17 minute read
Lærende organisasjon: Benefit from a learning organisation
284
Lærende organisasjon
I en verden som beveger seg raskere gjelder det å hele tiden lære nytt og å sette tidligere erfaringer inn i nye sammenhenger. Ofte er vi gode til å se utover i vår jakt på kunnskap, på eksterne utdanninger, og glemmer all kunnskapen som allerede finnes internt. Å finne måter å ta vare på og spre denne kunnskapen er en suksessfaktor i fremtidens arbeidsliv.
En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer synliggjøres og overføres mellom kolleger, gjør at vi kan forflytte oss i samme takt som våre kunder eller brukere. Ved å lære av hverandres erfaring kan organisasjonen bevege seg unngå at samme feil gjøres flere ganger.
Økt selvledelse og nye former for samarbeid gjør det også stadig viktigere å dele kunnskap, ideer og erfaringer. Som vi har sett under perspektivet Organisasjon, innebærer de nye flate organisasjonsstrukturene at ulike funksjoner jobber nærmere hverandre, og mer sammen. Roller blir mer flytende og samarbeidet involverer både kolleger, giggere, leverandører og kunder. Da er det en fordel å være god på kunnskapsoverføring, så ikke kunnskapen forsvinner med menneskene, men kan leve videre i organisasjonen.
Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og det er ikke lenger mulig å dekke organisasjonens kompetansebehov ved å kun rekruttere inn de nye ferdighetene som trengs.
Vi er nødt til å finne nye løsninger for en bærekraftig kompetansetilgang, og en viktig puslebrikke i dette er å skape en lærende organisasjon som tar vare på kunnskapen og erfaringen som allerede finnes internt.
En lærende organisasjon er mer en tankemåte og en del av organisasjonens kultur, enn en metodikk. Alt bygger på en vilje til å dele, og å deretter skape strukturer som gjør dette mulig.
Tre grunner til å skape en lærende organisasjon:
1. Det er sånn vi vil jobbe! Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere.
2. Det er en stadig viktigere konkurransefordel. Det er ikke lenger de store fiskene som er trusselen, men de raske som svømmer forbi. Ved å dele kunnskap og ideér gjør vi organisasjonen raskere. 3. Det er et spørsmål om ressurseffektivitet. Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov gjennom rekruttering. Vi trenger andre løsninger, én er å skape en lærende organisasjon.
Kunnskapsdeling er vanlig
I undersøkelsen FA 2019 sier 82 prosent at de deler erfaringer og kunnskap med mellom kolleger, men kun 57 prosent av de nordiske lederne oppgir at arbeidsplassen deres er en lærende organisasjon (NES 2018). For norske ledere er det tilsvarende tallet 52 prosent. Det virker altså som at mange er gode til å dele kunnskap, men at færre uttalt jobber med den kulturen og de strukturene som trengs i en lærende organisasjon.
Er din arbeidsplass en lærende organisasjon? Ja 57 % Nei 29 % Vet ikke 14 %
(NES 2018)
Læring, en suksessfaktor
Selv om bare 57 prosent av de nordiske lederne mener at de har en lærende organisasjon sier hele 98 prosent at en lærende organisasjon er en suksessfaktor (NES 2018).
Er det en viktig suksessfaktor? Ja 98 %
(NES 2018)
For de organisasjoner som ennå ikke har strukturer for å ta vare på den interne kunnskapen finnes det altså et stort potensial. Ifølge FA 2019 er kunnskapsoverføringen aller best i de minste og de største organisasjonene.
Kunnskapsdeling best blant små og store «Deler du og dine kolleger erfaringer og kunnskap?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du arbeider i?»
1-5
6-10 13
11-50
51-200
201-1000
1000+
Totalt 87
91
81
75
81
84
82 7
5
14
20
16
11
13
0 %
Ja Nei 25 %
Vet ikke 50 % 75 % 6
4
4
5
3
5
5
100 %
Den største fordelen med overføring av kunnskap og erfaringer mellom kolleger er at man finner nye løsninger og får inspirasjon (FA 2019). Men å være en lærende organisasjon bidrar også til å sveise sammen og utvikle teamet og relasjonene på arbeidsplassen ifølge respondentene.
«Ydmyk innstilling til andres kunnskap» «Vi skaper bånd av delaktighet og forståelse» «Bedre dialog og færre misforståelser» «Team Spirit» «Vi forebygger konflikter» «Får bedre perspektiv på ulike spørsmål»
Noen utvalgte kommentarer fra respondentene som viser at en lærende
organisasjon selv utvikler relasjonene og teamet. (FA 2019)
Nye løsninger og inspirasjon
Fordeler med kunnskapsdeling ifølge respondentene
1. Jeg får inspirasjon 2. Jeg finner nye løsninger 3. Det forbedrer samarbeidet 4. Jeg har det morsommere på jobben 5. Jeg leverer kvalitet 6. Jeg blir mer effektiv
De største fordelene med kunnskapsdeling og å være en lærende organisasjon er at man får inspirasjon og finner nye løsninger.
(FA 2019)
La den tause kunnskapen høres
Dessverre finnes det ikke alltid insentiver for å bruke tid på å dele kunnskap, erfaringer eller ideer, og de blir derfor hos individet. Denne kunnskapen kalles ofte for «taus kunnskap», ettersom den ikke får mulighet til å høres. Iblant kan det til og med være sånn at individet har en fordel av å holde på sine beste tips og triks. Å synliggjøre den tause kunnskapen er viktig for å nå en tilstand av konstant utvikling, og øke konkurransekraften.
Læring for individet
Fremtidens arbeidsliv kommer som vi allerede har konstatert til å etterspørre andre kompetanser, evner og kunnskaper enn i dag (les mer under avsnittet Talent på side 131). Og hva som etterspørres endres raskt. Men det er ikke den raske endringstakten som skremmer, ifølge Kommunikatøren 2017 opplever 65 prosent endring som positivt.
Pluss med de raske endringene
1. Jeg lærer meg nye ting 2. Det gir meg en følelse av at alt er mulig 3. Jeg får energi av forandring 4. Det favoriserer mangfold i arbeidslivet 5. Min personlighet passer bedre i det nye arbeidslivet
Minus med raske endringene
1. Jeg kjenner meg stresset 2. Det tar mye av min arbeidstid 3. Jeg rekker ikke å reflektere 4. Jeg må endre meg 5. Jeg må forandre arbeidsmetodene mine
Til tross for de store endringene vi forventer når roboter og kunstig intelligens på alvor gjør sitt inntog i arbeidslivet, er relativt få redde for å miste jobben. Bare 14 prosent oppgir at de er redde for at miste jobben som en følge av de raske endringene, ifølge Kommunikatøren 2017. Derimot påpeker mange at deres jobb med stor sannsynlighet kommer til å endres. Det virker helt enkelt som vi er sikre på at vi må utvikle oss og at vi kommer til å klare det, selv om vi ennå ikke vet til hva.
Alle henger kanskje ikke med.
(Kommunikatøren 2017)
Nettopp det å utvikles til noe ukjent kommer til å prege fremtidens arbeidsliv. Vi må være i kontinuerlig utvikling og bevegelse – til tross for at vi ikke vet hva vi utvikles til eller beveger oss mot. Effekten blir at de som syns at ting er bra som de er, og velger å stoppe opp, kommer til å oppleve at de faller etter når andre utvikles videre. Stagnasjon blir det samme som regresjon og status quo er ikke lenger et alternativ.
Stadig færre sitter med sannheten, som bryter opp gamle maktstrukturer. Det syns jeg er bra.
(Kommunikatøren 2017)
Når det forventes at vi skal utvikles til noe udefinert blir det enda viktigere å utgå fra de ressursene vi allerede har. For individet handler det om å ta vare på og bygge videre på sine styrker. Å identifisere og videreutvikle sin unike miks av styrker og kompetanser for å siden bruke den på en måte som skaper verdi blir en nøkkel til fremgang.
Når vi utvikles mot noe ukjent blir lidenskapen ledestjerne. Det tydelige målet vi er på vei mot får derimot mindre betydning, helt enkelt fordi det ikke går å forutse. I stedet er det nettopp vår lidenskap, misjon og vår hensikt som bestemmer retningen for vår profesjonelle utvikling.
Visse roller mer utsatte
Selv om mange oppfatter endringen i arbeidslivet som noe positivt finnes det roller som er mer utsatte. Når svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer får spørsmål om de opplever at de mangler kunnskap for å lykkes i sin yrkesrolle, svarer over en tredjedel ja (Kundereise i endring 2017). Blant de som er ansvarlige for markedsføring er tallet fire av ti. Det kan skyldes at de er mer utsatt for den raske utviklingen enn hva man er innen mange andre ansvarsområder. Det er de som først merker når kundenes krav og forventninger endres.
I undersøkelsen Kundereise i endring 2017 svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer blant annet på hvordan de så på sin kompetanse i sammenheng med sin rolle og sitt arbeid. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i samarbeid med Microsoft Dynamics.
Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen? Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/
Teknisk og analytisk kunnskap. Jo mer digitale vi blir, desto mer kreves det av oss for å forstå og lykkes med å skape den optimale kundereisen.
Det kreves en kontinuerlig kompetanseutvikling som det også må finnes tid til å rekke med i arbeidstid. Bare det å holde seg oppdatert på det nyeste tar enormt mye tid, men det er naturligvis også interessant. Det er lett at det blir nedprioritert når arbeidsbelastningen er høy.
293 ” (KUNDEREISE I ENDRING 2017)
Personlig har jeg fått en ny og kjempemorsom jobb i en bransje jeg tidligere knapt visste fantes. Bare takket være de raske endringene.
(Kommunikatøren 2017)
Svaret på spørsmålet om hvilken kunnskap respondentene mangler kan i stor grad deles inn i tre grupper:
• De som vil kunne mer om tekniske verktøy. For eksempel AI, skyløsninger, marketing automation og programmering. • De som vil forstå hvilke nye muligheter som kommer med den tekniske utviklingen. • De som generelt sett anser at de har et konstant behov for ny kunnskap.
(Kundereise i endring 2017)
Å skape en lærende organisasjon er tett koblet med de perspektivene vi allerede har utforsket:
• Ved å jobbe med organisasjonens verdier og kultur legges grunnlaget for viljen til å dele kunnskap og ideer • Ledelsen gir hvert individ forutsetninger for å utvikles og prestere, som minsker konkurransen og øker viljen til å dele • De rette organisatoriske strukturer gjør det enklere å spre kunnskap i organisasjonen • Engasjerte og motiverte medarbeidere er mer positive til å dele • Talentene som lykkes i fremtidens organisasjon er åpne for samarbeid og deling av ideer og erfaringer • Inkludering av alle medlemmer i teamet skaper gode forutsetninger for å kunne og ville dele kunnskap og erfaringer • En feedback-kultur der vi kan kommunisere konstruktivt med hverandre gjør det lettere å dele kunnskap
En lærende organisasjon gir også gode forutsetninger for å bli god på neste perspektiv: innovasjon.
Fred Kihle
296Managing partner, Thunderhouse Oslo
Med bakgrunn fra toneangivende miljøer som Try/APT og Tarantell (nå Making Waves) omtales Fred ofte som en operativ strateg. Han jobber med å utvikle oppstartsselskaper og som konsulent innen nye vekstområder og digitalisering for større virksomheter. Læring og kontinuerlig utvikling er en nøkkelfaktor han ofte trekker frem, og som han selv jobber med å etterleve. Han driver i dag konsulentselskapet Thunderhouse Oslo, og som en del av det har han de seneste to årene også jobbet med innovasjon og digital omstilling i Orkla.
Lærende organisasjoner, en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv
Kontinuerlig læring kommer til å prege hele arbeidslivet fremover. Vi står midt i en tid der omstillings- og innovasjonsevne berører alle industrier og virksomheter. Læring er en nøkkelfaktor i dette bildet. Mens det tidligere har vært digitalt utsatte industrier som media og telekom som har måttet jobbe med kontinuerlig omstilling og innovere forretningsmodellene sine, berører digitaliseringen av samfunnet nå alle deler av arbeidslivet.
Kontinuerlig utvikling er umulig uten læring
Kompetanse og kompetanseutvikling er sentralt for å lykkes med dette, og en lærende organisasjon gir både bedre resultater og mer fornøyde medarbeidere. Selve definisjonen på lærende organisasjoner er at de er selskaper som fremmer et miljø med fokus på kontinuerlig læring, deling av informasjon og refleksjon rundt resultater og videreutvikling. Professor ved MIT Peter Senge unnfanget begrepet «lærende organisasjoner» i sin bok The Fifth Discipline i 1990, og siden den spede begynnelsen på 90-tallet ser vi nå flere og flere studier som dokumenterer effekten av å lykkes med lærende organisasjoner.
Men vi er fortsatt bare i starten, og veldig mye gjenstår.
Hvorfor lærende organisasjoner er så viktige
Mestringsfølelsen vi får når vi lærer noe nytt ligger dypt forankret hos oss mennesker. Å bygge en lærende organisasjon skaper derfor en attraktiv arbeidsplass for medarbeiderne, tiltrekker seg talenter og gir muligheter for utvikling, større trivsel og mestringsfølelse. Medarbeiderne yter mer, føler autonomi, leder seg selv bedre og blir være lenger i din bedrift. Det slår ut positivt på bunnlinjen.
Fra verdikjeder til økosystemer
Endringsprosesser er og blir krevende. Selv ikke vi som jobber med endringsprosesser er glade i endringer. Men lik det eller ei: Omstillingsevne blir nøkkelen til å lykkes fremover. Det å stadig lære nye ting og utvikle seg, blir viktig for fremtiden arbeidsliv.
Næringslivet går nå fra optimalisering av mer eller mindre statiske verdikjeder, til å være en del av større økosystemer med kontinuerlig utforskning på rolle og nyskaping. I dette bildet er læring og utvikling en superviktig brikke.
Så hva skal til for å lykkes med å skape en lærende organisasjon og hva preger disse?
Hvordan organisere for god læringskultur
En god bedriftskultur og et felles fremtidsbilde er naturlig nok noe av fundamentet. Mer om det senere. Men for å bygge en lærende organisasjon er nøkkelordet organisering. Klassiske hierarkiske linjeorganisasjoner (les: siloer med tette skott) er fortsatt normalen i store deler av arbeidslivet. Dette er dessverre ofte til hinder for å skape gode læringsarenaer.
Vi ser nå at fler og fler bedrifter tester ut organisering rundt tverrfaglige team, ofte omtalt som Squads, der man jobber tverrfaglig, har stor autonomi i rollen og lite mikromanagement fra toppledelsen. De store teknologi-gigantene (GAFA*) er alle organisert etter team-prinsipper, med læring og utvikling som en viktig forventing til de ansatte. Dette har nok inspirert en del bedriftsledere.
Men organisering er bare en av byggesteinene. En god læringskultur henger tett sammen med organisasjonskulturen og ledelsens rolle som tilrettelegger. I organisasjoner med flat struktur, åpenhet og en ledelse som vektlegger verdien av læring og autonomi i rollen, ser vi at dette gir gode effekter. At du som medarbeider får mulighet til læring, men også at læring forventes og er en del av insentivprogrammet, er viktige virkemidler for å skape gode lærende organisasjoner.
Nye verktøy for økt læringseffekt
Men vilje og evne er ikke alt. Gode digitale læringsverktøy er en viktig ingrediens i utviklingen mot en kontinuerlig lærende organisasjon. De tidlige klassiske LMS-verktøyene skapte engasjement og læringsiver på høyde med en teppekant. Nå ser vi at de moderne læringsplattformer henter mye inspirasjon fra spillverden, skaper samhandling og engasjerer på tvers i organisasjonene.
Denne teksten er skrevet to måneder etter at samfunnet ble mer eller mindre korona-stengt. Det er veldig fascinerende å se hvor raskt vi mennesker har lært oss å mestre verktøyene og den nye digitale hjemmekontor-hverdagen. Etter korona-pandemien kommer vi som medarbeidere neppe til å gå tilbake til slik det var før. Det vil trolig bli en ny arbeidshverdag med større frihet til arbeidssted, mindre reiser i forbindelse med møtevirksomhet og økt bruk av de digitale samhandlingsplattformene.
Jan Egeland
Generalsekretær, Flyktninghjelpen
Samler læring fra felten
Flyktninghjelpen har vokst til å bli en av de største humanitære organisasjonene i verden, og arbeider for flyktninger og fordrevne i krig og kriseområder i 30 land. Organisasjonenhar omkring 14 000 feltarbeidere, som igjen organiseres av et tusentall ledere. Flertallet av Flyktninghjelpens medarbeidere jobber med å bringe hjelpen dit folk er, i noen av verdens mest krevende områder, målt i krig og konflikt, korrupsjon, spenning og uforutsigbarhet.
– Det er krevende å drive effektiv ledelse i Norge, men det er mye mer krevende, farlig og med større fallhøyde å drive ledelse i Afghanistan, Kongo eller Jemen. For eksempel har vi hatt over 3 000 ansatte i og rundt Syria, i en krig som har blitt stadig bitrere, og hvor frontlinjene stadig har forandret seg. Vi har jobbet mye med å desentralisere beslutningsmyndigheten i organisasjonen, men innenfor et omforent normsett, og en omforent strategi. Vi prøver å ha en skandinavisk ledelsesprofil til tross for få skandinaver i ledelsen i feltoperasjonene, sier generalsekretær Jan Egeland.
– Flyktninghjelpen er en gedigen organisasjon, med medarbeidere fra hele verden. Noen opererer i til dels svært utilgjengelige områder. Hva slags krav stiller dette til ledelsen?
– Våre ledere må ta beslutninger om vi skal sende folk inn i livsfarlige områder, eller om de skal unnlate å gjøre det og dermed miste muligheten til å hjelpe mennesker i ytterste nød. Samtidig skal de møte horder av revisorer for å svare for bruken av enhver krone i et stort hjelpearbeidsbudsjett, i ekstremt utfordrende, vanskelig tilgjengelige og korrupsjonsutsatte områder. Her vil jeg skille mellom ledelse og administrasjon.
Selv prøver jeg å frigjøre tid fra administrasjon til ledelse. Ledelse dreier seg om å foredle en strategi, det vil si hvordan skal du «vinne krigen», mens administrasjon er «taktikk» på kortere sikt, sier Egeland.
Kombinasjonen av stor risiko og operasjoner i vanskelig tilgjengelig områder gjør at Flyktninghjelpens ledere og medarbeidere må balansere mellom selvledelse og et tydelig hierarki.
– De humanitære prinsippene er vår ledestjerne og vi styres av medmenneskelighet, nøyaktighet, upartiskhet og uavhengighet. Det viktigste for oss er ikke å sysselsette flest mulig hjelpearbeidere og gjøre dem mest mulig fornøyd med seg selv. Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene. Samtidig har vi veldig klare kommandolinjer, og sånn må det være når vi operer i krigssoner. Sikkerhetssjefen er ansvarlig for sikkerheten til våre ansatte, programsjefen er ansvarlig for hva vi gjør der vi er. Er de to uenige, så er det landdirektøren som skal skjære gjennom og ta en beslutning basert på deres råd, samtidig som ingen skal tvinges til å gjøre noe de er ukomfortable med, forklarer Egeland.
Verdier blir derfor et viktig styringsinstrument. Som en nøytral og uavhengig organisasjon operer ikke Flyktninghjelpen på vegne av norske myndigheter, Vesten, lokale myndigheter, politikk eller religion. Organisasjonen er upartisk og tar ikke stilling til hvorfor ulike parter er i konflikt. Dette er prinsipper som skal gjennomsyre organisasjonen, på tvers av kulturer, religioner og landegrenser.
– De fleste av prinsippene er universelt forstått og universelt akseptert blant hjelpearbeidere, men ikke blant makthavere. Da er det rett og slett ren opplæring som trengs internt. Vi jobber mye med introduksjonskurs, videreopplæring, spesialistkurs, lederkurs, strategiseminarer og sikkerhetsopplæring. Dette er noe vi bruker en god del ressurser på, men det er klart det er krevende når du skal nå ut til 14 000 medarbeidere, sier Egeland.
Samtidig som organisasjonen har en stor jobb i å drive opplæring fra sentralt hold og ut, har Flyktninghjelpen også behov for å innhente og samle læring fra felten. Situasjoner endrer seg raskt og mens feltarbeiderne har den mest oppdaterte innsikten i situasjonen på bakken, sitter lederne med et større overblikk over de ulike sammenhengene. Denne kunnskapen må bevege seg godt rundt i organisasjonen for å sikre at alle kan ta del av læringen.
– Det å være en lærende organisasjon er krevende. Vi har et stort antall medarbeidere som kun jobber med måling av virksomheten, resultater, rapportering og evaluering, og de igjen er koblet sammen med eksperter som har som hovedformål at vi skal trekke læring av erfaringene våre. Derfor gjennomfører vi en rekke workshops, evalueringer og lignende årlig, som tar for seg hva vi har lært, hvilke nye utfordringer som har oppstått og hvordan skal vi møte dem.
– Vi kommer til å måtte tenke ut hvordan vi skal lære av andres feil.
Å spre og duplisere kunnskapen som organisasjonen har opparbeidet er en del av å skape en bærekraftig kompetansetilgangsstrategi.
– Finne måter å ivareta ulike medarbeideres erfaringer, ikke bare de ledende eller mest toneangivende. – Vi kommer til å trenge mye mer tid for utvikling og etterutdanning om selskaper vil beholde sine «stjerner».
Å aktivere en strategi
En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.
Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.
