Intro 27 Jaarverslag 2009

足intro Medisch informatieblad van het Sint-Franciskusziekenhuis Heusden-Zolder

nr. 27

- juli - augustus - september 2010

Afzendadres: Sint-Franciskusziekenhuis, t.a.v. Dhr. Bormans, Pastoor Paquaylaan 129, 3550 Heusden-Zolder.

Driemaandelijks tijdschrift Hasselt mail P509331

Jaarverslag

2009

intro Medisch informatieblad van het Sint-Franciskusziekenhuis Heusden-Zolder

nr. 27

- juli 2010

Driemaandelijks

Colofon Algemeen Sint-Franciskusziekenhuis Pastoor Paquaylaan 129 3550 Heusden-Zolder Medisch Centrum Beringen Hospitaalstraat 27 3582 Beringen telefoon: 011 71 50 00 (algemeen) 011 71 55 55 (polikliniek) 011 71 56 00 (MC Beringen) fax: 011 71 50 01 website: www.sfz.be Algemeen directeur: Dhr. E. Bormans Medisch directeur: Dr. L. Geutjens Redactieraad Hoofdredactie: Dr. S. Loonbeek Redactie: Dr. L. Geutjens Dr. N. Raus Mevr. D. Mombers

intro Beste lezer, Traditiegetrouw staat het tweede Intro nummer steeds in het teken van het jaarverslag van het afgelopen jaar.

2009 was voor het Sint-Franciskusziekenhuis een zeer druk jaar.

Het aantal patiënten, zowel wat opnames als daghospitalisaties betreft, steeg gestaag verder. Deze groei werd mee gefacili­ teerd door de ingebruikname van 15 bijkomende bedden voor psychiatrie eind juni.

V.U.: Dr. L. Geutjens Hebben meegewerkt: Dr. S. Estercam Dhr. E. Bormans Mevr. K. Elsen Dhr. D. Trappeniers Mevr. A. Vanheel Dhr. P. Brouwers Dhr. B. Appermans Dhr. J. Ruysen Dhr. P. Weyen Dhr. R. Claes Mevr. A. Davidts Mevr. M. Quintens Dhr. C. Snoeks Foto’s: Dhr. K. Dexters Mevr. D. Mombers

2

intro juli 2010

Deze groei kan enkel gerealiseerd worden door een blijvend en zelfs toenemend vertrouwen van de regio in het ziekenhuis. In onze werking proberen wij er dagelijks voor te zorgen dat dit vertrouwen niet beschaamd wordt.

Terwijl veel andere sectoren gebukt gaan onder een daling van de vraag, blijft de zorgvraag jaarlijks stijgen en wordt er verwacht dat deze vraag in de toekomst ook nog zal blijven toenemen. Het zal de uitdaging zijn om deze groeiende vraag te kunnen blijven realiseren met beperkte middelen. Dit is een uitdaging voor iedereen in deze sector.

Wat de structuur van het jaarverslag betreft hebben we dit jaar gekozen voor het Kwadrant model. Kwadrant is een specifiek op zorgorganisaties afgestemd managementmodel voor zorg­ excellentie met evenwichtige aandacht voor management- en resultaatgebieden. De verschillende thema’s die in dit jaarverslag aan bod komen werden ingedeeld in de 9 gebieden van

Kwadrant. We evalueren het afgelopen jaar, maar werpen ook graag een blik in de nabije toekomst.

We blikken terug op tal van projecten die de werking van ons ziekenhuis en de kwaliteit van onze dienstverlening verder dienen te verbeteren. Ook geven we een overzicht van de lopende bouwprojecten.

Wat de nieuwbouw betreft is 2009 een overgangsjaar. In 2010 zal deze nieuw­ bouw volledig in gebruik genomen worden. Deze zal niet alleen de verdere groei faciliteren, maar verhoogt in belangrijke mate het comfort voor onze patiënten.

Passend binnen de transpa­rantie van ons gevoerde beleid nemen wij ook de jaar­ rekening op in deze uit­gave. Ondanks zware investe­ringen en een verdere aangroei van het perso­neels­bestand werd er toch een mooi financieel

resultaat neergezet. Deze opbouw van het eigen vermogen is onontbeerlijk om ook in de toekomst de exploitatie finan­ cieel gezond te houden.

Graag willen we iedereen bedanken die meegewerkt heeft aan de realisatie van de ziekenhuiswerking van 2009.

Erwin Bormans Algemeen Directeur

Agenda zaterdag 28 augustus • BBQ tvv MEMISA: op het Circuit Zolder tijdens 24 Hours Cycling (gratis inkom) weekend 22-23-24 oktober • Open deur nieuwbouw

Nieuwe telefoonummers • Algemeen nummer voor het Sint-Franciskusziekenhuis en Medisch Centrum Beringen 011 71 50 00 (algemeen) • Afsprakenbeheer

011 71 55 55 (afsprakenbeheer)

intro juli 2010

3

Beleid en Strategie Jaarlijkse strategiedag Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

Op zaterdag 17 januari 2009 kwamen directie en ziekenhuisartsen van het Sint-Franciskusziekenhuis samen in het Intermotel te Lummen voor hun jaarlijkse strategiedag. Onder de titel “Multidisciplinair symposium en workshop rond zorgkwaliteit in het SintFranciskusziekenhuis”, werd een aanzet gegeven tot een SWOT-analyse van de (medische) kwaliteit die de basis zal vormen voor het verdere strategische beleid.

Als input kregen wij de visie van externe en interne klanten op de (medische) activiteit.

De mening van de huisartsen uit de regio werd aangebracht onder vorm van een presentatie van de resultaten van een door ICMA uitgevoerde enquête bij 48 naar het ziekenhuis verwijzende huisartsen uit een bruikbaar staal van 120 (= 40 %), gelijk­ matig verdeeld over de verschillende gemeenten van West-Limburg, waaruit het overgrote deel der patiënten in het Sint-Franciskus­ziekenhuis gerekruteerd wordt.

met het oog op de uit te voeren SWOTanalyse.

Door Joke Tack, stafmedewerkster beleidsinformatie, werd een overzicht gegeven van de marktaandelen welke ter beschikking gesteld worden door de FOD volks­ gezondheid en dit per leeftijdscategorie en opgesplitst in hospitalisatie en dag­ hospitalisatie.

De mening van de patiënt over de geboden zorg werd naar voren gebracht onder de vorm van een door ombudspersoon Diane Mombers aangeleverde korte analyse van de klachten geregistreerd in 2008 met betrekking tot de medische verzorging.

Op basis van de feedback van het studiecentrum Zorgdata gaf zij voor de klinische disciplines ook de evolutie van de marktaandelen van 2004, 2005 en 2006 voor de meest voorkomende DRG’s. De aandacht werd getrokken op belangrijke verschillen tussen disciplines en soms binnen disci­ plines (zoals b.v. tussen traumatologie en koude orthopedie).

Namens het verpleegkundig departement werd door Patrick Siborgs, verpleegkundig paramedisch directeur, de visie van de verpleegkundigen op de medische activiteit toegelicht. Binnen de functionerings­ gesprekken met de verpleegkundige diensthoofden en in samenwerking met de verpleegkundige coördinatoren of clustermanagers werd een aantal stellingen toegevoegd aan de vier kwadranten (sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen) welke door de directie werden voorbereid

Na een korte inleiding en formulering van enkele begrippen met betrekking tot de kenmerken van kwaliteit van zorg door dr. L. Geutjens, medisch directeur, werd overgegaan tot de eigenlijke SWOTanalyse van de medische/klinische activiteit in het Sint-Franciskus­ziekenhuis.

Voor elk der vier kwadranten (sterkten, zwakten, opportuniteiten of kansen en bedreigingen) werd aan de aanwezigen de gelegenheid gelaten om stellingen toe te voegen, te schrappen of aan te passen en

4

intro juli 2010

werd per kwadrant gevraagd de vijf belangrijkste stellingen aan te geven. Deze werden ter plaatse in kleur gezet. De aanwezigen konden bovendien aangeven welke bijkomende gegevens nodig zijn om vanuit de gekozen stellingen te kunnen overgaan tot het uitwerken van concrete acties.

Vanuit de prioritair gestelde stellingen werden als eerste concrete acties genoemd: 1. Kwaliteitsverbetering van het (elektronisch) medisch dossier waarbij gestreefd wordt naar een truncus communis welke door alle disciplines op eenvormige wijze wordt gebruikt en dit om enerzijds redenen van patiëntveiligheid (het gebruik van het tabblad aandachtspunten) en anderzijds om het Elektronisch Medisch

Dossier te laten evolueren naar een platform van informatie-uitwisseling tussen de artsen en met de andere ziekenhuismedewerkers.

2. Als gevolg van de gekozen stelling dat het strategisch belang van het Medisch Centrum Beringen moet geformaliseerd worden, werd een tweede projectgroep opgestart om de mogelijkheden na te gaan tot activiteitsuitbreiding (dag­ ziekenhuisactiviteit) in het Medisch Centrum Beringen. Zowel de wet- en regelgeving (erkenningsnormen voor dagziekenhuizen) als een grondige kosten-batenanalyse hebben inmiddels

uitgewezen dat het ontwikkelen van dagziekenhuisactiviteit in het Medisch Centrum Beringen op dit ogenblik geen realistische optie blijkt te zijn.

3. Als derde relevante stelling werd het aantrekken en behouden van goede (nieuwe) artsen en medewerkers en het belang hierbij van respectvol gedrag en een cultuur van directe en open communicatie gericht op permanente kwaliteitsverbetering welke ook extern zal geëvalueerd worden (accreditering) de basis voor te plannen acties.

De oefening werd door de aanwezigen algemeen als positief en zeer constructief beoordeeld met de verwachting dat op korte termijn aan de genoemde projecten concreet gestalte gegeven wordt.

De directie is inmiddels gestart met een structureel overleg met alle disciplines, waarbij gevraagd wordt dat deze indien mogelijk een SWOT-analyse van de eigen dienstwerking uitvoeren, waarbij de nodige input kan aangereikt worden vanuit de directie en de stafmedewerkers beleidsinformatie, kwaliteit- en patiëntveiligheid.

Voorbereiding op accreditering door NIAZ (Nederlands Instituut voor Accreditering in de Zorg) Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

Wij hebben bewust gekozen om bij het opstellen van het medisch jaarverslag 2009 de indeling te gebruiken van de organisatievelden zoals zij voorkomen in het organisatiemodel van EFQM, maar ook gebruikt worden door het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en het CZV (Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap) van de KULeuven met betrekking tot hun organisatiemodel “Kwadrant”.

Ook het NIAZ vertrekt bij het opstellen van de ziekenhuisnorm van dit model. Na een eerste kennismaking ongeveer vier jaar geleden, heeft het Sint-Franciskus­ ziekenhuis besloten te gaan voor accreditering door NIAZ. Het is de bedoeling dat de externe audit plaatsvindt in het voorjaar van 2012.

Er werden stappen gezet om dit traject te laten samenlopen met de voorbereiding op de vijfjaarlijkse audit/visitatie door de inspectie van het agentschap Zorg en Gezondheid van de Vlaamse overheid.

De minister van volksgezondheid Jo Vandeurzen heeft accreditering van ziekenhuizen ingeschreven in zijn beleidsplan en als ziekenhuis vinden wij voortdurende kwaliteitsverbetering met aandacht voor de veiligheid van patiënten en medewerkers een essentieel gegeven om te komen tot kwaliteitsvolle ziekenhuiszorg.

Wij denken klaar te zijn om dit project op

te starten. Bovenal zijn we overtuigd dat transparantie en verantwoordingsbereidheid geen bedreiging inhouden maar dat de mening van externe peers en de door hen aangereikte verbeterpunten ons een grote meerwaarde kunnen bieden.

Als belangrijke concrete stap naar accreditering vond eind 2009 de eerste interne (afdelings)audit plaats in ons dagziekenhuis. Hiermee werd een traject van twee jaar ingezet waarbij alle door NIAZ opgelijste afdelingen zullen geaudit worden.

De eerste ervaringen op dit gebied waren alleszins zeer positief voor zowel de afdelingsverantwoordelijken (verpleegkundige en medische diensthoofden) als de auditoren zelf.

intro juli 2010

5

Uitbreiding PAAZ in 2009 Dr. Sven Estercam Diensthoofd psychiater

Na 19 jaar heeft het Sint-Franciskusziekenhuis de overgang gemaakt van een PAAZ met 22 bedden naar een PAAZ met 37 bedden. Deze uitbreiding is er gekomen vanuit een toenemende nood om aan de psychisch zieke medemens in onze maat­ schappij adequate en snelle hulp te kunnen bieden. Lange wachtlijsten voor acuut psychisch zieke mensen, die een opname nodig hadden, maar door plaats­gebrek niet de gepaste begeleiding konden krijgen, waren voortdurende signalen voor deze uitbreiding. We zijn er dan ook trots op dat ons ziekenhuis hierin zijn verantwoor­ delijk­heid heeft genomen en niet enkel in hoogtechnologische en sterk winst­ gevende afdelingen investeert.

Uiteraard dienden voor deze uitbreiding de nodige infrastructurele aanpassingen te gebeuren. De directie nam het initiatief om zelf te gaan huizen in tijdelijke bureelcontainers op de parking waardoor op een snelle manier een nieuwe afdeling gerealiseerd kon worden. Deze nooit eerder geziene geste kon leiden tot herinrichting van de benedenverdieping tot een moderne en fris uitziende afdeling met 15 A-bedden, bovenop de 22 reeds bestaande A-bedden op de derde verdieping.

We konden rekenen op een groot enthousiasme bij de verschillende teamleden van de A-dienst en andere betrokken partijen om van deze afdeling een toonbeeld voor andere afdelingen en instellingen te maken. Eigen ontwerpen van meubilair, schuifdeuren in plaats van draaideuren, een douche op iedere kamer, frisse kleuren, … leidden tot een kwalitatief hoogstaande afdeling. Bij de opening in juli 2009 konden wij dan ook trots aan heel wat mensen uit de zorgsector het resultaat van veel denkwerk en creativiteit tonen.

Omwille van de belangrijke uitbreiding in het zorgaanbod, werd eveneens van de gelegenheid gebruik gemaakt om de zorgprogramma’s aan te passen: in plaats van op pathologie gebaseerde indelingen, worden patiëntgroepen samengesteld op basis van egosterkte en hulpvragen.

Hierdoor kan het “hokjesdenken” doorbroken worden en een meer cliëntgericht hulpaanbod gecreëerd worden. Het voordeel hiervan is dat de vaak voorkomende co-morbiditeit geen discussiepunt meer is voor de indeling in groepen. De verhoogde opnamecapaciteit leidde snel tot het 6

intro juli 2010

verdwijnen van de wachtlijst. Tegelijk stelden wij een belangrijke toename vast van het aantal opnamevragen, vanuit een ruimere regio. Waar in de eerste helft van 2009 de opnametendens gelijk liep met 2008, zien we in de tweede helft van 2009 een stijging van het aantal opnames met 24%, met meer dan 70 opnames per maand.

Aanvankelijk werd gedacht dat door de hogere opnamecapaciteit de ligdagduur terug langer zou worden, terwijl deze reeds jaren korter werd. De tendens zette zich echter voort, met een verdere verkorting van de opnameduur van 14.24 naar 13.74 dagen.

De bezettingsgraad verminderde omdat de afdeling op de benedenverdieping in het weekend sluit en er dus enkel stabiele patiënten terecht kunnen die in het weekend thuis bij hun familie en/of gezin kunnen verblijven. Door deze planning trachtten wij de band met het thuismilieu optimaal te verankeren. In de toekomst zal dit structurele probleem opgelost worden omdat de afdeling op de derde verdieping ook op het gelijkvloers ingericht zal worden. Het bouwdossier hierover wordt momenteel opgesteld.

Door de toenemende opnamecapaciteit en het stijgend aantal opnames wordt ook de vraag naar nazorg groter. De werking van het dagziekenhuis werd daarom in 2008 reeds onder de loep genomen, wat het aantal opnames niet veranderde, maar wel het aantal mensen dat bereikt kon worden aanzienlijk deed stijgen.

De polikliniek raakte eveneens verzadigd met opnieuw lange wachtlijsten voor een

eerste raadpleging. Ook daar mag een positieve verandering verwacht worden aangezien een derde psychiater werd aangetrokken, Dr. Eva Vansummeren, waardoor het ambulante en liaisonaanbod verder zal uitbreiden.

Wij besluiten dat 2009 een belangrijk jaar is voor de dienst psychiatrie van het SintFranciskusziekenhuis, een dienst die zeker de volgende jaren nog een sterke evolutie zal kennen. Wij kijken dan ook positief naar de toekomst.

SFZ als regionaal ziekenhuis in samenwerking met andere ziekenhuizen Erwin Bormans Algemeen directeur

Enkele jaren geleden werd in overleg tussen directie, bestuur en medische staf de medische strategie van het ziekenhuis voor de volgende jaren vastgelegd. Hiervoor werden verschillende medische strategiedagen georganiseerd, waarbij er uitgaande van een diepgaande SWOT-analyse, keuzes werden gemaakt. Zo werd er expliciet gekozen om het ziekenhuis en de activiteit op een kwaliteitsvolle en veilige manier verder uit te bouwen zonder direct te opteren voor een fusie met een ander ziekenhuis. In de plaats daarvan wordt er geopteerd voor een voorwaardelijk exclusieve samenwerking met het Jessa Ziekenhuis, met behoud van de eigen operationele werking en dynamiek binnen deze strategische totaalvisie voor de groep.

Met de psychiatrische ziekenhuizen van Sint-Truiden wordt verder gewerkt aan het project “delocalisatie van psychiatriebedden naar de campus van het SintFranciskusziekenhuis”. Naast een afdeling met T-bedden wordt er nu ook nagedacht om bijkomend een afdeling geronto­psychiatrie vanuit Sint-Truiden naar Heusden te delocaliseren.

In de eindsprint naar de JESSA-fusie werd er, zowel door de Hasseltse ziekenhuizen als het Sint-Franciskusziekenhuis, verder gewerkt aan de concrete uitbouw van deze samenwerking. Zo kreeg de samenwerking abdominale heelkunde afgelopen maanden concreet gestalte door de aanstelling van dr. Bouckaert, dr. Vangertruyden en dr. Knol in het SintFranciskusziekenhuis, in associatie met dr. De Gols. Daarnaast zijn er nog andere dossiers van samenwerking in volle voorbereiding.

Enkele voorbeelden zijn de borstkliniek en anatomopathologie. Het Sint-Franciskus­ ziekenhuis werkt niet alleen samen met het Jessa ziekenhuis. Op vlak van fertiliteit, maternele en neonatale intensieve zorgen wordt er reeds jaren samengewerkt met het Ziekenhuis Oost-Limburg.

Recent werd een samenwerkingsovereenkomst met dit ziekenhuis gesloten in het kader van de erkenning van het labo voor klinische biologie als intermediaire structuur met betrekking tot de inseminatieactiviteit van de dienst gynaecologie.

Afgelopen jaar werd de visienota en het model van samenwerking verder geconcretiseerd en werden er stappen naar de overheid gezet om deze samenwerking ook in de praktijk te kunnen realiseren. In het masterplan van het Sint-Franciskusziekenhuis wordt er nu reeds rekening gehouden met een volledige psychiatrieblok. Ook deze samenwerking past perfect binnen de visie van het ziekenhuis om gespecialiseerde zorgen dicht bij huis te kunnen aanbieden.

Naast samenwerking is de eigen autonome uitbouw van diensten eveneens van essentieel belang. In het kader van een goed toegankelijke regionale zorg dient elke medische dienst, die hoort bij een basisziekenhuis, immers op een kwalitatieve manier aanwezig te zijn. Zo werd de dienst kinder- en jeugdgeneeskunde bijvoorbeeld, door het aantrekken van twee bijkomende pediaters, dr. Horlebein en dr. Winter, uitgebreid tot in totaal vier stafleden.

intro juli 2010

7

Leiderschap

Organisatie van het medisch departement Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

In 2008 werd door de medisch directeur een structuur voorgesteld met een medische directie bestaande uit een hoofdgeneesheer en drie medische coördinatoren (snijdend, beschouwend en medisch ondersteunend). Aansluitend bij het nieuwe organigram van het verpleegkundig departement met twee clusters, werd dit voorstel door de medische raad niet gevolgd. Het houden van thematische artsen diensthoofdenvergaderingen werd evenmin een succes waardoor er een vacuüm ontstond door het vervangen van de klassieke diensthoofdenvergadering die te informatief en weinig interactief was door de thematische vergaderingen die wel interactief waren, maar evenmin leidden tot concrete besluitvorming.

Een structuur waarbij de hoofdgeneesheer input krijgt vanuit de verschillende (medische) geledingen van het ziekenhuis, waarbij ook de prioriteiten kunnen bepaald worden voor het opstellen van een agenda en waarbij de conclusies van overlegvergaderingen kunnen geformuleerd en afgetoetst worden op hun gedragenheid, lijkt een conditio sine qua non.

Tevens is er nood aan een medisch strategische beleidsgroep die, voldoende onafhankelijk, thema’s kan behandelen rond medische kwaliteit en stafplanning en bovendien instaat voor een perma­ nente evaluatie van de medische strate­ gie van het ziekenhuis. Met betrekking tot deze onderwerpen moeten ook

8

intro juli 2010

concrete voorstellen geformuleerd worden naar directie en medische raad.

De medisch directeur deed inmiddels een oproep naar kandidaten voor dit overleg. Er dient voor gezorgd te worden dat de verschillende segmenten (beschouwend, snijdend, medisch ondersteunend, medisch technisch, grote en kleine disciplines) evenwichtig vertegenwoordigd zijn.

Invoer van evaluatie- en functioneringsgesprekken Kristien Elsen HR-directeur

Evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn een manier om de prestaties en het functioneren van medewerkers in een team op te volgen en te begeleiden. Een van de kerntaken van HRM bestaat erin om de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie te brengen en het juiste loopbaanpad voor elke medewerker in kaart te brengen. Hiermee kan men de medewerkerstevredenheid verhogen en draagt men bij tot het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. In 2008 werd

binnen een werkgroep de laatste hand gelegd aan een volledig vernieuwde procedure voor evaluatie binnen het SintFranciskusziekenhuis. Eind 2008 werden alle leidinggevenden opgeleid in het voeren van functionerings- en evaluatie­ gesprekken om vanaf 2009 de nieuwe procedure in te voeren.

Het vormt een vertrekbasis voor andere domeinen binnen het personeelsbeleid.

Zo zal het evaluatiegebeuren in de toekomst bijdragen tot een beter afgestemd opleidingsbeleid, tot het bijsturen van het aanwervingsbeleid, tot het uittekenen van loopbaanpaden,…

Het opvolgen, begeleiden en evalueren van medewerkers staat niet los van andere organisatiedoelstellingen.

Zorg voor leidinggevenden Kristien Elsen HR-directeur

Opleidingen voor leidinggevenden Het leveren van kwalitatieve zorg vraagt een investering in de competenties en de groei van alle medewerkers.

Leidinggevenden verdienen in dit opzicht extra aandacht. Ze zagen hun functie de afgelopen jaren sterk evolueren: zij zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg op de afdelingen, het realiseren van afdelingsdoelstellingen, het middelenbeheer, het personeelsbeleid op hun afdeling, ...

Doorheen de jaren zagen we de functie evolueren naar een echte managementfunctie. Uiteraard evolueren de vaardig­ heden en de competenties die nodig zijn om de functie succesvol uit te oefenen mee. Om hen te ondersteunen in de uitoefening van hun functie werd voor hen een specifieke opleidingsbrochure uitgewerkt.

Enerzijds werd hierin de nadruk gelegd op sociaal-juridische thema’s waarmee leidinggevenden worden geconfronteerd in hun dagdagelijkse werk op hun afdeling.

Daarnaast werd er aandacht besteed aan de meer ‘softe’ vaardigheden. Door een interactieve opleiding werd hun een kader geboden waarbinnen ze hun handelingen

als leidinggevende kunnen plaatsen.

Daar­naast werd in deze opleiding ruimte voorzien voor ervaringsuitwisseling.

Bedoeling is om deze opleidingen in de toekomst verder uit te breiden zodat leidinggevenden hun vaardigheden en competenties blijvend kunnen ontwikkelen.

Teambuilding Ook op een meer informele manier willen we leidinggevenden bij elkaar brengen.

Op de werkplaats is iedereen vooral actief op de eigen afdeling en hebben contacten vooral betrekking op de werkcontext.

Sinds enkele jaren organiseren we voor alle leidinggevenden een teambuilding waarin leidinggevenden uit verschillende afdelingen elkaar ontmoeten in een meer informele sfeer. Ludieke activiteiten waarin samenwerking centraal staan worden hier gecombineerd met een gezellig samenzijn.

Op deze manier leren leidinggevenden die elkaar in de werkcontext misschien minder ontmoeten, elkaar beter kennen.

Dit werpt zeker zijn vruchten af voor de samenwerking voor de rest van het jaar.

intro juli 2010

9

Medewerkers management Management van artsen

Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

In 2009 werd een aanzet gegeven tot een substantiële stafuitbreiding en –verjonging van de artsengroep in het Sint-Franciskusziekenhuis.

Dr. De Cuyper

Dr. Guion

Dr. Duyck

Na het vertrek van dr. E. Merckx werd de vacature voor een arts-specialist in de nucleaire geneeskunde ingevuld door dr. J.P. Cambier, die samen met dr. A. Jacobs zorgt voor de continuïteit binnen de dienst nucleaire geneeskunde op maandag, woensdag en vrijdag.

Wanneer de vraag naar onderzoeken het vereist,worden deze ook uitgevoerd op dinsdag en donderdag.

Omwille van de sterk stijgende activiteit in de dienst stomatologie/mond-, kaaken aangezichtsheelkunde werd aanvankelijk gezocht naar samenwerking met de diensten MKA/stomatologie van de beide Hasseltse ziekenhuizen.

Uiteindelijk werd toch de voorkeur gegeven aan het invullen van een deeltijdse vacature in het Sint-Franciskusziekenhuis door dr. G. Gacoms. Voor de wachtdienst wordt verder samengewerkt met het Jessaziekenhuis.

10

intro juli 2010

Dr. Horlebein

Apr. Bioloog Mahieu

Dr. Van Gertuyden

Dr. Winter

Dr. Swinnen

Binnen de dienst Inwendige Ziekten werd per 1 september 2009 de reeds geruime tijd openstaande vacature voor een cardioloog ingevuld door dr. T. Mulleners, die naast een algemene cardiologische activiteit nog deeltijds een bijkomende opleiding cardiale revalidatie volgt bij dr. P. Dendale in het Jessa ziekenhuis. Wij hopen uiterlijk in 2011 een formele RIZIV-erkenning te bekomen voor het ambulante programma voor cardiale revalidatie dat reeds meer dan 15 jaar kwaliteitsvol functioneert.

aanbod in het Sint-Franciskusziekenhuis verder kan uitgebreid worden samen met de collegae gastro-enterologen, dr. M. Willems, die een doctoraat behaalde in de hepatologie, en dr. R. Leus, die zich vooral toelegde op de gastro-enterologische oncologie.

De vacature gastro-enterologie even­ eens binnen de associatie Inwendige Ziekten werd op 1 oktober 2010 ingevuld door dr. J. Swinnen. Naast zijn bij­ zondere interesse voor de inflammatoire darmziekten volgt hij aan de ULB bij prof. Devière nog een bijkomende opleiding in echo-endo­scopie en ERCP, waardoor na de nodige investeringen in echo-endoscopische apparatuur medio 2010 het diagnostisch (en therapeutisch)

Na een bijkomende opleiding nefrologie in de UZ Leuven is dr. M. Van De Sande, inmiddels als staflid nefrologie in het Jessa ziekenhuis opnieuw actief op onze campus, meer bepaald voor raadpleging en consult nierziekten en ondersteuning van de autodialyse.

Sedert het vertrek van dr. M. Van De Sande medio 2008 bestond er ook een vacature voor internist-intensivist.

Deze werd inmiddels vanaf 01/02/2010 ingevuld door dr. N. Guion.

Op verzoek van dr. A. Struelens, medisch diensthoofd dagziekenhuis, werd deze functie in 2009 gesplitst in een medisch

Dr. Mulleners

Dr. Gacoms

diensthoofd chirurgisch dagziekenhuis, welke zij zelf blijft invullen en een functie medisch diensthoofd internistisch en oncologisch dagziekenhuis welk mandaat opgenomen werd door dr. R. van Puijenbroek die tevens coördinator is van het zorgprogramma oncologische basiszorg. Door de bijkomende middelen welke in het kankerplan werden toegevoegd aan het ziekenhuisbudget kon ook de omkadering (verpleegkundig en psychosociaal) ten dienste van de zorg voor de oncologische patiënten gevoelig uitgebreid worden.

Ook in de dienst Neus-, Keel- en Oorziekten zien wij in de persoon van dr. L. De Cuyper een substantiële verruiming van het klinisch en poliklinisch aanbod en verjonging van de staf.

Door het uiteenvallen van de associatie heelkunde en in voorbereiding op het toetreden van dr. J. De Gols tot

Dr. Cambier

Dr. Knol

Dr. Hoskens

de associatie van de abdominale chirurgen van het Jessa ziekenhuis campus Salvator per 01/01/2010 werd vanaf 1 juli 2009 gestart met een gezamenlijke wachtdienst abdominale heelkunde voor het Salvatorziekenhuis en het Sint-Franciskusziekenhuis.

De abdominale chirurgen dr. G. Vangertruyden, dr. J. Knol en dr. W. Bouckaert werden dan ook toegelaten artsen in ons ziekenhuis.

Na de toetreding van dr. J. Knol tot deze associatie werden de drie genoemde abdominale chirurgen uiteindelijk begin 2010 aangesteld als deeltijdse stafleden zodat enerzijds de last van de wachtdiensten over meer artsen kan verdeeld worden en het chirurgisch aanbod ook kan uitgebreid worden.

Dr. Bouckaert

kinderartsen in te vullen. Bij gebrek aan kandidaten uit eigen land werd ook gezocht in het buitenland, waardoor er contacten tot stand kwamen met twee Duitse kinderartsen, hetgeen inmiddels heeft geleid tot de aanstelling van dr. A. Winter en dr. B. Horlebein per 01/04/2010.

De toenemende ziekenhuisactiviteiten hebben ook geleid tot bijkomende vacatures voor een radioloog en een anesthesist. Voor deze functies werden inmiddels reeds kandidaten geselecteerd en aangesteld per 01/01/2010, met name dr. J. Duyck en dr. H. Hoskens Nog niet ingevulde knelpuntvacatures waren einde 2009 deze voor een gynaecoloog, een geriater en een permanentie-arts voor de spoedgevallendienst.

Na het vertrek van dr. J. De Keyzer bleven er nog twee vacatures voor

Management van medewerkers Elsen Kristien HR-directeur

en maak werk van een job voor de toekomst.

Opleidingen Opleidingen zijn voor medewerkers van het Sint-Franciskusziekenhuis niet enkel een recht maar evenzeer een plicht.

Vorming en opleiding zijn essentieel om in een snel evoluerende sector bij te blijven en patiënten te omringen met de meest kwalitatieve zorgen.

In 2009 werden bijna 14 000 uren aan opleidingen besteed. De formele oplei-

dingsuren zien we van jaar tot jaar stijgen. Uiteraard is deze stijging voor een deel te wijten aan een verdere uitbreiding van ons personeelsbestand, maar ook het aantal uren per medewerker stijgt over de jaren heen (in 2009 gemiddeld 25 uur vorming per medewerker).

Jaarlijks worden een aantal opleidingstopics uitgekozen waar specifieke aandacht aan besteed wordt. Sommige van deze opleidingen worden zieken-

intro juli 2010

11

huisbreed georganiseerd. Andere opleidingen zijn afdelings- of functiespecifiek.

Zo werden in 2009 naast de jaarlijks weerkerende opleidingen (CPR, …) rond volgende topics opleidingen georganiseerd: • Voor de leidinggevenden werd een apart opleidingsprogramma uitgewerkt met daarin sociaaljuridische topics en leidinggevende vaardigheden.

• Er werden vooral voor de doelgroep van de verpleegkundigen een aantal opleidingen rond het levenseinde georganiseerd.

• Ziekenhuisbreed werden interactieve sessies met een acteur georganiseerd rond het agressieprotocol en omgaan met stress en agressie op het werk.

• Ook rond patiëntveiligheid en het veiligheidsmanagementsysteem kreeg elke ziekenhuismedewerker de nodige informatie aangeboden.

12

intro juli 2010

Werving en selectie Rekruteren op een schaarse arbeidsmarkt blijft binnen onze sector een ware uitdaging. Een van de beleidsplannen binnen HR was dan ook de aanwezigheid op de arbeidsmarkt te verhogen en te werken aan ons “werkgeversmerk”. Een werkgeversmerk is breder dan de reputatie van een organisatie op het vlak van verloning en jobzekerheid. We zijn een dynamische organisatie in volle expansie en wilden deze dynamiek ook weerspiegeld zien in onze communicatie naar de buitenwereld en in het bijzonder in onze arbeidsmarktcommunicatie. Samen met RCA hebben we op basis van deze organisatiekenmerken een nieuwe arbeidsmarktcampagne uitgewerkt. Voor de zomer pakten we uit met een nieuwe wervingscampagne. Met deze campagne wilden we onze kernactiveit, de ‘zorg’, in de kijker zetten.

Tegelijkertijd wilden we onze typische bedrijfscommunicatie trouw blijven en de nadruk blijven leggen op een sobere profilering naar de buitenwereld. We kozen voor een eenvoudige maar toch jonge en dynamische vormgeving omdat dit een weerspiegeling vormt van waar we als ziekenhuis voor staan.

In onze zorgthematiek zit niet enkel een verwijzing naar de sector. We willen ook de nadruk leggen op het evenwicht tussen ‘werken in de zorg’ en ‘zorg voor je vrije tijd’ (zorg voor je vrienden, hobbies,

familie, …) waarmee we meteen ons gezinsvriendelijk beleid willen promoten.

We bieden onze medewerkers immers heel wat mogelijkheden om werk en gezinsleven optimaal te combineren.

Ook nieuwe media krijgen aandacht binnen onze nieuwe arbeidsmarktcommunicatie. In onze printmedia wordt de aandacht getrokken door onze vormgeving.

Voor verdere informatie over de inhoud van de vacatures worden de kandidaten doorverwezen naar onze vernieuwde website. Hier hebben ze de mogelijkheid om meer informatie op te zoeken over de functie-inhoud en over de werkgever en de voordelen die we onze medewerkers bieden. Via de website kan het beheer van de vacatures op een eenvoudiger manier vanuit HR worden gestuurd.

Sollicitanten kunnen ook gebruik maken van een online sollicitatieformulier. De verdere geautomatiseerde verwerking van deze sollicitaties zal in 2010 worden uitgewerkt.

Binnen onze profilering naar de arbeidsmarkt hebben we in 2009 naast onze jaarlijkse info-avond voor afgestudeerden ook deelgenomen aan jobbeurzen.

Deze positieve ervaring zullen we de volgende jaren zeker verder zetten.

Ondanks alle inspanningen blijft het een uitdaging om alle vacatures, en zeker verpleegkundige functies, ingevuld te krijgen.

Sociaal jaarverslag Evenredig aan de groei van activiteiten, stijgt ook het personeelsbestand van jaar tot jaar. In 2009 stelden we gemiddeld 404.09 FTE tewerk (555 koppen). Ten opzichte van het voorgaande jaar is dit een stijging van 6% (ongeveer 23 FTE’s). Deze stijging is onder andere te wijten aan de uit­ breiding van de PAAZ en projecten zoals peterschappen, triage op spoed, …

Als we de evolutie in de loop van het jaar bekijken van vooral verpleegkundige profielen, valt zeer sterk de stijging in de tweede helft van het jaar op. In de eerste helft was het erg moeilijk om verpleegkundige vacatures in te vullen.

Door verhoging van de inspanningen en de lancering van de nieuwe campagne en aanwezigheid op de arbeidsmarkt, hebben we in de tweede helft van het jaar een inhaalbeweging kunnen maken.

personeelsbestand, hebben we heel wat personeelsleden die deeltijds werken (51%). Als we deze cijfers naar geslacht uitsplitsen, zien we dat slechts 42% van de vrouwen voltijds werken; bij de mannen is dit 84%.

De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is 39 jaar, de gemiddelde anciënniteit is 12 jaar. In 2009 kregen 78 nieuwe medewerkers een contract aangeboden. 66% hiervan waren verpleegkundigen of verzorgenden.

Aan de andere kant verlieten 47 medewerkers onze organisatie.

Het grootste deel hiervan verliet de organisatie omwille van het ten einde lopen van een contract van bepaalde duur of vervangingscontract, brugpensioen, … Een minderheid verliet de organisatie op vrijwillige basis.

Ruim 2/3 van ons personeel zijn verpleegkundigen en verzorgenden.

De verhouding mannen-vrouwen blijft de laatste jaren bijna ongewijzigd : 80% van onze medewerkers zijn vrouwen. Omwille van het grote aandeel vrouwen in ons

intro juli 2010

13

Middelen management Stroomschema registratie VG-MZG vanaf maart 2010

Bert Appermans Zorgcoördinator

2009 stond voor Verpleegkundige Gegevens-Minimale Ziekenhuis Gegevens in het teken van het optimaliseren van de logistieke stroom van gegevens die gegenereerd worden in functie van de registratie en het aanpassen van de verschillende dossiers in het ziekenhuis in functie van de vereisten in de handleiding MZG versie 1.5. Aan alle verpleegkundigen een woord van dank voor de inspanningen die gevraagd worden door een steeds wijzigend verpleegkundig dossier. Voor de registratiecel betekende het scoren op de afdelingen een radicale omslag van het werk, wat met brio doorstaan werd.

Registratie zorg in verpleegdossier door verpleegkundige

Registratie bestaffinggegevens via SP-expert; studenten door hoofdverpleegkundige aan te leveren aan personeelsdienst

Samenvoeging volledig patiëntendossier bij ontslag en leggen in bakje “Te scoren MVG” op de afdeling

Door: Verpleegkundige die ontslag afwerkt

Dagelijks scoren van de dossiers op de afdelingen met een laptop tot alle dossiers ingegeven zijn (± 3 weken/registratie)

Door: Registratiecel MZG

Controleprogramma (pakket ACC)

Door: Coördinator VG-MZG

Versturen gegevens naar studiecel en overheid via PortaHealth

Door: Diensthoofd MZG

Controle gegevens na feedback studiecel en overheid middels een foutenlijst en feedback ziekenhuisbreed

Door: Coördinator VG-MZG

Interne controle & feedback • Bert Appermans is zorgcoördinator en coördinator VG-MZG binnen het ziekenhuis • We zijn als ziekenhuis aangesloten bij Zorgdata (Studiecentrum Gezondheidszorg) • De diensthoofden krijgen per registratieperiode feedback op de hoofdverpleegkundigenvergadering met als doel: • vergelijken eigen resultaten met pool • vergelijken eigen resultaten met vorige periodes (vorig trimester, vorig jaar) • mogelijke oorzaken van verschuivingen bespreken met hoofdverpleegkundigen • aandachtspunten selecteren voor de volgende registratieperiode • Vanaf maart 2010 worden met een laptop op de afdelingen de gegevens ingegeven door een lid van de registratiecel MZG en is er mogelijkheid om interactief in te spelen op notities binnen het verpleegkundig dossier, welke verduidelijking behoeven in hoofde van de persoon die registreert • Nieuwe medewerkers krijgen uitleg over MZG en jaarlijks zijn er enkele bijscholingen, open voor alle teamleden, waarbij nieuwe ontwikkelingen in het dossier en/of MZG toegelicht worden

14

intro juli 2010

Infrastructuur

Peter Brouwers Directeur facilitaire diensten

In 2009 werd betreffende het VIPA 1 project verder gewerkt op het elan van 2008.

Waar in 2008 de ruwbouwwerken van start gingen, kon in 2009 begonnen worden met de afwerking en het plaatsen van de nodige technieken. Verder startten de ruwbouwwerken voor blok A’. Blok A’ vormt een uitbreiding aan de A-blok.

De invulling van blok A’ is de volgende: • Kelder: uitbreiding en opslag technische dienst • Gelijkvloers: PAAZ • 1ste verdieping: inwendig dagziekenhuis Voordat de bouw van blok A’ kon beginnen, moest de prefab op deze locatie verhuizen. Gespreid over twee weekends werd het prefabgebouw verplaatst naar zijn nieuwe locatie achter het klooster.

Binnen het bestaande gebouw werd de eerste helft van het jaar gekenmerkt door de verbouwing van het gelijkvloers van de bestaande A-blok.

Tot begin 2009 werd dit gedeelte bevolkt door de administratieve diensten, IT en de directie. Na verhuis van voornoemde diensten naar een tijdelijk onderkomen in een nieuwe prefab op de parking werd de afdeling omgebouwd tot een PAAZ-afdeling met 15 bedden. De 15 bedden zijn verdeeld over 5 twee­ persoonskamers en 5 éénpersoons­ kamers, alle uitgerust met een sanitaire cel die beschikt over een douche. Verder zijn er de nodige bergruimtes en utilities, een verpleegpost en een open zitruimte met keuken.

de bereiding van de maaltijden een onderkomen in een prefab noodkeuken, gepositioneerd op de spoedparking.

Overige realisaties: • ombouw garage klooster tot facturatie • bouw van een gesprekslokaal en een lokaal voor facturatie in de inkomhal

Het najaar stond in het teken van de verbouwing van de keuken.

De bestaande keuken werd over de volledige oppervlakte kaal geslagen en terug opgebouwd. Tijdens deze verbouwing vond het personeel voor

intro juli 2010

15

Aanbestedingsdossier Christophe Snoeks Aankoopdienst

Eind 2009 en begin 2010 werden de eerste grote aanbestedingsdossiers afgerond die door het ziekenhuis in eigen beheer werden uitgevoerd. Het gaat om de installatie van een buizenpostsysteem, de uitrusting voor de nieuwe operatiezalen en de inrichting van de nieuwe centrale sterilisatieafdeling.

Het buizenpostsysteem Het buizenpostsysteem werd de voorbije maanden in verschillende fases geïnstalleerd. De buistrajecten zijn doorheen het ziekenhuis gelegd, de wisselcarrousel is gebruiksklaar en stelselmatig worden ook de verzendstations op de verschillende afdelingen voorzien.

Operatiekwartier De vijf operatiezalen – twee zijn sinds eind juni 2010 in gebruik, de overige drie worden eind 2011 geïmplementeerd – zijn voorzien van de laatste nieuwe technologieën. Zo worden ze uitgerust met digitalisatie. Dit systeem zorgt er onder meer voor dat het rondzenden en opslaan van beeldmateriaal eenvoudiger en efficiënter kan gebeuren.

Het docking­systeem zorgt dan weer voor een optimalisatie van het aansluiten van de endoscopietorens. De nieuwe zalen zullen de chirurgen en verpleegkundigen toelaten

om comfortabeler en efficiënter te werken hetgeen de kwaliteit van de zorg ten goede zal komen.

Centrale Sterilisatie Een andere grote realisatie die mee gefinancierd wordt door het VIPA is de bouw en inrichting van een volledig nieuwe sterilisatieruimte. Deze moet toelaten het sterilisatieproces sneller en efficiënter te laten verlopen. De capaciteit van de nieuwe was­ machines en autoclaven ligt immers gevoelig hoger dan die van de vorige toestellen.

Dankzij deze capaciteitsverhoging, en ook door de nieuwe technologie, wordt de tijdsduur van de was- en sterilisatiecycli met bijna de helft ingekort.

Ook de logistieke flow tussen het operatiekwartier en de sterilisatieruimte zal beter verlopen dankzij de nieuwe ligging van de CSA en de ruime steriele bergplaats.

Medische investeringen

Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

In 2009 werd iets meer dan € 800.000 uitgegeven aan medische investeringen, voor het grootste gedeelte bijkomend materiaal in het operatiekwartier, waaronder ook een bijkomende C-boog en operatiemicroscoop die onder meer gebruikt wordt bij neurochirurgische ingrepen.

In de afdeling intensieve zorgen werd geïnvesteerd in bijkomende infuuspompen en een nieuw beademingstoestel. In de spoedgevallendienst werd onder meer een nieuwe pediatrische reanimatiekar aangekocht met reanimatiemateriaal voor baby’s en kinderen.

De budgetronde voor investeringen in 2010, welke startte in oktober 2009, was een moeilijke oefening. Onder meer ook

16

intro juli 2010

met het oog op de binnen VIPA deels gesubsidieerde nieuwbouw, waarin bij­ komende operatiezalen zullen in gebruik genomen worden in de zomer van 2010, dienden zeer belangrijke medische investeringen gebudgetteerd te worden voor een totaal bedrag van meer dan € 6.000.000, waaronder de uitrusting van vijf gedigitaliseerde operatiezalen.Voor meer dan € 400.000 werd geïnvesteerd in echografieapparatuur en telkens voor meer dan

€ 500.000 in twee digitale mammografietoestellen en een SPECT-CT-toestel voor de dienst nucleaire geneeskunde.

Hierdoor kan de dienst radiologie volledig filmloos werken en de dienst nucleaire geneeskunde dezelfde diensten aanbieden op elk van haar sites zowel in Hasselt als in het Sint-Franciskusziekenhuis.

Werken in de nieuwe keuken Hermans Romain Diensthoofd Keuken

Van september tot en met december 2009 werd de keuken van het ziekenhuis grondig verbouwd. Gedurende deze periode werden de maaltijden bereid in een noodkeuken op de spoedparking.

Voorstellen van de nieuwe keuken: De structuur van de keuken wordt grondig herbekeken. Een rolpoort en uitgebreide ontvangstruimte zorgt voor een gecontro­ leerde goederenontvangst. Het bureel is overzichtelijk en gebruiksvriendelijk ingericht.

Door de herschikking van de magazijnen drank en droge voeding wordt het mogelijk om het leeggoed niet meer op de loskade maar in en apart lokaal te stockeren. De recent geplaatste diepvries- en koelcellen bleven behouden.

De koude keuken, met een temperatuur van 16° C, werd uitgebreid. De werktafels en toestellen zijn aangepast aan het te behandelen volume van de koude gerechten: slaatjes, koude schotels, voorbereiding voor de saladbar en de broodjes zijn de voornaamste taken die hier worden uitgevoerd. In de namiddag dient deze ruimte om het avondmaal en het ontbijt voor te bereiden.

Aangepaste machines, met o.a. een snijen mengmachine, maken het mogelijk de werkzaamheden snel en correct uit te voeren. In de broodkeuken gebeuren alle handelingen, zoals brood snijden en broodpakketjes maken. De temperatuur in deze ruimte wordt op 18° C gehouden.

De warme keuken, de ruimte waar alle warme bereidingen plaatsvinden, is voorzien van alle moderne toestellen die nodig zijn om verse en kwaliteitsvolle maaltijden af te leveren.

Speciale kookketels met mengwerk, om bijvoorbeeld pudding en puree te maken, mochten niet ontbreken. De soepketel van 150 liter wordt dagelijks ten volle benut.

Naast de kookvuren, vooral gebruikt voor speciale en kleinere bereidingen, beschikken we over een braadpan. De besturing geeft de mogelijkheid om vele soorten bereidingen uit te voeren. De drie steamers worden intensief gebruikt voor velerlei kook-, bak- en stoombereidingen.

De distributieband blijft het centrale punt in de keuken. De vernieuwde materialen beantwoorden beter aan de gestelde temperatuureisen. De moderne look geeft een aangenamer en meer representatief beeld aan onze maaltijden.

Bij de vaatwas werd er ook gelet op het energie-, water- en detergentverbruik. Ook werd er in de vaatwas een potten- en een karrenwas voorzien.

De uitsorteertafel beschikt over een rechtstreekse afvalverwijdering. Alle organisch afval kan hierin worden gestort. Door een simpele druk op de knop wordt het afval naar een container getransporteerd, buiten de keuken.

intro juli 2010

17

Proces Management Patiëntveiligheid in 2009 An Davidts Kwaliteitscoördinator

2009 was een druk jaar voor patiëntveiligheid binnen ons ziekenhuis. Na de oprichting van de werkgroep Patiëntveiligheid midden 2008 en de installatie van het comité Patiëntveiligheid in januari 2009, stonden er een aantal grote initiatieven gepland:

Een eerste uitdaging was werken aan een cultuur waarin mensen veilig incidenten kunnen melden zonder hierbij het risico te lopen persoonlijk aangesproken te worden.

Uit de cultuurmeting in 2008 bleek een dergelijke cultuur vooralsnog niet te bestaan. In eerste instantie werd daarom in juni een opleiding gegeven aan de leden van de werkgroep en het comité Patiëntveiligheid.

Bedoeling was de algemene principes van patiëntveiligheid te benadrukken en het noblame principe voor incidentmeldingen te verduidelijken. In september en oktober 2009 werd deze opleiding in beperktere vorm herhaald. 14 opleidingssessies moesten ervoor zorgen dat een groot deel van de medewerkers en artsen binnen ons ziekenhuis de kans kreeg deel te nemen. In juni 2010 werden een aantal sessies gegeven om de laatste medewerkers op te leiden.

18

intro juli 2010

Een tweede belangrijke opdracht was het implementeren van een elektronisch incidentmeldingssysteem. De aankoop van het softwarepakket iVim van Infoland was reeds gebeurd in het najaar 2008. Na de technische installatie in januari 2009 en een testfase van maart tot oktober, zijn we op 1 oktober 2009 online gegaan voor alle medewerkers en artsen. Het aantal incidentmeldingen is het eerste half jaar na de invoering van het elektronische meldsysteem gestegen met 111%. Hoewel nog veel medewerkers overtuigd moeten worden, merken we een verschuiving op in de openheid en bereidheid om risicovolle situaties te melden en bespreekbaar te maken.

Het verder structureren van de analyses van de binnenkomende meldingen en het verder betrekken van teams bij het analyseren van

incidenten en aanreiken van mogelijke verbeteracties wordt het aandachtspunt voor de volgende periode.

De start hiervan werd reeds genomen met een prisma-opleiding voor zowel de werkgroep als het comité Patiëntveiligheid.

Kerncijfers Dirk Trappeniers Financieel directeur

Ann Vanheel Stafmedewerker

2009 kerncijfers 2009

1

1.

Activiteiten

De activiteiten in het Sint-Franciskusziekenhuis blijven jaar na jaar geleidelijk toenemen, hetgeen voor een aantal belangrijke parameters gevisualiseerd wordt in de grafiek rechts.

Het aantal patiënten dat gebruik heeft gemaakt van het dagziekenhuis stijgt verder uit boven het aantal patiënten dat voor minstens één nacht werd opgenomen. Het aantal mensen dat naar onze spoedafdeling komt blijft eveneens toenemen tot zelfs een stuk boven de kaap van 20.000 in 2009.

1.1.

Aantal opgenomen patiënten

Aantal opnames

2005

2006

2007

2008

2009

%’08-’09

Heelkunde

3.202

3.420

3.306

3.358

3.479

3,6%

Geneeskunde

2.568

2.188

2.434

2.458

2.561

4,2%

Kinder- en Jeugdgeneeskunde

750

598

684

708

851

20,2%

Kraamafdeling

866

943

961

1.032

1.034

0,2%

Neonatale

41

34

39

32

39

21,9%

Geriatrie

706

972

744

836

833

-0,4%

PAAZ

540

587

607

666

770

15,6%

Intensieve Zorgen

317

308

354

413

425

2,9%

8.990

9.050

9.129

9.503

9.992

5,1%

Totaal

Het aantal opnames in klassieke hospitalisatie groeit met 5,1 % in 2009. Met uitzondering van geriatrie is er een toename op elke afdeling. Vooral de diensten kinder- en jeugdgeneeskunde en de PAAZ kennen een sterke groei. De operationele opening van 15 bijkomende bedden op de PAAZ vanaf 22 juni 2009 ligt aan de basis van deze laatste activiteitsgroei.

1.2.

Aantal verpleegdagen

Aantal verpleegdagen

2005

2006

2007

2008

2009

%’08-’09

Heelkunde

15.251

15.376

14.675

15.008

15.354

2,3%

Geneeskunde

15.801

13.031

13.000

13.463

13.606

1,1%

Kinder- en Jeugdgeneeskunde

2.413

1.818

1.951

1.932

2.223

15,1%

Kraamafdeling

4.091

4.301

4.449

4.744

4.631

-2,4%

Neonatale

417

316

366

282

308

9,2%

15.333

17.937

17.742

17.835

18.016

1,0%

PAAZ

9.247

9.225

9.122

8.995

10.400

15,6%

Intensieve Zorgen

2.471

2.524

2.444

2.245

2.235

-0,4%

65.024

64.528

63.749

64.504

66.773

3,5%

Geriatrie

Totaal

Het aantal verpleegdagen in klassieke hospitalisatie vertoont een stijging met 3,5% in vergelijking met het jaar 2008. In 2009 wordt een bezetting behaald van gemiddeld 77%, met evenwel belangrijke piekmomenten doorheen het jaar. De ligduur blijft lichtjes afnemen en bedraagt nog 6,59 dagen in 2009 (t.o.v. 6,67 dagen in 2008).

kerncijfers 2009

2

1.3.

Activiteit dagziekenhuis

Aantal forfaits

2005

2006

2007

2008

2009

%’08-’09

7.468

8.757

10.624

15.605

18.222

16,8%

Het aantal dagziekenhuisforfaits blijft sterk toenemen. Zonder de miniforfaits is het aantal gelijk aan 8.899, hetgeen een stijging vertegenwoordigt van 8%.

1.4.

Herkomst van de opgenomen patiënten

Onderstaande tabel geeft een beeld van de regionale verdeling van het aantal patiënten dat in klassieke hospitalisatie werd opgenomen in de voorbije vijf jaar. Over deze periode zien we voor elk van deze gemeenten een stijging van het aantal patiënten.

In 2009 valt er wel een procentuele daling te noteren in Heusden-Zolder. Deze daling heeft te maken met een toename van de opnames vanuit verschillende andere gemeenten, vooral vanuit Koersel. Het absoluut aantal opnames vanuit Heusden-Zolder blijft ongeveer hetzelfde.

Aantal patiënten uit gemeente: Heusden-Zolder

Procentueel aandeel gemeente:

2005

2006

2007

2008

2009

2005

2006

2007

2008

2009

2.721

2.604

2.529

2.836

2.844

30%

29%

28%

30%

28%

Koersel

1.297

1.373

1.405

1.398

1.515

14%

15%

15%

15%

15%

Houthalen-Helchteren

1.280

1.298

1.314

1.352

1.455

14%

14%

14%

14%

15%

Beringen

544

516

593

578

592

6%

6%

6%

6%

6%

Beverlo

538

587

541

564

647

6%

6%

6%

6%

6%

Leopoldsburg

383

504

468

510

509

4%

6%

5%

5%

5%

Paal

371

309

373

339

407

4%

3%

4%

4%

4%

Lummen

323

344

286

308

338

4%

4%

3%

3%

3%

Heppen

176

238

214

231

220

2%

3%

2%

2%

2%

Zonhoven

171

181

191

205

199

2%

2%

2%

2%

2%

Ham

160

142

154

151

178

2%

2%

2%

2%

2%

Andere

1.026

954

1.061

1.031

1.088

11%

11%

12%

11%

11%

Totaal

8.990

9.050

9.129

9.503

9.992

100%

100%

100%

100%

100%

1.5.

Aantal bevallingen 2005

2006

2007

Aantal bevallingen 692 769 762

Het aantal bevallingen blijft op het hoge niveau van 2008 en is zelfs licht gestegen met 1,1%.

1.6.

2008

2009

%’08-’09

842

851

1,1%

Aantal spoedgevallen

Ambulant Gehospitaliseerd Totaal Aantal MUG-ritten

2005

2006

2007

2008

2009

%’08-’09

10.114

11.132

12.051

13.339

14.346

7,5%

5.155

5.104

5.363

5.626

6.079

8,1%

15.269

16.236

17.414

18.965

20.425

7,7%

852

874

976

918

976

6%

Het totaal aantal spoedgevallen neemt toe met bijna 8%, waarbij deze stijging evenredig verdeeld is over de ambulante en opgenomen patiënten. Het aantal MUG-ritten stijgt eveneens met 6% ten opzichte van het jaar voordien.

kerncijfers 2009

3

1.7.

Aantal chirurgische ingrepen 2005

2006

2007

2008

2009

%’08-’09

Algemene narcose

6.468

6.869

7.207

7.671

8.176

7%

Lokale ingrepen

1.514

1.545

1.611

872

875

0%

Totaal

7.982

8.414

8.818

8.543

9.051

6%

Dit overzicht geeft het aantal chirurgische ingrepen in het operatiekwartier weer, zonder epidurale infiltraties. Het aantal ingrepen onder algemene narcose stijgt met 7% en het aantal lokale ingrepen blijft gelijk in vergelijking met 2008. In totaliteit is er een toename met 6 % van het aantal ingrepen die in de 6 operatiezalen worden uitgevoerd.

1.8.

Andere cijfergegevens

Aantal RX-onderzoeken Aantal labo-onderzoeken Aantal raadplegingen

2005

2006

2007

2008

2009

%’08-’09

72.146

74.784

73.451

76.339

80.529

5%

686.293

743.638

794.814

1.178.687

1.360.288

15%

84.615

91.054

95.250

104.051

106.777

3%

De vermelde parameters geven eveneens de sterke groei in activiteiten weer.

2.

Beddenstructuur

Erkende bedden versus verantwoorde bedden Door de 15 extra A-bedden beschikt het Sint-Franciskusziekenhuis sinds 22/06/2009 over 244 erkende bedden, waarbij in onderstaande tabel de verdeling over de verschillende diensten wordt weergegeven. Sinds de invoering van het huidige financieringssysteem op 01/07/2002 is echter het aantal verantwoorde bedden van belang voor de bepaling van het budget dat het ziekenhuis jaarlijks toekomt.

Het aantal verantwoorde bedden wordt berekend op basis van de behandelde pathologie in combinatie met de ernstgraad gedurende een bepaald jaar.

Het aantal verantwoorde bedden in het Sint-Franciskusziekenhuis ligt beduidend hoger dan het aantal erkende bedden voor de vijf voorbije jaren (zelfs 5,3% hoger in 2009).

Erkende bedden

Verantwoorde bedden 1/7/05-30/6/06

1/7/06-30/6/07

1/7/07-30/6/08

1/7/08-30/6/09

1/7/09-30/6/10

Heelkunde

58

62

62

64

62

57

Geneeskunde

58

62

63

64

62

58

Kinder- en Jeugdgeneeskunde

15

15

15

15

15

15

Kraamafdeling

20

20

18

18

19

19

Geriatrie

48

56

54

58

59

63

PAAZ (30+15 vanaf 22/06/09)

45

30

30

30

30

45

244

245

242

249

247

257

Totaal

Financieel verslag Balans en resultatenrekening De activiteitengroei weerspiegelt zich in positieve zin in de cijfers. In hetgeen volgt, wordt eerst een overzicht gegeven van de evolutie van enkele belangrijke ratio’s over de laatste vijf jaar. Vervolgens worden de balans en de resultatenrekening van 2009 in vergelijking met deze van 2008 toegelicht.

kerncijfers 2009

4

1.

Enkele ratio’s

Liquiditeit Current Ratio Liquiditeit Acid Ratio Solvabiliteit (EV/TV)

2005

2006

2007

2008

2009

1,15

1,26

1,51

1,51

1,37

1,10

1,20

1,45

1,46

1,33

29,9%

29,1%

30,4%

31,0%

30,6%

2005

2006

2007

2008

2009

Netto-bedrijfskapitaal

2.766.702

4.608.593

9.241.867

10.353.295

9.054.845

Netto Cash-flow Overgedragen resultaat + reserves

1.605.976

2.071.043

4.997.518

3.931.162

3.301.218

6.670.410

9.019.454

12.409.652

14.668.468

17.602.244

Een deel van het overgedragen resultaat werd de afgelopen jaren en ook in 2009 gereserveerd voor de financiering van het eigen aandeel van de reeds ver gevorderde VIPA-bouwwerken.

kerncijfers 2009

5

2.

Balans

ACTIVA Vaste activa

Codering

Boekjaar 2009

Boekjaar 2008

20/28

37.135.831,28

28.742.627,01

I.

Oprichtingskosten

20

161.268,50

211.861,32

II.

Immateriële vaste activa

21

464.865,03

234.429,28

III.

Materiële vaste activa

22/27

36.397.840,92

28.184.479,58

IV.

Financiële vaste activa

28

111.856,83

111.856,83

29/58

33.257.253,06

30.712.416,19

29

0,00

0,00

Vlottende activa V.

Vorderingen op meer dan één jaar

VI.

Voorraden en bestellingen in uitvoering

3

1.146.065,78

1.032.488,80

VII.

Vorderingen op ten hoogste één jaar

40/41

16.750.460,59

16.376.821,34

A. Vorderingen voor prestaties

400/409

16.167.459,01

15.754.984,77

41

583.001,58

621.836,57

B. Overige vorderingen VIII.

Geldbeleggingen

51/53

13.537.355,50

11.088.639,18

IX.

Liquide middelen

54/58

1.623.175,04

2.012.788,48

X.

Overlopende rekeningen

490/1

200.196,15

201.678,39

20/58

70.393.084,34

59.455.043,20

Codering

Boekjaar 2009

Boekjaar 2008

10/15-18

21.567.156,25

18.443.126,16

TOTAAL DER ACTIVA PASSIVA Eigen vermogen I.

Dotaties, inbreng en giften in kapitaal

10

781.925,78

781.925,78

II.

Herwaarderingsmeerwaarden

12

0,00

0,00

III.

Reserves

13

4.550.000,00

4.050.000,00

IV.

Overgedragen resultaat

14

13.052.244,00

10.618.468,34

V.

Investeringssubsidies

15

3.182.986,47

2.992.732,04

VI.

Sluitingspremies

18

0,00

0,00

VII.

Voorziening voor risico’s en kosten

16

2.327.801,91

2.440.543,33

46.498.126,18

38.571.373,71

17

22.295.717,62

18.212.279,77

170/4

21.958.768,05

17.875.330,20

Schulden VIII.

Schulden op meer dan één jaar A. Financiële schulden

IX.

B. Handelsschulden

175

0,00

0,00

C. Voorschotten Ministerie van Volksgezondheid

177

336.949,57

336.949,57

D. Overige schulden

178/9

0,00

0,00

Schulden op ten hoogste één jaar

42/48

23.397.769,90

20.239.702,49

A. Schulden > 1j die binnen het jaar vervallen

42

2.404.171,04

2.587.351,70

B. Financiële schulden

43

526.172,12

17.492,14

C. Lopende schulden

44

15.730.563,59

13.187.644,09

D. Ontvangen vooruitbetalingen

46

0,00

0,00

E. Schulden m.b.t. belast., bezold. & soc. lasten F. Overige schulden X.

Overlopende rekeningen

TOTAAL DER PASSIVA

45

4.732.727,65

4.442.742,06

47/48

4.135,50

4.472,50

492/3

804.638,66

119.391,45

70.393.084,34

59.455.043,20

10/49

kerncijfers 2009

6

3.

Resultatenrekening

I. Bedrijfsopbrengsten A. Omzet Verpleegdagprijs

70/74

2008

2009

66.230.535,73

61.226.883,10

70

60.575.317,45

55.931.154,68

700

24.388.743,73

22.233.811,58

Inhaalbedrag

701

41.422,25

271.525,41

Supplementen kamers

702

348.276,52

322.085,26

Forfaits conventies RIZIV

703

1.966.448,61

1.719.055,41

Opbrengsten nevenactiviteiten

704

211.121,12

222.690,69

Farmaceutische en andere produkten

705

7.277.934,02

6.690.859,93

Honoraria

709

26.341.371,20

24.471.126,40

72

70.547,27

103.656,06

B. Geactiveerde interne productie C. Overige bedrijfsopbrengsten Bedrijfssubsidies Overige

II. Bedrijfskosten A. Voorraden en leveringen 1. Inkopen 2. Wijziging voorraad B. Diensten en leveringen effectief Vergoeding honoraria geneesheren C. Bezoldigingen en sociale lasten D. Afschrijvingen

74

5.584.671,01

5.192.072,36

740

0,00

0,00

741/9

5.584.671,01

5.192.072,36

60/64

62.651.262,76

57.993.571,30

60

11.159.465,84

10.119.862,13

600/8

11.273.042,82

10.061.603,82

609

-113.576,98

58.258,31

610-8

4.486.627,85

4.114.619,80

619

20.475.295,03

19.209.974,68

62

23.318.333,21

21.426.316,18

630

3.127.602,24

2.818.016,74

631/4

86.683,17

127.425,67

F. Voorzieningen voor risico’s en kosten

635/7

-72.876,10

126.145,44

G. Overige bedrijfskosten

640/8

70.131,52

51.210,66

70/64

3.579.272,97

3.233.311,80

613.604,02

884.398,36

E. Waardeverminderingen

III. Bedrijfswinst Bedrijfsverlies IV. Financiële opbrengsten A. Opbrengsten financiële vaste activa

64/70 75 750

B. Opbrengsten vlottende activa

752

233.087,94

554.319,35

C. Subsidies in kapitaal en intresten

753

300.220,73

270.567,19

754/9

80.295,35

59.511,82

65

912.488,10

846.965,70

650

883.154,28

832.199,30

D. Andere financiële opbrengsten

V. Financiële kosten A. Kosten investeringsleningen B. Kosten kredieten korte termijn C. Diverse financiële kosten

VI. Winst Verlies

656

103,83

77,54

657/9

29.229,99

14.688,86

70/65

3.280.388,89

3.270.744,46

65/70

VII. Uitzonderlijke opbrengsten

76

246.076,76

1.243.983,80

VIII. Uitzonderlijke kosten

66

592.689,99

2.255.912,20

IX. Winst van het boekjaar

70/66

2.933.775,66

2.258.816,06

Verlies van het boekjaar

66/70

kerncijfers 2009

7

4.

Korte bespreking van de balans en de resultatenrekening

4.1.

De balans

Het balanstotaal stijgt van € 59.455.043 in 2008 naar € 70.393.084 in 2009.

Aan de actiefzijde stijgen de vaste activa met € 8.393.204 voornamelijk door de groei in materiële vaste activa en meer specifiek in terreinen en gebouwen en vooral in vaste activa in aanbouw. Eind 2009 bedraagt het totaal aan gerealiseerde VIPA-bouwwerken 7.952.367 EUR. Ook de vlottende activa stijgen met € 2.544.837, voornamelijk te verklaren door de groei in geldbeleggingen.

Aan de passiefzijde stijgt het eigen vermogen met € 3.124.030 hoofdzakelijk door de toename van het overgedragen resultaat en toevoeging aan reserves. De financiële schulden op lange termijn stijgen met € 4.083.438 (vnl. bouwkredieten). De schulden op ten hoogste 1 jaar stijgen met € 3.158.067. Hierbij zijn het vooral de lopende schulden die stijgen met € 2.542.919, maar ook de financiële schulden nemen toe met € 508.680 en de schulden met betrekking tot bezoldigingen en sociale lasten stijgen met € 257.556.

De ratio eigen vermogen / balanstotaal daalt lichtjes van 31,0% naar 30,6% doordat het balanstotaal relatief iets meer stijgt (+18%) dan de toename van het eigen vermogen (+17%).

4.2.

De resultatenrekening

In 2009 werd een positief resultaat geboekt van 2.933.776 EUR. Vóór uitzonderlijke kosten en opbrengsten is het resultaat 3.280.389 EUR. Deze positieve evolutie in resultaat werd mogelijk gemaakt door een stijging van de opbrengsten en een beheersing van de kosten. Toch is het personeelsbestand in 2009 opnieuw aanzienlijk aangegroeid met 23,34 FTE tot 404,10 FTE en werd er voor een bedrag van 5.233.756 EUR geïnvesteerd waaronder voor 804.109 EUR in medische apparatuur.

Dit positieve bedrijfsresultaat kan enerzijds aangewend worden voor de opbouw van de reserves van het ziekenhuis waarmee het eigen aandeel van de verbouwingswerken (de overheid subsidieert immers slechts 60%) kan gedragen worden. Anderzijds is een verdere aangroei van het overgedragen resultaat absoluut noodzakelijk voor de versterking van het eigen vermogen van het SFZ dat nog steeds onder het gemiddelde (ongeveer 40%) van de Vlaamse private ziekenhuizen ligt.

kerncijfers 2009

8

Handhygiëne 2009 Maria Quintens Ziekenhuishygiëniste

De handen vormen de belangrijkste overdrachtsweg van micro-organismen. Handhygiëne wordt bijgevolg beschouwd als de meest doeltreffende maatregel van de algemene voorzorgsmaatregelen ter preventie van infecties bij de zorgverlening en ter preventie van de verspreiding van multiresistente micro-organismen. Intern zien we dat het afnemen en evalueren van vingertesten samen met de opvolging van het verbruik van alcogel een stimulans is tot het toepassen van een goede handhygiëne.

Het toepassen van de juiste techniek is bepalend voor de doding van het aantal kiemen op de handen van gezondheidswerkers:

Hoge scores voor handhygiëne De deelname aan de nationale campagne handhygiëne laat ons toe om verder te kijken dan het eigen ziekenhuis. We profiteren van de aandacht die op nationaal niveau gegeven wordt en kunnen ons benchmarken met andere ziekenhuizen.

Het verbruik van alcogel op enkele afdelingen in ons ziekenhuis geprojecteerd naar het verbruik van alcogel in andere Belgische ziekenhuizen: klasse 1: 0 – 10 CFU = zeer weinig besmet klasse 2 : 10-50 CFU = weinig besmet klasse 1 + 2: aanvaardbaar resultaat klasse 3 : 50-100 CFU = besmet klasse 4 : > 100 CFU = sterk besmet klasse 3 + 4: niet aanvaardbaar resultaat

Er is een stijging in het verbruik van alcogel voor handontsmetting:

Intern hebben we opleidingen van 1,5 uur gegeven betreffende handhygiëne. 200 medewerkers verspreid over 25 diensten hebben deze bijscholingsessies gevolgd hetgeen aantoont dat we ons bewust zijn van het belang van handhygiëne en onze patiënt de beste zorgen willen geven. Dit verdient een pluim!

Volgend jaar willen we extra aandacht geven aan het opvolgen van de basisvereisten die nodig zijn om een goede techniek te kunnen toepassen.

Door observatie en evaluatie, eventueel bijsturing, willen we collega’s stimuleren tot correct gedrag.

intro juli 2010

19

Informatiseringsprojecten Raf Claes IT-Manager

Enkele belangrijke informatiseringprojecten werden geïmplementeerd in 2009, vooral ter ondersteuning van de klinische processen.

PDMS Op de afdeling Intensieve Zorgen werd het PDMS (patiënt data managementsysteem) van iMDSoft geïmplementeerd. Na jaren­ lange prospectie en voorbereiding van dit dossier door het verpleegkundig diensthoofd en adjunct-diensthoofd en na een grondige opleiding van elke verpleegkundige en arts, werd op 01/07/2009 het papieren tijdperk grotendeels verlaten. De data afkomstig van randapparatuur (monitoring, beademing, dialyse, infuuspompen,…) worden geïntegreerd in het patiëntendossier waarin elektronische voorschriften (weliswaar nog niet gekoppeld aan het medicatiebeheersysteem van het ziekenhuis) terechtkomen. Medische orders kunnen aangemaakt worden en de nodige mogelijkheden voor informatie-overdracht en verslaggeving zijn aanwezig.

Met één oogopslag heeft men een overzicht over alle parameters, lopende en geplande infuus- en medicatietoedieningen. Via een muisklik krijgt men toegang tot laboratoriumresultaten, radiologiebeelden en protocollen. Als eerste "klein" ziekenhuis mogen wij zonder meer fier zijn op deze realisatie, die echter nog geen eindpunt bereikt heeft en steeds verdere verbeteringen zal toelaten.

E-care Nadat in 2008 de organisatiestructuur van het operatiekwartier volledig werd vernieuwd en de infrastructuur belangrijk zal verbeteren en uitbreiden in de loop van 2010 en 2011, blijft de toenemende activiteit zware druk zetten op eenieder die in deze dienst werkt, zowel chirurgen als anesthe-

20

intro juli 2010

sisten en verpleegkundigen. Door het invoeren van het planningssysteem van E-care is het voor het OK-management alleszins veel makkelijker ervoor te zorgen dat de juiste mensen en middelen aanwezig zijn op het ogenblik dat zij nodig zijn. Ook bij de implementatie van deze informaticatoepassing zijn de nodige knelpunten naar boven gekomen met soms spanningen tot gevolg.

Wij zijn er echter van overtuigd dat de overwegend constructieve medewerking van de artsen, zij het ieder op zijn eigen tempo, zal leiden tot een verbetering van de kwaliteit en veiligheid van de zorg in deze complexe en risicovolle omgeving. Ook hier zal de verdere uitbreiding van de toepassingsmogelijkheden binnen E-care in de toekomst ervoor moeten zorgen dat eenieder zijn of haar taak in het operatiekwartier steeds beter kan invullen.

C2M Met het oog op een verdere verbetering van het gebruik van het elektronisch medisch dossier werd aan de artsen een aantal aanbevelingen gedaan om enerzijds zo veel mogelijk de hoofddiagnosen in te geven in de probleemlijst, aandachtspunten in te geven in het daarvoor voorziene tabblad en follow-up nota’s consequent in te vullen, zowel bij de eigen patiënten als bij de patiënten waar men in consult gevraagd wordt.

Gezien de mogelijkheid om ook spraaktechnologie te gebruiken binnen het elektronisch

medisch dossier werd beslist tot aankoop van Dragon speach software die door onze IT-dienst zal geïmplementeerd worden. Een aantal nieuwe features binnen C2M werden in gebruik genomen, zoals een nieuwe mailerdialoog, de postbus waarin nieuwe resultaten kunnen geraadpleegd worden, de module Medi-Import om externe resultaten te kunnen ontvangen (b.v. van externe labo’s, andere ziekenhuizen of huisartsen) en de workflow tiksecretariaat.

De gebruiksmogelijkheden van barcodescanners werden uitgebreid waardoor het mogelijk wordt patiëntendossiers sneller in het juiste tabblad te openen zonder dat het opnamenummer moet ingegeven worden.

In het kader van de nieuwbouw werden twee interne verhuizingen begeleid en de nodige voorbereidingen voor datalokalen opgestart. Om ons computerpark up-to-date te houden werd gebruik gemaakt van een tool’ Alt-Iris’ waarmee de omzetting van windows 2000 PC’s naar XP binnen een beperkte tijd kon worden gerealiseerd.

Nieuwe Website/HIP Intern werden de software ontwikkelingen voor ons HIP (Hospital Information System) uitgewerkt waardoor de interne telefoonlijsten, persoonlijke coördinaten en andere nuttige informatie kon beheerd worden. Deze informatie kon gekoppeld worden aan de eigen ontwikkelde website.

Ervaringen PDMS-systeem op intensieve zorgen Dr. Nele Guion Intensivist

Sinds juni 2009 zijn wij in ons ziekenhuis van start gegaan met een volledig geautomatiseerd elektronisch patiëntendossier op intensieve zorgen. De uiteindelijke keuze is gegaan naar “Metavision Suite” van de firma iMDsoft.

Als eerste regionale ziekenhuis moeten wij toch zeggen dat deze keuze ons goed bevallen is. vervangen dienen te worden. Zo hebben wij ingepland om elke 14 dagen de blaassondes te vervangen en na 3 weken beademing komt er een waarschuwing voor de artsen om zich af te vragen of deze patiënt een indicatie heeft voor het plaatsen van een tracheostoma.

Ook is er een bewaking van allergieën, doseringen van geneesmiddelen, interacties tussen bepaalde geneesmiddelen,…

Het systeem verzamelt gedurende elke minuut van de dag gegevens van alle opgenomen patiënten, zodat niemand deze gegevens nog hoeft te noteren. Het valt ons daardoor op dat de verpleegkundigen veel meer tijd hebben voor directe patiëntenzorg en dat is natuurlijk waar het allemaal om draait.

Belangrijke voordelen in de patiëntenzorg Ook door een aantal acties standaard in te plannen in het systeem, wordt de foutenlast verminderd. Zo kan bij een standaard­ procedure als bijvoorbeeld een beademing een protocol worden aangeklikt waardoor een reeks standaardprocedures meteen in het opdrachtenscherm verschijnen. Zo worden geen zaken meer vergeten. Ook het oplossen van drips is geconfigureerd tot een aantal standaard oplossingen met een vaste dosering.

Technische mogelijkheden Naast al deze voordelen voor de patiënten zelf, zijn er ook nog technische mogelijk­ heden. Zo kunnen er gegevens uit de computer geëxtraheerd worden die gebruikt kunnen worden voor klinisch en wetenschappelijk onderzoek. Zo is er een module voor continue en automatische registratie van de MVG-items in ontwikkeling.

Ook is reeds een koppeling voorzien om vanuit Metavision het PACS-systeem op te roepen en van daaruit meteen alle radiologiebeelden te zien. Een koppeling met de bacteriologieresultaten staat nog op de planning voor de nabije toekomst.

De mogelijkheid voor verpleegkundigen om gegevens te noteren en een overzichtelijke

briefing te maken voor hun collega’s is een zeer groot voordeel.

Bij elke nieuwe opname wordt ook een medisch dossier aangemaakt waarop de voorgeschiedenis en de huidige problematiek wordt weergegeven.

Elk belangrijk nieuw probleem tijdens opname op intensieve zorgen wordt hierop bijgehouden. Dit overzicht wordt twee maal per dag uitgeprint en dient als leidraad voor de intensivist en de dokter van wacht. Zo heeft iedereen meteen een paraat beeld over elke patiënt als er een vraag komt tijdens de wachtdiensten. Dit medisch dossier wordt bij transfer van een patiënt naar de gewone afdeling automatisch doorgestuurd naar C2M, zodat ook de artsen op de afdeling een mooi overzicht krijgen.

Ook specifieke aandachtspunten voor de afdeling worden hierop genoteerd. Indien er nog bijkomende vragen over een opgenomen patiënt komen, zelfs maanden nadat deze patiënt op intensieve zorgen werd opgenomen, kunnen alle gegevens (zoals parameters, infusen, medicatie,…) steeds via een archief database opgeroepen worden.

Daarnaast is er in het systeem een module verwerkt die aangeeft wanneer bepaalde waarden een limiet hebben bereikt, zoals bijvoorbeeld het bloedgehalte. Er komt dan meteen een waarschuwing in beeld wanneer men met deze patiënt bezig is. Ook wordt aangegeven door het systeem wanneer bepaalde termijnen zijn overschreden en infusen of sondes

intro juli 2010

21

Planning in het operatiekwartier (E-care) Peter Weijen Diensthoofd OK

Het ziekenhuis wenst een plannings- en managementsysteem te implementeren dat zeer sterk gelinkt wordt met andere systemen in het ziekenhuis. De doelstelling is om de planning, efficiëntie, facturatie, materiaalbeheer en rapportering binnen het OK aanzienlijk te optimaliseren via het pakket E-care.

Waar vroeger de planning zichtbaar was op een groot handgeschreven bord en alle betrokken personen en diensten een uitprint van een excel file kregen, heeft het E-care scherm deze taak overgenomen. Achter de zichtbaarheid van de planning gaat de volledige organisatie van de afdeling schuil. Vandaag werken we enkel met een ingreep planning, dagoverzicht en klaarzetlijsten. Naar de toekomst toe gaan we ook gebruik maken van facturatie, stockbeheer, post operatieve zorgopdrachten, medicatiebeheer en een automatische systeem om implantaten aan te rekenen. Deze automatisering resulteert op termijn in een vlottere worken planningsflow.

E-care zelf is aangekocht als een “lege doos”, een basis om het OK verder digitaal te managen. Een team van key-users, Karin Nouwen en Joris Willems, werd opgeleid in het gebruik en beheer van de software. Beiden zijn de drijvende krachten achter het project. Zij leiden verpleegkundigen en medische staf op in het gebruik van het programma en zorgen voor de input van alle nodige info over de ingrepen zoals, benodigdheden, tafelschikking, werkwijze, …

22

intro juli 2010

Door een efficiënte registratie zorgt het gebruik van E-Care voor een hogere kwaliteit van dienstverlening waarbij zowel patiënt, verpleegkundige, arts als ziekenhuis baat heeft. Onder efficiënte registratie verstaan we een geïnformatiseerde workflow waarbij elke medewerker op elk moment kan beschikken over een maximum van relevante informatie.

E-Care is een softwarepakket voor het operatiekwartier dat zowel de planning van de operaties, als de planning van de resources (mensen en materieel) vereenvoudigt. Deze software is de rode draad doorheen alle andere technische applicaties binnen het operatiekwartier (materiaal en implantaten beheer, HIS, enz.) en is een management tool voor diensthoofd verpleging en diensthoofd Operatiekwartier.

Dagoverzicht: Het OK team en alle betrokken partijen krijgen een visueel overzicht van het operatieprogramma en zien onmiddellijk wie zich waar bevindt. Elke patiënt krijgt een statusbalk waarop met het gebruik van kleuren, afhankelijk van welk traject hij zal doorlopen, duidelijk te zien is in welke sta-

tus en op welke plaats de patiënt zich bevindt.

Basisscherm: In het basisscherm vinden we in de eerste plaats alle personalia van de patiënt, tijdsregistratie en de uit te voeren ingreep.

Medicatie: E-care bevat een medicatiemodule die toediening en het voorschrijven van medicatie bevat. Alle info over medicatie kan beschikbaar gesteld worden (toedieningstabellen, instructies en dosis, vorm, ….) .

Bij toediening kan men het aantal toegediende eenheden registreren. Ook hier kunnen combinaties gedefinieerd worden (automatisch registreren van infuus).

Hiermee wordt een oplossing gegeven voor een correcte registratie naar verbruik, facturatie en herbevoorrading door de apotheek.

Documenten: Een aantal zelf ontworpen vooropgestelde documenten zijn verbonden met de persoonlijke gegevens van de patiënt (aanvraag RX, voorschrift medicatie, facturatie implantaten….).

Prestaties: Onder deze module krijgt men een overzicht van de automatisch geregistreerde prestaties (consult, toeslag, toediening medicatie, uitgevoerde onderzoeken,….) en kan men uit keuzelijsten nog andere prestaties of gebruikte materialen kiezen.

Deze worden dan automatisch doorgestuurd naar de apotheek of tarificatie.

Column Dr. André Bellens geeft als psychiater-emeritus een kritische kijk op de heden­ daagse maatschappij met haar actuele thematiek.

Scannen: Alle patiënten worden met behulp van de barcode op de etiketten gescand, E care haalt dan alle persoonlijke gegevens op uit het ziekenhuis informatica systeem, Hierdoor is er steeds een dubbele controle op identiteit van de patiënt.

Crisis

Consultatiescherm: Op de consultatie van de arts wordt de ingreep al gepland.

De arts hoeft niet meer te doen dan het etiket in te scannen en de ingreep te definiëren. Zo kan de patiënt onmiddellijk een afgesproken datum mee naar huis krijgen. Vroeger werd hier een heel traject gevolgd van arts naar secretaresse naar operatiekwartier naar diensthoofd verpleging. Deze weg is nu veel eenvoudiger geworden. Fouten worden hierdoor tot een minimum herleid.

Werkmodellen: Alle betrokken diensten en personen kunnen over alle ingrepen relevante info raadplegen. Dit optimaliseert het zorgproces in alle stadia.

Besluit E Care is een belangrijk instrument in de organisatie van de OK-planning in al zijn facetten. Bovendien verhoogt het een efficiënte samenwerking met de andere diensten en afdelingen binnen het ziekenhuis, is het een bijdrage naar een kwalitatieve opvang van de patiënt en informatiestroom naar de familie.

Eind april ging ik een week op vakantie naar Berlijn. Door een stofwolk vanuit een IJslandse vulkaan met een onuitspreekbare naam kon mijn vliegtuig niet vertrekken. Ik besloot dan maar op eigen kracht met de wagen naar de Duitse hoofdstad te vertrekken. Hiermee ontdekte ik opnieuw dat ik met een rustige en vlotte rit van een zevental uren langs ruime autobanen en zonnige wegen ook mijn doel kon bereiken. Geen luidruchtige massa's passagiers in de luchthaven, geen gedram aan de veiligheidscontroles, geen vermoeiende wachttijden.

Terug uit mijn verlof thuis stelde ik vast dat er intussen een regering en een bisschop waren gevallen. Met wat misplaatste hoogmoed dacht ik: ik ben het land pas uit of er breekt ergens één of andere crisis uit. Amper thuis werden we alweer geconfronteerd met een nieuwe crisis: de financiële crisis waarbij de Euro in waarde kelderde.

In amper twee weken tijd, vier crisissen: de luchtvaart-, de regerings-, de religieuse en de financiële crisis. Men zou gaan denken dat de wereld voor de totale ineenstorting staat.

Gelukkig herinnerde ik me mijn rustige

rit naar Berlijn en kon ik vaststellen dat elke crisis ook nieuwe mogelijk­ heden biedt. Elke crisis kan natuurlijk uitlopen op een catastrofe, maar ze kan ook perspectief bieden op nieuwe oplossingen. Veel hangt af van de verantwoordelijken die geacht worden de crisis op te vangen. Zij kunnen bepalen in welke richting een crisis zal evolueren; naar catastrofe of succes. Mijn bezoek aan Berlijn herinnerde me eraan dat deze getormenteerde stad, die in de vorige eeuw één van de ergste crisissen heeft meegemaakt uit zijn geschiedenis, nu na jaren in volle expansie aan het herrijzen is uit het puin van het verleden.

En zo herinnerde ik me dat het SintFranciskusziekenhuis in het verleden ook ooit voor een zware financiële crisis heeft gestaan waarbij het voortbestaan zelfs in het gedrang kwam.

Gelukkig werden toen maatregelen genomen die het tij hebben gekeerd en een perspectief op groei konden bieden. Die groei is nu duidelijk zichtbaar met de nieuwe gebouwen die in de steigers staan voor het ziekenhuis.

En dit jaarverslag zal zeker deze groei verder kunnen bevestigen.

intro juli 2010

23

Triage en coördinatie op de spoedgevallendienst Jeroen Ruysen Zorgmanager

In 2008 werd het nieuwe project “Triage en Coördinatie op de dienst spoedgevallen” voorbereid door een gemotiveerde werkgroep, waarna in maart 2009 tot effectieve implementatie werd overgegaan.

De aanzienlijke toename van het aantal patiënten veroorzaakt enerzijds organisatorische en anderzijds patiëntgerelateerde problemen. Patiënten belanden steeds vaker en steeds langer in de wachtzaal en bij grote drukte is het vaak onmogelijk om nog een overzicht te kunnen behouden in de patiëntenflow op de dienst.

Een onderzoek van het wachtzaalbeleid in januari 2008 bracht meer duidelijkheid over het al dan niet correct aanwenden van de wachtzaal. Dit toonde aan dat de toenemende drukte snel leidde tot chaos en het gevaar bestond dat, door het willekeurig, niet evidence-based selecteren van patiënten uit de wachtzaal, patiënten met een hoge prioriteit miskend worden en te lang moeten wachten. Anderzijds worden de wachttijden voor patiënten met een lagere prioriteit verlengd, wat vaak tot frustraties en verbale of zelfs fysieke agressie leidt. Om een oplossing te bieden aan deze patiëntengebonden en organisatorische problemen, is er nood aan een specifieke functie, in de vorm van een algemene triage-coördinator spoedgevallen. 2008 werd het jaar om het probleem duidelijk te omschrijven en tot een concreet profiel en jobuitwerking te komen, waarna een volledige uitrol in 2009 kon plaatsvinden.

De triage-coördinator, een spoedgevallenverpleegkundige die in het bezit is van de bijzondere beroepstitel spoed- en intensieve zorgen, wordt vrijgesteld van de bedside patiëntenzorg

24

intro juli 2010

en zorgt voor de eerste opvang en beoordeling van alle binnenkomende patiënten. Het takenpakket van deze functie is zeer ruim. De triage-coördinator zorgt voor: • Het opmaken van een eerste beoordeling van de patiënten en de onderverdeling van de patiënten in verschillende urgentiecategorieën; • Het toekennen van een targettijd, dit is de maximale tijdsperiode waarbinnen de patiënt moet worden gezien door een arts; • Het toedienen van de eerste zorgen, beperkte EHBO-functie, het uitvoeren van een aantal staande orders (pijnprotocol, doorverwijzing beeldvorming,…); • Het toewijzen en overdragen van getrieerde patiënten aan collega-verpleegkundigen; • Het verstrekken van informatie aan de patiënt, familie, artsen en collega-verpleegkundigen; • Het behouden van het overzicht en het managen van de wachtzaal; • Het dirigeren van de patiëntenflow op de dienst spoedgevallen, het instaan voor een vlotte regulatie naar de verblijfsdiensten; • Het verzorgen van de communicatie.

MTS: Manchester Triage Systeem De eigenlijke triage gebeurt via een gevalideerd instrument, het zogenaamde ‘Manchester Triage Systeem’. Het MTS vertrekt vanuit de voornaamste klacht die door de patiënt wordt aangegeven. Deze klacht leidt de triageverpleegkundige

naar een bijpassend stroomschema, van waaruit later d.m.v. specifieke discrimi­ natoren de klinische prioriteit wordt bepaald. Naargelang de ernst van de symptomen worden de patiënten onderverdeeld in de volgende urgentiecategorieën: Nr

Naam

Kleur

Targettijd

1

Acuut

Rood

0 min.

2

Zeer urgent

Oranje

10 min.

3

Urgent

Geel

60 min.

4

Standaard

Groen

120 min.

5

Niet-urgent

Blauw

240 min.

Op basis van het wachtzaalonderzoek wordt ervoor geopteerd om te kiezen voor een extra triage-coördinatieverpleegkundige van 12u00 tot 20u00. Hier­ door wordt de grootste piek op de spoed­ gevallendienst voor een groot stuk mee opgevangen. Op dit ogenblik werken we reeds 7 dagen op 7 met een triage-coördinatieverpleegkundige. Vanaf maart 2009 draait deze functie op volle toeren.

Ondertussen werden al 4523 patiënten initieel door de triage-coördinatieverpleegkundige gezien.

De grootste groep van patiënten werd hierdoor urgent (41%) of standaard (41%) getrieerd. Na een eerste triage krijgen alle patiënten duidelijke informatie over de maximum targettijden. Bijna alle patiënten worden ook ruim binnen de voorziene targettijd geholpen.

vinden om de triage-coördinatie functie optimaal te integreren in de bestaande setting.

Om de taak behoorlijk te kunnen uitoefenen, groeit de nood om de huidige indeling van de spoedgevallendienst te herzien. In 2010 zullen er verbouwingen van de huidige spoedgevallendienst plaats-

Concreet betekent dit een verschuiving van het inschrijvingslokaal, de bouw van een apart triagelokaal met naast een brancard ook een verzorgingskar met onder andere wondverzorgingsmateriaal, materiaal voor perfusie, het ontdubbelen van de wachtzaal,….

Naast deze infrastructurele aanpassingen werd ook op pad gegaan om dit hele project op ICT vlak te ondersteunen,

maar hiervoor moeten de laatste stappen nog gezet worden.

Nu al merken we een daling van het aantal agressie-aanvallen op de spoedgevallendienst en patiënten geven aan tevreden te zijn met het aangewende systeem. In 2010 hopen we dit te kunnen bevestigen met het patiëntentevredenheidsonderzoek ten einde het systeem aan de hand van deze positieve resultaten verder te kunnen uitbouwen.

De Time-out procedure, een voortdurende aandacht voor patiëntveiligheid Dr. Stijn Loonbeek Medisch Diensthoofd Operatiekwartier

In de zomer van 2009 werd in het operatiekwartier van het Sint-Franciskusziekenhuis een Time-out procedure ingevoerd. Deze procedure werd opgesteld volgens de richtlijnen van de Wereldgezondheidsorganisatie (WGO).

De WGO verzamelde gegevens van 7688 patiënten in acht ziekenhuizen verspreid over de ganse wereld. Bij 3733 patiënten werd geen checklist gebruikt, bij 3955 wel. Uit de analyse bleek dat het aantal postoperatieve complicaties daalde van 11% naar 7% na het invoeren van de preoperatieve checklist en het aantal overlijdens daalde van 1.5% naar 0.8%. (New England Journal of Medicine 360;5 29 januari 2009).

Het doel van deze preoperatieve checklist is om aan de hand van enkele simpele vragen de patiëntveiligheid te verhogen, door de verkeerde patiënt, de verkeerde kant of de verkeerde operatie te voorkomen.

Een juiste patiëntidentificatie start echter met een duidelijk leesbare opname- en operatielijst. Hieraan werd voldaan met de ingebruikname van een OK-planningsprogramma, E-Care, waardoor de patiëntnaam, de geboortedatum, de aard van de operatie en de kant van de ingreep gestructureerd en verplicht doorgegeven worden door de chirurg aan de OK-planner.

Preoperatieve Checklist Eerste luik Een (reeds vroeger bestaand) luik, in te vullen door de afdelingsverpleegkundige, met identificatie van de patiënt met aanleggen van een identificatiepolsbandje, controle van de volledigheid van het dossier en de preoperatieve onderzoeken, eventueel aanduiden van de te opereren kant en verdere voorbereiding van de patiënt (tandprothese verwijderen, scheren van de operatiestreek,…).

Tweede luik Dit wordt ingevuld bij binnenkomst van de patiënt in het operatiekwartier door de verpleging van het operatiekwartier. Het omvat opnieuw een controle van de identiteit van de patiënt, van de aanwezigheid van het medisch dossier, de aard en de kant van de ingreep, van het nuchter zijn en bij pediatrische patiënten het aanwezig zijn van de schriftelijke toestemming van de ouders voor de narcose.

Time-Out procedure Vooraleer de patiënt in slaap gaat gebeurt de eigenlijke Time-Out procedure: groen licht voor de narcose wordt pas gegeven

wanneer zowel chirurg als anesthesist de laatste checklist hebben afgetekend.

Deze lijst omvat een laatste controle van de identiteit van de patiënt, de aard en de kant of plaats van de ingreep, eventuele allergieën, de aanwezigheid in de operatiezaal van het nodige beeldmateriaal (radiografie,…), van het nodige steriele instrumentarium, noodzakelijke prothesen of implantaten en van het noodzakelijke chirurgisch team.

Deze vragen lijken banaal, maar kunnen levens redden. intro juli 2010

25

Waardering door medewerkers Een geslaagde ‘Dag van de ziekenhuismedewerker’ 12 mei, de geboortedag van Florence Nightingale, is internationaal uitgeroepen tot dag van de verpleegkundige. Een perfecte gelegenheid vinden we om onze medewerkers eens in de schijnwerpers te zetten. Dit om hen te bedanken voor hun nooit aflatende inzet om onze patiënten met de beste zorgen te omringen.

In een zuiders getinte omgeving werden onze medewerkers uitgenodigd voor een receptie met een hapje en een drankje.

Voor de hapjes zorgde oa gastkok Gust Gonzalez met zijn culinaire demonstratie.

Onze gastafdeling, kinésitherapie, zag in deze dag ook een gelegenheid om collegaziekenhuismedewerkers die dienen te wer-

ken in minder gunstige omstandigheden een duwtje in de rug te geven. Zij organiseerden een WK-pronostiek waarvan de opbrengst naar ons partnerziekenhuis in Congo gaat.

De creatieve durvers konden deelnemen aan een fotoshoot in een zuiders decor. De

winnaars van deze wedstrijd mogen binnenkort genieten van een heerlijke verwenbeurt in een saunacentrum.

Ten slotte ontving elke medewerker een presentje. Nogmaals dank aan alle medewerkers !

Een ‘uitgelezen’ personeelsblad 'Schakel’ De schakel kreeg een belangrijke waardering van de personeelsleden. Bij de verschillende thema’s konden we steeds rekenen op hun medewerking om elk nummer inhoudelijk uit te werken.

26

intro juli 2010

Een spetterend personeelsfeest!

Op zaterdag 20 maart werd het jaarlijkse personeelsfeest voor de medewerkers van het Sint-Franciskusziekenhuis georganiseerd. In een trendy lounge sfeer werden de gasten ontvangen met een hapje en een drankje.

Na de toespraak van de algemeen directeur en nadat onze bruggepensioneerden en jubilarissen in de bloemetjes werden

gezet, opende ‘the BOX’ in het midden van de zaal zich. Achter deze ‘doos’ bleek een hele keuken schuil te gaan waar het eten voor de ogen van de gasten ‘life’ werd bereid.

“Domino” zette op een fantastische manier iedereen in beweging en zorgden ervoor dat er tot in de vroege uurtjes werd gedanst en gefeest.

De kok bleek op een bepaald ogenblik zelfs een ware drummer te zijn op zijn potten en pannen. En ook in de rest van de zaal doken plots zangers, gitaristen, … op.

intro juli 2010

27

Waardering door patiënt, familie

Patiëntentevredenheidsmeting An Davidts Kwaliteitscoördinator

In 2009 sloot het Sint-Franciskusziekenhuis aan bij de patiëntentevredenheidsmeting van Pfizer. Gedurende twee keer een periode van drie maanden werden door de verpleegkundigen vragenlijsten overhandigd aan onze gehospitaliseerde patiënten.

De ingevulde vragenlijsten werden door de firma Pfizer opgehaald en geanalyseerd.

De eerste bevragingsperiode liep van april tot en met juni. De tweede periode van juli tot en met september. De verkregen tevredenheidscores werden afgezet tegen een pool van acht Vlaamse ziekenhuizen die op dezelfde manier de bevraging organiseerden.

heidsscores die we via de oude patiëntentevredenheidsmetingen verkregen. De belangrijkste reden hiervoor was een andere berekeningsmethode en het feit dat de vragenlijsten niet langer interviewbased werd ingevuld waardoor patiënten waarschijnlijk wat kritischer zijn.

De tevredenheid van onze patiënten bleek bij de nieuwe bevragingsmethode beduidend lager te liggen dan de tevreden-

Globaal stelden we geen grote verschillen vast tussen de resultaten van beide bevragingsperiodes. De behandeling van

28

intro juli 2010

het verpleegkundige personeel en de tijd of aandacht die het verpleegkundig personeel aan de patiënt besteedt, scoorden het best. De belangrijkste verbeterpunten waren de netheid van het gebouw en de kamers.

In 2010 zal de tevredenheidsmeting herhaald worden.

Klachtenbehandeling in 2009 Diane Mombers Ombudsdienst

De combinatie van de halftijdse functie van ombudsdienst met de opdracht van stafmedewerker communicatie betekende een voltijdse beschikbaarheid en toegankelijkheid van de ombudsdienst.

Inhoudelijke reflectie Communicatie tussen zorgverlener en patiënt/familie blijft een centraal aandachtspunt, zowel wat betreft inhoud als op vlak van gedrag. In een maatschappelijke context waarin stress en time­management voor iedereen een steeds grotere rol speelt, zien we dit weerspiegeld in de klachten. Patiënten kunnen veel moeilijker omgaan met wachttijden en onverwachte omstandigheden. De klachten hebben op de eerste plaats betrekking op de ambulante wachttijden bij geneesheren. Patiënten hechten steeds meer belang aan een respectvolle benadering. In hun kritische reflectie geven ze aan dat ze een persoonlijke aanpak erg belangrijk vinden, maar vooral dat de dokter ‘tijd’ voor hen maakt.

De diverse beroepsbeoefenaars binnen dit ziekenhuis hebben een grote bereidheid om mee te werken aan de tevredenheid van de patiënt, ook bij klachten. Deze cultuur wordt door de directie aangemoedigd en wordt ook door Infoland, een incidentmeldingssysteem voor interne klachten, ondersteund. De directie investeerde in een algemene opleiding ‘omgaan in stressvolle situatie met

agressie’. Dit verruimt de toegankelijkheid en heeft een verbredend effect op de attitude van de ziekenhuismedewerkers.

De doorlooptijd van een klacht is dankzij eenieders medewerking kort en de klachtenbehandeling verloopt efficiënt in dit ziekenhuis. We merken een toenemende kritische tendens bij de patiënten en hun families, soms rond onterechte aspecten, maar in meer dan de helft van de situaties was hun klacht wel gegrond.

Beknopte analyse van de klachten Er is een toename van 22 klachten t.o.v.

135 in 2008.

De klachten hebben in 44% betrekking op een ambulant contact en in 55% op een hospitalisatie. De meeste klachten worden aangebracht door de patiënt zelf (52 %) en hun familie (45 %).

In 2/3 van de klachten vindt een persoonlijk contact plaats met de ombudsdienst, ook na melding via een formulier aan het onthaal. Dit is een weerspiegeling van de werkwijze van de ombudsvrouw. Een persoonlijke benadering onmiddellijk of zo snel mogelijk na de melding, wordt door de klager overwegend als gunstig ervaren en verhoogt zijn bereidheid in het zoeken naar oplossingen. Betrokken zorgverleners verkiezen een kortdurende en efficiënte tussenkomst.

Vergelijking doorlooptijd Vlaamse ziekenhuizen.

Wat betreft de algemene klachtenmeldingen zitten wij met ons ziekenhuis op 0,11% ten opzichte van de benchmark (28 ziekenhuizen in Vlaanderen) met 0,14%.

Dit betekent in het Vlaamse ziekenhuislandschap dat onze klachtenratio net onder het gemiddelde ligt van deze andere 28 deelnemende ziekenhuizen in Vlaanderen.

Bemiddeling Bemiddeling is er voor mensen die kiezen om op een waardige manier een conflictsituatie te hanteren (Alpe).

intro juli 2010

29

Waardering door maatschappij

Relaties met de eerste lijn

Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

Het Sint-Franciskusziekenhuis, dat belangrijke inspanningen leverde binnen de overheidsprojecten met betrekking tot communicatie tussen ziekenhuizen en huisartsen uit de attractiezone, opteerde om in 2009 niet in te stappen in een door de overheid voorgesteld nieuw project in het kader van E-Health. Dit omdat aanvankelijk de kosten, die zouden moeten gedaan worden in een project van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk KU Leuven geraamd op € 60.000, ruim de toegekende jaarlijkse vergoeding van € 12.000 zouden overstijgen.

Begin 2010 en na reductie van de kosten werd uiteindelijk toch beslist tot deelname aan het project binnen het VZNKULeuven vermits alle andere netwerkziekenhuizen zich inmiddels geëngageerd hadden.

Onder de vorm van een halfjaarlijks overleg op de eerste woensdag na het begin van de lente en van de herfst, wordt een gestructureerde en interactieve communicatie opgestart tussen ziekenhuis en huisartsen met een belangrijk accent op alle vormen van elektronische communicatie (MONA, medibridge).

Bij het begin van het halfjaarlijks overleg krijgen de nieuwe stafleden van het ziekenhuis de kans zich kort voor te stellen.

Eventuele storende elementen in de samenwerking tussen ziekenhuis en huisartsen worden in een open en positieve sfeer besproken. Voor de opmerkingen die voor de vergadering werden overgemaakt aan de hoofdgeneesheer wordt steeds getracht dat een staflid van de betreffende dienst of discipline aanwezig is op het overleg.

Een verbeterde catering vanaf 2009, onder vorm van een eenvoudige maar verzorgde maaltijd aangeboden aan de aanwezigen die het wensen, schept naast het formele overleg ook de juiste sfeer voor vaak zeer nuttige informele gedachtewisselingen.

Voor informele contacten met de huisartsen, maar bij sommige gelegenheden ook tandartsen en apothekers van de regio, konden de ziekenhuisartsen ook terecht op de jaarlijkse nieuwjaarsreceptie in januari, het jaarlijkse ledenfeest in maart, de farmadag georganiseerd door de geneeskundige kring Heusden-ZolderKoersel in mei en de activiteiten rond het project “Heusdenzolderfietstnaarcongo” eind augustus. De huisartsenkringen en LOK-groepen vragen de artsen van het Sint-Franciskus-ziekenhuis vaak voor een wetenschappelijke uiteenzetting of rondetafel.

SFZ in de pers Diane Mombers Stafmedewerker Communicatie

Een ziekenhuis is als organisatie voortdurend in beweging. Ook op maatschappelijk vlak is het belangrijk om zich af te stemmen op en te profileren naar de ruimere omgeving. Als regionaal ziekenhuis richten we ons op de eerste plaats naar de randgemeenten rond Heusden-Zolder.

We willen onze aandacht vestigen op de noden van patiënten en familie en een antwoord zoeken op de verwachtingen 30

intro juli 2010

van de verwijzende artsen. We gaan voor kwaliteitsvolle zorg dicht bij huis waarbij we deze kwaliteit op een eenvoudige en sobere manier naar buiten willen brengen.

Bij belangrijke evoluties, zoals de uitbreiding van de accommodatie, opstart van belangrijke IT implicaties, de samenwerking met de Hasseltse ziekenhuizen, pro-

jecten rond mindfulness voor ex-kankerpatiënten,… willen we via de pers de omgeving informeren.

Ook bij leuke events, zoals de dag van de verpleegkundige en de fietshappening op het circuit in Terlaemen ten voordele van het goede doel, willen we ons engagement naar buiten brengen via de media als radio, TV, kranten…

Pandemieplan Sint-Franciskusziekenhuis Jeroen Ruysen Zorgmanager

Bij een terugblijk op 2009 kunnen we niet voorbijgaan aan het fenomeen griep. In het voorjaar bereikte de eerste berichten ons over besmettingen met ‘varkensgriep’ bij de mens in Mexico en de Verenigde Staten. Het virus ‘A/H1N1 werd hier voor het eerst vastgesteld in maart 2009. Het betreft een nieuw menselijk virus met een gemengde genetische oorsprong, deels afkomstig van varkensgriepvirussen, deels van vogelgriepvirussen, en deels van menselijke griepvirussen.

In ons land werd deze situatie ernstig genomen door het Interministerieel Commissariaat Influenza, en werd regelmatig samengekomen om de internationale situatie te evalueren en te bekijken of maatregelen op nationaal vlak nodig zijn.

Het Interministerieel Commissariaat Influenza, voorgezeten door professor Marc Van Ranst, werd opgericht op 20 oktober 2005. Het gaat om een orgaan voor de algemene coördinatie van de acties en voor overleg met alle betrokken instanties, op federaal, gewest- en gemeenschapsniveau. Het commissariaat legt eveneens contacten met de Europese instanties en de internationale instellingen. De belangrijkste opdracht van het commissariaat is een nationaal plan van aanpak opstellen en up-to-date houden om een eventuele grieppandemie in ons land efficiënt het hoofd te kunnen bieden.

Tijdens de afgelopen perioden werden er in de verschillende continenten allerlei plannen van aanpak ontwikkeld.

De ontwikkeling van een pandemieplan kwam in België, door de uitbraak in Mexico en de Verenigde Staten, in een stroomversnelling terecht.

Onder begeleiding van het Jessa Ziekenhuis (pilootziekenhuis), Dr. Koen Magerman en Dr. Katja Machiels zochten de Limburgse ziekenhuizen naar oplossingen om een mogelijke uitbraak het hoofd te bieden. Verschillende overlegmomenten, werkgroepen en symposia leverden behoorlijke resultaten op. Elk ziekenhuis ontwikkelde, op basis van het voorstel, een aangepast pandemieplan, dat werkzaam is binnen de eigen infrastructuur en organisatie.

Ook werd een eerste aanzet gegeven aan een Business Continuity Plan, dat bruikbaar blijft voor allerhande noodsituaties.

Samenwerken met de eerste lijn Voor ons ziekenhuis werd de nadruk gelegd op een maximale opvang in de eerste lijn, waarbij enkel patiënten met verwikkelingen verwezen worden voor opname in het ziekenhuis.

Patiënten met griepsymptomen, maar zonder verwikkelingen, die zich toch aanboden in het ziekenhuis werden na een korte evaluatie terug naar huis verwezen.

De verdere klinische opvolging gebeurde door de huisarts. Mede door enkele informatie- en overlegvergaderingen met de afgevaardigden van de verschillende huisartsenkringen uit onze nabije omgeving (Houthalen-Helchteren, Beringen, Koersel, Lummen) werden de maatregelen welke genomen werden door het ziekenhuis, om een verhoogde toestroom van patiënten met griepsymptomen op te vangen, gecommuniceerd. We mochten rekenen op een zeer goede samenwerking met de eerstelijnszorg.

Structurele oplossingen Verder werd er in 2009 hard gewerkt binnen de muren van het Sint-Franciskus­ ziekenhuis, om een structurele oplossing te bieden aan dit probleem en mogelijke toekomstige gelijkaardige situaties.

om het ziekenhuis op te delen in High Viral Risk zones en Low Viral Risk zones.

Verder werd er gevraagd aan bezoekers met griepale symptomen om het ziekenhuis te vermijden en ook het meebrengen van kinderen naar het ziekenhuis werd afgeraden.

Tot slot werd er ook een blik geworpen op onze eigen organisatie. Wat als een groot deel van het eigen personeel ziek wordt?

Welke afdelingen moeten zeker operationeel blijven? Kan de keuken instaan voor een maaltijdbedeling bij afwezigheid van een groot deel van het keukenpersoneel?

Staan onze leveranciers garant voor levering van medicatie, materialen, voedingswaren,… . Kortom een immense oefening! Gelukkig hebben we dit continuïteitsplan niet effectief in de praktijk moeten brengen.

Meer dan 500 personeelsleden laten zich vaccineren Ook een bijzonder woord van dank aan alle medewerkers van het SFZ die zich, gespreid over een 7-tal vaccinatiemomenten, vrijwillig hebben laten vaccineren.

Ondanks een recente verbouwing werden de plannen van de dienst spoedgevallen opnieuw bekeken, en werd een nieuw patiëntentraject uitgetekend.

De nadruk ligt hierbij op ontdubbelen van de patiëntenstromen waarbij (mogelijk) besmette en niet besmette patiënten gescheiden worden.

Van bij het binnenkomen in het ziekenhuis werden patiënten met griepsymptomen via een gescheiden circuit klinisch beoordeeld en eventueel opgenomen.

In geval van een majeure uitbreek van de aandoening, werden er plannen gemaakt

intro juli 2010

31

Meer dan 500 vaccins werden gezet, bij onder meer 396 personeelsleden en 69 artsen met hun personeel.

De doelstelling van deze vaccinatie is dubbel: de beroepsbeoefenaars beschermen en dus de responscapaciteit op de voorspelbare toename van de vraag garanderen en de patiënten beschermen (per definitie kwetsbare personen) door te vermijden dat de ziekte op hen wordt overgedragen. Ondanks de ‘kleine ongemakken’ die deze vaccinatie soms met zich meebracht, hebben we een grote groep bereikt. Ruim een jaar later mogen we concluderen dat

we gespaard zijn gebleven van een majeure uitbraak. Sinds het uitbreken van de A/H1N1-pandemie eind april, liepen in ons land 214.531 personen een besmetting op.

Tot op heden zijn 19 overlijdens ten gevolge van de complicaties van een griep­ infectie aan het Interministerieel Commissariaat Influenza meegedeeld.

Op initiatief van minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid Laurette Onkelinx en minister van Binnenlandse zaken Annemie Turtelboom heeft de ministerraad op 25 maart 2010 beslist om de federale fase van het crisisbeheer van de A/H1N1-grieppandemie op te heffen.

Verhoogde waakzaamheid De betrokken overheden blijven evenwel waakzaam via het Interministerieel Commissariaat Influenza. Het beheer van de A/H1N1-griep in België wordt geëvalueerd, om de werkmethoden verder te verfijnen op basis van de ervaringen. Ook binnen het Sint-Franciskusziekenhuis volgt een grondige evaluatie van ons plan van aanpak en dient verdere verfijning te gebeuren om in de toekomst een nauwgezet en functioneel stappenplan klaar te hebben. Verhoogde waakzaamheid maar zeker geen ongerustheid blijft ten alle tijden gelden!

om te blussen. Geen vuur te zien! Alleen maar rook. De rook verstikt haar en vlug sluit ze paniekerig terug de deur. Een patiënt opofferen kan hartverscheurend werken… Haar collega roept om evacuatie. Ja, we moeten al onze patiënten gaan redden, misschien zelfs ons ziekenhuis…

wandelen samen met de interventieploeg.

De triage-arts controleert iedereen op ernst van de ziektetoestand. Hij verdeelt ze over geriatrie 2, inwendige 1 en intensieve zorgen en plakt zorgvuldig de namen op het triageblad.

Rampenplan Willy Winderickx Spoedverpleegkundige

We schrijven 24 maart 2010 om 14u30, kamer X op inwendige 2.

Een nicotineverslaafde patiënt ademt vrij obstructief. De pneumoloog schrijft hem 2 liter zuurstof voor en een strikt rookverbod. De verpleegster zorgt voor een neusbrilletje en verlaat nadien zijn kamer.

Ondanks de uitleg plaatst hij toch vlug een sigaret in zijn mond. Bij het aansteken van de sigaret ontstaat er een steekvlam en de lucifer valt in zijn tas met kledij. De patiënt tuimelt van zijn bed met het hoofd tegen de muur en is bewusteloos.

Langzaam sluimert vanuit de kamer de rook onder de deur door en als een ochtendnevel verspreidt de rook zich door de gang. Gelukkig heeft een attente verpleegster dit euvel snel opgemerkt. Bij controle van de kamer bemerkt ze een te grote rookwolk. Vliegensvlug sluit ze de deur.

Gealarmerend roept ze haar collega verpleegsters om hulp. De ene belt via het alarmnummer voor hulp, de andere zoekt vol adrenaline naar een brandblusser.

Door de verbouwingen staat deze wat verder dan ze had verwacht. Terwijl ze spurt van het uiteinde van de gang naar de bewuste kamer, probeert ze te denken aan hoe die brandblusser weer werkte. Ah ja, ze ziet het vergrendeldraadje wat ze kan verwijderen. Ze herinnert zich nog de bijscholing die ze hieromtrent heeft gekregen. Aangekomen aan de kamer rukt ze al hijgend de deur open en doet een poging

32

intro juli 2010

14u35: Galmend door het Sint-Franciskusziekenhuis horen we “code rood; vorming pool”. Vanuit het gelijkvloers, de 1ste , 2de en 3de verdieping loopt het personeel snel naar de verzamelplaats voor het personeel: de “pool”. Ook de directie verzamelt zich in de Coördinatie en Commando Cel (=CoCoCel). Niemand heeft ook maar het minste vermoeden welk drama er zich voordoet op inwendige 2.

14u40: Op inwendige 2 stormt de tweede interventie­ ploeg binnen. Eindelijk is er versterking.

Ook de triagearts komt eraan en roept dat we de hele afdeling gaan evacueren. Hij stelt zich op aan het begin van de afdeling ter hoogte van de E-blok samen met de verantwoordelijke verpleegkundige van inwendige 2. Zij heeft een stapel dossiers bij en etiketten van alle patiënten van de afdeling. Vanuit de “pool” heeft de CoCoCel hulp, veel hulp, gestuurd. Het personeel uit de “pool” controleert elke kamer te beginnen vanaf deze naast de kamerbrand. De ene kan mee met de rolstoel, de andere met een bed en sommigen

14u50: Elke patiënt is van de afdeling verwijderd.

De verantwoordelijke van de afdeling overloopt nog eens samen met de arts hun triagelijst. Ze blijken één patiënt te missen.

Vlug wordt de CoCoCel hiervan op de hoogt gebracht. Men zoekt overal koortsachtig naar deze patiënt. Seconden blijken nu minuten te duren. Waar is ons Marieke nu toch gebleven? Na enige tijd komt ze niets vermoedend aangewandeld. De koffie in het cafetaria had haar gesmaakt…

15u00: Dankzij de geringe beddenbezetting vindt de directie snel een nieuwe locatie voor de geëvacueerde patiënten. De ramp is onder controle en het einde wordt afgekondigd. Gelukkig bleek het deze keer om een oefening te gaan. Rampen gebeuren jammer genoeg in onze druk bevolkte maatschappij steeds meer en meer.

Hopelijk mogen we gespaard blijven van zulk onheil binnen ons ziekenhuis. Als het echter ooit zover komt, weet ik dat ons personeel goed voorbereid zal zijn…

Bedankt allen!

Gezondheidsopvoeding en voorlichting Diane Mombers Stafmedewerker Communicatie

Website / kiosk / bewegende beelden Informatie en voorlichting aan patiënten en familie is een hot topic binnen ons streven naar kwalitatieve zorgen als regionaal ziekenhuis.

Klantvriendelijkheid krijgt mee inhoud door het aanbieden van informatie op maat van de patiënt. Als kleiner ziekenhuis willen we, ondanks de beperkte mogelijkheden, mee evolueren in nieuwe maatschappelijke tendensen en gebruik maken van de nieuwe multimedia. In 2009 konden we rekenen op een financiële bijdrage van de Koning Boudewijn stichting. Hiermee kochten we een kiosk, een fototoestel, een camera en beperkt softwaremateriaal aan.

We hadden een druk jaar met een halftijdse bezetting van communicatiemedewerker, 1/5 medewerker IT en enkele extra uren mankracht in de drukke periode van input bij de website.

Nieuwe website In een gezamenlijke opdracht tussen de dienst Informatica en de dienst Communicatie werd in 2009 een nieuwe website ontwikkeld omdat de bestaande website verouderd was, zowel inhoudelijk als op technologisch vlak. Op korte tijd werd een navigatiestructuur uitgebouwd.

Onze programmeur, Kristof Reekmans gebruikte DotNetNuke om zijn applicatie te ontwikkelen. Deze tool zorgt voor een gebruiksvriendelijk onderhoud, hetgeen in eigen beheer wordt verdergezet.

In het proces van verzamelen van content en (re)writing doorliepen we de oefening om zoveel mogelijk essentiële informatie aan te bieden. Belangrijke doelstellingen die we hierbij voorop-stelden zijn: • Een vlotte toegankelijkheid • Gebruiksvriendelijk • Begrijpelijk • Makkelijk vinden van de informatie • Relevante informatie aanbieden op maat van doelgroepen • GVO: gezondheidsvoorlichting, opvoeding voor patiënten en familie • Informatie voor bezoekers • Documentatie voor verwijzers

• Werven aan kandidaten voor tewerkstelling • Up-to-date houden Op grafisch vlak hebben we geopteerd om via de homepagina een visuele hiërarchie op te bouwen waarin de doelgroepen zich snel kunnen herkennen om te navigeren naar de info die ze nodig hebben. Het up to date houden van de inhoud zal op termijn een gedeelde verantwoordelijkheid worden over de verschillende diensten binnen het ziekenhuis met een aangepaste workflow voor publicatie.

De website, in eigen beheer uitgewerkt, is een belangrijke aanzet om op een snelle manier informatie op te zoeken vanuit een ruim aantal invalshoeken. Dat we verder willen werken aan verfijning van de aangeboden informatie, nog meer op maat willen werken van individuele vragen, is een belangrijke maatschappelijke opdracht. In de Multimedia hebben we aanzet gemaakt om via bewegende beelden efficiënter informatie aan te bieden vanuit de praktische medische toepassingen, onder andere een filmpje over de ziekenhuiscontext, een filmpje over het neurologisch onderzoek van de rug, de baby,…

Dit is nog een terrein dat we volgend jaar verder willen oppakken in het kader van GVO. Om de toegang tot internet te verhogen, hebben we via een samenwerking met de Koning Boudewijn-stichting en de Nationale Loterij een kiosk in de inkomhal waarin iedereen toegang krijgt tot medisch relevante thema’s in en rond het ziekenhuis. Het is meer dan vanzelfsprekend dat ook folders, flyers en brochures en educatieve fotoboeken regelmatig aangevuld, vernieuwd en uitgewerkt worden.

Kiosk In de inkomhal staat op een centrale plaats een kiosk ter beschikking van patiënten en bezoekers. Via deze weg kunnen zij informatie opzoeken vanuit een aantal gerichte thema’s: • Reisinfo/bereikbaarheid • Wachtdiensten • Telefoongidsen • Gezondheidsvoorlichting • Ziekenfondsen

• Folders / flyers / brochures • Filmpjes SFZ • Voor kinderen / voorlichtingsfotoboeken • Sociale kaart Natuurlijk is ook de website via deze weg raadpleegbaar. Streefdoel is om in de toekomst patiënten, volwassenen en kinderen, beter voor te bereiden op hun medische onderzoeken en behandeling via het aanbieden van visueel ondersteunende informatie van op de praktische werkvloer. Een nieuw medium dat we hiervoor willen gebruiken is een camera waarmee we toepassingen van medische handelingen met bewegende beelden willen illustreren.

Folders / flyers / brochures / Intro Vier keer per jaar verspreiden wij “Intro", een medisch vaktijdschrift met medische thema’s toegelicht met foto’s op de werkvloer. Hiernaast proberen we ook intern iedereen te informeren via het personeelsblad ‘De Schakel’.

Grafisch investeren we in de opmaak van folders/flyers en brochures met informatie over de meest voorkomende ziektebeelden, onderzoeken,…

Deze worden digitaal aangeboden en via drukwerk meegegeven aan de patiënt.

Ook in 2009 zorgden we voor tal van uitwerkingen op internistisch, heelkundige en geriatrische vlak.

intro juli 2010

33

Eindresultaten

Zorgindicatoren Patrick Siborgs Verpleegkundig en paramedisch directeur

We streven in het Sint-Franciscusziekenhuis naar kwalitatieve professionele zorg. Iedere dag zijn honderden medewerkers hiermee bezig. Om deze zorg nog te verbeteren meten we regelmatig een aantal zorgindicatoren. We belichten hiermee een tweetal als voorbeeld op welke manier zorgindicatoren sturend zijn voor beleidsmatige aanpassingen.

Decubitus Wat de decubitusregistratie betreft, meten we maandelijks op alle afdelingen de prevalentiecijfers. Deze worden globaal gescoord. Met een gemiddelde prevalentie van 3,7% mogen we stellen dat alle verpleegkundigen hieraan veel aandacht besteden.

Onze interne kwaliteitsnorm staat op maximaal 5% decubitus. Binnen de totale populatie van ons ziekenhuis hebben we ongeveer 25% patiënten met een verhoogd risico om decubitus te ontwikkelen. Als we alle decubitusletsels meetellen, ook diegene die van buiten het ziekenhuis aanwezig zijn bij opname van de patiënt, scoren we 6,3% decubitusprevalentie. Deze cijfers worden systematisch gepresenteerd op de vergadering met hoofdverpleegkundigen en hebben hun invloed op meer beleids­ matige initiatieven zoals aankoop van bijko-

Valincidenten De valincidenten worden ook systematisch en sinds kort geregistreerd via Infoland (elektronische registratie). Het totaal aantal geregistreerde (bijna) valincidenten in 2009 bedroeg 124 waarvan echter een zeer beperkt aantal met letsels. Gezien we in 2009 circa 64000 ligdagen hadden, komen we uit op eeen ratie van 0,19% valincidenties. De norm die we gesteld hebben is 0,25%, waar we dus een behoorlijk stuk onder blijven. Ten aanzien van de literatuur scoren we zeer laag, gezien internationale cijfers spreken van 2,2 tot 17,1 valincidenties per 1000 ligdagen.

Ook hier worden niet enkel de aantallen teruggekoppeld aan het management, maar worden er ook bijkomende maatrege-

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

Percentage decubitus SFZ min ontstaan extramuros

34

Melden voor veilige zorgen De fluctuatie in de cijfers is te wijten aan het nog niet voldoende bewust registreren van de ook bijna-valincidenten. In de kwaliteit- en veiligheidsgedachte zijn juist deze registraties zeer belangrijk om nog meer en gerichter te anticiperen op mogelijke risico’s. In een ziekenhuisbrede bijscholing over melden van veiligheidsrisico’s is inmiddels een eerste stap gezet in de weg naar veilige zorg voor de patiënten.

Aantal valincidenten 2009

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

0%

len genomen om het risico op vallen zoveel mogelijk te beperken. In de nieuwbouw geriatrie werd bijvoorbeeld de keuze van de vloer me bepaald in functie van val­ preventie omdat we bij metingen een te gladde vloer als risicofactor konden detecteren.

mende alternating matrassen en hielkussens om het risico op het ontwikkelen van decubitus nog verder te beperken.

intro juli 2010

2009 G1 G2 C1 C2 D1 D2 M A IZ E Totaal

1-09 0 1 0 0 1 3 0 1 0 0 6

2-09 2 1 1 0 1 2 0 0 0 0 7

3-09 1 4 2 0 4 2 0 2 0 0 15

4-09 0 0 1 0 4 4 0 0 0 0 9

5-09 1 1 1 0 3 2 1 1 0 0 10

6-09 2 3 0 1 0 2 0 3 0 0 11

7-09 0 7 0 0 0 3 0 1 0 0 11

8-09 2 2 0 0 1 3 0 3 0 0 11

9-09 0 2 0 0 1 4 0 1 0 0 8

10-09 11-09 12-09 Totaal 1 2 0 11 3 2 2 28 0 5 1 11 0 0 0 1 2 0 6 23 4 1 1 31 0 0 0 1 1 2 1 16 0 1 0 1 1 0 0 1 12 13 11 124

% 8,9% 22,6% 8,9% 0,8% 18,5% 25,0% 0,8% 12,9% 0,8% 0,8% 100,0%

Healthcare Performance Management, van gegevens tot informatie: datawarehouseproject binnen SFZ An Davidts Kwaliteitscoördinator

In een ziekenhuis worden enorm veel gegevens geregistreerd en verwerkt binnen verschillende softwaretoepassingen.

Koppeling/geïntegreerde benadering van al deze gegevens biedt vaak zoveel meer informatie: denk bijvoorbeeld aan de koppeling van de geneesmiddelengebruik aan pathologiegegevens.

Daarom is het Sint-Franciskusziekenhuis eind 2008 – samen met vier andere ziekenhuizen – in een pilootproject gestapt voor de implemen-tatie van een datawarehouse, Healthcare Performance Management (HPM) genaamd. Einde mei 2010 wordt de pilootfase afgerond en zal de toepassing ook voor de andere ziekenhuizen beschikbaar zijn.

In eerste instantie werd er begin 2009 opgestart met de modules patiënten­ administratie, facturatie en MKG en een beperkt deel van de apotheekgegevens .

In de toekomst zal bijkomende functionaliteit voorzien worden: feedback overheid, benchmarking,…

Binnen het HPM-project zijn er “key-users” die de nodige queries en gewenste presentatievorm in eerste instantie opzetten. Naast ad hocrapportering kan frequent voorkomende basisinfo (zoals bijvoorbeeld het aantal opnames, ligdagen, bezettingsgraden,…) op een “dashboard” geplaatst worden; dit kan gepersonaliseerd worden per

gebruiker. De bedoeling is dat men een algemeen overzicht (als het ware een cockpit-overview) krijgt van de perfor­ mance-indicatoren die relevant zijn voor de betrokkene.

Tevens wordt het mogelijk dat gebruikers onmiddellijk – via mail – geïnformeerd worden indien een (set van) parameters wordt geactualiseerd. Eén voorbeeld hiervan betreft het automatisch versturen van de gewenste maandelijkse prestatieoverzichten en detailrapporten per arts.

worden. De directie en Raad van Bestuur kunnen een deel van de beleidsinformatie opvragen, artsen en verpleegkundigen kunnen bijkomende informatie krijgen voor (jaar)verslagen en onder andere de facturatie- en registratiedienst kunnen het programma inzetten bij correcties en optimalisaties.

Healthcare Performance Management

Ondertussen is het ook mogelijk om de verschillende gegevens te bevragen op de operationele databank. Zo kan men vooraf makkelijker controleren en eventueel reeds correcties en optimalisaties doorvoeren wanneer een bepaalde periode nog niet afgesloten is; dus op een moment dat de gegevens nog niet naar andere instanties (overheid – mutualiteiten) werden verstuurd.

HPM zal dus op verschillende niveaus binnen de organisatie ingezet kunnen

intro juli 2010

35

Omgaan met indicatoren, tevredenheidsmetingen, klachtenanalyses Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

Wat betreft de resultaten met betrekking tot financiële en tal van andere perfomantieindicatoren, tevredenheidsmetingen en klachtenanalyses verwijzen we naar andere hoofdstukken in dit jaarverslag. Het belang van de financiële gezondheid van een ziekenhuis kan niet genoeg benadrukt worden daar deze de basis vormt voor een duurzaam en innoverend beleid en voldoende aantrekkelijke werkomstandigheden voor artsen en andere ziekenhuismedewerkers.

Analyse van de resultaten van tevredenheidsmetingen en via de ombudsfunctie aangeleverde klachten, alsook de gemelde incidenten en bijna-incidenten leveren voldoende informatie om gerichte verbeter­ acties uit te werken en te implementeren.

Met betrekking tot de klinische performantie heeft elke medische dienst de eigen verantwoordelijkheid om erover te waken dat zo veel mogelijk evidence-based (effectiviteit der verstrekte zorgen) en efficiënt (het gebruik van de gepaste middelen om het juiste doel te bereiken) gewerkt wordt.

Bovendien moet de noodzakelijke (wat niet altijd betekent door de patiënt gevraagd of geëiste) zorg continu kunnen geleverd worden. Dit vraagt van artsen en verpleegkundigen grote inspanningen met betrekking tot permanenties en wachtdiensten. In dit verband kunnen wij allen maar gelukkig zijn dat de uitbreiding en verjonging van de medische staf en de toekomende samenwerkingsinitiatieven met de Hasseltse ziekenhuizen de work-life balans (zij het

soms nog niet voldoende) verbeteren.

De klinische indicatoren, die op basis van MKG-registratie door de federale en vlaamse overheid, spijtig genoeg met zeer grote vertraging, worden teruggekoppeld, volgen wij in het Sint-Franciskusziekenhuis regelmatig op en deze worden ook gecommuniceerd naar de betrokken artsen en diensten. Met de bedoeling meer recente gegevens te bekomen, hebben wij ons ingezet bij een initiatief van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk KULeuven om de methodologie van de federale indicatoren toe te passen om MKG-gegevens van 2008.

Deze resultaten konden inmiddels reeds teruggekoppeld worden.

Met betrekking tot de resultaten voor de maatschappij mogen wij, naast het feit dat het ziekenhuis voor de eigen regio een belangrijke werkgever is, er toch aan herinneren dat de aanwezigheid van een algemene ziekenhuis in deze bevolkingsdichte regio West-Limburg sterk bijdraagt

tot een zeer hoge toegankelijkheid tot gespecialiseerde zorg met accenten op acute zorg (belangrijke spoedgevallen en MUG-activiteit), zorg voor moeder en kind, de oudere en psychiatrische patiënten.

Bovendien wordt dankzij de verankerde en voorwaardelijk exclusieve samenwerking met het Jessa ziekenhuis in de mate van het mogelijk de nog meer gespecialiseerde zorg naar de patiënt gebracht.

Ten slotte neemt het ziekenhuis zijn verantwoordelijkheid in de dringende medische hulpverlening niet alleen door het ter beschikking stellen van een MUG-team, maar ook door samenwerking met onder meer de brandweer van Heusden-Zolder bij dringend ziekenvervoer en deelname aan rampenoefeningen.