Журнал "The Chief" (06-2009) by Василий Бойцов

The Chief #6(20) сентябрь 2009

расчет на

аутсорсинг

Маркетинг меняет ориентацию

top домик в европе Unilever

sanjiv kakkar: Навыки лидера надо развивать

подводных камней бартера

Шторм в налоговой гавани финансовый

гений ротшильдов

Спецпроект: кадры решают все

Василий Кролевец и его идейный бизнес ООО «Юрикон»

деловой журнал The Chief 2 года в Омске

Свод частных правил бизнеса. Опыт 2-х лет

СОДЕРЖАНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ 10 Уважение: частный вопрос Главный антикризисный ресурс России — не Cтабфонд и не Forex-резерв. «Подушка безопасности» — это мы сами. Довольно обидно вместо движителя экономики быть всего лишь элементом пассивной безопасности. Но…

12 Шторм в «налоговой гавани» До недавнего времени создать или купить фирму в любом офшоре и «заточить» ее под нужды своего бизнеса было дешево и просто. Многие и сейчас подвержены этим опасным иллюзиям.

22 Кислотный тест

для золотой молодежи Странный тренд последних месяцев: на смену «молодым управленцам» приходят «старые» — те, кому давно за 30. Моду на проверенные кадры диктует само время — время нелегких и нескорых побед.

68 7 подводных камней бартера Сегодня бартер для многих компаний — способ выжить, а для некоторых возможность заработать. Между тем бартерные расчеты несут в себе риски, игнорировать которые — себе дороже.

ГОСТЬ НОМЕРА 18 Идейный бизнес Василия Кролевца Учредитель и директор ООО «Юрикон» имеет свой особый взгляд на консалтинг в области юриспруденции и финансов, а также далеко идущие планы в этой области.

СПЕЦПРОЕКТ

Идейный бизнес Василия Кролевца

Василий Кролевец имеет свой особый взгляд на консалтинг в области юриспруденции и финансов. А также далеко идущие планы в этой области.

25 Кадры решают все Особенности кадровой политики омского бизнеса в условиях кризиса.

INTER 58 Коротко о главном Самая главная ценность в жизни — это дети. Поэтому вложения в образование, воспитание, и, самое важное, в здоровье ребенка — это бесценные инвестиции. Они всегда эффективны и никогда не девальвируют.

96 Доминикана: доминирующее направление В стране, обреченной жить в одном времени года, почему-то вовсе не скучно.

6 The CHIEF сентябрь 2009

Отражение превосходства

Sanjiv Kakkar: «Навыки лидерства надо развивать»

СОДЕРЖАНИЕ

ФИНАНСЫ 62 Зарплата любит счет. Профессиональный Мы уже рассказывали о бухгалтерском аутсорсинге как о способе оптимизации бизнес-процессов. Расчет зарплат — это частный (и довольно частый) случай такого аутсорсинга.

ACTIVE 66 Opel Insignia: отражение превосходства Бизнес-седан со звучным именем Insignia широкой публике впервые был представлен год назад на автосалоне в Лондоне.

МАСТЕР-КЛАСС 72 Sanjiv Kakkar: «Навыки лидерства надо развивать»

О российской экономике и о российских управленцах, а также о том, что нужно делать для развития бизнеса и чего делать нельзя ни в коем случае, говорит Сан-жив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси.

Кадры решают все

МАРКЕТИНГ

Какие бы задачи не стояли перед бизнесом, верно одно — кадры решают все. Омские управленцы, получившие назначение благодаря, а порой и вопреки кризису.

76 Маркетинг меняет ориентацию «Новое — хорошо забытое старое», — ответили нам маркетологи, снизив бюджетные расходы на рекламу, вернув знакомые образы в адвертиндустрию. Так мы пришли к осознанию того, что ситуация изменилась. Как? Время покажет.

80 Печать успеха: рекламный разворот Цифровые технологии активно проникают и в «бумажное царство» печатной рекламы. Широко распространенным в печати стал всем известный механизм с никому неизвестным названием «вариоэффект».

STORY 92 Ротшильды: всегда со щитом Большинство предпринимательских династий уже в третьем поколении переживают период распада. Семейство Ротшильдов в этом отношении — абсолютное исключение.

Топ 10 : домик в Европе

Ротшильд: всегда со щитом

А ТАКЖЕ: 86 Необизнес 88 Техноразворот 90 Топ 10: домик в Европе

2009 сентябрь The CHIEF 7

«О

дин генеральный директор умышленно спровоцировал крупнейший финансовый кризис в своей компании с одной лишь целью — создать атмосферу безотлагательности действий» «Самым серьезным препятствием на пути к развитию следует считать боссов, которые не хотят меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, не совместимые с целями реформ» «Цинизм и деструктивные тенденции появляются тогда, когда менеджеры начинают думать одно, а говорить другое» «Необходимо, чтобы при мысли о целях компании у сотрудников захватывало дух… » Все эти цитаты принадлежат не учебнику Стокгольмской школы бизнеса и не классическому изданию Harvard Business Review, это выдержки из материалов издания The Chief. В период активного роста и развития, спада и стагнации бизнеса у любого шефа возникает целая куча вопросов из серии: «Кто виноват?» и «Что делать?». А самое главное то, что на все эти вопросы уже где-то и кто-то ответил, осталось только донести эти ответы до тех, кому они необходимы. Поэтому есть The Chief, и поэтому он актуален. С днем рождения, The Chief и все те, кто его читает вот уже два года.

Издатель Олег Чернышов

Дось

Объ ект: Mor Осо esсh бые i клас при мет сика родн . Кож ы: со вни ый цвет а пека лидная м и , р Фав ание на перфор и, глубо элеган т аци орит кий нос я бла ная б п а о рези к Рез дент тинок. центиру гоюме ов. ет топ: рек м и ре енедже омендуе спек рам т с успе , кот я бизн табе о х е бизн а, заня льный в рые це сменам ть ли н и есе. диру д. Помо ят стату , сн га ющи е по ют доб ость и зици и в ться

Досье

rbara Bui Объект: Ba убокий иметы: гл Особые пр корсетная з, ре вы й изысканны й каблук эффектны шнуровка, а. м ор ф ат и модная пл их звезд. голливудск Любимица дходит еально по Резюме: ид ных, смелых, ен . для соврем знесвумен ванных би эмансипиро ться цели при доби ных Помогает чески важ и стратеги енным ер ув заключени ся ет коменду сделок. Ре мам. в себе да

ОБУВЬ & АКСЕССУАРЫ ТК «Пять Звезд», 1-й этаж тел. 24 82 17

Текст Александр Егоров

управление

Уважение:

частный вопрос Главный антикризисный ресурс России — не Cтабфонд и не Forex-резерв. «Подушка безопасности — это мы сами. С таким народом можно делать что угодно», — восторженно говорил Сталин в эпоху коллективизации.

овольно обидно вместо движителя экономики быть всего лишь элементом пассивной безопасности. Но… большинство народонаселения само выбрало эту роль. Причем довольно давно. И теперь даже не оглядывается по сторонам, пропуская все новые и новые повороты. ЗАМЕТИМ: девальвация рубля происходит всякий раз, когда нужно затыкать дыры в бюджете. Чем? А той самой подушкой. Среди многих объяснений есть и такое: грядущая девальвация национальной валюты приведет к подъему отечественного производства. Однако в реальности производство останавливается главным образом из-за падения платежеспособного спроса. Читай — из-за падения реальных, а не бумажных доходов населения. Инфляция опустит эти доходы на доплинтусный уровень, и вслед за обнищавшим потребителем посыплется и частный сектор бизнеса. Даже странно, что мы говорим об этом в будущем времени. Так или иначе, гораздо трагичнее девальвация не рубля, а самоуважения: государство со слабой национальной валютой (и высокой инфляцией)

не способно вести долгосрочные проекты. Говоря проще — оно не котируется. Экономика со слабым «частным сектором» вообще непонятно для чего существует. И зачем такой экономике люди, тоже непонятно. Разве что (см. выше) как подушка безопасности. «ВЫНЕСЕТ ВСе», — писал сытый барин Некрасов про русский народ. Все или нет — мы не знаем до сих пор, так как эксперимент продолжается. Однако нашу общую выносливость и вправду можно считать наследуемым качеством. Хотя на этот счет есть разные мнения. «То, что принято называть русским многотерпением, на самом деле — утрата чувства собственно-

культуре «романтических 90-х». Склонность к предательству напрямую вытекает из низкого самоуважения. Впрочем, старинное значение слова «подлость» было куда более точным. ВОПРОС ДОВЕРИЯ друг другу

в этих условиях даже не рассматривается. «У русских есть одна беда, — замечает гость этого номера, многоопытный руководитель из соседней страны. — Между ними нет доверия. В результате они не доверяют и своему правительству, пусть даже самому лучшему. Если бы такое доверие было, и экономика могла бы развиваться, что называется, снизу». Как ни странно, он прав. Мы никому не доверяем, и меньше всего — сами себе. Но что по-

чтобы доверять друг другу, стоит научиться уважать хотя бы самих себя го достоинства», — говорит бывший ректор МГУ, историк и публицист Юрий Афанасьев. И добавляет: «В нашей стране очень трудно найти человека, который при каких-либо обстоятельствах не был бы способен на подлость». То, о чем он говорит, лучше всего отразилось в бизнес-

делать — другого народа у нас не было, нет и в ближайшее десятилетие не предвидится. Наш гость из вежливости умолчал о главном: чтобы доверять друг другу, стоит научиться уважать хотя бы самих себя. Ну, и нелишне напомнить: подушка безопасности срабатывает только один раз.

2009 сентябрь The CHIEF 11

управление

Текст Вячеслав Демин, доктор экономических наук, профессор

Шторм

в «налоговой гавани» Идеология офшорного бизнеса, которая сформировалась в России в 1990-е годы, держалась прежде всего на том, что «заработанное» надо постоянно прятать и перепрятывать, а невредно бы спрятаться и самому — лишь тогда можно скрыться от настойчивого внимания государственных и криминальных структур.

адо сказать, эти идеи были характерны не только для российских бизнесменов, но и для всего мира. Каждый год открывались новые офшорные юрисдикции, постоянно разрабатывались новые и новые схемы и инструменты.

ПЕРВЫЕ ОФШОРЫ появились в 60-е годы прошлого века, когда бывшие колонии, получив независимость, начали предоставлять налоговые льготы компаниям-нерезидентам с целью привлечения капиталов. Однако начало роста офшорного бизнеса связывают с антиинфляционными мерами, предпринятыми ФРС США в 70-е

12 The CHIEF сентябрь 2009

годы ХХ века, в частности, с заметным ужесточением резервных требований для банков. Из-за этих ужесточений крупные американские транснациональные корпорации для финансирования своих операций начали открывать собственные банки-филиалы за пределами США — сначала в Швейцарии, а затем и в других странах. Отличительные особенности офшоров — это, прежде всего, создание для бизнесменов благоприятного валютнофинансового, фискального режима, высокого уровня банковской и коммерческой секретности, лояльность государственного регулирования, наличие особых законодатель-

ных гарантий финансовой конфиденциальности (секретности) и возможностей для налогового планирования. Для офшорных юрисдикций характерен определенный уровень финансовой секретности, который базируется на чрезмерно жестких правилах защиты банковской и коммерческой тайны. Офшорные зоны с этой точки зрения делятся на две группы: страны, которые принципиально соблюдают режим секретности, и это закреплено в их национальном законодательстве, и которые предоставляют (или обещают после корректив в законодательстве предоставлять) интересующую информацию налоговым органам

управление других стран. Специфичность офшорной юрисдикции — это не только низкий уровень налогов, но и распространение льготного налогового режима исключительно на нерезидентные компании, которые не осуществляют деятельность на территории офшорной зоны и управление которыми также осуществляется извне. Как правило, офшоры имеют систему двойного валютного контроля. В ее основе — различие между резидентами и нерезидентами, а также между национальной и иностранной валютами. Общее правило: резиденты подвергаются валютному контролю, а нерезиденты — нет. Использование офшоров позволяет размещать капитал в твердой валюте в надежных банках, в стабильных странах. Офшорной компании может быть открыт валютный банковский счет в зарубежном банке. Кроме того, большинство офшорных зон имеют

относительно простые требования к лицензированию и регулированию финансовых и иных компаний. Именно эти признаки являются определяющими для характеристики офшорных юрисдикций. ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ соз-

дать или купить фирму в любом из многочисленных офшоров и «заточить» ее под нужды своего бизнеса было дешево и просто. Это привело к тому, что российские коммерсанты быстро привыкли к незамысловатым схемам и поверили в то, что офшоры — это универсальная панацея от любых проблем с фискальными и прочими государственными органами (подробнее см.: В. Демин. Не нужен нам берег турецкий…// БДИ, 1999, № 6). Многие и сейчас подвержены этим опасным иллюзиям. Но за последние тричетыре года резко изменилось отношение к офшорам со стороны правительств ведущих

стран мира. Дело в том, что благодаря офшорным зонам обостряется так называемая налоговая конкуренция, и государство недополучает сотни миллиардов долларов в виде налогов, что в условиях мирового экономического кризиса крайне актуально. Так, выступая 4 мая 2009 года, Барак Обама отметил, что за последнее десятилетие одни только не запрещенные законом схе-

ермин off-shore — деятельность «за берегами», что для Великобритании, где он впервые стал применяться, означает одновременно и «за рубежом».

С офшорами связано более трети мирового денежного оборота мы по использованию «налоговых гаваней» обошлись американскому бюджету в 190 млрд долларов. По данным сената США, американцы ежегодно выводят из-под налогообложения в офшоры порядка 100 млрд долларов. Кроме того, через офшоры происходит

управление

Ущерб мировой финансовой системы от действий офшоров ОЭСР оценивает в 1,7–11,5 трлн долларов утечка капитала и «отмывание» криминальных денег. Поэтому началась мировая антиофшорная кампания. Под давлением со стороны ведущих стран и таких авторитетных международных организаций, как ОЭСР и FATF, большинство низконалоговых стран и территорий было вынуждено ужесточить свое законодательство, повысив требования к прозрачности компаний и их деятельности. БОРЬБА С «ОТМЫВАНИЕМ» ДЕНЕГ

привела к серьезным изменениям по отношению к офшорным компаниям со стороны европейских банков и фирм. В настоящее время многие иностранные компании отказываются иметь дело с потенциальными партнерами, которые предлагают работать через офшор. Европейская фирма, согласившись на подобную сделку, сразу же привлекает к себе ненужное внимание налоговых органов, и ей придется доказывать, что этот офшор —

14 The CHIEF сентябрь 2009

не ее, а партнера. Кроме того, пришедший из офшора платеж наверняка покажется подозрительным банку европейской компании. Как справедливо отмечает партнер G.S.L. Law& Consulting, адвокат О. Попутаровский, «у многих крупных поставщиков, владеющих известными брэндами, есть свои правила due diligence … они не хотят продавать товар офшорным компаниям, поскольку из-за репутационных рисков, связанных с неуплатой таким контрагентом налогов, или другими нарушениями законодательства, производитель может потерять гораздо больше, чем он заработает на сделке с этим офшором». Отдельные страны изрядно потрудились, чтобы избавиться от офшорного «клейма». Классический пример — Кипр (подробнее см.: В. Демин. Внуки Остапа Бендера, или Некоторые особенности ирландских и кипрских офшоров// БДИ, 2000, № 1). Поскольку широко

анонсировалось, что на встрече «большой двадцатки» в Лондоне будет составлен новый «черный» список офшоров и G 20 собирается нанести сокрушительный удар по офшорному бизнесу, то у отдельных государств «сдали нервы». В середине марта восемь стран, прежде всего европейских (Швейцария, Лихтенштейн, Люксембург, Монако, Андорра, Австрия, Бельгия, Сингапур), заявили о готовности пересмотреть свое банковское законодательство в сторону большей прозрачности, чтобы избежать попадания в новый список ОЭСР. Поскольку нахождение страны в этом списке может стать причиной ее международной изоляции. Накануне саммита «большой двадцатки» в Лондоне они успели подписать соглашение, которое предусматривает предоставление информации о клиентах, подозреваемых в налоговых махинациях. Так, например, 12 марта 2009 года (за три недели до саммита в Лондоне) Лихтенштейн решил подписать соглашение с ОЭСР о банковской прозрачности и раскрытии информации по налоговым вопросам. Для маленького княжества это очень большая жертва, страна отказывается от трети доходов бюджета. На встрече в Лондоне государства G 20 объявили войну офшорам и намерены применять санкции против территорий с льготным налогообложением, которые откажутся предоставлять информацию о клиентах. «Мы готовы к введению санкций, чтобы защитить наши государственные финансы и финансовые системы. Эра банковской тайны закончена», — провозгласили члены «большой двадцатки» в коммюнике по итогам саммита. Никаких конкретных мер, правда, предложено не было, их обещали обдумать к следующей встрече. Однако одно предложение зафиксировано в решениях саммита: если «налоговые гавани» и в дальнейшем будут отказы-

управление вать в обмене информацией, то последует ответная реакция — будет установлен (либо увеличен) налог на репатриацию при перечислении денежных средств в эти государства, а компаниям будет запрещено относить на валовые расходы траты, понесенные при построении коммерческих отношений с их резидентами. Кроме того, международные и региональные институты развития могут получить рекомендации о пересмотре инвестиционной политики в странах, не следующих стандартам обмена информацией. СПИСОК СТРАН, составленный ОЭСР, разделен на три части: в первой содержатся юрисдикции, «значительно преуспевшие в применении согласованных стандартов налогового сотрудничества; во второй перечислены юрисдикции, обязавшиеся перейти на эти стандарты, но еще не сделавшие этого; в тре-

1990-е годы в мире начался настоящий бум офшорного бизнеса, затроВ нувший и Россию. По данным журнала Offshore Express, в конце 90-х годов в мире было зарегистрировано 3 млн офшорных компаний, в том числе около 100 тысяч российских.

тьей — юрисдикции, не обязавшиеся принять стандарты и к которым, если они не подчинятся, по-видимому, будут применены определенные санкции». Среди стран, безоговорочно признающих принятые международным сообществом стандарты налогообложения (белый список), перечислены 39 юрисдикций, среди которых Россия, США, Китай. Подавляющее большинство офшорных и низконалоговых территорий попадают во вторую часть списка, в которой 38 юрисдикций и которая делится на «налоговые гавани» (офшоры) и «другие финансовые центры». Среди последних значатся Австрия, Бельгия, Люксембург, Швейцария, Сингапур. Попав в под-

раздел «другие финансовые центры», они, по крайней мере, избежали позорного ярлыка «налоговой гавани». В черный список офшоров ОЭСР занесла Коста-Рику, Уругвай, Малайзию (Лабуан) и Филиппины, которые уклоняются от раскрытия финансовой информации. СВОИ ЧЕРНЫЕ СПИСКИ ОфшоРОВ есть и в России. Первый

из них был составлен зимой 1999 года ЦБ РФ и включал более 50 государств и территорий (Постановление ЦБ № 500-У от 12 февраля 1999 года). В настоящее время данное Постановление еще действует, но сами списки уже отменены. Сегодня имеет силу единственный черный список Банка России

управление

бщее число зарегистрированных офшорных компаний по некоторым юрисдикциям (по состоянию на 2002 год): Британские Виргинские острова — 437 тыс., Багамские острова — 123 тыс., Белиз — 27 тыс., Сент-Китс и Невис — 25 тыс., Нидерландские Антильские острова — 20 тыс. (Указание № 1317-У от 7 августа 2003 года), в котором содержится определенный перечень государств. Но это Указание, прежде всего, касается корреспондентских отношений российских резидентных банков с банками офшорных зон. Приказами Министерства финансов России «Об утверждении Перечня государств и территорий, предоставляющих льготный налоговый режим налогообложения и (или) не предусматривающих раскрытия и предоставления информации при проведении финансовых операций (офшорные зоны)» от 13 ноября 2007 года № 108н и «О внесении изменений в приказ Министерства финансов Российской Федерации от 13 ноября 2007 года № 108н» от 2 февраля 2009 года № 10н утверждены «черные» списки офшоров Минфина России, которые включают 42 юрисдикции. Критериев, по которым отбирали в список офшоры, было всего два — непредоставление информации и налогообложение прибыли меньше, чем две трети от российского. По этим критериям в список офшоров не попали Бельгия, Люксембург

16 The CHIEF сентябрь 2009

и отдельные территории Ирландии, Португалии и Швейцарии. В список офшоров вошли территории Великобритании, например, остров Мэн. Также офшорами признаны Андорра, Сан-Марино, Мальта, Монако, Лихтенштейн, Британские Виргинские острова, ОАЭ. Если сравнить списки ОЭСР от 4 апреля 2009 года и Минфина РФ от 2 февраля 2009 года, то обнаруживается следующее: в список ОЭСР не вошли восемь офшоров из российского списка, что, безусловно, должно радовать российских бизнесменов. Самое интересное — не вошел Кипр, Остров Мэн, Остров Джерси, Сейшельские острова (которые российский Минфин в феврале 2009 года включил в свой список), ОАЭ. Российские специалисты в сфере офшорного бизнеса не могут понять: по каким критериям ОЭСР составляла свой список. Возможно, с французами, немцами, американцами эти офшорные зоны и сотрудничают в плане обмена налоговой информации. В серый список стран, согласившихся увеличить прозрачность финансовых операций,

ОЭСР внесла Андорру, Люксембург, Швейцарию, Австрию, Бельгию, Чили, Монако, Британские Виргинские острова, Нидерландские Антильские острова, Каймановы острова, Сингапур и Лихтенштейн. Для Комитета по налоговым делам ОЭСР, который собственно и занимается списками, объективным критерием вхождения юрисдикции в белый список является наличие у нее не менее 12 двусторонних соглашений об обмене налоговой информацией (в настоящее время Комитет по налоговым делам рассматривает возможность снижения данного уровня). По мнению Э. Савуляка, директора московского офиса Международной консалтинговой компании TAX Consulting U.K., что касается серого списка, то для стран, в него внесенных, ничего страшного не произошло. Эти страны пока еще не обмениваются информацией, но соответствующие декларации уже подписали. Так, например, у Антигуа и Барбуда семь подписанных налоговых соглашений, у Каймановых островов — восемь, у Нидерландских Антильских островов — семь. Видимо, более сложное положение у международных финансовых центров, которые попали в этот список: Швейцарии, Австрии, Бельгии, Сингапура. Дело в том, что Швейцария и Сингапур занимают ведущие места по торговле на биржевых площадках

управление и крайне заинтересованы в том, чтобы стать более мощным конкурентом Лондонской и НьюЙоркской биржам. Поэтому им придется предпринять более активные действия, чтобы их исключили из серого списка, поскольку сегодня далеко не каждый инвестор захочет размещаться в «серой» юрисдикции. ИНТЕРЕСНА

РЕАКЦИЯ

СТРАН,

которые оказались в черном и сером списках ОЭСР. Наиболее быстро согласились на сотрудничество с ОЭСР именно те юрисдикции, которые попали в черный список. Это было вполне ожидаемо — значение этих стран в мировой экономике мизерно, и обещанные санкции могли сделать их еще беднее. Седьмого апреля глава ОЭСР А. Гурриа сообщил, что КостаРика, Малайзия, Филиппины и Уругвай переведены в серый список, и черный список более не существует. По словам А. Гурриа, к настоящему моменту все государства в полной мере взяли на себя обязательства осуществлять обмен налоговыми данными в соответствии с нормами ОЭСР. «Из всех 84 государств и территорий, мониторинг ситуации в которых постоянно проводит наша организация, ни одно не совершает сегодня действий, заставляющих внести его в черный список», — заявил глава ОЭСР. По мнению А. Гурриа, этот прогресс произошел во многом благодаря проведенному в Лондоне саммиту «Большой двадцатки». Фантастика, да и только. Второго апреля ОЭСР публикует новый список, а уже 7 апреля ликвидируется черный список! Именно европейские страны, попавшие в серый список, возмущаются и протестуют наиболее активно. Первым свое негодование высказал премьерминистр Люксембурга Ж.-К. Юнгер. Дело в том, что против Люксембурга в Европе давно ведется кампания для того, чтобы заставить его правительство ужесточить налоговое законодательство. Особенно усердствует в этом Германия, поскольку

именно ее граждане активно используют этот офшор. Люксембург согласился изменить свою налоговую политику, однако страна все равно попала в серый список, что и вызвало недоумение ее премьера. Президент Швейцарии Г.-Р. Мерц подверг сожалению мотивировку о включении Швейцарии в серый список. Он даже отметил, что «влияние Франции и Германии очень чувствовалось на саммите, что и привело к включению страны в серый список». По данным Ассоциации щвейцарских банков, на находящихся в ее ведении офшорных счетах хранится 2,42 трлн долларов, две трети из которых принадлежат зарубежным инвесторам. Министр финансов Бермудских островов и глава правительства Гибралтара заявили, что их страны активно проводят работу по заключению двусторонних договоров и уверены, что к ноябрю 2009 года, когда предполагается опубликование очередного списка ОЭСР, их страны уже будут в белом списке. КОГДА ЖАДНОСТЬ «НАЛОГОВЫХ ГАВАНЕЙ» борется со страхом,

офшорные юрисдикции могут повести себя по-разному, считают налоговые консультанты. Но все же большинство из них будут изображать желание содействовать реализации решения саммита G 20 в Лондоне. В то же время предложенные «Большой двадцаткой» меры коснутся, прежде всего, офшорных юрисдикций финансовобанковской специализации, в которых работают хеджфонды и где в офшорных банках хранятся деньги клиентов из высоконалоговых юрисдикций. Эти меры могут повлиять на пользователей офшоров из США и Западной Европы. Эксперты также единодушны во мнении, что в период кризиса офшорные компании используются, прежде всего, для защиты активов от недружественных действий заинтересованных лиц. Классические офшоры также задействуются для хранения денежных средств

в надежных банках. Таким образом, в ближайшее время популярными будут оставаться классические офшорные юрисдикции. По мнению А. Шкурпата, финансового аналитика Astrum Investment Management, сокращения перечня офшорных зон можно ожидать лишь в том случае, если налогообложение в этих юрисдикциях сравняется по условиям с налогообложением в странах, компании которых сейчас активно используют офшоры с целью оптимизации налогообложения. Кроме того, необходимо учитывать и тот факт, что сами правительства «налоговых гаваней» не заинтересованы в изменении своих налоговых режимов, поскольку стоимость регистрации и поддержания функциональности резидентных структур является существенным видом пополнения их госбюджетов. Для России тема офшоров крайне приоритетная и неприятная. Еще в конце 1990-х годов нынешний председатель Банка России С. Игнатьев, будучи тогда первым заместителем министра финансов, утверждал, что офшоры — угроза экономической безопасности государства. Через зарегистрированные в офшорных зонах компании ведет бизнес верхушка российского списка Forbes. По оценкам экспертов, там находится до 90 % бизнеса крупнейших отечественных компаний, в том числе государственных, и там же хранят заработанные «нелегким трудом» деньги многие представители российской бюрократии, то есть те самые чиновники, которые должны осуществлять антикризисные и антикоррупционные меры. По данным, которые приводит «Коммерсантъ», около 90 % сделок на бирже РТС проходит через офшоры. По оценкам экспертов, только за последние 10 лет в офшоры из России нелегально было вывезено более 200 млрд долларов Очевидно, что государство не должно оставаться равнодушным к данной ситуации.

2009 сентябрь The CHIEF 17

гость номера

Идейный бизнес

Василия Кролевца Учредитель и директор ООО «Юрикон» имеет свой особый взгляд на консалтинг в области юриспруденции и финансов, А также далеко идущие планы в этой области. Наша справка Василий Кролевец родился 7 марта 1983 года в поселке Полтавка. В 2000 году окончил среднюю школу с золотой медалью. В этом же году поступил на юридический факультет Омского государственного университета. В 2005 году окончил юридический факультет с красным дипломом. В этом же году поступил в аспирантуру на кафедру государственного и муниципального права юридического факультета ОмГУ. 4 сентября 2003 года зарегистрировал ООО «Юрикон» и стал его директором. Организация занимается оказанием юридических и консалтинговых услуг. Активная общественная позиция: сразу после поступления в университет был избран старостой учебной группы, курса; стал председателем профбюро юридического факультета. В 2002 году стал основателем регионального отделения партии «Родина» в Омской области (которая позже была переименована и сейчас называется «Справедливая Россия»). С января 2004 года по июль 2007 года был председателем регионального отделения партии в Омской области. 25 мая 2007 года указом губернатора Омской области назначен членом избирательной комиссии Омской области. В настоящее время является учредителем компании «Юрикон», в которой работает директором. Женат, в 2008 году родился сын Михаил. Хобби: политика, психология, коллекционирование монет.

18 The CHIEF сентябрь 2009

Свой бизнес Василий Кролевец организовал еще учась на третьем курсе юридического факультета ОмГУ. Сама компания «Юрикон» создавалась как команда единомышленников. А ее название — аббревиатура словосочетания «юридические консультации». Я был студентом, когда стал руководителем юридической компании. Получилось это так. Чтобы закрепить свои теоретические знания

ветственного партнера. Это — одно из условий нашего успеха. Амбиции — это то, что должно обязательно присутствовать в каждом уважающем себя человеке. Не завышенные, когда мне все должны и обязаны уже за то, что я существую в этом мире, а разумные, когда есть цель, есть стремление, а значит, обязательно появится результат. Работая с КТОСами, мы прекрасно знали, что это временно, и до-

Амбиции — это то, что должно обязательно присутствовать в каждом уважающем себя человеке на практике, мы с однокурсниками объединились в компанию «Юрикон». В 2003 году мы начали свою юридическую практику с тесного сотрудничества с городскими КТОСами, поэтому большинством наших клиентов были бабушки со своими бытовыми и жилищными проблемами. Именно работа с этими людьми стала колоссальным опытом не столько в плане юриспруденции, сколько в умении построить отношения с клиентами, выслушать их, вникнуть в ситуацию и помочь. А это очень важно, ведь бизнес юридической компании построен на взаимном доверии, утратить которое очень легко, а вернуть практически невозможно. Если клиент понимает, что тебе можно верить, он будет с тобой работать. Если доверия не возникло, будь ты хоть профессионал самого высокого уровня, к тебе не пойдут. Я доволен тем, что у компании «Юрикон» сложилась репутация серьезного и от-

статочно быстро перешли на юридические консультации бизнеса. Сегодня это направление является одним из профилирующих в нашей компании. Цель всякого предпринимателя — получение прибыли. Наши клиенты обращаются к нам с разнообразными проблемами, но, в сущности, все, что мы помогаем им осуществить, подчинено общей цели — сохранить и приумножить капитал. Многие, уже располагая внушительными ресурсами, пытаются найти сферу применения своих сил и возможностей. А в это время в головах российских граждан огромное количество очень ценных идей, но все они остаются нереализованными в силу нашей русской черты не доводить дело до конца. Я сам часто наблюдаю, когда за столом, в разговоре, в воздух проговаривается большое количество ценных предложений, но пользу они не приносят ни автору, ни тем, кто их случайно услышал.

2009 сентябрь The CHIEF 19

гость номера Справка о компании Компания «Юрикон» была образована 4 сентября 2003 года. С момента своего основания «Юрикон» специализируется на деятельности в сфере консалтинга, оказывая клиентам юридические и консультационные услуги в области управления активами. Сегодня компания активно осваивает инвестиционно-банковское направление, предлагая юридическим лицам услуги по долговому финансированию, кредитному и инвестиционному консультированию. В компании работает двадцать человек, каждый – специалист в своей области.

А бизнес нуждается в идеях! Подходящую идею можно сравнить с глотком воды в пустыне — она дает второе дыхание, а может, и жизнь страдающему от жажды. Переходя в плоскость бизнеса, я бы сказал, что именно эффективные и смелые идеи являются ключевыми в деловом мире, поскольку они позволяют быть конкурентоспособными в области действия компании. Придумать достойную идею, способную работать и приносить деньги, действительно нелегко. Но необязательно выдумывать идеи самостоятельно, устраивать мозговые штурмы. Секрет заключается в том, что все идеи кем-то уже придуманы, и было бы очень неплохо объединить их в одну общую концепцию, этакий неисчерпаемый источник идей. Именно эта мысль подвела меня к началу формирования инвестиционного банка идей. Что такое банк? Это место, где хранятся ценные бумаги. Что такое банк идей? Это виртуальное место хранения ценных предложений, где каждый желающий может ознакомиться с интересующей его технологией зарабатывания денег.

20 The CHIEF сентябрь 2009

В России, по моему мнению, за последнее столетие слишком часто менялся политический режим, и в таких условиях не успевали сформироваться крупные корпорации, которые могли бы инвестировать в людей. Инвесторы у нас — сами люди Мы уже собрали достаточно внушительную базу, где хранятся идеи для малого и среднего бизнеса, бизнес-планы, новые бизнес-идеи и старые, но проверенные временем и делом. Сейчас мы совершенствуем производство бизнес-идей, которые позволят нашим клиентам увеличить свой капитал. Банк идей — оригинальное предложение для нашего города. Основная часть предпринимателей предпочитает двигаться по накатанной колее, во всяком случае, так было до кризиса. Сегодня ситуация меняется, мы проходим такую стадию кризиса, когда бизнес отчетливо понимает, что инвестирование в этот период уже через короткое время даст наи-

высшую степень заработка. Появляется интерес: куда вложить деньги, чтобы заработать? Банк идей создается, чтобы дать ответ на этот вопрос. — И куда же сегодня выгодно инвестировать? — не удерживается от вопроса The Chief. — Народная мудрость уже давно дала ответ на этот вопрос и говорит так: «Если ты смотришь на год вперед, выращивай пшеницу. Если ты смотришь на пять лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь дальше — выращивай людей». В России, по моему мнению, за последнее столетие слишком часто менялся политический режим, и в

таких условиях не успевали сформироваться крупные корпорации, которые могли бы инвестировать в людей. Инвесторы у нас — сами люди, которые хотят отдачи еще в рамках своей жизни. Поэтому в разное время на пике популярности у них оказываются различные инструменты и сферы деятельности в силу изменения соотношения между доходностью и риском. Интеллектуальная собственность и интеллектуально емкое производство — здесь при грамотном подходе можно получить наивысший стабильный доход на протяжении значительного периода времени. В России стоимость интеллектуального труда очень недооценена, а на международных рынках есть запрос на продукцию нового поколения, и потребители готовы щедро платить за нее. А в качестве краткосрочных инвестиций можно порекомендовать спекуляции на валютном и фондовом рынке. — Можно ли назвать омичей активными инвесторами? И куда они предпочитают вкладывать деньги? — Инвестируют всегда в тот регион, который развит хуже, чем собственный — это выгодно, потому что ничего не нужно придумывать и четко видны перспективы, путь, который нужно пройти бизнесу, чтобы прийти в состояние, присущее в настоящий момент регионамлидерам. Поэтому Москва и Петербург проявляют интерес к Омску. А омичи — к Омской области, где ими скупаются фермерские хозяйства и земля. Банк предполагает наличие финансовых инструментов и владение ими. Мы уже сегодня занимаемся финансовым консалтингом и планируем активно развивать это направление. Кризис — хорошее время для того, чтобы заработать деньги. Но сложно это сделать, не понимая и не владея инструментами. И сегодняшняя экономическая ситуация продемонстрировала слабость нашего бизнеса в этом отношении. Поэтому наши услуги: инвестиционное консультирование, финансовый менеджмент внутри компаний, желающих эффективно принимать инвестиционные и финансовые решения, повышать рыночную ценность своей компа-

У нас стоимость интеллектуального труда очень недооценена, а на международных рынках есть запрос на продукцию нового поколения, и потребители готовы щедро платить за нее нии, востребованы. В процессе работы наши аналитики обращают внимание не только на финансовые показатели (хотя они и являются основными), они производят также анализ всех экономических показателей: макро- и микроэкономических, эффективности финансовых и нефинансовых структур компании, качества ее менеджмента и прочее. Привлечением инвестиций занимаются государственные и муниципальные структуры, только их задача неперсонифицированная и реализуется в больших масштабах. Мы же делаем то же самое, только для определенного круга клиентов. Наш проект коммерческий, он дает возможность заработать авторам идей и поможет предпринимателям получить прибыль. Успех дела предопределен его природой — мы разрабатываем самый ценный и неисчерпаемый ресурс России — интеллект. Руководители бывают разными. Кто-то предпочитает оставаться в тени компании и выводить на первый план мощное производство или

эффективный бизнес. Кто-то легко рассуждает о политике, глобальных проблемах, оставляя компанию только фоном для собственной деятельности. Но есть такие сферы деятельности, где роль каждой отдельной личности — от менеджера до директора — весома и значима. Именно к таким относится юридический бизнес. Думаю, что устойчивость любой компании во многом зависит от компетентности и профессионализма людей, работающих в ней. Признаю, что мои специалисты о многих нюансах осведомлены, может быть, даже лучше, чем я. В свою очередь, я уверенно занимаюсь организацией работы коллектива, доверяю своим коллегам, контролирую основные текущие процессы. На мой взгляд, правильно сказал один мудрец о том, что нужно быть жестким по отношению к проблемам и мягким по отношению к людям. Именно взаимная поддержка и командная работа обеспечивают компании «Юрикон» тот значимый уровень, на котором она находится.

2009 сентябрь The CHIEF 21

управление

Кислотный тест

ешеные темпы развития, быстрый (и как оказалось впоследствии, болезненный) рост требовали от руководства молниеносной реакции, умения гнать без тормозов, не оглядываясь по сторонам и не прислушиваясь к мнению более опытных коллег. Кто мог взять на себя такую ответственность, не осознавая ее груз в полной мере? Ответ очевиден: вчерашние студенты, по-настоящему покинувшие стены своего учеб-

22 The CHIEF сентябрь 2009

ного заведения года за два до вручения дипломов, нахватавшиеся, а не набравшиеся знаний и практики. О концепции приемлемого роста для компаний задумались еще тридцать с лишним лет назад, а вот о концепции правильного карьерного роста задуматься российским работодателям пришлось совсем недавно. Впрочем, это вполне объяснимо, если вспомнить небогатую историю становления российского бизнеса.

КАДРОВЫЙ ГОЛОД 1990-х создал

благоприятную среду обитания для молодых специалистов, которые развивались и росли значительно быстрее старшего поколения, стремительно продвигаясь по карьерной лестнице. В то время особого выбора у владельцев бизнеса не было, особенно если речь шла об ИТкомпаниях, финансовых институтах, не говоря уже о рекламных агентствах… Многие назначения тогда были продиктованы отсут-

ствием каких-либо кадровых альтернатив. «Начиная с 1999 по 2007 г. рекламная отрасль росла со средними годовыми темпами — 30 %, — вспоминает Сергей Коптев, председатель совета директоров Publicis Groupe Media Eurasia. Это был период акселерации, бурного роста — тот самый «пылесос», который собирает все, что есть вокруг. Поэтому требования, которые предъявлял к себе человек, приходя в рекламу, оставались очень низкими». Неудивительно, что подобный рост породил целое поколение скороспелых менеджеров и изменил отношение к построению карьеры: эволюционный путь развития многие постарались забыть. Со временем отрыв самооценки (когда компетентность и деловые качества не ставятся под сомнение ни при каких обстоятельствах) от реальности стал очевиден и работодателям. И вот что они для себя выяснили: НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ все время стремится приблизить будущее, а это неправильно. Наша страна, а молодежь в особенности, живет очень короткими периодами и от себя ждет быстрых результатов. «25-летние менеджеры, возможно, работают лучше нас, но пока это не очень очевидно, — делится своими наблюдениями Борис Вайнзихер, генеральный директор ОАО «ТГК-1». — Хотя правильную оценку показывает только результат. Они быстро двигались, но именно поэтому у них иногда возникают неточные жизненные ориентиры — «все и сразу». Необходима все-таки мускулатура. Надо не только в высоту расти, но и мускулы набирать, а на это требуется время. Мое поколение училось с ощущением, что все будет: у нас будет «место», нас пристроят. Когда же мы закончили институт, выяснилось, что уже ничего подобного нет. Это нас закалило. Я думаю, те, кто родился между 1966 и 1972, — это самое сильное поколение, потому что эти люди выросли самостоятельно». ЗОЛОТАЯ МОЛОДЕЖЬ при проверке на прочность показала, что головокружительный успех и способность перепрыгивать через ступеньки карьерной лестницы, нередко наступая на головы сослуживцев, заканчивается ровно тогда, когда замедляется темп роста экономики. И причин здесь несколько. Во-первых, «Бизнес — это умение, — говорит Денис Шубин, председатель СанктПетербургского клуба А24. — Здесь, как и при вождении автомобиля, важно уметь двигаться без рывков. И не забегать вперед. Те мегапроекты, которые мы видели в последние годы, — это именно забегание вперед. Шальные деньги, шальные аппетиты, надувание «мыльного пузыря» — в том числе и рекламного. Те, кто начинал в последние пять лет, вообще не знали цену деньгам. Типичный результат — фиаско. Если в стране в очередной раз все рухнет, мы пересядем обратно на «девятки», начнем все заново —

управление

ынок в основе своей уже захвачен, основные игроки сформировались, и чтобы не потерять контроль над своей частью бизнеса, а в идеале расширить свое присутствие, компаниям необходимо вести взвешенную и продуманную политику, быть гибкими и чутко реагировать на внешние изменения. В таком деле без опыта не обойдешься. и у нас снова ВСЕ получится». А вот получится ли у нового поколения, это еще вопрос. Во-вторых, в трудные времена нужна поддержка коллектива, именно коллектива, который создавался задолго до наступления всемирного финансово-экономического потопа. Смог ли молодой да ранний заработать уважение среди коллег? Ответ в большинстве случаев отрицательный, так как за недолгий временной промежуток он перепрыгнул через несколько карьерных ступенек и взобрался на высоту. При совершении

«Зачастую юные топменеджеры просто не хотят контролировать свое поведение и эмоции, особенно в стрес совой ситуации (а такие ситуации в бизнесе могут возникать через день), — пишет Сергей Пятенко в произведении «Книга для генерального директора». — Однако, по мнению многих специалистов, проблема кроется не в собственно молодости менеджеров, а в том, что навыки общения, активного диалога, наконец, терпимость и взвешенность в принятии решений не могут быть почерпнуты из книг. Эмоцио-

ЗОЛОТАЯ МОЛОДЕЖЬ при проверке на прочность показала, что головокружительный успех и способность перепрыгивать через ступеньки карьерной лестницы, нередко наступая на головы сослуживцев, заканчивается ровно тогда, когда замедляется темп роста экономики. этого сложного маневра менеджеру было некогда оглядываться назад, т.е. на коллег, его взгляд был устремлен вперед — в сторону вышестоящего руководства. А это значит, что поддержки среди подчиненных у него нет, как и нет полноценного и необходимого взаимопонимания с вверенными людьми, нет контакта, нет командного духа. Это обстоятельство негативно сказывается на эффективности работы коллектива. Причина — эмоциональная незрелость, отсутствие внутренней культуры и жизненного опыта. В совокупности эти три составляющие приводят к неспособности создать команду единомышленников.

24 The CHIEF сентябрь 2009

нальная зрелость, приходящая с годами, может очень серьезно смягчить такие присущие «молодым и талантливым» качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать коллег и подчиненных. Как правило, молодые топменеджеры сталкиваются с негативным эмоциональным отношением со стороны подчиненных. Но они редко обращают на это внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а вовторых, верят в свою непогрешимость. При этом не всегда подчиненные, а также коллеги могут в открытую выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-

менеджера, поддерживаемого руководством компании». В-третьих, каким бы ни было образование, и где бы ни получал его кандидат на высокооплачиваемую и руководящую должность, но ставить еще не обстрелянного бойца во главу бизнес-войска как минимум неразумно, как максимум опасно для предприятия. «Мне непонятно, как можно сразу после окончания вуза кемто руководить, — рассуждает Михаил Шамолин, президент ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). — Ни в какой бизнесшколе тебя этому не научат. Только получив определенный объем практических знаний и навыков, можно построить эффективные коммуникации. Да, в бизнес-школе тебя учат решать ту или иную формализованную задачу, например, оценить предприятие. Когда же выпускник приходит в индустрию на руководящую позицию, не обладая необходимым опытом и чутьем, это зачастую приводит к печальным последствиям — он часто переоценивает свои силы и недооценивает последствия принимаемых решений, а при длительных производственных циклах ошибки видны не сразу» (подробнее смотри www.company.mts.ru). РУКОВОДИТЕЛЯ должен быть психологически при емлемым для коллектива. Как считает Сергей Пятенко, «сегодня идеальный кандидат в руководители — человек 45–50 лет, а не 27–37 лет, как раньше». И связывает это с тем, что изменились задачи, выполнение которых возложено на плечи менеджеров. Рынок в основе своей уже захвачен, основные игроки сформировались, и, чтобы не потерять контроль над своей частью бизнеса, а в идеале расширить свое присутствие, компаниям необходимо вести взвешенную и продуманную политику, быть гибкими и чутко реагировать на внешние изменения. В таком деле без опыта не обойдешься. ВОЗРАСТ

Подготовлено исследовательской компанией «Первый Рейтинг»

спецпроект

Текст Елена Брейтенбихер

Кадриль во время чумы В кризисный 2009 год кадровая проблема для бизнеса — острее острого. Казалось бы, рынок труда наконец повернулся к работодателю лицом… Первая попытка воспользоваться ситуацией с максимальной выгодой — сократить зарплатные фонды, не снижая качества и объема выполняемых работ, обновить коллективы более квалифицированными и при этом менее дорогостоящими сотрудниками — фактически не удалась.

арплаты, конечно, сократились, но заметного роста эта экономия не вызвала. Увлекшись минимизацией, многие гореруководители не смогли вовремя остановиться и не выплеснуть с водой младенца: массовые сокращения привели к уходу ценных для компании сотрудников. Меж тем дефицит квалифицированной рабочей силы — будь то управленцы или узкие специалисты — так

26 The CHIEF сентябрь 2009

и остался дефицитом, несмотря на резкое увеличение общей массы соискателей. Сегодня перед каждым топменеджером, занимает ли он свой пост многие годы или едва получил назначение, стоит дилемма: как сократить внутренние затраты, не потеряв при этом в качестве? Где оно идеальное сочетание экономической эффективности, требующей сокращения затрат, в том числе и на персонал, с необходимо-

стью сформировать и удержать собственную работоспособную команду, а ведь это зарплаты, обучение, бонусы… При всей разнице в настрое управленцев и кадровиков общий тренд один — время потерь и сокращений миновало, финансовые и эмоциональные вливания в коллектив снова увеличиваются. В каком соотношении — зависит от нынешнего состояния дел в компании и ее последующих амбиций.

Спецпроект Кому и кризис нипочем

Казалось, первым урон от кризиса понесет малый бизнес. Но те предприниматели, что не разорились от неумения вести дела и не свернулись, испугавшись заранее, сумели мобилизоваться, сплотить персонал и если не процветать, то сохраниться. «На улицу», а точнее, в свободное плавание за новыми вакансиями оказались выброшены кабинетные сотрудники, так называемый «офисный планктон», и рабочие крупных промышленных предприятий. В отличие от столицы, первых в провинциальном Омске не так и много. Дальнейшая судьба этих кадров зависит исключительно от их профессионализма. Больше всего пострадали линейные сотрудники банков. Но их массовые увольнения уже сменяются очередной волной набора: круговая миграция кадров на банковском рынке привычна. В других отраслях большинство уво-

ленных «белых воротничков», по утверждению эйчаров, были малоценны и неэффективны. Другая ситуация на производстве. Менее всего от кризиса пострадали пищевики — их продукции не стали потреблять меньше, объемы не сократились. Поэтому персонал они увольняли разве что при автоматизации производственных процессов, как на «Манросе» или на Заводе розлива минеральной воды. А вот по промышленным гигантам, зависящим от госзаказов, едва-едва встававшим на ноги после предыдущих кризисных волн, 2009-й ударил от души. Квалифицированные рабочие, вернувшиеся на родные заводы после долгого перерыва или прошедшие спецобучение, острая нехватка которых еще вчера была головой болью директоров, сегодня снова остались без работы. Не будучи уверенным в объемах загрузки даже на краткосрочную перспективу, тут предпочли сокра-

тить численность работников, а не уменьшать средний уровень зарплат. Аналогично дела обстоят и на предприятиях химпрома, включая «Техуглерод», «Омский каучук» и многие другие. Сложнее же всего ситуация в строительной отрасли: конфликты работодателя и коллектива все чаще решаются при вмешательстве властей. Похоже, у молодежи, пошедшей учиться на еще вчера казавшиеся максимально перспективными инженерные и рабочие специальности, возник серьезный повод забеспокоиться о стабильности своей будущей карьеры. На этом фоне даже странным кажется кадровый расцвет в торговле. Кризис здесь ни при чем. Массовая экспансия федералов, добравшихся, наконец, и до нашего региона, сформировала на этом рынке особый микроклимат массового трудоустройства и командообразования.

спецпроект

Наиболее распространенные бонусы, используемые компаниями для поощрения работников, % к опрошенным

форменная и спецодежда премии корпоративные выезды на отдых оплата сотовой связи оплата транспортных расходов оплата туристических и оздоровительных путевок молоко и другие продукты «за вредность» оплата обучения детей питание за счет компании возможность бесплатного использования услуг компании другое ДМС посещение бассейнов и спортзалов нет никаких

оклад по способностям

Оптимизировав кадровый состав, предприятия задались решением другой проблемы: как бы не переплатить, когда и недоплатить — себе дороже. Несмотря на кажущуюся простоту, грань эта очень зыбкая. «Сокращение затрат на персонал может дорого стоить», — предупреждает омичей Нина Рыжова, аналитик «Института Тренинга — АРБ Про» (г. СанктПетербург). Впрочем, местный менеджмент это прекрасно понимает. Самая распространенная зарплатная схема образца 2009 — гарантированный минимальный оклад + премии, пропорциональные объемам производства или продаж + поощрительные премии — за достижения либо по итогам периода (годовые, квартальные). Реже встречается повременная система оплаты, причем, в некоторых компаниях так оплачивают низкоквалифицированный персонал,

28 The CHIEF сентябрь 2009

в других — наоборот, первоклассных специалистов, каждый час работы которых довольно дорого стоит. Установление размеров и соотношений окладов — настоящий простор для творческих и финансовых фантазий управленцев. Единственное ограничение — оклад не может быть ниже установленного законом минимума — за вычетом налогов сегодня это около 3800 рублей. Чуть более гуманные работодатели повышают прожиточный минимум на близкий к уровню выживания. Зачастую предприятие разрабатывает специальную тарифную сетку. По мнению кадровиков, такая схема дает возможность «одним ударом убить сразу двух зайцев». Одновременно решаются вопросы и экономии (нет жестких обязательств платить сотрудникам больше, чем они наработали), и мотивации (когда каждый заинтересован в общем результате). Надо отдать должное, большинство работодателей пришли к пониманию эффективности подобной схемы еще до разгара кризиса. В этом году системы оплаты менялись примерно на 15% компаний. В основном изменения коснулись премий — их сократили и урезали. Но на переправе коней не меняют. И для некоторых крупных предприятий, подписавших коллективный договор и несущих обязательства перед персоналом, такие попытки обернулись судебными разбирательствами. Рукопожатие стоит

шефа

дорого

В порыве минимизации расходов затраты на персонал (обучение, корпоративные мероприятия, бонусы) оказались едва ли не во главе списка урезаемых. Лишив коллектив стимулов материальных, опытные руководители старшего поколения вспомнили о социалистических временах,

молодые управленцы подняли флаг корпоративной культуры и этики. Словом, и те, и другие решили поощрять усердие и энтузиазм работников добрым словом, рукопожатием или дружеским постукиванием по плечу. Доброе слово, оно, конечно, любому приятно. Другой вопрос, можно ли считать адекватным сотрудника выкладывающимся на работе на все сто только ради расположения начальника. И тут управленцы преподносят персоналу другую «морковку на веревочке» — перспективу карьерного роста. Собственные кадровые резервы формируются сегодня практически везде. Можно делать ставку на студентов, которых отбирают во время прохождения практики — такие программы, например, есть на «Омскводоканале» и в НПО «Мир». Можно в ожидании лучших времен постепенно накапливать базу привлекательных резюме, чтобы когда-нибудь потом пригласить их обладателей на работу. Самые продвинутые «растят» молодых управленцев из перспективных ребят низшего звена. Осознание необходимости этого настолько плотно вошло в сознание работодателей, что и сейчас, в период тотальной экономии, почти на двух третьих предприятий проводят разные тренинги и обучения. Внутрикорпоративный кадровый рост — идея со всех сторон привлекательная. В ней только одно но. Почти все назначенные в 2009-м топ-менеджеры, независимо от сферы деятельности, возраста и профессионального опыта, пришли в свои компании «со стороны» — из другого региона, конкурирующей компании, иной отрасли… Возможно, взращиваемые резервисты еще не дозрели до серьезных должностей. А, может, это веяние времени, требующего особых, антикризисных управленцев.

спецпроект: назначенцы

Топ-менеджеры омских компаний, получившие назначение в 2009 году фото

30 The CHIEF сентябрь 2009

назначенец

должность

компания

дата рождения

образование

предыдущее место работы

Павел Шеруимов

исполнительный директор

ХК «Авангард»

2 марта 1970 года

Омский институт физической культуры

Олег Мухин

генеральный директор

ЗАО «Группа компаний «Титан»

23 июня 1973 года

ОмГТУ, машиностроительгендиректор ный факультет. Второе выс- ОАО «Омский шее образование — ВЗФЭИ. каучук»

Олег Гильбурд

региональный управляющий директор

3 ноября 1955 года

Томский институт автоматизированных систем управления и радиоэлектроники, конструкторскотехнологический факультет

«Омская филармония»

31 мая 1973 года

Омский филиал Алтайского института культуры, специзамглавы миниальность — «Социальностерства труда культурная деятельность; и соцразвития ВЗФЭИ, специальность «Финансы и кредит«

ГТРК «Иртыш»

10 августа 1975 года

отделение журналистики филфака Самарского государственного педуниверситета

спецкор федеральных «Вестей»

менеджер по маркетингу и рекламе филиала

региональный менеджер по персоналу региона «Восток»

Сергей Банников

директор

Денис Яковлев

генеральный директор

«TELE2 Омск»

Кирилл Рязанов

коммерческий Омский филиал директор ОАО «ВымпелКом»

24 августа 1982 года

Томский госуниверситет, исторический факультет, параллельно — факультет экономики и финансов, специальность «Финансы и кредит»

Елена Цалко

исполнительный директор филиала

10 октября 1969 года

ОмГУ, факультет экономики

САН ИнБев в Омске

гендиректор СКК им. Блинова

директор по регионам оператора зоновой телефонной связи «Саптел Телеком Регион»

Спецпроект: назначенцы

фото

назначенец

Ольга Коваленко

должность

директор

компания

ООО «ОБИ», франчайзинговый центр

дата рождения

образование

предыдущее место работы

14 июня 1966 года

заместитель Московский международдиректора ный институт экономики, фигипермаркета нансов и права, экономист «Лента»

заместитель директора в Новосибирском филиале РОСГОССТРАХА

Александр Прудников

директор Ом«Росгосстрах« ского филиала

1967 год

Новосибирский электротехнический институт и Новосибирская Государственная академия экономики и управления, специальность «Экономика» (специализация — страхование)

Андрей Орлов

генеральный директор

ОАО «Омскшина»

5 августа 1978 года

Госуниверситет — Высшая школа экономики«, специальность «Экономика и управление на предприятии»

директор департамента экономики и финансов Ярославского шинного завода

Вадим Левин

исполнительный директор

ООО «Омский дом печати»

Андрей Ивашкин

генеральный директор

ОАО «Центральное конструкторское бюро автоматики» и ОАО «Омский завод «Автоматика» (проходят процедуру слияния)

17 августа 1966 года

ОмПИ, специальность «Инженер конструктор-технолог радиоаппаратуры», ВЗФЭИ, специальность «Экономист»

заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Омский завод «Автоматика»

Галина Бойко

генеральный директор

«Геомарт-Ритейл»

29 сентября

ОмИИТ, факультет автоматиодна из акционеров ки и телемеханики

Образование педагогическое

начальник отдела обслуживания покупателей в филиале в г. Ростов-на-Дону

Южно-российский государственный технический университет, специальность «Экономка и управление предприятием»

первый заместитель гендиректора ОАО «Останкинский молочный комбинат«.

Эльмира Беван

директор

ИКЕА в Омске

26 июня 1975 год

Спартак Заболотский

генеральный директор

ООО «Холдинговая компания «Акция»

8 ноября 1971 г

2009 сентябрь The CHIEF 31

спецпроект: назначенцы

фото

должность

компания

дата рождения

Александр Ерита

директор института

«Омскжел дорпроект»

20 августа 1976 года

ОмГУПС

на предприятии начиная с инженера

Дмитрий Степанов

директор

ТК «Лента« (В Амурском поселке)

16 мая 1975 года

ОмГУ, химический факультет, второе высшее по специаль ности «Административный менеджмент»

управляющий одним из магази нов сети «ПосудаЦентр»

назначенец

32 The CHIEF сентябрь 2009

образование

предыдущее место работы

Виктор Иссерс

генеральный директор

ООО «Видео Интер нешнл — Омское агентство»

18 февраля 1978 года

ОмГУ, факультет междуна родного бизнеса, специаль ность «Маркетинг»; ОмГУ, юридический факультет, спе ЗАО «Зодиак» циальность «Государствен ное и финансовое право« (заочно)

Георгий Адабир

руководитель омского филиала

Русь-Банк

30 марта 1973 года

ОмГУ, экономический фа культет

Евгений Блюм

управляющий омским филиалом

БИНБанк

12 июля 1972 года

ОмПИ, факультет автомати зации, специальность «Вы председатель прав числительные машины, ком ления Банка Сибирь плексы, системы и сети»

Станислав Хомяков

директор омского филиала

ОСАО «Россия»

14 августа 1967 года

ОмПИ, специальность «Инженер-механик»

Вячеслав Демидов

гендиректор

телекомпания «Зодиак»

15 марта 1972 года

ОмГТУ

Алексей Фаевский

директор омского филиала

«Ак Барс Банк»

7 ноября 1980 года

ОмГУ, экономический фа культет, специальность «Фи нансы и кредит«

Альфа-банк

ОАО «Росгосстрах»

заведующий допо фисом в омском от делении Сбербанка

Спецпроект: назначенцы

фото

назначенец

должность

компания

дата рождения

образование

предыдущее место работы

ОмПИ, электротехнический факультет; Московский уни верситет экономики, ста тистики и информатики, специальность «Финансы и кредит«

возглавлял омский филиал Свердлов ского губернского банка

Харьковский авиацион ный институт и Харьковская госакадемия экономики и права

занимал позиции руководителя под разделений «Прим СоцБанка» в горо дах Арсеньев, Боль шой Камень

Валерий Старников

управляющий омским филиалом

Робик Ко

директор омского филиала

«ПримСоцБанк»

Кадырхан Баймухам бетов

председатель правления

Банк Сибирь

27 апреля 1977 года

Казахская Государствен ная Академия Управления, специальность «Финансы и кредит«

АО «АТФБанк», долж ность заместителя директора филиала в г. Алматы

Анатолий Ким

генеральный директор

Брандт Омск

16 сентября 1976 года

СИБАДИ

руководитель направления Volvo, автоцентра STYER

Александр Котов

директор филиала «Омский»

Витас Банк

26 февраля 1963 года

ВЗФЭИ

Управляющий филиалом ОАО «МДМ-Банк» в г. Омске

Сергей Толкачев

управляющий операцион ным офисом

ОО «Омский« Фили ала №5440 ВТБ 24 (ЗАО)

3 ноября 1970 года

Владивостокский государ ственный университет эко номики и сервиса

Заместитель управ ляющего ОО «Влади востокский» Филиа ла № 2754 ВТБ 24 (ЗАО)

Вячеслав Комаров

директор по продажам и маркетингу

Гостиница IBIS SIBIR — OMSK

14 января 1967 года

ОмГУ, исторический факуль Административный тет; Финансовая Академия директор «Миэльпри Правительстве РФ, к.н.э. Недвижимость»

Надежда Ишутченко

генеральный директор

ООО «1716» газе та «Наше Омское слово»

7 августа 1955 года

ОмГПИ

банк «Стройкредит»

6 января 1956 года

НПО МИР

2009 сентябрь The CHIEF 33

спецпроект: назначенцы

гендиректор ОАО «Омскшина»

Андрей Орлов «У молодежи горят глаза — они увидели перспективу» На «Омскшине» настоящая кадровая революция. Впрочем, запуская на мало изменившемся с советских времен предприятии никогда не виданные здесь процессы, вроде электронного документооборота или тренингов личностного роста, новый директор Андрей Орлов вовсе не намерен принимать скоропалительных решений. Но анализ положения дел предприятия показал — без перемен не обойтись.

вою карьеру самый молодой (31 год!!!) из гендиректоров холдинга «СИБУР-Русские шины» начал в «Транснефтепродукте», пройдя карьерный рост от делопроизводителя до начальника финансового отдела. Прочитав объявление в «Ведомостях», Андрей первым из соискателей на вопрос, кто из сотрудников «СИБУР» вас рекомендовал, написал: «Узнал о вакансии из средств массовой информации». И был принят в команду. Став директором департамента экономики и финансов шинного холдинга, Орлов не прекратил карьерные эксперименты. «Я понял, что до сих пор никогда не работал «на земле». И в 2007-м перешел на Ярославский шинный завод. Это была моя инициатива», — рассказывает он. В марте 2009-го он стал директором по экономике и фи-

34 The CHIEF сентябрь 2009

нансам «Омскшины», крупнейшего из предприятий холдинга. И вскоре на заседании совета директоров был избран генеральным директором. — Андрей, с чего вы начали работу в новой должности? — Мне предстоит сформировать свое видение стратегии развития, четко прорисовать политику, которая позволит предприятию остаться на плаву, и презентовать ее акционерам. Сначала — бизнес-план на 2010 год, затем — среднесрочную программу. Основная текущая задача — оптимизация расходов, ее никто не отменял. Но пора задуматься и о перспективе. Анализ ситуации, возможностей и ресурсов — вообще главная работа управленца. — Насколько я знаю, некоторые весьма радикальные меры на «Омскшине» уже приняты? — Я начал с формирования новых стандартов. Вопервых, это электронный документооборот. Он ускоряет прохождение документов, и даже с точки зрения экономии он оптимален — сканеры дешевле принтеров, движение

электронных документов легко контролировать, да и все решения принимаются оперативней. Во-вторых, я за четкое распределение функционала — это самая важная текущая задача. На других предприятиях ОАО «СИБУР-Русские шины» традиционно работает персонал с разными «культурами». На «Омскшине» такого не было, трудовая книжка руководителей более двадцати лет не покидала отдел кадров завода. Результат — отменная дисциплина при отсутствии прозрачной системы управления, многое передается из уст в уста получившему повышение от предшественника, и, как следствие, неспособность персонала формулировать собственные цели и задачи. Не всегда есть возможность донести идеи на привычном мне языке. — Массовые тренинги персонала, каких прежде на «Омскшине» и не видели, — это и есть обучение корпоративным стандартам? Насколько это актуально сейчас, в кризис, когда вы сами не устаете говорить о необходимости оптимизации расходов?

СПЕЦПРОЕКТ: НАЗНАЧЕНЦЫ — Несмотря на дороговизну, мы вынуждены это делать — предприятию нужна почва для модернизации. Провели оценку персонала, наиболее перспективным молодым специалистам (не старше 40 лет) выдали рекомендации по личностному развитию, проводим соответствующие тренинги — формируем кадровый резерв. После обучения многие из этих сотрудников займут руководящие посты. Нам нужны молодые кадры, которые пройдут весь путь модернизации завода, от начала до конца. — Не вызвали ли такие нововведения сопротивления коллектива? — Наоборот, мы заметили, что у молодых глаза горят — они увидели перспективу, свои возможности, ощутили внимание головной компании к линейному персоналу. Растущий персонал заставляет подтягиваться и действующих руководителей. Я не сторонник решений сгоря-

ча, по каждой должности решение будет обдуманным и взвешенным. Основной критерий — максимальное соответствие стоящим перед заводом задачам. — Думается, стандарты эффективного общения руководства с персоналом вы задаете личным примером… — Я весьма демократичный руководитель, это отражается и на отношениях в коллективе. Встреча с руководством — не только вопросы к персоналу, но и вопросы от коллектива к дирекции, в примерном соотношении 50 на 50. Меняя сложившийся подход, стараюсь развить коллегиальное принятие решений, чтобы они не воспринимались как единоличные, субъективные. Коллектив должен быть готов к происходящим изменениям. Надеюсь, что все недовольство открыто высказывается и обсуждается. Но при всем этом менять общее направление развития предприятия не готов, может

ТОП КАЧЕСТВ, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ (МНЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЭЙЧАРОВ ОМСКИХ КОМПАНИЙ), СЕНТЯБРЬ 2009 Г.* 1. Профессионализм 2. Лидерские способности 3. Умение работать с людьми 4. Целеустремленность 5. Гибкость 6. Экономическая грамотность 7. Оперативность в принятии решений 8. Инициативность 9. Готовность брать на себя ответственность 10. Стратегическое мышление, способность видеть перспективы * По данным опроса, проведенного компанией «Первый Рейтинг»

быть, только чуть замедлить движение, если инерция в коллективе все еще сильна. — Сколько же времени вы готовы посвятить «Омскшине»? — У меня подписан трехлетний контракт, и разрывать его я не собираюсь.

ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет» ОМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) РГТЭУ ЯВЛЯЕТСЯ ЕДИНСТВЕННЫМ В ГОРОДЕ ПРОФИЛЬНЫМ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ВУЗОМ, ГОТОВЯЩИМ КАДРЫ ДЛЯ СФЕРЫ ТОРГОВЛИ. ЧЕРЕЗ ДВА ГОДА РГТЭУ ОТМЕТИТ СВОЙ 50-ЛЕТНИЙ ЮБИЛЕЙ НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ. Сегодня вуз предлагает услуги по подготовке и переподготовке кадров, а также по получению высшего образования, в том числе и второго по специальностям: «Товароведение и экспертиза товаров (продовольственных, непродовольственных)»; «Маркетинг»; «Экономика и управление на предприятии (торговли и общественного питания)»; «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» (специализация — бухгалтерский учет, анализ и аудит деятельности коммерческих организаций (кроме банков и других финансово-кредитных организаций); «Коммерция (торговое дело)» (специализация — коммерция на рынке товаров и услуг, коммерческая логистика); «Финансы и кредит» (специализация — финансовый менеджмент); «Менеджмент организации» (специализация — менеджмент торговой организации, управление имуществом, производственный менеджмент). В связи с реформой образования этот год предоставляет возможность получить по окончании вуза диплом специалиста. Прием документов на заочную сокращенную и заочную формы обучения ведется до 15 ноября 2009 года. В институте успешно работает Центр развития профессиональной карьеры. Важными требованиями, определяющими качество реализации дополнительных профессиональных образовательных программ, являются: ориентация на конкретные потребности заказчика, использование современных образовательных техноло-

гий, привлечение высококвалифицированного состава преподавателей, включая консультантов-практиков и бизнес-тренеров, а также отражение в учебном плане программы профессиональной части государственного образовательного стандарта. При поддержке ГУ Омской области «Омский региональный бизнес-инкубатор» были успешно реализованы курсы повышения квалификации для представителей малого и среднего бизнеса: «Эффективное управление малым бизнесом», «Управление качеством: инструменты эффективного менеджмента». Лучшим показателем качества обучения всегда остается профессиональная квалификация, которую приобретает выпускник. После окончания Омского института (филиала) РГТЭУ не возникает проблем с поиском рабочих мест. По данным мониторинга по трудоустройству выпускников 2008 года, трудоустроены 90 % молодых специалистов. Что и понятно, поскольку вуз является победителем многочисленных конкурсов: «100 лучших товаров» (2006, 2008 гг.), «Лучшая экономическая кафедра» (2009 г.) и др.

644009, г. Омск, ул. 10 лет Октября, 195/18 тел.: (3812) 36-93-09 (приемная комиссия), (3812) 28-92-81; e-mail: cdo_omskreg@mail.ru, www.oirgteu.ru

2009 СЕНТЯБРЬ The CHIEF 35

спецпроект: назначенцы

директор филиала «Омский» ООО «Витас Банк»

Александр Котов

«Уважение к людям — мой главный секрет» «Мне всегда везло с командами», — говорит банкир Александр Котов. И рассказывает о секретах формирования работоспособного коллектива. За семнадцать лет в банковском бизнесе нынешний глава омского «Витас Банка» стал обладателем хорошей репутации и обширных личных связей, которые теперь готов обратить в репутацию и клиентскую базу на новом месте.

ля успешного управления компанией у руководителя прежде всего должна быть хорошая команда. «Лично мне всегда везло на команды», — говорит Александр Котов. Возможно, это специфика банковского бизнеса — сюда приходят подготовленные люди, нацеленные на результат. Нужно лишь уметь их объединить и направить. Главный секрет руководителя-банкира — в уважительном отношении к людям: всегда и ко всем одинаково, независимо от занимаемой должности — и к уборщице, и к бухгалтеру, и к консультанту. «Никогда не стесняюсь обратиться за советом и сейчас продолжаю учиться у профессионалов в своем деле», — отмечает Котов и ничуть не сомневается, что он из тех руководителей, за которыми их команды готовы идти и к поставленной цели, и при необходимости на новое место работы. «Знаю, что они во мне ценят — я заставляю коллектив «правильно» работать и участвую в неформальном общении со своими сотрудниками»,— говорит Александр. В свою очередь преимущества сработавшейся команды для ру-

36 The CHIEF сентябрь 2009

ководителя очевидны — «люди уже заточены, проверены, знают, что делать, как и к каким результатам прийти, хорошо знают рынок». Да и исполнительская дисциплина в проверенной, сработавшейся команде на высоте — излишний контроль тут и не требуется, только иногда народ надо «взбодрить», поставить новые цели. Впрочем, такая преданность команде не означает, что свой новый коллектив Котов не воспринял. Для него это тоже команда, которую нужно понять и, по выражению самого банкира, «реанимировать». «Я ставлю конкретные задачи перед каждым, чтобы проверить, кто на что способен. Еженедельно провожу учебу. Хожу утром по кабинетам, слежу, чтобы у всех было рабочее настроение. Регулярно беседую с каждым. И здесь лучшая тактика — сильнодействующий серьезный, позитивный разговор глаза в глаза только о делах и проблемах этого сотрудника. Это более действенно, чем любой скандал и наказание, поскольку человек все время думает: «А что я ему скажу, когда в следующий раз вызовет?

Как буду смотреть ему в глаза?» И старается. Хотя при этом нужна и мотивация — моральная и материальная. «Насухую» могут и не воспринять», — считает Александр Котов. В штате банка нет отдельного психолога, и на момент вхождения в коллектив Котов сам выполняет эту роль. И знакомиться с клиентами, пусть даже чуть выше среднего уровня, он предпочитает лично. Перед ними он готов отвечать своей репутацией, заработанной за долгие годы в банковском деле. Особые отношения с клиентами для банкира также важны, как и профессиональная команда. А в том, что банк под его руководством будет развиваться по нужному сценарию, Александр Николаевич уверен — принимая предложение об этой должности, он предложил работодателям собственную стратегию развития отделения, как и что должно быть. И получил однозначное одобрение. Так что репутация банкира, на которую он сам делает столь важную ставку, вновь зависит только от него самого и от работы команды, которую Котов непременно создаст.

спецпроект: назначенцы

директор магазина ИКЕА в Омске

Эльмира Беван

«Корпоративная культура — надежный щит в период кризиса» ИКЕА — пожалуй, первая крупная международная компания, оценить работу которой может любой омич. Принципы управленческой и кадровой политики шведского ретейлера так же просты и изысканны, как его ассортимент. И порою также непривычны российскому менталитету. Возглавившая омскую ИКЕА Эльвира Беван по просьбе The Chief рассказала нам о себе и о бизнес-идее своей компании. — За 34 года своей жизни мне, уроженке Казани, удалось многое повидать, во многом себя попробовать. И каждый новый опыт — это новые шансы, знания, возможности. Педагогическое образование, к примеру, помогает находить общий язык с разными людьми. А прожив в Великобритании, я не только довела до совершенства свой английский, но и изнутри оценила особенности западного менталитета. В Омск я попала из Ростована-Дону, где работала начальником отдела обслуживания покупателей магазина ИКЕА. Заинтересовалась новой вакансией и прошла по внутреннему конкурсу. Считаю себя человеком открытым, творческим и инициативным, оттого стараюсь работать с воодушевлением и энтузиазмом. При этом мне больше важны не статус и регалии, а внутренний рост и удовлетворение от совместной работы с яркими талантливыми людьми. Наверное, поэтому мне комфортно в демократичной и творческой атмосфере ИКЕА. Это компания для людей, готовых работать с полной отда-

38 The CHIEF сентябрь 2009

чей, внимательных к клиентам и коллегам, разделяющих корпоративные ценности. Хороший руководитель умеет делегировать полномочия, предоставлять обратную связь, направлять и давать право на ошибки. Как говорит основатель ИКЕА Ингвар Кампрад: «Не ошибается только тот, кто спит». А заслужить уважение со стороны коллег и вдохновить их, на мой взгляд, можно только личным примером. Мы всегда помним, что малые дела ведут к большим результатам. Важно уметь не только самому всегда видеть возможности для развития компании, но и прислушиваться к предложениям коллег. По большому счету для сильного, стабильно развивающегося и ответственного работодателя кризис — вовсе не угроза и не вызов, а, напротив, возможность еще раз продемонстрировать сотрудникам преимущества работы в компании. Поэтому ИКЕА не пытается сэкономить на персонале. У компании интересная история, богатый опыт и очень сильная бизнес-идея, позволяющая добиваться успеха в самых разных странах и ре-

гионах. Мы не просто продаем мебель, но меняем к лучшему повседневную жизнь людей. ИКЕА — компания с очень сильной корпоративной культурой. Эта, на первый взгляд, абстрактная вещь — в действительности надежный щит в период кризиса. Вот наши ключевые ценности: Бережливость и разумное отношение к расходам. Многие вспоминают о них лишь в момент кризиса. У нас принято думать об оптимизации расходов каждый день. Простота — это достоинство. Сложные организационные структуры, как правило, признак недоверия на всех уровнях. Такая система неэффективна и не успевает адаптироваться к ситуации на рынке. Основа нашего стабильного развития — простота и отсутствие иерархии. Готовность брать на себя ответственность и делегировать полномочия. Мы всегда полагаемся на компетенцию и проницательность сотрудников. Что помогает не изолировать топ-менеджмент при принятии решений.

спецпроект: назначенцы

региональный управляющий директор компании «TELE2 Омск» («Сибирская Сотовая Связь»)

Олег Гильбурд «Не поддерживаю лидеров, остающихся в тени» Вернувшись в компанию «TELE2 Омск», Олег Гильбурд намерен сохранить и приумножить все лучшее. Принимая кризис как возможность мобилизовать все ресурсы, он готов сокращать затраты и полностью доверять команде.

ступив в ту же реку во второй раз, Олег Гильбурд остался доволен коллективом. Вот только убеждение отдельных сотрудников, что дела идут так хорошо, что и делать почти ничего не надо, приходится ломать. «Человек должен быть всегда немного неудовлетворен собой, — рассуждает Гильбурд. — Это побуждает его к действиям. Как только успокоился — значит, устал, ищет поводы что-то не делать. Еще хуже — равнодушие. Правда,

Портрет «среднестатистического» управленца, назначенного на свою должность в 2009 году.  Мужчина  Высшее образование, желательно, но не обязательно экономическое  Возраст от 30 до 40 лет  Ранее на этом предприятии не работал  Имеет свою концепцию развития компании  Готов на весьма решительные меры  Предпочитает работать в команде и делает ставку на ее формирование  Стиль управления — жестко-демократичный

40 The CHIEF сентябрь 2009

чувство неудовлетворенности не должно перерастать в комплекс неполноценности». Новый директор «TELE2 Омск» придерживается некоторых приемов японской школы бизнеса. Неспособным к инициативе сотрудникам он рассказывает об испытании, которому подвергают будущих японских бизнесменов — два часа просидеть на оживленной привокзальной площади, распевая песни собственного сочинения… Прекрасный способ избавиться от нерешительности. На вокзалы сотрудников он, конечно, не отправляет, но требует брать на себя ответственность, иметь смелость сообщить руководству о возникающих проблемах. Чтобы каждый при этом был уверен, что его услышат и правильно поймут, нужна атмосфера доверия. А чтобы сотрудник мог выполнить свою задачу, необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий. Лучший стиль управления, по мнению Олега Гильбурда,

когда руководитель, поручив что-либо подчиненному, может об этом забыть. В результате «наверх» доходят только сложные, спорные ситуации, и это позволяет не «утонуть в текучке». Другая непременная функция руководителя крупной компании — быть ее официальным публичным лицом: «Я не поддерживаю лидеров, предпочитающих оставаться в тени. Важно, чтобы известная компания имела одушевленный креатив». Кроме того, руководитель должен испытывать чувство гордости за компанию, входящую в число крупнейших налогоплательщиков региона и участвующую в социальных акциях. «Пусть это не несет прямой прибыли, но общественный резонанс и пользу — обязательно. Ведь наша основная задача сегодня — развивать и оптимизировать бизнес-процессы. Этого можно добиться только при условии позитивного восприятия образа компании. Открытый диалог с абонентом — один из основополагающих принципов TELE2».

Спецпроект: назначенцы директор Омского филиала компании «Росгосстрах»

Александр Прудников

«Главное —не навредить» Смена региона, как и в свое время вида деятельности, не стала для Александра Прудникова неразрешимой проблемой. Об управленческих хитростях давно написано в учебниках, главное — анализировать ситуацию и не терять плановых показателей.

анимать руководящие должности новосибирскому управленцу Прудникову не впервой. Прежде он много работал в продвижении продуктов питания интернациональных и региональных брендов. Теперь, имея четырехлетний опыт в страховом бизнесе, получил пост директора Омского филиала «Росгосстраха».

«Сломать сложившуюся в коллективе систему очень просто, поэтому главное правило на этапе вхождения в коллектив — не навреди», — убежден Александр. Прудников — сторонник четкого контроля за деятельностью персонала путем организации обратной связи. Он не торопится с выводами: «При появлении нового руководителя сотрудники спешат распиарить себя перед ним. Я в этот процесс стараюсь не включаться, не делать субъективных оценок». Но спустя некоторое время, после вхождения в курс дела, он готов совершить определенные кадровые перестановки и включиться в решение задач других уровней, требующих корректировки.

«Основа работы управленца — аналитическая деятельность, я буду ориентироваться на определенные плановые показатели, — говорит Александр. — Отклонения в их значениях — и есть повод для принятия управленческих решений. Механизмы управления как таковые прописаны в любом учебнике. Профессионализм же — в способности четко поставить задачи и делегировать полномочия для их исполнения». Пока же основной сложностью для Прудникова остается новый и во многом еще непонятный регион. Но он осваивается, активно знакомится с местной бизнессферой, к которой относятся не только партнеры, но и многие VIP-клиенты «Росгосстраха».

спецпроект: назначенцы управляющий КБ Стройкредит, ОАО, филиал в г. Омске

Валерий Старников «Важен не возраст, а опыт и практика» Валерий Старников в банковском бизнесе более семнадцати лет. По собственному убеждению банкира, получившего за последнее время сразу несколько предложений возглавить региональные филиалы, кризис — это время ослабления централизации и востребованности профессионалов на местах.

рограммист Старников начал банковскую карьеру в 1992-м, придя в «Омск Банк» с «Трансмаша», где в то время попросту не платили зарплату. Тогда, вспоминает Валерий Николаевич, в банках преобладал мало автоматизированный тяжелый и в основном женский труд. Инициативный программист пришелся к месту. За новые задачи он брался с азартом, они же становились и ступеньками в карьере Старникова. Постепенно распространялась автоматизация банковских процессов, следом двигался и он — отдел, управление... Должность зампреда правления получил, когда возникла задача создания единой расчетной сети банка. «По жизни меня толкают не амбиции, а скорее интерес», — говорит Валерий Николаевич. Одна из основных целей управленца в кризис, по мнению управляющего омским «Стройкредитбанком», — чтобы любые внутренние проблемы не отразились на клиенте. А его главный секрет в управлении — умение правильно ставить перед подчиненным задачу и требовать ее исполнения. «Если человек понимает, что от него требуется, он это сделает, — убежден Старников. — Я привык доверять

42 The CHIEF сентябрь 2009

людям. Но при этом жесткий контроль обязателен». Ну и, конечно, у человека должен быть стимул. Причем не только материальный. «Очень хорош опыт социалистического производства — энтузиазм и заинтересованность в процессе», — уверяет банкир. А на вопрос, как же всетаки он этот энтузиазм в сотрудниках поддерживает, Старников бросает лукавый взгляд: «Ну, например, поцеловать... Похвалить, публично оценить хорошую работу. Главное — отметить человека». «Задача руководителя — выстроить систему управления в компании. Организовать, нацелить коллектив на выполнение поставленных перед ним задач, — говорит Старников. — Так построен весь бизнес и не только в кризис. Как это сделать — зависит от личного опыта каждого. Придя в «Стройкредит», я первым делом сказал коллективу: «Либо работаем, как я сказал, либо нет». И в течение двух недель полностью изменил систему контроля». На собственном опыте Валерий Старников убедился, что сейчас в назначении управленческих кадров востребованы два пути: федеральные компании доверяют руководство филиалами либо молодым и амбици-

озным, имеющим солидные дипломы и огромное рвение, но дефакто лишенным практического опыта, либо людям зрелым и опытным, казалось бы, еще вчера «слишком возрастным». «Как только мы вошли в кризис — появилась необходимость в профессионалах на местах. Этот вывод могу сделать хотя бы из того, что стал вдруг получать предложения от ряда банков. Хотя раньше слышал одно: «Вам уже больше 35-ти, вы нам не интересны». Теперь важен не возраст, а опыт, практика, — отмечает банкир. — Согласитесь, пережив два банковских кризиса, человек волейневолей многому научится. Сегодня молодежь получает посты при максимальной централизации управленческих функций в «голове» и подмене бизнес-полномочий полномочиями точки продаж: молодые, энергичные, безбашенные — они жестко контролируются сверху и успешно выполняют на местах функции рук и ног. Когда же в компании этот этап уже пройден, централизация мешает развитию — «голова» не успевает переваривать все стоящие перед ней задачи. И выход один — наделить филиалы большими полномочиями», — убежден Валерий Старников.

Текст Ирина Пирогова, Президент Фонда образования и развития Votum, психотерапевт европейского реестра действительный член психотерапевтической лиги, лицензированный бизнес-консультант, www.pirogova.ru

44 The CHIEF сентябрь 2009

Спецпроект: Эксперты Текст Ирина Пирогова, Президент Фонда образования и развития Votum, психотерапевт европейского регистра, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги РФ, бизнес-консультант. www.pirogova.ru

Кризисы жизни – шансы жизни?! Я интересуюсь своим будущим, потому что собираюсь провести в нем всю свою оставшуюся часть жизни.

люблю читать вообще и книги о жизни деловых людей в частности. Вот и в последнем романе «Р.А.Б.» наш современник, писатель и телеведущий Сергей Минаев анализирует причины нынешнего финансового и экономического кризиса. Произведение свое называет обвинительным актом, истинным виновником случившегося — представителей среднего класса, главных потребителей услуг и товаров, собственников. Последствия тоже описаны: «Пробила полночь, и кредитный «ФордФокус» вот-вот превратится в коллективную тыкву. А вчерашние офисные принцы — обратно в Золушек». Но кризис — тема не сегодняшнего дня. Жизнь вообще состоит из стабильности и перемен. Перемены — ее естественный закон. Меняются времена, нравы, климат на земле, язык (вот теперь спокойно можно говорить в приличном интеллигентном обществе про кофе «оно»). Экономическая ситуация тоже непостоянна. Иное дело, что изменения бывают едва ощутимыми и такими, которые способны сильно изменить жизнь, уничтожить природу, целые города. Россия — страна неожиданностей. Как жить в такой турбосреде, где зона повышенной турбулентности и лучше вообще не отстегивать ремни? Что делать, если Бог дал нам все-таки возможность стать очевидцами эпохи очень больших перемен? А перемены эти подчас таковы, что мы можем только принять их, адаптироваться, и это — условие выживания

(активность солнца, ураганыцунами, эпидемии болезней). Есть и структурные изменения, которые в последние десятилетия происходят гораздо чаще, чем раньше (компьютерные и нанореволюции, открытия в медицине кардинально изменили нашу жизнь и возврата к прошлому просто нет)… Есть еще и ситуационные кризисы, с которыми люди худо-бедно справляются (разводы, конфликты на работе или с детьми, например). Как сориентироваться в сложной ситуации изменений, не потеряться, т. к. ни у кого из нас нет желания взбираться по лестнице успеха только для того, чтобы убедиться, что она приставлена не к той стене? Прежде всего стоит определиться с координатами. Да, мировые потрясения не обошли стороной каждого из нас. Но есть проблемы, которые касаются всех деловых людей. Тех, которых называют предпринимателями, бизнесменами, лидерами, топ-менеджерами, руководителями. Поделюсь своими практическими наблюдениями, которые подтверждаются многочисленными научными исследователями бизнес-среды. Речь пойдет о кризисах так называемых Первых лиц: кризис цели, возрастной кризис и кризис смены ролей. Преодолеть их бывает гораздо сложнее, чем глобальный финансовый. В трех перечисленных состояниях внешняя ситуация у человека как будто и не очень меняется, но внутренних проблем становится все больше. И время в этом случае — не лекарь.

Кризис цели. При достижении высокого положения, финансового благополучия и других престижных вещей бизнесмен сталкивается и с проблемой одиночества, и с отсутствием модели поведения (ведь он сам себе режиссер, сам себе начальник). Цель достигнута, соперники повержены. Но… чувства радости, ощущения счастья нет. Одна

арадокс, но неприятности начинаются П тогда, когда многого достиг, приобрел, есть чем гордиться. Окружающие даже завидуют, считают любимчиком судьбы, везунчиком. А изнутри мучают вопросы: «Зачем мне это надо?». мишень с попаданием в десятку сменяет другую (магазин — сеть магазинов — супермаркеты за рубежом). Так бывает, когда Большая Жизненная Цель подменяется Большими, но Планами. Как это переживается человеком? Часто просто показухой, демонстрацией атрибутов успеха. Но бывают и состояния глубокой апатии, алкоголизма. Большинству людей очень трудно самостоятельно справиться с этим явлением в жизни — кризисом цели. Добавляет иллюзий и парадоксальная ситуация: труднее самым успешным и амбициозным. Кризис

среднего

возраста.

С ним сталкивается каждый человек. Но у активных, с установкой на успех Победителей этот период жизни часто переживается тяжелей, драматичнее. Эта тема любима писателями, режиссерами театра и кино. Если учесть, что большинство успешных деловых людей пребывает в возрасте 35–45 лет,

2009 сентябрь The CHIEF 45

спецпроект: эксперты то стоит знать, что с человеком происходит в этом возрасте. Парадокс, но неприятности начинаются тогда, когда многого достиг, приобрел, есть чем гордиться. Окружающие даже завидуют, считают любимчиком судьбы, везунчиком. А изнутри мучают вопросы: «Зачем мне это надо?». Меняется поведение человека, вплоть до непредсказуемых поступков и эксцентричности («попробовать надо все»!). Хочется сменить жену/мужа, семью, место жительства. И меняют, и уезжают смолить лодки, например, в тихое местечко на берегу реки. Жизнь в предпринимательских заботах кажется банальной, неинтересной. Современному первому поколению бизнесменов трудно еще и потому, что они — не потомственные владельцы алюминиевых заводов, автосервисов и культурно-развлекательных центров. В соседних коттеджах или поместьях живут не те, кто прошел путь собственника 50, 40, 30 лет назад. И мог бы служить образцом достойного поведения богатых и успешных. Наши сделали и делают себя сами. Не все выходят из данного кризиса, у многих опускаются руки. Женщины не принимают физиологических изменений внешности, начинаются гонки за вечной молодостью и игра с известным концом «Свет мой, зеркальце, скажи…». Есть даже революционеры, которые до основания разрушают все, что сделали: бизнес, семью, окружение!..

Измените курс

Линкор был в море уже несколько дней, стоял туман. Вечером, едва стемнело, дозорный на мостике закричал: — Огонь, капитан, справа по борту! — Он движется или нет? — спросил капитан. Огонь был неподвижен, это означало, что линкор мог находиться в опасной близости от другого корабля.

46 The CHIEF сентябрь 2009

Кризис смены роли «предприниматель-менеджер».

Наконец, еще одна серьезная проблема — кризис смены роли. Речь здесь не о мужчине или женщине, которые и предприниматели, и чьи-то родственники, преподаватели и одновременно ученики. Я имею в виду две ключевые роли для бизнесмена — предприниматель и менеджер. Известно, что у нас в России, особенно в малом и среднем бизнесе, эти роли часто не разделяются, а совмещаются собственниками. Фигура предпринимателя всегда очень яркая. В головах у таких людей мысли о том, на чем можно заработать, каким делом перспективным заняться. Таких людей часто «заносит» в разные стороны, они меняют направления бизнеса, особенно в начале карьеры. И только потом от торговли зеленым горошком приходят к организации цехов мясных полуфабрикатов. Деловая жизнь таких людей предполагает риски, перемены, крупные неудачи. Но им это нравится, более того, у них появляется азарт, они не тратят время на раздумья, а дерзают и побеждают. Проигрывая, придумывают что-то новое. Атмосфера вокруг предпринимателя пронизана пассионарностью, вдохновением, желаниями и мечтами. Эти люди никого не оставляют равнодушными, вызывая сильные чувства и у соратников, и у конкурентов. Но вот мечты сбылись. Появилось агентство (магазин, салон, ателье, ресторан, образова-

тельное учреждение), которыми надо управлять, т. е. упорядочить все внутренние процессы. А для этого нужны качества менеджера-управленца, понимание логики бизнеса, технологии, ресурсов, в т. ч. и человеческих. Из жизни мы знаем примеры: уверенный в ситуации риска предприниматель бывает бессилен в общении с персоналом (не разбирается в психологии людей, не умеет мотивировать их и т. д.). Таким образом, сильный лидер становится в новых условиях слабым руководителем. Для менеджера, в отличие от предпринимателя, работа в условиях конфликта неэффективна, нужны спокойные отношения и с внешним миром. Отсюда и базовый навык менеджера — делегирование ответственности. А вот для предпринимателя эта ситуация противопоказана — он должен концентрировать власть, брать ответственность на себя. Можно прорисовывать детали этого двойного портрета дальше и дальше… Мои коллеги из столицы отмечают, что в консультировании бизнесменов тема кризиса смены ролей — самая серьезная, т. к. последствием становится разрушение бизнеса. Глобальный кризис, говорят, все-таки закончится. Впереди экономический подъем. Может быть, уже пора обратить внимание не на столь масштабные вещи, но и на такие персонально важные, как свой личный успех и жизнь, наконец!

Капитан сигнальщику: все-таки лучше изменить — Просигнальте кораблю: «Со- курс. ветуем сменить курс на 20 В ярости капитан приказал градусов к северу». просигналить: Скоро пришел ответ: — Я военный линкор. Измени— Смените курс на 20 градусов те курс! к югу. «А я — маяк», — просигналиКапитан, возмущенный нагло- ли в ответ. стью: И капитан изменил курс. — Сигнальте: «Я капитан. Измените курс». Мораль: гибкость, готовность Ответ пришел быстро: к переменам — основа здраво— Я — старший матрос. Вам го смысла и успеха.

Спецпроект: Эксперты

генеральный директор ОАО «ОмскВодоканал»

Сергей Нос «Хороший сотрудник готов расти вместе с компанией» На «ОмскВодоканале», одном из крупнейших предприятий жизнеобеспечения города, где сегодня трудится 1900 человек, работа с кадрами напоминает производственный процесс: схемы подбора и оплаты сотрудников регламентированы, организована обратная связь, регулярное повышение профессиональных навыков специалистов. Хозяйственник Сергей Нос, возглавляющий предприятие в последние годы, полагает, что в бизнесе, как и в политике, стабильность сейчас на первом месте. — Сергей Анисимович, чем в период кризиса можно удер жать коллектив? — Главное — стабильность предприятия и уверенность в завтрашнем дне. Это не го лословное утверждение, а факт, подтвержденный данными соц опросов, проводящихся в ком пании. Так вот, в мае 2009-го опрос выявил, что показатели стабильности для сотрудников сейчас самые основные. — Сложно сохранять стабиль ность, когда вокруг все наоборот. Может, не удерживать кадры, а просто регулярно обновлять штаты?

— Возможно, где-то обнов ление коллектива и ведет к луч шим результатам. Что же каса ется нас… Прилив новых мозгов, конечно, вредным не бывает, но для предприятия, обеспечи вающего жизнедеятельность го рода, сохранение стабильно ра ботающей команды обязательно. Для этого мы растим свой кадро вый резерв. К примеру, на одну топовую должность подбираем минимум два резервиста. — На «ОмскВодоканале» по стоянно идет обучение. Да, специ фика производства, но все же — серьезные расходы, на которых так и хочется сэкономить…

«Система грейдов» от «ОмскВодоканала» С июля 2007 года на предприятии внедрена так называемая «система грейдов». Каждая должность получила балльно-факторную оценку. Соответствие каждого из работников своей должности устанавливается с учетом его квалификации, сложности и напряженности труда. Размер оплаты определяет специальная «структура окладов» — 8 ступеней по 10 уровням. Схема предусматривает не только равномерное повышение окладов, но и понижение, если должностные обязанности выполняются не в полном объеме и качестве. По оценке руководства «ОмскВодоканала», «система грейдов» гибка, снижает субъективизм в установлении окладов и успешно работает на конечный результат — мотивацию персонала. Оценочная шкала применяется и в системе премирования. Размер оплаты зависит не только от должности и разряда, но и от качества и объема реально сделанной работы.

— Обучение сотрудников — процесс обязательный. Любое производство не стоит на месте, и без новых технологий, обору дования и материалов нет раз вития. Конечно, сейчас разумно выбрать более экономичную схе му, например, наставничество, обучение силами «внутренних преподавателей» из числа опыт ных специалистов, способных поделиться знаниями. Затраты так сокращаются, а вот процент охваченных обучением сотруд ников можно и увеличить. — Сергей Анисимович, вы руководите людьми много лет — и в административной системе, и на производстве. Каким же должен быть идеальный управ ленец, чтобы грамотно прове сти компанию через кризис? — В первую очередь хорошим хозяйственником, гибко реагиру ющим на изменения и способным на период трудностей без суеты и паники сохранить стабильность работы производства и специали стов, ее обеспечивающих. Нельзя впадать в панику и под влияни ем эмоций принимать решения, о которых впоследствии придется очень сожалеть.

2009 сентябрь The CHIEF 47

управление

48 The CHIEF сентябрь 2009

Текст: Елена Соловьева, руководитель HR-отдела ГИ «Проспект»

Спецпроект: Эксперты

Спасибо, кризис! «Организация примет на работу хорошего инициативного исполнителя с задатками руководителя с высшим образованием, огромным опытом работы в данной сфере, наделенного недюжинным умом и согласного на небольшую зарплату»

римерно так выглядела до недавнего времени несбыточная мечта любого руководителя. Но вот грянул кризис и — ДА-ДА-ДАДАМ! Такие кадры стали появляться не только в виде электронных резюме в Интернете с надеждой заполучить место получше да зарплату побольше, но даже стали реально приходить на собеседования в надежде заполучить хоть какое-то вакантное место. И за это кризису огромное «менеджерперсональческое» спасибо! Сейчас на самом деле стало гораздо приятнее проводить собеседования, теперь чаще информация, изложенная в резюме, стала соответствовать сидящему перед тобой индивиду, с гораздо большим удовольствием и терпением люди стали ожидать в переговорной комнате момента встречи с персональщиком, все проще стало договариваться о стартовых условиях по заработной плате, наконец, начала расти степень уважения соискателя к самому процессу поиска работы. Тех, чья основная задача — находить

и выращивать кадры, это не может не радовать. А потому абсолютно закономерно будет сказать, что кризис благоприятно сказался на рабочей дисциплине и отношении к труду не только тех, кто оказался в поисках работы, но и тех, кому повезло (не сказать иначе) сохранить свои места. Если отвлечься, забыть о кризисе (к которому в общем-то уже привыкли и теперь совсем не страшно) и говорить о ситуации на кадровом рынке в России в целом, то в у нас, россиян, есть одна ментальная особенность. В нашей стране, сама не понимаю почему, каждый с юношеских лет стремится создать свой собственный бизнес. Всем хочется на вопрос: «Кем ты работаешь?» лениво отвечать заветное: «А я не работаю, у меня свое дело…» В Америке, Европе, Англии, например, считается очень престижно работать наемным сотрудником в крупной и стабильной компании. И просто «мечта всех мечт» с момента выпуска из какого-нибудь Кембриджа — стать в такой компании

топом, затем директором, а потом и акционером, пускай даже в 0,5 % акций.

В нашей стране, сама не понимаю почему, каждый с юношеских лет стремится создать свой собственный бизнес. Всем хочется на вопрос: «Кем ты работаешь?» лениво отвечать заветное: «А я не работаю, у меня свое дело…» А что происходит у нас? Как только человек начал добиваться на своей работе хоть сколько-нибудь значимых высот, он сразу принимает решение — «ваять» свой бизнес. Именно «ваять», а не создавать. При этом оказывается совершенно неважно, где и кем данный индивид работал: риэлтором ли, рекламистом, парикмахером, продавцом, чьим-то замом или руководителем.

2009 сентябрь The CHIEF 49

спецпроект: эксперты

уководители готовы идти на огромные риски, создавать так называемые «плановые кризисы» у себя в организациях и вообще делать из своего бизнеса «парадоксальное и опасное путешествие» только для того, чтобы изменить образ мыслей и образ жизни своих сотрудников. «Если я могу и у меня получается работать в этой конторке, просто-таки конторишке у этого недалекого владельцадиректора, — думает экс-зам или экс-риэлтор, — то почему я сам не смогу создать нечто фееричное, а главное — свое? И тогда мне не надо будет работать, я буду просто бизнесмен, и у меня будут деньги. Много денег!» «А действительно, почему бы и нет», — думает в этот момент недотепа-директор, радостно расставаясь с сотрудником, у которого нет шансов. Почему директор радуется? Потому что знает, что шансов нет. Потому что бизнесменами (я говорю об успешных представителях) не становятся, ими рождаются! На моей практике работы менеджером по персоналу ГИ «Проспект» было много примеров, когда удачные сотрудники нашей компании, работающие на местах, в плену своих собственных амбиций уходили, начиная создавать свое, так сказать, дело. Но, к сожалению, нет ни одного примера, когда такие выходцы становились бы успешными бизнесменами. Во всех случаях все игры в бизнес заканчивались достаточно скоро, эти люди вновь возвращались и устраивались в очередную компанию наемными сотрудниками, не теряя, думаю, надежды на то, чтобы вновь уйти и вновь попробовать что-то «сваять». Как сказал когдато Роджер Мартин: «Самое обидное — это то, что в тупик вас завело то же самое, что сделало вас великими». Данная особенность российских соискателей и обуславливает кадровую полити-

50 The CHIEF сентябрь 2009

ку многих фирм. Директорам и владельцам неинтересно выращивать и без того неуемные амбиции своих сотрудников. А потому крупные компании у нас в России работают по принципу «засиделся ты у нас… », т. е. регулярных обновлений коллектива. Руководители готовы идти на огромные риски, создавать так называемые «плановые кризисы» у себя в организациях и вообще делать из своего бизнеса «парадоксальное и опасное путешествие» только для того, чтобы изменить образ мыслей и образ жизни своих сотрудников. Изменить в корне, конечно же, не получается, а потому и приходится прибегать к полным обновлениям в организациях. Слово «текучка» теперь имеет гораздо более глубинный смысл и красивое звучание, называемое термином «ротация». Так как большинство из тех, кто хоть что-то да умеет (читай выше), думает, что

ватное, это приводит к конфликту интересов между компанией и сотрудниками. А потому формула: «Заберите у меня все, только оставьте мне мою команду, и через пять лет у меня будет все как прежде» у нас работает скорее с точностью до наоборот. Но уж кто-кто, а менеджерто по персоналу точно знает и свято верит в то, что хоть в кризис, хоть во времена всеобщего блага и процветания главное достояние любой компании — это всетаки люди. Да, именно люди, а не затертое слово «кадры». Ни банковские счета, ни оборудование, ни корпоративные стандарты не определяют, удастся ли вашей компании адаптироваться во внешней среде здесь и сейчас. Любой успех — это 95 % кропотливого труда и 5 % счастливого случая, и он зависит от конкретных людей и их слаженной работы. А потому на вопрос: «Что делать

бизнесменами (я говорю об успешных представителях) не становятся, ими рождаются! он уже профессионал с большой буквы П, компаниям приходится тратить колоссальные средства на обучение (а порой и на переобучение) своих профессионалов, а также на адаптацию сотрудников, работающих с такими профессионалами. Редкий служащий приходит на работу рано утром с мыслью о том, что все плохо и все вокруг уроды, если не хуже. Однако к десяти утра, благодаря профессионалам, работающим рядом, такое настроение у них появляется. И как вы думаете, на что руководитель тратит большую часть своего времени в таких условиях? Правильно — общается, пропагандирует, разъясняет! А так как отношение у людей к обучению и разъяснениям тоже разное и не всегда адек-

с кадрами в кризис?» отвечу просто — работать с ними. Не пытайтесь искусственно усовершенствовать и переделать свой персонал. Все попытки подобных усовершенствований сказываются на результативности не больше, чем ритуальные танцы на заклинание погоды! Просто действуйте решительно и только в интересах компании, ни в коем случае не упуская из виду будничных проблем. Мыслите нестандартно, ломайте стереотипы, и вам будут благодарны те, кто настроен работать. Ну а если после всех ваших стараний подобного настроя все же не случается, то просто отпускайте их и ротируйте, ведь смена коллектива — это дело трудное и опасное, но без него невозможно развитие.

спецпроект: эксперты

управляющий операционным офисом «Омский» филиала №5440 ВТБ 24 (ЗАО)

Сергей Толкачев «Я за сочетание опыта старых кадров и энергии и знаний молодых» «Кризис — время больших возможностей, — считает Сергей Толкачев, молодой управляющий операционным офисом «Омский» ВТБ 24 (ЗАО). — Главное — поддержать в сотрудниках и клиентах уверенность в благополучии банка». Именно сейчас коллектив имеет возможность проявить свои лучшие качества, а менеджер — наибольшую эффективность. И нужно успеть воспользоваться моментом.

— Сергей, какова оптимальная, на ваш взгляд, схема подбора кадров? — Самый эффективный способ — самим растить специалистов. Хотя есть свои плюсы и в привлечении профессионалов со стороны — они могут внести что-то новое в работу, показать другие возможности решения типовых задач, часто у них больше стимулов проявлять себя на новом месте. Искать же новых сотрудников можно по-разному — и по рекомендациям, и по программам привлечения выпускников вуза, и по личным знакомствам (без кумовства, конечно). — Должен ли подход к найму массового персонала отличаться от подбора топ-менеджмента? — Подбирая руководящих сотрудников, мы в основном ориентируемся на их личностные характеристики: умение организовывать, контролировать бизнес-процессы, нацеленность на результат. — Что должно измениться в кадровой политике компаний в современных кризисных условиях, на ваш взгляд?

52 The CHIEF сентябрь 2009

— В условиях кризиса, как правило, мотивация сотрудников снижается. При этом зачастую отсутствует возможность увеличения заработной платы. Способов усилить мотивацию сотрудников несколько:  поддержание уверенности коллектива в благополучии через регулярные встречи с руководством, информирование о ситуации в банке, о целях и задачах;  сплочение коллектива, установления духа единства через корпоративные мероприятия;  обучение и развитие персонала;  объявление благодарностей, вручение грамот, номинаций по итогам года, переходящих призов за достигнутые результаты в работе. В удержании кадров внутрикорпоративная политика играет определяющую роль. — И все-таки что лучше — удерживать старые проверенные кадры любой ценой или регулярно обновлять коллектив на всех уровнях? — Новые кадры необходимы всегда. Но наибольшая эффективность коллектива достигается при сочетании опыта старых кадров и энергии и новых

знаний молодых сотрудников. Без потерь для бизнеса расстаться с опытными сотрудниками невозможно. — Какие схемы оплаты труда вы считаете наиболее эффективными? Нужны ли в кризис бонусы? Кого, наконец, лишить, а кому прибавить? — Как показывает опыт, система мотивации «оклад+бонус (премия) по результатам работы» сейчас наиболее эффективная и справедливая. Финансовая мотивация должна присутствовать всегда. Менеджеров, имеющих лучшие результаты, необходимо поощрять. Отсутствие четкой и понятной системы мотивации приводит к негативному отношению персонала к компании и текучке кадров. — И наконец, какими характеристиками должен обладать управленец, чтобы грамотно провести компанию через кризисные годы? — Любой кризис — это не только время сжатия, но и время больших возможностей, еще большего объединения команды для достижения поставленный целей. В это время проявляются лучшие качества персонала и эффективность менеджмента.

Спецпроект: Эксперты

председатель омской организации профсоюза работников радиоэлектронной промышленности

Александр Самгин «Профсоюз как социальный аутсорсинг» «На современном предприятии профсоюз выполняет функцию социального аутсорсинга, — уверен лидер омского радиопрофсоюза Александр Самгин. — Дело топ-менеджеров компании — сосредоточиться на достижении экономических целей, в то время как профсоюз берет на себя все социальные хлопоты».

— Александр, сегодня в понимании большинства профсоюзное движение — если не отголосок советской эпохи, то организатор забастовок на Западе. Какую роль вы сами себе отводите в современных российских условиях? — Сегодняшний профсоюз берет на себя социальные хлопоты на предприятии, все заботы о коллективе менеджмент передает нам на своеобразный социальный аутсорсинг. Мы выступаем от имени коллектива при подписании коллективного договора, а затем следим за выполнением его условий. По моему убеждению, наличие на предприятии профсоюза дает собственнику полную гарантию положительно настроенного коллектива. И прогрессивный менеджмент понимает это. Более того, если собственник начнет самостоятельно заниматься социальными вопросами, он де-факто станет тем же профсоюзником. — Но если основная задача профсоюза — защита интересов работников, почему же все чаще эти организации возглавляют прямые представители

собственника? Нет ли в этом противоречия? — Противоречие интересов работодателей и наемных работников — это крайний случай, на мой взгляд, далекий от происходящего в реальности. В нормальной практике так не должно быть в принципе. Другое дело, что сегодня профсоюзник — это, скорее, не трибун и организатор, а наемный менеджер, хороший администратор. Например, мы имеем полное право проверять финансово-экономическое положение предприятия и должны быть компетентны в этом вопросе. — Не секрет, что в последнее время дела в промышленном секторе вообще и в вашей отрасли в частности идут далеко не блестяще. Что вы предпринимаете в кризис? — Нет худа без добра. Для профсоюзов кризис — время показать себя в полную силу, время диалога. Да, иногда в радиопромышленном комплексе возникают ситуации, когда социальный партнер не соблюдает коллективный договор. Особенно сложной ситуация была в марте — начале апреля из-за задержки финансирования оборонного заказа.

И в такие моменты профсоюз способен погасить социальную напряженность в коллективе, сориентировав его по срокам и объемам вынужденного сокращения зарплат, объяснив — будет трудно, но до определенных пор. К авторитетному профсоюзу работники прислушиваются, понимание ситуации снижает негатив. Работодатель же получает возможность сосредоточиться на решении экономических задач по скорейшему выводу предприятия из проблемной зоны. Лучшая экономия для компании — спокойный, эффективный работник. И мы знаем, что нужно для его спокойствия. — И к вам реально прислушиваются? — Конечно. С нами советуются при назначении топ-менеджеров, например, новый глава «Автоматики» Андрей Ивашкин — полностью «наш человек», профсоюзник с огромным стажем. Мы гордимся, что сохранили в полном объеме соцпакеты в обновляющихся коллективных договорах на трех акционирующихся предприятиях, ведь новый собственник мог внести в них и другие, более жесткие для коллектива условия.

2009 сентябрь The CHIEF 53

спецпроект: эксперты

генеральный директор компании «1716» (газета «НОС»)

Надежда Ишутченко

«Удаление с грядки одной, даже крупной морковки не приведет к сокращению урожая». Сделав ставку на «нужных», соответствующих компании сотрудников, включив их в корпоративную систему передачи знаний, не забывая поощрять, даже во времена кризиса можно сохранить коллектив, способный на все, что нужно компании, полагает Надежда Ишутченко, гендиректор компании, выпускающей газету «Новое омское слово». — Надежда Ивановна, подбором персонала под разные задачи вы занимаетесь уже много лет. Скажите, есть секрет, как выбрать лучших? — Брать только нужных людей. Тех, кто соответствует не только должности, но и культуре компании. Несмотря на кризис, приоритеты не меняются — сначала КТО, а потом ЧТО. С теми, КТО соответствует компании, можно сделать все, ЧТО нужно. — И все же пресловутый кризис поменял акценты в процессе поиска персонала? — На мой взгляд, перемены касаются не столько кадровой политики предприятий, сколь-

ко смены полюсов на рынке труда: от рынка специалистов к рынку работодателей. Это они теперь формируют требования к персоналу, не обещая ничего сверхъестественного. — Значит, можно не держаться за кадры и заняться поиском новых, готовых работать на более выгодных для компании условиях? — «Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая». Это точно! Но лучше всего — безопасность, в том числе, кадровая. Уход нужных сотрудников, особенно ТОПов, всегда замедляет движение компании. Хотя на конечных результатах это может и не

Идеальный руководитель по-шведски Шведы в книге «От хорошего к великому» утверждают: «Прорыв, не важно, от хорошего к великому или от трудностей к стабильному состоянию, способны сделать руководители «5-го уровня». Что это за руководители? Они сочетают в себе личную скромность и волю, стремятся не к личным успехам и признанию, а к достижению успеха своих предприятий, готовы сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются. Их отличает усердие, и, когда их компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя…

54 The CHIEF сентябрь 2009

сказаться. Как садовод приведу такой пример: удаление одной крупной морковки с грядки никак не сократит урожай — тут же подрастут другие, которые раньше не могли расти. — А какую схему оплаты вы считаете наиболее эффективной? — Не столь важно, КАК платить, важно, КОМУ — исключительно нужным людям. Каждый руководитель должен остановиться на собственной схеме. Найти оптимальный вариант можно методом проб и ошибок. Но менять одну систему на другую в условиях неопределенности очень рискованно. Так же, как, например, заменить бензин на газ в автомобиле, отправляющемся в длинный трудный рейс. — Стоит ли тратиться на обучение сотрудников? — Обучать сотрудников нужно всегда. Как только человек перестает обучаться или обучать других, он тут же отстал. Но если компания тратит деньги на обучение — лучше их и не тратить. Абсолютно другой подход, если это инвестиции в будущее всей компании или отдельного сотрудника.

горячие предложения

спецпроект: мнения

Юрий Суриков директор охранного предприятия «СТБ-охрана» и персональной службы охраны и сервиса «Перс»:

— Не важно, есть ли кризис или его нет, человек, способный качественно с отдачей трудиться, будет не менее эффективным в любых условиях. О качестве работы сотрудника можно судить только по результатам его деятельности. Других путей нет: либо рекомендации от людей, вызывающих безусловное доверие, либо идеальный послужной список, либо проверка на опыте. Стоит заметить, сейчас к нам стали приходить достаточно подготовленные специалисты —

Максим Фокин декан юридического факультета ОмГУ

Кризис помогает работодателю пересмотреть систему ориентиров и перестроить стратегию поведения. Исходя из этого, возможны варианты: увольнение неэффективных работников и привлечение новых, способных вписаться в коллектив и помочь в решении стратегических задач, например, в плане расширения линейки услуг или изменения сегмента деятельности. Повышение конкурентоспособности за счет удержания наиболее ценных работников с одновременным воспитанием собственных руководящих кадров и т. д. При этом следует помнить, что ожидания новых сотрудников в сумме заработной платы сегодня должны соответствовать не галопирующему росту зарплат прошлого периода, а существующим реалиям. Достаточно интересный, работающий вариант зарплатной схемы предложило

56 The CHIEF сентябрь 2009

государство, переведя с декабря 2008 г. бюджетные учреждения на новые принципы оплаты труда: устанавливается минимальный оклад, зарплата руководителя считается в процентах от этого минимума с делением на собственно оклад, стимулирующие и премиальные выплаты. Причем последние выплачиваются по факту деятельности. Такой вариант позволяет сочетать интересы и работника, и руководителя. Еще одно действенное антикризисное решение, касающееся поисков кадров, — возможность не искать нужного сотрудника наобум, а заказать программу подготовки кадров у профессионалов. При этом главная составляющая — заказать именно у профессионалов, а не выдающих себя за таковых. Лишь подобные вложения имеют самую высокую эффективность для работы бизнесединицы.

оправдываясь кризисом, многие компании перестали платить людям нормальные деньги, и вот результат. Мы же в свою очередь ничего не сокращали, наоборот, запустили новые направления, стали намного больше работать, что дало сотрудникам возможность и больше получать. Вообще, принцип «сколько потопаешь, столько и полопаешь» работает у нас на все сто — каждый может рассчитать, сколько он получит, исходя из того, сколько он отработал.

Спецпроект: соцопрос

Кризис профессионализма? Каждое третье омское предприятие сократило штат своих сотрудников в период кризиса. Такие данные получены в ходе опроса кадровых специалистов, проведенного компанией «Первый Рейтинг». Тем не менее для большинства это не самый лучший способ оптимизации расходов. И даже в условиях кризиса 40 % компаний готовы буквально любой ценой удерживать ключевых сотрудников. Ведь их уход может привести к крайне нежелательным последствиям. Зато ужесточилась позиция по отношению к другим (менее ценным) специалистам: «Собрался — уходи, замену каждому найдем» (38 %). Но, как показал опрос, нехватка квалифицированных кадров, как и до кризиса, остается основной проблемой омского рынка труда. Большинство омских эйчаров не разделяют слишком оптимистичного мнения о том, что во время кризиса рынок полон «недорогих» квалифицированных безработных. Недорогих — да, а вот насколько квалифицированных — можно поспорить. О том, что им удалось закрыть вакансии благодаря кризисным явлениям, сегодня готовы говорить только в каждой пятой компании. Остальные так и «мучаются», не найдя желаемого среди увеличившегося в разы количества соискателей. Поэтому-то почти на половине (42 %) омских предприятий стараются вырастить кадры самостоятельно, формируя собственный кадровый резерв. 20 % компаний отважились в этом году на максимально кардинальные меры и пошли на перестановки в топ-менеджменте. Хотя 10 % опрошенных эйчаров считают подобные решения эффективными, большинство (треть) уверены, что для перестановок наверху сегодня не время. При этом очевидно, что часть отставок и назначений с кризисом никак не связаны.

По данным компании «Первый Рейтинг», опрос специалистов по подбору персонала омских предприятий малого, среднего и крупного бизнеса. Август-сентябрь, 2009 год.  Наиболее эффективные способы поиска персонала в условиях кризиса, % к опрошенным

 Есть ли вакансии, которые компания закрыла благодаря кризисным явлениям, % к опрошенным

да нет даем объявления в специализированных печатных СМИ даем объявления в Интернете

 Наиболее действенная стратегия компаний в отношении кадров в период кризиса, % к опрошенным

из сотрудников своей компании, поднимающихся на более высокие должности обращаемся в государственную службу занятости принимаем знакомых и членов семей уже работающих у нас сотрудников «растим» из студентов и практикантов даем объявления на радио и ТВ обращаемся в кадровые агентства привозим специалистов из других регионов

Были ли на омских предприятиях сокращения сотрудников, % к опрошенным

переманиваем персонал конкурентов другое  Были ли на омских предприятиях сокращения сотрудников, % к опрошенным

удерживать только отдельных, особенно ценных специалистов и топ-менеджеров специально не сокращать сотрудников, но и не удерживать тех, кто желает уйти — их легко можно заменить, желающих много избавиться от всех «лишних», неэффективных сотрудников, сократив штат до минимума, оставшихся стимулировать повышенной зарплатой и бонусами не проводя активного набора штата, формировать базу потенциальных сотрудников, которых можно будет пригласить в компанию

нет да, отдельных сотрудников затрудняюсь ответить да, массово

прикладывать специальные усилия для удержания коллектива — если не финансами, то другими командообразующими вещами не сокращая штат, снизить зарплаты и урезать бонусы другое

2009 сентябрь The CHIEF 57

Самая главная ценность в жизни — это дети. Поэтому вложения в образование, воспитание и, самое важное, в здоровье ребенка — это бесценные инвестиции. Они всегда эффективны и никогда не девальвируют. На вопросы The Chief отвечает Светлана Непомнящих, главный врач Детского медицинского центра «До 16-ти».

— Светлана Эдуардовна, для каждой мамы нет ничего дороже здоровья ее ребенка. Заботливые родители всегда тщательно подходят к выбору лечебного учреждения, где будут наблюдать за малышом. На ваш взгляд, на что нужно обращать внимание родителям при выборе детского медицинского учреждения? — К сожалению, не всегда поликлиники могут обеспечить родителям высокий уровень сервиса и предоставить удобное время для оказания необходимой медицинской помощи. А ведь так важно, чтобы ребенок и его

родители были избавлены от ненужных забот. Предложить оптимальные условия для решения многих вопросов, связанных со здоровьем малыша, а также сэкономить время родителей могут только коммерческие медицинские центры, в которых осуществляется комплексное наблюдение детей с рождения. Первое, что стоит узнать, выбирая центр для наблюдения вашего малыша — это в каком здании располагается данный центр и сколько лет он существует. Иногда клиники арендуют помещения или даже отдельные кабинеты в городских больницах или поликлиниках. Конечно, это говорит

не в пользу такого центра. Далее выясните направление клиники. Понятно, что если клиника специализируется на оказании услуг детям, то возможность развития и подбора высококвалифицированного персонала у нее значительно больше. Квалификация и опыт работы врачей должны являться определяющим фактором при выборе центра. Уточните, есть ли у докторов опыт работы в поликлинике или специализированном стационаре до того, как они пришли работать в коммерческий центр, а также работают ли эти специалисты в данном медицинском центре или это приглашенные специалисты.

Лицензия №55-01-000270 от 13.10.2009, выдана Федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения и социального развития

Коротко о главном

Первейшим благом для человека является Здоровье, красота — вторым и лишь третьим — богатство. Платон

ИМЕЮТСЯ ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ. НЕОБХОДИМА КОНСУЛЬТАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Узнайте, своя ли диагностическая лаборатория в клинике. Наличие своей лаборатории позволит вам получить результаты большинства анализов в день обращения. Если у вас грудной ребенок, желательно, чтобы консультации докторов проводились на дому, во избежание контакта с болеющими детьми. Замечательно, если у клиники есть возможность проводить забор анализов на дому, в привычной для ребенка обстановке. Очень хорошо, когда в медицинском центре есть стоматологическое отделение. Проблемы с зубами и полостью рта возникают даже у малышей первого года жизни, а правильно и своевременно назначенное лечение позволит в будущем избежать многих проблем. И конечно, важна стоимость медицинского обслуживания. — Светлана Эдуардовна, повлиял ли финансовый кризис на цены в Центре «До 16-ти»? — В сложившейся нестабильной экономической ситуации мы не стали пересматривать цены в сторону увеличения. Несмотря на рост стоимости некоторых расходных материалов и медицинских препаратов, наши цены остались на докризисном уровне. При этом стараемся сохранять высокий уровень обслуживания и максимально комфортные условия для наших маленьких пациентов и их родителей. Мы сделали выбор в пользу наших клиентов. И конечно, нашего персонала. Руководство Центра даже не рассматривало варианты снижения уровня зарплат для персонала или сокращения штата. Хотя, конечно, делая такой выбор, для этого пришлось пойти на снижение прибыли от бизнеса. Но мы стараемся сделать все, чтобы команда профессионалов, которую мы сформировали в своем Центре, сохранялась. Нам важно, чтобы люди, работающие в нашей компании, были уверены в завтрашнем дне и могли спокойно выполнять свою работу. Цены в нашем Центре нельзя назвать дешевыми и клиенты периодически обращаются к администрации с просьбами снизить стоимость наших услуг. Хочется, чтобы наши клиенты понимали, что работа высококвалифицированного специалиста стоит дорого, а ведь именно на таких люди рассчитывают при выборе частного медицинского центра. Добавим сюда затраты на содержание помещения, расходы на оборудование и расходные материалы. Вот и получается, что стоимость медицинского

обслуживания детей просто не может быть низкой. — Светлана Эдуардовна, скажите, в чем секрет успеха лечебного учреждения? — Успех любой клиники определяют современное качественное оборудование, высокий уровень сервиса, квалификация врачей и, как мне кажется, команда единомышленников, работающая на общий результат. В течение пяти лет у нашего Центра сложилась определенная репутация, родители нам доверяют, количество клиентов постоянно растет и в этом, в первую очередь, заслуга наших докторов. Доктора в Центре «До 16-ти» — это сплоченная команда профессионалов, которые понимают и принимают свою ответственность за здоровье малышей. Перефразируя А. Цельса, можно сказать: «Неважно, что вызывает болезнь, важно, кто ее устраняет». Наши специалисты — это опытные врачи, имеющие первую и высшую категории с большим опытом работы именно с маленькими пациентами. При подборе персонала мы предъявляем высокие требования не только к уровню квалификации, но и к личным качествам специалистов, их умению работать с детьми и понимать внутренний мир ребенка. Работая с каждым ребенком, важно быть не просто хорошим доктором, а еще и грамотным психологом, чтобы найти подход как к малышу, так и к его родителям. Мы понимаем тревогу родителей, возникающую при необходимости обращения к врачу, поэтому стараемся уменьшить все неприятные составляющие лечебного процесса. Мы искренне дорожим доверием родителей, которые обращаются к нам за помощью. Слова, выбран-

ные девизом Центра: «Люди приходят туда, где их ждут, возвращаются туда, где их уважают, остаются там, где о них заботятся» стали главным принципом работы сотрудников Детского медицинского центра «До 16-ти». — В этом году Центру «До 16-ти» исполнилось 5 лет, есть ли какието особые достижения в минувшем году? — В 2008 году у нас было много событий, но одно из самых приятных — это включение центра «До 16-ти» в реестр «100 лучших медицинских учреждений Сибирского федерального округа» и реестр «Надежная репутация». Мы благодарим наших пациентов за высокую оценку нашей работы!

С НАМИ ВАШ РЕБЕНОК БУДЕТ ЗДОРОВ! Детский медицинский центр «До 16-ти», ул. 30 лет ВЛКСМ, 48, тел./факс: 30-66-38. Запись на прием по телефонам: 37-00-45, 37-00-29 www.do16ti.ru, e-mail: vev-clin@mail.ru

Что хотели бы мы?

Этим вопросом задавались десятки поколений до нас и будут задаваться поколения после. Мы идем в магазин детских товаров, делаем покупки, но все ли, что мы купили, необходимо нашим детям? Опытные специалисты говорят, что большинство покупок для детей совершаются взрослыми в компенсацию того, что взрослые недополучили в детстве. Но у каждого свой характер, свой тип построения психики, поэтому игрушка, так приглянувшаяся папе или маме, совсем не интересна ребенку. Опять-таки, кем бы мы хотели видеть в дальнейшем своего ребенка?.. И так далее… Кто сможет дать ответы на эти вопросы?

А как все-таки правильно?

Магазин детских товаров «Планета детства» имеет в своем штате профессионального детского психолога, который сможет точно определить психотип вашего ребенка и рекомендовать вам дальнейшие этапы воспитания посредством развивающих игр. Как наш психолог это делает? Он просто играет с детьми и в процессе игры ребенок сам проявляет свой характер. Наш девиз: «ПОИГРАЕМ!!!». Ваш ребенок сможет поиграть в нашем магазине любой игрушкой! И всем, а в первую очередь ребенку, станет абсолютно понятно, нужна ли ему эта вещь. Вы сэкономите на приобретении бесполезных игрушек, а ваше чадо уйдет счастливым, осознав, что ему наконец-то самому дали возможность выбрать. Это важнейшая веха в становлении характера человека — обретение самостоятельности. И в дальнейшем вам уже будет намного проще сформировать линию поведения с ребенком, если вы знаете, ЧЕГО ХОЧЕТ ВАШ РЕБЕНОК!

Омск, Герцена, 34 т.: (3812) 220-313, 220-131 www.gercenplaza.ru Магазин «Планета детства», 3 этаж тел. 21-07-21

финансы

Текст: Антон Дорогов

а т й . а ы т л н е п ь ч л р с а а т н З би сио лю офес Пр

62 The CHIEF сентябрь 2009

финансы

Мы уже рассказывали о бухгалтерском аутсорсинге как о способе оптимизации бизнес-процессов. Расчет зарплат — это частный (и довольно частый) случай такого аутсорсинга.

о подсчетам экспертов, в нашей стране аутсорсеры рассчитывают заработную плату примерно 240 000 сотрудникам компаний клиентов. Заметим: в США этими услугами пользуется около 80 % компаний. По данным Boston Consulting Group, за 2002 — 2008 годы ежегодные темпы роста рынка финансового аутсорсинга составляют примерно 10 % по всему миру.

КТО ЧАЩЕ ВСЕГО пользуется

этой услугой? По словам экспертов, традиционно аутсорсинг расчета зарплат выбирают иностранные компании, которые, следуя корпоративной политике, отдают данный бизнес-процесс на аутсорсинг во всех странах присутствия, в том числе и в России. Подобное решение очень популярно среди IT и телекоммуникационных компаний, фармацевтических, производственных предприятий, банков. Аутсорсеры считают зарплату сотрудникам РусАла, Истока, Ситибанка, Совкомбанка. К сторонним специалистам обращается и большое количество представителей малого и среднего бизнеса, занятых в основном в торговле, строительстве, производстве и сферах услуг. ПРИЧИНЫ? Передавая функцию расчета зарплаты стороннему подрядчику, компания прежде всего оптимизирует затраты, складывающиеся помимо

денежного вознаграждения сотрудника, из организации рабочего места, установки и обслуживания необходимого программного обеспечения, оплаты штрафных санкций по результатам проверок контролирующих органов, а также на отчисления с фонда оплаты труда сотрудника. Второй причиной обращения за расчетом зарплаты к сторонним компаниям эксперты называют большую ответственность последних за сделанную работу по сравнению со штатным специалистом: в случае ошибки (помимо уплаты штрафов) потребуется дополнительное время на ее исправление, иногда это может занять до нескольких месяцев. При этом максимум, что может сделать работодатель по отношению к горесотруднику — это оформить выговор или на худой конец лишить его премии. Специализированные же компании в большинстве своем страхуют профессиональную ответственность (в отличие от штатных бухгалтеров) и в случае человеческой ошибки или технологического сбоя системы обязательно возместят неустойку. Кроме того, как подчеркивают

эксперты, основной актив специализированных компаний — это их деловая репутация, и любой ее урон в дальнейшем может на порядок

Специализированные компании в большинстве своем страхуют профессиональную ответственность существеннее сказаться на ее бизнесе по сравнению с экономией на квалифицированных специалистах. ОПТИМИЗАЦИЯ? Аутсорсинговый договор позволяет избавить собственные кадровые и бухгалтерские подразделения также и от рутинной работы, в том числе

2009 сентябрь The CHIEF 63

финансы

Переходя на сторонний расчет зарплат, руководство дополнительно защищает себя от угроз переманивания кадров со стороны конкурентов по расчету пособий, отпускных, отслеживанию прохождения банковских операций. «Расчет заработной платы сотрудников — один из наиболее рутинных участков бухгалтерской работы. Он занимает большое количество времени, но при этом требует постоянно высокого уровня квалификации и внимания ведущего специалиста», — говорит Сергей Булавский, директор по развитию Marlin Group. Благодаря договору на обслуживание заказчик снимает с себя и заботу о своевременном и полном предоставлении отчетности в соответствующие государственные органы. Помимо всего прочего, аутсорсер берет на себя функции по отслеживанию налогового и трудового законодательств, что особенно актуально, поскольку российское право не только часто меняется, но и нередко неоднозначно трактуется. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ? Воз-

можность сократить объем конфиденциальной зарплатной информации внутри компании (особенно в области зарплатной информации топменеджмента) также является стимулом обратиться к аутсорсингу. Татьяна Модеева, управляющий директор петербургского офиса InterComp, подчеркивает: «В первую очередь это связано с психологическим моментом — поинтересоваться уровнем заработной платы начальника в курилке у своего бухгалтера гораздо легче, чем звонить в стороннюю организацию и пытаться установить контакты с совершенно незнакомым тебе человеком».

64 The CHIEF сентябрь 2009

Переходя на сторонний расчет зарплат, руководство дополнительно защищает себя от угроз переманивания кадров со стороны конкурентов. «По практике могу сказать, что хедхантеры в первую очередь идут к штатным бухгалтерам, поскольку те, помимо заработной платы, имеют доступ к информации обо всех составляющих социального пакета и всевозможных дополнительных выплатах в компании», — подчеркивает Сергей Булавский. ФИНАСОВЫЙ КРИЗИС, по сло-

вам аутсорсеров, пока только увеличивает спрос на бухгалтерские услуги — в том числе и на услуги по расчету заработной платы. Участники рынка заявляют, что сейчас самое время сосредоточиться на основополагающих бизнеспроцессах, отдав непрофильные функции специализированным провайдерам. Например, в компании InterComp за первое полугодие 2009 констатировали увеличение количества вхо-

дящих запросов от потенциальных клиентов на 20 %, а сокращение срока принятия решения о сотрудничестве в среднем с 3–4 до 2–3 месяцев. Правда, тут же эксперты оговариваются: о дальнейших перспективах развития рынка аутсорсинга зарплат пока еще рано говорить чтото определенное. «Мы отмечаем возросший интерес к нашим услугам, но он вряд ли будет пропорционален увеличению количества контрактов. В ближайшее время аутсорсеры могут пополнять обороты либо за счет новых заказов со стороны уже обслуживаемых клиентов, либо за счет повышения стоимости услуг», — считает Сергей Булавский. По мнению участников рынка, точные прогнозы о спросе на бухгалтерское обслуживание вообще и на услуги по расчету заработной платы, в частности, на ближайшие год-полтора можно будет делать только этой осенью, когда (возможно) будет пройдено дно кризиса и начнется восстановительный период.

ACTIVE

Текст: Ольга Головкина

Opel Insignia:

ОТРАЖЕНИЕ ПРЕВОСХОДСТВА Бизнес-седан со звучным именем Insignia широкой публике был впервые представлен год назад на автосалоне в Лондоне. Предпремьерный показ превратился во впечатляющее представление — свободное падение платформы с автомобилем с Тауэрского моста было остановлено у самой земли с ювелирной точностью. Сразу стало понятно, Opel Insignia — нечто большее, чем просто очередная новинка. Поэтому мы с интересом приняли приглашение «Западно-Сибирского Альянса» протестировать этот незаурядный автомобиль.

редставленный официальным дилером автомобиль укомплектован двухлитровым двигателем и автоматической коробкой передач. Учитывая немалую массу и габариты, можно рассчитывать, скорее, на комфорт и экономичность, нежели на динамику и удовольствие от вождения. Однако с первых минут знакомства этот Opel демонстрирует свое главное призвание — переворачивать стереотипы и удивлять! Турбомотор выдает 220 л. с., а в современном автомате шесть ступеней. Впрочем, в широкой гамме моторов есть как более экономичные, так и еще более

66 The CHIEF сентябрь 2009

заряженные агрегаты. А чтобы реализовать их потенциал (и это еще один повод для удивления), впервые в этом тысячелетии Opel делает доступным полный привод на легковой модели. Инновации в ходовой части дополняет адаптивная подвеска с двумя дополнительными режимами — для комфортных путешествий и для спортивного стиля вождения. Но инженеры Opel пошли еще дальше. В новейшей системе адаптивного освещения девять (!) режимов, и автомобиль сам выбирает самый подходящий для конкретных условий. А в европейской спецификации

он даже может распознавать разметку и дорожные знаки, а это уже уровень представительских моделей «большой немецкой тройки». Пожалуй, на этом стоит остановиться. Гораздо интереснее вживую увидеть автомобиль, оказаться за рулем и самому понять, почему именно Opel Insignia стал автомобилем года в Европе. И как нам удалось выяснить, читатели журнала The Chief могут рассчитывать на нечто более интересное, чем пятнадцатиминутная поездка по близлежащим улицам. А первых покупателей ожидает хороший бонус от «ЗападноСибирского Альянса».

ACTIVE Анна Боцман, совладелица мехового салона «Мишель» Автомобиль — Mercedes-Benz ML320, водительский стаж – 11 лет

«Визуально автомобиль впечатлил тем, что выглядит он элегантно, но вместе с тем за счет стилизации кузова под купе довольно спортивно. Первое, что я почувствовала, сев за руль, — анатомическую форму кресла (очень удобно). Можно отметить эргономичность салона в целом и его продуманность в плане дизайнерских решений. Также заметила в этом автомобиле детали, на которых разработчики премиум-брендов внимание не заостряют. К примеру, наличие полноразмерной запаски. А это, согласитесь, важно с учетом особенностей наших дорог.

К машине привыкаешь буквально сразу: ощущаешь себя в ней очень комфортно. Уже через минуту она словно подстраивается под тебя, и ты чувствуешь себя с машиной одним целым. В ходе тест-драйва меня впечатлил легкий руль, мягкие педали, спортивно настроенная подвеска, приемистый двигатель и неплохая динамика. Машина устойчиво держит дорогу на большой скорости и уверенно входит в повороты даже на мокром асфальте, а именно в таких условиях проходил наш тест-драйв. Несмотря на то что я предпочитаю марки Mercedes и BMW и в целом очень требовательна

к автомобилям, Insignia можно назвать многообещающим началом обновления модельного ряда Opel. Она может привлечь тех, кто молод душой и любит зажечь на дороге. Но сделать это с комфортом. В целом автомобиль оставляет приятные впечатления и заряжает положительными эмоциями».

дождь», рассеивающие жидкость по всему периметру лобового стекла. Такую, на первый взгляд, мелочь наряду с удачными зеркалами заднего вида и адаптивным светом приятно добавить в копилку безопасности Insignia. Подводя итоги знакомства с Insignia, можно сказать, что это городской автомобиль, рассчитанный как на представителей молодого поколения, так и на состоявшихся энергичных людей. Причем нотки унисекса в нем определенно присутствуют, и это делает его привлекательным как для дам, так и для мужчин. Такие моменты, как статусность и безопасность, которые ценят в автомобилях бизнес-класса, здесь отлично сочетаются с довольно приемлемой ценой. Каждый автомобиль индивидуален, и Insignia — это «закрытый клуб», его успех зависит в первую очередь от того, попадут ли в него те, кто способен оценить его преимущества».

Олег Чернышов, генеральный директор группы изданий «Проспект» Автомобиль — Hummer H2, водительский стаж – 19 лет

Единение с автомобилем я почувствовал уже на первых километрах нашего тестдрайва: кроме настройки зеркал и сиденья, ничего другого подгонять под себя не пришлось — автомобиль будто сделан под меня! Что касается динамических качеств, то здесь стоит отметить, что машина соответствует требованиям времени — довольно шустрая и юркая. Для меня после мощного и грузного Hummer было удивительно то, как быстро мы оставляли позади трехлитровые внедорожники и как легко я развернул машину на «пятаке» 3х3 метра. Подвеска для города отличная. Передний привод опять же очень кстати к российским погодным условиям… А внезапно начавшийся дождь позволил обратить внимание на обзорность и оценить омыватели в духе «тропический

«Переводящееся с английского как «знак отличия» имя автомобиля Insignia действительно отражает его сущность. Уже с первого взгляда я отметил, насколько гармоничен его внешний вид. В сравнении с представителями того же бизнес-класса, в числе которых Toyota Аvensis, Skoda Octavia, Honda Accord, его дизайн явно более стильный и броский.

втомобиль детально продуман и в плане дизайнерских решений и относительно комплектации

динение с автомобилем я почувствовал уже на первых километрах нашего тест-драйва: кроме настройки зеркал и сидения, ничего другого подгонять под себя не пришлось

2009 сентябрь The CHIEF 67

управление

Текст Владислав Калугин, Управляющий партнер инвестиционной компании Financial Investments, www.fininvestments.ru

7бартера

подводных камней

Сегодня бартер для многих компаний — способ выжить, а для некоторых прекрасная возможность заработать. Между тем бартерные расчеты несут в себе риски, игнорировать которые — себе дороже.

лассическая бартерная схема предельно проста: участников, как правило, трое — «должник», предлагающий в счет оплаты долга какойлибо товар, «кредитор», как правило, выступающий ини-

68 The CHIEF сентябрь 2009

циатором бартерной схемы, и компания-покупатель. Данная схема предполагает заключение трехстороннего договора, поиск покупателя ложится на плечи «кредитора», в то время как риски, связанные с временным владением товаром,

кредитора не затрагивают. При удачном стечении обстоятельств подобная схема расчетов не влечет финансовых потерь для компании-кредитора, однако при дальнейшем распространении бартера затраты возрастут.

управление Масштабы применения простой бартерной схемы ограничены возможностями участников, которые, как правило, невелики. Поэтому рынок создает новые решения, основанные на электронных базах данных. Программа анализирует запросы каждого участника и позволяет составлять сложные бартерные цепочки, охватывая значительный объем текущих предложений по обмену. Цель создателей подобных решений — повышение эффективности бартера путем создания широкой сети участников, вовлеченных в схему, что теоретически расширяет границы индивидуальных возможностей каждого участника по созданию бартерной цепочки. Такие цепочки влекут за собой дополнительные риски, которые могут свести на нет привлекательность электронных систем. Кроме того, бартерные расчеты несут в себе специфические риски, или подводные камни, справиться с которыми не в состоянии ни «Система глобального бартера», ни прочие подобные продукты. 1. РИСК БАРТЕРНЫХ РАСЧЕТОВ —

адекватная оценка стоимости товара, предлагаемого к обмену. Во-первых, поставщику товара сложно подтвердить, что товар заслуживает назначенную им цену. Во-вторых, рыночная цена, как известно, определяется соотношением спроса и предложения, при этом ликвидность товара играет немаловажную роль. Падение ликвидности влечет снижение цены спроса, т.е. покупатель оценивает данный товар дешевле, в то время как поставщик снижает цену с запозданием. В случае простой трехсторонней схемы поставщик договаривается с покупа-

телем о цене единицы товара, а третьего участника (кредитора) этот вопрос не затрагивает. При построении многоступенчатых бартерных цепочек этот вопрос касается каждого участника, вовлеченного в схему, и с ценой единицы товара должен согласиться каждый последующий участник. В случае отказа любого участника от взятых на себя обязательств вся выстроенная цепочка рушится, что приводит к перерасчету взаимных обязательств и оборачивается убытками для остальных участников цепи. 2. ОТКАЗ УЧАСТНИКА БАРТЕРНОЙ ЦЕПОЧКИ от исполнения своих

обязательств. Вне зависимости от причины такого отказа остальные участники цепочки оказываются на промежуточном этапе цепи, с товаром на руках. Наименьшее из возможных зол — необходимость поиска другого контрагента, чтобы замкнуть цепь. В худшем случае прочие участники несут убытки, т.к. приемлемая оценка своего товара новым участником, введенным в цепь взамен старого, может быть выше. «Система глобального бартера» не в состоянии устранить данный риск. Более того, усложнение бартерной цепочки в два раза может повысить риск неисполнения своих обязательств одним из контрагентов в четыре раза. 3. НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ГРУППЫ ТОВАРОВ, участвующих в бартер-

ной цепи. К таковым можно отнести товары, обладающие высокой изменчивостью цены в сравнении с ценами товаров других участников схемы, а также товары, имеющие узкую сферу применения. Нежелательными также являются товары, требующие допол-

ричины роста бартерных расчетов всегда одинаковы: недостаток денег в обращении и рост транзакционных издержек при использовании традиционных схем расчетов. Экономические спады неизбежно приводят к временному росту бартера. Дальнейший результат зависит от готовности рынка к использованию бартерных схем и понимания базовых основ бартера.

а практике существует четыре основных типа бартерных сделок: Встречная закупка: компания «А» поручает компании «Б» продать продукцию, произведенную «А», и купить на вырученные средства сырье для своего производства. Встречная поставка: компания «А» поставляет компании «Б» оборудование, в то время как последняя поставляет «А» материалы для его изготовления. Бартерная аренда: компания «А» предоставляет компании «Б» оборудование во временное пользование (по договору аренды). В счет арендной платы «Б» расплачивается продукцией, произведенной на арендованном оборудовании. Толлинг: компания «А» поставляет компании «Б» сырье для переработки и получает оплату в виде готовой продукции.

нительных затрат на особые условия хранения. В первом случае повышается риск отказа одним из участников от исполнения своих обязательств при получении возможности реализовать товар по более выгодной цене. Несовершенное законодательство и отсутствие устойчивых бизнестрадиций упрощают такие действия. Товары, имеющие узкую сферу реализации, затрудняют поиск замены выбывшему контрагенту, а наличие затрат на особые условия хранения товаров, оставшихся «на руках» у участников схемы, увеличивают их убытки. 4. ОТСУТСТВИЕ ПРЯМЫХ СВЯЗЕЙ С ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ и в резуль-

тате повышенная сложность, а зачастую и невозможность возврата полученного товара. Между тем товар может оказаться низкого качества или попросту не тем. Чем длиннее цепочка, тем более значимым становится данный риск. Иными словами, «Система глобального бартера» увеличивает риск получения ненадлежащего товара в силу усложнения бартерных схем. 5. СНИЖЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ компании для соб-

ственника и топ-менеджмента. В результате возрастают риск неадекватной оценки текущей ситуации и возможности для злоупотребления со стороны сотрудников, участвующих в заключении бартерных контрактов. Учитывая договорной харак-

2009 сентябрь The CHIEF 69

управление

тер определения взаимных цен (кросс-курсов) товаров, входящих в бартерную цепочку, достижение взаимоприемлемой цены является предметом торга между непосредственными участниками переговоров (нередко заканчивающихся материальным поощрением представителей компании). И если рыночную цену товара, обладающего достаточной ликвидностью, проверить несложно, то для менее ликвидного товара рыночная цена может иметь широкий диапазон. К тому же очень сложно оценить работу сотрудника, участвовавшего в переговорах по бартерной сделке, и его честность.

правовой точки зрения наиболее четкое определение бартера содержится в Указе Президента РФ №1209 от 18.07.96 «О государственном регулировании внешнеторговых бартерных сделок». Под бартером понимаются сделки, «предусматривающие обмен эквивалентными по стоимости товарами, работами, услугами и результатами интеллектуальной деятельности». При этом сделки, предусматривающие использование денежных или иных платежных средств, не относятся к бартерным. Разумеется, на практике «бартер» трактуется шире.

НАЛОГОВАЯ

ИНСПЕКЦИЯ.

Бартер всегда привлекает повышенное внимание сотрудников данного ведомства, и, если в деятельности предприятия имеются серьезные кассовые разрывы, бартерные схемы — рискованны. Обоснование рыночности цены продукции

по бартерному контракту ложится на плечи предприятия и требует кипу подтверждающей документации. Кроме того, для уплаты налогов, как и для выплаты заработной платы, в любом случае требуются живые деньги. 7. ПАДЕНИЕ УРОВНЯ ДОВЕРИЯ

равовое регулирование внешнеторговых бартерных сделок осуществляется на основе норм международного права, национального законодательства сторон сделки и условий контракта. Международные нормы имеют приоритет перед национальными. Многосторонним соглашением по договору международной купли-продажи является Конвенция о договорах международной купли-продажи товаров (Вена, 11 апреля 1980 г.), вступившая в силу с 1 января 1988г., число участников которой приближается к двумстам. Помимо Венской конвенции, к числу подобных международных соглашений относятся «Общие условия поставок».

70 The CHIEF сентябрь 2009

к компании, вовлеченной в бартерные операции, со стороны зарубежных инвесторов. Ведь одним из основных требований портфельных инвесторов является прозрачность, т.е. использование единых стандартов учета и отчетно-

о внешней торговле выделяются три группы т.н. «встречных сделок»: Встречная закупка предполагает одновременно с заключением контракта на поставку товара в одном направлении заключение контракта на встречную поставку. Поставляемые товары не взаимосвязаны: в качестве встречного товара покупатель предлагает любой имеющийся товар. Компенсационные сделки предусматривают продажу оборудования с последующей оплатой встречными поставками произведенной на нем продукции, а также предоставление лицензий, технологий с последующей оплатой продукцией, полученной с их использованием. Бартерные сделки представляют собой прямой обмен в натуральновещественной форме без использования механизма валютнофинансовых расчетов.

сти, позволяющих однозначно отследить все аспекты финансовой деятельности компании на каждом этапе расчета. Инвестируя в российские предприятия, зарубежные инвесторы отдают себе отчет в том, что Россия как развивающаяся страна входит в группу emerging markets и отличается меньшей информационной прозрачностью бизнеса по сравнению с развитыми странами. Вместе с тем снижение прозрачности российских компаний в ходе роста объема бартерных операций увеличивает инвестиционные риски для акционеров, что автоматически приводит к падению уровня доверия к российским компаниям. В

БЛИЖАЙШЕЙ

ПЕРСПЕКТИВЕ

аналитики прогнозируют увеличение числа бартерных операций на российском рынке. Эти ожидания связаны с активизацией частного сектора: крупные предприятия начинают искать пути для оживления производственного процесса. И если в течение последних двух кварталов бартерные операции использовались относительно редко, то при росте деловой активности количество бартерных сделок может существенно возрасти. Однако нынешняя ситуация имеет важное отличие от конца 1990-х годов: при полной недоступности кредитов и лизинговых схем 10-15 лет назад продолжительность одной бартерной операции могла составлять 4-5 месяцев, в течение которых компания

не имела свободных денег. В настоящий момент пусть дорогие и не для всех, но деньги все же доступны. Поэтому остается шанс, что масштабного перехода с рыночных на бартерные рельсы может и не произойти, при условии, что российские банки будут уверены в валютной политике правительства и начнут кредитовать предприятия. В противном случае (в случае распространения бартерных операций) уровень доверия зарубежных инвесторов упадет не только по отношению к отечественным компаниям, но и по отношению к российской инвестиционной среде в целом. Это может привести к возникновению дополнительных финансовых сложностей у публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке России и Европы.

МАСТЕР КЛАСС

72 The CHIEF сентябрь 2009

Sanjiv Kakkar.

«Навыки лидерства надо развивать» О российской экономике и о российских управленцах, а также о том, что нужно делать для развития бизнеса и каких действий следует избегать, говорит Санжив Каккар, президент группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси.

2009 сентябрь The CHIEF 73

МАСТЕР КЛАСС

анжив Каккар (Sanjiv Kakkar) родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла (Индия). В 1984 году он закончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахмедабад (Indian Institute of Management Ahmedabad) по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, г-н Каккар — обладатель красного диплома Индийского колледжа Дели (Hindu Colleague Delhi) по специальности «Экономика и менеджмент». Его карьера в Unilever началась в 1984 году. За прошедшие годы г-н Каккар приобрел огромный опыт работы в подразделениях компании по продуктам питания, бытовой химии и личной гигиены, где он отвечал за множество направлений деятельности в области маркетинга и продаж. С 1 сентября 2008 года Санжив Каккар вступил в должность президента группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси.

ПРАВЛЯТЬ БИЗНЕСОМ

в России непросто по целому ряду причин — хотя бы принимая во внимание размеры, характер и сложность российского рынка. Я считаю, что в первую очередь очень важно не терять связь с реальностью. Поэтому одним из основных приоритетов для меня стало поддержание плотного взаимодействия с каждым регионом страны и с теми командами, которые у нас работают на местах. Я много путешествую и во время своих визитов не только встречаюсь с местными подразделениями нашей компании, но и посещаю наших клиентов, дистрибьюторов, розничные сети, с которыми мы работаем напрямую. Сейчас это особенно актуально, так как ситуация быстро меняется, и очень важно это видеть. Когда я приехал в Россию в сентябре 2008-го года, бизнес вокруг рос и развивался, но потом начали происходить очень быстрые перемены. Все стало преображаться на глазах, и было важно находиться рядом с людьми, понимать, что происходит, какого курса мы должны придерживаться, чтобы наилучшим образом отвечать на вызовы кризиса.

ЧТОБЫ ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД, России не-

обходимо развивать две сферы. Первая из них — это человеческие ресурсы, человеческий капитал, интеллект. Вторая — конкурентоспособность российской экономики и производимой здесь продукции. За несколько месяцев, проведенных мной в России, я сделал важное наблюдение для

себя: талантливых специалистов, которые есть сегодня на российском рынке, необходимо продолжать развивать. В этом процессе никак нельзя останавливаться. Качественные изменения в экономике требуют нового импульса, максимального вовлечения талантливых личностей. Нужны люди, на которых в этом смысле можно полагаться. Возможно, будет полезен и импорт кадров. Рынок труда должен быть свободным, как и любой другой рынок. Говоря о конкурентоспособности российской экономики, хотелось бы отметить, что любые меры, способные помочь свободному обмену товарами или технологиями, критично важны для стимулирования ее последовательного выхода из кризиса. Протекционистские меры оказывают лишь краткосрочный эффект, а в перспективе они могут даже нанести значительный ущерб этому движению. СВОБОДНЫЕ РЫНОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ — вот, что делает экономику

конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Это доказано на примере моей родины. В свое время в Индии была очень высокая степень государственного контроля, которая в итоге привела к тому, что местную промышленность поддерживало и контролировало государство. Как следствие, локальная экономика перестала быть достаточно конкурентоспособной. Когда же страна в начале 1990-х годов «открылась» для внешнего мира, местные производители были вынуждены бороться за выживание. Сейчас они

НИКТО НЕ РОЖДАЕТСЯ ЛИДЕРОМ. На мой взгляд, выходу человека на ведущие позиции всегда способствует некое сочетание обстоятельств. Но, несомненно, бывают и исключительные случаи. Надо понимать, что работа руководителя — это повседневный и порой очень тяжелый труд. Не бывает так: «пришел, увидел, победил» — и исчез. Нельзя останавливаться на достигнутом, нужно работать и идти дальше. При всем этом не стоит забывать еще и о том, что лидерам приходится работать в очень разных ситуациях. И порой даже самым успешным приходится менять свой стиль руководства и адаптироваться к обстоятельствам.

74 The CHIEF сентябрь 2009

достигли нужной степени конкурентоспособности, и большинство из них уверенно себя чувствует на международных рынках. МОЖНО ИДТИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ,

но прийти к одному результату. Изначально индийская экономика росла, опираясь на развитую систему сферы услуг. И только сейчас она делает первые шаги в промышленном секторе. Причем основой для этого всегда были практически неисчерпаемые человеческие ресурсы. Россия же последние 15-20 лет растет исключительно на природных ресурсах, поскольку имеет уникальное местоположение и располагает огромным количеством природных богатств, но вопрос в том, как эффективно распределить их. Очевидно, что запасы нужно использовать для наращивания «человеческого капитала»: воспитывать своих профессионалов, создавать инфрастуктуру в стране, повышать конкурентоспособность производства. Через какое-то время, когда ресурсы начнут заканчиваться, их место должна занять самодостаточная, самовоспроизводимая, не зависимая от нефти и газа экономика. КАЧЕСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА — это отдельный вопрос.

В России я обнаружил у множества людей прекрасные функциональные навыки и большое желание учиться, в то же время они обладают серьезными амбициями. Думаю, в первую очередь необходимо обеспечить доступ к лучшим практикам и опыту

Я ВИЖУ РОЛЬ ЛИДЕРА не только в умении поделиться своим видением, но и в способности объяснить своей команде, каким образом можно достичь поставленных целей. Я глубоко убежден в том, что люди приходят на работу не только для того, чтобы получать зарплату. Они всегда ищут чего-то большего. Достичь этого помогает только четкое видение результата и понимание путей его достижения. Вторая задача успешного лидера — выстроить хорошую команду, в которой каждый дополняет друг друга. Ничто не достигается в одиночку так же хорошо, как когда мы работаем вместе. При этом важно уметь вдохновлять людей, заряжать их позитивной энергией, которая очень нужна для реализации поставленных задач.

транснациональных корпораций, чтобы люди знали и понимали, что происходит на глобальном уровне, на международных рынках. Это означает, что россиянам нужно быть готовыми ехать за рубеж, учиться, перенимать опыт и привозить его обратно. Одновременно необходимо развивать лидерские качества. Только таким образом мы сможем добиться результата. Все больше и больше россиян, получив такие навыки в международной среде, сами смогут руководить подразделениями крупных интернациональных компаний в России. Не менее важно повышать и уровень бизнес-образования в России. Для Unilever такие программы очень важны, поскольку мы хотим и готовы улучшать способности наших сотрудников. Наша компания работает на российском рынке уже 18 лет, но до сих пор нам бывает достаточно сложно подбирать образовательные учреждения, которые могут предоставить качественные услуги по бизнес-обучению. ЕСТЬ ВЕЩИ, которых руководитель

не должен делать никогда, ни при каких условиях и обстоятельствах. Например — подрывать репутацию сотрудника перед лицом общественности или команды. В таком случае вы навсегда разрушите мотивацию этого человека. Близко к этому, на мой взгляд, лежит и протекционизм, а также то, что по-русски называется «панибратство». Карьерному росту человека могут способствовать лишь его собственные достижения, но никак не факт того, что он чей-то родственник или связан с кем-то дружбой. И ЕЩЕ: НЕ НУЖНО СПЕШИТЬ. Многих молодых российских менеджеров порой слишком заботят темпы роста собственного благосостояния. Их обуревает стремление к 30 годам добиться всего, достичь всех возможных вершин. Мой совет здесь — уделять побольше времени учебе, получению новых знаний, самообразованию. Если вы становитесь полноценным лидером и руководителем, то карьерный рост ускоряется сам собой.

Редакция The Chief благодарит за помощь в организации интервью Гранд-отель «Европа»

2009 сентябрь The CHIEF 75

маркетинг

Текст Лина Бамингер

Маркетинг

меняет ориентацию You always get back to basics: на радио и в телеэфирах зазвучали знакомые джинглы. «Они возвращаются!» — подумали мы, испытывая легкую ностальгию по золотым временам, когда симпатичные сотрудницы хвалили своего в меру деспотичного работодателя за мятный привкус приказов.

76 The CHIEF сентябрь 2009

маркетинг

«Н

овое — хорошо забытое старое», — ответили нам маркетологи, снизив бюджетные расходы на рекламу и вернув знакомые образы в адвертиндустрию. Так, под ушедшие было в долгую память слоганы и музыкальнорекламные миниатюры мы пришли к осознанию того, что ситуация изменилась. Как? Время покажет. Ясно одно: так, как было, уже не будет. Будет лучше — или, не дай Бог, хуже, но в любом случае по-другому. Важно подготовиться…

ИНЕРЦИЯ развивающегося, но споткнувшегося о кризис общества потребления сейчас еще высока. «Вот подорожают энергоносители, и все вернется на круги своя»? Нет. Общество достигло определенной ступени экономическопсихологического развития, оказав за время эволюционного пути немалое влияние на саму глобальную экономику.

вая опыт солидного потребителя, пытаясь не отстать, а то и перегнать соседа. Думаем, самое время вспомнить основы общей физики и начала анализа и применить их в качестве базы построения новой психологической модели посткризисного общества. МЕНЯЕМ ОРИЕНТАЦИЮ: спускаемся с небес на землю, призывают нас маркетологи. В качестве полезных инструментов — методы изучения потребителя: психоанализ — исследование мотиваций, самооценок, стереотипов, претерпевших кризисные изменения; любопытство — подсчет соотношения доходов и расходов среднестатистического потребителя. Дифференциация этих двух показателей даст нам понимание психологической составляющей общества, находящегося в нерешительности. Оно еще колеблется между «беречь» и «тратить». Разумеется, задача глобальной экономики — качнуть эту не-

Одной из предпосылок кризиса специалисты считают информационный дисбаланс, возникший в маркетинговых коммуникациях По оценкам экспертов, нынешний диагноз этой самой глобальной экономики — кризис потребления. А в анамнезе — возникновение предпосылок. Интересно, что макрои микроэкономические процессы подчиняются не только законам экономики, к ним применимы законы физики и математики: наиболее пострадали самые крупные и самые мелкие компании, структуры и социальные группы. Просто мы забыли курс точных наук, нарабаты-

стабильную систему в сторону «тратить», задав каждому потребителю вектор на построение более устойчивой модели общества потребления. Интегрирование же данных изучения потребительских предпочтений может стать рецептом оздоровления экономики. Как ни крути, потребитель — это центральный элемент макроэкономической модели. РЕКЛАМА ВОЗВРАЩАЕТСЯ К КОРНЯМ. Главный message,

как

советуют

специалисты,

2009 сентябрь The CHIEF 77

маркетинг

Ориентир на общечеловеческие ценности в рекламной индустрии вновь на пике популярности: семья, совместно стирающая белье и моющая посуду; подрастающее поколение потребителей, нуждающееся в заботе и здоровом питании. Под прицелом — практически все целевые группы и инструменты — для каждой разные. Едете в метро? Вам предлагают вспомнить и оценить богатство русского языка, представленное в незатейливо оформленных пословицах и поговорках. Дочь тестирует краску для волос для воображаемой мамы, молочный продукт пробует бабушка, вспоминая молодость и надеясь уловить забытый с детства вкус настоящего молока... Приобщение к семейным ценностям сродни приобщению к авторитетам. Но следует помнить, что в человеческой жизни не так много ценностей. Некоторые, конечно, можно запустить в рекламную ротацию, но вот сколько раз они «отобьют» вложения в рекламу?

Поддерживая «основные потребительские инстинкты», производитель продукции или услуг повышает лояльность к своей компании, а следовательно, и улучшает свою репутацию

потребительские инстинкты», производитель продукции или услуг повышает лояльность к своей компании, а следовательно, и улучшает свою репутацию. Продается уже не понятие «товар», а конкретный продукт, необходимый покупателю. В докризисные времена покупатель, сам того не ожидая, приобретал еще и собственную дополнительную ценность, заложенную в стоимость товара. Итак, первый шаг к обретению лояльной целевой аудитории — реальное продвижение качественного товара. Именно на этом поле и должна вестись конкурентная борьба. А здоровая конкуренция — основа существования рынка.

потребитель» на пользу каждой из сторон. Просто ситуация, в которой происходило становление того, что мы называем — российское общество потребителей, обросла соответствующими атрибутами, определяемыми амбициями, замешанными на тщеславии. Кризис нивелировал показатели в соответствующих потребительских группах (в основном по имущественному цензу). Сравнивать стало нечего. Осталось лишь нарабатывать очередные бонусы к собственной потребительской репутации. А в этом процессе нам усердно помогает реклама, предлагая не услугу, а пакет услуг, не товар, а товар и маленькую корзинку с презентами.

«СТАНЬТЕ ПРОЩЕ — и отбоя от

должен быть трансформирован из «важного для производителя» в «понятный для потребителя». «Приземляя» смысл рекламного послания, мы честно оповещаем потребителя о том, что он получит за свои деньги. Такой рекламный продукт не предлагает бонусов, определяющих и повышающих статус потребителя. То есть такой рекламный продукт добавляет стоимость товару, а не его потенциальному потребителю. Это, конечно, может не коснуться самой «виповой» группы потребителей, поскольку «виповость» — самый дорогой товар. Поддерживая «основные

78 The CHIEF сентябрь 2009

покупателей не будет!» Одной из предпосылок кризиса специалисты считают информационный дисбаланс, возникший в маркетинговых коммуникациях. Что мы имели в качестве инструкции по применению продукта до кризиса? Рекламу, которая говорила о чем угодно, только не о товаре или услуге. Длительность рекламных сообщений достигала, особенно на радио, от нескольких минут до четверти часа. Посчитаем, сколько стоил сам продукт без учета стоимости его продвижения? Никакого секрета в том, что открытая игра в треугольнике «производитель–рекламист–

МАРКЕТОЛОГИ ДО СИХ ПОР СПОРЯТ, какую же систему мар-

кетина применять в России: западную, с ее стройными теориями продвижения бренда и высокой долей нематериальных активов, влияющих на конечную стоимость товара или услуги, или доморощенную, основанную на изучении предпочтений родных потребителей родными маркетологами. Разница между системами — в опыте: западное общество потребления старше нашего на несколько десятков лет. А взросление и становление простыми никогда не были. Зато какой иммунитет выработается у нас, коллеги!

маркетинг

Текст креативная группа «САХАР,1КГ» www.caxap1.kg

Печать успеха:

рекламный разворот Печатные СМИ являются одним из старейших медиаканалов для распространения рекламы. Чего уж там: еще в 1450 году Гутенберг изобрел свой печатный станок, который позволил рекламодателям больше не изготавливать дополнительные экземпляры своих извещений вручную.

1478 году появилось первое печатное объявление на английском языке, а в 1622 году реклама получила мощный стимул в виде начавшей выходить первой газеты на английском языке Weekly News. Позднее Эдисон и Стел начали выпускать газету Teller, став верными пособниками рекламы. Эдисон напечатал следующий совет составителям рекламных текстов: «Великое искусство написания рекламного объявления заключается в отыскании правильного подхода, дабы захватить внимание читателя, без чего добрая весть может остаться незамеченной или затеряться среди извещений о банкротстве». Современная реклама в печатных средствах мало похожа на свою пра-пра-пра-бабку. Однако, золотое правило — «отыскать … подход, чтобы захватить внимание читателя», остается неизменным.

ОСНОВНЫЕ ТРЕНДЫ, характер-

ные для рекламы XXI века, — интерактивность и включение элементов «игры», техническая сложность и применение цифровых технологий, концептуальность, комплексность и креативность, находят свое отражение и в рекламе на страницах газет и журналов. Отличие, пожалуй, заключается в том, что, бумага, являясь одним из древнейших носителей информации, не всегда позволяет применять разработчикам самые последние

80 The CHIEF сентябрь 2009

инновационные технологии, заставляя компенсировать их отсутствие увеличением креативной составляющей рекламного материала. ПОЛЕ ДЛЯ ТВОРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ самое обширное —

начиная от игры со свойствами самой бумаги, которые мы можем воспринимать всеми органами чувств (бумагу можно (1) потрогать, (2) рассмотреть, (3) понюхать и даже (4) попробовать на вкус и (5) услышать), и заканчивая формой самого печатного издания (ориентация и формат страниц, свойства разворота, использование обложки и переплета и т.д.). Принимая во внимание вышесказанное, а также бурное развитие различных видов нестандартного продвижения продуктов: эмбиент, вирус, crazy-акции, wow-маркетинг, печатная реклама представляется для рекламных партизан и представителей альтернативного маркетинга просто Меккой, которую они уже активно обживают. «ИГРА С РАЗВОРОТОМ» является

одним из самых популярных на данный момент механизмов применения креатива в печатных СМИ. Как бы то ни было, но уже сотни лет любые печатные издания состоят из листов, прошитых в переплет, и если сама форма выпуска не предполагает креатива, то грех не ипользовать этот стандарт в креативных целях.

Удачным примером такого использования можно назвать рекламу некоего средства для стирки. Рекламное фото на развороте было расположено таким образом, что читатель, открывая страницу, «отклеивал» девушку с яркой губной помадой от мужчины в белоснежной рубашке (рис. 1), при этом на рубашке вопреки ожиданиям не оставался след от помады. Аналогичный ход использовался и случае с девочкой и мороженым (рис. 2), так же наглядно показывающим необходимость использования рекламируемого средства. Зачастую особенности разворота задействуются одновременно с оригинальной формой листа. Так, одно зарубежное издание предложило читателям создать свой вариант американского мужчины. Несколько страниц с портретами известных личностей (от Джастина Тимберлейка до Барака Обамы) были разделены на полосы с частями лица а-ля фоторобот. И любой желающий мог поэкспериментировать с внешностью знаменитостей, перемешивая их черты по своему желанию. Тут мы видим и запоминающуюся идею, привлекающую внимание, и такой популярный нынче интерактив. Производители одной из марок сигарет так же применили в своей рекламной компании «вырезку» (рис. 3). На одной странице издания была размещена абсолютно не рекламная познавательная

маркетинг

Креативная группа «САХАР,1КГ» Фото Ушакова Ксения

рис. 1

рис. 2

рис. 3

2009 сентябрь The CHIEF 81

маркетинг

рис. 4

рис. 5

рис. 6

рис. 7

рис. 8

Просто перелистывая журнал, вы остановились именно на этой странице? Попались! Это wow-эффект. Теперь откроем секрет: наша статья посвящена именно wowмаркетингу, а также нестандартным рекламным идеям в печатных СМИ. Начинается она не здесь, а на предыдущей странице. Приятного чтения! Авторы

82 The CHIEF сентябрь 2009

маркетинг статья об отдыхе в странах Карибского бассейна, и в центре этой публикации находилась ничем не примечательная иллюстрация — круглая карта с морской синевой и силуэтами островов. Однако на соседней странице уже был рекламный модуль, частью которого был иллюминатор, который, отделяясь при отвороте страницы, совмещался с иллюстрацией статьи и создавал единую композицию с реальной рекламной площадью. Как мы видим, все популярнее становятся идеи, позволяющие аудитории самой поучаствовать в создании чего-то, непосредственно повлиять на реализацию рекламного посыла, потрогать, пощупать, — и, действительно, такой прямой контакт является более личным и, как следствие, более эффективным. «ПОТРОГАТЬ И ПОЩУПАТЬ»: в по-

следнее время часто вспоминают (в коммерческих целях) любимый всеми с детства попап — простенький механизм «раскладушки», когда при раскрытии страниц между ними вырастает объемный предмет из плотной бумаги (сказочный замок, лес и т.д.). Уместно вспомнили о такой технологии производители жевательной резинки, разместив в некоторых заграничных журналах фото молодых людей, изо рта которых при развороте появлялся огромный розовый пузырь. Такую рекламу невозможно просто перелистнуть. НЕСТАНДАРТНЫМ

ПОДХОДОМ

в рекламе может стать также комплексный подход, реклама в нерекламе или скрытая реклама. Это может быть информационная статья, не содержащая никакого рекламного сообщения, но посвященная интересному факту о технологиях изготовления рекламируемого продукта, его истории или интересных фактах, связанных с продуктом (например, технологии изготовлении темного пива, которые приме-

няются в разных странах мира, или забавные истории, связанные с дорожными сумками). Такая статья не содержит информации о марке, бренде или продукте, однако заставляет читателя думать в «нужном направлении». Через несколько страниц размещается стандартный модуль с рекламной темного пива или дорожных сумок, который с большей вероятностью привлечет внимание читателя, «информационнозаряженного» предшествующим развлекательным материалом. ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ актив-

но проникают и в «бумажное царство» печатной рекламы. Широко распространенным в печати стал всем известный механизм, с никому не известным названием «варио эффект». Варио эффект — это изображение, меняющееся в зависимости от угла зрения. Принт с варио эффектом состоит из линзового растра и размещенного под ним кодированного изображения. В общем, тут без передовых технологий не обойтись, несмотря на то что варио эффект знаком нам еще из детства, когда о цифровых технологиях мы знать не знали, и всплывает в памяти календариками и открытками с изображением сказок, басен и советских мультфильмов. Это волшебство взяли на вооружение и рекламщики, оживив сотни брендов, перенося их историю на страницы журналов. Куски рекламных роликов, оживающие рекламные персонажи, трехмерные надписи и многое другое — и это лишь небольшой список того, на что способен варио эффект. Одним из ярчайших примеров рекламы с использованием этого эффекта стала рекламная кампания DHL (рис. 4 и рис. 5). На развороте журнала была изображена машина DHL, а фон представлял из себя принт с варио-эффектом. Закодированной информацией стали самые известные виды мировых столиц. Таким образом,

меняя угол зрения, любой человек мог увидеть, как желтая машина DHL динамично двигалась по мировым столицам как бы вместе с читателем. Несмотря на все прелести варио эффекта, на нем можно смело поставить точку, узнав о новейшей технологии «дополнительной реальности». С помощью веб-камеры компьютер может «захватить» специальные изображения и на их основе создать на экране новые объемные образы, интерактивно реагирующие на местоположение листа относительно камеры. Так, можно управлять реально не существующей, но детально проработанной 3D моделью любого объекта. Рекламой с дополнительной реальностью уже воспользовались сотни компаний, но одним из самых ярких примеров стала реклама нового Mini Cooper. Читая журнал, люди натыкались на рекламный модуль, показав который перед веб-камерой, читатель мог в мельчайших деталях разглядеть новую модель Mini (рис. 6-8). НЕКОТОРЫЕ НОВЫЕ СПОСОБЫ рекламного продвижения

в СМИ можно встретить и на страницах отечественной прессы, но в целом российский читатель (а правильнее будет сказать, рекламодатель) не избалован обилием нестандартной печатной рекламы. Хочется верить, что у нас и на этот раз «долго запрягают» для того, чтобы потом «рвануть с места в карьер». Ведь, согласитесь, пестрый модуль о горящих турах в Египет пролистывает мимо около 99 процентов читателей, в то время как возникающие на развороте трехмерные изображения пирамид точно привлекут внимание и заставят показать такую рекламу другу или жене, которая по чистой случайности как раз думала, как спланировать семейный отпуск… вопрос в соотношении «затраты/отдача» — но здесь нашей экономике традиционно хвастаться нечем.

2009 сентябрь The CHIEF 83

НОвости

Автомобиль не роскошь? С 2010 года ставку дорожного налога предлагается увеличить вдвое. К тому же субъекты федерации смогут сами увеличивать ставки транспортного налога. Напомним, некоторое время назад было озвучено, что в 2010 году регионы получат право повысить транспортный налог в два раза. Минфин же, по всей видимости, решил не мелочиться. Одновременно законопроект предлагает в 2010 году увеличить акцизы на нефтепродукты на 10 % по сравнению с уровнем текущего года.

По самым приблизительным подсчетам повышение акциза на бензин и дизельное топливо на 10 % приводит к удорожанию горючего в среднем на 5 %. Однако на практике к такому «техническому» повышению неизбежно присовокупляются и всевозможные косвенные факторы — удорожание перевозок, приостановки работы НПЗ, монополизм в заправочном бизнесе и пр. В итоге суммарное повышение цены топлива легко может составить 15-20 % и более. Заметим, что изменение стоимости моторного топлива является одним из сильнейших инфляционных факторов, так как передается по всей цепочке ценообразования. Впрочем, наиболее «полезным» для потрепанных кризисом кошельков россиян станет, скорее всего, возросший транспортный налог, который исчисляется в зависимости от мощности двигателя автомобиля и дифференцируется в зависимости от региона регистрации этого автомобиля. Налог с машин с большим объемом двигателя и соответствующей мощностью резко отличается от налога со слабосильных малолитражек. Так, например, если за моторы в 120-150 лошадиных сил (весьма популярные на множестве автомобилей среднего и чуть выше класса) владельцу придется заплатить (в зависимости от региона) в среднем 2,5-5,0 тыс. руб., то за спорткары, внедорожники и представительские авто мощностью 400-500 «лошадей» придется раскошеливаться на несколько десятков тысяч рублей. Если предложения Минфина будут приняты, многим россиянам придется спешно избавляться от своих «железных коней». Владение автомобилем может оказаться разорительным, даже если тот большую часть времени проводит в гараже, поскольку частота эксплуатации авто на размер налога совершенно не влияет. Источник: «Новый регион»

Новый статус — новые возможности Учебно-методический центр «ИнвестАудит» получил лицензию на образовательную деятельность и стал полноценным учебным заведением, где можно не только пройти курсы повышения квалификации и переподготовки, но и получить документы государственного образца, соответствующие образовательным программам. С получением лицензии центр получил право проводить переподготовку и курсы повышения квалификации бухгалтеров и аудиторов в объеме 40 часов. Занятия в учебно-методическом центре «ИнвестАудит» проводят преподаватели, которые являются не только блестящими теоретиками, но и опытными практиками. Провести анализ сложной ситуации, решить проблему и выдать готовое решение — в этом заключается суть индивидуальных авторских разработок, которые лежат в основе образовательных программ этого учебного заведения. Такие программы всегда актуальны и отвечают на все проблемные вопросы, с которыми сталкивается любое предприятие. Семинары и тренинги объемны по содержанию

84 The CHIEF сентябрь 2009

и при этом оптимально сбалансированы по времени — занятия проводятся без отрыва от работы. Недаром слушатели, посетившие хотя бы один семинар, вновь возвращаются сюда. Учебно-методический центр «ИнвестАудит» проводит занятия не только для аудиторов и бухгалтеров, но и для топ-менеджеров предприятий. «Антикризисное управление, бизнес-планирование, кадровые вопросы, аттестация рабочих мест и т. д. — умение ориентироваться в этих вопросах напрямую влияет на повышение конкурентоспособности бизнеса, и многие омские (и не только) компании убедились в этом, — комментирует Анна Ткачук, руководитель учебнометодического центра «ИнвестАудит». — Только в 2008 году учеб-

ным центром было организовано 22 семинара и тренинга». И хотя учебный центр «ИнвестАудит» функционирует только третий год, его деятельность уже отмечена благодарственным письмом администрации города Омска за активную работу в сфере образования, подготовки и переподготовки кадров для предпринимательской деятельности. По мнению заместителя мэра города Омска, директора департамента городской экономической политики администрации города Омска Е. А. Фрезоргера, «профессионализм коллектива АНО «УМЦ «ИнвестАудит» и творческий подход высоко оценены бизнессообществом города Омска».

новости Триада: качество, сервис, цена 3 октября группа компаний «Триада» отмечает свой шестой день рождения. Невзирая на достаточно молодой возраст, эта строительная компания по праву гордится своими далеко не младенческими достижениями — поставка строительных и фасадно-кровельных материалов, официальное и эксклюзивное дилерство ведущих отечественных и зарубежных производителей. «Триада» работает не только с частными лицами, но и выполняет государственные заказы, среди которых — «ГАЗПРОМ КС «Омская», ОАО «Русскополянский элеватор», Центр реабилитации ФСС РФ «Омский», АК «Трассибнефть» и др. За шесть лет появились новые направления: художественная ковка, автоматические ворота и производство жидкого камня. Собственные склады и производство (шестиметровая полимерная камера) общей площадью до 2000 кв. м позволяют всегда поддерживать большой ассортимент строительных материалов. Семь точек продаж, разветвленная дилерская сеть, умеренные цены, высокое качество работ и обслуживания — за это «Триаду» ценят клиенты и уважают партнеры.

Кошмары от Минфина Минфин предлагает резко увеличить штрафы за нарушения налогового законодательства. Например, минимальный штраф за несвоевременное предоставление декларации ведомство предлагает повысить в 10 раз — до 1000 рублей, если задержка превысит полгода — до 10 тыс. рублей. Стоит отметить, что сегодня при отсутствии дохода от сделки такая неподача штрафом вообще не наказывается. Компании получат 200 рублей штрафа за каждый непредставленный документ (сейчас штраф равен 50 рублям). Данные штрафы накладываются почти при каждой выездной проверке, говорит замдиректора судебного департамента «ТНК-ВР менеджмент» Эдуард Годз данкер. Интересно, что данный законопроект изначально был посвящен новым правилам предоставления отсрочек по уплате налогов, которые должны были стать одной из мер антикризисной поддержки компаний. Власти считают, что сегодняшние правила фактически не работают. Проект закона концептуально порядок не меняет, а только уточняет условия отсрочек, поясняя, как именно налогоплательщик будет доказывать налоговым органам, что уплата налогов в срок может довести его до банкротства. Источник: Российский налоговый портал

Меховой салон «Мишель» представляет эксклюзивную коллекцию изделий из меха! Новые технологии позволяют сегодня менять не только фактуру и структуру меха, облегчать и смягчать его, но и меняют сам подход к конструированию одежды, изменяют формы и объемы меховых изделий. В коллекции представлены только изделия из высококачественного меха северноамериканской и скандинавской норки. Такие известные в мире меховой моды марки, как Ciolini, Mala Mati, Marconi, Manzari, Fontani, Galloti представлены в меховом салоне «Мишель». Сегодня на пике меховой моды — женственность и романтичность! Коротко стриженная норка, сочетание разных фактур, необычного кроя, пышных форм воротников и рукавов. Меховые жилеты, пончо и жакеты с укороченными рукавами. Разнообразие оттенков — от нежно-пастельных тонов до цвета фуксии. Чувственная и романтичная натура настоящей женщины не сможет устоять от новой коллекции меховых изделий из салона «Мишель». Меховой салон «Мишель» ...только лучшие меха г. Омск, пр. К. Маркса, 31 31-21-36, 30-55-78

КМБ БАНК ВЫВОДИТ НА РЫНОК НОВЫЙ ПРОДУКТ — ДЕПОЗИТ KMB UNO. КМБ БАНК представляет гарантированный депозит KMB UNO. Открыть депозит можно в рублях и евро. Минимальная сумма — от 500 тысяч рублей или 15 тысяч евро. Ограничений на максимальную сумму вклада нет. «Особенности вклада в том, что он заключается только на год без возможности частичного или полного снятия и пополнения средств. Максимальная ставка в рублях — 15,5 %, в евро — 6 %. Есть условие — размещаемые средства не должны быть сняты с других вкладов и счетов в ЗАО «КМБ БАНК» в течение последних трех месяцев. Татьяна Жаркова, директор департамента розничного бизнеса КМБ БАНКа, комментирует: «Наш новый продукт называется KMB UNO, и это неслучайно. UNO переводится с итальянского языка как «один». Насколько нам известно, подобных предложений у конкурентов группы «Интеза Санаполо» на рынке России не представлено».

2009 сентябрь The CHIEF 85

NeoБизнес

Текст Владимир Кулешов

Книжный hard&soft

Удобства во дворе

В кризис хочется экономить на всем, на чем только можно. К сожалению, иногда даже при большом желании никак нельзя отказаться от ненужных тебе вещей либо услуг. Но, похоже, ситуация начинает потихоньку меняться: американский отель Rancho Bernardo Inn предлагает новый подход к оплате услуг: вы платите только за то, чем действительно собираетесь пользоваться. Отказаться можно практически от всего, даже от кровати. Стандартный номер на двоих с завтраком обойдется в 219 долларов за сутки. Далее, отказываясь постепенно от благ цивилизации, вы можете суще-

ственно уменьшить стоимость номера. Итак, без завтрака номер будет стоить 199 долларов, отказавшись к тому же и от бара, вы сэкономите еще 20 долларов. Без кондиционера или отопления номер будет стоить 159 долларов, для тех, кто может спать без подушки, номер подешевеет на 20 долларов, без простыни — на 30 долларов. Если вы решите сэкономить еще и на свете, за номер вы отдадите всего 89 долларов, и 39 долларов — если откажетесь от туалетных принадлежностей. А если вдруг ваши дела настолько плохи, чтобы вы с радостью обошлись бы даже без кровати, то в этом случае с вас возьмут всего 19 долларов.

Традиционных книг сегодня читают уже не так много, как еще лет 10 назад. Во-первых, удобнее загрузить книгу из Интернета, ну а во-вторых, как правило, скачать ее оттуда можно бесплатно. Компания Kirtas Technologies Inc. одна из тех, кто берет бумажные книги и засовывает их в Интернет. Перед отправкой книги приходится сканировать, на что у компании есть специальные роботы, которые и занимаются этой монотонной работой. Kirtas Technologies предлагает всем желающим получить книгу оплатить работы по сканированию в размере 28,05 долларов. После процедуры оцифровки книга становится доступной для скачивания в электронном виде (за 1,95 долларов), для заказа копии в мягкой (8,05 долларов) или твердой обложке (18,05 долларов). «Инвестор» получает за свой взнос экземпляр в мягкой обложке, а главное, 5%-ые отчисления со всех последующих продаж книги.

Для самосадистов

Паркинг в новом свете.

Каждый раз, паркуясь в закрытом паркинге, вы наверняка отмечали серые безликие стены, которые наверняка можно было бы использовать с большей пользой. Разместить хотя бы рекламу — и места вдоволь, и контингент состоятельный. Между тем, отсутствие рекламы в подобных местах объясняется противопожарными требованиями, ограничивающими перечень применяемых внутри помещений материалов. Но вот теперь можно вздохнуть свободно: на рынке появилась компания Carspaze, готовая устранить серость паркингов и заменить ее привлекательными инсталляциями. Специалисты этой фирмы разработали технологию, которая позволяет печатать и размещать широкоформатные баннеры или иные изображения там, где это был невозможно раньше, так как новые огнезащитные материалы соответствуют противопожарным требованиям. Кроме изготовления плакатов, компания занимается также монтажом освещения, обустройством парковочных мест. Таким образом, компания-заказчик убивает сразу двух зайцев: приводит в порядок парковку, и зарабатывает деньги на рекламе.

86 The CHIEF сентябрь 2009

В России огороды в черте города — дело привычное. Располагаются они, как правило, под окнами многоэтажек и возделываются бабульками. А вот в Соединенных Штатах до такого додумались только во время кризиса. Фирма My Farm из Сан-Франциско организовывает огороды во дворах домов горожан. Для начала My Farm тестирует почву на наличие токсинов и других химикатов, затем на основании пожеланий заказчика о виде и размере огорода создается дизайн-макет приусадебного участка, и, в конце концов, высаживаются растения, устанавливаются декоративные элементы, поливочная система, делается компостная куча. Клиент может выбрать, будет ли он съедать все овощи сам, или же будет за деньги делиться ими с другими клиентами фирмы. Построить огород на своем участке обойдется от 600 долларов в зависимости от объема работ, ежемесячное обслуживание еще в 110-155 долларов. Так что вопрос о том, что выгоднее — выращивать овощи на своем огороде или покупать их в магазине, остается открытым.

идеи из воздуха Хоть горшком назови

Давно понятно, что кризис способен менять людей, но иногда эти перемены приобретают неожиданные формы. Вот бар Casa Pocho, что в курортном городке Кульера возле Валенсии, сделал «фишкой» своего заведения именно возможность оскорбить бармена. По словам совладельца и бармена Casa Pocho Бернарда Мариуза, за оригинальные оскорбления в его адрес можно получить бесплатный стакан пива и тарелочку закуски. «Материть меня, конечно, нельзя, но можно назвать придурком, идиотом, клоуном и так далее. Задумка работает, потому как обругать меня приходят даже старички», — говорит обруганный, но довольный владелец. Мариуз и его партнер Михал Лотоки придумали это, чтобы помочь людям расслабиться в тяжелые экономические времена. Чем супругам ругаться дома из-за денег, лучше прийти в бар и отвести душу на его владельцах.

Умная миска

Системой «Умный дом» сейчас мало кого удивишь. Но если у вас дома есть питомец, этого может оказаться недостаточно. Ведь умный дом не сможет ни проследить за животным, ни накормить его. А вот кормушка с выходом в Интернет — сможет. Мало того, что она его накормит и напоит, она еще вам его и покажет при помощи встроенной веб-камеры. К тому же аппарат укомплектован специальным защищенным от зубов кабелем и аккумулятором. Стандартный комплект стоит 290 долларов. Для желающих сэкономить возможна комплектация без камеры, а для владельцев небольших зверюшек предусмотрена кормушка малой емкости.

Пиво маслом не испортишь

Дети — в круг!

В свои десять лет простая американская девочка Амия Александер уже является собственником и руководителем компании Amiya’s Mobile Dance Academy. Компания владеет автобусом, служащим передвижным танцевальным кружком, в котором сама же девочка и преподает основы танцевального искусства младшим детишкам. Розовый школьный автобус паркуется возле определенных станций метро и школ и становится центром детского хип-хопа, балета, степа, меренге и других танцевальных стилей. Внутри вместо сидений — зеркала и балетные поручни. Водит передвижной танцпол двоюродный дедушка Амии. Помощь в создании компании девочке оказала ее мама, которая поверила в способности дочери и на Рождество подарила ей подержанный школьный автобус.

Необычный способ разнообразить меню придумали владельцы немецкого ресторана Geschmackslabor. Посетителям предлагается разнообразить вкус своих блюд специальным маслом. В его основе оливковое масло плюс вкусовые добавки, коих более 20-ти. Есть вкусы известных специй, вкусы овощей и фруктов, а также вкусы кофе и какао. Для новичков в меню ресторана даны подсказки по свойствам приправ и по их совместимости с едой. Те, кому приправы полюбились, могут купить их по цене 4,9-5,5 евро за флакон в 100 мл.

Что в имени?

В социальных сетях сейчас не сидит только самый ленивый. Кто-то там регистрируется от скуки, кто-то — чтобы найти своих старых друзей. Самые неленивые умудряются еще и заработать на них. Если есть аккаунт с хорошим именем или, так скажем, хорошо раскрученный (например, twitter.com/BarackObama), то на нем можно заработать. Для таких торговцев и существует сайт Assetize, представляющий из себя биржу учетных записей в социальных сетях. На текущий момент этот сайт поможет продать и купить аккаунт в Blogger, Facebook, Friendfeed, Gmail, Google Groups, Ning, Twitter, Wordpress, Yahoo и др. Основная причина необходимости посредника в виде биржи — обеспечение честности сделок. При продаже виртуального товара нельзя быть уверенным, что продавец передаст пароль после получения денег, и точно так же после передачи пароля нельзя быть уверенным в получении средств. Биржа Assetize снимает эту проблему: продавцы аккаунтов передают пароли системе до получения денег, а покупатели перечисляют средства, соответственно, до получения паролей.

2009 сентябрь The CHIEF 87

техноразворот

Текст Георгий Сергеев

NEC: суперкино У большинства из нас интернет-трафик давно и уверенно перешел в безлимитный скоростной режим, что позволяет нам за считанные минуты скачивать из Сети фильмы, в том числе и в HD-формате. Вот только экраны компьютеров не всегда дают нам насладиться кино в полном объеме. Но новый 43-дюймовый монитор от NEC оставит довольным даже самого придирчивого киномана. Он максимально приблизит вас к ощущению похода в кинотеатр, особенно, с хорошей аудиосистемой. Монитор специально сделан вогнутым, чтобы улучшить эффект присутствия.

Fujifilm: фото в 3D Японская компания Fujifilm объявила о выпуске компактной цифровой фотокамеры, способной делать трехмерные снимки и записывать 3D-видео, которое можно просматривать без использования специальных очков. Новая модель FinePix REAL 3D W1 использует систему двух объективов, с помощью которых составляется одно изображение. И теперь объемная 3Dфотография и 3D-видео станут достоянием каждого.

Mobile Script: нанофон Как порой некстати бывают входящие телефонные звонки, когда на экране, к примеру, недописанное письмо. Александр Мукомелов (Aleksandr Mukomelov) нашел выход из этой ситуации: называется он Mobile Script Phone — концептуальный телефон с использованием нанотехнологий. Скриптфон в состоянии покоя ничем не отличается от обычного мобильника: длинный, блестящий, с сенсорным экраном и массой функций. При необходимости из недр аппарата выдвигается второй дисплей, — и тогда аппарат превращается в гибрид телефона и компьютера. Плоский и широкий OLED-экран может служить монитором для просмотра видео, документов, интернет-страниц и прочих необходимостей. Причем оба экрана в этом случае работают как два отдельных устройства, то есть можно говорить по телефону и одновременно дописывать письмо. И ко всему еще и приятный бонус: корпус концептуального мобильника покрыт чувствительными нано-ячейками, которые генерируют энергию, используя солнечный свет. 88 The CHIEF сентябрь 2009

Acer: двуликий смартфон Наконец Acer DX650 (и его братья по серии) добрались до прилавков. Особенность смартфона в том, что одна сторона устройства представляет собой сенсорный экран диагональю 2,8 дюйма, вторая — самый тривиальный моноблок с цифровой клавиатурой и небольшим монохромным дисплеем. Как полагают производители, таким устройством гораздо удобнее пользоваться. В остальном же — к тому, что это смартфон с «по-асеровски» хорошим GPS, добавить больше нечего.

cair air helmet: Дышите глубже! В большинстве крупных городов настолько плохая экология, что дышать их воздухом просто вредно для здоровья. И хотя вопросы экологии решаются не очень быстро, помощь задыхающимся горожанам уже близка. И поможет им специальный шлем для очистки воздуха. Сзади шлема находится механизм забора воздуха, внутри — фильтры. Воздух проходит через все тело шлема, очищаясь от всякой заразы, токсинов и прочих вредных для организма веществ и подается к лицу хозяина этого шлема. В итоге можно дышать не выбросами заводов и миллионов автомобилей, а чистым, свежим воздухом, который при желании можно еще и ароматизировать.

«ну и гаджеты!» Orb: гарнитура — колечко Многофункциональность, многофункциональность и еще раз многофункциональность — суть любого из гаджетов. Bluetooth-гарнитура Orb от компаний Advance Technology Inc. Hybra и AbsolutelyNew Inc. только лишний раз это подтверждает. Название Orb неспроста, ведь в переводе — это шар. Конечно, на полноценный шар эта гарнитура не тянет, но вот для того чтобы носить ее на пальце, — подойдет. В этом и состоит задумка дизайнеров, ведь любая другая гарнитура, когда мы ей не пользуемся, только мешает. Ее никуда нельзя убрать, хоть и размеры она имеет небольшие, но, кроме как на ухо, никуда не повесишь. Эту же гарнитуру можно не только убрать в карман, но еще и надеть на палец. В разложенном состоянии мы ее вешаем на ухо, а в сложенном она имеет форму кольца.

IT ltd: Е-ручка Появление и продвижение различных электронных форм связи все же не устранило необходимость в рукописных заметках. Как и раньше, на помощь приходят старые добрые шариковые ручки, знакомые нам еще со школьной скамьи. К сожалению, не все могут похвастать каллиграфическим почерком, поэтому мы все чаще садимся к компьютеру, чтобы набрать и распечатать тот или иной текст. Для упрощения этой задачи и была создана Е-ручка, которая поможет упростить задачу набора текста. Дивайс состоит из самой ручки и беспроводного приемника, который распознает каждый штрих и может сохранить до 50 страниц формата A4 в своей встроенной памяти. После подключения к компьютеру записи преобразуются в электронный текст, который можно легко редактировать. Программа распознавания работает достаточно хорошо и, как заявляют производители, количество ошибок не превышает обычного процента погрешностей в рукописном тексте.

CellScope: микроскоп для мобилы Ученые университета Беркли создали презанятную вещицу — микроскоп, присоединяемый к камере обычного сотового телефона — вроде и смешная штука, а увеличивает шестидесятикратно. Назвали гаджет CellScope. С помощью «селлскопа» можно разглядывать мелкие объекты, подсвечивая их ультрафиолетом (это зачастую делает их куда лучше различимыми). И если вам позарез нужно разглядеть что-нибудь вроде Mycobacterium tuberculosis в корпоративной пепельнице (брр!) — эта штука очень пригодится.

Kingston: суперфлэшка Известная компания Kingston выпустила новый флэш-накопитель Data Traveler 300, имеющий емкость 256 Гб. Модель стала самой вместительной в мире. Теперь на такой маленький карманный винчестер (а подругому и не назовешь) можно записать кучу полезной информации. Памяти накопителя хватает для того, чтобы сохранить информацию с 365 CD-дисков. Да и при чтении/записи эта малышка «тормозить» не будет, ведь скорость чтения модели — до 20 МБ/сек, а скорость записи — до 10 МБ/сек. Правда, за миниразмер и макси-объем придется раскошелиться, поскольку стоимость Data Traveler 300 составляет около 1 тыс. долларов.

beanzawave: Мини-микроволновка Перекус на рабочем месте без отрыва от производства? Нет проблем! Воспользуйтесь микроволновкой. Скажете: «Но ведь не в каждом офисе есть микроволновка!» Ну что же, тогда приобретите себе персональную USB-микроволновку (верится с трудом, но авторы проекта уверяют: всего несколько секунд, и у вас под рукой горячая еда — рай для желудка офисного работника!) А стоит такая «малышка» всего 160 долларов.

2009 сентябрь The CHIEF 89

top 10

Топ

10 :

домик в Европе

а неполных двадцать лет свободных перемещений «туда и обратно» бизнесмены (и не только) обзавелись недвижимостью вблизи излюбленных пляжей и горных склонов. Это обстоятельство натолкнуло The Chief на мысль составить список из десяти наиболее популярных среди наших читателей стран, где они решили чувствовать себя как дома — и для этого купили собственный дом. Топ 10 (в нашем случае) — не рейтинг европейских государств, а перечисление «адресов» в порядке поступления информации. Итак, вот что приходит нашим читателям в голову в первую очередь:

ФИНЛЯНДИЯ, будучи некогда частью Российской империи, тесной связи с нами не теряла. Да и многие россияне с Северо-Запада, несмотря на климатическую схожесть, предпочитают отпуск проводить в соседнем государстве. Для этого обзаводятся финской дачей и сауной в придачу… или пентхаусом

90 The CHIEF август 2009

в Хельсинки, что тоже неплохо. Стоимость содержания недвижимости в Финляндии складывается из двух показателей: ежегодный налог на имущество и коммунальные платежи. Нередко содержание одинаковых домов в соседних коммунах может различаться в разы: ставка ежегодного налога в каждой коммуне своя. Она зависит от кадастровой стоимости земли, на которой стоит дом или квартира, и ежегодно определяется местным муниципалитетом.

ФРАНЦИЯ, помимо традиционного Лазурного Берега, уже лет пять как открыла для россиян и другие не менее живописные места. Точнее, россияне наконец-то разглядели Францию. Теперь русских владельцев французской недвижимости можно встретить в таких землях, как Аквитания, Пуату-Шарант, Лангедок-Руссийон. Правда, и там действует сложная система налогообложения. Помимо однократных выплат при покупке (налог на приобретение собственности, гербовый

top 10 и нотариальный сбор) недвижимости, составляющих около 7-8 % от ее стоимости, существуют ежегодные налоги. Так, налог на недвижимость во Франции (taxe fonciere) не фиксирован и варьируется в зависимости от типа собственности и ее местонахождения.

ИСПАНИЯ, чья береговая линия пользуется неизменной популярностью среди россиян, помимо своих природных и культурных красот, предлагает иностранцам и вполне приемлемые условия для комфортного существования. К примеру, владелец недвижимости и его близкие (жена/ муж, дети) получают годовую визу с правом многократного пересечения границ Испании и странучастниц Шенгенского соглашения. Да и затраты на содержание испанской недвижимости невысоки.

ИТАЛИЯ прекрасна и соблазнительна, ее красоты воспевали все подряд, от Боккаччо до Берлускони. Такой искренний и сердечный PR не мог оставить в стороне россиян, среди которых немало любителей всего римского, в том числе и недвижимого имущества. Правда, как предупреждают уже состоявшиеся владельцы владельцев будущих, в Италии в отдельных курортных зонах дом с земельным участком, не являющийся основным местом жительства собственника, считается потенциальным источником дохода. Поэтому независимо от того, сдается он или нет, собственник облагается подоходным налогом (23-45 % от условной арендной платы).

рым покупатель совершает сделку. Но есть и общее правило: если приобретенная в собственность недвижимость будет продана в течение 10 лет после покупки, разница в цене продажи и покупки облагается подоходным налогом.

АВСТРИЯ — страна, где россияне сначала катаются на лыжах, потом открывают свой бизнес и в конце концов покупают недвижимость. И это несмотря на то, что существует целый ряд ограничений на продажу недвижимости иностранцам, и заявка на покупку каждый раз рассматривается в индивидуальном порядке местным муниципалитетом. Кроме того, в каждой из девяти федеральных земель Австрии действуют собственные правила, по кото-

ЧЕРНОГОРИЯ — страна без вредного промышленного производства. Это обстоятельство и привлекает сюда отдыхающих. А местные власти постарались максимально облегчить процедуру оформления документов: регистрация права собственности по договору купли-продажи в кадастре занимает 15–20 дней зимой и до 60 дней летом. Налог на покупку недвижимости составляет всего 3 % от общей суммы договора. Отсутствие визового режима — немаловажный плюс в пользу Черногории.

ТУРЦИЯ привлекает к себе, потому что (как когда-то СантаБарбару) ее знают все. И тем не менее: во-первых, для въезда в страну не требуется виза. Во-вторых, довольно простая процедура оформления документов на собственность. Жилую недвижимость в Турции может приобрести любой иностранец. Проблемы могут возникнуть с покупкой земельных участков в деревнях, рядом с воинскими частями, особого разрешения требует покупка участка, площадь которого больше 30 гектаров.

КИПР (по крайней мере, его греческая часть) — «остров свободы» не только от налогов (см. материал об офшорах), но и от житейских проблем. Заселение береговой линии соотечественниками началось лет десять назад и продолжается до сих пор. Наибольшей популярностью на Кипре пользуются небольшие одноэтажные или двухэтажные коттеджи типовой застройки в отдельно стоящих комплексах с общим бассейном, тренажерным залом и развитой инфраструктурой.

БОЛГАРИЯ привлекает к себе россиян не только золотыми песками, но и мягким климатом, курортами, а также понятными вывесками. Однако при покупке недвижимости — дома с землей или квартиры с земельным участком — в этой стране необходимо регистрировать фирму.

АЛБАНИЯ, пожалуй, только набирает обороты популярности среди соотечественников. Немало ей в этом способствует морская стихия: страна расположена на побережье сразу двух морей — Адриатического и Ионического. В отличие от большинства других стран, здесь пока еще можно найти недвижимость на первой линии с видом на море. И албанский учить совершенно не обязательно!

2009 сентябрь The CHIEF

story Текст Ольга Артемьева

Ротшильд: всегда со щитом Большинство предпринимательских династий уже в третьем поколении переживают период распада. Сыновья уступают в предприимчивости отцам, а внуки практически полностью утрачивают интерес к делам и становятся беззаботными транжирами. Семейство Ротшильдов в этом отношении — абсолютное исключение. И расхожая поговорка о том, что на детях великих людей природа отдыхает, явно не про них. Основатель всемирно известной династии банкиров Мейер Амшель Ротшильд родился в Германии, во Франкфурте-наМайне в 1743 году. Фасад дома, где жило семейство, украшал красный щит, а поскольку, как и у большинства еврейских семей Германии, родовой фамилии у них не было, семейную принадлежность обозначали прозвищем — «тот, кто живет у красного щита», то есть Ротшильд (в переводе с немецкого «у красного щита»). Так возникла фамилия, которая вот уже более двух столетий ассоциируется у миллионов людей с финансовым могуществом и процветанием. МЕЙЕР АМШЕЛЬ был непокорным сыном: он отказался от духовной карьеры (родители про-

92 The CHIEF сентябрь 2009

чили его в раввины) ради торговой и, как покажет время, был прав. Когда Мейеру исполнилось двенадцать лет, его отправили в Ганновер на обучение в банк Оппенгеймера. Там он постиг секреты финансового дела, познакомился с монетами германских княжеств, научился определять подделки и выгодные обменные курсы. В 1760 году Мейер вернулся во Франкфурт и продолжил отцовское дело: занялся обменом и продажей монет и медалей. Чуть позже открыл собственное дело: антикварную лавку. Он стал известен в среде коллекционеров и познакомился с немецким аристократом, увлеченным коллекционированием старинных монет. Благодаря этому знакомству Мейер Амшель смог попасть во дворец одного из богатейших европейских монархов того времени ландграфа Гессен-Кассельского Вильгельма IX. Так Ротшильд стал финансовым помощником состоятельного ландграфа. Уже через пятнадцать лет благодаря

своему умению оказывать услуги и придворной ловкости он получил пост придворного банкира. Перед ним открылись огромные возможности. Распоряжаясь доверенными ему капиталами, Ротшильд создал по всей Европе сеть преданных лично ему агентов, играл на бирже в своих интересах, оказывая значительное влияние на финансовую и политическую жизнь европейских государств. «Старый Ротшильд — родоначальник царствующей династии, был славный человек, само благочестие, сама доброта. У него было кроткое лицо с острой бородкой, на голове — треугольная шляпа, платье же более чем скромное, почти бедное. Так он ходил по Франкфурту, и всегда, словно свита, окружала его толпа бедняков, которых он наделял милостыней или добрыми советами. Если на улице вы повстречали вереницу нищих с утешенными или веселыми лицами, это значило, что здесь только что прошел старый Ротшильд», — так вспоминал

story о великом финансисте немецкий писатель Людвиг Берне. 27 СЕНТЯБРЯ 1810 ГОДА Мейер Амшель основал фирму «Мейер Амшель Ротшильд и сыновья». Пуская в оборот наличные средства курфюрста, находившиеся в его распоряжении, Ротшильдотец стал устраивать государственные займы в небывалых до того размерах. Прирост остался в руках семейства банкиров, а сами богатства были возвращены наследниками Ротшильда преемникам ландграфа. После смерти Ротшильда его совокупный капитал вдвое превышал активы Французского банка. Пять сыновей Ротшильда продолжили дело отца. Их называли «Пять пальцев одной руки». Амшель, старший сын, вел все дела родового дома во Франкфурте. Эта ветвь финансовой империи Ротшильдов просуществовала до 1901 года. Соломон поселился в Вене. Эта ветвь финансовой империи просуществовала до 1938 года. Натан основал свою фирму в Лондоне. Британский банк Ротшильдов участвовал во многих крупнейших сделках правительства. Лондонская ветвь знаменитой финансовой империи процветает до сих пор. Четвертый сын, Карл, основал итальянское отделение банковского дома. Однако его деятельность не приносила должной прибыли, и в 1861 году итальянское отделение банка было закрыто. Младший сын, Джеймс, основал французское отделение банка. В течение полувека оно сохраняло позиции самого влиятельного банка во Франции. Приехав в Париж с миллионом золотых франков, Джеймс Ротшильд оставил после своей смерти состояние, исчислявшееся двумя миллиардами. Джеймс снискал себе славу, занимаясь благотворительностью. Он стоял во главе организации французских евреев и оказывал своим соплеменникам разностороннюю помощь. Парижский банкирский дом Ротшильдов просуществовал до 1982 года, сохраняя свое влияние в финансовой сфере,

ФИНАНСОВЫЙ БИЗНЕС Ротшильдов разделен на четыре основных направления: инвестбанкинг, корпоративный банкинг, частный банкинг и доверительное управление активами, а также «прочий бизнес» (операции с недвижимостью, венчурные инвестиции и управление активами). В XIX веке банки Ротшильдов выпускали государственные займы почти для всех стран. Они не имели своих филиалов только в Берлине и Петербурге. Помешали банкирские дома Мендельсона и Штиглица, имевшие тесные связи с правящими в Германии и России династиями.

а затем был национализирован французским правительством. Создание такой широкой банковской сети с филиалами во всех финансовых центрах Европы позволило Ротшильдам быстро реагировать на любые политические изменения. Формально независимые друг от друга, они тем не менее были связаны общей курьерской службой, в которую входили и скаковые лошади, и почтовые кареты, и эстафеты, и даже почтовые голуби. Это позволяло Ротшильдам своевременно обмениваться известиями о важнейших политических событиях, происходящих в разных концах Европы. Умение Ротшильдов быстро собирать сведения, а если надо — и распространять дезинформацию, сыграло большую роль в том, что история дома тесно переплелась с историей Европы. Немало способствовали финансовому процветанию дома Ротшильдов наполеоновские войны, поскольку воюющие стороны нуждались в солидных денежных вливаниях. В период промышленного расцвета Ротшильды стали первыми брокерами, получая огромные прибыли на операциях с ценными

БОЛЬШАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВЫХ УСПЕХОВ в 1815–1835 годах справедливо приписывается Натану Ротшильду. Свои первые самостоятельные шаги в бизнесе он начал делать в 24 года. Биографы отмечают его необычайную самоуверенность. Свое отношение к людям он сформулировал так: «Я никогда не имел и не буду иметь дела с людьми, которым не везет. Если они не умеют устроить своих собственных дел, то чем могут они пригодиться мне?..» А вот как описывал Натан Ротшильд начало своей самостоятельной финансовой карьеры: «Я заведовал в отцовской фирме английскими товарами. К нам во Франкфурт в 1798 году приехал один крупный оптовый торговец, главенствовавший на хлопчатобумажном рынке. Я как-то его обидел, и он поэтому отказался показать мне свои образцы. Это, помню, происходило во вторник. Тогда я сказал отцу: «Я отправляюсь в Англию». Говорил я только по-немецки. В четверг я уже был в дороге. Чем более я приближался к Англии, тем дешевле становились английские товары. По прибытии в Манчестер я на все мои деньги накупил тамошних

«Никогда не забывайте, что скромность ведет к богатству» (5 пункт кодекса Ротшильда) бумагами различных европейских компаний. Финансовый гений знаменитой династии неизменно выводил Ротшильдов из любой затруднительной ситуации, им удалось пережить большинство европейских монархий, приспосабливаясь и процветая в любых условиях.

изделий, которые были очень дешевы, и нажил большие барыши. Я вскоре убедился, что там можно заработать сразу на трех предметах — на хлопке, на краске и на выделке мануфактурного товара. Поэтому я сказал фабриканту: «Я буду снабжать вас хлопком и краской, а вы меня — мануфактур-

2009 сентябрь The CHIEF 93

story Текст Анна Егорова

ным товаром». Вследствие этого я зарабатывал на каждом моем обороте и притом в состоянии был продавать свои товары дешевле, чем кто-либо другой. В очень короткое время я превратил свои двадцать тысяч фунтов в шестьдесят. Весь мой успех основан был на следующем правиле: «Я могу исполнить все то, что может сделать другой человек, а потому я буду конкурировать с торговцем, не показавшим мне свои образцы, и со всеми остальными». Энергичный, напористый, находчивый Натан Ротшильд первым отказался от законов меняльной лавочки, осторожного накопления, выжидательной политики. Его принципы

Веллингтона, не стоившие почти ничего. Но я знал, что Англия заплатит за них в случае удачи ее единственного способного генерала, и на самом деле я получил все полностью до последнего фартинга... Другой раз я узнал, что Ост-Индская компания имеет в продаже золота на 800 тысяч фунтов стерлингов. Я пошел и купил его. Мне было известно, что Веллингтон, командовавший в то время войсками в Португалии и не получивший своевременно денег, нуждался в звонкой монете. Я не ошибся. Правительство, узнав о моей операции, прислало за мною и объявило, что ему нужно много золота. Я отдал. Но ни-

Никто, кроме Ротшильда, не мог сказать о себе: «В течение пяти лет я умножил свой капитал в 2500 раз» ведения бизнеса предполагали нанесение быстрых, активных ударов, принятие решений, приносящих реальную выгоду. Вскоре ему стало тесно в Манчестере и Натан перебрался в Лондон, оказавшись в самой гуще мировой политики и бизнеса. Это произошло в разгар борьбы с Наполеоном. Проанализировав положение вещей, Ротшильд решил, что Англия рано или поздно должна одержать победу. Это предположение помогло ему выбрать верную стратегию действий на целых десять лет, что в конечном счете принесло ему миллионы. Вот как сам Натан Ротшильд вспоминал об этом периоде своей жизни: «Вскоре после основания моей фирмы в Лондоне я скупил все векселя герцога

94 The CHIEF сентябрь 2009

кто не знал, как доставить его в Португалию. Я принял это дело на себя и перевел деньги через Францию. Это был наилучший оборот, сделанный мною когда-либо». Прозорливый биржевой игрок Натан Ротшильд слыл королем лондонской биржи. Его операции стали классикой финансового бизнеса. Никто, кроме Ротшильда, не мог сказать о себе: «В течение пяти лет я умножил свой капитал в 2500 раз». ГЛАВНЫЙ БИРЖЕВОЙ РЕКОРД Натана Ротшильда — его виртуозная операция, проведенная накануне битвы при Ватерлоо. В ход тогда пошли обманные маневры, предпринимались рискованные шаги, четкая стратегия обеспечивалась гибкой

тактикой. В результате только за один день Натан Ротшильд увеличил свой капитал на один миллион фунтов стерлингов. Подобные операции до Ротшильда не удавались никому. Авторитет его после «победы при Ватерлоо», как он, шутя, называл свою знаменитую финансовую операцию, стал несокрушимым. Ему поверили все, особенно правительства, которые постоянно нуждались в нем и обращались с просьбами о займах. Он не отказывал, но всегда ставил обязательное условие: в стране должно быть все спокойно. Таким образом, его влияние на политику европейских государств было неявно, но огромно. Были на счету Натана Ротшильда и менее значительные победы. Кроме биржевых операций, он занимался торговлей, определив очень простую формулу успеха: «покупать дешево и продавать дорого». В 1831 году Испания взяла у Натана Ротшильда заем, заложив ему в обеспечение уплаты долга альмаденские ртутные рудники. Ротшильд тут же поднял цену ртути вдвое. Торговцы, скупающие ртуть, обратились к Индии в надежде купить там ее дешевле. Но Ротшильд опередил их: рудники Индии также оказались в зависимости от него. Пришлось торговцам платить назначенную цену. Впоследствии дело Натана Ротшильда продолжил его старший сын Лайонел Ротшильд. Под его руководством было осуществлено финансирование британского правительства, решившего купить контрольный пакет акций Суэцкого канала. Для этой цели премьер-министр Великобритании получил заем в четыре миллиона фунтов стерлингов. Правительство по достоинству оценило заслуги Ротшильдов. Лайонел был первым евреем, который в 1858 году стал членом британского парламента. Его потомки принадлежали уже к английской аристократии. Сын Лайонела Ротшильда Натан Мейер первым из членов династии получил дворянский титул и был избран пэром.

story ФИНАНСОВЫЙ ГЕНИЙ РОТШИЛЬДОВ всегда помогал им принимать грамотные решения и выходить из трудных экономических ситуаций. Представители каждого поколения, благодаря особому воспитанию, становились блистательными банкирами. Основные принципы ведения дел знаменитой финансовой династии сложились еще в конце XVIII века: никаких женщин в бизнесе, на высших руководящих постах только члены семьи. Эти принципы династия сохранила до наших дней. За долгие годы существования рода сложился особый морально-этический кодекс Ротшильдов. Каждый член семейства должен быть высококвалифицированным финансистом, сочувствовать проблемам еврейской общины, заниматься благотворительной деятельностью, обладать тонким художественным вкусом, по крайней мере, на полупрофессиональном уровне разбираясь в двух-трех видах искусства, а также украшать свою жизнь различными экзотическими хобби. Так, были среди Ротшильдов XX века дрессировщики диких животных, коллекционеры шейных платков, авторы книг по светскому этикету, знатоки естественных наук, специалисты по археологическим раскопкам, пилоты-любители и автогонщики-профессионалы. Однако и в благополучном семействе Ротшильдов не все и не всегда шло гладко. В истории этой династии были и семейные заговоры, и путчи, и случаи самоубийства на почве несчастной любви и в припадке депрессии. В ИЮЛЕ 1996 ГОДА газеты всего мира облетела неожиданная весть. Банкир Амшель Мейер Джеймс Ротшильд, принадлежавший к британской ветви семьи финансистов, покончил с собой. Именно его считали самым надежным из всех членов семейства и прочили на должность главы лондонского банка «Н. М. Ротшильд и сыновья». До 32 лет он был профессиональным автогонщиком. Его хобби отличались большим разнообразием: архео-

В 2007 ГОДУ

французская и английская ветви Ротшильдов решили объединить свои активы на уровне акционерного капитала. Этому решению предшествовало создание компании Concordia BV, названной так в соответствии с девизом династии: concordia, integritas, industria («согласие, единство, трудолюбие»). Бразды правления были переданы ей, а доли разделены поровну между французскими и английскими Ротшильдами. Новая сделка значительно упростила структуру собственности династии. Совладельцами банков стало новое поколение Ротшильдов.

логия, садоводство, реставрация старинных домов, крикет. Свою деловую жизнь Амшель Ротшильд начал с издательской деятельности. Затем занялся производством яблочного сока. Наконец, он был приобщен к рынку серебра и управлению частными инвестициями. Амшель не был блистательным финансистом, но обладал решающим качеством — надежностью, которая и определила выбор. И вдруг 41-летний Амшель Ротшильд, ценитель искусства и отец троих детей, свел счеты с жизнью, не оставив предсмертной записки. О причинах его самоубийства ходило много слухов. Газеты предлагали версии и о неожиданном умопомрачении, и о прогрессирующей депрессии, и о разоблачении супружеской неверности. Но с течением времени все эти версии были решительно отброшены. Анализ деятельности фирмы «Ротшильд Эссет Менеджмент», которую Амшель Ротшильд возглавлял с 1990 года, показал, что предполагаемый глава финансовой династии был, мягко говоря, не слишком удачлив в делах. Когда Амшель начал руководить фирмой, ее доходы снизились с десяти миллионов долларов до одного, в то время как другие фирмы, занимающиеся такой же деятельностью, получали небывалые прибыли. Фирма Амшеля приносила семье все большие убытки: в 1995 году они составили 700 тысяч долларов, а через год — уже 9 миллионов долларов. При этом анализ экспертов показал, что при существующей на тот момент конъюнктурной ситуации на рынке фирма должна была

приносить как минимум 15миллионную прибыль. По непонятным причинам финансовое положение фирмы, возглавляемой Амшелем Ротшильдом, было плачевным. Видимо, это и послужило причиной самоубийства — успех семейного дела Ротшильды ценят выше, чем собственную жизнь. «Нас всегда отличало то, что мы работаем в рамках семьи», — любит повторять сэр Ивлин Ротшильд. Действительно, это всегда было характерно для непотопляемой династии. Они всегда умели блюсти интересы семейства в целом. В наше время центром деловой активности Ротшильдов является банк «Н. М. Ротшильд и сыновья», существующий в Лондоне уже около 200 лет и являющийся последним английским банком, который находится под полным контролем одной семьи. Финансовый успех великой династии всегда был объектом зависти. «Основную армию врагов Ротшильда составляют те, кто ничего не имеет. Все они думают: «Чего нет у нас, есть у Ротшильда». К ним присоединяется толпа тех, кто потерял свое состояние; вместо того чтобы отнести потерю на счет своей глупости, они обвиняют в прожорливости тех, кто сохранил свое состояние. Чуть у кого иссякли деньги, он становится врагом Ротшильда», — весьма точное наблюдение Генриха Гейне о жизни великих банкиров остается актуальным на все времена. Ведь мало кто задумывается над тем, как это сложно — быть одним из Ротшильдов.

2009 сентябрь The CHIEF 95

INTER Путешествия The Chief

Доминикана:

доминирующее направление В СТРАНЕ, ОБРЕЧЕННОЙ ЖИТЬ В ОДНОМ ВРЕМЕНИ ГОДА, ПОЧЕМУ-ТО ВОВСЕ НЕ СКУЧНО.

ечное лето не переходит в адскую жару: средняя дневная температура — 25-28 градусов тепла. В самые жаркие дни стрелка термометра поднимается чуть выше 30-градусной отметки.

96 The CHIEF СЕНТЯБРЬ 2009

Жара переносится легко, морской бриз действует освежающе. ЗДЕСЬ ЕСТЬ: чистейшая теплая вода, белоснежные морские пляжи, живописные горы, равнины, водопады, тропические леса.

Правда, природная составляющая обеспечивает только половину успеха туристического бизнеса страны, экономика которой во многом от него же и зависит. Вторая и, надо сказать, существенная половина — превосходная инфраструктура. Проще говоря — рукотворная чистота, комфорт, хорошее обслуживание и неподдельное дружелюбие народа, который понимает, что живет за ваш счет. Чем разительно отличается от своих соседей (например, бедного государства Гаити, известного разве что своими диктаторами).

INTER

В Доминиканской республике находятся: самый древний город «послеколумбовской» Америки — Санто-Доминго, самая высокая гора в Карибском бассейне, самое большое озеро в мире с соленой водой, в котором обитают крокодилы, и самые длинные пляжи с белым песком.

CASA DE CAMPO. На юго-восточном побережье находится самый большой туристический комплекс Доминиканской Республики. На его территории 1000 частных вилл и целый город Альтос де Шавон (Altos de Chavon). А в городе есть магазины, рестораны, открытый амфитеатр в греческом стиле и собственный аэропорт. Для передвижения по территории отеля, состоящего из отдельных вилл и бунгало, гостям по желанию выдается мини-автомобиль. Casa Colonial находится в курортном местечке Плая Дорада, расположенном недалеко от города Пуэрто Плата. В этом отеле, состоящем из двух зданий, великолепные номера, прекрасная кухня, Spa-центр, тренажерный зал и открытый бассейн на крыше с великолепным видом на океан. Номерной фонд отеле невелик — 50 номеров, которые расположены так, что гарантируют гостям полную уединенность. Casa Colonial Beach Resort & Spa стал первым отелем в Доминиканской Республике, вошедшим в сеть Small Luxury Hotels of the World. В ДОМИНИКАНСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ

почти все отели — клубные и работают по принципу «все включено». Это означает, что еда и развлечения, от легкого фруктового коктейля на пляже и теннисных кортов до ужина при свечах и салона для игры в бридж, — уже оплачены. ИДЕЯ ПОКУПКИ ДОМИКА В ДОМИНИКАНЕ приходит в голову на тре-

тий день пребывания здесь. От экскурсоводов, восхваляющих красоты своей страны, можно узнать и более конкретную информацию. Например, о том,

сколько стоит недвижимость в их районе, о количестве в стране аэропортов и морских портов, о наличии офшорных зон, о политической обстановке, о курсе доминиканского песо. Кроме того, для россиян установлен безвизовый режим. А законодательство Доминиканской Республики не предусматривает никаких ограничений для иностранных граждан на владение объектами недвижимости. Также в Доминиканской Республике нет никаких ограничений на наследование права собственности на недвижимость иностранцами.

Наши благодарности: группе компаний «Солеанс», компании Pulse Management, а также авиакомпании Condor

Sivory Punta Cana 5* расположен в часе езды от международного аэропорта Ла Романа на Карибском побережье океана в Пунта Кана. Отель небольшой, в нем всего 55 номеров, разместившихся в двухэтажных виллах. При этом в Sivory персонала в два раза больше, чем мест в отеле. Tortuga Bay — новый пятизвездочный отель (работает с декабря 2006 г.). Он расположен на восточном побережье Доминиканской Республики в курортной зоне Пунта Кана, в 10 минутах езды от международного аэропорта. Tortuga Bay — это 13 великолепных вилл, внутри которых просторные гостиные зоны для отдыха, кухня, ванные комнаты. С балконов и террас вилл открывается восхитительный вид на гладь Карибского моря.

2009 сентябрь The CHIEF 97

Учредитель и издатель: ООО «Капитал», Омск Редакция Главный редактор Шеф-редактор Выпускающий редактор Руководитель отдела дизайна и верстки Дизайн и верстка Корректура Фотографии

Олег Чернышов Ирина Гаева Екатерина Жогова

Максим Машук Евгений Пасенков, Анастасия Долгановская Вера Силина, Яна Шумега Евгения Дорошенко, Виталий Кирютин, Вадим Харламов Цветокорректор Владимир Алексенко Руководитель проекта Наталья Гапанюк тел. 8-903-925-92-25 Отдел рекламы Наталия Цаплина тел. 38-75-72 Ольга Черникова тел. 8-913-641-69-03

Адрес редакции: 644046, г.Омск, ул. 5-я Линия, 157а, 3-й этаж, тел.: (3812) 555-000, тел./факс: (3812) 510-502; e-mail: chief@prospekt-omsk.ru; www.gorod55.ru, www.prospektgroup.ru Журнал The Chief-Омск (Шеф-Омск) зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия по Сибирскому федеральному округу Свидетельство ПИ № ФС 12-1554 от 10 сентября 2007 г. Номер подписан в печать 18.09.2009 г. Отпечатано в типографии «Издательский дом "Вояж"» 630048, Новосибирск, ул.Немировича-Данченко, 104, 4-й этаж Тираж 5000 экз. Распространение: платная подписка, именная рассылка руководителям, киоски ОАО «Роспечать», супермаркеты, частные распространители. Цена свободная. Телефон отдела реализации изданий: 510-603 Региональные издания журнала The Chief выпускаются и распространяются: The Chief-Москва: Москва, Московская обл. The Chief: Санкт-Петербург, Ленинградская обл. The Chief-Урал: Екатеринбург, Свердловская обл. The Chief-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл. The Chief-Красноярск: Красноярск The Chief-Юг: Краснодар, Новороссийск, Анапа, Сочи The Chief-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий The Chief-Омск: Омск, Омская обл. The Chief-В. Новгород: В. Новгород The Chief-Чувашия: Чебоксары, Новочебоксарск, Канаш The Chief-Черноземье: Воронеж, Липецк The Chief-Татарстан: Казань... Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на The Chief обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты. Центральная редакция: ООО «Шеф», Санкт-Петербург Генеральный директор: Тимофей Кареба Зам. генерального директора: Екатерина Богданова Ведущий специалист по работе с регионами: Ольга Липатова Финансовый директор: Юрий Парконен Главный редактор: Александр Егоров Редактор: Юлия Соколова Технический редактор: Сергей Петров Главный художник: Михаил Ткачев Дизайн, верстка: Юрий Скляр Рисунки: Анна Евланова Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Шамшева, 8, тел./факс:(812) 490-77-49, e-mail: info@thechief.ru; www.thechief.ru Журнал The Chief (Шеф) зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия Свидетельство ПИ №ФС77-19712 от 24 марта 2005 года ISSN 1811-3311 Представительство в г. Москва: Николай Архипов +7-926-099-39-11, arhipov@ thechief-msk.ru

Читайте

в ближайших номерах: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ «Бизнесмен сродни акробату, чтобы выжить, ему нужно постоянно лавировать. Главное — не измерять глубину пропасти и не сомневаться в том, что удастся удержать равновесие», — считает Никос Ангелопулос, председатель Союза греческих туристических организаций (СЕТЕ), президент Aldemar Group.

ЭВОЛЮЦИЯ БАРТЕРНЫХ СХЕМ

Бартер не возникает внезапно, чтобы впоследствии исчезнуть в никуда. Как альтернативная форма взаиморасчетов, бартер присутствует в экономике постоянно. Так, новейшая история бартера в России насчитывает порядка 50 лет.

ЦЫПЛЯТ ПО ОСЕНИ СЧИТАЮТ: 10 ОТЛИЧИЙ 1999-ГО ОТ 2009-ГО Желание жить красиво периодически сменяется необходимостью тупо выживать. Кто, Что и Как изменилось за десятилетие? Чем бизнес образца 99-го отличается от 09? Ответы на вопросы у каждого свои и тем не менее…

КАК ПОЛУЧИТЬ РЕЗУЛЬТАТ ОТ IT-ВНЕДРЕНИЯ?

Если сводить оптимизацию управления бизнесом только к автоматизации, то в результате можно получить дорогую записную книжку, реальной пользы от которой будет немного. По данным Aberdeen Group, в сфере Customer Relationship Management от 50 до 70 % IT-внедрений не достигают поставленных целей.

и многое другое...

The Chief #6(20) сентябрь 2009

расчет на

аутсорсинг

Маркетинг меняет ориентацию

top домик в европе Unilever

sanjiv kakkar: Навыки лидера надо развивать

подводных камней бартера

Шторм в налоговой гавани финансовый

гений ротшильдов

Спецпроект: кадры решают все

Василий Кролевец и его идейный бизнес ООО «Юрикон»