El aifícil desembarco de Manfred·en su trono
Aunque heredará un reino que emplea a casi ioo mil personas, algunos no le tieneri mucha fe a sus capacidades. En el cruel mercado le achacan haber fracasado en Easy y otros lo defienden diciendo que allí trabajó como burro creando la empresa. Este 2009 tendrá que batírselas con un padre que quiere construir la torre más alta de Sudamérica y enfrentar a Wal-Mart. Esta es la parte difícil de ser hijo de un elefante. POR CARLA CELJS YVERÓNICA TORRES
ace ocho años, cuando Laurence Golborne llegó a Cencosud desde Gener AES, puso una · sóla condición. Su misión, por encargo del fundador y dueño del grupo del retail, era profesionalizar la empresa para que ésta pasara a la Bolsa. Para aplicar el cambio, todos los parientes de Paulmann debían irse. "Cuando él llegó, todos los parientes de don Horst salieron, todos los hijos. Esa fue la condición, porque cuando están los pqrientes, se malentienden las decisiones, hay cosas que no se pueden tocar, personas, estrategias. Cuan~o las empresas quieren avanzar para dar confianza al mercado, lo que hacen es· no tener parientes encima", recuerda un ejecutivo de la empresa que trabajó por años junto a Horst Paulmann. La medida se tomó. Los hijos pasaron a un discreto pero importante puesto en el directorio y Cencosud salió a enfrentar a su competencia, instalándose como el gran elefante que ~s y construyendo torres y supermercados por todo el cono sur. Pero eso duró ocho años. El mes pasado, el mercado se enteró que la "dupla de oro''. Golborne-Paulmann se había terminado. Las revistas . de couché hablaron de diferencias de estilo y, a lo más, de roces por el megacomplejo comercial que Cencosud construye en Providencia. Pero en el mercad0 el hecho que Manfred, el hijo mayor del alemán, llegara a ocupar el cargo de vicepresidente de la empresa y a reemplazar en la práctica a Golborne, tuvo repercusiones negativas hasta en el pre~ cio de las acciones. Junto a Golborne, Paulmann consi~ guió que Cencosud pasara de ser una empresa que en el _año 2000 facturaba cerca de US$2 mil millones a estar hoy cerca de los 10 mil millones; compraron Almacenes París; las cadenas Wong en Perú, Gbarbosa en Brasil y abrieron una tienda Easy en Colombia. Cencosud hoy está en transición. Y mientras Manfred se instala en las alturas de la empresa, Golborne deja su cargo a fines de este mes. Sus subalternos y otros ejecutivos hace poco le organizaron una cena de despedida. Y aunque Paulmann ha dicho que la separación con Golborne se dio en buenos términos, los asistentes al homenaje al ex gerente general notaron que el magnate alemán no fue a la despedida de su más estrecho colaborador.
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A Easy-Argentina le fue mucho mejor a Easy-Chile. Para un alto ejecutivo, que Un ex alto empleado de Paulmann trabajó con Manfred en esos años, que dice que el empresario nunca ha sido estaba allá y no muy apegado a la familia. Él, cuenta, es está claro que el negocio cerrado y no lo haber debieron "Acá acá. esencialmente trabajólico: "A su familia, que dice ejecutivo, el comenta y a los pocos amigos que tiene, y si es hicieron", como del.padre tanto fue que los tiene, les dedica poco tiempo. Su que la decisión de abrir caro más "era porque tiempo lo usa para los negocios. Y las re- del hijo, un durante perdidas tener laciones familiares son en ese nivel: po- nuevo que fuertes en cas, cortas y no de mucho tiempo. ·Son tiempo mientras se hacían más bien frías ... Por ejemplo, yo agarro a otro país". Como sea, el 2000, cuando Paulmann mi hijo y me voy con él 10 días a pescar. Cencosud, Nunca vi a Paulmann hacer eso con uno padre decidió profesionalizar el argenpor de sus hijos. Y para enseñarles y traspa- Manfred fue reemplazado logró tampoco que Prats, sarles experiencias, debe tener paciencia tino Diego Solá se re2004, el Para y tiempo. Y él no es de las que invierte repuntar la empresa. millogistraron pérdidas por 7 mil 923 tiempo en eso". Wulf, un ex ejecutiLa vicepresidencia en Cencosud, an- nes de pesos. Carlos de Sodimac reclutado por Paulmann, tes de Manfred, no existía. El puesto fue . vo revertir la crisis al año siguiente, logró creado para él. Desde allí podrá observar de US$338 millones. Grautilidades con y aprender cómo su padre maneja la emdicen analistas, Easy gestión, su a cias presa. Y esto con un escenario bastante
EL HEREDERO
"A su familia, y a los pocos amigos que tiene, y
si es que los tiene, Paulmann les dedica poco tiempo. Su tiempo lo usa para los negocios. Por ejemplo, yo agarro a mi hijo y me voy con él 10 días a pescar. Nunca vi a Pawmann hacer eso con uno de sus hijos", dice un ex colaborador agudo, en que muchos en el mercado dudan de sus capacidades. A sus 41 años, Manfred Paulmann acumula ocho en el directorio de la empresa familiar. Antes estuvo a la cabeza de Easy, que asumió en i993. En el mercado varios analistas recalcan que durante toda su gestión la cadena no pudo hacerle la competencia a HomecenterSodimac, del grupo Solari. Varios delos años que estuvo al mando terminaron con cifras en rojo. Quienes recelan de sus capacidades como heredero, hacen hincapié en las cifras rojas que dejó en Easy, que recién este año entró al balance .de Cencosud con números azules. Claudia Hasse, ex gerente general de Jumbo y hoy ejecutivo de Unirnarc, sin embargo lo defiende. Dice que es injusto achacarle ese fracaso. -Ese fue un proyecto donde hubo una trayectoria de aprendizaje, porque se partió sin asesoría de nadie, sin sociedad con nadie. Manfred formó Easyytrabajó como burro para sacarlo adelante. Él lo hizo andar y lo desarrolló en Argentina, donde hoy es el primer actor en ese rubro.
su época y hecho lo mismo con los recursos que él tuvo. Brillante en el tiempo de Manfred es no creerse el cuento de que puede hacer las cosas porque lleva apellído Paulmann no más. De hecho, no sería ingeniero comercial, no tendría un posgrado en Francia, no hubiera hecho lo que hizo. Por lo tanto es un gallo aterrizado -explica un ex alto ejecutivo de Easy. Lo más complicado para Manfred, presagian en el mercado y ex ejecutivos de la empresa, será pararse frente a Horst, dueño y señor de Cencosud. Sus evidentes diferencias de personalidad hacen presagiar a algunos un futuro complicado. -Horst es un "personaje" en el mundo empresarial, tiene una personalidad, temperamento y capacidad de trabajo poco frecuentes. Dicen que no existe nadie tan trabajólico y dedicado a su empresa como él -cuenta un analista. No es chiste: en estas últimas semanas, Paulmann recuperó la práctica de recorrer sus .supermercados revisando cada detalle de las instalaciones, cosa que había dejado de hacer por lo menos un año atrás.
ELEFANTE BLANCO
Golborne renunció tres veces en el tiempo que trabajó .con Paulmann. Una de las veces que se conoce fue en el 2007, hoy está cerca de Sodimac. Manfred, fuera de Easy, pasó a parti- cuando el dueño de Cencosud decidió cipar en el directorio de Cencosud jli.n- comprar la cadena de retail Gigante, en to a sus dos hermanos. Por petición de México. Golborne le dijo que no era bu,esu padre, los tres hicieron un curso de na idea y que lo que debían hacer era Dirección de Empresas Familiares en la posicionarse en Sudamérica antes. El neUniversidad Adolfo Ibáñez. Al mismo gocio no se concretó y los dos siguieron tiempo, se inició en el proyecto de iesi. trabajando juntos. Lo que sí consiguió separarlos decom, un sistema de redes de venta a través de Internet, que luego pasaría a ser finitivamente fue Costanera Center, Neuralis, una empresa especializada en el mega proyecto inmobiliario en que cursos de computación, e-learning y ca- Paulmann pretende levantar la torre pacitación a distancia. Manfred también . más alta de Sudamérica, de 70 pisos y posee la cadena de minimarkets Maxi 300 metros de altura. Un "monumento Kioscos y forma parte de la red Ángeles a su ego': como dice un ex colaborador de Chile, dedicada a invertir en negocios y que Golborne consideró un negocio de alto riesgo porque casi triplica la deemergentes. Pero todos esos logros no convencen manda de oficinas en Santiago. Miena algunos en el mercado. Dicen que es tras el mercado habla de 70 mil metros difícil que llegue a brillar "con luz pro- cuadrados para toda la ciudad, Costanepia". Otros ejecutivos que han trabajado ra Center ofrecerá 200 mil. Los roces coincidieron con el inicio de con Paulmann padre dicen que al empresario "le gusta ser de las principales la crisis, aunque para algunos analistas estrellas que brillan en la organización" en esto no vale "la mala cueva" de teñer y que Manfred nunca va a poder ser tan un proyecto de esa envergadura cuando el mundo se cae a pedazos. Según señabrillante como él. -Para serlo, tendría que haber estado en lan expertos en retail, Paulmann sabía SABÍA USTED QUE: ... "Había una vez .. !' es un comienzo de historia que se repite muchas veces.
bien que en Cencosud los indicadores de riesgo y flujos de caja estaban por debajo de las cifras de Falabella, s~ más importante competidor, y mientras Golbome apostaba a regresar a los flujos de caja de los años dorados, como dice un analista,"Paulmann estaba más preocupado por figurar y quieras o no, la generación de caja es lo que mira todo el mundo antes de invertir en un papel, pero a Horst no le importaba porque prefería hacer la torre más alta. Y eso es complicado para alguien como Golborne, porque por un lado te dan el poder de hacer las cosas y por otro, te atan de manos". El anuncio de la salida de Golbome coronó un duro 2008. La crisis obligó a Paulmann a desp~dir a 40 ejecutivos de Almacenes París, en Argentina el gobierno le prohibió echar gente y debió detener la construcción de 2 de las 4 torres de Costanera Center. Para colmo, D&S anunció su venta a Wal-Mart. A pesar del optimismo. mediático con que Paulmann ha enfrentado cada uno de estos hechos, el mercado ha reaccionado a ellos con una porfiada distancia. Luego del anuncio de la salida de Golbome, por ejemplo, las acciones de la empresa bajaron de $2.200 a $97º pesos.
POBRE PASTO El escenario al que llega Manfred.es duro. Sobre todo por la crisis que este año viene fuerte. Aunque algunos en el mercado dicen que no tendrá grandes problemas. El economista de la Universidad de Chile, Manuel Agosín, es una de esas voces. Según él, el año de Paulmann va a ser malo, como para todos los retails "y ahora que se metió en la construcción, peor. Pero esto no significa que va a quebrar. Ni que va a desaparecer como gran empresario. Va a dejar de ganar, pero le va a ir mejor que a una pyme. Se puede aguantar un año malo y no le va a pasar nada". El factor Wal-Mart también puede pesar, aunque en la misma empresa le bajen el perfil al enfrentamiento. WalMart, dicen ellos, no es un desconocido: ya han peleado el mercado en Argentina y no han tenido sobresaltos. El optimismo no lo comparten algunos analistas de· retail, que creen que no es aplicable la experiencia trasandina acá: "Wal-Mart va a.afectar de to-
En el mercado los logros de Man&ed no convencen, dicen que es difícil que llegue a hrillu "con luz propia". das maneras a Cencosud porque es una competencia mucho más dura que D&S, es un mejor operador. Además lo de Wal-Mart también va por el lado de 'Los precios bajos siempre' , una buena estrategia en momentos de recesión, · donde la gente va a sacrificar la calidad en pos de productos más baratos", dice uno de ellos.
SABÍA USTED QUE... Karla Rubilar tiene información de primera Mamo.
Pero en pelea de elefantes dicen que el único que pierde es el pasto. Y en este caso el pasto son los proveedores de Jumbo, algunos de los cuales están aterrados. "¡Viene una guerra terrible! Para tener precios baratos nos van a apretar más a nosotros y nos van a reducir costos. Se viene malo", presagia un angustiado proveedor.
El aterrizaje de Manfred Paulmann en.ese prado va a ser difícil. Y en la pelea con esa mega competencia que es Wal-Mart, acaso el otro elefante al que deba enfrentarse lo ayude a salir adelante. Claudio Hasee, el ex ejecutivo de su padre, lo resume bien. Su fe en la gestión del hijo se basa en la confianza en el padre: -Manfred tiene las características profesionales y tiene la asesoría de papá también. Su papá es un hombre sumamente inteligente y él ya no está tan cabro como para no escucharlo y enconírai que los viejos son todos tontos.411
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