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Personalwesen

Sämtliche Vorgänge in Unternehmungen werden von Menschen gestaltet und gelenkt. Motivierte und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind also für eine Unternehmung besonders wertvoll. Die Unternehmungen berücksichtigen bei der Auswahl und beim Einsatz ihrer Angestellten deshalb besondere Grundsätze. Das Personalwesen – auch als Personalmanagement oder mit dem englischen Begriff «Human Resource Management» (HRM) bezeichnet – verfolgt dabei das Ziel, ebenso zufriedene wie produktive Mitarbeitende zu beschäftigen. Spezielle Aspekte der Personalpolitik sind die verschiedenen Lohnsysteme und die unterschiedlichen Mitwirkungsmöglichkeiten des Personals.

Theorie 15.1 15.2 15.3 15.4

Übungen

Aufgabenbereiche des Personalwesens .............................................................. Personalbeschaffung – Mitarbeitende gewinnen ................................................ Personalentwicklung – Mitarbeitende fördern .................................................... Personalfreistellung – Mitarbeitende verabschieden ............................................ Das haben Sie gelernt ........................................................................................ Diese Begriffe können Sie erklären .....................................................................

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Aufgabenbereiche des Personalwesens ................................................................ Aussagen zur Personalbeschaffung ...................................................................... Begriffe aus dem Bereich «Personalbeschaffung» ................................................. Von der Bewerbung zur Anstellung ...................................................................... Motivation, Zufriedenheit und Arbeitsproduktivität ............................................... Lohnformen ......................................................................................................... Personalbeurteilung ............................................................................................. Personal entwickeln und beurteilen ......................................................................

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Aufgaben 1 2 3 4

Fallstudie «Schreinerei Baumann» ......................................................................... Willkommen im Dschungel von Google Zürich ..................................................... Wie hoch dürfen die Löhne sein? ......................................................................... Merkmale des professionellen Assessments ..........................................................

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Personalwesen

15.1 Aufgabenbereiche des Personalwesens ■ Besonderheiten des Produktionsfaktors Arbeit Für die Unternehmung stellt der Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit eine besondere Herausforderung dar. Eine Unternehmung kann ihr Personal nicht im eigentlichen Sinne «kaufen». Anders als bei den Produktionsfaktoren Kapital und Natur gilt es beim Personal spezielle Aspekte zu berücksichtigen. Im Vergleich zur Leistung von Maschinen ist die Arbeitsleistung des Menschen von seiner körperlichen und geistigen Verfassung sowie von weiteren Faktoren abhängig, welche die Unternehmung nur teilweise beeinflussen kann. Neben ihren Aufgaben am Arbeitsplatz pflegen die Mitarbeitenden nämlich noch weitere gesellschaftliche Beziehungen: in der Familie, im Freundeskreis oder in Vereinen. ■ Personalwesen auf allen Prozessebenen Weil das Personalwesen für den Unternehmungserfolg sehr zentral ist, müssen sich sowohl die Geschäftsführung als auch weitere Stellen, denen eine Vorgesetztenfunktion zukommt, damit auseinandersetzen. In grösseren Unternehmungen kümmert sich zudem eine separate Personalabteilung um alle administrativen Belange. ■ Personalwesen als Führungsprozess: Die Geschäftsführung legt in der Personalstrategie die Leitlinien zur Lohn- und Sozialpolitik fest, klärt ihre Haltung zu Fragen der Mitbestimmung des Personals und setzt die Rahmenbedingungen zu allen übrigen Aufgaben des Personalwesens (z. B. zur Personalbeurteilung). ■ Personalwesen als Geschäftsprozess: Alle vorgesetzten Stellen müssen sich täglich mit Fragen der konkreten Personalführung auseinandersetzen. Dabei orientieren sie sich an der Personalstrategie und streben ein motivierendes Arbeitsklima an, sodass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerne arbeiten und eine optimale Leistung im Dienste der Unternehmung erbringen können. Sie führen mit ihren Mitarbeitenden regelmässig Gespräche und beurteilen deren Arbeit auf der Basis früher formulierter Ziele. Mit Weiterbildungsmassnahmen unterstützen sie diese zudem in ihren Bemühungen, sich beruflich weiterzuentwickeln und auf neue Herausforderungen in der Zukunft vorzubereiten. ■ Personalwesen als Supportprozess (= Personaladministration): Viele Arbeiten im Bereich des Personalwesens fallen in allen Abteilungen und bei allen Stellen in ähnlicher Weise an. Überall müssen Löhne ausbezahlt werden; mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern muss besprochen werden, wie viel sie arbeiten müssen, welche Pausen ihnen zustehen und wann ihr Feierabend beginnt. Dass die in der Personalstrategie festgelegten Grundsätze zu diesen Fragen überall effizient und in vergleichbarer Art umgesetzt werden, stellt die Personalabteilung sicher. Häufig wird auch der englische Begriff HRM (Abkürzung für Human Resource Management) zur Bezeichnung der Personalabteilung verwendet.

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■ Aufgaben des Personalwesens Personalbestand Personal gewinnen

Personalbedarf ermitteln Personalrekrutierung – Personalsuche – Personalauswahl Personaleinführung

Personal erhalten und fördern Lohn-/Sozialleistungen Arbeitszeitmodelle Mitwirkungsmodelle Personalbeurteilung Personalentwicklung

Personal verabschieden Auﬂösung des Arbeitsverhältnisses Personalaustritte

Zeit

Das Personalwesen befasst sich somit mit Aufgabenbereichen auf allen drei Prozessebenen und verfolgt dabei das Ziel, die Leistung der Mitarbeiter zu steigern. ■ Personal gewinnen Zuerst gilt es, den notwendigen Personalbestand zu planen. Dabei sind vorübergehende Absenzen (Ferien, Militärdienstpflicht, Krankheit und Unfall sowie die betriebliche Weiterbildung) zu berücksichtigen. Daneben müssen auch die Abgänge durch freiwillige und unfreiwillige Kündigungen eingeplant werden. Neue Mitarbeitende werden in der Regel mithilfe von Inseraten im Internet, in Zeitungen und Fachzeitschriften oder mittels Stellenvermittlungs- oder Personalberatungs-Unternehmungen gesucht. Anschliessend geht es darum, sie in ihren Aufgabenbereich einzuführen und während der Einarbeitungszeit zu betreuen. ■ Personal erhalten und fördern Wenn das Personal einmal eingestellt ist, soll es so begleitet werden, dass es der Unternehmung einige Zeit die Treue hält. Dazu tragen viele Aspekte bei: Eine regelmässige Beurteilung und die gemeinsam geplante Weiterbildung sollen die Leistung der Mitarbeitenden kontinuierlich erhöhen und sie gleichzeitig enger an die Unternehmung binden. ■ Personal verabschieden Im Unterschied zu früher dauern Arbeitsverhältnisse heute häufig nur noch einige Jahre. Oft suchen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach einiger Zeit nach neuen Herausforderungen; manchmal sieht sich aber auch die Unternehmung gezwungen, sich von einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin zu trennen. In jedem Fall muss sich die Personalabteilung darum kümmern, dass diese Abläufe geordnet verlaufen und die rechtlichen Vorgaben eingehalten werden. Übung 1

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15.2 Personalbeschaffung – Mitarbeitende gewinnen ■ Ansprüche der Mitarbeitenden und der Unternehmung Die Mitarbeitenden stellen zwar ihre Arbeitsleistung gegen die Bezahlung eines Lohnes zur Verfügung. Gleichzeitig suchen allerdings viele Angestellte auch einen Sinn und eine Herausforderung in ihrer beruflichen Tätigkeit. Unternehmungen müssen deshalb bei der Auswahl und beim Einsatz ihres Personals einem breiten Spektrum an Ansprüchen gerecht werden. Zum einen sind dies die eigenen Erwartungen: hohe Leistungsbereitschaft zu möglichst tiefen Kosten; zum andern sind die Ansprüche und Bedürfnisse der Angestellten vielfältig. In zunehmendem Mass werden Aufgaben in Unternehmungen in Teams bearbeitet. Die Leistungen der einzelnen Angestellten werden deshalb zusätzlich noch durch Faktoren wie Teamfähigkeit oder Konfliktbewältigung in der Gruppe beeinflusst.

■ Personalrekrutierung – interne und externe Personalsuche Wird in der Unternehmung eine Stelle frei, sei dies durch Kündigung oder Pensionierung, so gilt die Stellenbeschreibung als Grundlage für die Neubesetzung. Im Idealfall finden sich für eine offene Stelle innerhalb des Unternehmens genügend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (interne Personalsuche). Wenn diese interne Personalsuche nicht ausreicht, muss auch ausserhalb der Unternehmung gesucht werden. Diese externe Personalsuche erfolgt in erster Linie über Stellenportale im Internet oder über Zeitungsinserate. Für Führungs- oder Schlüsselpositionen wird manchmal auf die Hilfe professioneller Vermittler (Personalbüro, Stellenvermittlung) zurückgegriffen. Bei Kaderstellen kommen auch sogenannte Headhunter zum Zuge; diese speziellen Personalagenturen wenden sich für eine zu besetzende Kaderstelle direkt an potenzielle Bewerberinnen oder Bewerber.

Damit sich passende Bewerberinnen und Bewerber auf eine Stellenausschreibung melden, ist es notwendig, die Anforderungskriterien möglichst präzis zu beschreiben. Diese basieren auf den in der Stellenbeschreibung formulierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen und der formalen Bezeichnung der Stelle (z. B. «Sachbearbeiterin» oder «Direktorin»). Darauf lassen sich Aussagen über die notwendige Fach-, Methoden und Sozialkompetenz der künftigen Stelleninhaberin oder des Stelleninhabers formulieren, die mit den Vorstellungen der Unternehmung über wünschenswerte Persönlichkeitsmerkmale und soziale Kriterien (Alter, Geschlecht etc.) ergänzt werden. ■ Beispiel einer Stellenbeschreibung Bezeichnung

Leiter / Leiterin Verwaltung

Aufgabe

■ Erledigung und Überwachung des Zahlungsverkehrs ■ Führung und Auswertung der Buchhaltung ■ Telefondienst sicherstellen

Anforderungen

■ Abgeschlossene kaufmännische Lehre

Stellung Vorgesetzte Stelle Unterstellte Mitarbeiter Stellvertretung

■ Direkt dem Geschäftsleiter unterstellt

Kompetenzen (Befugnisse)

■ Unterschreiben der im Arbeitsbereich anfallenden Post ■ Anfordern der Inventarwerte ■ Erstellung der Kennzahlen

Verantwortung

■ Führung der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung mit quartalsweiser Abrechnung der Mehrwertsteuer ■ Zeitgerechte Mahnung der säumigen Debitoren ■ Halbjährliche Erstellung einer den gesetzlichen Erfordernissen entsprechenden Bilanz und Erfolgsrechnung

■ Personalplanung als Teil der Unternehmungsplanung Die Ermittlung des Personalbedarfs basiert auf den Ergebnissen der Personalplanung. Diese ist Teil der Unternehmungsplanung und erfolgt koordiniert mit der Produktions-, Finanz- und Absatzplanung. Wenn neue Produkte entwickelt oder neue Märkte erobert werden sollen, wenn plötzlich ein Konkurrent am Markt auftaucht oder sich in den Umweltsphären Veränderungen abzeichnen, muss im Rahmen der Unternehmungsplanung überprüft werden, ob diese Herausforderungen mit dem bestehenden Personal angegangen werden können oder nicht. Dabei geht es nicht alleine um die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (quantitativer Personalbedarf). Ebenso wichtig ist die Frage, ob für die geplanten Schritte allenfalls Fähigkeiten (Know-how) notwendig sind, über welche die vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht oder nicht im erforderlichen Umfang verfügen (qualitativer Personalbedarf).

■ Personalrekrutierung – Personalauswahl Bei der Personalauswahl geht es darum, aus allen Bewerberinnen und Bewerbern jene Person auszuwählen, die am besten auf die vorgesehene Stelle passt. Dazu muss geprüft werden, wer den vor der Suche formulierten Vorstellungen der Unternehmungen am ehesten entspricht. Eine Vorauswahl erfolgt aufgrund der vorhandenen Bewerbungen, die in der Regel in schriftlicher und / oder digitaler Form eingereicht werden. Deshalb sind für Stellensuchende die Bewerbungsunterlagen von zentraler Bedeutung, um überhaupt zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Aufgabe 1

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■ Bewerbungsunterlagen ■ ■ ■ ■ ■

Motivationsschreiben Lebenslauf oder CV (Curriculum Vitae) Kopien der Arbeitszeugnisse Kopien von Diplomen und Fachausweisen Referenzen und / oder Arbeitsproben

Zentrales Element jeder Bewerbung ist das Motivationsschreiben (Bewerbungsschreiben). In Briefform äussert die sich bewerbende Person ihr Interesse an der ausgeschriebenen Stelle. Sie formuliert ihre Ziele und begründet, warum sie glaubt, die richtige Person für diese Stelle zu sein. Ergänzt wird das Motivationsschreiben mit einem tabellarischen Lebenslauf, der Zusammenstellung aller Zeugnisse und Diplome sowie der Nennung Dritter, die allenfalls Auskunft über die Bewerberin oder den Bewerber geben könnten. Diese sogenannten Referenzpersonen werden eventuell auch erst später benannt. Jene Personen, die aufgrund der Bewerbungsunterlagen geeignet scheinen, werden zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Es dient dem Personalverantwortlichen dazu, die Persönlichkeit des Bewerbers oder der Bewerberin besser kennenzulernen und ein genaueres Bild seiner oder ihrer Talente, Stärken und Schwächen zu erhalten. Passt die Person zur Unternehmung und in das künftige Team? Auch aus Sicht der sich bewerbenden Person kann dieses erste Gespräch wichtige Erkenntnisse zur angestrebten Stelle bringen. Als Bewerberin oder Bewerber muss ich mich fragen, ob die ausgeschriebene Stelle sowie die Unternehmung meinen Vorstellungen entsprechen. Habe ich das Inserat allenfalls missverstanden und muss meine Bewerbung deshalb zurückziehen? Zeichnet sich ab, dass das gegenseitige Interesse weiterhin besteht, sollten am Ende des Gesprächs die Rahmenbedingungen einer möglichen Anstellung geklärt werden: Wann und zu welchen Bedingungen (Lohn, Arbeitszeit etc.) könnte ein Stellenantritt erfolgen? Neben dem klassischen Personalinterview in Form eines persönlichen Gesprächs gibt es auch strukturierte oder standardisierte Personalinterviews. Dabei soll anhand einer Anzahl vorgegebener (standardisierter) Fragen ein umfassendes Bild des Bewerbers gewonnen werden. Der Vorteil liegt darin, dass in diesem Fall alle Bewerberinnen und Bewerber die gleichen Fragen beantworten müssen. Für die Auswahl der geeigneten Person werden neben dem Vorstellungsgespräch manchmal auch Leistungs- oder Persönlichkeitstests oder Assessments eingesetzt. In Assessments werden die Bewerberinnen und Bewerber mit praxisnahen Aufgabenstellungen konfrontiert, um deren Verhalten beobachten und beurteilen zu können. Dabei werden verschiedene Verfahren wie z. B. Fallstudien, Rollenspiele oder Präsentationen angewendet. Wird nur eine PerÜbung 2 son eingeladen, handelt es sich um ein Einzelassessment. Bei mehreren Bewerberinnen und Aufgabe 4 Bewerbern sprechen wir von einem Assessment-Center.

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■ Von der Bewerbung zur Anstellung Während Assessments aufgrund der hohen Kosten und des zusätzlichen Zeitbedarfs nur bei Schlüssel- oder Kaderpositionen durchgeführt werden, finden Persönlichkeits- und Leistungstests breitere Anwendung. Sie dienen dazu, eine Vorhersage über die künftige Entwicklung der Bewerberin und des Bewerbers zu machen. Weil es sich dabei aber um standardisierte Tests handelt, die sich nicht auf eine konkrete Position oder ein bestimmtes Arbeitsumfeld beziehen, sollten die Ergebnisse solcher Tests zurückhaltend und mit professioneller Unterstützung interpreBeurteilung tiert werden. Sonst läuft man Gefahr, dass die Testergebnisse Bewerbung überinterpretiert werden und beispielsweise die Eindrücke aus dem Vorstellungsgespräch in den Hintergrund drängen. Häuﬁg werden vor dem abschliessenden Entscheid noch Vorselektion Informationen Dritter eingeholt. Solche Referenzen dienen vor allem der Absicherung eigener Eindrücke und sollten nur mit Zustimmung der betroffenen Person eingeholt werden. Die befragten Personen sollten ein realistisches Bild der BewerVorstellungsgespräch berin oder des Bewerbers zeichnen. Trotzdem muss man sich auch hier der beschränkten Aussagekraft bewusst sein. In der Regel handelt es sich bei Referenzen um nahestehende und evtl. Assessment wohlwollende Personen, die dazu neigen, ihre Eindrücke im Interesse des Bewerbers oder der Bewerberin positiv zu interpretieren. Sollte schliesslich mehr als eine Person den Anforderungen evtl. Referenzen entsprechen, kann ein weiteres Gespräch zur Klärung beitragen. Manchmal ist ein solches auch notwendig, weil beim Vorstellungsgespräch die Details einer allfälligen Anstellung Schlussgespräch noch nicht abschliessend geklärt wurden. In jedem Fall sollte am Ende oder im Anschluss an dieses Gespräch allen beteiligten Personen mitgeteilt werden, ob die Stelle mit ihnen beEntscheid setzt wird oder nicht. Negative Entscheidungen sollten kurz begründet werden. Immerhin durften sich diese Personen nach der Einladung zu einem zweiten Gespräch berechtigte Hoffnungen auf eine Anstellung machen und möchten im Anstellung Hinblick auf spätere Bewerbungen gerne wissen, warum sie Übung 3 schliesslich doch nicht erfolgreich waren. Übung 4

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■ Personaleinführung Wer eine neue Stelle antritt, steht vor der Herausforderung, in einem Umfeld, das weitgehend fremd ist, möglichst bald jene Leistung zu erbringen, welche die Unternehmung von ihm oder ihr erwartet. Damit dieser Prozess möglichst problemlos verläuft, können neu eintretende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit verschiedenen Massnahmen unterstützt werden. So sollte Mit der sorgfältigen Einarbeitung einer neuen bereits vor dem ersten Arbeitstag der ArMitarbeiterin wird die Basis gelegt für eine erfolgbeitsplatz vorbereitet und alle Arbeitsinstreiche zukünftige Zusammenarbeit. rumente – im kaufmännischen Bereich zum Beispiel der PC – bereit gemacht werden. Kennwörter, Telefonnummern oder E-Mail-Adressen sollten ohne Verzögerung eingesetzt werden können. Je nach Grösse der Unternehmung und Zahl der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann es sinnvoll sein, für den ersten Tag oder mehrere Tage ein eigentliches Einführungsprogramm zusammenzustellen. Im Rahmen eines solchen Programms erhält die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter einen vertieften Einblick in die Unternehmung (z. B. in verschiedene Abteilungen), lernt die wichtigsten Ansprechpersonen kennen oder wird mit dem Betriebsreglement vertraut gemacht. Manche Unternehmungen stellen neuen Mitarbeitenden auch eine Begleitperson zur Seite. Diese Mentorinnen oder Mentoren haben gegenüber der mentorierten Person keine Führungsverantwortung, sodass es leichter fällt, sie anzusprechen, wenn man etwas nicht mehr weiss oder irgendwo unsicher ist. Zudem können sie hilfreich sein bei der Vermittlung ungeschriebener Verhaltensregeln, die Teil der Unternehmungskultur sind. Während der Einarbeitungszeit sollten häuﬁger Gespräche mit der vorgesetzten Person stattﬁnden, als dies später der Fall sein wird. So können Unsicherheiten behoben oder Missverständnisse ausgeräumt werden, bevor sie grösseren Schaden in Bezug auf Leistung oder Arbeitsklima anrichten. Zudem bilden diese Gespräche die Grundlage für ein formelles Beurteilungsgespräch am Ende der gesetzlich vorgeschriebenen Probezeit.

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15.3 Personalentwicklung – Mitarbeitende fördern ■ Motivation und Zufriedenheit Jede Unternehmung wünscht sich motivierte und zufriedene Mitarbeiter, die sich für die Geschäftstätigkeit aus eigenem Antrieb einsetzen und im Sinne des Ganzen mitdenken. Weil die Menschen einen grossen Teil ihrer Zeit mit Arbeiten verbringen, beeinﬂusst die Zufriedenheit mit der Arbeit die allgemeine Lebensfreude und -qualität. Untersuchungen haben gezeigt, dass gewisse Faktoren direkt zu Arbeitszufriedenheit führen. Es sind dies Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung und beruﬂiches Weiterkommen. Andere Faktoren wie Lohn, Beziehungen zu Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen führen bei einer negativen Ausprägung zu einer Unzufriedenheit der Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit. Interessanterweise bewirken diese Faktoren aber nicht automatisch Arbeitszufriedenheit. Die Unternehmungsleitung wird deshalb bemüht sein, «Zufriedenheitsfaktoren» zu fördern und negative Ausprägungen der «Unzufriedenheitsfaktoren» möglichst zu vermeiden. ■ Faktoren der Arbeitsproduktivität Je nach Funktion werden unterschiedliche geistige und körperliche Anforderungen an die Mitarbeitenden gestellt. Deshalb sind Unternehmungen bestrebt, diese möglichst gut nach ihren speziellen Fähigkeiten einzusetzen. ■ Lohn: Die konkrete Lohnsumme für eine Stelle richtet sich nach den Anforderungen dieser Stelle, nach der erbrachten Leistung und oft auch nach sozialen Aspekten, wie z. B. Alter, Zivilstand oder Anzahl Kinder. ■ Erfolgsbeteiligung: Durch eine Erfolgsbeteiligung kann die Arbeitsproduktivität ebenfalls erhöht werden, weil eine Gewinnbeteiligung einen leistungssteigernden Effekt hat. Das durch die Erfolgsbeteiligung gesteigerte Interesse am betrieblichen Geschehen lässt zugleich auch ein partnerschaftlicheres Verhältnis des Personals zur Geschäftsleitung entstehen. ■ Erfolgserlebnisse: Man weiss, dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden nicht nur von der Höhe ihres Lohnes abhängig ist, sondern sehr stark auch von den Erfolgserlebnissen aufgrund ihrer eigenen Leistung. Solche Erfolgserlebnisse setzen Selbstverantwortung und damit ein gewisses Mitwirkungsrecht bei der Arbeitsgestaltung voraus. ■ Arbeitszeitgestaltung: Die Freiheit, den Arbeitsbeginn und das Arbeitsende selbst festzulegen, wirkt sich grundsätzlich leistungssteigernd aus. Deshalb definieren viele Unternehmungen gewisse Blockzeiten, während deren alle Angestellten anwesend sein müssen; man spricht dann von gleitender Arbeitszeit. Darüber hinaus gibt es heute viele weitere Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung: die Aufteilung einer Stelle auf verschiedene Personen (Jobsharing), die Festlegung einer jährlichen Soll-Arbeitszeit ohne feste Wochenarbeitszeiten (Jahresarbeitszeit) oder Modelle, bei denen die wöchentliche Arbeitszeit innerhalb einer bestimmten Bandbreite angepasst werden kann.

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■ Arbeitsplatzgestaltung: Ein gut gestalteter Arbeitsplatz führt zu besseren Leistungen. Folgende Bereiche sind dabei zu beachten: Arbeitsmittel (Tische, Stühle, Werkzeuge, Bildschirme, PC-Tastaturen), Platzverhältnisse, Arbeitsumfeld (Licht-, Temperatur- und Lärmverhältnisse, Schadstoffe, Farbgestaltung, Grünpflanzen, Bilder) und ArbeitssicherBei mobilen Arbeitsplätzen in Grossraumbüros heit (Schutzmassnahmen, Aufklärung, ist der Gestaltung des Arbeitsumfeldes besondere Schulung). Diesen Faktoren ist dann beAufmerksamkeit zu widmen. sondere Aufmerksamkeit zu widmen, wenn die Präsenzarbeit im Betrieb durch Heimarbeit (z. B. Telearbeit bei Büroberufen) oder Arbeit an mobilen Arbeitsplätzen ersetzt wird. ■ Betriebs- / Arbeitsklima: Der Grund für hohe Unfallquoten oder häufige Absenzen der Angestellten liegt oft in einem unbefriedigenden Verhältnis zwischen den Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten. Mit dem Begriff «Betriebsklima» (oder «Arbeitsklima») bezeichnet man die sozialen Beziehungen innerhalb einer Unternehmung. Dieses Verhältnis wird massgeblich durch das Führungsverhalten der Vorgesetzten beeinflusst. Das Gefühl von Zusammengehörigkeit mit der Unternehmung – als wichtiger Bestandteil des Arbeitsklimas – kann neben dem Verhalten der Führungskräfte auch mit Statussymbolen (z. B. GeschäftsfahrÜbung 5 zeugen), Betriebsfesten oder gemeinsamen Freizeitaktivitäten gefördert werden. Aufgabe 2 ■ Lohn- und Sozialleistungen (Personalhonorierung) Ein gerechtes Entlöhnungssystem berücksichtigt sowohl Unterschiede in den Anforderungen, die eine Arbeit stellt, als auch Unterschiede in der Leistung (mengenmässig oder qualitativ) der Mitarbeitenden. Es soll zudem soziale Unterschiede angemessen berücksichtigen, den Gepflogenheiten im entsprechenden Markt entsprechen und daneben Faktoren enthalten, die sich bei gutem Geschäftsgang positiv auf den Lohn auswirken. Neben der individuellen Festsetzung des Lohnes stellt sich in der Regel Ende Jahr die Frage nach der Gewährung eines Teuerungsausgleichs: Wenn sich durch Preissteigerungen die Lebenshaltungskosten erhöhen, muss die Unternehmung entscheiden, ob sie durch Lohnerhöhungen den vollen oder nur einen teilweisen Ausgleich der Teuerung gewähren kann. Aus Sicht der Arbeitgeber sind die Lohnkosten aber auch ein wichtiger Kostenfaktor, der den Unternehmungserfolg negativ beeinﬂusst. ■ Um diesen Vorstellungen gerecht werden zu können, muss sich die Geschäftsführung um ein Lohnsystem bemühen, das von allen Beteiligten als fair und nachvollziehbar anerkannt wird. Es muss genügend flexibel sein, um damit allen individuellen und

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unternehmerischen Situationen gerecht zu werden. Trotzdem sollte es in der Anwendung so einfach sein, dass es von den Vorgesetzten im Gespräch mit ihren Mitarbeitenden mit vernünftigem Aufwand erläutert werden kann. Weil diese Bedingungen in den früher üblichen, starren Lohnklassen nur bedingt erfüllt wurden, kommen heute häufig sogenannte Lohnbänder zur Anwendung. Dabei wird eine Stelle einem bestimmten Lohnband zugeteilt, bei dem nur der Minimal- resp. Maximallohn vorgegeben ist. Die konkrete Einstufung durch die Vorgesetzte erfolgt aufgrund der individuellen Leistung und Erfahrung des Mitarbeitenden sowie der Marktsituation. ■ Je nach Arbeitsstelle kommen unterschiedliche Lohnformen zur Anwendung. Beim Zeitlohn wird der Lohn nach geleisteter Arbeitszeit bzw. Präsenzzeit berechnet. Er ist einfach und nach unterschiedlichen Zeiteinheiten (Stunde, Monat, Jahr) abzurechnen und ermöglicht ein Arbeiten ohne direkten Zeitdruck. Hingegen bietet der Zeitlohn keinen direkten Leistungsanreiz, weil sich die erbrachte Arbeitsleistung kurzfristig nicht auf den Lohn auswirkt. Mitarbeitende, die sich überdurchschnittlich einsetzen, werden unzufrieden, wenn andere, die sich durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich einsetzen, gleich entlöhnt werden. Trotzdem ist der Zeitlohn für bestimmte Arbeiten die am besten geeignete Lohnform – insbesondere für Arbeiten, bei denen die Leistung nicht genau messbar ist (Büroarbeiten, Führungsaufgaben), oder Arbeiten, bei denen Kreativität gefordert wird. Ebenso ist der Zeitlohn bei Arbeiten mit grosser Unfallgefahr besser geeignet, weil das Risiko dadurch reduziert wird. Beim Akkordlohn wird der Lohn aufgrund der erbrachten Leistung berechnet: Je mehr eine Person leistet, desto höher ist ihr Verdienst. Tätigkeiten, deren Ablauf im Voraus bekannt ist und die sich regelmässig wiederholen, eignen sich grundsätzlich für diese Lohnform. Zusätzlich müssen die Mitarbeitenden durch ihr eigenes Arbeitstempo das Produktionsergebnis beeinﬂussen können. Das Akkordlohnsystem setzt voraus, dass die Arbeitsleistung genau messbar ist (z. B. Anzahl hergestellte Stücke). Die Vorgabezeiten für die zu erbringende Leistung (z. B. zwei Minuten / Stück) können dabei auch noch nach sozialen Überlegungen (Alter, Gesundheitszustand, Fähigkeiten) differenziert werden. Der Akkordlohn ist leistungsgerecht, weil eine höhere Arbeitsleistung auch höher entlöhnt wird. Für die Unternehmung steht den Lohnkosten immer ein entsprechendes Produktionsergebnis gegenüber. Der Akkordlohn weist aber auch Nachteile auf: Ein hastiges Arbeitstempo kann die Qualität der Leistung vermindern, und es ist möglich, dass die Betriebsmittel ungenügend gewartet werden. In solchen Fällen sind Qualitätskontrollen notwendig, die wiederum mit Kosten verbunden sind. Bei Gruppenarbeiten ist der Akkordlohn problematisch, weil eine Aufteilung des Produktionsergebnisses nach den Anteilen der einzelnen Gruppenmitglieder schwierig vorzunehmen ist. Das Akkordlohnsystem wird vor allem bei grösseren Industriebetrieben in der Fertigung angewandt. In der Praxis wird der Akkordlohn meistens mit einem Mindestlohn verbunden, der auch bei geringerer Leistung bezahlt wird.

Übung 6 Aufgabe 3

Neben dem Akkordlohn existiert heute eine Vielzahl von weiteren Leistungslohnformen. Häuﬁg sind die Begriffe nicht klar deﬁniert und werden unterschiedlich verwendet. – Beim Prämienlohn wird neben einem festen Grundlohn eine besondere Leistung in Form einer einmaligen «Prämie» zusätzlich bezahlt. Die besondere Leistung kann sich sowohl auf messbare als auch auf nicht messbare Grössen (z. B. die Qualität) beziehen. – Wird ein fester prozentualer Anteil vom Wert eines Geschäfts an den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin weitergereicht, handelt es sich nicht um eine Prämie, sondern um eine Provision. Und bei einer direkten Umsatz- oder Erfolgsbeteiligung wird heute meistens der Begriff Bonus verwendet, während früher eher der Begriff Gratifikation üblich war. Dieser Begriff taucht heute fast nur für eine ausserordentliche Lohnzahlung, z. B. im Zusammenhang mit einem Firmenjubiläum, auf. – Andere bekannte Lohnformen sind der Naturallohn und sogenannte Fringe Benefits. In beiden Fällen handelt es sich nicht um Geldzahlungen, sondern um Nutzungsleistungen. So ist in der Hotellerie oder in der Landwirtschaft üblich, dass Mitarbeitende in der Unternehmung leben und dort verpflegt werden. Diese Lebenshaltungskosten fliessen als Naturallohn in die Lohnabrechnung ein. Bei Fringe Benefits handelt es sich um Leistungen, die über Verpflegung und Unterkunft hinausgehen, beispielsweise um Beiträge an die Handyrechnung oder ein Halbtaxabonnement.

Personalwesen

■ Personalbeurteilung – das Mitarbeitergespräch Die kontinuierliche Beurteilung der Mitarbeitenden in Bezug auf Leistung und Verhalten stellt eine Kernaufgabe des Personalwesens dar. Sie erfolgt in der Regel durch die Vorgesetzten am Arbeitsplatz und wird häufig von der Personalabteilung administrativ unterstützt. Dabei geht es in erster Linie darum, die bisher erbrachte Leistung anhand früher definierter Ziele zu überprüfen sowie Erwartungen für die Zukunft zu formulieren. Damit wird die Grundlage für kommende Beurteilungen gelegt. Die Beurteilungsperiode kann variieren, umfasst in den meisten Fällen aber ein Jahr. Das formelle Mitarbeitergespräch (MAG) kann durch ein einfaches Gespräch erfolgen, bei welchem eine schriftliche Notiz (ein Protokoll) zuhanden des Personaldossiers erstellt wird. Dies birgt jedoch die Gefahr, dass die Beurteilung zu sehr von aktuellen oder ausserordentlichen Ereignissen geprägt wird und dabei wichtige Aspekte vergessen gehen. Deshalb setzen viele Unternehmungen ein systematisches VerfahDie Einladung zum Mitarbeitergespräch weckt bei ren ein und verwenden dafür einheitliche vielen Mitarbeitenden ein gewisses Unbehagen. Dokumente (strukturierte Formulare), welDurch eine sorgfältige Vorbereitung können aber che die gewünschte Transparenz gewährbeide Seiten von einem solchen Gespräch enorm leisten. Im Rahmen eines solchen Verfahrens profitieren. werden alle relevanten Aspekte (Umfang und Qualität der Leistung, Verhalten am Arbeitsplatz, Entwicklungsziele usw.) beurteilt und im Hinblick auf die Zukunft in einer Zielvereinbarung zusammengefasst. Das jährliche Mitarbeitergespräch ist somit Bestandteil eines längeren, klar strukturierten Verfahrens. Selbstverständlich gibt es auch im Verlauf des Jahres Gründe, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Rückmeldungen (Feedbacks) zu ihrer Arbeit zu geben. Dies geschieht insbesondere dann, wenn aussergewöhnliche Erfolge erzielt werden oder das Verhalten Grund zur Klage oder zum Lob gibt. Aber auch hier sollte im Interesse des Arbeitsklimas darauf geachtet werden, dass die Rückmeldungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Situationen, in denen ein Mitarbeiter dauernd gelobt und andere nur kritisiert werden, ohne dass die Gründe einsichtig wären, müssen unbedingt vermieden werden. Während bei der Leistungsbeurteilung eher zurückgeschaut wird und bei kurzfristigen Feedbacks vor allem die Aktualität interessiert, beinhaltet eine umfassende Personalbeurteilung auch einen Ausblick in die Zukunft. Dabei geht es in erster Linie darum, zusammen mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter Chancen und Gefahren der persönlichen Berufslauf-

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bahn abzuschätzen. Wie bereits erläutert, können sich Stellenbeschreibungen nach einiger Zeit verändern, sodass künftig möglicherweise andere Qualiﬁkationen erforderlich sein werden, als sie der Stelleninhaber oder die -inhaberin derzeit hat. Möglicherweise werden mit der Zeit aber auch Talente und Fähigkeiten sichtbar, die grundsätzliche beruﬂiche Veränderungen im Hinblick auf eine Kaderfunktion oder ein anderes Tätigkeitsgebiet als sinnvoll erscheinen lassen. Die Erkenntnisse aus der Personalbeurteilung können in vielfältiger Art und Weise verwendet werden: Den Führungsverantwortlichen dienen sie dazu, die Verteilung von Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen zu überprüfen und im Hinblick auf kommende Herausforderungen realistische Ziele festzulegen. Sie bietet aber auch Gelegenheit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal zu fördern und ihr Potenzial im Interesse der Unternehmung umfassend zu nutzen. ■ Bei vielen Lohnformen bildet die Leistungsbeurteilung die Grundlage für die Gewährung oder Nichtgewährung von Geldleistungen. Besonders deutlich wird dies bei Prämienlöhnen. ■ Die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung sollen zudem dazu dienen, die interne Personalsuche (vgl. Seite 4) zu vereinfachen. Vielleicht kann auf Stelleninserate verzichtet werden, wenn eine frei gewordene Stelle intern neu besetzt werden kann. ■ Die Personalbeurteilung bildet auch den formellen Rahmen, um den Weiterbildungsbedarf abzuklären. Es können dabei sowohl Fragen der persönlichen Weiterbildung als auch des gesamten Personals erörtert werden. ■ Aus den oben angeführten Aspekten ergibt sich schliesslich die Gelegenheit zu einer persönlichen Karriereplanung. Die unterschiedlichen Interessen im Zusammenhang mit der Personalbeurteilung können aber auch zu Zielkonflikten führen. Werden beispielsweise Beförderungen oder Lohnerhöhungen ausschliesslich von der Leistungsbeurteilung abhängig gemacht, führt dies dazu, dass Defizite und Probleme vonseiten der beurteilten Person tendenziell verschwiegen werden und notwendige Fördermassnahmen oder Korrekturen ausbleiben. Dieser Gefahr versuchen viele Unternehmungen dadurch zu begegnen, dass sie die traditionelle Vorgesetztenbeurteilung mit der Beurteilung durch Drittpersonen ergänzen. So können die Meinungen von Kolleginnen und Kollegen oder Geschäftspartnern berücksichtigt werden. Auch eine Selbstbeurteilung ist heute bei vielen Beurteilungsverfahren üblich. Übung 7

Personalwesen

■ Personalentwicklung Die Personalentwicklung erfolgt idealerweise koordiniert mit der Personalbeurteilung und soll die Qualifikation der Mitarbeitenden verbessern. Sie muss aber auch die Bedürfnisse der Unternehmung berücksichtigen. Es gilt möglichst zu vermeiden, dass Massnahmen zufällig und isoliert erfolgen. Deshalb basiert die Personalentwicklung auf einer umfassenden Unternehmungsplanung und soll die Konkurrenzfähigkeit der gesamten Unternehmung verbessern. Wenn beispielsweise neue Produkte lanciert oder neue Märkte erobert, neue Absatzkanäle oder Abrechnungsmethoden verwendet werden sollen, werden die dafür notwendigen Qualifikationen in der Unternehmung im Normalfall noch nicht vorhanden sein. Deshalb müssen diese Kompetenzen in einem ersten Schritt ermittelt werden, um entscheiden zu können, in welchen Bereichen es sich lohnt, das vorhandene Personal zu schulen, und wo es sinnvoller ist, neues Personal zu beschaffen. Während das Erlernen einer neuen Anwendersoftware in der Regel durch Schulungen zu erreichen sein sollte, könnte sich dies z. B. bei einer asiatischen Sprache als zu aufwendig erweisen. Neben diesen unternehmerischen Zielen müssen die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Im Idealfall decken sich diese weitgehend mit jenen der Unternehmung; möglicherweise gehen sie aber auch in eine völlig andere Richtung. Vielleicht bräuchte die Unternehmung dringend mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gut französisch sprechen, weil der Markt in der Westschweiz erschlossen werden soll. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möchten aber lieber ihr Englisch verbessern, weil sie sich davon mehr Vorteile für ihre persönliche Berufslaufbahn versprechen. Beide Zielrichtungen der Personalentwicklung sollten in entsprechenden Konzepten zusammengefasst werden. Im einen Fall ergibt sich ein Aus- und Weiterbildungskonzept für die gesamte Unternehmung oder eine bestimmte Abteilung, im anderen Fall ein individuelles Entwicklungskonzept für den einzelnen Mitarbeitenden. Angesichts des raschen Wandels in allen Lebensbereichen müssen diese Konzepte und damit der Erfolg der ergriffenen Massnahmen laufend überprüft und dokumentiert werden. Im Zusammenhang mit dem einzelnen Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin wird dafür häufig der Begriff Portfolio verwendet. Dabei handelt es sich um eine geordnete Zusammenstellung der bisher absolvierten Aus- und Weiterbildung sowie die Dokumentation aller darüber hinaus erworbenen Kompetenzen. Ein Portfolio kann somit sowohl offizielle Dokumente und Weiterbildungszertifikate als auch Arbeitsbeispiele enthalten. Es wird sowohl im Rahmen der Personalbeurteilung als auch bei Bewerbungen für neue Stellen verwendet. Deshalb sollte ein Portfolio laufend auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Der Portfoliobegriff wird auch aus Sicht der Unternehmung verwendet. Unter einem Personalportfolio verstehen wir die systematische Erfassung aller in der Unternehmung vorhandenen Kompetenzen. Häufig werden diese Angaben ergänzt um Informationen zum Potenzial des Personals und zur Bindung an die Unternehmung. Dies erleichtert es der Unternehmungsleitung, eigene Stärken und Schwächen zu erkennen.

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Vor allem grosse Unternehmungen fördern bewusst die geistigen und sportlichen Interessen ihrer Mitarbeiter in einem umfassenden Sinn durch Weiterbildung oder ﬁrmeneigene Sportanlagen. Neben einer Leistungssteigerung versprechen sie sich davon eine stärkere Bindung der Angestellten an den Betrieb. Viele Unternehmungen unterstützen ihre Mitarbeitenden darüber hinaus in wirtschaftlicher Hinsicht, beispielsweise durch Personalwohnungen, Verpﬂegungsmöglichkeiten in der eigenen Kantine, zusätzlichen Versicherungsschutz Übung 8 oder Transportkostenbeiträge.

15.4 Personalfreistellung – Mitarbeitende verabschieden Schliesslich muss die Personalabteilung bei längerfristigen Schwankungen im Personalbedarf auch Personalfreistellungsmassnahmen planen und durchführen. Dazu gehört die Auflösung von Arbeitsverhältnissen infolge von Pensionierungen oder Kündigungen. Ein Personalaustritt ist immer mit (hohen) Kosten verbunden: Neue Mitarbeiter müssen gesucht und ausgewählt werden, und auch die Einarbeitungszeit verursacht Kosten, weil eine gewisse Zeit vergeht, bis ein neuer Mitarbeiter voll eingesetzt werden kann. Aus diesen Überlegungen versuchen die Unternehmungen, die sogenannte Fluktuationsrate (Anzahl Austritte in Prozenten der Beschäftigten) möglichst tief zu halten. Unabhängig vom Austrittsgrund ist es wichtig, auch bei der Verabschiedung eines Mitarbeitenden systematisch vorzugehen. Zum einen soll der Abschied so erfolgen, dass eine künftige Anstellung für beide Seiten weiterhin möglich wäre; zum anderen geht es darum, wertvolle Erkenntnisse aus der damit abgeschlossenen Zusammenarbeit zu gewinnen. Der Entscheid, die Zusammenarbeit zu beenden, sollte wenn immer möglich in einem persönlichen Gespräch mitgeteilt werden. Selbstverständlich sind daneben auch die rechtlichen Bedingungen zu beachten. Eine Kündigung muss in einem rechtlich einwandfreien, fristgerecht versandten Kündigungsschreiben erfolgen. Ein Austrittsgespräch ermöglicht den Personalverantwortlichen oder Vorgesetzten bei Kündigungen vonseiten des Arbeitnehmers unter Umständen, mehr Informationen zur Ursache einer Kündigung zu erhalten. Schliesslich kann bei dieser Gelegenheit auch besprochen werden, wie die restliche Zeit in der Unternehmung gestaltet werden soll, welche Projekte noch abgeschlossen oder wann die verbleibenden Ferientage bezogen werden sollen. Am letzten Arbeitstag soll schliesslich auch die eigentliche Verabschiedung wenn immer möglich in einem persönlichen Rahmen erfolgen. Dies kann erneut ein Gespräch sein, möglicherweise wird aber auch ein anderer angemessener Rahmen (z. B. ein Abschiedsapéro) gesucht.

Personalwesen

 Das haben Sie gelernt Das Ziel und die drei Aufgabenbereiche der Personalpolitik beschreiben Faktoren nennen, welche die Arbeitszufriedenheit steigern Faktoren nennen, welche die Arbeitsproduktivität steigern Einflussgrössen auf den Personalbedarf kennen Die Stellenbeschreibung als Grundlage zur Personalrekrutierung verstehen Verschiedene Verfahren der Personalsuche und -auswahl beschreiben Die zentrale Funktion der Personaladministration als Supportprozess erkennen Zeit- und Leistungslohnformen charakterisieren, vergleichen und die Auswirkungen auf die Unternehmung sowie auf das Personal beurteilen Die verschiedenen Funktionen der Personalbeurteilung erkennen Das Mitarbeitergespräch auf der Basis einer Zielvereinbarung als wichtige Methode zur Personalbeurteilung beschreiben Personalentwicklung als wichtiges Element der Unternehmungsentwicklung verstehen Die Notwendigkeit einer ordentlichen Verabschiedung von austretenden Mitarbeitenden begründen

Offene Fragen

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 Diese Begriffe können Sie erklären Personalwesen (Personalmanagement, Human Resource Management, HRM)

Personalhonorierung

Personalpolitik

Zeitlohn

Personalstrategie

Lohnband

Personalführung

Lohnklasse

Personaladministration

Akkordlohn Prämienlohn

Personalbeschaffung Personalplanung

Bonus

Personalbedarf

Gratifikation

Stellenbeschreibung

Naturallohn

Personalrekrutierung

Fringe Benefits Personalbeurteilung

Personalsuche

Zielvereinbarung

Headhunter

Mitarbeitergespräch

Personalauswahl

Personalentwicklung

Bewerbung

Weiterbildung

Bewerbungs- / Motivationsschreiben

Portfolio

Vorstellungsgespräch (Interview)

Personalfreistellung

Assessment

Fluktuationsrate

Referenz Personaleinführung Arbeitsproduktivität Arbeitsbedingungen Gleitende Arbeitszeit Arbeitsklima

Personalwesen

a) Gespräch mit einem langjährigen Mitarbeiter, weil sich einige Kunden über sein Verhalten beschwert haben. b ) Organisation und Durchführung der Betriebsweihnachtsfeier. c ) Festlegung einer Weiterbildungsstrategie für die gesamte Belegschaft für die nächsten fünf Jahre. d ) Behandlung der Beschwerde einer Mitarbeiterin über einen Rechenfehler in der Lohnabrechnung.

Supportprozess

Kreuzen Sie bei den folgenden Sachverhalten an, ob es sich um einen Führungsprozess, einen Geschäftsprozess oder einen Supportprozess handelt.

a) Unternehmungen müssen bei der Personalauswahl die eigenen Erwartungen wie hohe Leistung zu möglichst hohen Kosten sowie die vielfältigen Erwartungen und Ansprüche der Angestellten berücksichtigen.

b) Eine Stellenbeschreibung enthält die formale Bezeichnung einer Stelle sowie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten dieser Stelle.

c) Bewerbungsunterlagen bestehen aus dem Motivationsschreiben und den Kopien von Arbeitszeugnissen und Diplomen sowie gegebenenfalls aus Referenzen.

d) Das Bewerbungsgespräch oder Personalinterview bezeichnen wir im Personalwesen auch als Assessment.

g ) Verhandlungen mit den Gewerkschaften über die Zusammensetzung und die Kompetenzen einer Personalkommission. h ) Systematische Überprüfung eingehender Bewerbungsunterlagen auf fehlende Unterlagen (z.B. Diplomkopien).

Welche Aussagen sind richtig (R), welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien.

e ) Schlichtung eines Konflikts innerhalb eines Arbeitsteams über die unterschiedliche Arbeitsbelastung einzelner Teammitglieder. f) Verhandlungen mit verschiedenen Krankenkassen, damit künftig alle Mitarbeitenden zu vergünstigten Konditionen eine Zusatzversicherung abschliessen können.

Übung 2 Aussagen zur Personalbeschaffung Geschäftsprozess

Übung 1 Aufgabenbereiche des Personalwesens Führungsprozess

e) Bei einer internen Personalsuche werden Personen, die sich für eine offene Stelle eignen könnten, innerhalb des Unternehmens gesucht.

i) Inhaltliche Kontrolle aller Arbeitszeitrapporte des vergangenen Monats. f) Mentorinnen oder Mentoren tragen bei der Einführung von neuen Mitarbeitern eine hohe Führungsverantwortung, weil sie neuen Mitarbeitern für alle Art von Auskünften zur Verfügung stehen.

Übung 3 Begriffe aus dem Bereich «Personalbeschaffung»

Übung 4 Von der Bewerbung zur Anstellung Benennen Sie die Phasen eines Bewerbungsverfahrens mit dem jeweiligen Fachbegriff. Nummerieren Sie die Phasen anschliessend in der richtigen Reihenfolge.

Wie heissen die Fachbegriffe zu den Beschreibungen und Definitionen?

Fachbegriff

a ) Drittpersonen, die einer Unternehmung Auskunft über eine Bewerberin oder einen Bewerber geben können.

a) Auswahl einer beschränkten Zahl von Personen, die aufgrund der schriftlichen Bewerbung für die Stelle besonders geeignet scheinen.

b ) Schriftstück, in dem eine Person ihr Interesse an einer Stelle bekundet.

b) Vorbereitung des Arbeitsplatzes, Bereitstellung der Arbeitsgeräte und Organisation einer Vorstellungsrunde bei den wichtigsten Ansprechpersonen.

c) Häufig verwendetes (lateinisches) Fremdwort für den Lebenslauf bei einer Bewerbung.

c) Auf eine konkrete Stelle abgestimmtes Verfahren, bei dem mit praxisnahen Aufgabenstellungen das Verhalten des Bewerbers oder der Bewerberin beobachtet werden soll.

d ) Personalagenturen, die sich direkt, d. h. ohne publizierte Stellenausschreibung, an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber wenden, um sie für eine neue Kaderstelle zu gewinnen.

d ) Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin, bei dem es um das Kennenlernen und die Klärung der gegenseitigen Erwartungen geht.

e ) Fähigkeiten und Fertigkeiten, über die ein Bewerber oder eine Bewerberin verfügen muss, um die Aufgaben wahrnehmen zu können, die mit einer Stelle verbunden sind.

e) Alle eingegangenen Bewerbungen werden überprüft: Sind alle überprüfbaren Angaben korrekt? Erfüllen die Bewerberinnen und Bewerber die Grundanforderungen?

f) Schriftliche Festlegung aller mit einer Stelle verbundenen Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen.

f ) Standardisiertes Verfahren zur Vorhersage über die künftige Entwicklung der Bewerberin oder des Bewerbers.

g ) Häufig verwendete englische Abkürzung für alle Aufgaben im Zusammenhang mit dem Personalwesen.

g) Gespräch über die Ergebnisse von Tests und Assessments sowie über die Details einer allfälligen Anstellung.

Nr.

Personalwesen

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Betriebsklima firmeneigene Sportanlagen Mitarbeitende Zufriedenheitsfaktoren

Die menschliche Arbeitsleistung wird im Vergleich zur Leistung einer Maschine von verschie-

a) Als Massstab gilt die individuell erbrachte Leistung.

denen Faktoren beeinflusst. Jede Unternehmung wünscht sich motivierte und zufriedene b) Dieses Lohnsystem wird bei nicht genau messbarer Leistung angewendet.

, die sich aus eigenem einsetzen. Verantwortung, Leistungserfolg und direkt zu einer höheren

führen . Hoher Lohn oder gute Be-

ziehungen zu Vorgesetzten haben aber interessanterweise nicht automatisch eine höhere zur Folge. Die Unternehmungsleitung ist bestrebt, wie Leistungserfolg, Anerkennung oder berufliches Fortkommen zu fördern. Auch die Arbeitszeit- und

gestaltung führen zu besseren

Leistungen. Die sozialen Beziehungen innerhalb einer Unternehmung bezeichnet man als . Grosse Unternehmungen fördern es zum Beispiel durch die Möglichkeit,

benützen zu können.

c) Als Massstab gelten neben einem Grundlohn auch besondere Leistungen. d) Es besteht ein direkter Leistungsanreiz. e) Die Lohnkosten können sehr einfach berechnet werden. f) Als Massstab gelten Präsenzzeit, die Kenntnisse und Fähigkeiten sowie die Arbeitsbedingungen. g) Dieses Lohnsystem kann bei sich regelmässig wiederholenden, genau messbaren Tätigkeiten angewendet werden. h) Ein bestimmter Prozentsatz des Umsatzes oder Erfolgs wird an die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter ausgeschüttet. i) Dieses Lohnsystem ist leistungsgerecht, weil eine höhere Arbeitsleistung auch höher entlöhnt wird. j) Der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter wird eine bestimmte Leistung unentgeltlich zur Verfügung gestellt, die sie oder er auch privat nutzen darf. k) Bei diesem Lohnsystem können sich Angestellte, die sich überdurchschnittlich einsetzen, im Vergleich zu Angestellten, die sich durchschnittlich einsetzen, ungerecht entlöhnt fühlen.

Fringe Benefits

Anerkennung Antrieb Arbeitsplatz Arbeitszufriedenheit (2 ×)

Provision

■ ■ ■ ■

Ordnen Sie den folgenden Aussagen die zutreffende Lohnform zu. (Teilweise sind Mehrfachzuordnungen möglich.)

Prämienlohn

Ergänzen Sie den Lückentext mit den folgenden Begriffen.

Übung 6 Lohnformen

Akkordlohn

Übung 5 Motivation, Zufriedenheit und Arbeitsproduktivität

Zeitlohn

Übung 7 Personalbeurteilung

Übung 8 Personal entwickeln und beurteilen

Die folgenden Auswahlaufgaben enthalten immer zwei Aussagen, die miteinander verknüpft sind. Entscheiden Sie sich jeweils für eine der folgenden Antwortmöglichkeiten: A +weil+

B +/+

C +/–

D –/+

E –/–

Beide Aussagen richtig, Verknüpfung trifft zu

Beide Aussagen richtig, Verknüpfung trifft nicht zu

Erste Aussage richtig, zweite Aussage falsch

Erste Aussage falsch, zweite Aussage richtig

Beide Aussagen falsch

Welche Aussagen sind richtig (R), welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien. a ) In einem Aus- und Weiterbildungskonzept wird die individuelle Zielrichtung der Personalentwicklung zusammengefasst.

b) Ein Portfolio ist eine aktuelle Zusammenstellung aller bisher absolvierten Aus- und Weiterbildungen sowie darüber hinaus erworbener Kompetenzen.

Begründen Sie falsche Verknüpfungen oder die falsche Teilaussage in wenigen Worten. a) Bei der Leistungsbeurteilung dominiert eher der Blick in die Vergangenheit, weil sich so am besten Chancen und Gefahren für die persönliche Berufslaufbahn abschätzen lassen.

c) Wenn Unternehmungen die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in Bereichen unterstützen, die nicht primär der beruflichen Qualifikation dienen, versprechen sie sich davon tiefere Lohnkosten.

b) Die Personalbeurteilung wird heute häufig auf der Basis einheitlicher Formulare vorgenommen, weil damit gewährleistet werden kann, dass alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden.

d) Unternehmungen mit einer erfolgreichen Personalpolitik werden mit einer hohen Fluktuationsrate für ihre Anstrengungen belohnt.

e) Die Planung von Personalfreistellungsmassnahmen dient dazu, Personal, das man nicht mehr benötigt, möglichst schnell abbauen zu können.

c ) Feedbacks zwischen den regelmässigen Beurteilungsgesprächen sollten nicht begründet werden, weil Feedbacks das aktuelle Arbeitsklima direkt beeinflussen können.

f) Mit einem Personalportfolio der Unternehmung werden alle in der Unternehmung vorhandenen Kompetenzen systematisch erfasst.

d) In der Zielvereinbarung werden alle Erwartungen in Bezug auf Leistung, Entwicklung und Verhalten des Mitarbeitenden zusammengefasst, weil so eine klare Grundlage für das nächste Mitarbeitergespräch gelegt werden kann.

g) Bei der Personalentwicklung müssen die Bedürfnisse der Unternehmung in Bezug auf das künftige Personalportfolio mit dem Entwicklungsbedürfnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter koordiniert werden.

Personalwesen

Aufgabe 1 Fallstudie «Schreinerei Baumann» Peter Baumann hat vor fünf Jahren die Schreinerei seines Vaters übernommen. Die Unternehmung wurde vor 40 Jahren gegründet und hat in dieser Zeit einen guten Ruf erworben. Es werden alle Arten von Schreinerarbeiten übernommen wie z. B. Herstellung und Reparatur von Schränken, Türen, Fenstern, Parkettböden, Küchen, Bädern, Möbeln; Umbauten (inkl. Isolationen) im Haus. Diese Arbeiten werden in ausgezeichneter Qualität ausgeführt. Die Schreinerei Baumann hat acht feste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (davon zwei ohne Berufsausbildung) und bildet jedes zweite Jahr einen Lehrling aus. Sie gilt im Vergleich zur Konkurrenz als eher teuer, konnte sich aufgrund der hohen Qualität aber dennoch eine stabile Stammkundschaft erarbeiten. Peter Baumann ist lokal sehr gut verankert: Er übernimmt dann und wann öffentliche Ämter, ist Prüfungsexperte bei den Lehrabschlussprüfungen (Qualifikationsverfahren [QV]) und Vorstandsmitglied der regionalen Sektion des Schreinermeisterverbandes. Peter Baumann ist bekannt für seine ausgezeichnete Beratung. Wenn jemand eine neue Tür oder einen neuen Schrank wünscht, einen kleinen Umbau vornehmen möchte oder die Küche neu gestalten will, klärt er die Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden gründlich ab. Falls nötig besucht er seine Kunden zu Hause oder auf der Baustelle, erstellt Skizzen und Pläne, ändert diese nach eingehenden Gesprächen erneut ab, bis die perfekte Lösung vorliegt. Nach eigenem Bekunden macht ihm diese Beratungstätigkeit sehr viel Freude, weil er dabei seine Kreativität und das grosse Fachwissen ideal miteinander kombinieren kann. Durch die intensiven Beratungsgespräche entsteht nicht selten eine starke Kundenbindung, die über das rein Geschäftliche hinausgeht: Wer einmal mit der Schreinerei Baumann in dieser Art zusammengearbeitet hat, bleibt der Unternehmung in der Regel über Jahre treu. Peter Baumann wird manchmal sogar für Beratungen beigezogen, die mit der Schreinerei kaum mehr etwas zu tun haben (z. B. Farbberatungen, Lichtplanung). Es gibt aber auch eine andere Seite: Peter Baumann hat oft Mühe, die einmal vereinbarten Termine einzuhalten. Offerten reicht er zwar – nachdem er halbe Nächte durchgearbeitet hat – termingerecht ein, bei der Ausführung der Arbeiten kommt es dann aber häuﬁg zu Verzögerungen: Der Beginn der Arbeiten muss um ein oder zwei Tage verschoben werden, weil die Arbeiten an einem anderen Ort länger dauern als ursprünglich geplant. Und wenn schliesslich noch weitere dringende Arbeiten dazwischenkommen, verzögert sich auch der Abschluss der Arbeiten. Das ärgert die Kunden, denn meistens ergeben sich daraus Folgeprobleme mit anderen Handwerkern.

Auch die Büroarbeit ist keine besondere Stärke der Schreinerei Baumann: Die Rechnungsstellung verzögert sich oft monatelang. Manchmal wird eine Rechnung erst ein oder zwei Jahre nach Abschluss der Arbeiten zugestellt. Es ist auch schon vorgekommen, dass Rechnungen ganz vergessen gingen oder unvollständig waren. Der dadurch entstandene Schaden lässt sich nur schwer beziffern, denn nicht alle Kunden weisen von sich aus auf Fehler hin. Zwar bietet der Schreinermeisterverband eine massgeschneiderte Software zur Auftragsverarbeitung mit integrierter Kundenbuchhaltung an. In der Schreinerei Baumann gibt es aber niemanden, der über genügend PC-Kenntnisse verfügt, um sich schnell in ein solches Programm einzuarbeiten. Peter Baumann erledigt viele Büroarbeiten selbst; er wird von einem ehemaligen Schreiner unterstützt, der aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr in der Werkstatt arbeiten kann, aber über keine kaufmännische Ausbildung verfügt. Wenn besonders dringliche administrative Arbeiten anstehen, kann Peter Baumann auch auf die Unterstützung seiner Ehefrau zählen. Esther Baumann erstellt dann z. B. an einem Samstag Rechnungen; weil sie aber über ungenügende fachliche Kenntnisse verfügt, müssen diese von Peter schliesslich noch überprüft werden. Und der Jahresabschluss wird meistens zwischen Weihnachten und Neujahr erledigt – einer Zeit, die eigentlich der Erholung dienen sollte, weil das Geschäft dann Betriebsferien hat. Dann und wann haben diese Unzulänglichkeiten für die Angestellten unangenehme Konsequenzen. Es gibt Bauherren, die ihren Frust über die Terminverschiebungen an den Handwerkern auslassen und sie zu schnellerer Arbeit drängen. Dadurch geschehen manchmal Fehler, deren Behebung Zeit und Geld kostet. Einer der Angestellten hatte vor zwei Monaten schliesslich die Nase voll und suchte sich deshalb bei einem anderen Schreinergeschäft eine Stelle. Wenn man Peter Baumann auf diese Probleme anspricht, ist er sich zwar bewusst, dass ihn diese viel Geld kosten. Solange er aber weiterhin die Löhne zahlen kann und auch selbst genug verdient, macht er sich nicht allzu grosse Sorgen. Sein übergeordnetes Ziel ist es, dass jeder Kunde schliesslich genau jenes Produkt erhält, das seinen Bedürfnissen und Wünschen am besten entspricht. Er sieht sich nicht in erster Linie als Geschäftsmann, sondern als Partner seiner Kunden, der ihnen sein handwerkliches Know-how und seine Kreativität zur Verfügung stellt.

Letzte Woche war Peter Baumann beim Hausarzt, weil er in letzter Zeit ziemlich erschöpft war und sich manchmal auch unwohl fühlte. Der Arzt hat ihm dringend geraten, sich nun endlich zu entlasten. Peter Baumann will diesem Rat folgen und bittet Sie um Unterstützung.

c) Nehmen Sie ein anderes Inserat aus Ihrer Klasse und formulieren Sie ein Motivationsschreiben zur Bewerbung auf diese Stelle. Überlegen Sie sich dazu eine realistische Ausgangslage.

a ) Wie müssten eine oder mehrere Stellen ausgestaltet sein, damit sie Peter Baumann wirksam entlasten könnten? Benennen Sie die Stelle(n) und erstellen Sie die jeweils dazu passende Stellenbeschreibung.

b ) Formulieren Sie im Auftrag von Peter Baumann ein Stelleninserat, um die unter a) beschriebene Stelle besetzen zu können.

Personalwesen

Aufgabe 2 Willkommen im Dschungel von Google Zürich Lesen Sie den folgenden Text und beantworten Sie dazu die Fragen auf der nächsten Seite.

Exklusive Bilder des grössten GoogleForschungszentrums ausserhalb der USA lassen erahnen, warum der Internetgigant für viele Jobsuchende die erste Wahl ist – und für Kritiker eher ein Spielplatz. Ende Januar publizierte die amerikanische Zeitschrift «Fortune» die neuste Rangliste der beliebtesten Arbeitgeber der Welt. Google belegt dabei den vierten Platz. In der Schweiz ist Google laut einer Studie des Great Place to Work Institute sogar der beliebteste Arbeitgeber schlechthin. Was macht das einstige Garagenunternehmen für Jobsuchende so attraktiv? «Bei Google arbeiten wir daran, die Informationen dieser Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar zu machen. Das ist eine Herausforderung, die viele reizt», sagt Matthias Meyer, Pressesprecher von Google Schweiz, in bester PR-Manier. Das Büro als Dschungel Am Forschungsstandort Zürich, wo 500 Frauen und Männer aus 40 verschiedenen Nationen arbeiten, gibt es keine Trennung zwischen Pause und Arbeit. Für die meisten Arbeitnehmer der reinste Horror – offenbar aber nicht für den typischen Googler. «Bei uns kommt es nicht drauf an, wo man arbeitet. Denn gute Ideen entstehen nicht notwendigerweise am

Pult», ist der Luzerner Meyer überzeugt. «Jeder Mitarbeiter kann hier im Office arbeiten, wo er will: An seinem Pult, in der Bibliothek, im Palmenraum namens Jungle, auf der Terrasse – einfach dort, wo man sich am wohlsten fühlt.» Als Wellness-Oase will Meyer den Forschungsstandort Zürich, der grösste ausserhalb der USA, indes explizit nicht verstanden wissen. «Hier wird genau so viel gearbeitet wie anderswo.» Gegen 10 Uhr zum Frühstück ins Büro Das ist vielleicht die Untertreibung des Jahres – tatsächlich macht es den Anschein, als werde bei Google fast rund um die Uhr gearbeitet. 12- bis 14-Stunden-Tage scheinen die Regel zu sein, und fast jeder muss ständig erreichbar sein – das wenigstens wird in US-Blogs kolpor-

tiert. «Bei Google sind auch nach 19 Uhr noch die Lichter an, das stimmt», so Meyer. Der Grund dafür liege aber in der Zusammenarbeit mit den Teams in den USA respektive den Videokonferenzen aufgrund der Zeitverschiebung. Diese Arbeitnehmer kämen dafür erst gegen zehn Uhr zum Frühstück ins Büro. Zwei weitere Faktoren zeugen von der ganz und gar nicht althergebrachten Unternehmenskultur: Die Bottom-up-Organisation und die Möglichkeit, eigene Projekte zu entwickeln. Bottom-up heisst: Nicht das Unternehmen definiert die Ziele, die es zu erreichen gibt, sondern der Mitarbeiter. «Intern haben wir sehr flache Hierarchien. Das zeigt sich darin, dass man als Googler keine Ziele bekommt, sondern diese in Absprache mit dem zuständigen Manager selber erarbeitet.» Es passt, oder es passt nicht 20 Prozent ihrer Arbeitszeit darf – soll – man zudem auf Projekte nach Wahl verwenden. «Jeder Programmierer», erklärt Meyer, «hat im Schnitt einen Tag pro Woche frei, um an einem eigenen Projekt zu arbeiten.» Dabei entstünden häufig nützliche Tools und oft sogar das nächste grosse Projekt. «In Zürich ist etwa auf diese Weise der in Google Earth integrierte Flugsimulator entwickelt worden.» Weitere Anwendungen, die als 20-Percent-Project das Licht

der Welt erblickten, sind etwa Gmail oder Google News. Am Schweizer Google-Sitz in Zürich, der 2004 eröffnet wurde, gibt es Gratisverpflegung rund um die Uhr, arbeiten kann der Arbeitnehmer, wo er will, er bekommt Massagen, kann sich an «Guitarhero» üben oder beim Yoga die Seele baumeln lassen. Hat man da als Chef keine Angst, dass bei der Mitarbeitersichtung danebengegriffen wird und Leute ausgewählt werden, die eher an Billardkugeln denn an Bits und Bytes interessiert sind? Ein steiniger Weg Matthias Meyer sagt nur: «Bis zur Einstellung müssen viele Interviewhürden gemeistert werden. Der angehende Googler lernt dadurch das Unternehmen besser kennen.» Die Vorstellungsgespräche sind hart, Bewerber werden von verschiedenen Google-Managern in die Zange genommen, immer und immer wieder – es ist ein steiniger Weg, der zum Traumjob führt. Oder, je nach Sichtweise, zum arbeitgeberfinanzierten Terror der Spasskultur. Ehemalige Google-Mitarbeiter in den USA berichten anonym in Blogs: «Als ich drin war, hatte ich das Gefühl, von einem grossen Monster verschluckt zu werden», oder: «Ich hatte das Gefühl, nicht mehr zu existieren». Auch beim Thema Arbeitskultur spaltet Google offenbar die Gemüter. Quelle: «Tages-Anzeiger», Reto Knobel, 16. Februar 2010

a ) Was ist nach Meinung der Unternehmung selbst der Hauptgrund, dass Google ein beliebter Arbeitgeber ist?

d) Würden Sie sich in diesem Umfeld wohl fühlen? Begründen Sie Ihre Antwort.

b) Was macht Google – in Bezug auf die Arbeitsbedingungen – anders als andere Arbeitgeber?

c ) Was müssen Google-Mitarbeiter leisten, was andere Arbeitgeber möglicherweise nicht von ihnen verlangen würden?

Personalwesen

Aufgabe 3 Wie hoch dürfen die Löhne sein? Einige Konzernchefs beziehen zweistellige Millionengehälter. Ob diese angemessen sind, wird sowohl in der Öffentlichkeit als auch in der Forschung kontrovers diskutiert. Lesen Sie dazu die Argumentation in den beiden folgenden Texten. a ) Stellen Sie die Argumente der beiden Texte einander gegenüber. b) Was fällt auf, und welche Argumente überzeugen Sie mehr? Aus welchen Gründen? c) Welche Kriterien sollten Ihrer Meinung nach den Lohn von Nicht-Führungskräften, d. h. von «gewöhnlichen» kaufmännischen Angestellten, bestimmen? Ausschnitte aus einem Interview mit dem Harvard-Professor Rakesh Khurana CASH: Warum ist kein Manager 20 Millionen wert? Bei einem derartigen Salär wird davon ausgegangen, dass die Firmenleistung und die Qualität des Chefs stark miteinander zusammenhängen. Das stimmt jedoch nicht. Psychologen nennen das einen«fundamentalen Zuschreibungs-Irrtum». Der Grossteil der akademischen Forschung geht von einer schwachen bis gar nicht existierenden Verbindung zwischen der Firmenperformance und der Leistung eines CEO aus. Viel wichtiger ist die Branche: Setzen Sie einen angeblichen Starmanager in ein krisengeschütteltes Geschäft, und sein Ruhm verblasst schnell. Die Chefs nennen mehrere Gründe für ihre zweistelligen Millionengehälter. Am häufigsten ist zu hören, sie müssten nach Marktpreisen bezahlt werden. Es stimmt nicht, dass das Gehalt des CEO durch den Markt bestimmt wird. Je mehr wir über die Kompensation der Topmanager lernen, desto mehr stellt sich heraus, dass sich da ein paar Freunde im Verwaltungsrat treffen, die gegenseitig ihr Gehalt festlegen. Sie nutzen die Rhetorik des Marktes, aber der Prozess dahinter gleicht mehr einem Country Club. Warum gibt es keinen Markt für CEO? Ein Markt ist in der Ökonomie vor allem durch eine Eigenschaft definiert: Es gibt eine grosse Anzahl von Nachfragenden und Anbietern. Das trifft auf den CEO-Markt nicht zu. Die Nachfrage ist sehr klein: In den USA etwa gibt es unter den 850 grössten Firmen gerade 90 Wechsel pro Jahr. Zwei Drittel dieser CEO-Posten werden von innen besetzt. Auch das Angebot ist sehr klein: In Frage kommen fast nur Personen, die schon in einer solchen Position arbeiten. Und was ist mit dem Argument, bei einem Gewinn von 5 Milliarden Franken sei ein Chefsalär von 15 Millionen irrelevant für das Unternehmen? Das ist eine Logik aus dem Mittelalter, bei der nach Hierarchie, nicht nach Leistung bezahlt wird. Deshalb halte ich diese Argumentation für höchst bedenklich. Dann könnten wir ja auch den amerikanischen Präsidenten oder Notenbank-Chef Alan Greenspan nach der Höhe des Bruttosozialprodukts bezahlen. Die hohen Löhne sollen über variable Bestandteile auch die Motivation der CEO fördern. Auch das halte ich für sehr gefährlich. Wenn der Chef eines Weltkonzerns nur durch zusätzliche Aktienpakete motiviert werden kann, ist er sicher nicht die richtige Persönlichkeit. Ein derartig geldfixierter Chef kann die Mitarbeiter nicht zum Aufbau einer langfristig orientierten Firma Quelle: «Cash», 19. Februar 2004 inspirieren. (ds)

Ausschnitte aus einem Artikel der Wochenzeitung «Die Zeit» Der bestbezahlte Chef in Deutschland ist 17,4 Millionen Euro wert. Das verdiente Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender von Volkswagen, im vergangenen Jahr. Seit der Finanz- und Wirtschaftskrise sagen viele: Solche Gehälter sind zu hoch. Die höhere Entlohnung eines Chefs steht im richtigen Verhältnis zu seiner Leistung, argumentieren dagegen die US-Ökonomen Edward Lazear, Kathryn Shaw und Christopher Stanton. Gemeinsam beschreiben die Forscher, was sie Boss-Effekt nennen: Ein guter Chef beeinflusst die Leistung der Mitarbeiter, indem er sie motiviert und ihnen Neues beibringt. Während ein Mitarbeiter nur über seine eigene Leistung bestimmt, steigert ein guter Chef das Output des gesamten Teams. Die Wissenschaftler haben die Leistung der Angestellten eines grossen Dienstleistungskonzerns über vier Jahre hinweg untersucht. Mitarbeiter beurteilen, ob Kunden Anspruch auf Versicherungsleistungen haben. Andere arbeiten etwa als Kassierer. Bei diesen Jobs kommt es nicht auf Teamarbeit an. Zwar versuchen neue Mitarbeiter, ihren Arbeitseinsatz dem der anderen anzugleichen. Die Studie zeigt aber: Wirtschaftlich gesehen, ist das irrelevant. Der Vorgesetzte beeinflusst die Leistung der Angestellten dagegen stark. Um Aufgaben schnell und komplett zu erledigen, müssen Mitarbeiter wissen, welche Schritte abzuarbeiten sind. Ändert sich etwas, liegt es am Chef, Informationen rasch weiterzugeben und zu erklären. Dann können Angestellte sich anpassen – und ihre Arbeitsleistung erhöhen. Die Firma steigert durch die höhere Leistung der Mitarbeiter ihre Produktivität. Aber lässt sich der Wert eines Chefs genau beschreiben? Das Beratungsunternehmen Towers Watson versucht es. Es stellt jedes Jahr die Entwicklung der Direktvergütung und der Boni, die Dax-Unternehmen ihren Vorstandsvorsitzenden zahlen, dem Ergebnis je Aktie des Konzerns gegenüber. Bei Volkswagen beispielsweise stieg Martin Winterkorns Grundvergütung 2011 um 9 Prozent, sein Bonus um 130 Prozent – das Ergebnis je Aktie kletterte um 118 Prozent. Auch Lazear und Kollegen kommen zu einem eindeutigen Ergebnis: Ein Chef trägt 60 Prozent mehr zum Firmenerfolg bei als die direkten Untergebenen. Setzte die Konzernleitung auf einen zusätzlichen Chef, arbeitete das Team zwölf weitere Anfragen ab. Ein zusätzlicher Angestellter schaffte nur 7,5 Arbeitsaufträge mehr. Zudem komme es auf die Führungsqualitäten an: Ersetzte ein Chef, der zu den besten 10 Prozent zählte, einen schlechten Chef, erledigte das Team seine Aufgaben effizienter. Die Forscher folgern daraus, dass es völlig angemessen ist, wenn der direkte Vorgesetzte zwischen 50 und 100 Prozent mehr verdient als Angestellte. Entsprechend höher fällt der Boss-Effekt über mehrere Hierarchiestufen eines Konzerns aus. Quelle: «Die Zeit», 22. März 2012 Begriffe: «Akademische Forschung»: Forschung an einer Universität oder Hochschule. «Firmenperformance»: Mass für die Erreichung der Unternehmungsziele (Umsatz, Gewinn, Kursentwicklung) CEO: Chief Executive Officer bezeichnet in einer Aktiengesellschaft den Delegierten des Verwaltungsrates bzw. den geschäftsführenden Manager einer Unternehmung. Dax: Deutscher Aktienindex; zeigt die Entwicklung der wichtigsten an der Frankfurter Börse gehandelten Unternehmungen.

a1 ) Argumente von Professor Rakesh Khurana

a2 ) Argumente aus der Wochenzeitung «Die Zeit»

b) Was fällt auf, und welche Argumente überzeugen Sie mehr? Aus welchen Gründen?

c) Kriterien für den Lohn von Nicht-Führungskräften:

Personalwesen

Aufgabe 4 Merkmale des professionellen Assessments Lesen Sie den folgenden Text und beantworten Sie dazu die Fragen auf der nächsten Seite.

Qualität in der Rekrutierung von Führungspersonen Gilt es Schlüsselpositionen zu besetzen, vertrauen Unternehmen in der Evaluation geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten zu Recht immer häufiger auf EinzelAssessments. Trotz Branchenstandards fehlt dazu jedoch ein spezifischer Kriterienkatalog. Dennoch lassen sich Indikatoren festmachen, die ein professionelles Assessment auszeichnen. Personalentscheide sind die schwierigsten und wichtigsten Entscheide in einem Unternehmen. In kaum einem anderen Bereich wirkt sich ein Fehler derart langfristig aus und ist ähnlich problematisch zu korrigieren. Deshalb ist es verständlich, dass sich immer mehr Unternehmen auf wissenschaftlich fundierte und praxisbewährte Methoden verlassen, wenn es Schlüsselpositionen neu zu besetzen gilt. Einzel-Assessments haben sich dabei als Standardverfahren weitgehend durchgesetzt. […] Generell fehlt ein spezifischer Kriterienkatalog für Einzel-Assessments. Dennoch lassen sich Indikatoren definieren, die ein professionelles, qualitativ hochstehendes Assessment auszeichnen. Arbeitssimulationen als Kern des Assessments: In Übereinstimmung mit den ACStandards beinhaltet ein professionelles EinzelAssessment vorwiegend Arbeitssimulationen wie auch eine systematische Verhaltensbeobachtung. Nur wenn beide Kriterien erfüllt sind,

kann das effektive Führungsverhalten einer Kandidatin oder eines Kandidaten in seiner ganzen Breite und Tiefe beurteilt werden. Ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung: Im Führungsalltag stehen die konkreten Resultate im Vordergrund, die Mitarbeitende mit ihrer Arbeit erzielen. Die Fähigkeit, im Geschäftsleben die Zielvorgaben zu erreichen, ist letztlich das entscheidende Kriterium, das über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Deshalb ist es […] sinnvoll, auch im Assessment primär auf eine ergebnisorientierte, praxisrelevante Leistungsbeurteilung zu fokussieren. Normierte und angemessen komplexe Arbeitssimulationen: Praxisnahe und damit aussagekräftige Arbeitssimulationen sollten ein ausreichend breites Spektrum an Fähigkeiten abdecken und angemessen komplex sein. Wichtig auch, dass sie der Führungsebene der evaluierten Position entsprechen; das Mitglied einer Geschäftsleitung ist mit anderen Herausforderungen konfrontiert als ein Teamleiter. Diese Unterschiede sollten sich auch im Beschrieb der Arbeitssimulation manifestieren. Mit wenigen Zeilen lässt sich kaum eine realitätsnahe Herausforderung beschreiben. Vielmehr sind dafür erfahrungsgemäss mehrseitige Instruktionen erforderlich. Zudem sollten die Ergebnisse der Kandidaten mit den Resultaten einer relevanten Kontrollgruppe verglichen werden können. Solche Simulationen ermöglichen es, erfolgreiche von weniger erfolgrei-

chen Führungskräften zu unterscheiden. Dann sind sie ergebnisrelevant und können einen Beitrag für eine fundierte Empfehlung leisten. Leitung von Teamsitzungen: Eine erfolgskritische Anforderung für die meisten Führungskräfte ist die Leitung von anspruchsvollen Teamsitzungen. Die entsprechenden Fähigkeiten sollten auch in einem Assessment überprüft werden. Zweifelhafte «Persönlichkeitstests»: Sogenannte Persönlichkeitstests sind mit Vorsicht zu geniessen. In der Regel handelt es sich dabei um Fragebögen, welche die Kandidat(inn)en selbstständig bearbeiten und in denen sie sich selbst beurteilen. Zum einen hat das mit einem Test an sich nichts zu tun. Zum andern kann allein davon kein objektives Fremdbild abgeleitet werden, was aber gerne von Anbietern behauptet wird. Bei Instrumenten zur Persönlichkeitsbeschreibung ist darauf zu achten, dass die Fragen berufsbezogen und für den Berufserfolg relevant sind. Nur wenn ein Persönlichkeitstest zudem normiert und validiert worden ist, lässt sich sein Einsatz im Kontext von Selektionsentscheiden überhaupt vertreten. 4-Augen-Prinzip und Methodenvielfalt: Aus der Forschung ist bekannt, dass bei einem einzelnen Assessor subjektive Wahrnehmungsverzerrungen unvermeidbar sind. Fliessen solche Verzerrungen unkontrolliert in die Beurteilung ein, beeinträchtigt das zwangsläufig die Objektivität der Ergebnisse. Beurteilungen müssen

deshalb stets von mindestens zwei Assessoren konsolidiert werden. Die Qualität der Ergebnisse lässt sich zusätzlich verbessern, wenn in einem Assessment verschiedene Methoden angewendet werden. Transparente und fundierte Ergebnisberichte: Ein qualitativ hochwertiger Ergebnisbericht zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass die Befunde transparent und nachvollziehbar sind. Aus dem Bericht muss klar ersichtlich werden, auf welchen Beobachtungen die Bewertungen basieren. Das verhindert, dass z. B. Selbstaussagen der Kandidaten aus einem Interview im Bericht unbesehen als Fakten übernommen werden. Qualitätssicherung und Follow-up: Für die Professionalität eines Assessment-Anbieters spricht, wenn er eine systematische Qualitätskontrolle betreibt; indem er den prognostischen Erfolg seiner Empfehlungen laufend überprüft, kann er sein Assessment-Konzept laufend verbessern und die prognostische Validität steigern. […] Quelle: «Alpha», lic. phil. Mauro Vignali, 7. Dezember 2011

a ) Wann werden Einzel-Assessments eingesetzt?

e) Wie kann am besten vermieden werden, dass die Ergebnisse eines Assessments zu sehr von der persönlichen Einschätzung eines Beobachters abhängt?

b ) Aus welchen Elementen besteht ein Assessment in der Regel?

f) Wie können Personalberatungsunternehmungen, die Assessments anbieten, den Erfolg ihrer Abklärungen am besten belegen?

c ) Welche Bedingungen sollten Arbeitssimulationen erfüllen, damit das Ergebnis aussagekräftig ist?

d ) Weshalb sind Persönlichkeitstests nach Einschätzung des Autors eher zweifelhaft?

Personalwesen