3
Organisation
In Unternehmungen ist die arbeitsteilige Herstellung von Gütern und Dienstleistungen ohne gewisse Regeln nicht denkbar. Die Reihenfolge, in der die verschiedenen Aufgaben zu erledigen sind, bezeichnen wir als Prozesse. Die Organisation einer Unternehmung hat zum Ziel, die verschiedenen Aufgaben zu koordinieren und die Arbeitsabläufe zweckmässig zu gestalten.
Theorie
Übungen
1 Organisation – allgemeine Elemente ..................................................................... 2 2 Aufbauorganisation .............................................................................................. 4 3 Ablauforganisation ............................................................................................... 8 4 Projektorganisation .............................................................................................. 12 Das haben Sie gelernt ........................................................................................... 14 Diese Begriffe können Sie erklären ........................................................................ 15
1 2 3 4 5 6 7
Grundbegriffe der Organisation ............................................................................ 16 Formen der Aufgabengliederung .......................................................................... 16 Stabs- oder Linienstellen? ..................................................................................... 17 Kontrollspanne ..................................................................................................... 18 Funktionen einzelner Abteilungen ......................................................................... 18 Flussdiagramm ..................................................................................................... 19 Projektorganisation .............................................................................................. 19
Aufgaben 1 2 3 4 5
Organisieren Sie! .................................................................................................. 20 Kontrollspanne – die kritische Grösse .................................................................... 21 Formen der Aufgabengliederung .......................................................................... 22 Interpretation von Organigrammen ...................................................................... 23 Flussdiagramm Raumreservierung ......................................................................... 26
Ausgabe für Lehrpersonen Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft in 120 Lektionen 1. Auflage 2017 / © Verlag SKV AG, Zürich Diese Broschüre ist urheberrechtlich geschützt. Ohne Genehmigung des Verlages ist es nicht gestattet, die Broschüre oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Organisation 1
Organisation 2
1 Organisation – allgemeine Elemente Sobald mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, müssen die verschiedenen Aufgaben geordnet und aufeinander abgestimmt werden. Wir sprechen auch in der Umgangssprache davon, einen Anlass – beispielsweise ein Fest – zu «organisieren». Unternehmungen schaffen sich bewusst eine Ordnung, mit der sie ihre Ziele am besten erreichen können.
■■ Organigramm Um einen Überblick über den Aufbau einer Unternehmung zu erhalten, wird die Gliederung der Gesamtaufgabe eines Betriebs in Abteilungen und Stellen häufig grafisch dargestellt. Eine solche grafische Darstellung der Abteilungen und Stellen einer Unternehmung heisst Organigramm. Eine Abteilung setzt sich dabei meistens aus mehreren Stellen zusammen. ■■ Organigramm einer Unternehmung
■■ Stellen und Abteilungen Teilaufgaben von Unternehmungen (Funktionen), die durch einzelne Mitarbeitende erfüllt werden, bezeichnen wir in der Organisationslehre als Stellen. Die Umschreibung der Auf gaben mit den dazugehörenden Kompetenzen (Entscheidungsbefugnissen) erfolgt in sogenannten Stellenbeschreibungen. Für die Darstellung und den Inhalt von Stellenbeschreibungen gibt es keine allgemeinen Regeln. Damit aber Unklarheiten, Missverständnisse und Konflikte vermieden werden können, sollte eine Stellenbeschreibung mindestens die Auf gaben, die Kompetenzen (Befugnisse) und die Verantwortung einer Stelle genau festlegen.
Generalversammlung Verwaltungsrat
Unternehmungsleitung
Geschäftsleitung
Einkauf
Produktion
Verkauf
Verwaltung
■■ Beispiel einer Stellenbeschreibung Bezeichnung
Leiter / Leiterin Verwaltung
Aufgabe
■■ Erledigung und Überwachung des Zahlungsverkehrs ■■ Führung und Auswertung der Buchhaltung ■■ Telefondienst sicherstellen
Anforderungen
■■ Abgeschlossene kaufmännische Lehre
Stellung Vorgesetzte Stelle Unterstellte Mitarbeiter Stellvertretung
■■ Direkt dem Geschäftsleiter unterstellt
Kompetenzen (Befugnisse)
■■ Unterschreiben der im Arbeitsbereich anfallenden Post ■■ Anfordern der Inventarwerte ■■ Erstellung der Kennzahlen
Verantwortung
■■ Führung der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung mit quartalsweiser Abrechnung der Mehrwertsteuer ■■ Zeitgerechte Mahnung der säumigen Debitoren ■■ Halbjährliche Erstellung einer den gesetzlichen Erfordernissen entsprechenden Bilanz und Erfolgsrechnung
Ein Grundsatz in der Organisation heisst: Jede Stelle muss jene Kompetenzen erhalten, die notwendig sind, um die Aufgabe richtig erfüllen zu können. Erst dann können die Mitarbeitenden auch die Verantwortung für die korrekte Aufgabenerfüllung und die sich allenfalls daraus ergebenden Konsequenzen übernehmen.
Stellen
Abteilungen
Bei einer Aktiengesellschaft besteht die Unternehmungsleitung im weitesten Sinne aus drei Ebenen: Die Generalversammlung der Aktionäre (als oberstes Organ) wählt und beauftragt den Verwaltungsrat (VR) mit der Oberleitung der Gesellschaft. In grossen Unternehmungen überträgt der Verwaltungsrat die Verantwortung für die Geschäftsführung oft an ein VR-Mitglied (= Delegierter des Verwaltungsrates) oder an einen Direktor bzw. eine Direktorin. Der Delegierte des Verwaltungsrates bzw. der geschäftsführende Manager einer Unternehmung wird auch Chief Executive Officer (CEO) genannt. Aufgabe 1
Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folien 3 / 4 (animiert) 3
▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 7
Organisation
Zu Seite 2
Organisation
3
Aufbau- und Ablauforganisation Organisation Aufgaben
Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortung
heisst É
zuteilen É
Stelle und
ArbeitsablŠufe
zweckmŠssig gestalten
Einkauf
Was ist zu tun?
Produktion
In welcher Reihenfolge ist es zu erledigen?
Verkauf
Aufbauorganisation
Band 1
Nicht mehr Aufgaben Ÿbertragen,
Kompetenzen
als Kompetenzen gewŠhrt werden sonst kann die Verantwortung nicht richtig Ÿbernommen werden.
Verantwortung sollten immer Ÿbereinstimmen!
Ablauforganisation
3
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
7
1 ▼Band ▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 8
▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folien 5 / 6 (animiert) 3
Aufgaben
= Entscheidungsbefugnisse
Wer muss es tun?
Verwaltung
Zu Seite 2
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
Organisation
Zu Seite 2
3
TŠtigkeiten einer Unternehmung
Organisation
Zu Seite 2
Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortung
Aufgaben Beschaffung
Leistungserstellung
!! Offerten einholen
!! Reihenfolge der Arbeiten anordnen
!! Werbung durchfŸhren
!! Termine Ÿberwachen
!! Offerten erstellen
!! QualitŠtskontrolle durchfŸhren
!! Zahlungsbedingungen festlegen
!! Lagerorte bestimmen
!! Verkaufsorte bestimmen
!! Bestellmengen bestimmen !! Personal einstellen !! Betriebsmittel beschaffen !! Transport von GŸtern bestimmen
Band 1
!! Lagerverwaltung einrichten
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
Absatz
Kompetenzen
Verantwortung
= Entscheidungsbefugnisse
!! Vorgehen bei Reklamationen festlegen
sollten immer übereinstimmen!
5
Band 1
Rüfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt
Wirtschaft und Gesellschaft
© Verlag SKV
8
Organisation 3
Organisation 4
2 Aufbauorganisation
■■ Linienstellen und Stabsstellen Je grösser Unternehmungen werden, desto grösser wird in der Regel die Anzahl der Hierarchiestufen. Klare und eindeutige Unterstellungsverhältnisse ergeben sich, wenn eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter nur einer einzigen Stelle unterstellt wird. Auf diese Weise sind nur von einer Stelle Anweisungen entgegenzunehmen – umgekehrt sind sie auch nur dieser Stelle direkt verantwortlich. Es gibt damit zwischen allen Beschäftigten und deren Vorgesetzten einen vorgeschriebenen Weg, über den alle Anordnungen und Informationen erfolgen sollten: den Dienstweg. Dienstwege sind im Organigramm mit Verbindungslinien zwischen den einzelnen Stellen gekennzeichnet. Eine solche Organisation heisst Linienorganisation. Die Linienstellen haben dabei das Recht, den unterstellten Mitarbeitern Anweisungen zu erteilen, und sind ihrerseits verpflichtet, die Anweisungen ihrer Vorgesetzten zu befolgen. Stabsstellen unterstützen und entlasten die Linienstellen, indem sie bestimmte Teilaufgaben bei der Vorbereitung von Entscheiden oder bei der Kontrolle von Anweisungen übernehmen. Typische Stabsstellen sind Rechtsabteilung, Sekretariat, Assistenz der Geschäftsleitung, Organisation, Personal- oder Finanzplanung. Die Stabsstellen als Unterstützungs- und Hilfsstellen dürfen in der Regel den Linienstellen keine Anweisungen erteilen. Obwohl Stabsstellen nicht weisungsberechtigt sind, haben sie wegen ihren besonderen Kenntnissen oft einen grossen Einfluss auf die Geschäftsleitung. Stabsstellen oder -abteilungen zeichnen wir in Organigrammen mit abgerundeten Ecken ein. Viele grössere Unternehmungen sind nach dem System der Stab-Linien-Organisation aufgebaut, um die Führungskräfte in den Linienstellen zu entlasten. Häufig werden dabei kompli zierte Fragen durch Spezialisten, z. B. von Rechtsanwälten in der Rechtsabteilung, bearbeitet. ■■ Stab-Linien-Organisation Verwaltungsrat Geschäftsleitung Assistenz Geschäftsleitung Einkauf
Produktion
Stabsstellen
Verkauf
Verwaltung Rechtsabteilung
Linienstellen
In der Aufbauorganisation werden die verschiedenen Teilaufgaben einer Unternehmung auf die Mitarbeiter verteilt. Je nachdem, welche Tätigkeiten die Mitarbeiterinnen in einer Unternehmung ausüben, stehen sie in der Aufbauorganisation auf unterschiedlichen Ebenen. ■■ Kontrollspanne Wird eine Unternehmung grösser, so wird in der Regel zusätzliches Personal angestellt. Dies verlangt von der vorgesetzten Stelle, dass immer mehr Mitarbeiter betreut werden müssen. Die Anzahl der Stellen oder Abteilungen, die einer Person unterstellt ist, bezeichnen wir als Kontrollspanne. Es leuchtet ein, dass eine grosse Kontrollspanne erhebliche Führungsanforderungen an die Vorgesetzten stellt. Eine Faustregel besagt, dass einer vorgesetzten Stelle nicht mehr als sieben Mitarbeiter unterstellt sein sollen, sonst besteht die Gefahr, dass die oder der Vorgesetzte überlastet ist. Eine kleine Kontrollspanne (2 bis 4 unterstellte Personen) ist dann angezeigt, wenn verschiedenartige oder kreative Tätigkeiten ausgeübt werden. Die Vorgesetzten haben mehr Zeit für die Mitarbeitenden und können sich vermehrt auf die Planung und die Entscheidungen konzentrieren. Durch die zusätzlichen Hierarchiestufen (Unterstellungsverhältnisse) ergeben sich mehr Informations- und Koordinationsaufgaben. Eine solche kleine Kontrollspanne führt zu einer Tiefengliederung der Organisationsstruktur. Eine grosse Kontrollspanne ist da gegen dann zweckmässig und möglich, wenn die unterstellten Mitarbeiter gleichartige Tätigkeiten erfüllen. Sie ermöglicht eine direkte und einheitliche Führung, und es bestehen kurze Informations- und Anordnungswege. Wir bezeichnen diese Gliederungsform als Breitengliederung. Aufgabe 2 Übung 3 Übung 4 Übung 5
Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 11
▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folien 13 / 14 (animiert)
Organisation
3
Zu Seite 4
3
Kontrollspanne
Organisation
Zu Seite 4
Dienstweg
Kontrollspanne = Anzahl unterstellte Mitarbeitende
A B
bei verschiedenartigen Arbeiten
C
bei gleichartigen Arbeiten
D
Faustregel: 2 bis 4
FŸr eine Anweisung von A nach D ist der Dienstweg Ÿber die Stellen B und C einzuhalten.
bis zu 7
Ebenso darf sich die Stelle D fŸr ein Anliegen an A nicht direkt an diese Stelle wenden, sondern muss den Dienstweg Ÿber C und B einhalten.
Band 1
11
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
Band 1
▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 12 Organisation
3
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
13
Zu Seite 4
Kontrollspanne: Tiefen- oder Breitengliederung Kleine Kontrollspanne
Grosse Kontrollspanne
Tiefengliederung
Breitengliederung
Vorteile: Vorgesetzte hat mehr Zeit fŸr Mitarbeitende Entlastung der Vorgesetzten Nachteil: lŠngere Informationsund Anordnungswege
Band 1
Vorteile: direkte FŸhrung kurze Informationsund Anordnungswege Nachteil: †berlastung der vorgesetzten Stelle
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
12
Organisation 5
Organisation 6
■■ Formen der Aufgabengliederung Die gebräuchlichsten drei Formen der Aufgabengliederung sind in den folgenden Organigrammen veranschaulicht, wobei in Unternehmungen häufig Kombinationen dieser drei Grundformen anzutreffen sind. ■■ Gliederung nach Tätigkeiten (Funktionen) Unternehmungsleitung Rohmaterial
Fertigprodukte Einkauf
Produktion
Auftragsabwicklung
Verkauf
Verwaltung
Rechnungswesen
Personalwesen
Informatik
■■ Die funktionsorientierte Gliederung ist geeignet für KMU-Betriebe. Sie ergibt sich aus dem Ablauf des Arbeitsprozesses in einem Produktionsbetrieb. Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst und können damit von Fachleuten rationeller erledigt werden. Es ist Aufgabe der Unternehmungsleitung, die Zusammenarbeit der einzelnen Funktionsbereiche zu koordinieren. Zum Aufgabenbereich Verwaltung oder Administration zählen z. B. Rechnungswesen, Personalwesen und besondere Dienste wie Informatik, Gebäudeverwaltung oder die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations). ■■ Gliederung nach Produkten, Sparten oder Divisionen Unternehmungsleitung
Profit-Center A
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Einkauf A
Einkauf B
Einkauf C
Produktion A
Produktion B
Produktion C
Verkauf A
Verkauf B
Verkauf C
Forschung
Verwaltung
je nach Unternehmung: Produkte, Sparten oder Divisionen
■■ Eine produktorientierte Gliederung kommt dann in Frage, wenn eine Unternehmung verschiedenartige Produkte herstellt, z. B. ein Chemiekonzern mit den Sparten Pharma (= Medikamente), Düngemittel und Kunststoffe. Sobald sich die Produkte oder Dienstleis-
tungen sowohl in der Produktion als auch im Einkauf stark voneinander unterscheiden, bietet sich eine Spartengliederung an. Die produktspezifischen Fachkenntnisse können damit zielgerichtet genützt werden, und die Koordination innerhalb der Abteilung zwischen den Bereichen Einkauf / Produktion / Verkauf ist einfacher. Die produktorientierte Organisation bietet zudem die Möglichkeit, für einzelne Sparten eigene Gewinnabrechnungen zu erstellen. Derartig eigenständige Betriebsbereiche heissen Profit-Center. Damit erhält der verantwortliche Leiter der entsprechenden Sparte die finanzielle Verantwortung für seine Abteilung – fast so, wie wenn es sich um eine eigene Unternehmung handeln würde. Dadurch kann sich die Unternehmungsleitung von der Koordination der einzelnen Sparten entlasten und um die langfristige Ausrichtung der Unternehmung kümmern. Bei e iner produktorientierten Organisation ist es allerdings möglich, dass Doppelspurigkeiten auftreten. Um dies zu vermeiden, werden bestimmte Teilaufgaben häufig zentral in einer Abteilung (z. B. Forschung und Entwicklung, Verwaltung Kundenstamm) zusammengefasst. ■■ Marktorientierte Gliederung nach geografischen Märkten Unternehmungsleitung
Schweiz
EU
Übrige
Verwaltung
■■ Die marktorientierte Gliederung ist für Unternehmungen zweckmässig, die auf verschiedenen Märkten arbeiten. Eine international tätige Unternehmung kann damit unterschiedliche Sprachen, aber auch weitere typische Marktgegebenheiten in verschiedenen Regionen und Ländern berücksichtigen (Gliederung nach geografischen Märkten). Auch falls die Produkte auf verschiedenen Vertriebswegen für unterschiedliche Marktsegmente vermarktet werden (z. B. im Pharmahandel der Verkauf an Apotheken, Ärzte und Spitäler), erfordert dies entsprechende Werbeverfahren oder eine angepasste Kundenbetreuung. Wir sprechen dann von einer marktorientierten Gliederung nach Kundengruppen. Ähnlich wie bei der produktorientierten Gliederung gilt es auch hier, mögliche Doppelspurigkeiten zu vermeiden. ■■ Marktorientierte Gliederung nach Kundengruppen Unternehmungsleitung
Privatkunden
Kleinere und mittlere Unternehmen
Grosskunden
Verwaltung
Aufgabe 3 Aufgabe 4 Übung 1 Übung 2
Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 17 3
Organisation
Zu Seite 6
Formen der Aufgabengliederung !! nach TŠtigkeiten - Funktionen Zusammenfassung gleichartiger TŠtigkeiten Lieferanten " Einkauf " Produktion " Verkauf " Kunden !! nach Produkten (Sparten, Divisionen)
Mšglichkeit, fŸr einzelne Sparten eine eigene Gewinnabrechnung zu schaffen " Profit-Center-Prinzip
Unternehmungsleitung
Profit-Center A
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Einkauf A
Einkauf B
Einkauf C
Produktion A
Produktion B
Produktion C
Verkauf A
Verkauf B
Verkauf C
Forschung
Verwaltung
!! nach MŠrkten
z. B. nach geografischen MŠrkten (CH, EU, USA, Fernost); nach unterschiedlichen Kundengruppen (Detailhandel, Grosshandel) Band 1
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
17
In vielen Organigrammen finden sich Kombinationen verschiedener Formen der Aufgabengliederung. Die Lernenden können am Beispiel der Organigramme ihrer Lehrgeschäfte die unterschiedlichen Formen der Aufgabengliederung in der Praxis im Unterricht vorstellen.
Organisation 7
Organisation 8
3 Ablauforganisation
Die folgenden Darstellungsformen sind in Flussdiagrammen üblich.
Die Ablauforganisation legt fest, welche Tätigkeiten in welcher Reihenfolge von welchen Stellen wann und wo zu verrichten sind. ■■ Definition von Prozessen In einem ersten Schritt werden die verschiedenen Teilaufgaben einer Unternehmung detailliert analysiert. In einem zweiten Schritt gilt es, die einzelnen Tätigkeiten zu eigentlichen Arbeitsabläufen und damit zu sogenannten Prozessen zusammenzustellen. Beispiele für solche Prozesse sind: die Aufnahme von Kundenbestellungen, die Reservation von Räumlichkeiten oder die Verbuchung von Rechnungen. Bei der Bildung von Prozessen gilt es zu berücksichtigen, wer für welche Tätigkeiten verantwortlich ist, in welcher Reihenfolge die verschiedenen Tätigkeiten am besten ausgeführt werden und wo welche Tätigkeiten am sinnvollsten stattfinden.
Kette
Kette
UND-Verzweigung
ODER-Verzweigung
Rückkopplung
UND-Verzweigung ODER-Verzweigung
■■ Flussdiagramm
Rückkopplung Anschlusspunkt
Mithilfe eines Flussdiagramms können Arbeitsabläufe übersichtlich dargestellt werden. D abei verwenden wir die folgenden Symbole:
Ein Flussdiagramm für den Umgang mit Lieferantenrechnungen könnte wie folgt aussehen: Start
Start/ Ende
Ablauflinie
Nein
Tätigkeit
Eingangsfach leeren bzw. Rechnungen einfordern
Entscheidung mit Ja- / Nein-Verzweigung
Kontrolle der Rechnungen anhand der Checkliste
Korrekturen / Ergänzungen anbringen
Ja Anschlusspunkt, Verbindung (z. B. Übergang auf neue Seite)
Rechnung i. O.?
Ja
In Flussdiagrammen werden die verschiedenen Tätigkeiten mit einer Ablauflinie verbunden; die «Flussrichtung» dieser Ablauflinie verläuft dabei hauptsächlich senkrecht.
Rechnungen im Kreditorenprogramm erfassen
A
Nein
Korrekturen selbstständig möglich?
Ja
Nein Notiz betr. Mangel anbringen und Rechnung an Abteilung zurückgeben
Aufgabe 5 Übung 6
Hinweis für Lehrpersonen Erfolgreiche Unternehmungen überprüfen ihre internen Abläufe kontinuierlich und ver suchen, diese konsequent zu optimieren. Neue Entwicklungen können dadurch sicher, planmässig und rasch umgesetzt werden. Viele Unternehmungen lassen sich dieses systematische Vorgehen mit einem Zertifikat bestätigen. In der entsprechenden Dokumentation (bzw. dem Handbuch) werden viele Prozesse in Flussdiagrammen festgehalten.
A
Fehler beheben/ Angaben korrigieren
Zahlung auslösen
Zahlung ausgeführt?
Nein
Fehler eruieren
Ja Zahlung mit Kreditorenprogramm verbuchen
Zahlung aufgrund der Bankbelastung in der Finanzbuchhaltung verbuchen
Belege mit «bezahlt» abstempeln und ablegen
Ende
Quelle: Beispiel von Peter Camenzind, Gemeindeverwaltung Bachtel
Organisation 9
Organisation 10
■■
■■ Beispiel eines Funktionendiagramms
Funktionendiagramm
Ein weiteres Instrument zur Darstellung der Abläufe in einer Unternehmung ist das Funktionendiagramm. Es zeigt in einer tabellenartigen Darstellung die Zusammenarbeit mehrerer Stellen zur Erledigung einer Aufgabe. Die tabellarische Darstellung – wir sprechen auch von einer Matrix – enthält in der ersten Zeile die von einer Aufgabe betroffenen Stellen oder Abteilungen und orientiert sich somit am Organigramm der Unternehmung. In der ersten Spalte der Matrix sind die einzelnen Teilaufgaben (oder Teilschritte) eines Gesamtprozesses in logischer Reihenfolge aufgelistet. Im Innern der Matrix werden schliesslich die Funktionen (Kompetenzen) der betroffenen Stellen eingetragen. Die wichtigsten sind: Planen (P), Entscheiden (E), Mitspracherecht (M), Ausführen (A) und Kontrollieren (K). Diese Funktionen werden mit Kurzbuchstaben in die entsprechenden Felder eingesetzt.
Produktion
Verkauf
Administration
Wer ist angesprochen?
Aufgaben … …
Einkauf
P Was ist zu tun?
Bereiche VR
GL
Festlegung der Unternehmungspolitik
E
P
M
M
M
M
Erstellen der 5-Jahres-Pläne ■■ Umsatzentwicklung ■■ Kosten-Ertrags-Entwicklung ■■ Investitionen
E E E
P
P
P
P P
P
E E E
P
P P
P P
P
Aufgaben
Jahresbudget erstellen ■■ Umsatzentwicklung ■■ Kosten ■■ Investitionen Aufstellen und Überwachen der Jahresaktionspläne
F & E
Produktion Marketing
Funktionen? Welche Aufgabe / Kompetenz?
…
A K
P = Planen, E = Entscheiden, M = Mitspracherecht, A = Ausführen, K = Kontrollieren
In einem Funktionendiagramm sind somit auf übersichtliche Weise die Strukturen aus der Aufbauorganisation (Organigramm) mit den Prozessen der Ablauforganisation verbunden. Die Darstellung ermöglicht eine eindeutige Abgrenzung der Aufgaben und Funktionen. Dadurch werden allfällige Überschneidungen sofort ersichtlich.
Admini stration
A
Erarbeiten von Führungskennziffern
■■ Aufbau eines Funktionendiagramms Stellen
Stellen
A
VR = Verwaltungsrat, GL = Geschäftsleitung (F & E = Forschung und Entwicklung) P = Planen, E= Entscheiden, M = Mitspracherecht, A = Ausführen Quelle: A. Krummenacher, «Einführung in die Betriebswirtschaft»
In der Praxis enthalten Funktionendiagramme mehr Funktionen als hier dargestellt. Vorstellbar sind beispielsweise folgende Funktionen: E Entscheiden (abschliessend) A Antragsrecht K Kontrollieren / Evaluieren D Durchführen / Ausführen P Planen / Vorbereiten V Veto / Rückweisungsrecht I Initiative / Anregung M Mitspracherecht B Bewilligen
■■ Prozessdarstellung am Beispiel des Absenzenwesens an einer Berufsfachschule Beschreibung Zuständig
Ablauf
Beschreibung/ Input/Output
Termin
Sind die Absenzen vorhersehbar, d. h., können sie bereits im Voraus mitgeteilt werden?
täglich
Schriftliche Mitteilung des Dispensations- bzw. Urlaubsgesuchs an die Schulleitung. Der Lehrbetrieb unterschreibt das Schülergesuch. Schülergesuch / Arztdispens etc.
14 Tage im Voraus
Start
Schüler / in
Nein
vorhersehbare Absenzen Ja Dispensationsgesuch eingereicht?
Schüler / in Lehrbetrieb
Nein
Ja Absenzengrund nach Reglement?
Schulleitung (SL)
Nein
Entspricht der Absenzengrund der geltenden Absenzenordnung? Absenzenreglement (Seite 2 + 3 Umschlag Absenzenheft)
Ja
Die Schulleitung bewilligt das Schülergesuch. Sie hält Rücksprache mit Klassen- oder Fachlehrkraft bzw. Lehrbetrieb.
SL / Lehrkraft / Lehrbetrieb
Bewilligung Schulleitung
SL / Lehrkraft / Lehrbetrieb
Mitteilung an betroffene Personen
Dem Lehrbetrieb, dem Klassen- oder Fachlehrkraft werden schriftlich alle bekannten Absenzen mitgeteilt. Brief an Lehrbetrieb, Schülergesuch, Abwesenheitsmeldung
entschuldigungswürdige Absenzen?
Sind die Absenzen entschuldigungswürdig? Absenzenordnung (Seite 2 + 3 Umschlag)
Nein
nach Erhalt des Gesuchs
Ja
Schüler / in
Absenzeneintrag
Lehrbetrieb
Bestätigung Lehrbetrieb
Fachlehrkraft Klassenlehrkraft Fachlehrkraft
Visieren der Absenzen Eintrag der entschuldigten Absenzen Eintrag der unentschuldigten Absenzen Ende
Der Schüler bzw. die Schülerin trägt die Absenzen ins Absenzenheft ein. Absenzenheft
vor bzw. nach Abwesenheit
Der Lehrbetrieb bestätigt die Absenzen mit seiner Unterschrift. Absenzenheft
Die Fachlehrkraft visiert innert 14 Tagen nach Abwesenheit die Absenzen (Verspätung ist zu begründen, von Klassenlehrkraft zu visieren). Absenzenheft
innert 14 Tagen nach Abw.
Die Klassenlehrkraft sammelt die Absenzenhefte am Ende des Semesters ein und überträgt die Anzahl entschuldigter Absenzen ins Zeugnis. Absenzenheft, Schulverwaltungssoftware «Korrekt» Die Fachlehrkraft überträgt Ende Semester die unentschuldigten Absenzen ins Zeugnis. Schulverwaltungssoftware «Korrekt»
Ende Semester
Ende Semester Beispiel aus dem Q-Handbuch des Bildungszentrums Wirtschaft Weinfelden
Organisation 11
Organisation 12
4 Projektorganisation In der Regel bleiben die Aufbau- und die Ablauforganisation während einer bestimmten Zeit unverändert. Neuartige, einmalige und zeitlich begrenzte Aufgaben mit einem definierten Anfangs- und Endtermin können meistens schlecht innerhalb dieser bestehenden Strukturen realisiert werden. Solche Projekte werden zudem oft in einem interdisziplinären Team (Arbeitsgruppe mit Mitgliedern aus verschiedenen Fachbereichen) bearbeitet. Vielfach werden Fachkenntnisse (Know-how) von weiteren Spezialisten und zusätzliche Finanzen benötigt. Um Projekte erfolgreich realisieren zu können, werden diese deshalb vorzugsweise in spe zielle organisatorische Massnahmen eingebunden. Beispiele für solche Projekte können die Anschaffung und Einführung einer neuen Informatikanlage oder die Organisation des 100-Jahr-Firmenjubiläums sein. Nach Abschluss des Projektes wird die dafür geschaffene Organisation wieder aufgehoben. ■■ Die vier Phasen des Projektmanagements Phase 1 Projektdefinition
Phase 2 Projektplanung
Phase 3 Projektdurchführung
Phase 4 Projektabschluss
■■ Ziele festlegen ■■ Pflichtenheft erstellen ■■ Vorgehen auswählen
■■ Details beschreiben ■■ Pflichtenheft ( Aufgaben) für die Projektmitarbei tenden erstellen ■■ Zeitplan entwickeln ■■ Budget erstellen
■■ Leistung überwachen ■■ Korrekturen durchführen
■■ Ergebnis abliefern ■■ Organisation auflösen ■■ Ergebnis bewerten
■■ Für den Erfolg eines Projektes ist es wichtig, dass die Ziele zu Beginn – in der Phase der Projektdefinition – klar umschrieben und festgelegt werden: Wer hat was wie bis wann zu erledigen? ■■ In der Planungsphase geht es darum, den Lösungsweg, den «Weg zum Ziel», festzulegen und die Termine durch einen genauen Zeitplan zu bestimmen. Dabei sind sogenannte Meilensteine zu definieren. Darunter verstehen wir Zwischenziele oder -ergebnisse, die erreicht sein müssen, bevor am Projekt weitergearbeitet werden sollte. Ferner ist ein Budget zu erstellen sowie das Projektteam zusammenzustellen: Wer hat was wie bis wann zu erledigen? Sie erinnern sich vielleicht an das Unternehmungskonzept (vgl. Kapitel 2, Seite 18). Dort haben wir gelernt, dass mit einer «Strategie» der Weg zur Erreichung der Ziele bestimmt wird, indem festgelegt wird, mit welchen Massnahmen (Mittel und Verfahren) die im Leitbild festgelegten Ziele umgesetzt werden sollen.
■■ Bei der Projektdurchführung gilt es, in der Projektorganisation die Teilaufgaben den verschiedenen Projektmitarbeitern zuzuweisen. Oft müssen dabei auch Verfahrensregeln erstellt werden, um die Tätigkeiten der Projektmitarbeiter klarzustellen. ■■ Zum Projektabschluss gehört schliesslich neben der «Ablieferung des Projektes», z. B. der Einführung digitaler Wandtafeln an einer Berufsfachschule, der Projektrückblick mit der Bewertung der Erfahrungen: Was wurde gut erledigt, und was müsste (bei einem nächsten, ähnlichen Projekt) verbessert werden? Im Zusammenhang mit Projekten werden häufig auch sogenannte Pflichtenhefte erstellt. In der Phase der Projektdefinition enthalten Pflichtenhefte die Ziele eines Projektes im Sinne der Anforderungen, d. h. der technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Projektdetails. Diese Vorgaben werden speziell für das Einholen von Offerten benötigt, wenn ein Projekt durch eine externe Unternehmung ausgeführt wird, z. B. die Einführung einer neuen Finanzbuchhaltungssoftware durch eine Treuhand- oder IT-Unternehmung. In der Phase der Projektdurchführung können Pflichtenhefte als Umschreibung der Teilaufgaben der verschiedenen Projektmitarbeiter eingesetzt werden. Ein Pflichtenheft ist in einem solchen Fall eine «spe zielle Stellenbeschreibung» für die Aufgaben der Projektmitarbeitenden. Mit der immer schneller werdenden Veränderung der Technologien und der Situation auf den Märkten hat die Bedeutung der Projektorganisation in vielen Unternehmungen stark zugenommen. Übung 7
An Berufsfachschulen und in der Ausbildung der Lernenden in den Unternehmungen werden neue Aufgabenstellungen, d. h. Projekte, häufig mit der IPERKA-Methode umgesetzt. IPERKA ist eine Arbeits- oder Problemlösungsmethode, mit deren Hilfe wir Projekte bearbeiten können; letztlich also ein Instrument des Projektmanagements.
Hinweis für Lehrpersonen ▼▼ PPT-Folie / Tafelbild: Folie 26 3
Organisation
Verschiedene Arten der Organisation
■■ Vergleich IPERKA – 4-Schritt-Methode IPERKA-Ansatz (6 Schritte)
4-Schritt-Methode
I Informieren ■■ «Was ist zu tun?» Informationsbeschaffung und vertiefte Auseinandersetzung mit dem Auftrag und den Zielen
Projektdefinition ■■ Ziele festlegen ■■ Pflichtenheft erstellen (Offertgrundlage) ■■ Vorgehen auswählen
P Planen ■■ Tätigkeiten definieren, Zeitbedarf abschätzen, Termine (Meilensteine) festlegen, Verant wortlichkeiten klären und die notwendigen Mittel festlegen
Projektplanung ■■ Details beschreiben ■■ Pflichtenheft (Aufgabenumschreibung für die Projektmitarbeitenden) erstellen ■■ Zeitplan entwickeln ■■ Budget erstellen
E Entscheiden ■■ Definitiver Projektentscheid; Begründung für die Realisierung des Projektes
Zu Seite 12
Aufbauorganisation Regelt die Aufteilung der TŠtigkeiten auf verschiedene Mitarbeitende, Stellen oder Abteilungen.
Ablauforganisation
Projektorganisation
Legt fest, welche TŠtigkeiten in welcher Reihenfolge von welchen Stellen zu bearbeiten sind.
Liefert Strukturen fŸr Projekte, d. h. neue, einmalige Aufgaben, die in einer bestimmten Zeit erfŸllt sein mŸssen (z. B. Bau eines neuen GebŠudes).
Einzelne TŠtigkeiten werden zu Prozessen zusammengefasst. grafische Darstellung
grafische Darstellung
Organigramm
Flussdiagramm Verbindung
Funktionendiagramm Band 1
R Realisieren ■■ Arbeiten ausführen; dabei arbeitsteilig vorgehen ■■ Arbeiten im Arbeits- oder Prozessjournal festhalten und eigene Vorgehensweisen reflektieren
Projektdurchführung ■■ Leistung überwachen ■■ Korrekturen durchführen
K Kontrollieren ■■ Aufgeführte Arbeiten kontrollieren und mit den Zielvorgaben vergleichen; bei Abweichungen einen weiteren Projektzyklus einschalten
Projektabschluss ■■ Ergebnis abliefern ■■ Organisation auflösen ■■ Ergebnis bewerten
4 Phasen P-Definition P-Planung P-DurchfŸhrung P-Abschluss vgl. auch " IPERKA
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
26
A Auswerten ■■ Rückmeldung des Auftraggebers; Selbstreflexion über die gemeinsame und individuelle Projekttätigkeit; Schlussfolgerungen ziehen
Organisation 13
Organisation 14
Das haben Sie gelernt Die Aufgabe der Aufbauorganisation mit Beispielen erklären Den Inhalt und den Vorteil von Stellenbeschreibungen (Pflichtenheften) b eschreiben Den Vorteil von Organigrammen nennen Organigramme mit dem Kriterium der Kontrollspanne beurteilen Linien- und Stab-Linien-Organisationen beurteilen Organigramme nach Funktions-, Produkt- und Marktgliederung interpretieren Die Ablauforganisation am Beispiel von Flussdiagrammen beschreiben Die Besonderheiten der Projektorganisation erläutern
Offene Fragen
Diese Begriffe können Sie erklären Aufbauorganisation Funktion Stelle
Funktionendiagramm Projektorganisation Projekt
Stellenbeschreibung
Projektphasen
Kompetenzen
Pflichtenheft
Organigramm CEO Kontrollspanne Hierarchiestufe Linienorganisation Dienstweg Stab-Linien-Organisation Stabsstelle Funktionsorientierte Gliederung Produktorientierte Gliederung Profit-Center Marktorientierte Gliederung nach geografischen Märkten nach Kundengruppen Ablauforganisation Prozesse Flussdiagramm Kette UND-Verzweigung ODER-Verzweigung Rückkopplung Anschlusspunkt
Organisation 15
Organisation 16
Übung 2 Formen der Aufgabengliederung
Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien.
Ergänzen Sie die Aussagen unter a) bis j) mit den folgenden Begriffen. Ordnen Sie den Aussagen die entsprechenden Ziffern zu.
a) Die Ablauforganisation regelt die Reihenfolge der Arbeiten.
R
b) Sowohl Stellenbeschreibung als auch Ablauforganisation geben Auskunft über vorgesetzte Stellen.
F
1 Dienstweg 2 Linienorganisation 3 Stabsstelle 4 Linienstelle
… als auch Aufbauorganisation geben … c) Ein Organigramm ist die grafische Darstellung der Stellenbeschreibung.
F
… der Aufbauorganisation. d) Wenn ein Mitarbeiter wegen Differenzen mit seinem direkten Vorgesetzten wissen will, wer im Dienstweg die nächsthöhere Instanz ist, so kann er im Organigramm nachsehen.
R
5 Stab-Linien-Organisation 6 funktionsorientierte Gliederung 7 produktorientierte Gliederung 8 marktorientierte Gliederung
b) Der vorgeschriebene Weg, über den Anordnungen und Informationen zu erfolgen haben, ist der …
3 1
c) Wenn eine Unternehmung ihre Hauptabteilungen nach geografischen Kriterien gliedert, ist dies eine …
8
d) Bei sehr grossen Unternehmungen ist eine reine … eher selten, da viele Spezialaufgaben zu erfüllen sind.
2
e) Die Stelle «Verkaufsleitung» ist ein typisches Beispiel für eine …
4 3 5
a) Eine Stelle, welche die Linienstellen entlastet und unterstützt, ist eine …
f) … dürfen in der Regel den Linienstellen keine Anweisungen erteilen. e) Ablauforganisationen sind je nach Unternehmung sehr unterschiedlich.
R
f) Eine Stellenbeschreibung muss Angaben über Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung einer Stelle enthalten. Ferner sollten die Anforderungen an den Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin und der Lohn definiert sein.
F
g) Wenn eine Mitarbeiterin wissen will, welche konkreten Aufgaben ihr zugewiesen sind, muss sie im Organigramm nachsehen.
F
Lohn nicht zwingend – dafür sollte die Stellung (über- und untergeordnete Stellen) in der Unternehmung definiert sein
… in der Stellenbeschreibung nachsehen.
Ziffern 1–8
Übung 1 Grundbegriffe der Organisation
g) Wenn in einem Organigramm die Linienstellen durch einzelne Stellen unterstützt werden, so ist dies eine …
i) Wenn ein Farben-Shop die Hauptabteilungen Farben, Malgeräte und Tapeten eingerichtet hat, so ist dies eine …
3 7
j) Wenn in einer Unternehmung die Abteilungen Einkauf, Produktion, Verkauf vorkommen, handelt es sich meist um eine …
6
h) Die Rechtsabteilung ist ein typisches Beispiel für eine …
Übung 3 Stabs- oder Linienstellen? Entscheiden Sie aufgrund der folgenden Stellenbeschreibungen, ob es sich um eine Stabsoder um eine Linienstelle handelt. a)
c)
Linien
Stabs
stelle
stelle
Erledigung und Überwachung des Zahlungsverkehrs, Führung und Auswertung der Buchhaltung
1 Aufgabe der Stelle
Erstellung von Rechtsgutachten
2 Anforderungen
Abgeschlossenes Studium der Rechtswissenschaften
2 Anforderungen
Abgeschlossene kaufmännische Lehre
Direkt der Geschäftsleitung unterstellt
3 Stellung in der Unternehmung
Der Abteilungsleitung Finanzen unterstellt
3 Stellung in der Unternehmung 4 Kompetenzen
Weisungsbefugnis gegenüber dem persönlichen Sekretariat
4 Kompetenzen
Unterschreiben der im Arbeitsbereich anfallenden Post; Erstellung der Bilanzzahlen aufgrund betriebsinterner Daten
5 Verantwortung
5 Verantwortung
Termingerechte Bezahlung der Kreditoren, Mahnung der säumigen Debitoren, Erstellung einer Bilanz und einer Erfolgsrechnung (halbjährlich)
Termingerechte Ablieferung der juristischen Gutachten. Regelmässige Information über neue Entwicklungen in der Rechtsprechung
1 Aufgabe der Stelle
d)
Linien
b)
Stabs
stelle
stelle
1 Aufgabe der Stelle
Koordination und Überwachung des Einkaufs von Rohmaterialien und Halbprodukten
Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Stelleninserat, Einstellungsgespräche, Arbeitsverträge), Personalbetreuung (Karriereplanung, Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung, Lehrlingsausbildung)
2 Anforderungen
Abgeschlossene Berufslehre und Erfahrung im Einkauf und in der Lagerbewirtschaftung
3 Stellung in der Unternehmung
Direkt der Geschäftsleitung unterstellt
2 Anforderungen
Abgeschlossene kaufmännische Lehre sowie mehrjährige Erfahrung im Personalbereich
4 Kompetenzen
3 Stellung in der Unternehmung
Direkt der Geschäftsleitung unterstellt
Entscheidungsbefugnis über die Einkaufsbedingungen innerhalb eines vorgegebenen Finanzrahmens. Weisungsbefugnis gegenüber den unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
5 Verantwortung
4 Kompetenzen
Unterschriftsberechtigung im Arbeitsbereich. Beratung der anderen Abteilungen bei Neueinstellungen, Beförderungen und Kündigungen
Optimale Verfügbarkeit aller notwendigen Materialien sicherstellen. Kostengünstige Beschaffung aller Materialien
5 Verantwortung
Termingerechte Einstellung qualifizierter neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Lohnpolitik innerhalb des von der Geschäftsleitung festgesetzten Rahmens
1 Aufgabe der Stelle
Organisation 17
Organisation 18
Übung 5 Funktionen einzelner Abteilungen
C +/–
D –/+
E –/–
Beide Aussagen richtig, Verknüpfung trifft zu
Beide Aussagen richtig, Verknüpfung trifft nicht zu
Erste Aussage richtig, zweite Aussage falsch
Erste Aussage falsch, zweite Aussage richtig
Beide Aussagen falsch
Tätigkeiten
Begründen Sie falsche Verknüpfungen oder die falsche Teilaussage in wenigen Worten. a) Eine grosse Kontrollspanne ermöglicht den vorgesetzten Stellen mehr Zeit für Planung und Entscheidungen, weil sich durch eine grosse Kontrollspanne mehr Hierarchiestufen ergeben.
a) Kundenfragen bearbeiten und Auftrag annehmen
E
Eine grosse Kontrollspanne führt zu weniger Hierarchiestufen. b) Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichartige Tätigkeiten ausüben, ist eine grosse Kontrollspanne sinnvoll, weil eine grosse Kontrollspanne mehr Zeit für die Betreuung der unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglicht.
C
Je mehr Unterstellte, desto weniger Zeit für jeden Einzelnen. c) In Organisationen mit kleinen Kontrollspannen sind die Dienstwege in der Regel kürzer als in solchen mit grosser Kontrollspanne, weil kleine Kontrollspannen mehr Unterstellungen (Hierarchiestufen) zur Folge haben.
Kleine Kontrollspannen führen in der Regel zu längeren Dienstwegen
Abteilungen
X
b) Konstruktionspläne erstellen
X
c) Arbeitsvorbereitung erstellen
X
d) Rohstoffe und Hilfsmaterialien einkaufen
X
e) Lieferung der Roh- und Hilfsmaterialien prüfen
X
f) Rechnungen kontrollieren und bezahlen
X
g) Rechnungen / Werkstoffeingänge verbuchen
X
h) Werkstoffe an Herstellung abgeben
D
Vertrieb
B +/+
Produktion
A + weil +
In der Aufgabe 2 muss ein Organigramm für die Firma Moser erstellt werden. Um die Übersichtlichkeit der betrieblichen Abläufe weiter zu verbessern, lässt Franz Moser alle Arbeitsschritte eines Auftrages bis zu dessen Erledigung in einer Ablaufkarte eintragen. Welche Abteilungen werden die noch nicht zugeordneten Tätigkeiten ausführen?
Beschaffung
Die folgenden Auswahlaufgaben enthalten immer zwei Aussagen, die miteinander verknüpft sind. Entscheiden Sie sich jeweils für eine der folgenden Antwortmöglichkeiten:
Verwaltung
Übung 4 Kontrollspanne
X
i) Produkte (Metallkonstruktionen) herstellen
X
j) Endprodukte prüfen (Qualitätskontrolle)
X
k) Kunde benachrichtigen und Produkte ausliefern
X X
l) Lieferscheine und Rechnung erstellen
X
m) Rechnung in der Buchhaltung erfassen
X
n) Eingang der Zahlung registrieren
X
o) Auftragsakte schliessen (Registratur)
X
X
Übung 6 Flussdiagramm
Übung 7 Projektorganisation
Das folgende Flussdiagramm zeigt den Ablauf eines Telefongesprächs.
Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien.
a) Ergänzen Sie die leeren Felder A) bis E) mit den folgenden Tätigkeiten: 1. Gespräch aufschiebbar? 3. Hörer auflegen 5. Rücksprung zum Start 2. Hörer abnehmen 4. Meldet sich Teilnehmer? b) Ordnen Sie den einzelnen Elementen F) bis H) des Flussdiagramms die zutreffenden Begriffe zu: 6. Anschlusspunkt 7. ODER-Verzweigung 8. Tätigkeit
Start
A)
Hörer abnehmen Wählen
Anschluss frei?
F)
Tätigkeit
G)
ODER-Verzweigung
a) Ein Projekt führt immer zu einer neuen Aufbauorganisation.
F
b) Projekte werden nur von Linienvorgesetzten geleitet.
F
Nach Abschluss eines Projektes wird die Projektorganisation aufgelöst.
… können auch von Stabsmitarbeitenden geleitet werden c) Neuartige, einmalige Aufgabenstellungen eignen sich besonders für die Projektorganisation.
R
d) An einem Projekt arbeiten in der Regel alle Mitarbeitenden einer Abteilung mit.
F
e) Die Projektdurchführung kann mit Elementen aus dem Unternehmungs konzept (z. B. der Strategie) verglichen werden.
F
… in der Regel Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen (Projekte oft interdisziplinär)
… die Planungsphase (Strategie als Weg, wie die definierten Ziele erreicht werden können)
Nein
Ja
B)
Meldet sich Teilnehmer? Ja
Nein C)
Hörer auflegen H)
Anschlusspunkt
Gespräch führen D) Hörer auflegen
Gespräch aufschiebbar? Ja
Nein
E)
Rücksprung zum Start
Ende
Organisation 19
Organisation 20
Aufgabe 1 Organisieren Sie! Wir nehmen an, Ihre Klasse sei ausgewählt worden, einen Schneesport-Tag zu organisieren. Als Zeitpunkt können Sie ein günstiges Datum (Samstag) vor oder nach den Sportferien wählen. Auftrag: Organisieren Sie in Kleingruppen diesen Anlass. Erster Teil der Aufgabe (unmittelbar in der Lektion zu erledigen): a) Bilden Sie Arbeitsgruppen zu je vier bis fünf Personen und diskutieren Sie in Ihrer Gruppe den Auftrag und die notwendigen Tätigkeiten zur Organisation dieses Anlasses (Brainstorming, ca. 5 bis 10 Minuten). b) Notieren Sie die notwendigen Tätigkeiten (was ist alles zu tun?) auf dieser Seite. Erstellen Sie eine Stichwortliste oder erstellen Sie ein Mind-Map (ca. 5 bis 10 Minuten). Beachten Sie dabei, dass Sie nicht alles im Team erledigen müssen. Gewisse Arbeiten können auf die Gruppenmitglieder aufgeteilt werden. c) Legen Sie die Planung und die praktische Durchführung des Anlasses fest. Beachten Sie dabei, dass Sie nicht alles im Team erledigen müssen. Bestimmen Sie deshalb, wer aus der Gruppe bis wann (z. B. nächste Woche) was zu erledigen hat. Halten Sie diese Planung auf der nebenstehenden Spalte fest (ca. 10 Minuten). Zweiter Teil der Aufgabe (eine Woche später):
Hinweise für Lehrpersonen Grundsätzlich benötigen die Lernenden gewisse Hilfestellungen und Tipps: ■■ Ort? (wer wählt aus? Die Gruppe oder Abstimmung in der Klasse?) ■■ Datum? Kosten? Aktivitäten vor Ort? (Skilaufen, Snowboarden, Schlitteln) ■■ Transportmöglichkeiten? (Bus / Bahn) ■■ Die Gestaltung des Flyers kann in Absprache mit der IKA-Lehrkraft erfolgen. Motivationsfördernd wirkt eine Prämierung der besten Flip-Chart-Präsentation und des besten Flyers. Die Aufgabe kann selbstverständlich individuell gestaltet werden. ■■ Analog wie Schneesport-Tag: – Klassenabend in einem Partyraum oder Grillabend in einer Waldhütte – Klassenausflug z. B. ins Alpamare oder in den Vergnügungspark nach Rust ■■ Aufwendiger und anspruchsvoller gestaltet sich die Organisation eines Schneesport wochenendes (für alle Klassen des Schulhauses). Dazu müsste auch noch die Übernachtung organisiert (reserviert) werden. Die Anzahl der Teilnehmenden wird schwierig abzuschätzen sein, weil wahrscheinlich nur die sportinteressierten Lernenden teilnehmen wollen. Gegebenenfalls kann anhand dieser Aufgabe das IPERKA-Prinzip eingeführt werden. ▼▼ Mögliches Tafelbild (als Abschluss), vgl. Foliensatz, Folie 27 Zu Seite 20 Organisation
3
Organisieren
a) In der Folgelektion sichten Sie die Unterlagen, die Sie während der letzten Woche aufgrund Ihrer Überlegungen unter Punkt c) zusammengestellt haben.
= TŠtigkeiten zweckmŠssig gestalten
b) Gestalten Sie ein Flip-Chart-Blatt, um der Klasse «Ihren» Anlass vorstellen zu können. Wer macht was?
c) Gestalten Sie einen Flyer (A4-Blatt oder A5-Broschüre), den Sie Mitlernenden verteilen können.
Aufbauorganisation
in welcher Reihenfolge? Ablauforganisation Stelle TŠtigkeit 1 3 2
Funktion evtl. Name
Band 1
4
RŸfenacht/Saxer/Tobler: Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft © Verlag SKV
27
Aufgabe 2 Kontrollspanne – die kritische Grösse Franz Moser ist Inhaber einer erfolgreichen Unternehmung der Metallbau-Branche. Der Betrieb hat in den letzten Jahren eine stürmische Entwicklung erlebt. Franz Moser hat jeweils nach Bedarf neue Stellen geschaffen und fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus seinem Betrieb an deren Spitze gesetzt (vgl. altes Organigramm unten). Nun ist er aber mit der Führung dieser vielen verschiedenen Stellen überfordert. Eine Neustrukturierung des Betriebs ist unumgänglich geworden. Unten sehen Sie ein Organigramm, welches die vier Hauptabteilungen Beschaffung, Fertigung, Vertrieb und Verwaltung enthält. Ordnen Sie die bestehenden Stellen in die freien Stellen der vier Hauptabteilungen ein. Altes Organigramm:
Einkauf
Rohmateriallager
Unternehmungsleitung F. Moser Arbeitsvorbereitung
Mech. Werkstatt
Fertigmontage
Transport
Personalwesen
Buchhaltung
Informatik
Techn. Büro
Fertigproduktelager
Marketing
Verkauf Inland
Verkauf Ausland
Unternehmungsleitung F. Moser
Beschaffung Lager
Fertigung Produktion
Vertrieb Verkauf
Verwaltung
Einkauf
Arbeitsvorbereitung
Marketing
Personalwesen
Rohmateriallager
Mech. Werkstatt
Verkauf Inland
Buchhaltung
Transport
Fertigmontage
Verkauf Ausland
Informatik
Fertigproduktelager
Technisches Büro Organisation 21
Organisation 22
Aufgabe 3 Formen der Aufgabengliederung Studieren Sie den Abschnitt über die Formen der Aufgabengliederung im Theorieteil auf Seite 6 und ergänzen Sie die folgende Tabelle. Form der Gliederung
Kriterien (Merkmale)
Zweckmässigkeit
Bewertung (Vor- / Nachteile)
Gliederung nach Funktionen
Tätigkeiten (= Funktionen)
Geeignet in kleineren und mittleren Unternehmungen (KMU)
Vorteil: in allen Bereichen können Fachleute ( Spezialisten) eingesetzt werden Nachteil: evtl. Überlastung der Unternehmungsleitung, falls viele Abteilungen koordiniert werden müssen
Zusammenfassung von gleich artigen Tätigkeiten
Gliederung nach Produkten, Sparten oder Divisionen
Geeignet, wo sich Produkte oder Dienstleistungen in Produktion und Verkauf stark voneinander Begriffe «Sparten» oder « Divisionen» für Produktgruppen unterscheiden oder Branchenbereiche Produkte, Dienstleistungen
• •
Vorteile:
• bessere (produktbezogene) Koordination innerhalb der Abteilung • Möglichkeit der Bildung von Profit-Centers;
igene Gewinnabrechnung, klare Verantwortung e bei der Abteilungsleitung Nachteil: Doppelspurigkeiten, jede Abteilung hat eigene Spezialisten
•
Gliederung nach Märkten
geografische Märkte oder Kundengruppen
Wenn verschiedene Märkte bearbeitet werden (unter schiedliche Vertriebswege auf verschiedenartigen Märkten oder für unterschiedliche Kundengruppen)
Vorteil: unterschiedliche Märkte können gemäss den spezifischen Bedürfnissen bearbeitet werden Nachteil: Doppelspurigkeiten möglich
• •
Aufgabe 4 Interpretation von Organigrammen Interpretieren Sie die folgenden Organigramme gemäss den unten angeführten Kriterien. a) Maschinenindustrie
Verwaltungsrat
Geschäftsleitung
Geschäftsleitung
Direktionssekretariat
Produktion Europa
Generalversammlung
Verwaltungsrat
Personalwesen Einkauf
b) Chemiebranche
Generalversammlung
Verkauf Afrika
Direktionssekretariat Administration
Nordamerika
Medikamente
Diagnoseinstrumente
Forschung
Produktion
Vertrieb
1. Gliederungsformen (funktions-, produkt-, marktorientiert)
Funktionsorientiert auf der 1. Ebene,
Produktorientiert auf der 1. Ebene (Sparten),
marktorientiert (nach Absatzgebieten) auf der 2. Ebene.
funktionsorientiert auf der 2. Ebene.
2. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen
Verwaltung
Rechtsabteilung
Asien
1. Gliederungsformen (funktions-, produkt-, marktorientiert)
Chemikalien
2. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen
Direktionssekretariat à Unterstützung der GL: Sitzungen
Direktionssekretariat à Korrespondenz, Protokolle.
organisieren, Korrespondenz erledigen, Protokolle verfassen.
Rechtsabteilung à Ausfertigen / Prüfung von Verträgen,
Personalwesen à Einstellung, Arbeitsverträge, Lohnwesen.
Beurteilung patentrechtlicher Fragen.
3. Grösse der Kontrollspanne auf den verschiedenen Ebenen
3. Grösse der Kontrollspanne auf den verschiedenen Ebenen
GL: vier unterstellte Abteilungen plus Direktionssekretariat
GL: vier unterstellte Abteilungen plus Direktionssekretariat.
sowie Personalwesen.
Sparte Medikamente: drei unterstellte Abteilungen plus Rechts-
Verkauf: vier unterstellte Abteilungen.
abteilung. Organisation 23
Organisation 24
c) Treuhandbranche
d) In der Aufgabe 5 im Kapitel Unternehmungsmodell haben wir die Hostettler AG kennengelernt. Analysieren Sie hier die Organisation der Hostettler Group gemäss den drei unterschiedlichen Darstellungen auf der Website www.hostettler.com, vgl. Abbildungen auf der folgenden Seite.
Generalversammlung Verwaltungsrat Geschäftsleitung Informatik
Ostschweiz
1. Was fällt auf?
Direktionssekretariat
Übrige deutsche Schweiz
Gliederung in zehn Unternehmungen (Hauptansicht). Französisch sprechende Schweiz
Kanton Bern
Gliederung nach «Organigramm» (Link Organigramm).
Sekretariat Revision und Unternehmungsberatung
Gliederung in vier Sparten (Link Sparten).
2. Gliederungsformen gemäss Organigramm Steuern
Vermögensverwaltung
Buchführung
Spartenorientiert auf der 1. Ebene: acht Unternehmungen. Produktorientiert auf der 2. Ebene (Hostettler AG),
1. Gliederungsformen (funktions-, produkt-, marktorientiert)
mit vier unterschiedlichen Produktlinien.
Marktorientiert auf der 1. Ebene, produktorientiert auf der 2. Ebene. 2. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen
Direktionssekretariat à Unterstützung GL. Informatik à Bereitstellung / Betrieb der Informatik. Sekretariat übrige Schweiz à Korrespondenz, Protokolle. 3. Grösse der Kontrollspanne auf den verschiedenen Ebenen
3. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen
Stabsstellen nicht direkt ersichtlich; alle Linienstellen nehmen aber die zentralen Dienste (Central Services) in Anspruch. 4. Suchen Sie nach den Definitionen für die englischen Bezeichnungen der drei Unterabteilungen der Central Services und tragen Sie Ihre Notizen hier ein.
«Logistics» gemäss Eintrag Website Hostettler: Vertriebssystem mit zwölf Stützpunkten (Verteilzentren)*
GL: vier unterstellte Abteilungen plus zwei Stabsstellen.
Finance & Accounting = Finanz- und Rechnungswesen.
Abteilung übrige deutsche Schweiz: vier unterstellte
Human Resources = Personalwesen / -management.
Abteilungen plus Stabsstelle Sekretariat.
* Die Logistik befasst sich im weitesten Sinn mit dem Waren- und Güterfluss zwischen Beschaffung, Lagerung und Auslieferung.
Auszug aus der Website der Hostettler Group
Organisation  25
Organisation 26
Aufgabe 5 Flussdiagramm Raumreservierung Daniela Hahn, Lernende im Sekretariat einer Berufsfachschule, beschreibt den Ablauf einer Raumreservierung. Erstellen Sie für diesen Prozess ein Flussdiagramm. Die Anfragen kommen per Post, Fax, E-Mail oder telefonisch bei unserem Administrator, Herrn Gramm, herein. Telefonische Anfragen schreibt er auf ein Notizpapier. Diese verschiedenen Raumanfragen bekomme ich zur Bearbeitung, nachdem er den Raumpreis anhand einer Liste eingetragen hat. Ich schau mir ganz genau an, was der Interessent möchte, wann und wo welche Veranstaltung stattfindet und vor allem, wie viel es kostet. Im Computersystem gebe ich alles in die Zimmerbestätigungsvorlage ein. Wir haben zwei Ordner – einer ist für die «Zimmerreservationen», der andere für «Zimmerreservationen erledigt». Bevor das Raumbestätigungsdokument ausgedruckt, kopiert und abgeschickt wird, kontrolliere ich die Vorlage am Computer. Alles muss mit den Angaben von Herrn Gramm übereinstimmen. Die ausgedruckten Bestätigungen lege ich in ein Sichtmäppchen und gebe es dem Administrator, damit er sie unterschreiben kann. Nach dem Unterschreiben erhalte ich die Unterlagen zurück. Die Bestätigungen werden zweimal kopiert. Die ersten Kopien lege ich ins entsprechende Postfach des zuständigen Hauswarts für den Raum. Denn er muss wissen, wann was wo stattfindet und wie viel Geld die Veranstaltungen kosten. Er wird auch mit dem Geld, das der Benutzer für die Reservation bezahlt, entschädigt. Die zweiten Kopien sowie die verschiedenen Raumanfragen kommen in den Ordner «Zimmerreservationen». Das Bestätigungsoriginal schicke ich mit der Post dem Mieter des Raumes zu. Wir haben zwei Hauswarte. Da wir aber auch noch Raumreservationen für das Rheinschulhaus machen und das Haus der Stadt gehört, wird der dort zuständige Hauswart von der Stadt entschädigt. Wir erhalten einmal im Monat von unseren zwei Hauswarten die Kopie ihres Veranstaltungsrapportes. Dort sind alle Veranstaltungen, die durchgeführt wurden, mit Datum, Veranstalter, Zeit und Entschädigung aufgelistet. Anhand dieser Rapporte erstellt man die Rechnungen für die Mieter. Im Ordner «Zimmerreservationen» suche ich die entsprechenden Raumbestätigungen der aufgelisteten Veranstaltungen heraus und kontrolliere das Datum, den Preis und den benutzten Raum. Am Computer gebe ich alles in die Rechnungsvorlage ein. Natürlich darf auf den Rechnungen unsere Konto- und Rechnungsnummer nicht fehlen. Die Rechnungsnummern entnehme ich der Rechnungsnummernliste und streiche die Nummer ab, die verwendet wurde. Die entsprechenden Rechnungsnummern schreibe ich auch auf die jeweiligen Rapporte sowie auf die dazugehörigen Bestätigungen. Das ist sehr wichtig, da die Rechnungen nachher zur Finanzverwaltung weitergeleitet werden. Damit die Finanzverwaltung genügend Zeit hat, die Rechnungen zu verbuchen, rechnet man fünf Tage zum Rechnungsdatum dazu.
Nachdem ich die Rechnungen erstellt, ausgedruckt und zweimal kopiert habe, werden die Kopien und die Veranstaltungsrapporte mit einem roten «Kopie»-Stempel versehen. Die Rapporte lege ich mit den entsprechenden Raumbestätigungen in den Ordner «Zimmerreserva tionen erledigt» ab. Die ersten Kopien der Rechnungen lege ich mit aufsteigender Rechnungsnummer in den «Rechnungsordner» ab. Die zweiten Rechnungskopien schicke ich mit dem Original sowie der Anzahl der benötigten Kuverts an die Finanzverwaltung weiter. Dort werden die Rechnungen korrekt verbucht. Sie verschickt danach die Originalrechnungen mit einem Einzahlungsschein an die Mieter. Das ist der Arbeitsablauf der Raumreservierung – vom Erhalt einer Raumanfrage bis hin zur Rechnungsstellung.
▼▼ Lösungsvorschlag zu Aufgabe 5 Flussdiagramm Raumreservierung A Start Erhalt der Rapporte von den zwei Hauswarten Erhalt der Notizen von Herrn Gramm Rechnungen anhand der Rapporte und den Zimmerbestätigungen schreiben, inkl. Eingabe der Rechnungsnummerliste sowie Zugabe + 5 Tage zum Rechnungsdatum
Angaben eintragen in die Zimmerbestätigungsvorlage im PC
Stimmt alles?
Nein
Ja Ausdrucken und Herrn Gramm zur Unterschrift vorlegen
Zweimal kopieren
Eine Kopie an den zuständigen Hauswart weiterleiten
Fehler korrigieren
Stimmt alles?
Nein Fehler korrigieren
Ja Rechnungen ausdrucken, zweimal kopieren, die Kopien und die Rapporte mit rotem «Kopie»-Stempel versehen
Versand der Originale inkl. der Anzahl Kuverts plus je eine Kopie an die Finanzverwaltung
Die anderen Kopien werden mit aufsteigender Rechnungsnummer in den Ordner «Rechnungskopien» abgelegt
Die andere Kopie geht in den Ordner «Zimmerreservation» inkl. Unterlagen von Herrn Gramm
Original wird dem Raummieter zugeschickt
Die Zimmerbestätigungen und die Rapporte werden mit der entsprechenden Rechnungsnummer versehen und im Ordner «Zimmerreservationen erledigt» abgelegt
A
Ende
Organisation 27