11 minute read
Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity and inclusion
258
Mangfold og inkludering
Effektive team kan være litt som magi, der helheten blir større enn delene. I fremtidens arbeidsliv, med høy grad av selvledelse, er velfungerende og effektive team avgjørende. Derfor blir det ekstra viktig å tenke på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sørger for at alle kan ta plass og bidra.
Ifølge vår undersøkelse FA 2019 mener 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte tema på arbeidsplassen. Engasjementet for disse spørsmålene øker med organisasjonens størrelse. Det er altså større engasjement for mangfold og inkludering i større organisasjoner. Temaene er også høyere prioritert i offentlig sektor (68 prosent mener at tema er prioritert) sammenlignet med privat sektor (59 prosent).
Men når nordiske ledere blir spurt om de tar hensyn til mangfold når de setter sammen team er det bare 34 prosent som svarer ja (NES 2018). I stedet toppes nordiske lederes liste over hva de tar hensyn til når de setter sammen team av personlighet, fulgt av ferdigheter og erfaring.
Personlighet Ferdigheter Erfaring Mangfold Roller
Parameter som nordiske ledere tar hensyn til når de setter sammen team.
• Likestilling, like rettigheter og muligheter • Prater om verdier, etikk og moral • Det er et strategisk spørsmål som håndteres av ledelsen eller en ekspertgruppe • Mangfold blant medarbeideres nasjonalitet, funksjon, etnisitet etc. • Vi har verktøy • Antidiskrimineringsarbeid • Målsetninger som følges opp • Inkluderende rekrutteringsmetoder • Alle kan gjøre sin stemme hørt • Kontinuerlige samtaler om temaet • Kurs og utdanning for medarbeidere og ledere • HBTQ-sertifisering • Det er et aspekt når vi setter sammen team • Det finnes i våre kjerneverdier • Gjennomsyrer alt arbeid
Eksempler på svar fra respondenter på spørsmålet «Hvordan jobber dere med mangfold og inkludering på din arbeidsplass?»
(FA 2019)
• Mer bevisst rekrutteringspolicy • Bevisst løfte frem personer i minoritet i alt vi gjør • Tydelige retningslinjer til ledere og medarbeidere om hvordan vi jobber med mangfold og inkludering hver dag og hva vi gjør når det ikke fungerer • Bevisstgjøre det og gjøre en uttalt satsning • Vi kan jobbe enda hardere for å rekruttere utenfor våre egne nettverk og vår egen komfortsone • Gjennom bedre oppfølging av strategi • Ta vare på andres ulikheter og være nysgjerrige på andre • Mer gjennomarbeidet og strategisk angrepsmåte • Inkluderende ledelse
I et arbeidsliv med økt selvledelse der vi selv har ansvaret for vårt arbeid og samarbeid blir inkludering et nøkkeltema. Organisasjoner er komplekse sosiale organismer, nettverk av mennesker som sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeidet uten en sjef som styrer og stiller krav er det et felles ansvar påse at alle får samme mulighet til å gjøre seg hørt, bli bekreftet og skape en inkluderende kultur.
Modell av mangfold i fire nivåer. Innenfra og ut: Personlig, internt, eksternt og organisatorisk. Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.
Mangfold i flere dimensjoner
Mangfold er noe som mange organisasjoner vil vise frem. Det mangfoldet som vises handler ofte om det som syns på utsiden – alder, kjønn og etnisitet for eksempel. Men om alle har samme sosioøkonomiske bakgrunn, lever i store byer, har lignende utdannelse fra samme skoler, så utgjør kanskje ikke ulik alder, kjønn og etnisitet så stor forskjell? Mangfold handler om så mye mer!
Det er lett å låse seg til modellens nest innerste lag når vi tenker på mangfold, og de er ikke uviktige, spesielt siden faktorer fra dette laget kan virke ekskluderende, eller til og med diskriminerende. Men ved å ta hensyn til de andre dimensjonene skaper vi mangfold med effekt.
Mangfold gir organisasjonen bedre økonomiske
resultater. ” (KOMMUNIKATØREN 2017)
Mangfold er ikke nok
Uansett hvor nøye vi er med at få med alle dimensjoner av mangfold spiller det ingen rolle om vi ikke samtidig jobber med inkludering. Ellers gir mangfoldsarbeidet ingen effekt.
Til tross for at offisielle hierarkier viskes ut, eksisterer uoffisielle hierarkier fortsatt ofte. Disse er ikke like enkle å «beslutte bort». Organisasjoner gir grobunn for både grupperinger og uformelle ledere. Et eksempel er HIPPO, Highest Payed Person’s Opinion, som innebærer at vi har en tendens at lytte mer til den som tjener mest i rommet. Posisjoner som i verste fall innehas av en ganske homogen gruppe. I fremtidens arbeidsliv der alle er ledere kan vi ikke lenger se på visse personers meninger som mindre verdt basert på magefølelse og fordommer. Det blir helt enkelt for kostbart.
Derfor blir det viktig å aktivt jobbe for å synliggjøre grupperinger og uformelle ledere. Men også å aktivt jobbe med inkludering, så alle i organisasjonen har mulighet til å få samme gjennomslag i sitt arbeid. Kontinuerlig innsats, en grundig handlingsplan, at inkluderingsspørsmålet er prioritert i alle ledd og gjennomsyrer hele virksomheten gir gode forutsetninger for å lykkes.
Mangfold og inkludering som konkurransefordel
Mangfold har flere fordeler og gir organisasjonen bedre økonomisk resultat, økt konkurrenskraft og gjør den mer attraktiv for talentene.
Bedre økonomiske resultat
Ifølge studier fra McKinsey genererer ledergrupper med mangfold bedre økonomiske resultater. For eksempel viste det seg at selskaper der ledelsen bestod av både kvinner og men var mer lønnsomme, og etnisk og kulturelt mangfold bidro til å øke driftsmarginen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018).
Økt konkurransekraft
Foruten at det er lettere å forstå kundenes ulike behov og perspektiv når medarbeiderne gjenspeiler kundene, velger mange kunder i dag hvem de vil handle med basert på verdier (Kommunikatøren 2017). Nesten 90 prosent anser at det blir viktigere å dele organisasjonens verdier i fremtiden (les mer om dette i kapittel 1. The value of values).
Styrket kompetansetilgang
Unge mener at disse spørsmålene er viktige og mange velger aktivt bort selskaper som mangler mangfold. Arbeid med mangfold er altså en måte å styrke tiltrekningskraften for dagens og morgendagens talenter.
Rekruttere på kompetanse og potensial
Om vi ikke jobber med mangfold og inkludering, men heller lar oss begrenses av våre fordommer, går vi glipp av verdifull kompetanse. Alle mennesker har fordommer. Visse er lette å oppdage, men det finnes også ubevisste fordommer som er vanskeligere å se. Vi tenderer for eksempel til å se mennesker basert på stereotyper. Vi lider dessuten av et bekreftelsesbias, som innebærer at vi tenderer mot å lytte til argumenter som støtter våre eksisterende meninger. Derfor er det lett å ubevisst støtte en person med de samme interessene, eller som er lik en selv i alder og/eller utseende.
Da har vi ofte flere fellesnevnere som gjør at samtalen flyter bedre. Resultatet blir en bedre dialog og til slutt til et bedre inntrykk på helt feil grunnlag.
Vi trenger å jobbe aktivt med å minimere risikoen for at subjektive vurderinger avgjør hvem som er best egnet for en rolle. Da øker sjansen for at rett person får jobben, uansett om det ble noen som passet inn i ideen vi hadde fra start, eller noen helt andre.
– Det kommer til å stilles store krav til ledernes evner til å inkludere hele teamet.
I et globalt arbeidsmarked og med flere aktive generasjoner enn før må vi ivareta ulikheter. Derfor blir mangfold og inkludering viktigere:
– Vi kommer til å se et mer tilgivende arbeidsmarked der flere får muligheten til å vise hva de går for. – Vi kommer til å trenge å ta vare på alle dimensjoner hos medarbeidere.
Kamzy Gunaratnam
«Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet»
Kamzy er en groruddalsjente. Hun ble født på Sri Lanka og kom til Norge som treåring og bodde i Hammerfest før familien flyttet til Oslo. Kamzy har vært politisk aktiv siden hun var 19 år. Selv sier hun at den viktigste årsaken til at hun ble med i politikken var at hun følte at «vi bodde i den samme byen, men ikke opplevde den samme virkeligheten».
– Når jeg er ute og holder foredrag, blir jeg gjerne spurt om mangfold og inkludering, og da stiller jeg gjerne kontrollspørsmålet: Hva er inkludering? Ofte får jeg festtalesvaret om at «alle skal med». Alle ser for seg masse svarte og hvite barn som leker sammen. Men det er for overfladisk. Hvis det er det eneste fokuset ditt får inn folk som meg da, som kan norsk kultur inn og ut, men som i tillegg kan vise til at man kan litt om en annen kultur. Men jeg mener at mangfold er så mye mer. Poenget er at det sitter folk der ute som ikke kommer seg forbi noen terskler og barrierer, og så lenge de ikke finner veien inn vil vi ha mangel på mangfold i arbeidslivet og andre steder, forteller Kamzy.
For Kamzy handler mangfold om en bredde av erfaringer, livssyn og samfunnsmedlemmer fra ulike lag. Samtidig er hun tydelig på at mangfold også må handle om å anerkjenne at folk har ulike forutsetninger og utgangspunkt og legge til rette for at også de føler seg inkludert.
– Du skal ikke telle hvor mange ansatte du har som sitter i rullestol eller har brunfarge og være tilfreds med at du har «mangfold» i organisasjonen din. Det viktige er at du har lagt til rette for at alle slags mennesker faktisk vil søke jobbe hos deg. Den største barrieren i dag er sosiale ulikheter. Inkludering handler om å
anerkjenne at folk ulike forutsetninger og utgangspunkt. Her tror jeg ikke folk er flinke nok. Jeg merker at samfunnstopper og næringslivsledere ofte er mer opptatt av å telle og snakke om de som har et annet utgangspunkt, men ikke sier noe om hva det de gjør med selskapet strukturelt for å sørge for at alle skal oppleve at det er en vei inn, forklarer hun.
– Hvordan bør norske selskaper jobbe med mangfold og inkludering fremover? Hva bør de legge vekt på?
– Du må først kartlegge barrierene, før du kan begynne fjerne dem. Om barrieren for eksempel er at foreldre ikke tør å sende barn med innvandrerbakgrunn til AUF fordi de frykter at det er mye alkohol i organisasjonen, er det veldig viktig at det kommuniseres ut at det ikke serveres alkohol. Har du ikke kartlagt dette vil du risikere å gå glipp av viktige innspill fordi du ikke skjønner at dette kan være et viktig hinder. Når du derimot viser at du gjør litt ekstra og anerkjenner at andre ting er viktig for andre enn deg selv, oppleves det som inkluderende, og gjør de enklere å nå frem til de som har en annen bakgrunn enn din egen.
Som et annet eksempel trekker Kamzy frem forholdene for jenter i politikken. Tall fra noen år tilbake viste at selv om det er like mange kvinner og menn i et rom, snakker mennene fem ganger mer.
– Det skaper et demokratisk underskudd. Så hva kan du gjøre for å inkludere kvinner mer? Jo, i næringslivet har man strukturelt og historisk har hatt menn i fremtredende roller, og damer derfor kan føle at terskelen for å ta ordet er høyere. Hvis det er barrieren, hva er da tiltakene for å fjerne? Egne samlinger for kvinner, mentorordninger, støtte. Om utgangspunktet er å fjerne barrierene, må du først kartlegge hvor de er, sier Kamzy.
Når det gjelder mangfold og inkludering er ikke problemet at folk har privileger, men heller at man ikke skjønner at man er privilegert, mener Kamzy.
– Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet. Det er vanskelig å skjønne hvilke styrker du kommer inn med. Det gjelder for alle barrierer. Når du ikke har møtt hindrene selv, er det ikke så lett å oppdage dem. Å bli bedre på mangfold og inkludering handler derfor mye om kunnskap. Og ikke bare på ledernivå. Kunnskapen om hvordan man tiltrekker seg og inkluderer alle slags mennesker bør gjennomsyre organisasjonen fra CEO til resepsjonist.
Viktige verdier
Mangfold og inkludering har blitt viktige verdier i mange selskaper. Selskaper som ikke forstår eller representerer kundemassen sin sliter i konkurransen med andre, mer innovative selskaper. Generelt blir verdier stadig viktigere i næringslivet og samfunnet.
– Jeg tror og håper at den nye generasjonen er mer opptatt av gode verdier og en større sak enn seg selv og sin lommebok, men det er noe med at næringslivet også har et ansvar for å sette den standeren. Det er toveisgreie. Det er det samme om du snakker om klima eller mangfold, likestilling og inkludering. Du må levere på en måte som faktisk betyr noe. Det handler om legitimitet. Bedriftene som ikke viser representasjon i at man har ulik kompetanse og forskjellige mennesker, mister legitimiteten, sier Kamzy.
Å aktivere en strategi
En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for å oppnå målet.
Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.
