vast­houden aan waarden en overtuigingen weerhoudt ons van uiteenlopende perspectieven over ‘hoe de wereld werkt’ te ontdekken

Gecompliceerd

overweldigd en opgebrand, als in het aantal naïeve en simplistische oplossingen voor de complexe problemen van vandaag.

Hoewel de meesten de stap nog niet hebben gezet, is het voor leiders wel degelijk mogelijk om zichzelf te transformeren en het hogere perspectief te bereiken. Onze complexe wereld heeft dit soort leiders hard nodig; leiders die mensen kunnen bewegen met een aansprekende visie op een nieuwe, alternatieve situatie. Leiders die durven toe te geven dat ze de antwoorden niet hebben, maar die mensen meenemen op een gezamenlijke verkenning buiten de geëigende paden. Leiders die wegblijven van winnen en verliezen en streven naar het verbeteren van iedereen.

We zien voorbeelden van dit type leider in de Nieuw-Zeelandse premier Jacinda Ardern, die zelfs onder de meest extreme omstandigheden (zoals na de aanslag in Christchurch) ‘verbinding’ kan maken met respect voor alle verschillen. Maar ook in Microsoft-CEO Satya Nadella, die verantwoordelijkheid neemt voor zijn fouten (zoals zijn commentaar op gelijke beloning voor mannen en vrouwen) en dit gebruikt om te leren en anderen te stimuleren hetzelfde te doen.

27

MTinsights 03 2019

28

Tot nu toe zagen onderzoekers culturele heterogeniteit alleen als het bestaan van verschillen tussen mensen

CULTUUR

Diversiteit is iets anders dan je denkt

—Een grote diversiteit aan ideeën, normen en waarden op één werkvloer: wel of geen goed idee? Onderzoekers van onder meer Stanford en Berkeley komen tot de conclusie dat zelfs diversiteit diverser is dan we dachten.

Tekst Antje Veld

Veelzijdige gereedschapskist

Binnen het onderzoeksgebied dat culturele heterogeniteit op de werkvloer (oftewel: het

IN HET KORT  Culturele diversiteit draagt bij aan het innovatievermogen van een bedrijf, maar kan ten koste gaan van de productiviteit  Recent onderzoek met data van Glassdoor. com maakt onderscheid tussen diversiteit aan ideeën tussen werknemers en diversiteit van ideeën binnen een persoon  De onderzoekers adviseren te streven naar persoonlijke groei aan ideeën bij medewerkers, terwijl de mate van verschil tussen collega’s gelijk blijft

bestaan van een verscheidenheid aan ideeën en overtuigingen in één bedrijfscultuur) bestudeert, kennen we twee dominante stromingen.

De eerste ziet culturele heterogeniteit als een obstakel voor een bedrijf om optimaal te kunnen presteren.

Het idee daarachter is dat bedrijven de beste samenwerking tussen medewerkers bereiken als iedereen op zo’n beetje dezelfde manier zijn of haar werk doet, met dezelfde achterliggende motivatie op basis van vergelijkbare waarden.

Dat maakt ze productiever dan bedrijven waarin mensen elkaar niet goed begrijpen, doordat ze bijvoorbeeld met verschillende doelen voor ogen hun werkzaamheden uitvoeren. Wie snelheid als hoogste doel stelt, vindt het wellicht minder erg om af en toe een foutje te maken dan iemand die precisie als belangrijkste norm hanteert. Dat soort verschillen aan de basis kunnen volgens deze lijn van onderzoek al snel tot conflicten en werkvertraging leiden.

De tweede stroming daarentegen ziet culturele heterogeniteit juist als het beste wat een bedrijf kan overkomen, omdat het creativiteit en innovatie bevordert. Wetenschappers die deze onderzoekslijn volgen, stellen dat wanneer bijvoorbeeld problemen ontstaan waar een oplossing voor gevonden moet worden, een groep mensen veel vindingrijker is als ze kunnen putten uit allerlei zienswijzen en aanvliegroutes. Waardoor ze oplossingen kunnen bedenken die binnen een homogene bedrijfscultuur nooit op tafel zouden komen. Je zou een bedrijf dan kunnen zien als een soort >

MTinsights 03 2019

Wat maakt een bedrijf succesvol? Een uniek product of briljante dienst? Het best gekwalificeerde personeel? De meest uitgekiende strategie? Het is allemaal van belang, maar minstens zo belangrijk : de bedrijfscultuur.

Bedrijfscultuur is onder meer van invloed op de manier waarop mensen met elkaar samenwerken, wat hen motiveert en hoe betrokken ze zijn bij hun organisatie. Zo’n cultuur is meestal niet vooraf uitgedacht, maar ontstaat in de regel door de jaren heen en wordt gevormd door bepaalde waarden, symbolen en rituelen die binnen een bedrijf bestaan. Dat klinkt wat abstract en dat is het natuurlijk ook. Daarom stellen steeds meer ondernemingen op een goed moment een document op om hun eigen cultuur concreter te definiëren. Netflix is daarvan een schoolvoorbeeld, met zijn befaamde Culture Deck, een presentatie van 126 pagina’s waarin de belangrijkste waarden binnen het bedrijf worden omschreven. Daaronder spelen vrijheid, autonomie, nieuwsgierigheid en verantwoordelijkheid een hoofdrol.

Een bedrijfscultuur is niet eenvoudig te meten of kwantificeren, maar wel van grote invloed op de prestaties van een bedrijf. Daarom doen wetenschappers veel onderzoek naar de relatie tussen cultuur en succes. Een deel van hen kijkt daarbij specifiek naar de invloed van een diversiteit aan ideeën en overtuigingen binnen een bedrijf en op de winstgevendheid ervan.

29

gereedschapskist waarin niet alleen maar hamers en spijkers zitten. En zelfs niet alleen maar lijm, touw en plakband, maar bijvoorbeeld ook vuilniszakken, 3D-printers en goocheldozen. Verder leren mensen in een heterogene bedrijfscultuur niet alleen meer en sneller van elkaar, ze erkennen ook eerder de noodzaak tot vernieuwing.

worden beïnvloed door allerlei verschillende factoren. Wij beschikken zelf ook allemaal over onze eigen gereedschapskist, die bij de een meer verschillende soorten gereedschap bevat dan bij de ander.

Werknemers beoordelen cultuur

Winstgevend 3

2 ROA

30

De geleerden zijn het er dus nog niet over eens of culturele diversiteit belemmerend of juist stimulerend werkt voor een bedrijf. Wat de vraag oproept of je het nou wel of niet moet nastreven.

De ene groep acht diversiteit slecht voor de productiviteit, de andere groep denkt dat het innovatie bevordert. Deze tegenstrijdige conclusies binnen het onderzoeksgebied wekken ook wel de suggestie dat er een trade-off bestaat: wat je wint aan productiviteit, verlies je aan innovatie. En andersom. Toch is hier nog nooit echt empirisch bewijs voor gevonden.

Een groep wetenschappers van onder andere de universiteiten van Berkeley en Stanford vroeg zich daarom recentelijk af of de trade-off wel bestaat, en of er misschien een manier is om eraan te ontsnappen, door juist een win-winsituatie te creëren met behulp van een bepaalde vorm van diversiteit binnen een bedrijfscultuur.

Daarvoor richtten ze zich om te beginnen op het theoretische begrip ‘culturele heterogeniteit’, en op de manier waarop andere onderzoekers dit eerder hebben gedefinieerd.

Bij dat laatste gaat volgens de wetenschappers van Berkeley en Stanford iets mis. Tot nu toe zagen onderzoekers culturele heterogeniteit alleen als het bestaan van verschillen tussen mensen. Werknemer A vindt bijvoorbeeld dat snelheid het belangrijkste doel is, terwijl werknemer B meer waarde hecht aan precisie.

Hoe meer mensen binnen één bedrijf een ander idee hebben over dat belangrijkste doel, hoe heterogener een bedrijfscultuur is.

In hun nieuwe onderzoek voegen de wetenschappers van Berkeley en Stanford echter een tweede dimensie toe aan het begrip culturele heterogeniteit. Zij stellen dat verschillen niet alleen tussen mensen kunnen bestaan, maar dat mensen ook intern verschillende ideeën en waarden met zich mee kunnen dragen. Omdat mensen nu eenmaal complexe wezens zijn die

1

0

-1 -3 -2 -1 0 1 2 3 Interpersoonlijke heterogeniteit

Innovatieniveau 3

Aantal Patenten

MTinsights 03 2019

Anders denken over diversiteit

2

1

0

-1 -3 -2 -1 0 1 2 3 Intrapersoonlijke heterogeniteit

Om het bestaan van beide dimensies van culturele heterogeniteit aan te kunnen tonen, kregen de onderzoekers toegang tot een enorme hoeveelheid data van Glassdoor, een populaire website waarop werknemers anoniem hun werkgever kunnen beoordelen. Met behulp van een speciaal hiervoor ontwikkeld computermodel analyseerden de onderzoekers ruim 500.000 reviews over bijna 500 beursgenoteerde bedrijven die tussen januari 2008 en juli 2015 op glassdoor.com werden gepost. Het model werd getraind om woorden en combinaties daarvan te signaleren die gerelateerd zijn aan onderwerpen die iets te maken hebben met bedrijfscultuur. Zoals ‘sociale interactie’, ‘uitdaging’, ’waardering’ en ‘plezier’.

Volgens de onderzoekers is deze manier van data-verzameling nog niet eerder op deze manier toegepast binnen het onderzoeksgebied dat kijkt naar culturele heterogeniteit. Tot nu toe maakten wetenschappers vooral gebruik van enquêtes, die vaak een wat beperkter en subjectiever beeld opleveren. Bovendien is het daarmee moeilijker om een ontwikkeling in de tijd (zoals bij de gebruikte data van Glassdoor, die ruim zeven jaar beslaan) mee te nemen.

De onderzoekers waren uiteindelijk niet geïnteresseerd in de specifieke inhoud van de reviews over bedrijfscultuur, maar vooral in de diversiteit aan cultuurgerelateerde onderwerpen. En in de verspreiding daarvan, zowel tussen medewerkers van een bedrijf als intern bij mensen zelf. Het eerste omschrijven ze als interpersoonlijke heterogeniteit en het tweede als intrapersoonlijke heterogeniteit.

Interpersoonlijke heterogeniteit werd gemeten aan de hand van de hoeveelheid verschillende cultuurgerelateerde termen waarmee medewerkers een bedrijf omschreven. Hoe meer mensen andere termen gebruikten in hun beoordelingen over hetzelfde bedrijf, hoe hoger de interpersoonlijke heterogeniteit. Intrapersoonlijke heterogeniteit daarentegen werd gemeten op basis van de hoeveelheid verschillende cultuur-

CULTUUR

Trade-off hoeft niet

Om de productiviteit van de op Glassdoor beoordeelde bedrijven te meten, keken de onderzoekers naar hun score op ROA (Return on Assets). ROA wordt vaak gebruikt om de winstgevendheid van een bedrijf te kunnen toetsen door te kijken hoe de winst zich verhoudt tot het totale vermogen. Innovatie is iets moeilijker te meten, maar de onderzoekers kozen voor twee indicatoren die samen voldoende informatie over het innovatieve vermogen van een bedrijf zouden moeten geven: Tobin’s Q ratio en patenten.

Tobin’s Q is een getal dat iets zegt over de groeiverwachtingen die de markt heeft van een bedrijf. Dus: hoe interessant is de onderneming voor investeerders? Dit hangt vaak samen met verwachtingen op innovatiegebied. Oftewel: ben je slimmer dan de concurrent? Hetzelfde geldt voor patenten. Hoe meer succesvolle patenten, hoe creatiever en innovatiever een bedrijf.

Wat betekent dit nou precies voor de invloed die een heterogene bedrijfscultuur heeft op de

De geleerden zijn het er nog niet over eens of culturele diversiteit belemmerend of juist stimulerend werkt voor een bedrijf

prestaties van een bedrijf en hoe kun je daar als leidinggevende het beste op inspelen? Door heterogeniteit op te splitsen in twee dimensies en de data van Glassdoor te vergelijken met de ROA, Tobin’s Q en patenten, ontdekten de onderzoekers dat een toename van verschillen tussen mensen op de werkvloer (interpersoonlijke heterogeniteit) leidt tot een afname van productiviteit. En dat een toename van verschillende ideeën bij mensen zelf (intrapersoonlijke heterogeniteit) leidt tot een toename van creativiteit en innovatie.

De onderzoekers adviseren bedrijven daarom te streven naar persoonlijke groei aan ideeën en zienswijzen bij hun medewerkers (intern dus) terwijl de mate van verschil tussen collega’s gelijk blijft, zodat een bedrijf innovatiever wordt zonder dat het productiviteit kost. Andersom kan het ook werken: probeer dan te streven naar een afname van verschillen tussen mensen (meer gelijkgestemden) terwijl ze allemaal intern wel over dezelfde hoeveelheid verschillende ideeën en zienswijzen blijven beschikken.

Op die manier neemt de productiviteit toe, maar boet je organisatie niet in aan creativiteit en innovatie. ■

Duality in Diversity: How Intrapersonal and Interpersonal Cultural Heterogeneity Relate to Firm Performance. Door Matthew Corritore (McGill University), Amir Goldberg (Stanford Graduate School of Business) en Sameer B. Srivastava (Haas School of Business), in: Administrative Science Quarterly.

MTinsights 03 2019

gerelateerde termen die één medewerker gebruikt om hetzelfde bedrijf te omschrijven.

Hoe meer medewerkers van één bedrijf zelf meer verschillende termen hanteerden over hun werkgever, hoe hoger de intrapersoonlijke heterogeniteit. Het is een klein, maar belangrijk verschil in heterogeniteit. Belangrijk, omdat deze kennis volgens de onderzoekers de sleutel is om te ontsnappen aan de eerder genoemde trade-off tussen productiviteit en innovatie.

31

MTinsights 03 2019

32

Een duidelijke positie kiezen is veel beter dan ergens in het vagevuur te opereren

BRANDING

Overleven in tijden van merkdisruptie

—In deze duizelingwekkende tijd ontstaan razendsnel nieuwe merken. Oude worden vervangen, vergeten of vermoord. Alleen het merk dat duidelijk kiest vóór of tegen de laatste megatrends heeft bestaansrecht. Hoe maak je die keuze?

Tekst Jeroen Cremer, Frank Haveman en Richard Otto

IN HET KORT  Merken zullen moeten inspelen op de huidige disruptieve tijd, om te voorkomen dat ze ten onder gaan  Daarvoor moeten ze een duidelijke positie kiezen tegenover technologischeconomische, seksuele, psychologische en sociologische megatrends  Daarbij is telkens de vraag: is deze ontwikkeling een vriend of vijand?

jaar 1900, toen Albert Einstein en Max Planck nadachten over kwantumfysica en relativiteit, spoorwegen, auto’s en vliegtuigen voor de massa binnen bereik kwamen, massatoerisme ontstond, mensen de mode sneller gingen volgen, de welvaart razendsnel scheefgroeide en nieuwe megabedrijven als Standard Oil op de kaart werden gezet.

Het was niet alleen een mooie tijd, maar ook die van de opkomst van raciale superioriteitstheorieën, brute exploitatie van de hardwerkende onderklasse en een tijd die strandde in de loopgraven van de Eerste Wereldoorlog.

Nieuwe apparaten zagen het licht en behalve een industriële revolutie was ook een seksuele revolutie gaande. Vrouwen emancipeerden en de taal veranderde, volgens de Britse schrijfster Virginia Woolf zelfs ‘de menselijke aard’.

Ook onze gouden tijd kent dergelijke disruptie, aangejaagd door ontwikkelingen die wij in ons boek Merkdisruptie groeperen als technologischeconomische, seksuele, psychologische en sociologische megatrends. Denk aan de opkomst van kunstmatige intelligentie, de overgang naar een duurzamere economie en het afnemende concentratievermogen van mensen.

Merken zullen scherpe keuzes moeten maken en bij iedere megatrend moeten denken: is dit een vriend of vijand? Een merk hoeft daarbij niet met alle trends mee te waaien, want de keerzijde kan uitgroeien tot het nieuwe goud, maar men moet wel een duidelijk standpunt formuleren.

De machinale megatrend van perfecte algoritmes kan bijvoorbeeld van tegenwicht worden voorzien >

MTinsights 03 2019

In het jaar 1996 verschijnt de eerste Nederlandse zoekmachine op de markt. Ilse wordt in de markt gezet met behulp van KesselsKramer, een van de beste reclamebureaus van dat moment. Het wordt snel een sterk, bekend merk met een persoonlijkheid. Als je ouder bent dan 30, kun je je de reclame met het cartoonmeisje Ilse nog wel voor de geest halen.

De introductie is een groot succes. In 2000 zijn de marktaandelen: Ilse 44%, Vindex 15%, Altavista 10%. Google bestond nog niet. Zeven jaar later, in 2007, zijn ze dit: Google 94%, Ilse 2%, Live Search 1%. Zonder reclame te maken had Google Ilse al binnen een jaar te pakken.

In het jaar 2019 krijgt een nieuwkomer, Forum voor Democratie, bij verkiezingen voor de Eerste Kamer voor het eerst sinds 1917 meer stemmen dan de grootste zittende partij en is Adyen binnen één dag op de beurs meer waard dan ABN Amro, met twee eeuwen geschiedenis.

Kortom: we leven in een duizelingwekkende, disruptieve tijd en de komende decennia zullen veel merken verdwijnen. Onderzoek uit 2018 van Boston Consulting Group suggereert dat 70% van de bedrijven niet in staat zal zijn om een transitie te maken naar de nieuwe tech-economie. Dit nog zonder dat rekening wordt gehouden met de seksuele, psychologische en sociaalmaatschappelijke revoluties, die eveneens gaande zijn.

Kennelijk staat ons een massa-extinctie van merken te wachten. Dat is op zich geen nieuws.

We leven als het ware in een reïncarnatie van la belle époque, de disruptieve gouden tijd rond het

33

MTinsights 03 2019

34

door merken met een meer ambachtelijke en menselijke filosofie. Denk aan het succes van de vele nieuwe lokale biermerken, die hierop inspelen.

Het merk Dove bracht ‘inner beauty’ in stelling en maakte daarmee de metroseksuele megatrend tot grote vijand. Modemerk Diesel heeft meer recent iets vergelijkbaars gedaan door cosmetische chirurgie op de hak te nemen. Andere merken kunnen juist veel winst boeken door meer aandacht te besteden aan het perfectioneren van design, sexyness en schoonheid. Zij moeten de metroseksueel tot grote vriend benoemen.

Een duidelijke positie kiezen is veel beter dan ergens in het vagevuur te opereren.

In ons boek onderscheiden we 15 megatrends, waarvan we er hier twee willen uitdiepen.

mogelijk moet zijn dat mannen motorisch minder begaafd zijn en niet meer kunnen voetballen, selfies maken, bang en biseksueel zijn.

Andere, meer pragmatisch gedreven en masculiene merken maken hier bezwaar tegen, zoals Veronica Inside, Forum voor Democratie, Annabel Nanninga, Jan Roos en de SGP die, zo lijkt het, bang zijn voor islamieten, abstracte, feminiene posts op Twitter en IQ-testen op basisscholen.

Een merk dat dreigt te verdwijnen door deze megatrend is Harley-Davidson. De gorilla in ons zal niet zo snel verdwijnen, maar de motorclub van Harley-Davidson heeft wel een beslissing te nemen over een biochemische en technologischeconomische megatrend.

Megatrend: ontmannelijking

Megatrend: afnemend oriëntatievermogen

Arthur van Amerongen liet onlangs in vrouwenblad Saar weten: ‘Nederlandse vrouwen van mijn leeftijd (58) hebben het niet makkelijk qua seks.

Het mannenaanbod is bedroevend. De Nederlandse man is failliet. Ergens in de polder staat een fabriekje dat genderloze kneuzen uitpoept, sukkels met vlassige baardjes die zich doodslijmen bij feministen van BIJ1 en de Joop.’

In de tv-serie De Luizenmoeder slaakt iedereen een zucht van verlichting als een echte man de basisschool binnenstapt.

Sommigen vrezen dat de feminiene samenleving is doorgeslagen. ‘Ontmannelijking’ als gevolg van de opkomst van machines die alles makkelijker maken, is een thema dat rond 1900 ook speelde. Mensen waren bang dat tractoren mannen van hun spierkracht zouden beroven en vrouwen begonnen stemrecht op te eisen.

Die seksuele thema’s zijn nu weer aan de orde. Er is een maatschappelijke discussie en transitie gaande richting meer feminien, waar niet iedereen het mee eens is. Volgens sommigen is er sprake van een ‘grote strijd tussen mannen en vrouwen’ en veel merken moeten daarom opnieuw positie kiezen op de schaal feminien-masculien.

Zo heeft het merk Axe, net als een aanzienlijk deel van de millennials, recent gekozen om meer richting feminien te gaan. De Argentijnse Laura Visco, creatief directeur van 72andSunny Amsterdam, wil mannelijkheid op een nieuwe manier op de kaart zetten en is van mening dat ‘we af moeten van die hele gender-bullshit’. Een bijpassende commercial maakt duidelijk dat het

Kies positie op deze megatrends Economische Revolutie: 01 nieuw verdienmodel 02 digibot 03 duurzaamheid 04 globaal versus lokaal 05 monocultuur Seksuele Revolutie: 06 metroseksueel 07 donutmerken 08 narcisme 09 beeldcultuur 10 ontmannelijking Psychologische Revolutie: 11 acceleratie 12 afnemend oriëntatie vermogen 13 bipolair brein 14 work hard, play harder Sociologische Revolutie: 15 splijtende maatschappij

Op psychologisch vlak zijn belangrijke veranderingen gaande, die in nauw verband staan met de technologisch-economische ontwikkelingen.

Ons brein en de mentale wereld waarin wij leven zijn veranderd. De taal is bijvoorbeeld enorm versneld. Dit heeft impact op hoe merken moeten communiceren.

Nieuwe, fraaie woorden ontstaan, zoals soyboy (feminiene sojamelk drinkende man), braintainment (de ondertitel van magazine Quest) of bakfietsmoedergekrakeel (verzonnen door Youp van ’t Hek). Het tempo waarin mensen spreken is dankzij Matthijs van Nieuwkerk en nerds naar nieuwe hoogten getild en het aantal onderwerpen dat in 90 seconden op tv wordt besproken, valt nauwelijks nog te tellen. Mensen beschikken dankzij de nieuwe technologie over veel data en dankzij de beeldcultuur over een razendsnel associatievermogen.

Dit maakt onze wereld minder saai, maar leidt ook tot instabiel management, een van de universele factoren die leidt tot de ondergang van merken. Meer specifiek leidt acceleratie tot afnemend oriëntatievermogen, problemen met zelfcontrole en verlies van strategische vaardigheden. In het ergste richtingloze geval belanden merken in een droomland waarin ze door iedereen worden bewonderd en iedereen klant is.

Dat woord ‘iedereen’ duikt plotseling ook overal op in slogans en strategische plannen, met onder andere ‘Everybody Appie’ (Albert Heijn), ‘een matras voor iedereen’ (Hema), ‘beleggen voor iedereen’ (Evi van Lanschot), alsof het doel is

BRANDING

Strategisch onvermogen

U zou de briefings, strategische documenten en merkpiramides eens moeten zien die tegenwoordig worden geproduceerd en simpelweg tellen hoeveel waarden tegelijk over het hek worden gegooid. Het record dat wij tot nu toe hebben geteld was een ‘merk’ dat 11 kernwaarden (!) opsomde zonder een essentie of prioriteit te benoemen. Het document was opgesteld door een high-end merkconsultancy en losgelaten op het gehele bedrijf, waarna de leiding verrast was dat iedereen, maar nu met onderbouwing, zijn eigen ding ging doen en het bedrijf nog sneller desintegreerde.

Natuurlijk, het is in de huidige onvoorspelbare context van belang om ‘agile’ te zijn. Bedrijven en merken moeten zich razendsnel kunnen aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen, maar het voelt soms alsof de zwaartekracht is verdwenen. Het kan niet anders of het verlies van strategische vaardigheden dat ermee samenhangt, vertaalt zich op termijn in afnemend organisatievermogen.

Nederland is nog goed georganiseerd en beschikt over veel logistiek talent, maar houdt de woorden ‘organisatorische chaos’, of woorden van gelijke strekking, in de gaten. Zo kreeg op maandag 24

Kennelijk staat ons een massaextinctie van merken te wachten

juni 2019, nadat 112 was uitgevallen, bijna iedereen van ons het alarm op zijn mobiel met namens het Ministerie van Justitie en Veiligheid het bericht dat wij in geval van nood het nummer van De Telegraaf moesten bellen.

Een merk dat te duchten heeft van het afnemend oriëntatievermogen is Albert Heijn. Groot geworden als kwaliteitsmerk, onder andere door bijzondere spullen uit de hele wereld naar Nederland te halen en af en toe ‘op de kleintjes te letten.’ Het merk is mede gebouwd door het reclamebureau FHV, ook bekend als ‘het Ministerie van Reclame’, dat nu zelf is verdwenen. Met Harry Piekema was AH een tijd geleden meer gewoon een familiemerk in het midden geworden, maar sinds die fictieve supermarktmanager is vertrokken, is het merk gaan zwalken. Dat is al 5 jaar geleden. Als dit zo doorgaat, zal AH verdwijnen en ons Ministerie van Justitie en Veiligheid wellicht ook. ■

Marketeer Jeroen Cremer werkte zowel aan bureau- als aan klantzijde aan het (her)positioneren en activeren van merken, variërend van ijsconcepten in Iran voor Campina tot de online activiteiten van de Duitse Otto Group.

Merkstrateeg Frank Haveman werkte onder andere voor GO/RSCG, BSUR Amsterdam en Plan International.

Hij schreef verschillende boeken over merken, waaronder The Monroe Model (2018).

Marketeer Richard Otto ontwikkelde apps, websites en campagnes voor grote merken, runt uitgeverij TENS Media en zette mediaplatformen op als MobileMarketing.nl en Spreekbuis.nl.

MTinsights 03 2019

om V&D achterna te gaan, die ook iedereen wilde bedienen. Op zich een mooi streven, maar ook hol, natuurkundig onmogelijk en identiteitsloos.

De oude Romeinen wisten al: de omnibus aliquid de toto nihil, van alles wat, van het geheel niets.

35

MTinsights 03 2019

36

CEO’s en topondernemers hebben een enorme prestatiedrang en zelfvertrouwen en dezelfde mate van risicobereidheid

ONDERNEMERSCHAP

CEO of ondernemer: wie is de betere leider?

—Presteren self made ondernemers beter dan managers die het tot CEO van een grote organisatie hebben geschopt? Robert van Zanten, oprichter van opleidingsinstituut NCOI, deed promotie­onderzoek naar de verschillen en overeenkomsten tussen de twee groepen.

Tekst Tim Jansen

IN HET KORT  Ondernemer Robert van Zanten deed promotieonderzoek naar de verschillen in leiderschap tussen CEO’s en ondernemers  Hiervoor kon hij onder meer putten uit een unieke verzameling respondenten: het netwerk dat hij in 20 jaar NCOI opbouwde  Topondernemers en top-CEO’s blijken meer overeen­komsten te hebben dan eerder aangenomen - maar verschillen zijn er ook: CEO’s zijn betere leiders dan ondernemers

Een lijst van vijf belangrijke kenmerken van leiders heeft Van Zanten nader onderzocht: persoonlijkheidskenmerken, leiderschapskenmerken, hun strategische oriëntatie en focus op bedrijfsvoering, de context en de prestatiegedrevenheid op de lange termijn. De promovendus hield onder meer interviews met ondernemers die leiding geven aan hun eigen bedrijf met minstens 20 miljoen euro omzet en CEO’s van organisaties met minstens 50 miljoen omzet.

Persoonlijkheidskenmerken

Ondernemers en CEO’s worden doorgaans verschillend gekarakteriseerd. De ondernemer is daarbij een individualistische durfal die in zijn streven naar onafhankelijkheid bereid is grote risico’s te nemen. CEO’s worden gezien als bedachtzame, voorspelbare types die op de winkel passen. Ondernemers zouden een grotere prestatiedrang en wil om te winnen hebben dan managers.

Van Zanten concludeert dat deze stereotyperingen niet van toepassing zijn op de toppers.

‘Beiden hebben een enorme prestatiedrang, zelfvertrouwen en dezelfde mate van risicobereidheid’, aldus de promovendus. Hij testte hiervoor vijf hypotheses. Op basis van de literatuur verwachtte Van Zanten bij ondernemers een hogere prestatiedrang (‘need for achievement’) en wens tot het uitoefenen van invloed (‘need for influence’). Managers zouden daarentegen meer dan ondernemers gedreven zijn door een hang naar macht (‘need for power’). >

MTinsights 03 2019

Robert van Zanten is zelf succesvol ondernemer.

In de afgelopen twee decennia bouwde hij zijn opleidingsinstituut NCOI uit tot een organisatie met in het laatste boekjaar 32 miljoen euro winst op een omzet van ruim 236 miljoen. In die tijd ontmoette hij veel succesvolle ondernemers en CEO’s van grote organisaties. In zijn beleving waren beide groepen zeer gedreven, maar werkten ze vanuit een volstrekt andere oriëntatie. Hij vroeg zich af of deze observatie wetenschappelijk te onderbouwen was, en maakte er werk van: hij deed promotieonderzoek met een vergelijkbare probleemstelling.

Van Zanten had het beeld dat ondernemers ‘midden in de business’ zitten. Ze richten zich vooral op productontwikkeling en klantrelaties.

CEO’s daarentegen hebben, in zijn ogen, een meer interne focus.

Een duik in de bestaande literatuur leerde hem dat eerder vergelijkend onderzoek vooral was uitgevoerd bij kleine en middelgrote bedrijven.

Onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken van topondernemers en -CEO’s bestond nog nauwelijks, mede vanwege de lastige toegankelijkheid van deze doelgroep. Gelukkig kon Van Zanten door zijn positie als ondernemer bogen op een uitgebreid netwerk, dat diende als onderzoeksobject en bronnenmateriaal. Onder anderen (ex-)CEO’s Gerrit Zalm (ABN Amro) en Ralph Hamers (ING) en ondernemers Robert van der Wallen (BrandLoyalty) en Frits van Eerd (Jumbo) vulden vragenlijsten in en werkten mee aan interviews.

37

MTinsights 03 2019

38

Verder zouden ondernemers een sterkere interne ‘locus of control’ hebben, wat betekent dat ze zichzelf meer verantwoordelijk achten voor het succes of falen in het bereiken van een doel.

Tenslotte was er de veronderstelling dat ondernemers sterker geloven in hun eigen kwaliteiten (‘self-efficacy’) om bepaalde taken te kunnen volbrengen.

Geen van deze hypotheses werd echter bevestigd. Wel scoren topondernemers en topmanagers ‘opmerkelijk hoog’ op deze factoren. Van Zanten concludeert voorzichtig dat ‘de top bereiken via een carrière binnen een grote organisatie vermoedelijk vraagt om eenzelfde soort drive, toewijding en persoonlijkheid als het opzetten en doorontwikkelen van een echt grote onderneming.’

stijl) niet zo snel achter zich laten.’ Daaruit volgt de hypothese dat ondernemers hoger scoren op transformationeel leiderschap dan CEO’s.

Uit het onderzoek blijkt het tegendeel. CEO’s scoren significant hoger op transformationeel leiderschap. ‘CEO’s plukken de vruchten van een opleiding binnen de context van het bedrijf.

Ondernemers moeten dit leren met vallen en opstaan’, verklaart Van Zanten. Op het gebied van transactioneel leiderschap scoren zowel ondernemers als managers ‘aanmerkelijk lager’. Dit toont volgens de onderzoeker aan dat ‘aspecten die transformationeel leiderschap karakteriseren, zoals charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht voor zowel ondernemers als CEO’s blijkbaar belangrijke indicatoren zijn om de top te halen.’

Leiderschapskwaliteiten

Andere strategische oriëntatie

Qua persoonlijkheidskenmerken mag er dan geen significant verschil zijn tussen topmanagers en -ondernemers, dat is anders als er naar leiderschapskwaliteiten wordt gekeken. Leiderschap gaat dan vooral over een toekomstvisie ontwikkelen en mensen motiveren en inspireren om deze visie te omarmen. In de managementliteratuur heet dat transformationeel leiderschap: transformationele leiders zijn rolmodellen voor hun medewerkers. Ze stellen concrete doelen voor medewerkers en ‘empoweren’ hen om deze doelen te halen en zo de organisatie sterker te maken.

Aan de andere kant van het spectrum staat transactioneel leiderschap. Daar is sprake van als ‘een leider economische, politieke of psychologische waarde uitwisselt met een volger’. Simpeler gesteld: een werknemer doet wat de leider hem opdraagt omdat daar een beloning tegenover staat.

Hoewel de leiderschapsstijlen soms als tegenpolen worden gepresenteerd, maken zowel CEO’s als ondernemers in de praktijk gebruik van beide stijlen. Uit eerder onderzoek is gebleken dat succesvolle ondernemers hoger scoren op een transformationele leiderschapsstijl. Dit lijkt logisch. Ondernemers die hun toekomstvisie willen realiseren moeten een enthousiaste sfeer op de werkvloer zien te creëren. Al nuanceert Van Zanten dat dit voornamelijk voor kleine, startende ondernemingen zal gelden. ‘Toch zal een topondernemer deze eigenschappen (lees:

Verschillen tussen CEO's en ondernemers in Leiderschapstijl CEO Ondernemer

Transformationeel

Transactioneel

Laissez faire

Ondernemers en CEO’s hebben wel een andere strategische focus. ‘De eerste groep houdt zich meer bezig met marketing, sales en innovatie.

CEO’s richten zich op het managen van stakeholders als commissarissen, aandeelhouders en de ondernemingsraad’, zegt Van Zanten. Zijn onderzoek onderscheidt vier strategische oriëntaties: allereerst marktoriëntatie, het optimaliseren van prestaties middels kennis van klant, concurrenten en markt. Bij technologie-oriëntatie ligt de focus op innovaties, technologische oplossingen en nieuwe producten of diensten. In het geval van een ondernemersoriëntatie gaat het over het nemen van risico’s, autonomie en onafhankelijk actie ondernemen.

Als vierde is er de leeroriëntatie: het vergaren van (markt)kennis.

CEO’s leren sneller door context

Van Zanten veronderstelde dat ondernemers op alle oriëntaties hoger zouden scoren dan CEO’s.

Dat bleek niet te kloppen. Ondernemers scoren alleen significant hoger op technologische oriëntatie. Opvallend genoeg scoren ondernemers nauwelijks hoger op ondernemersoriëntatie.

Een mogelijke verklaring is dat een ondernemende houding noodzakelijk is voor alle leiders om in te kunnen spelen op een complexe en constant veranderende omgeving. Op de leeroriëntatie scoren CEO’s zelfs wat hoger. Bij een grote onderneming zijn zaken als kennisdeling en management development doorgaans verder

ONDERNEMERSCHAP

Betere financiële performance

Uit Van Zantens onderzoek blijkt dat de uiteenlopende focus van CEO’s en ondernemers terugkomt in de financiële prestaties. Ondernemers halen gemiddeld een snellere omzetgroei en hogere winstgevendheid. CEO’s zijn vaker beperkt door ‘systeemgrenzen’: omdat hij geen eigenaar van het bedrijf is, zal een CEO meer rekening moeten houden met aandeelhouders, werknemers en commissarissen. Een CEO moet dan ook meer tijd besteden aan stakeholdermanagement dan een ondernemer, wat een negatief effect zou hebben op de performance.

Hiermee is volgens de promovendus niet gezegd dat een ondernemer aan het roer de voorkeur geniet. ‘Er zijn verschillende leiderschapsprofielen. Een bestuurlijk leiderschapsprofiel, dat gericht is op stakeholdermanagement, heeft vooral toegevoegde waarde bij maatschappelijkpolitiek georiënteerde organisaties, zoals financiële dienstverleners. Een innovatief ondernemersprofiel zul je sneller nodig hebben bij bijvoorbeeld een IT-bedrijf.’ Van Zanten benadrukt dat het geen zwart-witkwestie is.

‘CEO’s en ondernemers hebben doorgaans van beide profielen wat in zich.’

Bovendien is een belangrijke kanttekening

Gemiddeld groeien ondernemers sneller en maken ze meer winst

op zijn plaats bij de gerapporteerde performance: de respondenten beoordeelden hun eigen prestaties in het onderzoek. Voor vervolgonderzoek raadt Van Zanten dan ook aan om objectievere meet- en analyse-instrumenten te hanteren, zoals cijfers uit jaarverslagen.

Het onderzoek heeft Van Zanten in bepaalde opzichten bevestigd in zijn overtuigingen.

‘Als je als ondernemer succesvol wilt blijven, zul je je ook moeten ontwikkelen als CEO. Anders loop je op een gegeven moment vast.’

In zijn ogen is het cruciaal dat zowel CEO’s als ondernemers zich nieuwsgierig blijven opstellen. ‘Leer in de praktijk, maar blijf ook veel lezen en stel je op de hoogte van actuele ontwikkelingen.’

Topsport

‘Wat het onderzoek aantoont is dat als je de top van een grote organisatie wilt halen, je op een aantal aspecten hoog moeten scoren. Je moet prestatiedrang – a need for achievement – hebben, discipline en doorzettingsvermogen.

In die zin is het vergelijkbaar met topsport.

Talent helpt, maar je hebt een drive nodig om dat talent tot bloei te laten komen.’ ■ Topondernemers en top-CEO’s in Nederland: Een exploratief en toetsend onderzoek naar verschillen in persoonlijkheidskenmerken, leiderschapsstijlen, strategische oriëntaties, systeeminvloeden en performance.

Proefschrift door Robert van Zanten, School of Business and Economics, VU Amsterdam, Concept uitgeefgroep, juli 2019.

MTinsights 03 2019

ontwikkeld dan binnen een ondernemerscultuur.

Daarnaast acht Van Zanten het mogelijk dat ondernemers lager scoren op leeroriëntatie omdat zij meer gericht zijn op productontwikkeling en hierbij ‘minder geneigd zijn dit breder in de organisatie te stimuleren.’

39

40 MTinsights 03 2019

BEN ONTMOET...

‘Je moet je MTinsights 03 2019

41

opsteken’

Managementauteur Ben Tiggelaar ondervraagt voor MT jonge leiders die hem inspireren. Deze keer spreekt hij Céline Bent, Head of Innovation bij bouwgigant Koninklijke BAM Groep. Over - vooral mannelijke - collega’s meekrijgen in vernieuwing, en over de juiste keuzes maken.

Tekst Ben Tiggelaar Fotografie Mark Horn

‘Ik heb er vertrouwen in dat er nog veel kansen gaan komen.

Die ga ik zeker

Hoe ziet jouw werk eruit? ’Heel divers. Ik bezoek wereldwijd inspirerende plekken waar veel gebeurt op innovatievlak en spreek met universiteiten, start-ups en andere bedrijven, overheden en klanten om te kijken hoe we samen kunnen werken aan innovaties. Ik stuur een centraal innovatieteam aan en help mensen binnen BAM met het verder brengen van hun ideeën. Daar komt ook veel politiek bij kijken. Ik kan collega’s die niet hiërarchisch onder mij vallen geen opdrachten geven. Ze zien me misschien eerder als een ‘lastige stafmedewerker’: de marges zijn al dun, en dan moeten ze ook nog investeren in innovatie. Het is niet altijd zo leuk als het lijkt om innovatiedirecteur te zijn, haha.‛

MTinsights 03 2019

De inhoud is leuk, maar het proces complex? ’Precies!‛

42

Welke innovaties vind je zelf aansprekend? ’Het bouwproces moet veel efficiënter, kan ook veel efficiënter. Hoge faalkosten, veel materiaalverspilling: het kost niet alleen geld, maar is ook een groot milieuprobleem. Een van de oplossingen daarvoor is 3D-printen met beton. Dat is nu innovatief, maar over een tijdje is het gewoon.‛ Hoeveel gesprekken moet je voeren voordat je een ja krijgt op zo’n project? ’Minstens tien, denk ik.‛ En wanneer word je blij van zo’n gesprek? ’Als ik eigenlijk overbodig word. Als mensen zich eigenaar van een project voelen en het verder zelf gaan doen.‛ Het draait dus meer om psychologie dan om bouwkunde. Het is vooral overtuigen, lobbyen, beïnvloeden... ’... en eerlijk zijn. Dat vind ik in alles belangrijk, maar juist ook in dit werk omdat het om grote risico’s gaat. Soms ben je geneigd om iets maar een extra kans te geven omdat er al zoveel moeite in is gestoken. Terwijl je weet dat je er eigenlijk maar beter mee kunt stoppen. Dat is nooit leuk om te horen, maar je moet dat wel vertellen.‛ Hoe pak je dat aan, zo’n slechtnieuwsgesprek? ’Ik bereid me goed voor, zodat ik het kan beargumenteren. En ik vertel direct waarvoor ik ben gekomen. Dat heb ik moeten leren. Daarvoor heb ik aan veel mensen advies gevraagd, collega’s, vrienden en familie. Laatst zag ik een filmpje van neurowetenschapper Tali Sharot over hoe je mensen kunt helpen veranderen.

Dat het belangrijk is om ze te wijzen op kansen, dat je ze meteen moet belonen als iets goed is gegaan en dat je ook moet wijzen op de performance van anderen.‛

Céline Bent is vanaf 2016 Head of Innovation bij Koninklijke BAM Groep. Samen met vier collega’s stimuleert ze vanuit het hoofdkantoor in Bunnik de innovatie binnen het concern.

BAM is met tien werkmaatschappijen in vijf Europese thuismarkten en projecten over de hele wereld Nederlands grootste bouwbedrijf.

Bent (1986) studeerde Bouwkunde in Delft. Tijdens haar studie deed ze onder meer onderzoek naar de wederopbouw van steden na natuurrampen. Voordat ze aan de slag ging bij BAM werkte ze onder meer in Australië bij een architectenbureau.

Naast haar werk bij BAM was ze medeoprichter van reissite Gloobles.

Ben Tiggelaar is managementauteur en gedragswetenschapper. Bekend van boeken als Dromen, durven, doen en zijn columns voor NRC. Hij doceert aan meerdere business schools op het gebied van leiderschap en verandering.

BEN ONTMOET...

MTinsights 03 2019

In mijn ervaring is de theorie rond beïnvloeding soms leuker dan de praktijk. Het is vaak frustrerend hoe moeilijk het is om andere mensen mee te krijgen. ’Ja, ik kan me ook heel erg druk maken als ik dingen zie gebeuren binnen het bedrijf die beter zouden kunnen. Ik zou dat willen kunnen loslaten, maar aan de andere kant denk ik: ik ben nu eenmaal gepassioneerd en dat is ook niet slecht.‛ Die betrokkenheid is mooi, maar ook risicovol.

Hoe zorg je dat je niet opbrandt? ’Wat mij helpt, is relativeren. Andere mensen hebben veel grotere problemen. Daarnaast sport ik veel of ik zoek het water op, luister muziek, ik spreek af met vrienden.

Ik heb lang een relatie gehad met een topsporter.

Als die iets goed kunnen, is het ‘vergeten’. Je moet je nooit lang slecht voelen over een verloren wedstrijd, je kijkt vooruit naar de volgende. Dat probeer ik ook.‛ Je opereert in een mannenomgeving. Wat adviseer je vrouwen in een soortgelijke positie? ’Je bent in de minderheid, maar dat kun je als verrassingseffect gebruiken. Ik heb extreme situaties meegemaakt: dat ik een rondetafelgesprek met CEO’s begeleidde, iemand binnenkwam en mij zijn jas wilde geven om

‘m op te hangen. Later dacht hij dat ik de notuliste was. In het begin sta je eigenlijk één-nul achter, maar zodra mensen merken dat je iets te melden hebt, sta je tien-één voor. ‛ Het helpt als mensen niet te veel van je verwachten? ’Als je een minderheid bent, zijn de verwachtingen vaak lager. Ik moet daarbij denken aan die formule, dat de ervaring van geluk het resultaat is van de realiteit min je verwachtingen. Dat moet je altijd in je achterhoofd houden als vrouw in een mannenomgeving. Maar het betekent wél dat je goed voorbereid moet zijn en je hand moet opsteken. En je moet je niet te druk maken om wat anderen van je verwachten.‛ Is werk het belangrijkste in jouw leven? ’Eerlijk gezegd: nee. Eerst komt gezondheid, dan goede relaties met andere mensen. Ik heb een wat minder jaar achter de rug. Een belangrijke persoon in mijn leven is overleden, ik twijfel over volgende stappen.

Mijn leeftijd speelt mee: ik ben 32, heb veel meegemaakt maar ook nog heel veel voor me, heb het gevoel dat ik veel opties heb en de juiste keuze moet maken.

Maar ik heb er vertrouwen in dat er nog veel kansen gaan komen. Die ga ik zeker pakken.‛ ■

43

volg.Rocket Man volg.Rocket Man volg.Rocket Man wievolgt.leidt. volg.

MT + DELOITTE

MT Insights 03 2019

45

‘Wij willen de Coolblue van de pensioensector zijn’

IN HET KORT  PGGM moet veranderen om echt klantgericht te kunnen zijn.

MT Insights 03 2019

 Daarom zijn ze samen met Deloitte het concept de klantreisfabriek gestart.  De eerste resultaten zijn veelbelovend.

Met relatief kleine aanpassingen is de klanttevredenheid van een 6,9 naar een 7,7 gestegen.

46

Het pensioenstelstel staat volop ter discussie en de consument verwacht excellente klantbediening. Daarom heeft PGGM samen met Deloitte ‘de Klantreisfabriek’ ontwikkeld.

Naast klantgerichter, is de pensioenuitvoerder hierdoor ook efficiënter, wendbaarder en leuker om voor te werken.

werkten intensief samen aan het ontwerpen van nieuwe klantreizen en online klantbediening. Dit resulteerde in kleine, multidisciplinaire teams die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen en uitvoeren van een klantreis, ondersteund door moderne technologie. ‘Deze teams noemden we al gauw de ‘Klantreisfabriek’.’

‘Wij willen de Coolblue van de pensioensector zijn’, vertelt Martin Rijnsburger, marketingdirecteur bij pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM. ‘Pensioendeelnemers zullen weliswaar minder vaak de site van een pensioenfonds bezoeken, maar we willen hen dezelfde excellente ervaring bieden.’ De uitvoeringsorganisatie van onder andere Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW), dat met 2,5 miljoen pensioendeelnemers de nummer twee van Nederland is, gooide daarom het roer om. In eerste instantie vooral met toekomstgerichte IT-architectuur, gericht op online klantinteractie en het ontkoppelen van de backoffice van de frontoffice. Maar al snel werd duidelijk dat je ook de organisatie moet veranderen om echt klantgericht te kunnen zijn.

Voor de pilot ging PGGM aan de slag met de klantreis ‘Nieuwe baan’, waarbij iemand van baan en dus van pensioenaanbieder wisselt. Belangrijk daarvoor was het trainen van de teamleden. ‘Je moet voor elkaar krijgen dat verschillende typen mensen met verschillende rollen samenwerken als high performing team’, zegt Anke Koers, manager Deloitte Consulting. ‘Hoe communiceer je met elkaar? En wat is ervoor nodig om in acht weken samen van inzicht naar product te komen? We hebben de teams getraind in het gebruik van de nieuwe technologie, service designconcepten, klantonderzoek en agile werken.’ Van Eijck: ‘We hameren in dit soort trajecten ook altijd op het fysiek bij elkaar zetten van teams. Het resultaat? Een blij en enthousiast pilot-team dat vol werkplezier enorme stappen maakte.’

Het succes van de eerste Klantreisfabriek gaf aanleiding tot een gloednieuw organisatie-ontwerp voor de businessunit pensioenuitvoering van PGGM. Een ontwerp waarbij de functionele silo’s zijn afgebroken en de organisatie bestaat uit klantreisteams. ‘Een flinke omslag waar verschillende elementen van belang voor zijn’, vertelt Van Eijck. ‘Het begint met een open mindset. Van techneut tot marketeer, je bent samen verantwoordelijk voor jouw klantreis en moet dus open voor elkaar staan.’

Daarnaast is technologie een belang-

Op de stoel van de klant

‘Van techneut tot marketeer, je bent samen verantwoordelijk voor jouw klantreis en moet dus open voor elkaar staan’

Daan van Eijck, director Deloitte Digital: ‘Pensioenuitvoerders hebben traditioneel hun zware backofficeprocessen als uitgangspunt. De klantbediening volgt dat proces. Maar wil je de klant echt goed bedienen, dan moet de focus op de klant liggen, en zijn reis: de stappen en overwegingen die hij neemt bij een bepaalde gebeurtenis of verandering. Of dat nu een nieuwe baan, een scheiding of met pensioen gaan is. Je moet dus omgekeerd denken en op de stoel van de klant gaan zitten.’ PGGM en Deloitte

High performing team

MT + DELOITTE

rijk element in de Klantreisfabriek, zegt Van Eijck. ‘Technologie maakt massa-maatwerk mogelijk. Software-oplossingen zoals een Customer Engagement Suite zorgen ervoor dat je met een klein team de klantbediening via websites en mails kunt personaliseren voor alle 2,5 miljoen deelnemers van PFZW. Het is kortom een fabriek die klanten stuk voor stuk persoonlijk bedient.’

Management speelt belangrijke rol

‘De Klantreisfabriek is een fabriek die klanten stuk voor stuk persoonlijk bedient’

faciliterende rol. ‘De klantteams zijn van begin tot eind zelf verantwoordelijk’, zegt Van Eijck. ‘Vandaar dat klantreiseigenaren een jaarplan moeten maken met meetbare KPI’s zoals gebruikersgemak, kosten en klanttevredenheid. Als team moet je zorgen dat je daaraan voldoet, of verbeteringen doorvoeren. De klantteams zijn zelfstandige winkeltjes met een eigen investeringsagenda. En dat maakt iedereen gemotiveerd om continu te verbeteren.’

Belangrijke voordelen

Inmiddels is de pilot afgerond en het organisatie-ontwerp bijna klaar. Dit najaar wordt het klantreisdenken en –werken bij PGGM over de gehele organisatie uitgerold. ‘Een mooie stap waar ik sterk in geloof’, aldus Rijnsburger. ‘Deze werkwijze heeft namelijk belangrijke voordelen. Er ontstaat snel veel enthousiasme binnen de teams doordat het over deelnemers en echte life events gaat.

De organisatie wordt wendbaarder doordat de klantteams sneller veranderingen en verbeteringen kunnen doorvoeren. De kosten gaan omlaag doordat er met een klantreiseigenaar meer grip op is. En de

kwaliteit gaat omhoog. Meten is weten en voor de klantreis ‘Nieuwe baan’ is de klanttevredenheid met relatief kleine aanpassingen al omhoog geschoten van een 6,9 naar een 7,7. Een mooi resultaat.’

Toch blijft een omschakeling van deze omvang een uitdaging, aldus Rijnsburger. ‘Het is een grote puzzel.

Want hoe verdeel je je capaciteit goed over 23 klantreizen? Welke klantteams hebben fulltime rollen nodig en welke kunnen onderverdeeld worden in een shared expertise center? Welke klantreizen zijn te groot voor één klantteam en welke juist te klein? Je moet met veel aspecten rekening houden en een reorganisatie is altijd buffelen. Maar het wordt uiteindelijk voor iedereen leuker. Van klant tot medewerker.’

‘En zelfs voor het managementteam’, besluit Van Eijck. ‘Managers moeten meer loslaten, maar krijgen daardoor tijd en ruimte om verder vooruit te kijken. Er hoeft minder op details gestuurd te worden en de interactie met het klantteam zal daardoor meer gericht zijn op the next step: hoe kijken we over vijf jaar naar onze organisatie? Kortom, management 2.0.’

MT Insights 03 2019

Maar ook het management speelt een belangrijke rol in het succes van de Klantreisfabriek. Koers: ‘De leiding moet erachter staan om de kanteling te kunnen maken naar de nieuwe werkwijze. De klantteams moeten genoeg vrijheid krijgen om zelfstandig de klantbediening in te richten. Ze moeten vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen. Managers moeten daarom de stap maken van sturen naar coachen. Hun taak? Barrières weghalen, richting geven, kaders schetsen en zorgen dat de teamleden de juiste competenties hebben.’

Vroeger kwamen managers uit het veld. Ze hadden dieptekennis en groeiden van daaruit door naar een managementfunctie, aldus Koers.

‘Maar met multidisciplinaire teams kun je niet meer van alle vakgebieden inhoudelijk op de hoogte zijn.

Coachen is daarom de enige manier om een team vooruit te helpen. Dat neemt niet weg dat de teamleden wel de juiste vakkennis moeten hebben en moeten blijven ontwikkelen. Je leert in multidisciplinaire teams ontzettend veel van elkaar en elkaars vakgebied. Maar het blijft belangrijk om een thuishaven te houden. Een moment waarop vakgenoten elkaar ontmoeten en vakkennis opdoen.’

Er is een cultuuromslag nodig en het management heeft daarin een

Martin Rijnsburger (PGGM), Anke Koers (Deloitte) en Daan van Eijck (Deloitte):

47

hospitality uefa euro 2020 Johan Cruijff ArenA is geselecteerd als exclusieve sales agent voor de verkoop van officiĂŤle UEFA EURO 2020 hospitality pakketten voor particulieren en bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Alleen via de ArenA zijn officiĂŤle pakketten te verkrijgen, zowel

voor de vier voetbalduels in de ArenA als voor de overige UEFA EURO 2020 wedstrijden.

Neem voor meer informatie contact op met ons sales team via 020 311 1414 of hospitalityeuro2020.nl.

T/ 020 311 1414 E/ hospitalityeuro2020@johancruijffarena.nl W/ hospitalityeuro2020.nl

DOSSIER

MTinsights 03 2019

49

Ego is je beste vriend

MTinsights 03 2019

Spelen met ego

50

EGO

Kop en maaiveld. De Nederlandse CEO die iets te uitgesproken is, wordt aan de schandpaal genageld: ‘Te groot ego’; ‘narcisme‘. In hoeverre kun je als topbestuurder je ego nog inzetten?

Nederlanders zien hun captains of industry het liefst lekker gewoon. Wars van kapsones. Een van ons. Iemand die op de fiets naar zijn werk komt en twee keer per week een ontbijtsessie met medewerkers heeft.

Dat was twintig jaar geleden wel anders. Dat was de tijd van de celebrity-CEO. Hans en Connie Breukhoven vulden de kolommen van Story en Privé; powerkoppel Cor en Sylvia Boonstra deed het goed in Quote, en in het Stan Huygens Journaal lazen we dat Aholds Cees van der Hoeven erg gelukkig was met zijn veel jongere vriendin en hoe Rijkman Groenink (ABN Amro) zijn verjaardag vierde.

Maar Van der Hoeven en Rijkman kwamen ten val. Hans en Connie scheidden en aan Cor en Sylvia hing een luchtje

Behoefte aan autoriteit

IN HET KORT  Hoe nuttig of juist schadelijk is een groot ego en een neiging naar narcisme voor topbestuurders?

Dat waren nog eens ego’s! Vergeleken  Een groot ego met toen zijn de huidige CEO’s maar wordt ten onrechte grijze muizen. Meer dan 70 procent in een kwaad van de Nederlanders kan zelfs geen daglicht gesteld. enkele topman of –vrouw bij naam noemen, zo blijkt uit de jaarlijkse  De zelfvoldane ‘Trust Barometer’ van communicaCEO is een effectiebureau Edelman. Heel verwondertieve leider, maar lijk is dat niet. Zelden zien we een narcisme moet wel topbestuurder aan tafel bij Nieuwsuur gecontroleerd en of in het NOS Journaal. ‘Enerzijds is indien nodig gecorhet natuurlijk altijd riskant om aan rigeerd worden zo’n tafel te gaan zitten’, zegt Arent Jan Hesselink, directeur van Edelman. ‘Want dan moeten ze al snel weer verantwoording afleggen over hun salaris. Maar er speelt ook iets typisch Nederlands mee. CEO’s hebben in ons land veelal een show, don’t tell-mentaliteit.

Ze vinden het belangrijker om woorden in daden om te zetten dan daarover in de media te vertellen.

En ze denken - ten onrechte - dat dat genoeg is. Uit ons onderzoek blijkt duidelijk dat mensen bijna wanhopig op zoek zijn naar betrouwbare informatie. Ze snakken naar geloofwaardige autoriteiten die vertellen hoe het werkelijk zit. Paul Polman van Unilever geniet aanzien op het gebied van duurzaamheid. Ben van Beurden van Shell heeft autoriteit in het debat over de energietransitie.

DSM-topman Feike Sijbesma, vorig jaar weer verkozen tot invloedrijkste Nederlander door de Volkskrant, is geloofwaardig als het over de mondiale voedselproblematiek gaat. CEO’s kunnen dus een veel grotere publieke rol spelen dan zij nu doen; de samenleving verwacht dat ook simpelweg van hen.’

MTinsights 03 2019

Tekst Rutger Vahl Illustraties Sue Cowell

na een voorkenniszaak tegen de oud-Philipstopman. Hoogleraar corporate finance Kees Cools schreef een invloedrijk boek over de Nederlandse ‘zonnekoningen’: Controle is goed, vertrouwen nog beter.

51

Van ego naar narcisme Doen topbestuurders er het zwijgen toe uit gebrek aan ego? En wat is dat eigenlijk, ego? Psycholoog Roos Vonk: ‘Ego is het stemmetje dat we allemaal in ons hebben, dat zegt: “Ik wil ertoe doen”. Iedereen heeft dat, ook mensen met weinig zelfvertrouwen: die piekeren vaak of ze wel goed genoeg zijn, dat is ook ego. Vanuit de evolutie is het

>

MTinsights 03 2019

52

ontstaan van ego goed verklaarbaar. We leefden in groepen; het ego was het metertje om te bepalen of je nog een gewaardeerd groepslid was. Daarin is de afgelopen duizenden jaren niet zo heel veel veranderd. Als mensen zeggen dat ze het niet belangrijk vinden wat anderen van hen denken, zeggen ze dat om anderen te imponeren.’

Zoals managementgoeroe Manfred Kets de Vries zegt: ‘Wie geen ego heeft, is dood’. Maar hoe kan het dan dat het fenomeen ‘ego’ zo’n negatieve bijklank heeft? Vonk: ‘We gebruiken de term ego vooral voor mensen die zichzelf wel erg goed vinden, en daar ook naar handelen.

Het meest extreme geval daarvan is narcisme. Een narcist is iemand die het uitermate goed getroffen heeft met zichzelf en veel minder met zijn omgeving. Zo iemand voelt zich continu miskend, tekortgedaan en tegengewerkt. Extra gevaarlijk is dat de narcist erg prestatiegericht is en weinig empathie heeft. Dat maakt hem of haar zeer vervelend voor collega’s. Wie alleen een groot ego heeft maar niet narcistisch is, wil ook graag aardig worden gevonden. En houd daardoor rekening met anderen.’

Iedereen is narcistisch Maar wie voelt zich helemaal nooit, op geen enkel moment, beter dan een ander? Ieder mens heeft narcistische trekjes, maar de narcistische persoonlijkheid is zeldzaam. Antoinette Rijsenbilt promoveerde ooit op de narcistische topbestuurder. Om een narcist te mogen worden genoemd, moet je hoog scoren op vier dimensies: autoriteit/leiderschap, superioriteit/arrogantie, zelfbewondering en rechthebbend (‘het rookverbod geldt niet voor mij’). In het dagelijks taalgebruik wordt een bestuurder, politicus of president vaak al van narcisme beschuldigd als één dimensie opvalt. Het interessante is echter dat de vermeende narcist om deze karaktertrek aanvankelijk juist als ‘fris’, ‘doortastend’ en ‘charismatisch’ wordt gezien. ‘Een narcistische persoonlijkheid lijkt aanvankelijk een geboren leider met visie met wie het bedrijf en zijn medewerkers zich gelukkig prijzen’, weet Rijsenbilt, onderzoeker bij de Erasmus School of Accounting & Assurance en co-auteur van het boek Big Boys, Big Egos and Strategic Intelligence. ‘Het sentiment slaat echter om als blijkt dat de nieuwe bestuurder alleenheerser wordt, succes louter aan zichzelf toeschrijft en falen louter aan anderen, en bepaald geen 'Een narcist lijkt people manager blijkt te zijn aanvankelijk maar juist een ruziemaker vaak een geboren die medewerkers wantrouwt leider met visie' en afsnauwt.’

Niet alleen negatief

Herken de narcist in jezelf

Hieraan herkent Antoinette Het zijn geen fraaie eigenRijsenbilt een narcistische CEO: schappen en narcisme, het  Aantal perspublicaties en buitenproportioneel het woord ‘ik’ in interviews opgeblazen ego, staat in een  Grootte van foto’s van de kwaad daglicht. Maar dat is topbestuurder in het niet terecht. Tijdens crises jaarverslag zijn narcisten namelijk  Ratio cash beloning /tweede effectieve leiders: zij durven best betaalde bestuurslid de vervelende maar  Aantal roltitels, lengte noodzakelijke beslissingen biografie te nemen. Een narcistisch  Grootschalige nieuwbouw karakter maakt ook ambiti-  Eigen regels (‘ik mag wél eus en resultaatgericht. En roken op mijn kamer’) het zorgt voor een dikke  Aantal en omvang huid die aan de top geen acquisities overbodige luxe is. Uit onderzoek van Rijsenbilt blijkt dat CEO’s – in tegenstelling wat vaak makkelijk en zonder onderbouwing wordt beweerd – niet vaker ‘ernstiger narcistisch’ zijn dan andere mensen met een goede baan. En ook dat de gemiddeld narcistische topbestuurder lange tijd beter presteert. ‘Maar er is een omslagpunt’, weet Rijsenbilt.

‘Naarmate de narcistische persoonlijkheidsdimensie verder toeneemt, nemen de financiële prestaties van het bedrijf af. Wie dan een narcistische CEO aan het roer heeft, is in gevaar. Een narcist zal namelijk alles doen om eigen falen te maskeren. Dus neemt de kans op fraude toe.

Overtuigd van het eigen gelijk ontbreekt een realistische blik op de werkelijkheid. En doordat zonnekoningen zich omringen met jaknikkers zullen er op zo’n moment weinig commissarissen of andere sleutelpersonen aan de rem trekken.’

De narcistische leider ondermijnt de ‘psychische veiligheid’ die nodig is om teams goed te laten functioneren, zo leert onderzoek. In een veilige omgeving durven medewerkers hun fouten onder ogen te zien en daarvan te leren. Dat zelflerend vermogen smelt als sneeuw voor de zon onder een narcistische CEO. Zo bleek dat alle ongelukken met Space Shuttles werden veroorzaakt doordat medewerkers fouten in de constructie niet durfden te melden, uit angst voor de leidinggevenden bij Nasa. Die duldden geen enkele tegenslag in het ruimtevaartprogramma.

De gepolitiseerde CEO In lagere regionen worden medewerkers uitgebreid getest en beoordeeld, en krijgen coaches vrij spel om soft skills bij te brengen en te werken aan sociale vaardigheden.

EGO te spreken. Een groot ego is niet iets om je voor te schamen, maar juist een voordeel. Zoals ook uit het onderzoek van Edelman blijkt: Nederlanders willen graag dat CEO’s met betrouwbare informatie het debat voeden, helderheid scheppen in deze onzekere tijden. Een zekere mate van ego, geloof in eigen kunnen én in het eigen verhaal is daarvoor essentieel. Bestuurders kunnen een voorbeeld nemen aan Rabo-topman Wiebe Draijer, die in een volle Stadsschouwburg in Amsterdam het debat aanging met Joris Luyendijk, auteur van een kritisch boek over banken.

Draijers woordvoerder had zijn bedenkingen, maar de bankier twijfelde niet: ‘Als wij daar als Rabobank als enige staan, moedigt dat medewerkers aan ook te uiten waar we voor staan.’ Ook Gerard van Vliet ziet dat er langzaam maar zeker een meer uitgesproken type CEO begint op te staan in Nederland. Geen narcist, geen egoïst, maar wel iemand die ergens voor durft te staan en daar ook naar wil handelen. ‘Een mooi voorbeeld vind ik Bob Hutten, die een cateringbedrijf van 2.000 man heeft waar geluk centraal staat. Rij je het parkeerterrein af dan zie je een bord met de tekst “Ga je gelukkig weg, of ga je gelukkig weg?” Ja, ook Bob Hutten heeft een redelijk groot ego, anders zou hij niet op die plek zijn gekomen. Maar hij houdt het beheersbaar door zich steeds te blijven realiseren door wie hij op die positie gekomen is: dat heeft iets met zijn eigen capaciteiten te maken, maar ook heel veel met de mensen om hem heen.’ ■

MTinsights 03 2019

Maar aan de top, een kleine wereld waar iedereen elkaar kent, zijn persoonlijkheid en leiderschapsstijlen geen geliefd onderwerp. Gerard van Vliet, directeur van het Nederlands Centrum van Directeuren (NCD), constateert dat de cultuur in topbedrijven narcisme nog altijd meer bevordert dan afremt. ‘Wie CEO wordt, krijgt de mooiste kamer, de grootste auto en de meeste ondersteuning.

Dat streelt het ego en ik zie mensen hierdoor soms in karikaturen veranderen. Macht is verslavend en status went snel.’ Het ego houdt van veiligheid, zekerheid en herhaling.

Met Dirk Scheringa – de man met zijn eigen museum, schaatsploeg en voetbalstadion – lijkt in Nederland de elebrity-CEO uitgestorven. Dat mag zo zijn, maar Van Vliet denkt niet dat de hedendaagse topbestuurder een minder groot ego heeft dan 20 jaar geleden. ‘Het verschil is dat de media enorm zijn veranderd. Het afbreukrisico voor CEO’s is veel groter geworden. Daarom kiezen ze ervoor onder de radar te blijven. Bestuurders die authentiek zijn en er niet voor terugschrikken om groot te denken – een John de Mol, een Marcel Boekhoorn – worden enerzijds bewonderd maar staan ook bloot aan een zeer kritische blik van de buitenwereld. Niet veel topbestuurders voelen ervoor zo in de wind te staan. Dat is de reden dat onze CEO’s zich weinig mengen in het maatschappelijk debat.’

‘In Amerika zie je juist weer Zo hou je narcisme een kentering. Daar vindt een in de hand politisering van de topbe Durf te delegeren; laat stuurder plaats en wordt van zoveel mogelijk anderen CEO’s juist verwacht dat ze delen in het succes; zich uitspreken. In Nederland  Train jezelf meer te blijven topbestuurders nog luisteren dan te spreken; achter hun geblindeerde  Bevredig je ego door ramen zitten.’ Uitgesproken anderen te laten excelleren; Amerikaanse CEO’s als Elon  Zoek een andere uitlaatklep Musk en John ‘#IamBatman’ voor het ego. Ga muziek Legere (T-Mobile) twitteren maken of marathons lopen; zich een slag in de rondte. In  Verzamel mensen om de Verenigde Staten wordt je heen die eigenwijs en een directe link gelegd met de brutaal zijn; opkomst van de al evenzeer  Wees kritisch over je van Twitter geporteerde emolumenten. Welke oer-narcist Donald Trump. ‘voorrechten’ zijn echt nodig om beter te presteren? Kentering gaande  Bedenk aan het einde van elke dag welke bijdrage En daar ligt de kans voor medewerkers eraan hebben ambitieuze topbestuurders. geleverd: dit relativeert je Wees geen grijze muis, maar eigen rol. durf zichtbaar te zijn en je uit

53

MTinsights 03 2019

Egofluisteraars

54

EGO COACH

Topbeslissers hebben behoefte aan een betrokken bemoeial die ze een zetje kan geven, de juiste vragen stelt of de botte waarheid zegt.

Hoe werken die CEO-fluisteraars?

Tekst Wilbert Geijtenbeek

Strategiecoaching Van Rooij vindt dan ook dat zijn coaching raakt aan strategisch advies. ‘Als ceo heb je twee taken: je moet de strategie kristalhelder maken. En vervolgens moet je die uitdragen naar je medewerkers en de buitenwereld.’ Voor Van Rooij is Sluis een dankbare cliënt. Daarnaast coacht hij andere professionals, chirurgen, een directeur van een cosmeticabedrijf, een voorzitter van een stichting. ‘Met het andere presentatiewerk dat ik doe, kan ik maximaal acht beslissers per jaar intensief coachen.’

Coaches zijn anders dan consultants. Die laatsten adviseren van een afstandje, waar een coach zijn coachee helpt om zelf in actie te komen. Een duwtje in de rug – en soms een stompje in de zij – dus. Redenen om een coach in te schakelen, variëren van hulp bij het vinden van een gezonde werk-privébalans tot zelfontplooiing, van loopbaanadvies tot hulp bij het leren samenwerken met collega’s of in een team. Vier van de vijf belangrijkste coachvragen zijn werkgerelateerd. En de vijfde – hulp bij stress of burn-outklachten – staat ook zelden los van het werk.

Uit de meest recente benchmark van beroepsvereniging NOBCO blijkt dat bijna tweederde van de coachingsfacturen door de onderneming wordt betaald. Uit dezelfde >

MTinsights 03 2019

Nog een paar maanden en dan neemt Karin Sluis afscheid als algemeen directeur van Witteveen + Bos. Dat schrijven de statuten van het ingenieursbureau nu eenmaal voor – Sluis wordt 55 en haar ingenieursbureau hecht aan tradities. In de zeven jaar dat ze er algemeen directeur was, maakte ze naam door haar invulling van nog zo’n vaste traditie: de zogenoemde ‘jaarrede’. Die toespraak vindt in februari in de Deventer Schouwburg plaats, duurt stipt drie kwartier, en heeft als publiek een groot deel van de 1.200 collega’s van het ingenieursbureau.

In 2013 deelde ze hier voor het eerst haar visie op de toekomst van het bureau. Ze zei: ‘Witteveen + Bos moet voor elke medewerker een platform zijn om je eigen Golden Gate Bridge op te bouwen.’ In de jaren erop bouwde ze haar verhaal verder uit tot een visie op een duurzaam toekomstbeeld. In 2016 kondigde ze aan dat het bureau zich voortaan zou verbinden aan de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties, met als doel het nalaten van een betere wereld. Dat verhaal leverde haar vorig jaar internationale faam op – ze werd door de Association of Consulting Engineers uitgeroepen tot Europees CEO van het jaar.

Sluis is ervan overtuigd: ‘Zonder die rede had ik die prijs niet gewonnen.’ De jaarrede was dan niet zomaar een podiummomentje voor Sluis. Ze heeft geïnvesteerd om het maximale uit de toespraak te halen. Elk jaar acht coachingsessies hoorden daarbij. Een professioneel coach hielp haar jaarlijks bij de voorbereiding van de speech.

Die coach is Reinoud van Rooij. Hoewel Van Rooij is opgeleid als ingenieur, ambieerde hij ooit een carrière als cabaretier en werd hij uiteindelijk coach. Hij specialiseert zich in het steunen van directeuren bij het spreken in het openbaar.

Sluis bereidt hij jaarlijks vanaf december in acht of negen sessies van een dagdeel voor op haar speech. Dat begint met de vraag wát de CEO wil gaan zeggen. ‘Dat is het leeuwendeel van mijn inbreng als coach: ik stel voortdurend vragen. Over welk thema moet het gaan? Geef eens een voorbeeld?

Waarom is dit zo belangrijk? Dan ben ik uiterst kritisch. Als ik iets vaag vind, vindt het publiek dat ook.’ Meer dan de helft van de coachings gaan over de thematiek. Pas de zesde sessie ontwerpen Van Rooij en de beslisser in kwestie een script voor de speech, waarin de retorica aan bod komt. Van Rooij: ‘Niet meteen de clou weggeven, de spanning vasthouden, kortom, een goed verhaal opbouwen.’ Daarna volgt de presentatietechniek, meestal slechts één sessie: ‘Hoe gebruik je je stem, welke houding geef je jezelf, kun je gebaren inzetten om je verhaal kracht bij te zetten – dat soort zaken.’

Dat laatste is waarvoor de meeste van Van Rooijs klanten hem denken in te huren. In de praktijk gaat de coaching veel dieper, erkent ook Sluis. ‘Stukken uit mijn jaarredes gebruik ik nog elke maand. Dankzij de speechvoorbereiding heb ik altijd oneliners paraat als ik onze visie moet delen met journalisten, banken of andere stakeholders.’

55

IN HET KORT  Topmanagers kunnen zich laten coachen om beter te presteren  Coaching door ‘ceo-fluisteraars’ heeft vaak een zeer persoonlijk karakter

rapportage blijkt overigens dat een modale sessie 80 minuten duurt en een traject gemiddeld 7,5 sessie telt, die zo’n twintig weken beslaan. Er is sprake van een industrie, met in het hoogste segment coaches die de top van het zakenleven bedienen.

‘Je plek innemen’

MTinsights 03 2019

 Het levert zoveel op, dat strategische consultants soms het nakijken hebben

56

Els van Steijn is tot zomer 2020 volgeboekt. Meer dan zevenhonderd professionals heeft ze de afgelopen elf jaar gecoacht, onder wie menig zakelijk beslisser. Niet meer dan zes sessies doorloopt een coachee, en één daarvan is een gezamenlijke bijeenkomst waarin met 10 tot 20 deelnemers een familieopstelling wordt gemaakt. Dat laatste kenmerkt haar aanpak, die ze beschrijf in haar bestseller De fontein, vind je plek. In het bedrijfsleven scoort ze met haar focus op de rol van je ‘familiesysteem’ – denk aan je vader en moeder – in je vorming als mens, en dus ook als zakelijk beslisser. Van Steijn: ‘Ik coach beslissers op het effect van hun gedrag op anderen, op hardnekkige patronen, die zijn terug te voeren op hun familiesysteem. Ik leer hen zichzelf kennen. Dat gaat verder dan een MBA, een modelmatig organisatieonderzoek of een reguliere coaching. Pas als je je uitdagingen op dat niveau aankijkt, kun je je patroon doorbreken.’

Van Steijn hanteert de metafoor van een gelaagde waterfontein, zoals je die op een mediterraan stadsplein kunt vinden, met meerdere bakken die in elkaar overstromen. Ieder persoon heeft een eigen bak, doceert Van Steijn.

‘De bakken boven je zijn van je vader en je moeder, de bakken boven hen van je grootouders. De bakken onder je zijn weer van je kinderen. De fontein functioneert alleen bij een natuurlijke stroom van boven naar beneden, waarbij jij op je eigen plek staat en je anderen hun plek gunt.’

Organisaties zijn een spiegel van die familieverhoudingen, aldus Van Steijn. CEO’s die dus nog iets te verhapstukken hebben met vader of moeder, staan niet in de geëigende bak, maar zijn één niveau te ver stroomopwaarts gestegen.

De patronen vanuit het familiesysteem herhalen zich dan in de organisatie. Met de nodige gevolgen voor hun directieteam of organisatie.

Conflictcoaching Zoals conflicten in directieteams, met ondergeschikten of zelfs de hele organisatie. Vaak gaat het om beslissers met scoringsdrang, aldus Van Steijn. Die hebben vaak nog iets

met hun vader uit te zoeken. ‘Zulke CEO’s zijn als een olifant in een porseleinkast. Als iemand zijn of haar vader afwijst, ontstaat bewijsdrang. Die behoefte aan erkenning wordt pas omgezet in iemands natuurlijke daadkracht als de vader mag zijn wie hij is.’

Waar bestuurders ook vaak last van hebben: ze beginnen enthousiast als leider, maar krijgen vroeg of laat trammelant en worden cynisch. Volgens Van Steijn heeft dat te maken met een patroon waarbij de CEO een verantwoordelijkheid overneemt die niet van hem of haar is. ‘In het familiesysteem heeft deze beslisser dan voor zijn ouders gezorgd. Als het harde werken geen vruchten afwerpt, ontstaat cynisme.’ Dat laatste noemt Van Steijn ‘gestolde liefde’. Als coach helpt zij de beslissers hun patroon te doorbreken door hun vader of moeder te accepteren en zodoende te leren omgaan met eigen emoties of die van anderen. In haar idioom: ‘afdalen naar de eigen bak’.

Ook Van Steijn werkt vanwege het persoonlijke karakter van haar coaching doorgaans achter de schermen met bestuurders. Soms belandt ze via een CEO bij het complete directieteam – ‘dan doe ik een organisatieopstelling’ – en vaak genoeg ook bij de rest van de organisatie, via de HR-afdeling.

Geeta Mohes Singh houdt zich bij pensioenuitvoerder PGGM bezig met HR-zaken en adviseert directies over organisatievraagstukken en teamontwikkeling. Ook is ze verantwoordelijk voor de leiderschapsontwikkeling van het executive committee, het tweede echelon en de top-100 van managers bij PGGM. Mohes Singhs werd getipt iets met haar persoonlijke uitdaging te doen: ‘Ik hoor al 25 jaar dat mijn energie en enthousiasme doorslaan in overdreven gedrag. En dat ik vaak confrontaties aanga, want ik kan goed oordelen en direct zijn. Ik moet dus oppassen dat ik niet veroordelend overkom. Dat is mijn lifetime struggle. Daar heb ik al vaker hulp bij gezocht, wat meestal maar een beetje hielp.’ In de sessies liet Van Steijn haar graven in haar familieachtergrond. Mohes Singh: ‘Ik bleek voor mijn vader te zorgen en mijn moeder te beoordelen. Ik nam hun beide rollen over en stond daardoor niet op mijn plek in de fontein. In de coachings en tijdens de familieopstelling heb ik geleerd om af te dalen naar mijn natuurlijke plek.’

Sindsdien krijgt Mohes Singh andere feedback van collega’s.

Een spervuur aan vragen De coaching van Erik Gillet nam maar een paar koppen koffie en een lunch in beslag. Na zijn studie in Rotterdam startte hij zijn carrière bij General Electric en werkte hij later in Zwitserland bij Credit Suisse en UBS. In de zomer van

>

EGO COACH

MTinsights 03 2019

57

‘Hij dwong me om intuïtief te reageren. Daardoor werd mijn dilemma plotseling een eenvoudige keuze’

ScaleUp Summit 2019 Met Verne Harnish Zit je bedrijf momenteel in een groeifase en heeft de organisatie behoefte aan meer focus, discipline en structuur? Dan is deze dag perfect voor jou en je leiderschapsteam!

Dit jaar is er gekozen voor het thema mensen en cultuur. Naast Verne Harnish spreken er nog vijf andere topsprekers.

Tijdens de Summit komen onder andere deze drie vraagstukken aan bod: › Hoe creëer ik een cultuur van accountability? › Hoe ontwikkel en behoud ik de beste mensen? › Hoe krijg ik mijn mensen mee met de missie en visie?

Locatie Studio21 | Hilversum Datum 19 november 2019 Prijs € 695,- excl. btw www.bestebusinessevents.nl/ scaleup-summit

Schrijf je in op BesteBusinessEvents.nl/MT-magazine Beste Business Events selecteert en verzamelt de beste zakelijke evenementen voor ondernemers en managers in Nederland en publiceert deze op één plek. Je vindt hier een zorgvuldig geselecteerd en betrouwbaar overzicht van inhoudelijke zakelijke evenementen, seminars, workshops en masterclasses. Powered by Sprout en Management Team

EGO COACH 2017 stond hij op een tweesprong: een mooie positie bij de Franse wereldmarktleider in brillenglazen Essilor, of een positie bij een grote bank in Singapore. ‘Het verschil tussen beide opties was groot. En beide aanbiedingen waren aantrekkelijk: ik heb altijd al in Azië willen wonen en werken, maar bij Essilor kon ik aan de slag met innovatie. Met een lijstje van plussen en minnen kwam ik er gewoon niet uit. Ik moest wel een laag dieper graven.’ Dus nam hij contact op met Thomas Beerepoot, die hij nog uit zijn studententijd kende. ‘Thomas had mij in het begin van mijn loopbaan ook eens gecoacht. Dus ik appte: werkt dit nummer nog?– en ben vervolgens naar Nederland gevlogen.’ In drie sessies kon Gillet zijn keuze maken. ‘Hij stelde me de juiste vragen.’

Snelheid en structuur

Ik en mijn coach

Coach Reinout van Rooij

Coach Thomas Beerepoot

Coach Els van Steijn

Coachee Karin Sluis, CEO Witteveeen+Bos

Coachee Erik Gillet, Global Innovation Director LuxotticaEssilor

Coachee Geeta Mohes Singh, Senior HR Business Partner PGGM

Relatie individuele en groepscoaching Focus eerst op de c-level bestuurder, daarna op zijn teams en boardcollega’s

Relatie een­malige reeks van zes individuele coachings Focus op de rol van de familie­ achtergrond bij de coachee

Relatie jaarlijks terugkerende individuele coaching Focus op spreken in het openbaar, en daarmee ook op persoonlijke drijfveren

MTinsights 03 2019

Welke vragen precies, weet Gillet niet meer. Wel dat het tempo van het ‘vragenvuur’ erg hoog lag. ‘Thomas gaf me geen tijd om over het antwoord na te denken. Ik werd gedwongen intuïtief te antwoorden. Reflecteren op het antwoord is er ook niet bij. En hij dwong me voortdurend om bij mijn intenties te komen. Wat wil ik nou echt?’

Dat vragenvuur is onderdeel van de methode van Beerepoot, die hij met een partner en de Harvard Business School heeft ontwikkeld: ‘Seeing’. Beerepoot: ‘De methode maakt gebruik van snelheid, scherpte en structuur, die helpen om de coachee snel beslissingen te laten nemen. We zien wat er aan de hand is, maken dat simpel en vertalen dat vervolgens altijd in actie.’ Zo ook bij Gillet. ‘Erik kwam door het hoge tempo in een flow, waardoor het dilemma verdween en hem zelf duidelijk werd waarvan hij van binnen echt blij werd.’ Lang duurt een sessie dan ook niet.

‘Door je de ruimte voor twijfel, bezwaren of beren op de weg te ontnemen, blijf je in contact met je intuïtie. Daar boor je je diepste passie aan. Als je echt in iets gelooft, straal je dat uit; dat is te merken aan je energie. Daarmee kun je je mensen ook in jouw enthousiasme meenemen.

Dat is het niveau dat hoort bij onze manier van werken.’

Beerepoots bureau Bolster telt inmiddels twaalf coaches, die getraind zijn in zijn methode. Nadat Gillet voor EssilorLuxottica had gekozen, kreeg ook zijn team een coachingrelatie met Beerepoot. Nu Gillet als Business Improvement Director ook wereldwijd verantwoordelijk is voor Robotic Process Automation, kan zijn team een hoge mate van creativiteit wel gebruiken. Een heel andere coachingvraag dan die voor Gillets carrièrekeuze, erkent Beerepoot, maar hij ziet ook parallellen. ‘Bij onze coaching van teams gaat het vaak om een transformatievraagstuk. Denk aan de transitie van fossiele brandstoffen naar nieuwe energie, van farma naar biotech of van banken en verzekeraars naar digitale dienstverleners. Grote gevestigde bedrijven die die

slag moeten maken, moeten op een andere manier leren denken.’ Dat begint bij de beslisser – Beerepoot omschrijft het profiel waar Bolster het van moet hebben als ‘de dappere leider’ –, maar moet uiteindelijk ook zijn of haar medewerkers bereiken. ‘We coachen eerst de topman of topvrouw, daarna zijn of haar team.’

En zo kan Bolster hele directieteams, afdelingen, zelfs hele organisaties aan de coaching krijgen. In het geval van Gillet gaat dat heel natuurlijk. Gillet: ‘Sinds ik weet wat hij kan, wil ik ook dat mijn teamleden zich vanuit hun persoonlijke visie leren inzetten voor dit bedrijf.’ Voor een shared service center voor de robotisering van de productie in Manilla heeft Gillet plannen om de leiders door Bolster te laten coachen. Beerepoot: ‘Het team zit dan in één ruimte.

Ik vraag hen wat voor team idealiter voor de taken nodig is.

En wat voor mindset heeft het team nodig? Hoe moet het leiderschap eruit zien? En wat moet het team over vijf jaar voor elkaar hebben gekregen? Wat betekent dat voor wat er over drie maanden gedaan moet zijn? Welke stappen zijn nodig? En tot slot: wie is daarvoor verantwoordelijk?’

Sinds de coaching van zijn team zijn er beduidend minder strategieconsultants actief, zegt Gillet. ‘Waarom zouden we nog consultants nodig hebben? We blijken zelf uitstekend in staat onze ideeën te realiseren. Het werkt veel beter als jij uit jezelf actie onderneemt, dan als iemand van buiten jou zegt wat je moet gaan doen.’ ■

59

MTinsights 03 2019

Een voor allen, ieder voor zich?

60

TEAM EGO

Het beste team samenstellen en zorgen dat het goed presteert: bedrijven weten het lang niet altijd goed te managen. De ego’s van teamleden en leidinggevenden krijgen dan vrij spel.

Er is veel, heel veel over teams gezegd en geschreven.

Zeker sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw, toen organisatieadviseurs en schrijvers in het kielzog van Meredith Belbin (zie kader) en zijn boek Management Teams (1981) het team als onderwerp ontdekten.

Bij Belbin ging het nog over managementteams aan de top, zijn navolgers verbreedden het tot teams in het algemeen, waarmee ze nauw aansloten bij een algemene trend in het bedrijfsleven om meer met teams te gaan werken. Een trend die tot op de dag vandaag voortduurt.

In 2016 brachten werknemers anderhalf keer zoveel tijd met elkaar door als twintig jaar eerder, volgens onderzoek van Harvard Business Review. Die intensievere samenwerking binnen bedrijven is niet altijd even

MTinsights 03 2019

Tekst: Jan Bletz

succesvol, zo blijkt: slechts 3 tot 5 procent van de werknemers leverde binnen een team regelmatig (20 tot 25 procent van de keren dat er werd samengewerkt) werkelijk toegevoegde waarde. Echt goede, productieve teams en teamworkers zijn dus dun gezaaid, is de constatering.

Hoe ziet het ideale team er dan uit? Mensen zijn volgens het model van de Britse wetenschapper Belbin onder te verdelen in doeners (Bedrijfsman en Brononderzoeker), denkers (Monitor, Plant en Specialist), mensen die willen (Voorzitter en Vormer) en mensen die voelen (Zorgdrager en Groepswerker). Om als team goed te kunnen functioneren, is een goede combinatie van de vier types belangrijk. Hoewel: ‘De ideale teamsamenstelling hangt af van de situatie, zoals de fase waarin een bedrijf of project verkeert’, zegt Raimo van der Klein, medeoprichter en –eigenaar van Teamily, een app om teams samen te stellen.

Het idee dat teamleden die goed samenwerken beter kunnen presteren dan apart klopt op zich wel. Maar een team alleen is geen garantie voor succes. ‘Een bedrijf doet er goed aan zich regelmatig af te vragen wat het bestaansrecht van een team is, en of het niet moet worden ververst of zelfs opgeheven’, zegt Norbert Oud, medeoprichter en -eigenaar van verSTERK, een bedrijf dat teams begeleidt. ‘In de praktijk gebeurt dat lang niet altijd, en wordt een team ten onrechte getolereerd.

Zo’n team vergadert alleen nog om het vergaderen, en is heeft als voornaamste doel zichzelf in stand te houden.

Weg ermee!’

Misplaatste tolerantie voor improductieve teams is niet de enige fout die bedrijven maken, en – in deze tijd van herstructureringen en reorganisaties – ook niet de meest voorkomende. Vaker gaat het mis bij de samenstelling en de begeleiding van teams.

61

Meer dan mentaal kapitaal Het samenstellen van teams kan om verschillende redenen misgaan. Ook als daarvoor de Belbin-typologie of vergelijkbare persoonlijkheidsmodellen zijn ingezet, denk aan het Enneagram, DISC of het kleurenmodel van De Caluwé en De Haak. Die modellen zijn wetenschappelijk slecht onderbouwd, volgens critici als Patrick Vermeren. Wel onderschrijft ook hij in zijn boek De HR-ballon het idee dat een team het beste kan presteren als het divers is samengesteld. Maar de indeling van Belbin vindt hij nogal willekeurig en maakt niet duidelijk hoe een team in elke fase moet zijn samengesteld.

>

MTinsights 03 2019

IN HET KORT

62

Teams moeten niet alleen worden geformeerd, de leden moeten ook  Je kunt teams samenwerken. Vaak wreekt het zich nog zo goed samenstellen, in deze fase als de selectiemethodes onder druk liggen soms belabberd zijn, zegt Martin egokwesties op Waaijer, organisatieadviseur en de loer waardoor auteur van De luie manager. ‘Individe synergie duen worden tot sjablonen geredutussen teamleden verdwijnt en het ceerd, zodat mensen opmerkingen team minder gaan maken als ‘hij is nou eenmaal goed presteert blauw’. In plaats van elkaar op gedrag aan te spreken, worden bestaande  Met goed vooroordelen bevestigd. Zo worden leiderschap kun je bij uitvoerende teams zwakker.’ teams door­ Ook houdt Belbin geen rekening met geschoten het ego van de teamleden, zegt Bas egogedrag Blekkingh, oprichter en medetemperen eigenaar van Authentiek Leiderschap,  Aan de top dat vooral managementteams van zullen botsende grote bedrijven adviseert hoe de persoonlijkheden leden beter kunnen samenwerken. met elkaar moeten ‘Iemand die volgens De Caluwé leren omgaan ‘blauw’ is, kan goed gestructureerd denken. Iemands ‘mentale kapitaal’ kan inderdaad een belangrijk selectiecriterium zijn. Maar wat zegt het over zijn ego, dat wil zeggen: hoe hij zich in een groep positioneert? Of hoe hij reageert op het positioneringsgedrag van andere mensen?’

Blekkingh heeft een ‘egoscan’ ontwikkeld die juist dat soort zaken onder de loep legt. ‘Want je moet ook daarnaar kijken om te weten of teamleden bij elkaar passen.’ In totaal acht typen ego’s onderscheidt Blekkingh. Veel topmanagers zullen zich waarschijnlijk herkennen in type 1, ‘De trotse, de opschepper’. Dit type wil graag bewonderd worden, vandaar dat hij vaak laat weten hoe goed hij presteert. Dit kan effectief zijn: mensen werken graag met iemand die succesvol is, en iemand die goed presteert wekt vertrouwen. Alleen kunnen teamleden genoeg krijgen van alle gepoch. Zeker als de prestaties tegenvallen, of het team om een andere reden onder druk komt te staan, zullen ze zich van hem afkeren.

Doorgeschoten egogedrag ‘Doorgeschoten egogedrag’ kan leiden tot suboptimale prestaties, en zelfs een van de grootste barrières zijn waardoor potentieel van het bedrijf niet wordt verwezenlijkt, zegt Blekkingh. Mensen willen van nature creëren, en vanuit die behoefte kunnen ze waarde toevoegen aan het bedrijf waarvoor ze werken.

>

Het perfecte team volgens Belbin Er bestaan verschillende modellen om tot de ideale samenstelling van een team te komen. Het bekendste is het zogeheten teamrolmodel van de Britse sociaalpsycholoog Meredith Belbin. Hij onderscheidt negen rollen. Uiteraard voelen de meeste mensen zich thuis in verschillende rollen, maar vaak zijn sommige rollen wat dominanter aanwezig.

01 | De Voorzitter kan van nature goed coördineren.

Is in staat om goed te luisteren, mensen te verbinden en besluiten te nemen. Heeft een goed gevoel wat ieders talenten zijn. Kan soms wel een beetje doordrammen.

02 | De Bedrijfsman is een ware organisator en erg praktisch ingesteld. Pakt zaken op een systematische manier aan, maar is niet erg flexibel.

03 | De Monitor is bedachtzaam en beschouwend.

Zoekt inzicht en overzicht, bekijkt ideeën kritisch en wordt door anderen soms een beetje saai gevonden.

04 | De Zorgdrager vaart meer op gevoel. Is introvert en toetst voortdurend of alles klopt. Dit kan leiden tot overbezorgdheid. Is erg perfectionistisch, kan moeilijk delegeren en zet graag de puntjes op de i.

05 | De Brononderzoeker is juist wat extraverter. Legt makkelijk contact, is positief en altijd op zoek naar nieuwe ideeën. Verliest de interesse als de nieuwigheid ervanaf is.

06 | De Plant is een creatieve geest, die met verrassende oplossingen kan komen en buiten de hokjes kan denken.

Is ook wat introvert en eigenzinnig.

07 | De Vormer is gedreven, ondernemend en impulsief.

Erg gericht op het resultaat, soms wel nogal ongeduldig en kan moeilijk uit de voeten met tegenwerking.

08 | De Groepswerker is de diplomaat. Richt zich vooral op sfeer en teamgeest. Is extravert, behulpzaam en loyaal en kan net als de Voorzitter goed luisteren. Kan minder goed overweg met conflicten.

09 | De Specialist moet het vooral hebben van gespecialiseerde kennis en vaardigheden. Wat minder gericht op het team, komt het best tot zijn recht binnen een specifiek vakgebied.

Als er nieuwe ideeën moeten worden bedacht, is het verstandig om wat meer denkers in het team te hebben, maar zodra het op de uitvoering aankomt, is er juist meer behoefte aan doeners. Als een probleem moet worden geanalyseerd, is het handig om een Monitor in je team te hebben. Maar voor het nemen van een besluit is hij minder in de wieg gelegd, omdat hij blijft wikken en wegen.

Hiervoor is juist een Voorzitter onmisbaar. Dreigen er conflicten, dan kan de Groepswerker de angel eruit halen.

TEAM EGO

MTinsights 03 2019

63

Teams worden zwakker als individuen tot sjablonen worden gereduceerd: ‘hij is nu eenmaal blauw’ werkt averechts.

Tegelijkertijd streven ze naar een bepaalde positie in de groep, wat leidt tot verschillende varianten van egogedreven gedrag. ‘Die twee hoeven niet te conflicteren. Maar zeker wanneer een team of bedrijf onder druk komt te staan, dreigen ‘eilandjes’ te ontstaan van sterk solistisch ingestelde teamleden. Ze hebben veel verantwoordelijkheidsbesef en werken keihard, zelfs zo dat het makkelijk tot overspannenheid kan leiden. Alleen: ze werken steeds minder goed samen. Als er niets aan wordt gedaan, valt het team uit elkaar, en verdwijnt de synergie helemaal.’

MTinsights 03 2019

Geen blaffend baasje

64

Dergelijk egogedrag valt in theorie nog te temperen door er goed leiding aan te geven. Maar daar gaat het vaak mis, volgens Oud. ‘Zo'n team presteert dan niet optimaal doordat die verantwoordelijke voor het team door de hectiek van de dagelijkse praktijk te weinig tijd en aandacht besteedt om uit mensen te halen wat erin zit.

Vaak worden teams zelfs helemaal niet gemanaged, maar aan hun eigen lot overgelaten, onder het mom van zelfsturing. Maar volledig autonome teams werken zelden, is mijn ervaring. Er moet op z’n minst een teamleider zijn.’

Zo’n teamleider is geen blaffend baasje dat directief orders uitdeelt, maar een faciliterend leider. Een coach, aldus Van der Klein: ‘Niet iemand die meespeelt, maar iemand die zijn ‘spelers’ motiveert en hen van tijd een spiegel voorhoudt.’ Hij wil zijn teamleden beter laten functioneren, zodat ze hun potentieel kunnen verwezenlijken en tegelijk hun bedrijf verder helpen.

Game plan Wil een manager goed kunnen coachen, dan moet wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

‘Om te beginnen moet er een goed ‘game plan’ zijn: de structuren en samenwerkingsprocessen moeten zo zijn ingericht dat teams goed kunnen presteren’, zegt Waaijer. Structuren gaan over doelen, organisatie, werkverdeling. Gemeenschappelijke, richtinggevende doelen of gedeelde waarden zijn bijvoorbeeld onmisbaar omdat ze teamleden kunnen binden en tot Als een team samenwerking inspireren, onder druk komt te hoe divers ze ook zijn staan, dreigt samengesteld. Daar gaat doorgeschoten een krachtige egotemegogedrag mende werking vanuit.

Botsende ego’s Ook de Nederlandse politiek en het bedrijfsleven worden af en toe opgeschrikt door conflicten tussen partijleden, directeuren, commissarissen en andere teams. Enkele recente spraakmakende voorbeelden.

Forum voor Democratie (2019) | Henk Otten vs.

Thierry Baudet Henk Otten moet opstappen als bestuurslid, zogenaamd omdat hij een greep in de partijkas heeft gedaan van ruim € 30.000. In werkelijkheid gaat het om een conflict tussen hem en partijleider Thierry Baudet. Baudet zou volgens Otten de partij te veel naar ‘rechts’ trekken, tegen de zin van veel partijleden in. Otten op zijn beurt zou te ‘solistisch’ zijn opgetreden.

NVM (2019) | Ger Jaarsma vs. NVM-leden Voorzitter Ger Jaarsma van de Nederlandse Vereniging voor Makelaars moet vertrekken na aanhoudende kritiek van leden: hij zou een onbetrouwbare gesprekspartner zijn, zijn eigen belang dienen en informatie niet delen. Voorzitter Sven Heinen van de makelaarsvereniging Amsterdam typeert Jaarsma als iemand die anderen graag de les leest: “Luisteren kan hij slecht.” Aanvankelijk leek Jaarsma bijzonder geschikt als voorzitter, te meer daar hij een buitenstaander was. Er rees al snel twijfel, zeker toen bleek dat Jaarsma liever dagelijks vanuit Leeuwarden in zijn Škoda op en neer reed naar het hoofdkantoor van de NVM in Nieuwegein dan te verhuizen naar de Randstad.

Air France-KLM (2018 – 2019) | Pieter Elbers vs.

Benjamin Smith CEO Benjamin Smith van Air France KLM wil af van KLMbaas Pieter Elbers. Deels gaat het om een zakelijk conflict; Smith wil de autonomie van KLM inperken. Maar het botert ook niet tussen de twee. Nieuwkomer Smith zou zich bedreigd voelen door de ervaren en succesvolle Elbers.

Uiteindelijk wordt een compromis gevonden: Elbers blijft aan als president-directeur van KLM, met Smith als toezichthouder.

ABN AMRO (2014-2018) | Olga Zoutendijk vs. Gerrit Zalm Voorzitter van de Raad van Commissarissen Olga Zoutendijk komt in aanvaring met voorzitter van de raad van bestuur Gerrit Zalm. Zoutendijk is iemand die heel stellig is in haar opvattingen is en overal een mening over heeft, slecht tegen kritiek of tegenspraak kan. Dat botst met de op harmonie ingestelde Zalm. Uiteindelijk vertrekken beiden, met in hun kielzog een hele sleep bankbestuurders.

TEAM EGO

Open cultuur ‘Deze omgang met planning of sterker gezegd een totale misconceptie over planning is mijns inziens één van de belangrijkste oorzaken van falende projecten’, zegt Waaijer. ‘Je kunt dan wel zeggen dat het projectteam niet functioneert, maar dat is slechts een symptoom met een dieperliggende oorzaak: het ontbreken van de bereidheid de werkelijkheid voortdurend onder ogen te zien en hiernaar te handelen, hoe pijnlijk het op dat moment ook is.’ Het zijn dan niet de mensen, maar de cultuur die het probleem vormt.

Wat is dan een cultuur waarin teams gedijen? Volgens een onderzoek van Google presteert een team beter als de leden ongeveer even vaak en lang aan het woord zijn en sociaal gevoelig zijn. Beter zelfs dan teams waarvan de individuele leden intelligenter zijn. Met andere woorden, als teamleden elkaar de ruimte gunnen, kunnen ze boven zichzelf uitstijgen. Volgens dit onderzoek is dat zelfs belangrijker dan dat het team divers is samengesteld, terwijl dat in het algemeen wordt gezien als de bepalende succesfactor. Oud bevestigt dit: ‘Mensen moeten elkaar de waarheid kunnen zeggen, anders gaat het mis met een

team. Tegelijkertijd moeten ze elkaar kunnen vertrouwen, anders wordt er niet samengewerkt, terwijl dat toch de basis is van iedere organisatie.’

Tone at the top Een dergelijke cultuur ontstaat niet vanzelf, maar is het resultaat van bewust handelen van leidinggevenden. Van de teamleider annex coach dus, en uiteindelijk van het topmanagement, aangezien de ‘tone at the top’ zo bepalend is voor de rest van het bedrijf. Helaas blijkt dat leidinggevenden vaak grote moeite hebben met een cultuur die is ingericht op teams met een grote mate van autonomie. ‘Ook dit hangt weer nauw samen met doorgeschoten egogedrag’, stelt Blekkingh. ‘Uit onderzoek dat wij hebben uitgevoerd onder 10.000 leiders blijkt dat de meerderheid van hen zich het liefste positioneert als adviseur. Precies zoals een goede coach dat ook doet. Alleen blijkt in de praktijk keer op keer dat daar onder druk weinig van terecht komt. Dan gaan die leiders zich al snel zo solistisch en directief opstellen dat ze geen advies willen aannemen. Discussies binnen de directie gaan dan zogenaamd over de inhoud, maar iedereen kan zien dat het in werkelijkheid gaat om botsende persoonlijkheden. Zorg er dus voor dat die persoonlijkheden met elkaar overweg kunnen. Zodat ze het echt met elkaar over de inhoud kunnen hebben.’

En als dat niet gebeurt? ‘Dan leiden de egokwesties aan de top er in het hele bedrijf toe dat er enorm energie verloren gaat. Besluiten worden dan niet loyaal uitgevoerd omdat ze niet het uitvloeisel zijn van werkelijke, authentieke overeenstemming maar van een egogevecht.’ ■

MTinsights 03 2019

Kijk bijvoorbeeld hoe de verlegen, zachtaardige Jonathan (‘Jony’) Ive en de veel extravertere en egoïstischer Steve Jobs elkaar bij Apple tot grote hoogte konden laten stijgen, dankzij een gedeelde overtuiging dat het design het wezen van een product moet weerspiegelen, en niet zomaar het sluitstuk van een productieproces is. Ive kondigde onlangs aan afscheid te nemen van zijn rol als Chief Design Officer, naar verluidt omdat het onvoldoende boterde op strategisch vlak tussen hem en de huidige topman Tim Cook. Zeker is in elk geval dat Cook veel meer een logistieke en financiële oriëntatie heeft dan Jobs en Yve, en hun heilige geloof in design ontbeert.

Samenwerkingsprocessen, het tweede onderdeel van het ‘game plan’, gaat over de manier van samenwerking en wat teamleden van elkaar kunnen verwachten. Wat doet een team bijvoorbeeld als een project niet loopt zoals gepland? Maar al te vaak is een planning heilig voor een team, zegt Waaijer: ‘Het management accepteert dan geen vertraging. Ik ken zelfs een bedrijf waar men ‘zero broken promises’ tot beleid had gemaakt. Je bent dan als projectleider dus wel gek om vertraging te melden.

Terwijl het beter is als projectleider om in geval van een afwijking te kijken wat er aan de hand is en proberen de leden van het projectteam te helpen bij de moeilijke uitvoering van hun taak.’

65

Uw bedrijf tussen de beste 1.000 van Nederland?

nt verschij 12 dec Wilt u ook úw verhaal vertellen? Neem dan voor meer informatie over de Business Stories - of andere advertentie­mogelijkheden - contact op met Adformix, 0 888 777 888, of mail naar mt@adformix.com

www.mt.nl/business-stories

MTinsights 03 2019

67

insiders De vernieuwers, denkers en leiders van dit moment

68 MTinsights 03 2019

VAN NGO NAAR CORPORATE

MTinsights 03 2019

The dark side voorbij

69

Tekst Loeka Oostra Fotografie Friso Keuris

MTinsights 03 2019

Genoeg managers laten het bedrijfsleven achter zich en kiezen voor een ngo of goededoelenclub. Maar hoe is het om die oversteek in tegengestelde richting te maken, vanuit een ngo?

70

SNV: het is niet alleen de naam van een Nederlandse ngo met 1500 medewerkers die zich bezighoudt met ontwikkelingshulp, maar toevallig ook de naam van een werkmaatschappij binnen Shell. Toen Geeske Boode (41) in 2016 solliciteerde bij het oliebedrijf, dachten medewerkers daardoor dat ze van een andere afdeling kwam. ‘Medewerkers stromen binnen Shell vaak door, dus er was in de sollicitatieprocedure af en toe wat verwarring.’

Zeven jaar werkte Boode bij SNV als senior HR-medewerker, waarbij ze de laatste vier jaar de afdeling aanstuurde. ‘Ik kende de organisatie door mijn werk als consultant bij Hay Group, het was een van mijn klanten.’ De ontwikkelingsorganisatie werd ooit volledig gesubsidieerd door Buitenlandse Zaken, Boode hielp mee bij de transitie van ngo naar een model met fondsenwerving. ‘Toen die transitie eenmaal was doorgemaakt, wilde ik weer verder.’

Haar eisenpakket: werken voor een internatio-

IN HET KORT  De overstap van een ngo naar een commercieel bedrijf ligt voor veel managers niet bepaald voor de hand  Toch is de kloof tussen organisaties met een ideëel doel en corporates in de praktijk minder groot, en wordt hij met het jaar kleiner  Drie ‘overstappers’ merken dat hun ngo-achtergrond goed van pas komt en welke impact ze maken bij een corporate

naal opererende organisatie in Nederland, waar ze professionele impact kon maken en dicht bij de besluitvorming zou zitten. ‘Toen ik de vacature van Shell zag langskomen, heb ik niet in termen van ngo of corporate gedacht.’

Mythe

De werelden van maatschappelijk betrokken organisaties en die van corporates, die toch als hoofddoel hebben winst maken: ze werden vroeger als onverenigbaar gezien. Maar die veronderstelde kloof wordt met het jaar kleiner. Dat werkt van twee kanten. ‘Ngo’s waren gewend om de agenda’s van de overheid te volgen vanwege de subsidies’, zegt André Nijhof, hoogleraar Sustainable Business aan Nyenrode Business University.

‘Zij varen nu steeds meer hun eigen koers, omdat ze vaak niet meer enkel afhankelijk zijn van Den Haag.’

Corporates op hun beurt trekken zich

VAN NGO NAAR CORPORATE

‘Als je de logistiek van voedselpakketten kunt regelen in een land waar nauwelijks wegen zijn, kun je ook de logistiek voor een bedrijf in Nederland doen’

Achterdochtig

Het beste voorbeeld van deze verschuiving noemt Nyenrodeprofessor Nijhof Tony’s Chocolonely. ‘Je sterk maken voor slaafvrije chocolade is een doel dat vroeger voorbehouden was aan ngo’s. Nu zie je dat een bedrijf zich daarin mengt, met succes.’

Dat lag een jaar of vijf jaar geleden nog anders, vertelt Eva Ronhaar (35), voorheen werkzaam bij onder andere PAX, War Child en de Amerikaanse hulporganisatie ANERA. ‘Toen ik me voorzichtig ging oriënteren in het bedrijfsleven, werd er wat achterdochtig op mijn achtergrond gereageerd.’ Inmiddels is Ronhaar hoofd van de afdeling Innovatie en Duurzaamheid bij Hema. ‘Nu is het voor m’n gevoel veranderd, maar toen heerste het beeld van ngo’s als goeddoeners: hoe realistisch zijn deze mensen over de mogelijkheden van een winstmakend bedrijf?’

Dat terwijl Ronhaar binnen de ngo’s waar ze werkte juist werd gezien als degene met een business mind. ‘Ik keek altijd al heel pragmatisch naar geld: hoe meer fondsen ik binnenhaalde, des te meer mensen konden we helpen.’ De scheiding is volgens Ronhaar in de praktijk dan ook nooit zo scherp geweest als in de perceptie van de buitenwacht. ‘Als je de

Naam Eva Ronhaar Functie Director of Innovation & Sustainability Bedrijf Hema Stapte over van PAX in 2014

logistiek van voedselpakketten kunt regelen in een land waar nauwelijks wegen zijn, waarom zou je dan vervolgens niet de logistiek voor een bedrijf in Nederland kunnen doen?’

Hybride organisaties

Het was de motivatie van bedrijven om hun steentje bij te dragen aan een betere wereld die Ronhaar naar de bedrijfswereld lokte. ‘Ik zat vaak genoeg met bedrijven om tafel, maar steeds nadrukkelijker vroeg ik me af wat hun verantwoordelijkheid nou eigenlijk is. Als je als bedrijf in je productieketen een probleem tegenkomt, hoeveel kun je dan precies doen?’

Na inmiddels vijf jaar bij Hema kan Ronhaar daar een beter antwoord op geven. ‘Natuurlijk wil je als commercieel bedrijf winst maken, maar het gaat erom hoe je dat precies bewerkstelligt.’ In haar vorige rol als Head of Sustainability ontwierp ze richtlijnen voor verschillende afdelingen binnen de warenhuisketen om de duurzaamheid in het oog te houden. ‘Hoe koop je bijvoorbeeld op een verantwoorde manier in?

Hoe zorg je ervoor dat je CO2-footprint zo klein mogelijk blijft? Vanuit allerlei perspectieven >

MTinsights 03 2019

de maatschappelijke uitdagingen van de wereld steeds meer aan. Was bijvoorbeeld filantropie iets wat bedrijven een decennium geleden ver van hun eigen bedrijfsdoelstellingen regelden, tegenwoordig tel je als bedrijf anno 2019 niet meer mee als je niets doet om impact te maken.

Julie Battilana, professor Organizational Behavior aan Harvard Business School, noemt de strikte scheiding tussen sociale waarden en commerciële inkomsten zelfs een mythe. ‘De recente financiële crisis toont meer dan ooit aan wat de sociale gevolgen kunnen zijn van het enkel nastreven van meer commercie.

Tegelijkertijd kan wat meer winstgerichtheid sociaal ook veel opleveren’, schrijft ze in een onderzoek uit 2012.

71

MTinsights 03 2019

bieden we duurzame handvatten.’

Het is een van de handvatten die professor Battilana van Harvard in haar onderzoek biedt om ‘hybride organisaties’ te laten functioneren, en waarin de sociale doelstellingen van een ngo en de financiële doelstellingen van een corporate samenkomen. Wie medewerkers bijbrengt hoe winst en impact gecombineerd kunnen worden, heeft een grotere kans van slagen, zo schrijft ze. Ook het meten van zowel de sociale als financiële doelen helpt, evenals leiders in de organisaties die oog hebben voor beide kanten.

Nijhof plaatst daarbij de kanttekening dat de intrinsieke motivatie van een corporate allereerst wel goed op orde moet zijn. ‘De impact die je als bedrijf wilt maken, moet wel te realiseren zijn. Wie verstrikt raakt in de bureaucratie van een groot bedrijf kan snel gedemotiveerd raken en weer afhaken.’

72

Van binnenuit

Juist die intrinsieke motivatie van Eneco op gebied van duurzame energie gaf voor Ron Wit (53) de doorslag om voor het bedrijf te kiezen na een carrière bij Natuur & Milieu. Wit werkte tien jaar als consultant bij onderzoeksadviesbureau CE Delft, het bedrijf waaraan hij zijn eigen adviesbureau in de jaren 90 had verkocht. Na een studie Milieu-economie hield hij zich bezig met duurzaamheidsvraagstukken in opdracht van onder andere Shell, Unilever en de Verenigde Naties. ‘Ik wilde graag impact maken, maar begreep dat je eerst binnen een bedrijf gewerkt moet hebben om te weten hoe je het van binnenuit moet veranderen.’

Maar zijn onderzoeken, die vaak genoeg aantoonden dat bepaalde veranderingen technisch en economisch haalbaar waren, belandden toch vaak in een diepe lade bij opdrachtgevers. Toen Natuur & Milieu hem in 2006 belde met een baan als hoofd van de afdeling Klimaat en Energie, bood dat een kans om zijn kennis in te zetten voor het realiseren van daadwerkelijke verandering.

Wit werkte zeven jaar voor de milieuorganisatie, verzette zich in 2011 samen met Greenpeace

‘Mensen vonden me een goed voorbeeld: een corporate carrière na een ngo, het kon dus wél’

tegen de bouw van een kolencentrale in het Waddengebied en onderhandelde in 2013 namens alle milieuorganisaties over het Energieakkoord. ‘Ik leerde hoe je campagnes op moest zetten: de boodschap overbrengen naar een groot publiek, bruggen slaan tussen belangen, veel media-aandacht genereren en lobbyen.’

Omvang

Maar toen het Energieakkoord eenmaal op tafel lag, wilde Wit weten wat de impact zou zijn voor bedrijven. ‘Ik was nieuwsgierig naar besluitvormingsprocessen binnen een groot bedrijf.’ Eneco was een logische overstap: ‘Het bedrijf liep toen al voorop op het gebied van duurzame energie, daardoor waren de reacties uit mijn netwerk ook veelal positief.’

Het aantal negatieve reacties dat Wit kreeg, was op de vingers van een hand te tellen. ‘Er zijn mensen die zó idealistisch zijn dat ze vinden dat je niet bij een corporate mag werken, maar die groep wordt steeds kleiner.’

‘Mensen die bij een ngo werkten, deden dat vaak uit een soort roeping’, aldus hoogleraar Nijhof. ‘Nu zie je dat corporates ook de ruimte bieden om aan die roeping gehoor te geven.’

En verkijk je niet op de impact die ze daarbij kunnen maken: ‘Feit blijft dat financiële middelen belangrijk zijn om dingen gedaan te krijgen, en daar hebben corporates een grotere slagkracht.’ Neem Shell en diens rol in Nigeria.

‘Een grondstofrijk land, waar de olie in bepaalde gebieden wordt gewonnen. Dat levert veel spanning op onder de bevolkingsgroepen. Shell kan afspraken maken dat het geld dat het betaalt eerlijk wordt verdeeld onder de bevolking. Waar ngo’s meer symptomen bestrijden, staan corporates door hun omvang en netwerk eerder aan de basis van de strategie.’

Professionaliteit

De omvang van Shell was voor HR-manager Boode een van de voornaamste redenen om over te stappen van SNV. ‘Voor een bepaalde mate van professionaliteit is die enorme

>

VAN NGO NAAR CORPORATE

MTinsights 03 2019

73

Naam Ron Wit Functie Director Energy Transition & Public Affairs Bedrijf Eneco Stapte over van Natuur & Milieu in 2013

MTinsights 03 2019

Naam Geeske Boode Functie Senior Organisational Job Evaluator Bedrijf Shell Stapte over van SNV in 2016

74

VAN NGO NAAR CORPORATE

Kennis

De energie die het Wit uiteindelijk geeft als hij de machine wél in beweging krijgt, was precies waar hij op hoopte toen hij voor de corporate koos. ‘In de tijd dat ik ad-interimdirecteur Strategie was, leerde ik wat je moet doen om verschillende managers in beweging te krijgen: wanneer is iemand bereid tot aanpassingen en wat voor sturing is daarvoor nodig?’

Bovendien kan hij goed de belangen van alle partijen inschatten als er nieuwe plannen gemaakt moeten worden. ‘De belangrijkste les die ik leerde: Je kan wel gelijk hebben, maar je moet je kunnen verplaatsen in de belangen van andere partijen om ook daadwerkelijk gelijk te krijgen.’ Neem de afkoppeling van gas.

‘Daarbij is het belangrijk om na te denken wat klanten willen, maar ook hoe woningcorporaties en natuurorganisaties tegen de kwestie aankijken. Doordat ik in een ngo heb gewerkt, veel in Den Haag heb rondgelopen en nu in een corporate zit, kan ik de drijfveren van alle partijen beter inschatten.’

‘Toen ik de vacature van Shell langs zag komen, heb ik niet in termen van ngo of corporate gedacht’

Daarbij aarzelt hij overigens niet om het Eneco te vertellen als het keuzes maakt die maatschappelijk niet geaccepteerd zijn.

‘Ik heb een enorm rechtvaardigheidsgevoel.

Duurzaamheid is een aspect daarvan, maar andere sociale aspecten vind ik net zo belangrijk.’

Ook Ronhaar merkt bij Hema dat ze de kennis die ze opdeed bij haar vorige ngo-werkgevers goed kan inzetten bij de retailer. ‘Ik heb veel kennis van wet- en regelgeving in andere landen en ben gewend om iets op te bouwen op een instabiele basis, op plekken waar de overheid niet altijd aanwezig is. In landen waar je als bedrijf bijvoorbeeld iets wilt doen op het gebied van arbeids- of mensenrechten, is het handig om mijn achtergrond te hebben.’

Slimmerik

Volgens Nijhof kan juist dit soort kennis van grote waarde zijn binnen corporates die meer impact willen maken. ‘De ervaring die je met iemand uit een ngo binnenhaalt, ga je nooit bij een corporate medewerker vinden.’

Tegen Wit werd door zijn netwerk grappend gezegd dat Eneco met hem een slimmerik binnenhaalde. ‘Ik had over het Energieakkoord onderhandeld, dus ik wist precies wat erin stond.’ Boode kreeg vooral de vraag van haar netwerk of ze het wel zeker wist, die overstap naar Shell. ‘Maar dat vroegen ze ook toen ik zes jaar daarvoor naar SNV vertrok vanuit de consultancy. Bovendien waren er nu mensen die me een goed voorbeeld vonden: een corporate carrière na een ngo, het kon dus wél.’

De overstap terug zou ze zo weer maken.

‘Ik ben niet gebonden aan een type organisatie, dus als er later in mijn carrière ruimte is om wat toe te voegen bij een ngo, zou ik ook net zo makkelijk weer teruggaan.’

Wit ziet zichzelf ook wel weer eens terugkeren.

‘Ik zit hier nu goed, maar ik kan me voorstellen dat ik later in mijn carrière nog eens aan de boom zou willen schudden bij een ngo met de kennis die ik opdoe in het bedrijfsleven. Er valt nog steeds genoeg te leren van elkaar.’ ■

MTinsights 03 2019

schaalgrootte heel fijn. Dat had ik nodig om me verder te ontwikkelen, dat was bij een ngo niet gelukt.’ Een bijkomend voordeel: Boode kan zich volledig richten op organisatieadvies – een taak die bij veel bedrijven onderdeel is van het takenpakket van HR, maar bij Shell een hele afdeling beslaat.

Ook de zorg voor het personeel noemt Boode een groot voordeel van een grote corporate.

‘Er wordt hier echt veel aandacht besteed aan inclusiviteit en diversiteit, aandachtsgebieden die ik heel belangrijk vind.’

Tegelijkertijd kan de grootte van een corporate ook wel even wennen zijn, merkte Wit bij Eneco. ‘Ik was gewend om in een organisatie van vijftig mensen te werken, omzetverantwoordelijk te zijn en veel ruimte te krijgen voor ondernemerschap. Daar kreeg ik veel energie van, maar binnen Eneco is dat anders geregeld. Er zijn hier toch meer teams om mee te overleggen, meer schakels voordat er iets in beweging komt.’

75

MTinsights 03 2019

76

Perfectie op bestelling

PIONIER

Charpentier van het Duitse Helmholtz Centrum voor Infectie-onderzoek in 2012 aantoonden dat het CRISPR-mechanisme ook succesvol ingezet kon worden als tool voor genbewerking - in alle soorten cellen, van dier tot plant.

Die ontdekking kan grandioze gevolgen hebben voor zowel geneeskunde als landbouw. En hij werd geboren uit nieuwsgierigheid, vertelt Doudna. ‘Ik raakte tien jaar geleden gefascineerd door hoe bacteriën virale infecties aanvechten toen een collega mij vroeg eens te kijken naar een genetische eigenaardigheid in bacteriën.’ In 2011 liep ze Charpentier tegen het lijf op een conferentie in Puerto Rico. ‘We realiseerden ons dat we een interesse in dit nogal obscure werk deelden.’ De twee onderzoekers besloten samen te werken en bereikten een ongekende doorbaak.

Eerste klinische studies gestart

Tekst Eva Schram Illustratie Sue Cowell

De 21e eeuw is nog geen twee decennia oud en nu is al een ontwikkeling gaande die de wetenschappelijke doorbraak van de eeuw genoemd wordt: CRISPR/Cas9. Het is een techniek om DNA los te knippen en te repareren, om zo genetische ziekten te genezen, landbouwgewassen te creëren die resistent zijn tegen veel voorkomende ziekten of algen te ontwikkelen die als brandstof kunnen dienen.

CRISPR is een afkorting voor Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats. Het gaat om een verdedigingsmechanisme van bacteriën tegen virussen die Japanse wetenschappers eind jaren 80 voor het eerst waarnamen. In 2002 gaven onderzoekers van de Universiteit van Utrecht het de naam CRISPR. De exacte werking van het mechanisme werd in 2008 blootgelegd.

Een groep onderzoekers onder leiding van John van der Oost (Wageningen University) beschreef toen in het wetenschappelijke tijdschrift Science hoe CRISPR in bacteriën werkt.

Op zich al interessant, maar dat je dit afweersysteem van bacteriën zou kunnen inzetten om ziekten te genezen, was destijds nog niet bekend.

Dat gebeurde toen Jennifer Doudna van de Universiteit van Berkeley en Emmanuelle

Doudna: ‘De methode bestaat uit twee elementen: het eerste is een enzym, Cas9, dat als een soort moleculaire schaar werkt.

Het kan DNA op een precieze locatie losknippen.

Het tweede element is een zogeheten gidsRNA-molecuul dat Cas9 naar de juiste locatie op het genoom navigeert, bijvoorbeeld waar zich een genetische variant bevindt die een bepaalde ziekte veroorzaakt. Zo kun je nieuw of gecorrigeerd DNA in een genoom van een organisme ‘knippen en plakken’.’

De RNA-gidsen zijn goedkoop te produceren en makkelijk verkrijgbaar voor laboratoria. ‘Daardoor is CRISPR flexibeler, simpeler, sneller en goedkoper als tool voor genbewerking dan technieken die we hiervoor hadden’, aldus Doudna.

De potentie van CRISPR/Cas9 is enorm. Ziekten veroorzaakt door een enkel gen, zoals sikkelcelanemie of de ziekte van Huntington, kunnen naar verwachting binnen vijf tot tien jaar worden genezen. Wie geboren wordt met aanleg voor zo’n erfelijke ziekte, krijgt die dan niet meer omdat het gen gerepareerd kan worden.

Een medische doorbraak, maar ook een met een gigantisch bedrijfseconomisch potentieel.

In Duitsland zijn CRISPR Therapeutics en Vertex dit jaar een klinische studie gestart voor de behandeling van de bloedziekte beta-thalassemie met behulp van CRISPR; in de VS starten zij een >

MTinsights 03 2019

CRISPR/Cas9, de techniek om DNA aan te passen, zorgt wereldwijd voor medische doorbraken. Ook de zakelijke kansen zijn ongekend, maar grondlegger Jennifer Doudna waarschuwt voor overhaast optimisme.

77

studie naar de behandeling van sikkelcelanemie.

Doudna wil geen uitspraken doen over specifieke bedrijven of behandelingen. Maar ze is ‘hoopvol’ dat de techniek in de toekomst ziekten kan behandelen die nu nog onbehandelbaar zijn.

‘Als we een stap verder kijken, kan de techniek mogelijk helpen organen te produceren voor transplantaties. Het kan ons helpen duizenden ziekten op te sporen en te genezen, en kankerbehandelingen mogelijk effectiever maken.’

MTinsights 03 2019

Meer voedsel, malaria uitroeien

78

Mensen zijn niet de enige organismen wier DNA met behulp van CRISPR gerepareerd kan worden.

Ook dieren of planten kunnen worden behandeld.

‘CRISPR kan ingezet worden om gewassen te telen die voedzamer zijn en beter bestand tegen plagen’, zegt Doudna. Nu is genetische manipulatie in de landbouw al vrij gewoon, maar dat vindt vaak plaats door traditionele technieken als veredeling. CRISPR is een goedkope techniek voor genbewerking en wordt al volop onderzocht in China. Daar zijn onderzoeksinstituten bezig met het verbeteren van producten als rijst, tarwe, sla, bananen en aardbeien. De Chinese overheid zet stevig in op CRISPR, in de hoop in de toekomst makkelijker 1,4 miljard Chinese monden te kunnen voeden. De hoop is erop gericht gewassen

te creëren die met minder grondstoffen (zoals water) een hogere opbrengst hebben. Ook in de VS wordt CRISPR als oplossing voor het voedselprobleem onderzocht.

Maar in Europa is het nog niet zover: het Europees Hof van Justitie oordeelde in 2018 dat voor landbouwproducten die met CRISPR tot stand gekomen zijn dezelfde, strenge voorwaarden gelden als voor andere GMO’s, oftewel genetisch gemodificeerde organismen. CRISPR-ontwikkelingen in de landbouwsector blijven in Europa daarom achter bij die in Azië en de VS: veel bedrijven hebben geen zin, tijd en geld om het langdradige goedkeuringsproces van de EU te doorlopen.

Een andere mogelijk interessante toepassing van CRISPR ligt in zogenoemde gene drives.

Die kunnen interessant zijn om infectieziekten als malaria of zika te uit te roeien. Het werkt als volgt: een aantal muggen wordt resistent gemaakt tegen een ziekte als malaria of het DNA van de muggen wordt zo bewerkt dat ze alleen mannelijke nazaten voortbrengen, waardoor de muggen uitsterven en ondertussen geen malaria verspreiden, doordat alleen vrouwelijke muggen mensen steken. Onderzoekers van de Universiteit van Californië en het internationale onderzoeksconsortium Target Malaria hebben beide een versie van zo’n gene drive ontwikkeld met

IN HET KORT  CRISPR/Cas9 is een techniek om DNA te repareren en te veranderen en kan gebruikt worden in de geneeskunde, landbouw en brandstoffenindustrie  Talloze bedrijven, van start-up tot farmaceutische reuzen, investeren in CRISPR/Cas9. De markt wordt binnen twee jaar op meer dan drie miljard dollar geschat  Voordat CRISPR/ Cas9 op grote schaal inzetbaar is, moeten de sociale en ethische randvoorwaarden van het gebruik op internationaal niveau worden geformuleerd

CRISPR is flexibeler, simpeler, sneller en goedkoper als tool voor genbewerking dan technieken die we hiervoor hadden

PIONIER

behulp van CRISPR. Beide varianten zijn in principe klaar voor gebruik, al moet eerst meer onderzoek gedaan worden naar mogelijke neveneffecten. Doudna: ‘We moeten ons bewust zijn van onbedoelde effecten en de veiligheid rond gene drives eerst onderzoeken. Hoe zetten we een gene drive ‘uit’, bijvoorbeeld?’ Een andere vraag die een duidelijk antwoord behoeft voordat gene drives werkelijkheid worden: heeft het uitroeien van een bepaalde muggensoort effect op het ecosysteem? Net als met de implementatie in de menselijke geneeskunde, is nog veel meer onderzoek nodig om CRISPR op dit soort manieren in te zetten.

Big business

Sinds Doudna en Charpentier CRISPR/Cas9 introduceerden, gaat de ontwikkeling ervan snel.

Niet alleen in de academische wereld, ook zakelijk zorgt CRISPR/Cas9 voor een wervelstorm.

Techmagazine Wired stelde dat biologie het nieuwe platform is waarop gegevensbewerking plaatsvindt (in plaats van op computers), dat DNA de code is waarop het draait en dat CRISPR de programmeertaal is.

De business case voor CRISPR/Cas9 is veelzijdig.

Een Silicon Valley-bedrijf als Synthego levert naar eigen zeggen honderden tot duizenden synthetische gids-RNA’s per week aan laboratoria die CRISPR gebruiken. En dan zijn er grotere bedrijven als AddGene, Integrated DNA Technologies en Thermo Fisher Scientific die ook CRISPR-producten of -onderdelen leveren. Volgens BioInformatics, een gerenommeerd adviesbedrijf in de life sciences, is de CRISPR/Cas9-markt in 2021 circa 3,6 miljard dollar waard.

En dan zijn er de bedrijven die hopen te scoren met toekomstige CRISPR-therapieën of -producten.

Van farmagiganten tot kleine start-ups in de biotech. In Utrecht is bijvoorbeeld NTrans Technologies actief, dat zich bezighoudt met het introduceren van CRISPR/Cas9 in een cel. Dat is nu nog een van de grote knelpunten, zegt uitvinder Doudna.

‘De CRISPR-tools in de relevante cellen krijgen, is lastig, of je dat nu binnen of buiten het lichaam probeert. Er is onderzoek gaande om te kijken of we het CRISPR-systeem kunnen inkapselen, om het zo in de cel te krijgen.’ Dat is precies waar NTrans zich mee bezighoudt. Het ontwikkelt een technologie waarbij met vocht gevulde blaasjes het gids-RNA en enzym Cas9 binnen een cel loslaten, zodat het CRISPR-systeem daar z’n werk kan doen.

MTinsights 03 2019

Uiteindelijk is het succes van de techniek afhankelijk van hoe goed we erin slagen misbruik uit te schakelen

79

PlantEdit

Een andere Nederlandse start-up is Hudson River Biotechnology uit Wageningen. Die gebruikt CRISPR om gewassen van de toekomst te ontwikkelen, die bijvoorbeeld beter tegen droogte kunnen of meer voedingsstoffen bevatten. In Ierland is de start-up PlantEdit bezig planten te creëren die geen enkel vreemd genetisch materiaal bevatten. Zo hoopt het bedrijf aan de vraag naar nieuwe, ‘designer’gewassen te kunnen voldoen, zonder in het web van reguleringen rondom genetisch gemodificeerde organismen verstrikt te raken.

En in Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk is CRISPR Therapeutics actief, mede opgericht door Emmanuelle Charpentier. Het bedrijf richt zich op behandeling van ziekten en is inmiddels klinische studies gestart.

Ook Doudna is het zakelijke pad opgegaan

>

Jennifer Doudna (1964)

met haar uitvinding. Ze is mede-oprichter van vier bedrijven, zowel op het gebied van supply chain, therapeutische als industriële toepassingen, en ze is wetenschappelijk adviseur van nog eens zeven andere bedrijven. Die bedrijven, en het bedrijf van Charpentier, kunnen vrijelijk gebruik maken van de 15 patenten die ze in Amerika hebben voor CRISPR/Cas9, plus tientallen patenten in andere landen en regio’s.

1989 Promotie in biochemie bij Nobelprijswinnaar Jack Szostak aan Harvard.

2002 Hoogleraar biochemie en moleculaire biologie aan de Berkeley-universiteit van Californië.

2012 Publicatie doorbraak­ artikel over CRISPR/Cas9, samen met onder anderen Emmanuelle Charpentier.

Doudna is gehuwd en heeft een 17-jarige zoon.

MTinsights 03 2019

Mitsen en maren

80

CRISPR/Cas9 heeft de potentie de wereld diepgaand te veranderen. ‘Veel van de op het eerste gezicht onoplosbare problemen waar de Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de VN zich op richten, zoals honger, gezondheid en welzijn, kunnen met CRISPR/Cas verlicht of zelfs uitgeroeid worden’, zegt Doudna. Maar voor het zover is, zijn er nog enkele hordes te nemen.

In 2018 kondigde de Chinese onderzoeker He Jiankiu de geboorte aan van een tweeling, wiens DNA met behulp van CRISPR/Cas9 was bewerkt om ze resistent te maken tegen het HIV-virus.

De onthulling leidde tot wereldwijde verontwaardiging, omdat de techniek nog lang niet geschikt bevonden is voor gebruik in embryo’s.

Veranderingen in het DNA van een embryo, anders dan in zogenoemde somatische cellen in volwassen mensen, kunnen namelijk worden doorgegeven aan de volgende generatie. ‘Er zijn talloze vragen rondom de veiligheid, effectiviteit en de langetermijngevolgen van het gebruik van CRISPR in dergelijke zogenoemde kiemcellen.

Bovendien zijn er ingewikkelde sociale en ethische vraagstukken rondom deze praktijk.

Misbruik en eugenetica zijn mogelijk.’ Daarmee doelt Doudna op de mogelijkheid dat we een soort ‘supermensen’ kunnen creëren met CRISPR/Cas9. Het is immers niet alleen mogelijk embryo’s en mensen te creëren die resistent zijn tegen HIV, maar ook mensen die supersterk of supersnel zijn, of allemaal een bepaalde kleur ogen hebben.

Een ander ethisch dilemma is het gebruik van de techniek door individuen. Er is een beweging van bio-hackers die CRISPR/Cas9 op zichzelf of andere organismen gebruiken om ermee te experimenteren. Josiah Zayner is een van de

bekendste. Hij verkoopt via zijn bedrijf The Odin kits om zelf met CRISPR aan de slag te gaan, en injecteert zichzelf met genetisch bewerkt materiaal. Niet zozeer om van zichzelf een soort übermensch te maken, maar omdat hij vindt dat de wetenschap te elitair is. Hij wil CRISPR/Cas9 toegankelijk maken voor de massa, zodat iedereen kan meekomen in een toekomst waarin het mogelijk is jezelf genetisch gezien te verbeteren.

Maar dit soort technieken worden nu juist exclusief in laboratoria onderzocht met een reden: we weten nog helemaal niet wat de potentiële gevolgen zijn van op grote schaal experimenteren met menselijk DNA. Daarom pleit Doudna voor strenge veiligheidseisen aan het gebruik van CRISPR/Cas9. Ze steunt de plannen van de Wereldgezondheidsorganisatie op dit gebied. ‘Strikte regulering, totdat wetenschappelijke en technische vragen beantwoord zijn en alle ethische en sociale zaken zijn opgelost. Dat heeft de voorkeur boven een zogenoemd moratorium, dat op mij overkomt als oneindig en geen weg naar potentieel verantwoordelijk gebruik. We moeten over dit onderwerp open en transparant discussiëren.

Uiteindelijk zal het succes van de techniek afhangen van hoe goed we erin slagen misbruik uit te schakelen. Daarvoor moeten we het publiek blijven opvoeden door wetenschappelijke feiten te scheiden van fictie. Alleen dan kan CRISPR op een eerlijke manier ten goede komen aan degenen met de grootste nood.’ ■

Daten?

Wil jij jouw doelgroep bereiken met effectieve content door middel van een heldere strategie? Dan zijn we een match! Dus ga naar www.encontent.nl/kopkoffie

11:11

Het

!

tch a M n is ee

inden tent v n o c & .

Jij en lkaar leuk e

STUU

RI R BE

BLIJ

CHT

IP F SW

EN

Contentstrategie | Contentcreatie | Bereik | Leads &content is het contentmarketing bureau van MT MediaGroep

82 MTinsights 03 2019

SPOTLIGHT

‘Ik moest leren doseren’ Tekst Miloe van Beek

Achter het stuur

Schevernels was gehunt voor de klus bij Funda, dat een ondernemende CEO zocht die het merk kon uitbouwen en verbreden. Na zijn vertrek bij augmented reality-start-up Layar had hij het boek Suits & Hoodies geschreven, hield hij presentaties, adviseerde corporates en start-ups en was hij actief als investeerder. Allemaal leuk, maar Schevernels voelde de behoefte aan meer commitment en verantwoordelijkheid. ‘Ik vond mijn werkzaamheden te vrijblijvend

worden en wilde niet alleen op de achterbank tips geven, maar weer zelf achter het stuur zitten, dag in dag uit verantwoordelijkheid dragen. Werken aan Funda, een merk met zo’n groot bereik en potentieel, zag ik als een mooi, nieuw avontuur.’

Ambitie en urgentie

Als CEO richtte hij zich in eerste instantie op meer ambitie en urgentie in het bedrijf. ‘Met zo’n sterke marktpositie bestaat de neiging om achterover te leunen. Klanten kunnen immers niet heel veeleisend zijn.’ Schevernels bracht eerst de bedrijfscultuur in kaart, onder andere door iedereen die direct aan hem rapporteerde een halve dag mee te nemen naar zijn vakantiehuisje in Vinkeveen. ‘Buiten de muren van kantoor vier uur praten over wie je bent, welk team je leidt, wat er anders kan. Zo leerde ik de mensen en de cultuur beter kennen, en bouwde ik aan een vertrouwensband, essentieel bij veranderingen. Een nieuwe strategie schrijven is namelijk niet zo moeilijk, een andere cultuur creëren wel.’

Afscheid

Om van Funda een high performance organisatie te maken, moest de cultuur niet alleen urgenter, kritischer en ambitieuzer worden, maar ook meer op de klant gericht. ‘Na mijn aantreden ontdekte ik bijvoorbeeld dat er in de Funda-app geen notificatie zat die huizenzoekers real time attendeert op een nieuw huis dat bij hun profiel past. Wie als gebruiker nadenkt over Funda, weet dat dat zeker in deze markt een must is.’ >

Facts + Figures Funda Funda (125 medewerkers) is met 4 miljoen unieke bezoekers per maand voor meer dan 75% van de Nederlanders de belangrijkste bron als ze op zoek zijn naar een nieuwe woning. Bijna 5.000 makelaars gebruiken het platform, dat in 2018 12,6 miljoen euro winst maakte op een omzet van 32,2 miljoen. Aandeelhouders van Funda zijn (in grote meerderheid) makelaarsvereniging NVM en een flinke groep individuele makelaars.

MTinsights 03 2019

Funda verbreden, zo luidde de opdracht die CEO Quintin Schevernels in juni 2018 kreeg. Zeker, de huizenmarktplaats heeft met zo’n 4 miljoen unieke bezoekers per maand - van wie 15 tot 20 procent actief op zoek is naar een woning - een zeer dominante positie in de markt. Maar met de huidige technologische ontwikkelingen is het wachten tot er een concurrent opstaat. ‘Google experimenteert in Canada met het zoeken naar huizen, hetzelfde geldt voor Amazon in Amerika. Als Funda niet doorontwikkelt, zal er over 3 tot 5 jaar een ander model ontstaan dat disruptie geeft. Terwijl er nog zo veel potentie in het merk zit.’

Voordat Schevernels ja zei tegen de baan, sprak hij eerst uitgebreid met Jitse Groen, Gerard Cremers en Oswald Coene, de driekoppige raad van commissarissen van Funda.

Maar tot zijn grote verrassing maakten de drie vlak voor zijn officiële benoeming bekend dat ze opstapten. Reden? Een uit de hand gelopen verschil van inzicht met de aandeelhouders. Schevernels noemt het terugkijkend een ongelukkige samenloop van omstandigheden, waar hij wel even van schrok. ‘Ik had rekening gehouden met allerlei onverwachte zaken, maar niet met een nieuwe raad van commissarissen.’

Omdat Schevernels zelf niets te maken had met het conflict, had hij ook geen behoefte aan een reconstructie van de gebeurtenissen die eraan voorafgingen. ‘Ik besloot me te richten op de toekomst en zag al snel de positieve kant.

Voor mij als kersverse CEO waren verse commissarissen eigenlijk heel goed: we startten samen met een frisse blik.’

83

MTinsights 03 2019

’Als Funda niet doorontwikkelt, zal er over drie tot vijf jaar een ander model ontstaan dat disruptie geeft’

84

Niet iedereen ging automatisch mee met Schevernels’ plannen. Na vijf maanden nam hij daarom afscheid van twee mensen uit zijn directieteam. ‘De directie is heel bepalend voor het ritme, de cultuur en het gedrag van mensen. Als zij niet mee verandert, niet meegaat in de cultuur van morgen maar blijft hangen in die van gisteren, komt er een dag dat je moet zeggen: dit gaat niet werken. Afscheid nemen van mensen is vervelend en ongemakkelijk en wordt daarom nogal eens op de lange baan geschoven. Schevernels ziet het als de taak van een CEO om het op tijd en netjes te doen. ‘Ik weet inmiddels dat je uiteindelijk last krijgt van de mensen die niet passen bij je toekomstplannen, maar wel blijven zitten.’

Ui afpellen

Schevernels zegt in het verleden bij uitgevers TMG en het voormalige VNU Media veel te hebben geleerd over verandermanagement, ‘vooral hoe het niet moest’, en benoemde een nieuw directieteam en de belangrijkste managers in de plat georganiseerde marketing- en ontwikkelafdelingen. Er schoven mensen intern door naar een leidinggevende rol en hij ontwikkelde een managementprogramma voor twintig van hen. ‘Zo zette ik medewerkers die de omslag moesten helpen maken in de zon en werd de cultuurverandering schaalbaar.’

Af en toe moest hij noodgedwongen op de rem trappen en zijn ambities bijstellen. ‘Doseren en nog concreter aangeven wat er morgen anders moest zijn dan gisteren, de tijd nemen om te checken of mensen snappen wat ik bedoel, ze aanmoedigen om een vraag te stellen, de ui afpellen. Dat moest ik nog leren.’ Door die tijd te nemen, ontdekte hij dat mensen soms nog aannames bij zich droegen van jaren eerder. ‘Die herschrijven is een kwestie van een lange adem.’

Frenkie de Jong

Funda wil de komende tijd transformeren van startpunt van de huizenzoektocht naar een platform met diensten en producten die (potentiële) huizenkopers nodig hebben.

Hypotheken dus, maar ook verzekeringen en notarisdiensten. ‘Huizenkopers maken een reis die begint met berekenen hoeveel hypotheek ze ongeveer kunnen krijgen.

Daar zoeken ze een woning bij, en als ze een geschikte vinden, checken ze of ze die ook echt kunnen betalen.

Na de koop moet de financiering worden geregeld en ten slotte volgt het papierwerk bij de notaris. Dit proces ervaren mensen als heel stressvol en ingewikkeld, vooral omdat ze met zoveel verschillende partijen in zee moeten.’

Een klein clubje medewerkers denkt gericht na wat Funda daarin kan betekenen en bestudeert als eerste het hypotheekvraagstuk. Er liggen verschillende scenario’s, variërend van Funda als hypotheekaanbieder, het meest risicovol en extreem, tot het geven van hypotheekadvies, het aanbieden van tools en het generen van leads. ‘Uit onderzoek blijkt dat hypotheken voor ons een logische stap zijn, mensen verwachten het zelfs een beetje. Niets ermee doen, is als een trainer die Matthijs de Ligt en Frenkie de Jong tot zijn beschikking heeft, maar ze op de bank zet.’

Winnen en promoveren

Vraag is waarom deze strategie niet eerder is ingezet. ‘Een goed idee hebben is niet zo moeilijk. Het goed uitvoeren wel.

Kiezen waar je een team voor gaat groeperen, de processen organiseren, zorgen voor een goed fundament, het is allemaal nodig om een transitie te kunnen doorvoeren.’

Schevernels paste daarom ook de structuur van het bedrijf aan en groepeerde teams op klantbehoefte in plaats van op inhoud. ‘Funda in Business zat bijvoorbeeld versnipperd door het bedrijf. Daardoor gingen plannen en feedback verloren. Medewerkers waren gefrustreerd door de slechte samenwerking en de onduidelijke, langzame besluitvorming. Nu is er een team Makelaars, een team Consumenten en een team Business. Medewerkers denken niet meer over van alles en nog wat na. Ik geloof dat je een paar dingen met veel focus moet doen.’

Het eerste deel van de transitie zal in de loop van 2020 klaar zijn, dan speelt zijn elftal volgens Schevernels zoals hij denkt dat het moet spelen. ‘Nog eens zes tot twaalf maanden Quintin Schevernels (1971) later zit het nieuwe DNA in de is sinds juni 2018 CEO bij haarvaten en gaan we de Funda. Hiervoor was hij CEO echte impact zien.’ Als hij nu, bij augmented reality-start-up bijna een jaar later, terugkijkt Layar, COO/CCO bij VNU Media op alles wat er al is veranen zat hij in de directie van de derd, is hij best trots en blij Telegraaf Media Groep. Hij dat hij weer in het veld staat. schreef het boek Suits & Hoodies Zijn uiteindelijke wens met en is eigenaar van QSentie Funda? ‘De stress tijdens het Ventures, waarmee hij investeert proces voor woningzoekenin jonge veelbelovende den verminderen.’ ■ technologische bedrijven.

WORK/LIFE

MTinsights 03 2019

85

Vitaal Leiderschap

Fotografie Ingmar Timmer

MTinsights 03 2019

86

‘We zijn hier een cultuur aan het veranderen’

MT + ZILVEREN KRUIS

Er was geen eureka-moment.

Het was ook geen boek, artikel, film of gesprek waardoor Visser geïnspireerd raakte door vitaal leiderschap en de duurzame inzetbaarheid van zijn mensen. Meer het resultaat van een aantal inzichten die toevallig samen kwamen en hem ervan overtuigden dat deze thema’s heel belangrijk zouden gaan worden binnen Kalibra.

"Onze belangrijkste activiteit is kalibreren. Dat is het vergelijken van een systeem of apparaat met een standaard om de eigenschappen vast te stellen", aldus Gerben Visser, directeur van het bedrijf. "Neem een operatiekamer of de productielijn van een vleesverwerker. Je wilt er zeker van zijn dat alle meetapparatuur veilig is en werkt zoals het hoort.

Van de juiste temperatuur tot en met de juiste druk. In onze mobiele laboratoria meten wij elk onderdeel en geven - bij goedkeuring uiteraard IN HET KORT een certificaat af."  Het grootste deel van de medewerkers van Kalibra is dagelijks op pad, buiten het zicht van het management  Een programma met gesprekken en trainingen rond duurzame inzetbaarheid heeft er gezorgd voor een cultuur ­verandering  De regie over duurzame inzetbaarheid moet in handen zijn van het management om de beste resultaten te boeken

Zitten mijn mensen lekker in hun vel?

Het bedrijf heeft inmiddels zo’n 115 mensen in dienst, 90 van hen zijn vrijwel iedere dag op pad en blijven dus grotendeels buiten het gezichtsveld van het management. “Hoe gaat het met deze collega’s? Zijn ze vitaal en zitten ze lekker in hun vel? Ik kwam zo’n vijf jaar geleden tot de conclusie dat ik de antwoorden op die vragen niet had. We vroegen daar eigenlijk nooit naar”, zegt Visser.

Maar dat was volgens hem niet de enige aanleiding om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. “Als wij iemand aannemen, kost het ons maanden om die persoon goed op te leiden. We hebben er dus ook in die zin veel baat bij dat mensen het leuk

vinden om hier te blijven werken. Bovendien verkopen we uren. Als iemand zich ziek meldt of zelfs langdurig uitvalt, dan heeft dat meteen effect op ons bedrijfsresultaat. Daar komt bij dat we steeds meer van onze mensen vragen. Ze moeten langer doorwerken en zich blijven ontwikkelen en bijscholen. Apparatuur verandert immers voortdurend, net als de wensen van onze klanten.”

Een mentaliteitsverandering

Het zijn al die aspecten tezamen die er zo’n vijf jaar geleden voor zorgen dat Visser het onderwerp agendeert tijdens een reguliere vergadering met de ondernemersraad. Met als resultaat: de oprichting van een werkgroep met directieleden én medewerkers. Omdat het thema breder gedragen moet worden dan enkel het management, benadrukt Visser.

Toch ontdekt hij al snel dat er meer nodig is. “We boden vanaf dat moment wel een paar cursussen, zoals veilig tillen bijvoorbeeld, maar voor mijn gevoel gingen we niet ver genoeg. We hadden een mentaliteitsverandering nodig en dat begint bij vitaal leiderschap. Via een HR-collega bij Engie ben ik toen op een programma van Invitra gestuit.

Daarmee maken we duurzame inzetbaarheid bespreekbaar, kunnen we gerichte programma’s aanbieden en de voortgang meten. Ik was meteen enthousiast en wist: dit wordt de komende jaren één van de belangrijkste topics binnen ons bedrijf.”

Het gesprek op gang krijgen

Veel bedrijven kiezen ervoor om vitaliteit en andere aspecten van duurzame inzetbaarheid mee te nemen in al bestaande trajecten. Het evaluatiegesprek of Persoon- Kalibra lijk Ontwikkelplan bijvoorHet bedrijf ontstond in beeld. Bij Kalibra vinden ze 1995 als gevolg van een dat niet voldoende. Ze management buy-out. hebben er losse contactmoNegen jaar geleden verkochten menten van gemaakt en Visser en zijn compagnons hun trainen leidinggevenden aandelen aan Engie en onder uitvoerig om die gesprekken die vlag opereert het sindsdien op de juiste manier aan te als zelfstandige bv. De vliegen. Omdat vitaal bedrijfsnaam is afgeleid van leiderschap in de visie van de core business: kalibreren Visser nu eenmaal een > en valideren.

MTinsights 03 2019

Vijf jaar geleden sprak vrijwel niemand bij Kalibra over vitaal leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Nu is het volgens directeur Gerben Visser één van de belangrijkste succesfactoren van de onderneming. "We zijn hier een cultuur aan het veranderen."

87

voorwaarde is voor duurzame inzetbaarheid. “Zo bieden we onze managers instructievideo’s van managementgoeroe Remco Claassen. Ook organiseren we sessies waarin ze aan de hand van rollenspellen verschillende gesprekstechnieken oefenen. Het gaat erom dat je een gesprek op gang krijgt en gezamenlijk kijkt naar eventuele problemen die spelen, zonder dat een medewerker het gevoel krijgt dat hij of zij in de hoek gedreven wordt.”

MTinsights 03 2019

Progressie

88

Elke Kalibra-medewerker krijgt tegenwoordig de mogelijkheid om met z’n manager een gesprek aan te knopen.

Die reserveren daarvoor een paar blokken in hun agenda die door personeelsleden zelf zijn in te vullen. Tweederde van de medewerkers doet dat ook daadwerkelijk. In aanloop naar het gesprek ontvangt de medewerker een digitaal formulier in z’n mailbox met daarop een aantal vragen. ‘Voel je je veilig op je werk’ bijvoorbeeld. Of: ‘ervaar je regelmatig stress’?

“Al die informatie wordt, net als een gespreksverslag en de concrete acties die zijn afgesproken, vastgelegd in het systeem. Geeft iemand bijvoorbeeld aan dat hij slecht slaapt, dan hebben we daarvoor een gericht programma.

Door dit allemaal bij te houden kunnen we tijdens het volgende contactmoment zien of en zo ja, in welke mate, er progressie is geboekt. Onze medewerkers oordelen de kwaliteit van de gesprekken gemiddeld met een 7,9.”

Cultuur veranderen

Niet elke medewerker voelt overigens de behoefte om over thema’s als vitaliteit, gezondheid en plezier op het werk met zijn manager in gesprek te gaan. “Dat mag, we dwingen uiteraard niemand”, aldus Visser (zie kader).

“Tenzij iemand zich regelmatig ziek meldt of aangeeft bepaalde aspecten van zijn werk niet zo leuk meer te vinden. Dat zijn voor ons signalen om wél proactief dat gesprek aan te gaan. En het feit dat we hiervoor nu een gericht programma gebruiken, zorgt er Duurzame bovendien voor dat we inzetbaarheid ons niet kunnen verstoppen begint in de visie voor het thema. Dat is van Visser nu belangrijk. Alleen zo lukt eenmaal met vitaal het ons om een cultuur leiderschap te veranderen.”

100% overtuigd

Visser is ervan overtuigd dat al deze maatregelen zijn bedrijf op termijn succesvoller maken. “Maar liefst 64% zegt door de gesprekken meer gemotiveerd te zijn dan eerst. Driekwart denkt nu actief na over z’n eigen toekomst bij Kalibra, eerder was dat iets meer dan de helft. Wij geloven dat tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten.”

Mooie cijfers. Toch vaart Visser liever op het gevoel dat hij krijgt wanneer hij met medewerkers praat.

“Duurzame inzetbaarheid is niet meer weg te denken uit onze organisatie en vroeg of laat zal dat gaan gelden voor elk bedrijf. Daar ben ik 100% van overtuigd.” ■

‘De bevlogenheid spat er vanaf’ Matti Paulissen is senior adviseur gezondheids­management bij Zilveren Kruis. Hij noemt de manier waarop Kalibra aan de slag is gegaan met duurzame inzetbaarheid een voorbeeld voor andere bedrijven. "De bevlogenheid spat er vanaf. Deze manager heeft heel goed in de gaten dat het succes van duurzame inzetbaarheid wordt bepaald door cultuur. Vaak zie je dat bedrijven blijven hangen in het aanbieden van één of twee trainingen en dat is het dan ook wel. Dat stadium zijn ze bij Kalibra allang voorbij."

De regie in handen van het management. Ook volgens Paulissen is dat de enige manier waarop je wezenlijke resultaten kunt boeken. "Ik kom bij veel bedrijven over de vloer waar het MT van mening is dat dit de verantwoordelijkheid is van mensen zelf. Maar van mensen die het niet gewend zijn om voor grote thema’s zelf de regie te voeren, kun je niet verwachten dat ze dat nu ineens wél doen.

Het gaat om de combinatie van de organisatie, de leidinggevende en de medewerker. Je hebt elkaar nodig om een verandering teweeg te kunnen brengen. Wij geloven dan ook bij Zilveren Kruis: verander de omgeving, dan verandert de mens.

Ga aan de slag met Vitaal Leiderschap

Iedereen voelt zich graag zo prettig mogelijk. Thuis, maar ook op het werk.

Immers: zonder vitale medewerkers geen succesvolle organisatie.

Maar welke rol speelt u als leidinggevende om uw medewerkers gezond en inzetbaar te houden?

Stress, gezonde voeding, slaap en bewegen.

Allemaal belangrijke zaken die bijdragen aan de vitaliteit van uw medewerkers.

Maar‌ hoe voert u eigenlijk een goed gesprek over vitaliteit?

Zilveren Kruis helpt u om in 3 stappen aan de slag te gaan met Vitaal Leiderschap.

Ga naar zk.nl/vitaalleiderschap.

We werken steeds meer met ons hoofd.

Op ambachtslieden werd lange tijd zelfs een beetje neergekeken. Maar inmiddels slaan zelfs hoogopgeleide managers aan het pottenbakken, meubelmaken of glasblazen. ‘Als ik hiermee bezig ben, heb ik geen ruimte om ergens anders over na te denken. Dat voelt bevrijdend.’ Tekst Hagar Jobse

MTinsights 03 2019

Lekker

90

AMBACHT

MTinsights 03 2019

91

IN HET KORT  Ambachtelijk werken wint weer aan status  Drukke hoogopgeleiden slaan aan het pottenbakken en houtbewerken

MTinsights 03 2019

 Dat biedt rust, dwingt ze te focussen en schenkt voldoening

92

Je kunt een speld horen vallen in de werkruimte van studio Pansa op het Amsterdamse KNSM-eiland. Zes dertigers zitten voorovergebogen, hun blik gericht op de draaischijf voor hen. Zo nu en dan worden ze onderbroken door de docent die iets uitlegt, maar er wordt niet gekletst. Niet zo gek: pottenbakken vergt uiterste concentratie. Als je even bent afgeleid, stort de boel in elkaar en kun je weer opnieuw beginnen.

Maar dat is dan ook precies de reden dat veel mensen hier komen. ‘Je moet je zó focussen op die schijf, dat ik geen ruimte heb om ergens anders over na te denken’, legt James Washington (36) na de les uit. De Brit werkt sinds zes jaar als advocaat in Amsterdam en maakt met gemak werkweken van vijftig-uur-plus. Tijdens zijn cursus pottenbakken op maandagavond komt hij even tot rust.

‘Omdat mijn handen vies zijn, kan ik niet de hele tijd op mijn telefoon kijken. Dat vind ik wel zo lekker.’

Washington is niet de enige voor wie het pottenbakken vooral om ontspanning draait. ‘Iedereen die ik hier spreek, heeft een drukke baan’, vertelt de Nederlands-Britse Holly Howard (29) terwijl ze een paar potjes aan het bijschaven is. Zelf is ze junior producer bij een reclamebureau. Ze maakt nog steeds weken van veertig uur, maar sinds ze vorig jaar thuis kwam te zitten met een burn-out besloot ze wel om het rustiger aan te gaan doen. ‘De reclamewereld is heel stressvol. Voor mijn burn-out was ik verantwoordelijk voor de strategie. Er lag heel veel druk op me om zoveel mogelijk te doen in zo min mogelijk tijd. Soms had ik wel zeven deadlines op een dag.

Ik moest voortdurend op commando presteren.’ Op het moment dat ze met haar handen in de klei staat, heeft ze geen ruimte om te piekeren en komt ze tot rust.

Daar komt bij dat dit een van de weinige plekken is waar ze geen prestatiedruk voelt. Sterker nog, de eerste twee lessen moest ze alles wat ze had gemaakt na afloop weer kapot maken. Dat lijkt misschien zonde, maar dat is het niet.

‘Je kunt de klei gewoon hergebruiken’, legt Howard uit.

‘En door naar de binnenkant te kijken, leer je juist van je fouten. Ik vind het heerlijk dat niet alles perfect hoeft.

Na afloop van een les voel ik me altijd lichter.’

‘Omdat mijn handen

Bevrijdend

Pottenbakken is populair, merkt oprichter van Studio Pansa Lennard Houkes (33). Sinds hij zijn studio vorig jaar opende, zitten alle cursussen vol. Houkes snapt dat wel.

‘We leven in een maatschappij waarin we voortdurend moeten presteren. Maar als je met klei werkt moet je jezelf een beetje aan het materiaal overgeven. Je kunt wel heel snel willen, maar dan stort de boel in elkaar. Je komt jezelf tegen en dat kan heel bevrijdend werken.’

kan ik niet de hele tijd op mijn telefoon kijken’

AMBACHT

Als we Matthew Crawford mogen geloven, is de populariteit van pottenbakken een logisch gevolg van het huidige tijdperk. Volgens de Amerikaanse filosoof en schrijver zijn overal om ons heen opdringerige prikkels - in de vorm van reclame en sociale media - die om onze aandacht schreeuwen. Het gevolg: onze aandacht raakt versnipperd en we kunnen steeds minder goed focussen op wat we écht belangrijk vinden. Stilte is een schaars goed geworden, aandacht en focus bijna onmogelijk. Maar als we iets met onze handen doen, zoals een stoel in elkaar zetten, aan een fiets sleutelen of een pot bakken, trainen we onszelf om onze aandacht bij die ene activiteit te houden. En als ons inzicht en onze vaardigheid leidt tot succes, is die voldoening veel tastbaarder dan de gefabriceerde beloningen die likes en games ons verschaffen.

MTinsights 03 2019

Voldoening

Zelf gaf Crawford zijn carrière bij een denktank op om motormonteur te worden. In The Case for Working with your Hands schrijft hij dat hij in zijn vorige baan altijd moe was. Daar kwam bij dat hij het nut van wat hij deed eigenlijk niet inzag. ‘Ik produceerde immers niet iets tastbaars waar iemand iets aan heeft’, aldus Crawford.

Die voldoening krijgt hij wel wanneer hij aan motoren sleutelt. ‘Als ik iemand met een motor waaraan ik net dagenlang heb gesleuteld mijn winkel zie verlaten, voel ik me ineens niet moe meer.’

Volgens Crawford zijn we in de huidige kenniseconomie uit het oog verloren wat onze inspanning nu precies waard is. Sinds de industriële revolutie is werk namelijk steeds meer gefragmenteerd geraakt. Werknemers zijn niet langer verantwoordelijk voor het voltooien van één product, maar slechts voor één klein onderdeel hiervan.

Met de versimpeling van een taak nam ook de voldoening af die we uit deze taak halen.

Door het aanstellen van managers werd bovendien steeds meer afstand gecreëerd tussen de beslissingen op de werkvloer en de werknemers zelf. In plaats van dat werknemers zelf direct een beslissing konden nemen over het werk dat ze aan het doen waren, moesten ze nu eerst toestemming vragen aan één of meerdere personen. Hierdoor is de afstand die we voelen ten opzichte van het doel van ons werk toegenomen en is het resultaat van onze inspanning steeds vager geworden. Het gevolg: we halen minder voldoening uit ons werk.

Psycholoog en wandelcoach Hilde Backus herkent dit.

‘Ik coach veel mensen die ongelukkig worden van hun werk’, zegt ze. ‘Ze werken heel hard, maar weten niet meer waarom en voor wie ze dat nu precies doen. In feite

93

>

MTinsights 03 2019

94

vinden ze hun werk betekenisloos.’ Ook heeft ze steeds meer klanten die eigenlijk met hun handen aan de slag willen. Zo coachte ze onder anderen een vrouw die met haar baan in de zorg stopte om zelf tassen te gaan maken en een IT’er die eigenlijk een carrière als gitaarbouwer ambieerde. ‘In hun werk voelen mensen zich vaak een onduidelijke schakel’, legt ze uit. ‘Maar wanneer je iets met je handen maakt, zie je direct het resultaat van je inspanning. Dat geeft voldoening.’

Dat geldt ook voor Wichert van Engelen (63). Een jaar geleden stopte hij als programmamanager bij GVB Amsterdam om te gaan werken bij de Openbare Werkplaats in Amsterdam-Oost. Hier kun je voor een dagdeel een plek huren en vervolgens zelfstandig aan de slag met hout, metaal of techniek. Ook worden er cursussen gegeven, variërend van lassen en metaalbewerken tot motorfietsonderhoud en meubelmaken. Op de maandagmiddag waarop Van Engelen rondleidt, is het rustig. Een meisje staat aan een tafel cryptisch uitziende figuren uit te zagen. Twee mannen zijn iets verderop aan het lassen.

Aan weerszijden van de lange tafels in de grote ruimte staan verschillende machines, bijvoorbeeld om planken mee te zagen of ijzer mee te bewerken. Tegen de muren staan kasten met gereedschap.

‘Ik geef cursussen lassen, help klanten, leg mensen dingen uit, leg gereedschap klaar en regel de inschrijvingen’, vertelt Van Engelen. Veel concreter werk dan bij het GVB. ‘In die stroperige organisatie moest ik veranderingen zien aan te brengen. Maar wat ik nu precies deed en welke resultaten ik daarmee boekte was voor mij heel weinig tastbaar.’

Het gevolg was dat hij met steeds meer tegenzin naar zijn werk ging, maar de beslissing om zijn baan te verruilen voor de Openbare Werkplaats nam hij niet van de ene op de andere dag. ‘Zes jaar geleden ben ik begonnen met een cursus lassen. Ik merkte dat ik het heel prettig vind om werk te doen waarbij er letterlijk iets uit je handen komt.

Als je met een oplossing moet komen, zie je direct of iets wel of niet werkt. Bij een organisatie moet je eerst een heel proces door voordat je resultaat ziet. Als dat moment überhaupt al komt.’ Inmiddels is Van Engelen gediplomeerd lasser. Hoewel hij door de overstap financieel erop achteruit is gegaan, heeft hij geen moment spijt gehad van zijn beslissing. ‘Ik ben nu veel gelukkiger.’

Tjokvol

De Openbare Werkplaats bestaat sinds 2013 en sindsdien is het aantal aanmeldingen voor de cursussen alleen maar toegenomen. ‘We bieden 200 cursussen per halfjaar aan

AMBACHT

‘Heel lang vonden we werken met het

en die zitten tjokvol’, vertelt medeoprichter Stijn van den Ende (42) tijdens een kopje koffie in de kantine. Het imago van ambachtelijk werk is volgens hem dan ook aan het kantelen. ‘Heel lang was dingen met je handen maken gewoon niet cool. Maar nu mag het weer. En nee, dan heb ik het niet alleen over bierbrouwen. Het mag van alles zijn, dus ook houtbewerken en glasblazen.’

Intellectuele uitdaging

Heel lang hebben we gedacht dat intellectuele uitdaging per definitie meer voldoening geeft. Maar daar komen we nu langzaam van terug. ‘Steeds meer mensen merken dat werken met je hoofd lang niet zo bevredigend is als ze dachten’, aldus Arjo Klamer, hoogleraar Culturele Economie aan de Universiteit van Rotterdam. Hij heeft onderzoek

Tegenhanger

Vaste klant bij de Openbare Werkplaats Wieger Vos (30) heeft nooit overwogen zijn baan als associate bij een investeringsmaatschappij in private equity op te zeggen om fulltime te gaan klussen. ‘Ik vind mijn werk leuk en intellectueel uitdagend.’ Maar hij vindt klussen wel een fijne tegenhanger van zijn drukke baan. Die hobby begon een paar jaar geleden, toen hij na zijn studie Lucht- en Ruimtevaartechniek ging samenwonen met zijn vriendin.

‘Ik wilde het huis leuk inrichten, maar vond alle meubels die ik mooi vond veel te duur. Toen dacht ik: dat kan ik zelf ook maken.’ Inmiddels zijn bijna alle meubels in zijn huis van zijn hand.

Ondanks dat hij vijftig tot zeventig uur per week werkt, klust hij nog steeds veel. Hij neemt er zelfs vrije dagen voor op. ‘Ik vind het heel erg fijn om met mijn handen bezig te zijn. Het is niet iets wat je achteloos kunt doen. Dat is prettig, want dat betekent dat ik mijn aandacht er goed bij moet houden en geen ruimte heb om over mijn normale werk na te denken.

Bovendien moet ik het rustig doen, anders gaat het mis. Dat geeft een bepaalde rust.’ ■

MTinsights 03 2019

het hoogst haalbare, maar dat is nu aan het veranderen’

gedaan naar ambachtscultuur in Nederland. ‘Die cultuur wordt sinds een aantal jaar weer gewaardeerd’, legt hij uit. ‘Heel lang vonden we werken met het hoofd het hoogst haalbare, maar dat is nu aan het veranderen.’

Toen AmbachtNederland, een samenwerking van ondernemers die met hun handen werken, twee jaar geleden de Ambachtsacademie oprichtte, stroomden duizenden aanmeldingen binnen, ook van hoogopgeleide twintigers en dertigers. ‘We leiden mensen op tot specialistische ambachten, bijvoorbeeld pianobouwer, meubelmaker en kleermaker. We hebben financiering gekregen voor cursisten van 40-plus. Hopelijk kunnen we in de toekomst ook jongere mensen opleiden.’

Ook bij de Openbare Werkplaats komen juist veel hoogopgeleiden op de cursussen af. ‘Veel artsen en mensen uit het bedrijfsleven’, aldus Van den Ende. ‘Ik spreek geregeld cursisten die kampen met een burn-out. Ze zijn hun werk zat, maar durven het roer niet om te gooien.’ Want ambachtelijkheid mag dan weer hip zijn, je baan opzeggen om meubelmaker of fietsenmaker te worden lijkt voor velen nog een stap te ver. ‘Dit werk verdient een stuk minder en mensen zitten vaak vast aan de hoge lasten van bijvoorbeeld een hypotheek’, zegt Van den Ende. ‘Bovendien is het maatschappelijk nog niet helemaal geaccepteerd om een stapje terug te doen en je goed verdienende baan in te ruilen voor een ambachtelijk beroep.’

95

MTinsights 03 2019

Beeld Kotaro Maruyama

96

‘Ik word echt gelukkig van culturele diversiteit’

WERELDMANAGER

Tekst Philip Bueters

—Maaike Steinebach is CEO van Visa in Hongkong. Daar zet ze zich niet alleen in voor innovatie in de financiële wereld, maar ook voor start-ups én Women in Tech.

doordat het hier al zolang hét financiële centrum van de regio is geweest.’

De cultuur moet veranderen. Steinebach gelooft met hart en ziel dat technologie ons welzijn mentaal, fysiek en financieel kan bevorderen. ‘Ik was ooit op techconferentie SXSW in Austin. Dat bleek een life-changing event. Er werd niet alleen gepraat over technologie, mensen demonstreerden toepassingen, van chatbots tot blockchain.’ Thuis hield Steinebach die SXSW-vibe vast en zette een innovatielab op binnen haar bank. ‘Ik was als leidinggevende al niet op de hoogte van alle mogelijkheden, hoe zat het dan met mijn mensen, en mijn klanten?’ Het lab trok veel aandacht, ook van de autoriteiten, die de Nederlandse vroegen om een fintech vereniging te helpen opzetten.

Over de gedachte achter Women in Tech is Steinebach minstens zo geestdriftig. ‘Toen ik 40 werd, realiseerde ik me wat een geluk ik in mijn carrière heb gehad met de steun van anderen. Ik heb het natuurlijk zelf gedaan, maar zo’n baas die me naar Singapore stuurde, dat was een he for she moment: iemand geeft je dat extra zetje, op die typische momenten waarop vrouwen net te laat hun hand opsteken. Ik maak me op mijn beurt sterk voor de empowerment van vrouwen. Ik coach, vertel over mijn eigen carrière, en we hebben met Women in Tech een netwerk van 300 vrouwen in de technologie. Ook hier wordt de tech- en financiële wereld gedomineerd door mannen. Terwijl we absoluut alle talenten nodig hebben.’

Bij Visa leidt Steinebach een community van circa 50 mensen uit alle werelddelen. Na zoveel jaren Azië weet ze dat Maaike Steinebach Japanners en Koreanen qua 1971 Leiden cultuur relatief dicht bij 1996 Economie, UvA elkaar liggen, net als 1996 - 2009 Mees Pierson/ Singaporezen en Hongkong- Fortis, o.a. senior manager Chinezen. ‘Onder al die in Londen, regionaal hoofd verschillen heb je gewoon te Corporate Banking Azie, maken met persoonlijkheCEO Fortis Bank China den, die wel of niet goed in 2009-2013 ABN Amro, een team kunnen sameno.a. CEO Hong Kong werken. Maar ik word zelf 2013-2018 Commonwealth echt gelukkig van culturele Bank of Australia, diversiteit. Met zoveel CEO Hong Kong andersdenkenden kom je tot 2019 Visa, CEO Hongkong ideeën die alleen maar betere & Macau resultaten opleveren.’

Gehuwd, 3 kinderen

MTinsights 03 2019

Al bijna 15 jaar is ze voor verschillende banken in China actief als general manager en CEO, en het lijkt er niet op dat Maaike Steinebach (48) snel afscheid zal nemen van het land. Sinds dit jaar is ze CEO Visa Hong Kong & Macau, maar haar nevenactiviteiten laten pas echt zien hoe geworteld ze er is: co-founder van de lokale fintech association; co-founder van Women in Tech; en adviseur bij Angelhub, het eerste officiële crowdfundingplatform van Hongkong.

Hoe word je als Nederlandse zo’n spin in het web? ‘Dat ik hier zit, is te danken aan drie mensen in mijn leven: mijn vader, mijn baas en mijn man. Mijn vader werkte voor een baggerbedrijf en nam ons als gezin mee naar SaoediArabië. Daar is denk ik het zaadje geplant: hoe belangrijk en gaaf het is om je in een andere cultuur onder te dompelen.

Een hele tijd later was het mijn baas bij het toenmalige Mees Pierson in Londen, die me naar Singapore stuurde om de activiteiten daar te gaan leiden. Ik was net zwanger van mijn eerste kind. Leiding geven aan een team in een andere cultuur? Ik twijfelde, maar hij zag het me doen en overtuigde me. En nummer drie is mijn man. We wisten: als een van ons de kans zou krijgen naar het buitenland te gaan, pakken we die. Toevallig was ik de eerste, en hij heeft toen heel stoer zijn baan opgezegd. Sindsdien is hij een trailing spouse: als ik moest verkassen, zorgde hij dat hij daar ook een baan had. Op niveau, hoor: we hebben het geluk dat we samen een volledige carrière hebben kunnen maken en de verantwoordelijkheid voor onze drie kinderen delen.’

Dat laatste gebeurt trouwens niet op de Nederlandse flexmanier, want die is in Hongkong volstrekt onbekend.

‘Mensen gaan hier juist graag wat langer door ‘s avonds.

Vanuit huis werken is hier niet zo populair: de woningen zijn niet overbemeten, ouders wonen vaak in, dan is het juist lekker rustig om op kantoor te zijn.’

Bij Visa, en daarvoor bij de Australische Commonwealth Bank, maakt Steinebach zich sterk voor de innovatie die zeker in Azië hard gaat in de financiële wereld. Betalen met apps of contactloos? Op het vasteland is het al de norm. In Hongkong is het nog ‘cash or cards’. ‘De cultuur is hier behoudender dan in mainland China, ik denk

97

MTinsights 01 2019

98

NU AL INCHECKEN VOOR LATER

Kim van der Kooij Head of Operations / Compensation & Benefits TUI Nederland

Bij TUI Nederland werken zo’n 2.500 mensen, die allemaal een andere achtergrond of functie hebben. De behoeften op het gebied van pensioen verschillen hierdoor sterk.

Toch ziet Kim van der Kooij één overeenkomst: iedereen wil graag duidelijkheid.

Laagdrempelig en helder “De verschillen in ons personeelsbestand maken onze organisatie mooi, maar ingewikkeld. Daarom waren we op zoek naar een pensioenuitvoerder die pensioen laagdrempelig maakt.

BeFrank denkt met ons mee. We trekken gezamenlijk op en maken zo de pensioenuitvoering helder, voor alle medewerkers.”

Digitale oplossing “Omdat veel collega’s vaak onderweg zijn, vonden we het ook belangrijk de pensioenopbouw digitaal inzichtelijk te maken. Dit doen we nu met de BeFrank-app en met handige online video’s. Ook jongere collega’s zijn enorm enthousiast. Als hun pensioen dan eenmaal zover is, hebben ze een compleet beeld.”

Benieuwd naar het hele verhaal van Kim? Scan de QR-code voor de video en kijk op BeFrank.nl/pensioen-van-nu voor meer ervaringen van klanten van BeFrank.

Ego is je grootste vijand

mt.nl