Mile Sadžak | Ekonomska diplomacija. Kroskulturalni pristup

Mile Sad탑ak

EKONOMSKA DIPLOMACIJA kroskulturalni pristup

Synopsis, Sarajevo 2011.

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

4 Biblioteka komunikacij@ dr.sc. Mile Sadžak EKONOMSKA DIPLOMACIJA kroskulturalni pristup Nakladnici SYNOPSIS d.o.o., Zagreb Bunićeva 22, Zagreb SYNOPSIS d.o.o., Sarajevo Kralja Tvrtka 9, Sarajevo Za nakladnike Ivan Pandžić Kosić Aleksandrida Urednik biblioteke mr. sc. Nino Ćorić Recenzenti akademik Boris Tihi akademik Muris Čičić prof. dr. sc. Marijan Šunjić prof. dr. sc. Anto Domazet prof. dr. sc. Aziz Šunje Lektura i korektura Mirsad Hajdarović DTP Aldina Hamalukić © Copyright: Mile Sadžak i nakladnik Nijedan dio ove knjige ne smije se umnožavati, fotokopirati ni na bilo koji način reproducirati bez pismenog dopuštenja autora ili nakladnika.

ISBN 978-953-7035-68-6, Zagreb 978-9958-587-57-3, Sarajevo CIP zapis dosptupan u računalnom katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem: 779292 Tisak dovršen u rujnu 2011.

Tisak Hitra produkcija knjiga d.o.o. Zagreb

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

5

Kultur ist als Phönix oder die Kultur reproduziert sich selbst Geert Hofstede (parafrazirano) Being local worldwide Slogan kompanije ABB Suus cuique mos – Svatko ima svoj način Terencije

What managers do is the same around the world.

How they do is determined by tradition and culture P. F. Drucker

Mile Sad탑ak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

6

Sadržaj Predgovor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Uvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Prikaz pojedinih (poslovnih) kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1. Kluckhohn / Strodtbeckov model kulturnih dimenzija. . . . . . . . . . . . . . 16 2.2. Dülferov Schichten Modell (slojeviti model). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3. Scheinov model tri razine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.4. Hallov model kulturnih dimenzija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.5. Tipologija kultura kompanija po Dealu i Kennedyju . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.6. Hofstedeov model kulturnih dimenzija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.7. Schwartz Value Survey (SVS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.8. Trompenaarsov model kulturnih dimenzija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.9. Lewisov model kulturnih dimenzija - LMR model . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Stilovi globalnih menadžera - lidera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Tok sastanaka po pojedinim kulturnim tipovama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Jezici i stilovi menadžmenta, komparativna analiza - globalna razina . . . . . . . 54 Različiti stilovi verbalne i neverbalne komunikacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Komunikacijske mustre menadžmenta – globalna razina . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Navike slušanja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Građenje globalnih timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.10. Zaključna razmatranja u svezi sa prezentiranim modelima kulture. . . . . 65 2.11. Mintzbergov organizacijski model i kultura organizacije prema Hofstedeu i Trompenaarsu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.12. Istraživanja položaja menadžmenta i menadžera u različitim kulturama koje je proveo Laurent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 2.13. Model kulturoloških metafora M. J. Gannona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.14. Pregled drugih studija iz sfere utjecaja kulture u menadžmentu. . . . . . . 72 2.14.1. Studije sa fokusom na konceptualnu i perciptivnu razinu. . . . . . . . . . 73

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

7

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

8 2.14.2. Ostale studije koje su se odnosile na poslovne sustave iz domene kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.14.2.1. Zaibatsu i keiretsu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.14.2.2. Chaebol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2.14.2.3. Kineske obiteljske poslovne mreže. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.15. GLOBE projekat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Uvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Socijalne kulture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Kulturom kodirano liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.16. Kulturološki orijentiran model – prema D. Walkeru, T. Walkeru i J. Schmitzu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 2.17. Klasteri kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2.17.1. Istraživanja koja su proveli P. R. Harris, T. R. Moran i V. S. Moran . 110 2.17.2. Klaster utjecaja politike na poslovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 2.18. Aplikacija kulturološkog modela, prema D. Walkeru, T. Walkeru i J. Schmitzu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 2.19. Kulturalna orijentacija u komunikaciji prema KOM . . . . . . . . . . . . . 117 2.20. Prikaz komunikacijskih karakteristika prema dimenzijama kulturološkog modela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3. Inter-multikulturalni menadžment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4. Zaključak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Vodič za poslovne kulture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Uvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Argentina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Australija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Austrija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Belgija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Bjelorusija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Brazil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Češka Republika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Danska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Egipat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Finska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Francuska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Grčka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Indija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Irska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Italija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Izrael . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Japan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Južna Afrika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Južna Koreja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Kanada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Kina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Kuvajt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Mađarska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Malezija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Meksiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Nizozemska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Norveška . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Njemačka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Pakistan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Poljska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Rumunija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Rusija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Saudijska Arabija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Sjedinjene Američke Države . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Španija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Švedska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Švicarska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Turska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Ukrajina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Velika Britanija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

9

Predgovor Baveći se godinama temom međunarodnog i globalnog menadžmenta1, uočio sam nekoliko pravilnosti koje se mogu vezati za datu tematiku: prvo, svu kompleksnost tema, drugo, njihovu permanentnu aktualnost, treće, dinamičnost razvoja, četvrto, široki dijapazon aplikabilnosti i, peto, važnost, što mi je sve bilo zapravo jasan indikator da će ove teme sve više dominirati i da im treba posvetiti dužnu pažnju. Isto tako, uočio sam postojanje neraskidive veze globalnog menadžmenta i ekonomske diplomacije, preko njihovog temeljnog nosivog elementa, a to su globalni menadžeri ili ekonomske diplomate, koji upravo zbog posla koji obavljaju, ali i znanja koja su im potrebna, zapravo istovremeno imaju funkciju i globalnog menadžera i ekonomskog diplomate.

Praviti „globalni presjek“ nije nimalo jednostavno i moglo bi se reći da je više nego izazov, pogotovo ako se žele uočiti barem „najmanji zajednički sadržaoci“, koji egzistiraju u svoj kompleksnosti i heterogenosti; tragajući za njima, došao sam do zaključka da je jedini algoritam za njihovo detektiranje i dešifriranje kultura, jer ona zapravo ulazi u sve pore „globalnih društava“.

Kulturološka sinergija zapravo treba da se uspostavlja ukoliko se želi postići uspjeh u poslovanju i ona će ustvari predstavljati ne samo most između raznih 1 Pogledati detaljnije: M. Sadžak, Europsko poduzeće, Synopsis, Sarajevo, 2000; M. Sadžak, Europski menadžment. Europsko poduzeće u globalnoj ekonomiji, Synopsis, Zagreb, Sarajevo, 2006; M. Sadžak, E. Mujanović, M. Tutnjević, Ekonomska diplomacija - menadžerski pristup, Synopsis, Zagreb, Sarajevo, 2008; I. Rađo, M. Sadžak, Globalno liderstvo, FASTO, Olimpijski komitet, Sarajevo 2009; M. Sadžak, Humani resursi u internacionalnom menadžmentu, I, Prizma, Sarajevo, 10/2007, str. 52-60; M. Sadžak, Humani resursi u internacionalnom menadžmentu, II, Prizma, Sarajevo, 11/2007; M. Sadžak, Ekologija - najbolja ekonomija, Poslovne novine, 11/2000, Sarajevo, str. 35-36; M. Sadžak, Europska kompanija i europski menadžment – između Stare i Nove Triade, FEB, Sarajevo, 4/2007, str. 80-88; M. Sadžak, Europski menadžment, Informator, Zagreb, 20. 11. 1999, str. 6-8; M. Sadžak, Europski menadžment u kontekstu europskog kulturnog heterogeniteta, Matica hrvatska, Sarajevo, 13/1999, str. 193-204; M. Sadžak, Globalni menadžment, Ekonomija, Zagreb, 6/1, 1999, str. 115-135; M. Sadžak, Globalni menadžment, Matica hrvatska, Sarajevo, 13/1999, str. 205-220; M. Sadžak, Organizacija internacionalnih poduzeća, HGR, Zagreb, 2000, str. 12-20; M. Sadžak, Internacionalizacija malih i srednjih poduzeća, I dio, Prizma, Sarajevo, 12/06, str. 71-77; M. Sadžak, Internacionalizacija malih i srednjih poduzeća, II dio, Prizma, Sarajevo, 1/07, str. 68-77; M. Sadžak, Usporedba sustava korporativnoga upravljanja u zemljama Triade, FEB, 10/2008, str. 55-65; M. Sadžak, Poslovna etika, FEB, Sarajevo, 2006.

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

11

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

12 kultura nego treba da bude multiplicirajuća sinteza humanih i prirodnih resursa, uz znanje i vještine o tome kako to postići na najefikasniji način.

Ova knjiga, u kojoj bi se trebala prepoznavati ta kulturološka sinergija, sastoji od dva dijela.

Prvi dio se bavi prikazom menadžerskih modela, kroz prizmu kulture, zatim prikazom kroskulturalnih istraživanja, koja su uključivala čitav spektar tema poput: stilova ponašanja menadžmenta i uposlenih, odnos prema vremenu, odnos prema prostoru, procese donošenje odluka, proces pregovaranja, odnos prema autoritetima, odnose spolova, odnos prema formalnim procedurama, odnos prema okruženju, prema individualizmu, konkurentnost sustava mišljenja, sustav vrijednosti, organizacijske strukture, odnos prema akciji, govorne jezike i stilove komuniciranja.

Isto tako je važno istaći da je zapravo prvi dio knjige jedna logična introdukcija za drugi dio knjige, jer bi on bio nerazumljiv bez tih prethodnih razmatranja.

Naime, prezentirani modeli i rezultati istraživanja, koji su predstavljeni u prvom dijelu knjige, dobrim su dijelom upotrijebljeni u drugom „praktičnom“ dijelu knjige. Znači, prvi dio knjige je temeljni algoritam za rješavanje, odnosno razumijevanje drugog dijela.

A drugi dio knjige ustvari predstavlja praktičan poslovni vodič, koji bi trebao da olakša poslovni pristup mnogim zemljama. Dakle, sve teme iz prvog dijela knjige tu su spuštene u ambijent poslovnih situacija, s tim da sam nastojao da u njemu predstavim najvažnije zemlje svijeta, ali i da geografski izbalansirano postignem „globalni obuhvat“ u njihovom predstavljanju.

Ovom knjigom želim praktički da „zatvorim prvi krug“ svog angažmana u okviru ekonomske diplomacije. Naime, kao jedan od utemeljitelja ekonomske diplomacije u BiH, bio sam svjedok i aktivni učesnik svih faza njena razvoja, od prve faze etabliranja, 2003. godine, u SAD, pa preko faza njenog pozicioniranja unutar organizacijske strukture Ministarstva vanjskih poslova BiH, do njenog akademiziranja (objavio sam sa suradnicima knjigu Ekonomska diplomacija – menadžerski pristup, 2008.) i, konačno, do njenog prakticiranja, jer se ovom knjigom – priručnikom zapravo tretira ekonomska diplomacija u praksi.

Kakvi su konačni efekti svih ovih nastojanja, odnosno koliko sam i sam uspio približiti ovu oblast ljudima sa naših prostora, pokazat će, kao i uvijek, vrijeme koje je pred nama. Naše je samo da se nadamo da uloženi trud nije bio uzaludan.

Autor Moskva, 2010.

UVOD

13

1. Uvod Kultura je fenomen koji je unutar menadžmenta, i ne samo njega, igrao značajnu ulogu u razvoju menadžerskih modela, menadžerskoga ponašanja, komuniciranja, pregovaranja i stilova, kao i u kreiranju odnosa između pripadnika određenih grupa i zajednica, odnosno kompanija, itd. Svakako, sam termin kulture će biti tretirana u najširem smislu, odnosno u skladu sa shvatanjem da je kultura način života ljudi, tj. the way of life of people,1 iz čega proizlazi da je kultura zapravo temeljna platforma za deriviranje svih sadržaja imanentnih socijalnim zajednicama. Naravno da je kultura „radni okvir“ koji ima i svoju dinamiku, ali i limite. Ona se vremenom mijenja, no opet u određenim granicama, tako da je to potrebno uvijek imati u vidu kada se govori o pojedinim tipovima kulture, jer postoje, kako to kaže poznati socijalni psiholog G. Hofstede, granice promjene, pa se metaforički kazano ne može jednoga slona niti treningom pretvoriti u trkaćega konja, a kamoli u jednoga leptira.2 Odnosno, prema Huntingtonu,3 kultura može da bude faktor i integracije i dezintegracije, opet u ovisnosti od toga kako je tko interpretira i implementira.

Uloga faktora kulture

Prezentacija pojedinih modela kulture

konzekvence

Slika 1: Struktura teksta 1 Prema: G. Krulis-Randa, Reflexionen über Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für den Erfolg schweizerischer Unternehmungen: DU4/1984, str. 358-372.

2 U originalu Hofstede kaže: Tier-Metapher legt Grenzen der Veränderbarkeit von Gestalt nahe.

Man kan eienen Elephanten nicht durch Training zu einem Rennpferd machen geschweige denn zu einem Schmetterling. G. Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, 3. Aufl., Beck-Wirstschaftsberater im dtv, 2006, München, str. 428.

3 Culture is both a divisive and unifying force; detaljnije vidjeti u: S. Huntington, The Crash of Civilization and the Remaking of World Order, N. York, Simon & Schuster, 1996, u: O. Shenkar, Y. Lou, International Business, 2nd ed., Saga, 2008, str. 157.

Mile Sadžak: EKONOMSKA DIPLOMACIJA

14 Naime, kada se razmatra problematika kulture (kompanija), opće je poznato da veliki broj znanstvenika zastupa prethodno navedeno stajalište, tj. da postoji korelacija između kulturnog kruga i vrijednosnih sudova poduzeća, te također i između orijentacije poduzeća i njihovih menadžerskih modela (tzv. culture bound thesis).

Naravno, ima suprotnih i shvaćanja, pa se tako istraživanjima izvršenim u 126 japanskih, američkih i britanskih poduzeća došlo do jedne konstatacije koja bi u preciznoj formulaciji slala poruku da nacionalnost poduzeća ne igra dominantnu ulogu u uspostavljanju ciljeva poduzeća (tzv. culture free thesis).4 Ipak, smatramo da je realnije promatrati i analizirati pojedine menadžerske modele uz uvažavanje općeg društvenog - kulturnoga konteksta unutar kojega ti modeli djeluju i razvijaju se (culture bound thesis), kao i mikrokulturnoga konteksta, jer prema Kutschkeru i Schmidu:5 „Unternehmungen haben keine Kultur, sie sind Kulturen - Poduzeća nemaju kulturu, ona su kulture.“ Smatramo da je potrebno dati i definiciju kulture koja predstavlja kolektivno programiranje duha, jedne grupe ili kategorije ljudi, koja se upravo po tome i razlikuje od druge grupe - kategorije ljudi (the way of life od people).6 Radi preglednosti, slikom 2 dajemo prikaz elemenata ili slojeva koji utječu na mentalno programiranje, te poziciju kulture kao jednoga od njegovih elemenata.

Osobnost Grupe ili kategorije/

Univerzalno

Kultura

Ljudska priroda

Slika 2: Tri sloja grupnog programiranja

4 Detaljnije vidjeti u nizu studija na ovu temu: Derek S. Pugh, Timothy A. R. Clark, Geoffrey R. Mallory, Struktur und strukturelle Änderungen in europäischen Unternehmen des produzierenden Gewerbes. Eine vergleichende Studie; u: Ch. Scholz, J. Zentes, Strategisches Euro-Management, SchäfferPoeschel Verlag, Stuttgart, 1995, str. 227-242. Naime, navedeni autori svrstavaju studije o kulturi u dvije grupe i to studije oslonjene na istraživanja Aston grupe i tzv. Harvardske studije. Isto tako: M. Sadžak, Europsko menadžment, Synopsis, Zagreb, Sarajevo, 2006, str. 414.

5 M. Kutschker, S. Schmid, Internationales Management, R. Oldenburg Verlag, München, Wien, 3.

Aufl., 2004, str. 691.

6 Hofstede, G., Lokales Denken, globales Handeln, Beck-Wirstschaftsberater im dtv, 2006, München, str. 4.