Nachhaltigkeitsreport 2011

Nachhaltigkeitsreport 2011

Thinking Ahead – Moving Forward

Inhalt

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Zu diesem Bericht

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1 Vorwort

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Das Unternehmen

2.1 Allgemeine Unternehmenspräsentation 2.1.1 Über Hellmann 2.1.2 Unternehmensgeschichte

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2.2 Produkte 2.3 Fakten & Zahlen 2011 2.4 Organisationsstruktur 2.5 Corporate DNA 2.6 Leitziele

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Ökonomische Nachhaltigkeit

3.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

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Ökologische Nachhaltigkeit

4.1 Umweltpolitik

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4.2 Umweltmanagementsystem nach ISO 14001:2005 4.2.1 Organisation des Umweltmanagementsystems 4.2.2 Umweltziele 4.2.3 Umweltaspekte

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4.3 Umweltleistungsbewertung 4.3.1 Fuhrpark 4.3.2 Regionalverkehr 4.3.3 Fernverkehr 4.3.4 Rail Solutions 4.3.5 Luft- und Seefracht 4.3.6 Umschlags- und Verladetechnik

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4.3.7 Dienstreisen 4.3.8 Beschaffung 4.3.9 Gebäudemanagement 4.3.10 Wasser und Abwasser 4.3.11 Abfallmanagement 4.3.12 Naturnahe Außenanlagen 4.3.13 Emissionsentwicklung 4.3.14 Ausgleichsmaßnahmen zur Reduzierung der CO2-Emissionen

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5 Soziale Nachhaltigkeit

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5.1 Personalmanagement 5.1.1 Frauenquote in Führungspositionen 5.1.2 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen 5.1.3 Sozialberatung 5.1.4 Gesundheitsvorsorge

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5. 2 Personalentwicklung 5.2.1 Grundsätze unserer Zusammenarbeit 5.2.2 Unsere Art der Kommunikation 5.2.3 Orientierung an der Corporate DNA 5.2.3.1 „First, People First“ 5.2.3.2 „Making It Work Better, Everyday“

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5.3 Gesellschaftliche Verantwortung 5.3.1 Schulpatenschaften 5.3.1.1 „Grünes Klassenzimmer“ für die Stüve/Kreuzschule in Osnabrück 5.3.1.2 Niederlassung Hamburg kooperiert mit Bonifatiusschule 5.3.2 Zusammenarbeit mit Universitäten und Institutionen 5.3.2.1 Schüler aus der Baikal-Region besuchen Universität 5.3.2.2 Heilbronner Studenten nehmen CO2-Ausstoß unter die Lupe 5.3.3 Soziale Aktionen 5.3.3.1 Weihnachtsaktion „Jedes Kind braucht einen Engel” 5.3.3.2. Logistik-Genie 2011

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6 HPM die Umweltmanager

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6.1 Umweltpolitik und ökonomische Nachhaltigkeit 6.2 Ökologische Nachhaltigkeit 6.3 Soziales Engagement

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7 GRI-Index

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Zu diesem Bericht

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Mit dem Nachhaltigkeitsbericht 2011 möchten wir Sie darüber informieren, wie wir unsere Unternehmens-DNA, die als Leitbild für die Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen dient, umgesetzt haben.

Diese Darstellung orientiert sich im Kern am Leitfaden der „Global Reporting Initiative“, wobei sich die Ergebnisdarstellung vorerst auf die deutschen Standorte des Unternehmens bezieht. In naher Zukunft ist aber auch beabsichtigt, die Standorte Miami, Lichfield und Hongkong mit in den Bericht aufzunehmen, da diese Standorte ja auch nach ISO 14001 zertifiziert worden sind. Die Berichterstattung umfasst aus dem Gesamtkonzept der Nachhaltigkeit zunächst einmal die Bereiche Umwelt und Soziales. Der Bereich Ökonomie wird in einem gesondert veröffentlichten Geschäftsbericht dargestellt, in dem bereits alle weltweiten Standorte erfasst sind.

Im Bereich Umwelt nehmen wir vorrangig Bezug auf die umweltrelevanten Aspekte, darüber hinaus werden auch die Bereiche Energieeinsatz und die Flächennutzung berücksichtigt, wobei in besonderer Weise die transportbedingten Emissionen berücksichtigt werden. Des Weiteren werden aber auch Maßnahmen und Aktivitäten genannt, mit denen wir einen Beitrag zur Verbesserung der Klimasituation leisten können.

Im Bereich Soziales werden die Aspekte der sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgezeigt, wo wir vor allem Talente fördern, die Fähigkeiten und das Wissen unserer Mitarbeiter erschließen und weiter entwickeln sowie Maßnahmen zur Bewältigung des demographischen Wandels umsetzen wollen. Denn nur dann, wenn wir in unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren, können wir auch die Zukunft unseres Familienunternehmens dauerhaft sichern und unser Unternehmen zu einem erfolgreichen und beliebten Arbeitgeber in unserer Branche machen.

Bei der Darstellung der einzelnen Themen wurden auch die Ergebnisse des kontinuierlichen Dialogs mit einem ausgewählten Kreis von Stakeholdern berücksichtigt. Im Kapitel 4.3 „Umweltleistungsbewertung“ werden einige Umweltkennzahlen erstmals nach einem neuen Kennzahlenmodell vorgestellt, mit dem es möglich ist, präzisere Auskunft über die betriebsbedingten Emissionen zu geben. Das Zahlenmaterial dazu wurde zentral verwaltetet und aus den dezentralen Datenquellen abgefragt. Mit diesem Bericht möchten wir interessierte Gruppen, staatliche Stellen und Nichtregierungsorganisationen ebenso informieren wie Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten.

Der Nachhaltigkeitsbericht 2011 liegt in deutscher und englischer Sprache vor. Im Interesse der Lesbarkeit wird auf die geschlechtsbezogene Bezeichnung der Mitarbeiter verzichtet und nur die männliche Form verwendet. Gemeint sind aber immer Männer und Frauen.

Sie alle sind herzlich eingeladen, mit uns einen offenen und kritischen Dialog über unsere Maßnahmen im Bereich der Umsetzung der Aspekte der Nachhaltigkeit zu führen. Der nächste Bericht wird 2013 für das Jahr 2012 erscheinen.

Die Produktion der Broschur erfolgte ressourcenschonend und klimaneutral CO2-kompensiert.

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1 Vorwort

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„Global denken – lokal handeln“, dieser Grundsatz bestimmt seit langem unser betriebliches Handeln und bildet in Übereinstimmung mit unserer Unternehmens-DNA die Leitschnur für eine innovative, nachhaltige und umweltverträglichere Entwicklung.

Unser Unternehmen ist aufgrund weltweiter Entwicklungen eingebettet in globale Strukturen und Dienstleistungen und so ist es auch unser Anliegen, ergänzend zur Schaffung ökonomischer Werte, auch die ökologische und soziale Dimension in den Handlungsrahmen unseres Unternehmens zu stellen.

Gefordert ist dabei eine nachhaltige, effiziente und zukunftsfähige Entwicklung, bei der nicht nur ökonomische und ökologische Aspekte im Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns stehen, sondern auch soziale Komponenten berücksichtigt werden. Um dieses Ziel zu erreichen ist es notwendig, eine offene, transparente und breit angelegte Diskussionsplattform zu bilden, die einen Dialog aller beteiligten Akteure und Stakeholder ermöglicht.

Als weltweit agierendes Unternehmen sind wir zudem gefordert, bereits heute die Voraussetzungen zu schaffen, um unser Unternehmen so auszurichten, dass wir auch zukünftig wirtschaftlich erfolgreich, sozial verträglich und zudem umweltfreundlich unsere Dienstleistungen erbringen können.

sche Erkenntnisse, sondern können damit auch unser Unternehmen als zukünftigen Arbeitsplatz empfehlen. Die bisherige Entwicklung ermutigt uns auch, offen und transparent über die Veränderungen im Unternehmen zu kommunizieren, um uns damit als zukunftsfähiges, innovatives und erfolgsorientiertes Unternehmen im Markt erfolgreich zu platzieren.

Indem wir gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diese Ziele verfolgen, schaffen wir die Handlungsgrundlagen für eine Unternehmensstrategie, die dazu beiträgt, dass wir im Einklang mit der ökonomischen Wertschöpfung und der sozialen und ökologischen Verantwortung die Voraussetzungen für die langfristige Unternehmenssicherung erbringen.

Grundlage für dieses Handeln ist unsere Unternehmens-DNA, mit der wir uns in besonderer Weise weltweit verpflichtet haben, die Inhalte der Nachhaltigkeit im Unternehmen umzusetzen, wobei es uns ein besonderes Anliegen ist, die verschiedenen Aspekte des betrieblichen Umweltschutzes, vor allem den Umgang mit den CO2-Emissionen, stärker zu berücksichtigen.

Deshalb stellen wir uns auch in Zukunft auf die Seite jener engagierter Menschen und Unternehmen, die nicht nur aufgrund staatlicher Verordnungen nachhaltige und umweltverträgliche Maßnahmen und Prozesse anwenden, sondern die auch bereit sind, aus eigener Überzeugung und eigener Verantwortung die Aspekte der Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit im Unternehmen zu entwickeln und umzusetzen.

Mit großem Engagement werden wir auch in Zukunft die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Schulen pflegen und fördern, denn damit gewinnen wir nicht nur viele neue ökonomische und ökologi-

Jost Hellmann

Klaus Hellmann

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2 Das Unternehmen

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2.1

Allgemeine Unternehmenspräsentation

Besuchen Sie für eine ausführliche Unternehmenspräsentation unsere Website unter http://www.hellmann.net 2.1.1 Über Hellmann 1871 von Carl Heinrich Hellmann gegründet, startete unser Unternehmen als Ein-Mann-Betrieb mit Pferdefuhrwerk die Auslieferung von Päckchen rund um die norddeutsche Stadt Osnabrück. Vier Generationen später besitzen und führen Carls Urenkel, Jost und Klaus, ein Unternehmen mit mehr als 8.000 Mitarbeitern und einem aktiven Netzwerk in mehr als 150 Ländern. Heute sind wir eine wirklich globale Organisation, aber wir erinnern uns immer noch an unsere Wurzeln. Wir schätzen weiterhin jeden einzelnen Kunden und behandeln jedes Projekt als eine einzigartige Herausforderung, die eine einzigartige Lösung erfordert. Diese leistungsfähige Kombination einer individuellen Lösung innerhalb eines internationalen Systems gewährleistet, dass wir erstklassige Qualität und auf den einzelnen Kunden individuell zugeschnittene Logistik-Lösungen liefern, und das jedes Mal.

Anpassungsfähigkeit nur durch die Qualität unserer Mitarbeiter möglich. Wir bemühen uns aktiv darum, fähiges und engagiertes Personal einzustellen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie ihr Potential voll umsetzen können, indem sie Ergebnisse erzielen, die unseren Erfolg und Ihre Zufriedenheit gewährleisten.

Unser Wandel vom Ein-Mann-Unternehmen zu einem der weltweit führenden Logistik-Anbieter ist das Ergebnis all dieser Faktoren. Sie bilden die Eckpfeiler unseres Geschäfts und sind der Grund für unsere Erfolge in der Vergangenheit, die Grundlage für unseren zukünftigen Erfolg und für die Werte, die Hellmann heute für Sie zur richtigen Wahl machen.

Wir sind ständig bestrebt, unsere Leistungen zu verbessern, um so unsere Kunden besser bedienen zu können. Ob sich dies in der Einführung innovativer Technologie, in einer steigenden Zahl von Dienstleistungen, die wir anbieten oder in der Expansion unseres Netzwerkes von Niederlassungen und Lagerhäusern manifestiert. Wir setzen ständig unsere Bemühungen fort, bessere und effizientere Wege für die Führung unserer Geschäfte zu entwickeln.

Diese dynamische Geisteshaltung spiegelt sich in unserem Motto „Thinking Ahead – Moving Forward“ wieder und veranschaulicht eine Tradition der Innovation, die wesentlich für jeden Teil des HellmannUnternehmens ist. Dennoch ist dieses Niveau unserer

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2.1.2 Unternehmensgeschichte Im Laufe seiner mehr als 138-jährigen Geschichte hat Hellmann sich selbst mit vielen Attributen ausgezeichnet, jedoch nur mit zwei charakteristischen Eigenschaften; seiner unerschütterlichen Konzentration auf die Zufriedenheit seiner Kunden und seinem Bestreben, sich Innovation und Wandel zu eigen zu machen.

1871 Carl Heinrich Hellmann gründet das Unternehmen als Ein-Mann-Betrieb für die Auslieferung von Waren mit einem Pferdefuhrwerk.

1925 Hellmann zählt zu einem der ersten Unternehmen in Deutschland, die ihre Flotte von Pferdekarren erfolgreich durch kohlebetriebene Kraftwagen ersetzt.

1935 Eine Innovation im effizienten Transport-Management: Hellmann führt ein Großterminal für Sammelladungen (LTL) mit 60 Mitarbeitern ein.

1968 Nach mehr als 20 Jahren Nachkriegswachstum und Expansion in Europa werden die Geschäftsanteile an die vierte Generation, Klaus und Jost Hellmann, übertragen.

1976 Hellmann wird Gründungsmitglied beim Deutschen Paketdienst (DPD).

1982 Hellmann eröffnet sein erstes asiatisches Büro in Hongkong, bald gefolgt von Büros in der Volksrepublik China, Taiwan, Singapur, Südkorea und später Vietnam, Sri Lanka und Japan.

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1987 Beginn der Aktivitäten in Sidney, Australien, ein Jahr später gefolgt von Niederlassungen in Neuseeland.

1988 Beginn der Aktivitäten in Long Beach, Kalifornien und darauf folgende Expansion mit Büros in 18 USStädten und 6 kanadischen Städten. Außerdem Eröffnung von Büros in ganz Mexiko und Südamerika.

1992 Das Hellmann-Partner-Netzwerk weitet sich nach Osteuropa aus.

1996 Hellmann feiert 125 Jahre Kundenbegeisterung und hat inzwischen ein weltweites Netzwerk von 341 Niederlassungen in 143 Ländern aufgebaut.

2002 Die weltweiten Brutto-Umsatzerlöse überschreiten 2,017 Mrd. Euro, da die Dienstleistungen von Hellmann nach und nach branchenspezifischer werden, mit Produkten aus den Branchen der leichtverderblichen Güter, Automobil, Mode, High-Tech, Prozessmanagement, Vertragslogistik und Consulting.

2007 Hellmann eröffnet Büros in Indien und Pakistan. Im August wird das European Logistics Center (ELC) in München in Betrieb genommen und beginnt mit der Distribution von Ersatzteilen für MAN-Fahrzeuge.

Das zweite ELC mit Sitz in Paris nimmt seinen Betrieb im Dezember auf. Hellmann East Europe wird eröffnet.

2004 Fertigstellung des neuen Shanghai Luftfrachtwarehouse. Die Geschäfte des Unternehmens schließen nun 7 A-Class Lizenzen und 23 Niederlassungen in der Volksrepublik China ein.

2008 Best Office Award der Wirtschaftswoche und Kölnmesse für „Speicher III“.

2006 Hellmann erhält den begehrten „Award of Excellence“ des Global Institute of Logistics.

2009 Eco Performance Award der Universität St. Gallen und der DKV als besonders nachhaltiges Unternehmen und 1. Preis Büro und Umwelt, verliehen vom BUND für ein umfassendes Papierprojekt.

2011 Niedersächsischer Umweltpreis der Bingo-Stiftung für nachhaltiges Begrünungskonzept im Unternehmen.

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2.2 Produkte Auf den heutigen stark umkämpften Märkten macht schon ein kleiner Wettbewerbsvorsprung einen großen Unterschied. Darum bieten wir Ihnen eine umfangreiche Palette an Produkten und Dienstleistungen, mit der Sie Ihr Geschäftspotential maximieren können. Mit mehr als 5.000 Lkw sowie Kooperationen mit 50 Schifffahrtsgesellschaften und 55 Airlines verbinden wir unser globales Netzwerk von Büros und Lagern. Unser hochmodernes IT- und Kommunikationssystem sichert Effizienz und Transparenz.

Unser umfangreiches Portfolio beinhaltet: Air Freight Contract Logistics Zollabwicklung e-Commerce Road Freight Sea Freight Sea-Air Speziellere Aufgaben im Bereich Automotive, Fashion, Electronics, Perishable Logistics und Krankenhauslogistik werden durch unsere modernen IT-Systeme gesteuert. Wir haben stabile Partnerschaften innerhalb unseres weltweiten Netzwerkes aufgebaut und verfügen über Kooperationsvereinbarungen mit allen führenden internationalen Flug- und Schifffahrtsgesellschaften. Der Einsatz von mehr als 5.000 Lkw bietet unseren Kunden zuverlässigen Service und sicheren Transport ihrer Ware.

National and Continental Road Freight

Produktportfolio

Courier Express Parcel Services

Contract Logistics & Consulting

Air Freight Sea Freight Sea-Air Customs Brokerage

Industry Solutions: Automotive , Electronics, Fashion , Healthcare , Perishables, Public Private Partnership

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Direct Load Rail Solution

IT-Solutions

2.3

Fakten & Zahlen 2011

2.4 Organisationsstruktur

10.003 Hellmann-Mitarbeiter weltweit 2,58 Mrd. EUR Umsatz 15 Mio. Sendungen pro Jahr über 60.000 Sendungen täglich 221 Hellmann-Niederlassungen in 54 Ländern Netzwerk: 19.300 Beschäftigte in 443 Büros in 157 Ländern

Als Familienunternehmen sind wir stolz darauf, dass die Inhaber noch direkt und an oberster Stelle der Unternehmensleitung aktiv sind.

Managing Partner Main Board

Managing Director

Klaus Hellmann

Jost Hellmann

Mark Hellmann Manfred Fischer Karl Engelhard

Corporate Functions

European Board

Global Quality & Environmental Management

Information Systems

Central Finance Management

International Executive Board

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2.5

Corporate DNA

Was uns ausmacht, ist die Tatsache, dass wir ein familiengeführtes Unternehmen sind. Darauf sind wir sehr stolz. Wir setzen uns im gesamten Unternehmen für das ein, was Familie bedeutet. Wir ermutigen weltweit alle Firmenangehörigen, auf der Basis von Integrität, Verständnis und gegenseitiger Zusammenarbeit starke Netzwerke zu bilden. Die Eigentümer waren und werden direkt in der Unternehmensführung aktiv sein. Jede Entscheidung wird gegen Kriterien abgewogen, die weit über kurzfristige Ergebnisse hinausgehen. Wir sichern die langfristige Entwicklung von Hellmann, damit das Unternehmen auch für kommende Generationen Chancen bietet.

First, People First Bei Hellmann schaffen und unterstützen wir ein attraktives, anregendes und forderndes Umfeld, das die Aufmerksamkeit guter Mitarbeiter auf sich zieht und diese bindet und fördert. Durch Schulungen, Entlohnung und Anerkennung ermutigen wir unsere Mitarbeiter, ihre Talente in einem Klima von gegenseitigem Respekt und Vertrauen weiterzuentwickeln.

Unsere Mitarbeiter sind maßgeblich für unseren Erfolg verantwortlich: Sie bestimmen, wie unser Unternehmen von unseren Kunden wahrgenommen wird.

Sie beeinflussen unmittelbar Zufriedenheit, Begeisterung und Loyalität der Kunden – und wir wissen das!

All About The Customers, Always Wir sind unaufhörlich auf der Suche nach Möglichkeiten, unsere Dienstleistungen zu erweitern und zu verbessern, damit wir die Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden übertreffen können.

Es ist unser Bestreben, unseren Kunden überall auf der Welt das Wissen und die Erfahrung zu bieten, die sie wirklich benötigen. Dies erreichen wir, indem wir ihnen zuhören und uns die Zeit nehmen, sie besser kennen zu lernen und zu verstehen. Wir sind sehr stolz darauf, unsere Kunden in den Mittelpunkt unserer Organisation zu stellen und uns bei allen Aufga-

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ben zu vergewissern, dass diese mit Blick auf unsere Kunden bearbeitet werden.

Making It Work Better, Everyday Durch Geschäftsprozesse mit hohen Qualitätsstandards verbessern wir kontinuierlich unsere organisatorische Agilität und unsere operative Leistungsfähigkeit. Wir nutzen jede Gelegenheit zur Kostenminimierung, indem wir die Produktivität verbessern und hervorragende Lieferantenbeziehungen pflegen. Dadurch tragen wir nicht nur zu unserem Ergebnis bei, sondern verbessern auch die Wertschöpfung für unsere Kunden.

Innovation And Entrepreneurship Wir bei Hellmann fördern Kreativität, Innovation und Unternehmergeist in allen Bereichen und schaffen dadurch eine Umgebung, in der es erlaubt ist, Risiken einzugehen. Wir ermutigen alle Mitarbeiter, unkonventionelle Ideen zu entwickeln und entschlossen die Anpassung unserer Dienstleistungen an die Kundenwünsche voranzutreiben, um so den sich permanent verändernden Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden gerecht zu werden.

Live Sustainability Bei Hellmann legen wir Wert auf ein Dienstleistungsangebot, das auf ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit beruht und damit Chancen für zukünftige Generationen schafft. Wir sind verantwortlich für die Menschen, die Gesellschaft und die Umwelt in allen Bereichen, in denen wir tätig sind, und wir agieren entsprechend. Es sind diese Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung, die uns helfen, die Zukunft unseres Familienunternehmens zu sichern.

You And Me! Jeden Tag setzen wir uns neue Ziele und stellen uns neuen Herausforderungen. Egal, ob es sich dabei um eine erfolgreich am Zielort einzutreffende Ware handelt, um einen bestimmten Veränderungen un-

terliegenden Arbeitsprozess oder neue, noch in der Entwicklung befindliche Konzepte – „You And Me“ macht es möglich. „You And Me“ steht für gegenseitige Verantwortung. Eine Verantwortung, die uns Halt gibt in Zeiten, in denen wir uns aufeinander verlassen müssen, uns, wenn notwendig dazu anregt, andere zu unterstützen und motiviert, miteinander zu arbeiten.

Ökonomische Leitziele

Operative Leistungserbringung - Kontinuierliche Verbe�erung der Proze�e (KVP, „Making It Work Better, Everyday“) Qualität - Einhaltung der Laufzeitaussage - Erreichen einer Platzierung im System Alliance-Qualitätsranking < Platz 15 - Kontinuierliche Reduzierung des Schadensanteils Kundenzufriedenheit - Erhöhung der Kundenzufriedenheit/ Kundenbegeisterung („All About The Customers, Always“)

Soziale Leitziele

Stellung im Arbeitsmarkt - Engagement an Schulen und Hochschulen - Erlangen des Status „Employer of Choice“ Mitarbeiterzufriedenheit - Steigern der Mitarbeiterzufriedenheit („First, People First“) Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter - Förderung und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter - Erhöhung des Bewusstseins für Nachhaltigkeit in der täglichen Arbeit Gesellschaftliche Verantwortung - Öffentlichkeitsarbeit - Verbe�erung des Unternehmensimages als nachhaltiges, verantwortungsbewusstes Unternehmen

Nicht aspektgebundene Ziele

Berichterstattung - Erstellung eines jährlichen Nachhaltigkeitsberichtes

2.6 Leitziele Um die Nachhaltigkeitsaspekte im Unternehmen umzusetzen, wurden die nachfolgenden Leitziele verabschiedet. Diese bilden die Grundlage für die individuellen Programme der einzelnen Häuser.

Lagerung, Transport und Umschlag - Verbe�erung und Neuentwicklung von umweltfreundlichen Logistikkonzepten - Vermeidung von Gefahrstoffaustritt zum Schutz der Mitarbeiter und der Umwelt

Ökologische Leitziele

Beschaffung (Verwaltung) - Zentral gelenkter Einkauf unter Berücksichtigung von Umweltverträglichkeit und Ressourcenschonung Beschaffung (Förder-, Umschlags- u. Verpackungstechnik) - Innovativer und umweltschonender Einsatz der Förder-, Umschlags- und Verpackungsanlagen Fuhrpark - Verringerung der Umweltbelastung durch Hellmann-Fahrzeuge Werkstatt / Waschanlage - Verringerung der Umweltbelastung durch Hellmann-Werkstätten Entsorgung (gefährliche u. nicht gefährliche Abfälle) - Verringerung der Umweltbelastung durch konsequente Trennung der Abfälle Tankstelle - Verminderung der Umweltbelastung durch Betrieb der Tankstelle Energieeinsatz - Reduzierung des Energiebedarfs und des damit verbundenen CO2-Ausstoßes Außenanlagen - Verbe�erung des Erscheinungsbildes des Unternehmens und Verbe�erung des Kleinklimas durch Begrünungsmaßnahmen Gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen - Planung und Umsetzung von umweltfreundlichen und umweltschonenden Bau- und Umbaumaßnahmen

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3 Ă&#x2013;konomische Nachhaltigkeit

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Angaben zu ökonomischen Leistungsindikatoren und Kennzahlen finden Sie im „Annual Report 2011“, den Sie auf unserer Website herunterladen können.

Die Workshop-Ergebnisse werden anschließend durch den KVP-Koordinator dokumentiert und an andere Bereiche kommuniziert, die von den Ergebnissen profitieren können.

3.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bildet die Grundlage unseres ökonomischen Handelns, mit dem vor allem die Sicherung der Qualität der Dienstleistung und eine stabile Kundenbindung/zufriedenheit erreicht werden kann.

Darüber hinaus gilt es ganz allgemein, die Kosten zu optimieren, um auch wirtschaftlich eine sehr gute Basis für unsere logistischen Angebote zu schaffen.

Doch es geht nicht nur um die Verbesserung der logistischen Prozessabläufe, vielmehr muss auch die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden, weil damit auch die Optimierung der Kundenbeziehung verbunden ist.

Zudem haben verschiedene KVP-Benchmark-Reisen stattgefunden, mittels derer Hellmann die Reife des eigenen Verbesserungsprozesses vergleichen und die Kompetenz in diesem Feld weiter ausbauen konnte.

Um den KVP optimal im Unternehmen zu verankern, wurde ein Modell-Logistikcenter eröffnet, in dem der KVP eingeübt werden kann.

Im Jahr 2011 hat Hellmann die Position eines KVPKoordinators in der Zentrale erstmals besetzt. Der KVP-Koordinator wird die übergreifende Projektsicht über alle Niederlassungen hinweg steuern und gestalten. Als Zentralfunktion wird er auch die personelle Besetzung der Workshops im Blick haben und jedes Themenfeld mit den am besten dafür geeignetsten Mitarbeitern besetzen.

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4 Ă&#x2013;kologische Nachhaltigkeit

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4.1 Umweltpolitik Es gehört heute zu den Grundvoraussetzungen einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung, sich neben der Sicherung der Arbeitsplätze und der Steigerung der Produktion für den Umweltschutz einzusetzen und dafür Sorge zu tragen, dass die damit verbundene „Verantwortung für die Zukunft“, als eigenständiges Unternehmensziel einen besonders hohen Stellenwert erhält. Im Bewusstsein dieser Verantwortung hat sich die Geschäftsführung des Unternehmens Hellmann Worldwide Logistics entschlossen, dem betrieblichen Umweltschutz einen besonderen Stellenwert einzuräumen und die Aufgaben, die sich aus dieser Entscheidung ableiten lassen, entsprechend im Unternehmenskonzept zu berücksichtigen.

Die Umweltpolitik des Unternehmens, die in den Umweltleitlinien zum Ausdruck kommt, orientiert sich demnach an den nachfolgend genannten Handlungsgrundsätzen: 1. Es ist das Ziel des Unternehmens Hellmann Worldwide Logistics, einen aktiven, umfassenden und innovativen Umweltschutz anzustreben, wobei dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes erste Priorität beigemessen wird. Grundlage für diese Entscheidung ist die Annahme, dass sich Umweltschutz und Wirtschaftlichkeit nicht ausschließen, sondern sich gegenseitig bedingen und ergänzen.

2. Das Unternehmen Hellmann Worldwide Logistics verpflichtet sich, sein Dienstleistungsangebot unter Berücksichtigung der umweltrelevanten Gesetze und Verordnungen anzubieten, wobei die gesetzlichen Vorgaben als Mindestanforderungen betrachtet werden. Falls erforderlich, finden kundenspezifische und sonstige Anforderungen über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus, Berücksichtigung.

3. Unter Berücksichtigung der Umweltaspekte ist es unser Anliegen, die sich aus den verschiedenen Tätigkeitsbereichen unseres Unternehmens ergebenden Umweltbelastungen schon im Vorfeld soweit wie möglich zu vermeiden. Zumindest aber tragen wir dafür Sorge, dass die nicht vermeidbaren Umweltbelastungen auf ein Minimum reduziert werden. Durch permanente Forschung und Entwicklung werden ökologisch sinnvolle Innovationen angestrebt und umgesetzt.

4. Die Vermeidung und Verringerung der Abfälle hat absoluten Vorrang vor der Verwertung und Deponierung. Der Einsatz von umweltfreundlichen und umweltschonenden Produkten und Verfahren ist uns im Sinne eines aktiven und freiwilligen Beitrags zum betrieblichen Umweltschutz Aufgabe und Verpflichtung zugleich.

5. Damit die Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes umgesetzt und verwirklicht werden können, verpflichtet sich die Geschäftsführung des internationalen Logistikunternehmens Hellmann Worldwide Logistics, die dafür benötigten Sachmittel zur Verfügung zu stellen. Weiter ist es das Ziel, die Mitarbeiter in Eigenverantwortung in die Maßnahmen des betrieblichen Umweltschutzes einzubeziehen und sie durch interne und externe Schulungen weiterzubilden.

Die Einführung und Weiterentwicklung von Maßnahmen des betrieblichen Umweltschutzes bedürfen einer intensiven und umfassenden Kommunikation zwischen der Geschäftsführung und Geschäftsleitung, den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit. Die Unternehmensführung, die Geschäftsleitung, die Abteilung für das Qualitäts- und Umweltmanagement sowie die Arbeitsgruppe „Umweltschutz“ suchen deshalb das Gespräch mit allen Mitarbeitern und der interessierten Öffentlichkeit.

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Dies geschieht durch Veröffentlichung von geplanten bzw. durchgeführten Maßnahmen sowie durch öffentliche Veranstaltungen. Externe Dienstleister und Lieferanten werden an den einzelnen Standorten gezielt über unser Umweltmanagementsystem informiert.

Um die in den Umweltleitlinien verankerten Grundsätze zu verwirklichen, wird im Unternehmen ein Umweltmanagementsystem eingerichtet, mit dem die Unternehmensgrundsätze zur Umweltpolitik umgesetzt werden können. Aufgrund des besonderen Stellenwertes der Aufgaben und Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes und

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aufgrund der Bedeutung des Umweltmanagementsystems für das gesamte Unternehmen wurde das Umweltmanagementsystem in das Qualitätsmanagement des Unternehmens integriert.

Mit der Konzeption und Einführung eines Umweltmanagementsystems gemäß DIN ISO 14001 kann nunmehr sichergestellt werden, dass in allen Unternehmensbereichen die umweltrelevanten Aspekte berücksichtigt werden.

Allgemeine Fragen öffentlich interessierter Kreise werden durch das Internet oder über unsere Pressestellen in den einzelnen Ländern beantwortet.

4.2 Umweltmanagementsystem nach ISO 14001:2005 Ein Umweltmanagementsystem ist umso erfolgreicher, je besser das Zusammenwirken und das Engagement aller am System beteiligten Personen gewährleistet sind. Dies gilt für die Geschäftsführung ebenso wie für die Abteilung Qualität und Umwelt, die Umweltbeauftragten, die Mitglieder der Arbeitsgruppe Umwelt und schließlich auch für alle anderen Mitarbeiter. Um die Wirksamkeit der internen Umweltkommunikation zu prüfen, wurde in 2011 durch eine Studentin eine Umfrage durchgeführt, an der sich alle Mitarbeiter in Deutschland beteiligen konnten. Erfreulich war die sehr gute Rücklaufquote von nahezu 32 %.

Als Kernaussage für das Umweltmanagement leitet sich ab, dass die Mitarbeiter ein großes Interesse an Umweltthemen haben und sich auch überwiegend informiert fühlen. Demgegenüber stehen aber Unkenntnisse in Teilbereichen, die zukünftig durch eine gezieltere Kommunikation in der Mitarbeiterzeitung „Inside“ ausgeglichen werden können.

Das Umweltmanagement bei Hellmann ist Teil integrierter Managementsysteme nach den folgenden Standards: ISO 9001: 2008 ISO 14001: 2005 VDA 6 Teil 2 HACCP -Codex Alimentarius AEO-F

3 % 1 %

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80 %

Diese Standards tragen dazu bei, die verschiedenen Anforderungen in den Bereichen Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheit aufeinander abzustimmen und umzusetzen, wobei im Einzelnen das Mitwirken der nachfolgend genannten Funktionsträger erforderlich ist.

Abteilung Qualitäts- und Umweltmanagement Die Abteilung Qualitäts- und Umweltmanagement steuert und überwacht sämtliche Managementsysteme nach internationalen Standards. Ein externer Berater für umweltspezifische Belange steht bei Bedarf sowohl der Geschäftsführung, der Abteilung Qualitäts- und Umweltmanagement und den Arbeitsgruppen in den einzelnen Niederlassungen zur Verfügung.

Arbeitsgruppen Umweltschutz In allen Hellmann-Niederlassungen wurden Arbeitsgruppen eingesetzt, die die häuserspezifischen Umweltziele in Abstimmung mit der Häuserleitung festlegen und deren Umsetzung nachhalten.

Einbeziehung aller Mitarbeiter Die Umsetzung der Managementsysteme ist nur dann erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter in das System mit einbezogen werden und sich bereit erklären, verantwortlich an dieser Aufgabe mit zu wirken. Die Wirksamkeit der Managementsysteme wird regelmäßig durch interne Audits überprüft und die Ergebnisse an die Geschäftsleitung kommuniziert. Eine starke Ausrichtung auf eine Messbarkeit der Nachhaltigkeitsleistung erleichtert zudem die Bewertung der Managementsysteme durch die oberste Leitung.

Um das System und auch die Verantwortung der obersten Leitung zu prüfen, werden die Managementsysteme jährlich durch eine externe Zertifizierungsgesellschaft geprüft. In 2011 hat Hellmann erfolgreich ein globales Auditprogramm absolviert und die gültigen Managementsysteme für weitere drei Jahre zertifizieren lassen.

A��.: Au� Ba���l�r����i� v�� J��i� St�ot�

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4.2.1 Organisation des Umweltmanagement systems Aus der nachfolgenden Darstellung zum Umweltmanagement sind die unternehmensspezifischen Strukturen, Aufgaben und Zuständigkeiten zu entnehmen.

4.2.2 Umweltziele Die Umweltziele der einzelnen Häuser und Stationen orientieren sich an den Leitzielen, die in Kapitel 2.6 abgebildet sind. Individuell auf die Geschäftssituation und die Infrastruktur am Standort abgestimmt, werden detaillierte Umweltziele und Programme durch die Arbeitskreise Umwelt in Abstimmung mit dem Häuserleiter entwickelt und umgesetzt.

4.2.3 Umweltaspekte Hellmann betreibt aktiven Umweltschutz und verpflichtet sich zur Vermeidung von Umweltbelastungen und zur Schonung der natürlichen Ressourcen.

Durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in den alle Mitarbeiter eingebunden sind, werden schon im Vorfeld geeignete Maßnahmen zur Vermeidung bzw. zur Verringerung von umweltbelastenden Auswirkungen getroffen.

Dazu wurden im Unternehmen alle umweltrelevanten Betriebsabläufe erfasst, kritisch hinterfragt und in Hinblick auf die in Frage kommenden Belastungssituationen bei den Umweltmedien Luft, Wasser, Boden und Lärm bewertet. Hierbei ergaben sich nach kritischer Analyse folgende umweltrelevanten Dienstleistungen bzw. Arbeitsabläufe, die der besonderen Beobachtung bedürfen: Lagerung, Transport und Umschlag Beschaffung (Verwaltung) Beschaffung (Förder-, Umschlags- und Verpackungstechnik) Fuhrpark Werkstatt Entsorgung (gefährliche und nicht gefährliche Abfälle) Tankstelle Energieeinsatz Außenanlagen Gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen Zu beachten sind dabei vor allem die Auswirkungen der Arbeitsabläufe und Dienstleistungen auf die Bereiche Luft und Wasser, Boden und Lärm.

Managementebene/-prozesse

1. Strategie & Ziele definieren

2. Aufbau einer nachvollziehbaren Dokumentation

Anforderungen Funktionsbereiche

3. Bewusstseinssteigerung durch Kommunikation & Schulungen 4. Zertifizierung nach ISO 14001

5. Digitalisierung der Arbeitsabläufe (Papierlose Spedition) 6. Einhaltung von gesetzlichen & anderen Anforderungen 7. Vermeidung von Dienstreisen

1. Reduzierung des Energieverbrauchs / Schonung von Ressourcen 2. Treibhausgas-Reduzierung 3. Umgang mit Abfällen (Vermeidung, Trennung, Verwertung, Beseitigung)

Produktion 1. Alternative Verkehrskonzepte (Rail) 2. Optimales Auslasten von Verkehren

Infrastruktur

3. Kontinuierliche Verbe�erung

4. Digitalisierung der Arbeitsabläufe

2. Dachbegrünung

(Papierlose Spedition)

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System

1. Einsatz regenerativer

der Proze�e

Fuhrpark 1. Fuhrparkmanagement-

Energien

3. Betriebsmittel mit hoher Energieeffizienz

Beschaffung 1. Beschaffung von

umweltfreundlichen Produkten und Materialien

Vertrieb 1. Sensibilisierung der

Kunden für grüne Logistik

2. „Grüne“ Logistikprodukte entwickeln und vertreiben

2. Fahrerschulungen

3. Fuhrparkmodernisierung

Luft

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Boden

Lärm

Ressourcen

Aspekt

Normalbetrieb

Störung/ Unfall

Normalbetrieb

Störung/ Unfall

Normalbetrieb

Störung/ Unfall

Normalbetrieb

Störung/ Unfall

Normalbetrieb

Störung/ Unfall

Lagerung, Transport und Umschlag

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Beschaffung (Verwaltung)

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Beschaffung (Förder-, Umschlagsund Verpackungstechnik)

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Fuhrpark

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Werkstatt/ Waschanlage

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Entsorgung

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Tankstelle

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–

+/++

–

–

–

–

Energieeinsatz

–

–

–

–

–

–

–

–

+/++

+/++

Außenanlagen

–

–

+

+

+

+

–

–

+

+

Gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen

–

+

–

+

+

+

+

+

+/++

+/++

– keine Auswirkung + geringe Auswirkung ++ starke Auswirkung (Quelle: Umweltmanagementsystem)

23

4.3 Umweltleistungsbewertung Erstmals werden in diesem Bericht die verursachten Emissionen in einer Unterteilung nach verschiedenen Scopes dargestellt. Wir orientieren uns hierbei an den Vorgaben aus dem Greenhouse-Gas-Protocoll und der ISO 14064.

Dabei werden im ersten Scope jene Emissionen erhoben, die das Unternehmen Hellmann durch seine direkten Leistungsprozesse ausstößt. Hierzu gehören neben dem eigenen Fuhrpark für Lkw und Pkw, vor allem die Flurförderfahrzeuge, die mit Gas oder Diesel betrieben werden und die gas- und ölbetriebenen Heizungsanlagen.

Im zweiten Scope liegen die Emissionen zu Grunde die Hellmann zwar nicht direkt selber produziert, die aber durch den Verbrauch von Elektrizität direkt auf das Unternehmen zurückzuführen sind. Hierzu zählen neben Klimaanlagen, Beleuchtung und IT auch die elektrisch betriebenen Flurförderfahrzeuge.

Der dritte Scope betrachtet dann die Emissionen, die im Unternehmen durch die Inanspruchnahme von Dienstleistungen entstanden sind. Dies beinhaltet

vor allem die Dienstleistungen der Subunternehmer im Transportgewerbe auf den unterschiedlichen Verkehrsträgern. Hinzu kommen aber auch die Dienstreisen, die Hellmann Mitarbeiter für ihr Unternehmen durchführen.

Natürlich ist es Ziel für kommende Berichte, die bisher nicht erhobenen Emissionen in Zukunft im Bericht zu berücksichtigen und auch die Geschäftsfelder Luftund Seefracht in die Betrachtung aufzunehmen, um einen umfassenden ökologischen Fußabdruck des Unternehmens darzustellen.

4.3.1 Fuhrpark Die Reduktion von transportbedingten Emissionen auf ein Mindestmaß ist ein zentrales Ziel des Fuhrparks, welches durch konkrete Zielvorgaben und -vereinbarungen erreicht werden soll.

Der Einsatz moderner Telematiksysteme erlaubt detaillierte Auswertungen und Analysen zum Kraftstoffverbrauch. Diese Analysen können zum einen als Indikatoren für das Erreichen der definierten Ziele herangezogen werden, zum anderen aber auch als Informationen in das Fuhrparkmanagementsystem

Umweltleistungsbewertung nach ISO 14064 Scope 1

Scope 2

Scope 3

Nicht Scope gebunden

24

Fuhrpark Lkw Fuhrpark Pkw Flurförderfahrzeuge (Gas/Diesel) gas- & heizölbetriebene Heizungen

Kap. Kap. Kap. Kap.

4.3.1 4.3.7 4.3.6 4.3.9

Elektrizität (allgemein) z.B. Betrieb von Staplern , Beleuchtung IT, Klimaanlagen , etc.

Kap. 4.3.9

Emissionen durch Subunternehmer im Transport (Lkw) Emissionen durch Subunternehmer im Transport (Bahn) Emissionen durch Dienstreisen mit Bahn & Flugzeug An- & Abreise der Mitarbeiter zur Arbeitsstelle Ausgelagerte Dienstleistungen

Kap. 4.3.2, 4.3.3 Kap. 4.3.4 Kap. 4.3.7 nicht betrachtet nicht betrachtet

Beschaffung Wa�er & Abwa�er Abfall Außenanlagen

Kap. Kap. Kap. Kap.

4.3.8 4.3.10 4.3.11 4.3.12

Emissionsbetrachtung

Ressourcenbetrachtung

einfließen. Auf Basis dieser Informationen lassen sich dann leistungsbezogene Maßnahmen, wie beispielsweise Schulungen zu effizienter und kraftstoffsparender Fahrweise, ableiten.

Die Umstrukturierung und Erneuerung des Fahrzeugbestandes des Fuhrparks steigern die Quote der EURO V Fahrzeuge auf über 98 %. Dieser Einsatz neuester Fahrzeugtypen, sowie die Optimierung von Fahrwiderstand, z.B. durch den Einsatz von Leichtlaufreifen, und die Verwendung von Schmierstoffen aus nachwachsenden Rohstoffen ermöglichen eine weitere Reduktion transportbedingter Emissionen.

Ein erstes positives Resultat konnte im vergangenen Jahr gemessen werden, da die durch den Fuhrpark verursachten Emissionen um knapp 10 % reduziert werden konnten. Umso höher ist dieser Erfolg zu bewerten, da der Fahrzeugbestand gewachsen ist. Diesen positiven Trend gilt es beizubehalten und in den kommenden Jahren fortzusetzen.

Bei der Bereifung wird weiterhin auf das bekannte System „Total Fleet“ der Firma Bridgestone zurückgegriffen, welches durch die Einsparung von Treibstoff sowohl eine Kosteneinsparung als auch eine Emissionsreduzierung bedeutet.

Die wirtschaftliche Lage sowie die Verknappung des verfügbaren Laderaums haben zu einer Aufstockung des eigenen Fuhrparkbestandes von über 13% geführt. Dem gegenüber konnte die Anzahl der Rangierfahrzeuge reduziert werden. Da insbesondere ältere Fahrzeuge (Euro II-Norm) außer Dienst gestellt wurden, ist diese Entwicklung sehr positiv zu bewerten.

hochrechnen und nicht genau erfassen, kann bei den IST-Zahlen der Tankstelle der reale Verbrauchswert ermittelt werden.

Obwohl das aktuelle Ziel erreicht wurde, sollen oben angesprochene Maßnahmen zum kraftstoffsparenden Fahren weitere Einsparungen im Verbrauch bringen und in den Umweltzielen Hellmanns verankert werden.

Fuhrpark Entwicklung Lkw*

2009

2010

2011

Euro I

0

0

0

Euro II

1

0

0

Euro III

5

4

1

Euro IV

13

11

35

Euro V

66

62

58

Gesamt

85

77

94

Fuhrpark Verbrauch Lkw

2009

2010

2011

Fahrleistung (km)

10.934.079

10.533.521

11.514.221

Durchschnittsverbrauch (l /100 km)

32,06

34,26

32,16

Gesamtmenge Kraftstoff

3.505.094

3.608.560

3.703.222

Fuhrpark CO2-Emission

2009

2010

2011

Diesel (t CO2 )*

9.464

9.743

9.999

RME (t CO2 )**

0

0

0

*ohne Rangierdienst

* Umrechnungsfaktor [kg CO2/Liter Diesel] (Quelle: www.izu.bayern.de): 2,7 **Umrechnungsfaktor [kg CO2/Liter RME] (Quelle: Raiffeisen Verband Münster): 0,26

Die Messung des Dieselverbrauchs ist für das vergangene Jahr 2011 zum ersten Mal auf den real abgenommenen Werten der Tankstellenanlage erhoben worden und nicht wie in den Jahren zuvor anhand der Telematiksysteme der Fuhrparkfahrzeuge.

Während die Telematiksysteme den Verbrauch nur

25

4.3.2 Regionalverkehr Wir legen besonderen Wert auf langfristig orientierte Beziehungen zu unseren Kunden, Lieferanten und Dienstleistern. Hierzu gehören insbesondere auch die Subunternehmer, die wir im Regionalverkehr einsetzen, da sie Teil unseres Kernprozesses sind und uns in der Öffentlichkeit und beim Kunden repräsentieren.

Aus diesem Grund sind gegenseitiges Vertrauen und ein hohes Maß an Kooperation essentiell für eine langfristige Partnerschaft.

Zur erfolgreichen Kooperation mit unseren Nahverkehrsunternehmern gehört auch die Integration in das interne Umweltmanagementsystem, um unseren Anspruch über die gesamte Wertschöpfungskette zu sichern. Diese Integration findet beispielsweise durch Schulungen statt, die Grundlagen und Informationen zum Umgang mit Gefahrgütern liefern.

Leider können wir aktuell noch nicht die Emissionen der Subunternehmer mit in unsere Berechnungen aufnehmen, da emissionsrelevante Daten (z.B.: Kraftstoffe, Öle) noch nicht präzise und vollständig verfügbar sind.

Demgegenüber kann die Zusammenstellung des Fuhrparks der Subunternehmer bereits sehr detailliert dargestellt werden. Sehr erfreulich ist hierbei, dass sich der Fuhrpark der Subunternehmer, ähnlich dem eigenen Fuhrpark, verbessert und gefolgert werden kann, dass sich dies positiv auf die Emissionsreduzierung auswirkt.

Modellrechnung mittels der Einheit „Tonnenkilometer“ (tkm) und einem wissenschaftlich erhobenen Emissionsfaktor.

Der hier genutzte Emissionsfaktor entspricht 73 g CO2 e/tkm (Quelle: ProBas-Datenbank, Umweltbundesamt). Die Aufstellung der Zahlen für die Sammelgut-Hauptläufe sind exklusive der Sendungen, die durch den Hellmann-Fuhrpark transportiert wurden, da diese Daten bereits in Kapitel 4.3.1 bzw. im Scope 1 enthalten sind.

Sammelgut-Hauptläufe

∑ tkm

kg CO2

t CO2

Summe

230.470.405

16.824.340

16.824

Alle Daten beziehen sich nur auf nationale Transporte innerhalb Deutschlands ohne Vorund Nachlauf. Abb: Eigene Darstellung und Berechnung

4.3.4 Rail Solutions Ein besonders nachhaltiges Produkt ist Rail Solutions. Die seit 2004 eingesetzten Verbindungen der Unternehmensstandorte in Bremen, Hannover und Osnabrück mit den Wirtschaftszentren im Süden der Bundesrepublik tragen in erheblichem Maße zur Emissionsreduktion bei.

Neben den Sammelguteinheiten, die an die südlichen Kooperationspartner gesendet werden, verlädt Hellmann auch für einen Großkunden aus der Automobilindustrie Wechselbrücken auf die Bahn, der bewusst diese Dienstleistung wünscht, um eine umweltfreundliche Beschaffungslogistik zu bekommen.

4.3.3 Fernverkehr Erstmals werden in diesem Bericht auch die Emissionen der Subunternehmer einbezogen, die im Fernverkehr Güter im Namen von Hellmann transportieren (Scope 3). Im Gegensatz zum eigenen Fuhrpark ist eine Erfassung der realen Dieselverbräuche in der Praxis nicht umsetzbar. Zu Hilfe kommt daher eine

26

Rail Solutions gegenüber Lkw Transport

CO2Emissionen

Arbeitstage

CO2Emissionen Gesamt (t)

200 Lkw täglich = 400 Brücken

91,69 t

250

22.923 t

Bahn täglich = 400 Brücken

18,34 t

250

4.584 t

Reduzierung täglich

73,35 t

250

18.338 t

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung

Dieses Interesse der Kunden an effizienten und umweltfreundlichen Transporten zeigt die zunehmende Bedeutung der Bahntransporte. Auch die späteren Ladeschlusszeiten sowie die früheren Bereitstellungszeiten beim Empfänger gestalten das Produkt für die Kundschaft attraktiv und ermöglichen weitere Verlagerung von der Straße auf die Schiene.

Auch im Jahr 2011 haben wir unsere Aktivitäten im Bereich Rail Solutions festigen können und befördern über 400 Einheiten täglich umweltschonend mit der Bahn. Zum besseren Verständnis der Effizienz und des Vorteils der Bahn bezogen auf die Emissionen soll nachfolgend ein Rechenbeispiel dienen, indem die Verlagerung von 200 Lkw (entspricht 400 Wechselbrücken) von der Straße auf die Schiene durch das Produkt Rail Solutions analysiert werden soll. Grundlage der Berechnung bilden die durchschnittlichen Ausstoßwerte des Berechnungstools EcoTransIT. Dieses Berechnungsinstrument wird aktuell und soll auch in Zukunft für alle CO2-Berechnungen von Hellmann Transporten zu Grunde gelegt werden.

Die Vorgaben von EcoTransIT entsprechen dabei durchschnittlichen Werten, die in der Praxis beim Auslastungsgrad und Leerfahrtenanteil deutlich übertroffen werden. Neben den Vorteilen, die Rail Solutions bei der Reduktion von CO2-Emissionen bietet, kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu, der dem Allgemeinwohl zu Gute kommt. Die Entlastung der Bundesautobahnen durch eine Verlagerung von Lkw Transporten auf die Schiene lässt sich durch folgendes einfaches Rechenbeispiel verdeutlichen.

Jeder Lkw ist im Durchschnitt 18,75 m lang und benötigt zudem einen Sicherheitsabstand von 50 m.

Damit können für einen Lkw 68,75 m Straßennutzungslänge gerechnet werden. Bei 200 Lkw ergibt sich dann schon eine Länge von 13,750 km, mit der die Autobahnen täglich in eine Richtung entlastet werden können.

27

4.3.5 Luft- und Seefracht Die Emissionen im Bereich Luft- und Seefracht sind dem Scope 3 zuzuordnen. Aufgrund der Gegebenheiten am Markt ist eine Erfassung der realen Daten derzeit aber nur sehr schwer realisierbar, so dass auf eine Darstellung vorerst verzichtet wird.

Dennoch legen wir großen Wert darauf in Abstimmung mit den Reedereien und Airlines innovative Konzepte zu fördern und Emissionen zu reduzieren.

Im Bereich der Luftfracht wird dabei insbesondere Wert auf die Zusammenarbeit mit der Lufthansa als Prefered Carrier gelegt. Grund hierfür ist das gleiche Verständnis für die ökologische Unternehmensverantwortung, die in den Umweltleitlinien dargestellt ist. Beide Unternehmen legen neben der Schaffung von Transparenz und dem Zeigen der eigenen Umweltverantwortung großen Wert darauf, die Umwelteffizienz zu steigern und damit Nachhaltigkeit zu erreichen.

28

Darüber hinaus wurde im Bereich der Luftfracht eine neue und umweltfreundliche Verpackungslösung entwickelt. Diese zeichnet sich durch ein geringeres aktuelles Gewicht aus, weil die traditionellen Holzpaletten gegen leichtere, aber gleichwertige Transportmaterialien aus Karton ersetzt wurden. Dies trägt zu einer deutlichen CO2-Reduzierung bei. Für eine Luftfracht von 1,5 t auf der Strecke von Frankfurt nach Hongkong beträgt die Reduktion 0,9 t.

Da die Verpackung zu 75 % aus Recyclingmaterial hergestellt wird, werden auch weniger Energie und Rohstoffe benötigt.

Durch das geringere Gewicht der Verpackung und eine gleichzeitig Optimierung der Auslastung und damit des Volumengewichts, erreicht die neue Verpackung auch einen ökonomischen Vorteil gegenüber herkömmlichen Europaletten.

4.3.6 Umschlags- und Verladetechnik Nachdem der Austausch von Gasstaplern zu Elektrostaplern am Standort Osnabrück bereits im vergangenen Jahr abgeschlossen werden konnte, wurde im vergangenen Jahr eine weitere ökologisch und ökonomisch wertvolle Neuerung erreicht. Durch den Austausch der Batterien zu einer niedrigeren Kapazitätsstufe bei gleichbleibender Leistung konnte eine enorme Einsparung an Emissionen erreicht werden.

Durch die höhere Effizienz der Batterien sinkt der Stromverbrauch der Stapler um circa ein Drittel. Durch diesen gesunkenen Verbrauch reduzieren sich auch die Emissionen um den gleichen Betrag, was umgerechnet auf ein Jahr einem Wert von 405,44 Tonnen entspricht. Dieser Wert bezieht sich allein auf die 34 eingesetzten Stapler am Umschlagslager Osnabrück.

Umschlags- und Verladetechnik

2009

2010

2011

Emissionsreduzierung Stapler in Osnabrück

Gabelstapler Diesel

6

7

6

Fabrikate

Gabelstapler Elektro

121

136

163

Gabelstapler Gas

57

35

Gehstapler Elektro

35

Schubmasterstapler Gabelhandhubwagen Elektro Gesamt

alt

neu

Differenz

Anzahl ausgetauschter Stapler

34

34

0

36

Einsatzstunden / Jahr (8h x 250d)

2.000

2.000

0

21

48

Batterieladungen / Jahr

400

400

0

24

25

21

Strommix OS (0,580 kg/CO2/KWh)

0,58

0,58

0

85

64

74

Stromverbrauch

328

288

348

Batteriespannung V

48

48

0

Batteriekapazität Ah

750

500

250

Kap. Batterie / Verbrauch Energie KWh

30,82

20,54

10,28

Stromverbrauch (kWh) ein Stapler

61.640

41.080

20.560

1.910.840

1.396.720

699.040

CO2-Emissionen Umschlagund Fördertechnik

2009

2010

2011

Verbrauch Propangas (kg)

406.287

286.045

210.109

Stromverbrauch (kWh) 34 Stapler

Verbrauch Propangas (l)****

796.641

560.873

411.978

CO2-Emission im Jahr

Verbrauch Diesel (l)

2.252

2.252

30.161*

ein Stapler (kg)

35.751

23.826

11.925

CO2-Emission Propangas (t CO2)***

1.517

1.068

784

34 Stapler (kg)

1.215.540

810.098

405.442

CO2-Emission Diesel (t CO2)**

6,1

6,1

79,6*

= 405,44 t CO2 Reduzierung

1.215,54

810,10

405,44

CO2-Emission Gesamt (t CO2)

1.523

1.074

864

pro Jahr

100%

66,60%

33,30%

*Erstmals inklusive Stapler Bahnverladung Umrechnungsfaktor: **[kg CO2 / Liter Diesel] 2,7; ***[CO2/ Liter Propangas] 1,904 Dichte: ****[kg / Liter] 0,51

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung

29

4.3.7 Dienstreisen Für ein global tätiges Dienstleistungsunternehmen ist die Bindung zu Kunden und Lieferanten vor Ort von enormer Wichtigkeit. Nachfolgend haben wir mit Unterstützung des Travel Managements eine Auflistung der Dienstreisen und Firmen Pkw vorgenommen. Mit Hilfe dieser Aufstellung lässt sich das Reiseverhalten der Mitarbeiter verfolgen und auch Tendenzen in der Betreuung von Kunden und Akquisition neuer Geschäfte erkennen. Auch die zunehmenden internationalen Verflechtungen unserer Kunden können wir anhand der gestiegenen globalen Reiseaktivitäten nachvollziehen.

Dienstfahrzeuge Da es aufgrund unterschiedlicher Nutzungsvereinbarungen nur mit einem erheblichen Mehraufwand möglich ist, den Anteil der Privatfahrten, die mit den Dienstfahrzeugen erfolgen, zu berechnen, erfassen wir nur die Anzahl der Fahrzeuge und den jeweiligen Kraftstoffverbrauch der Dienstfahrzeuge, die gemäß der Firmenwagenrichtlinie abgerechnet werden. Dass die Fahrzeuge einer emissionsarmen Kategorie angehören, ist heute eine Selbstverständlichkeit. Ebenso selbstverständlich ist, dass für Dienstreisen mit dem Pkw immer die Alternative Bahn berechnet wird, um aus ökologischer und ökonomischer Sicht nachhaltig zu handeln.

Bahnreisen Wo immer es möglich ist, werden für Dienstreisen auch Bahnfahrten eingeplant. Im Vergleich zum einzeln genutzten Pkw sind Bahnreisen ökologisch gesehen erheblich umweltfreundlicher.

30

Dienstreisen

2009

2010

2011

Bahn (km)

528.430

499.225

473.448

Flugreisen national (km)

373.310

774.122

810.068

Flugreisen Europa (km)

697.017

1.100.101

1.379.266

Flugreisen international (km)

1.750.307

4.285.783

5.049.696

Gesamt (km)

3.349.064

6.659.231

7.712.478

Pkw Diesel (l)

630.622

525.224

528.263

Pkw Benzin (l)

54.494

67.137

93.252

Gesamt (l)

685.116

592.361

621.515

CO2-Emission Dienstreisen

2009

2010

2011

Bahn (t CO2)*

23

22

21

Flugreisen national (t CO2)*

108

224

235

Flugreisen Europa (t CO2)*

153

242

303

Flugreisen international (t CO2)*

263

643

757

Pkw Diesel (t CO2)**

1.829

1.523

1.532

Pkw Benzin (t CO2)**

153

188

261

Gesamt (t CO2) WTW

2.529

2.842

3.110

Umrechnungsfaktor: *Bahn: 0,04 kg CO2/km, Flugreisen national: 0,29 kg CO2/km, Flugreisen Europa: 0,22 kg CO2/km, Flugreisen interkontinental: 0,15 kg CO2/km **Diesel WTW: 2,9 kg CO2/l, Pkw Benzin WTW: 2,8 kg CO2/l

Flugreisen Flugreisen werden sofern möglich vermieden, da das Flugzeug den Verkehrsträger mit der höchsten individuellen Umweltbelastung darstellt. Kurzstreckenflüge im Inland unter 400 km sind für Dienstreisen ausgeschlossen.

Die erfassten und dargestellten Daten beziehen sich modellhaft auf Deutschland.

4.3.8 Beschaffung Zentraler Bestandteil eines nachhaltigen Umweltmanagements ist eine umweltorientierte Beschaffung.

Dabei dürfen nicht in erster Linie kostengünstige Materialien im Vordergrund stehen, sondern es sollen vor allem ressourcenschonende und umweltverträgliche Beschaffungsgüter gewählt werden. Natürlich muss auch dabei der Kostenfaktor in ökonomisch sinnvoller Relation stehen. Hierfür trägt die zentrale Beschaffung die Verantwortung, da sie durch fachmännischen Weitblick und Kenntnis der Märkte in der Lage ist, umweltverträgliche und kostengünstige Produkte zu ermitteln und diese den Mitarbeitern im Hause zur Verfügung zu stellen.

Ihr Aufgabengebiet umfasst alle Materialien, Maschinen und Gebrauchsgegenstände, die für die Abbildung der logistischen Dienstleistungen, die dem Kunden angeboten werden, benötigt werden. Als einer der zentralen Faktoren gilt hierbei das Kopierpapier. Hierbei konnten wir herkömmliches Papier bereits durch Recyclingpapier ersetzen und damit sowohl in der Beschaffung als auch in der Entsorgung ökologisch nachhaltig agieren.

4.3.9 Gebäudemanagement Aufgrund steigender Kosten für Gas, Heizöl und Strom sowie einer enormen Bedeutung für die Umweltbilanz ist ein verantwortungsbewusster Umgang mit den natürlichen Ressourcen von großer Wichtigkeit. Wie aus der öffentlichen Diskussion bekannt, ist es eine wichtige Aufgabe unserer Generation, für Unternehmen, aber auch für jeden Einzelnen, die CO2-Emissionen und den Feinstaubausstoß möglichst gering zu halten.

Energiemanagement Mit dem Ziel die Energieverbräuche zu reduzieren, werden die Verbräuche je Niederlassung erfasst und zentral verwaltet. Durch die detaillierte Auflistung

und Analyse der Zahlen lassen sich Tendenzen und Entwicklungen bestimmen. Aus diesen Entwicklungen lassen sich auch Maßnahmen und Ziele für das Gesamtunternehmen und die einzelnen Standorte definieren, um den höchstmöglichen Grad an Energieeffizienz zu erreichen. Wichtig dabei ist, dass die Erhebung der Daten in regelmäßigen Intervallen durchgeführt wird und von den Umweltbeauftragten der Niederlassungen unterstützt wird.

Bei allen festgestellten Änderungen und Schwankungen müssen stets auch die Veränderungen und Besonderheiten des aktuellen Geschäftsaufkommens und der Witterung berücksichtigt werden. Dennoch konnte bereits durch den Tausch von Leuchtmitteln und die Installation automatischer Temperaturregler bei den Heizungsanlagen ein Fortschritt und damit verbundene Reduzierung der Emissionen erreicht werden.

Beschaffung Papier

2009

2010

2011

Kopierpapier (Blatt)

14.740.000

15.184.500

18.113.000

Endlospapier (Blatt)

4.679.300

3.419.474

3.076.600

Briefumschläge (Stück)

712.649

861.411

908.383

Gesamt

20.131.949

19.465.385

22.097.983

Engergieverbrauch

2009

2010

2011

Strom (kWh)

11.881.798

12.668.366

12.834.706

Erdgas (kWh)

8.642.910

8.490.674

8.314.308

Heizöl (l)

211.890

241.324

226.825

Flüssiggas (l)

12.630

19.273

17.843

CO2-Emission

2009

2010

2011

Strom (t CO2)

6.131

6.537

6.623

Erdgas (t CO2)

1.858

1.825

1.788

Heizöl (t CO2)

555

652

594

Flüssiggas (t CO2)

20,7

30,8

29,3

Gesamt (t CO2)

8.565

9.045

9.034

Umrechnungsfaktor: Strom = 0,516 kg CO2/ kWh Erdgas = 0,215 kg CO2/ kWh Heizöl = 2,62 kg CO2/ l Flüssiggas = 1,64 kg CO2/ l

31

4.3.10 Wasser und Abwasser Der verantwortungsbewusste, sparsame und schonende Umgang mit der Ressource Wasser genießt in unserem Unternehmen einen gehobenen Stellenwert. Sowohl für das Unternehmen als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter sind diese Maßnahmen Beitrag zum Umweltschutz.

Die in der Tabelle genannten Abwassermengen ergeben sich aus den jeweils bezogenen Mengen an Frischwasser, die gleichzeitig auch die Grundlage für die Berechnung des Abwassers bilden. Hinzugezählt werden noch jene von den Stadtwerken berechneten Niederschlagsmengen, die vom Dach und von den versiegelten Verkehrsflächen über die Kanalisation abgeleitet werden.

Das Frischwasser wird aus den lokalen, allgemein zugänglichen Quellen zur öffentlichen Wasserversorgung gewonnen.

32

Sehr positiv soll an dieser Stelle noch erwähnt werden, dass die Dachbegrünung, die Hellmann an einigen Standorten umsetzt, eine mehr als 50%ige Wasserrückhaltung erreicht. Diese Rückhaltung muss nicht über die allgemeine Abwasserentwässerung beseitig werden und belastet somit die Wasserklärung in geringerem Maße.

Wasser/Abwasser

2009

2010

2011

Frischwasser (m³)

23.672

23.153

22.553

Abwasser (m³)

23.358

22.839

22.551

Oberflächenwasser* (m³)

334.183

333.303

305.001

Gesamt (m³)

381.213

379.295

350.105

*Das Oberflächenwasser wird auf Grund der Entwässerungsfläche errechnet, wobei ein Jahresniederschlag von 800 Litern pro m2 angesetzt wird.

4.3.11 Abfallmanagement Die Organisation, Betreuung und Kontrolle der im Betrieb anfallenden Wertstoffe und Abfälle obliegt den Betriebsbeauftragten für Abfall. Sie führen die Abfallbeseitigung auf Grundlage des betrieblichen Abfallkonzeptes und des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes durch. Dieses sieht vor, dass Abfälle in erster Linie vermieden werden und die nicht vermeidbaren Abfälle wiederverwertet oder dem Wertstoffkreislauf wieder zu geführt werden.

Positiv gilt zu erwähnen, dass durch die gute Sortierung der Mitarbeiter und das gute Abfallmanagement der Abfallbeauftragten ein positiver Überschuss zwischen Entsorgungskosten und -erlösen erzielt werden konnte.

4.3.12 Naturnahe Außenanlagen Um die Außenanlagen auch in diesem Jahr wieder attraktiv zu gestalten, wurden verschiedene Maßnahmen durchgeführt. Die Neuanlage einer nahezu 400 Meter langen Hecke war 2011 die wichtigste Neuerung. Hecken sind ein wichtiges Element in unserem Begrünungskonzept, denn sie binden nicht nur Staub und Lärm, sondern bieten auch vielen Vögeln einen geschützten Lebensraum. Zudem haben wir auch im Bereich der Berankung von Gebäudefassaden weitere Fortschritte gemacht, die von den Mitarbeitern gut angenommen werden.

Immer häufiger tragen auch die Mitarbeiter dazu bei, das Betriebsgelände zu verbessern, wie z.B. in Wittlich oder auch in Osnabrück, wo einige Auszubildende das Eingangsbeet an der Dornierstraße mit großem Engagement neu gestaltet haben. Dass sich auch verschiedene Schmetterlinge auf dem Betriebsgelände entwickeln können, liegt vor allem daran, dass wir an vielen Stellen Blumen und Stauden anpflanzen, die als Nahrungsquelle für die Schmetterlinge dienen können.

Im Rahmen unseres Umweltmanagementsystems verfolgen wir nach wie vor das Ziel, durch die Begrünung unserer Dächer nicht nur Energie für die Heizung bzw. für die Klimaanlage zu sparen, sondern durch den verlangsamten Verdunstungsprozess des Regenwassers Einfluss auf die Verringerung des Sommersmogs zu nehmen. In Osnabrück haben wir insgesamt ca. 7.000 m2 Dachfläche begrünt (Dornier-, Hafen- und Elbestraße), in Hannover/Lehrte ca.

8.500 m2, in Hamburg 100 m2, dort werden in nächster Zeit weitere 500 m² begrünt. Auch wenn die Gründächer seitens verschiedener Planungsinstitutionen und auch nach einigen Investitionsberechnungsmodellen nicht immer eine positive Zustimmung finden, sind wir überzeugt, dass es der richtige Weg ist.

Restmüll- und Wertstoffanteil

2009

2010

2011

Restmüllanteil (%)

18,9

18,7

18,9

Wertstoffanteil (%)

74,1

72,7

71,4

Restmüll- und Gesamtabfallmenge

2009

2010

2011

Gesamtabfallmenge pro Mitarbeiter (kg/MA)

830,1

981,9

1.054,9

Restmüllmenge pro Mitarbeiter (kg/MA)

157,0

183,1

199,6

Außenanlagen

2009

2010

2011

Überbaute Fläche (m²)

169.019

169.019

159.285

Versiegelte Fläche (m²)

288.579

288.579

261.835

Grünfläche (m²)

169.083

169.083

155.362

Gründach (m²)

16.921

18.021

16.621

Ökopflaster (m²)

22.948

22.948

22.948

Biotop (m²)

9.000

9.000

9.000

Entwässerungsfläche (m²)*

417.729

416.629

381.251

Gesamtfläche (m²)

649.375

649.375

603.360

*Die Entwässerungsfläche wird aus den bebauten und versiegelten Flächen abzüglich der Gründächer und des Ökopflasters errechnet.

33

4.3.13 Emissionsentwicklung

4.3.14 Klimaneutrale Transporte

Durch die Erweiterung der Berichtsgrenzen in Teilbereichen des Scope 3, ist ein qualitativer Vergleich mit den Vorjahreswerten nicht mehr möglich. Unter gleichen Annahmen wie im Vorjahr, würde sich die Gesamt-Emissionsbilanz 2011 im Vergleich zum Vorjahr um ca. 2 % reduzieren.

Im Rahmen unserer Möglichkeiten ist es unser erklärtes Ziel, einen Beitrag zur Reduzierung der transportbedingten CO2-Emissionen zu leisten. Dabei handeln wir stets nach dem Prinzip: z.B. Einsparung eines Transports durch Doppelstockverladung

VERMEIDEN

Diese Entwicklung ist durchaus als positiv zu bewerten, da die Auftragslage sich als sehr konstant erwiesen hat und die Einsparungen somit auf das bewusste Verhalten der Mitarbeiter und die Einsparmaßnahmen von Unternehmensseite zurückzuführen sind.

Dieser Erfolg darf für uns in unserem Bestreben ein nachhaltig grüner Logistiker zu sein jedoch nur ein Etappenziel sein. Durch konsequente und kontinuierliche Verbesserung können wir unser Unternehmen ökologisch und ökonomisch weiter voranbringen.

z.B. Dieselverbrauch senken durch moderne Lkw und Fahrerschulungen

REDUZIEREN

KOMPENSIEREN

z.B. Erwerb von Zertifikaten oder Pflanzaktionen

Abb: Eigene Darstellung

Da aber bei jedem Transport unweigerlich Emissionen anfallen, suchen wir nach Lösungen, wie wir diese Emissionen kompensieren können.

Emissionsbewertung nach GHG-Protocol / ISO 14064

Scope 1

Scope 2

Scope 3

Fuhrpark Lkw Fuhrpark Pkw Flurförderfahrzeuge (Gas/Diesel) gas- & heizölbetriebene Heizungen

Elektrizität (allgemein) z.B. Betrieb von Staplern , Beleuchtung IT, Klimaanlagen , etc.

Emissionen durch Subunternehmer im Transport (Lkw)* Emissionen durch Subunternehmer im Transport (Bahn) Emissionen durch Dienstreisen mit Bahn & Flugzeug An- & Abreise der Mitarbeiter zur Arbeitsstelle Ausgelagerte Dienstleistungen

Scope 1 Scope 2 Scope 3 Summe aller Scopes

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung *Betrachtet nur die Hauptläufe national in Deutschland

34

8.633 1.793 864 2.411

t t t t

CO2 CO2 CO2 CO2

6.623 t CO2

Emissionsbetrachtung

16.824 t CO2 4.584 t CO2 1.317 t CO2 nicht betrachtet nicht betrachtet

13.701 6.623 22.725 45.049

t t t t

CO2 CO2 CO2 CO2

Gesamtemission

Klimaneutral transportieren – ein Beitrag für den Klimaschutz Es steht heute außer Zweifel, dass für den weltweiten Klimawandel der kontinuierlich ansteigende Ausstoß von Treibhausgasen verantwortlich ist. Obwohl wir bereits eine Vielzahl von innerbetrieblichen Maßnahmen zur CO2-Reduzierung umgesetzt haben, bedarf es weiterhin sehr großer Anstrengungen, das Ziel „klimaneutrale Transporte“ zu erreichen. „Klimaneutraler Transport“ heißt, dass zunächst alle CO2-Emissionen analysiert werden, die während des Transportes der uns anvertrauten Sendungen entstehen. Wenn man es ganz genau nimmt, müssten auch der Energiebedarf beim Umschlag und der Verwaltung in die Berechnungen einbezogen werden. Nur wenn alle relevanten Parameter berücksichtigt werden, ist das Ergebnis umfassend und verantwortlich ermittelt worden.

Die nun ermittelte CO2-Menge kann durch den An­ kauf von CO2-Zertifikaten aus anerkannten Klimaschutzprojekten ausgeglichen werden. Für die Summe der Sendungen, die klimaneutral transportiert werden, wird von „myclimate“, unserem Partner, ein individuelles Zertifikat als Bestätigung für den klimaneutralen Transport ausgestellt. Der klimaneutrale Transport ist nicht nur ein individuelles Engagement zum Klimaschutz, sondern auch eine öffentlichkeitswirksame Botschaft, mit der ein verantwortungsvoller Umgang mit der Umwelt verdeutlicht werden kann.

Im Gegensatz zum „Company Carbon Footprint (CCF)“, der in diesem Bericht für Hellmann ermittelt wird, steht bei klimaneutralen Transporten der „Product Carbon Footprint (PCF)“ im Fokus, da es um die Bewertung der einzelnen Transportdienstleistungen unserer Kunden hinsichtlich ihres Treibhauspotentials („Global Warming Potential“) geht. CO2 gilt in diesem Zusammenhang als festgelegte Basisgröße für die Bewertung.

Die Ausgleichszahlungen für die Klimaneutralität werden der Non-Profit-Stiftung „myclimate“ zugeführt, die sich seit 2002 als qualitativ führender Partner für Kompensationslösungen durch hochwertige Klimaschutzprojekte etabliert hat. „Die entscheidenden Argumente für „myclimate“ sind die Einhaltung der UNO-Anforderungen aus dem Kyoto-Protokoll sowie die Ausrichtung als gemeinnützige Non-Profit Stiftung.

Im Jahr 2011 liefen beispielsweise die HellmannTransporte für den Kunden AWA Couvert CO2-neutral.

Der Kunde vervollständigt damit die Umweltverträglichkeit seiner Produkte auch in der Lieferkette und leistet gemeinsam mit Hellmann Worldwide Logistics einen wichtigen Beitrag zum Klimaschutz.

35

5 Soziale Nachhaltigkeit

36

5.1 Personalmanagement Auch im Jahr 2011 können wir einen weiteren Anstieg unserer Belegschaft verzeichnen. Die Gesamtmitarbeiterzahl wuchs in Deutschland von 3.541 Mitarbeiter in 2010 auf nunmehr 3.747 zum Ende 2011.

Dies entspricht einem Wachstum von 5,8 %.

Hintergrund dieses Wachstums ist wiederum ein deutlicher Anstieg in den Sendungszahlen und damit auch in der zu erbringenden Arbeitsleistung.

Haben wir 2010 im Bereich Luft- und Seefracht noch Zurückhaltung bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern geübt, mussten wir dem erhöhten Arbeitsaufwand des Wachstums aus 2010 und 2011 Rechnung tragen. Allein die Belegschaft im Bereich der Luft- und Seefracht stieg im Jahre 2011 um 12 % auf nunmehr 363 Mitarbeiter.

In den Landverkehren konnten wir ebenfalls einen Anstieg der Mitarbeiterzahlen verzeichnen. Hier war das Wachstum vor allem auf den Aufbau eines neunen Standortes in Bad Bentheim mit insgesamt 70 Mitarbeitern zurückzuführen sowie aufgrund einer Verlegung des Standortes Rüsselsheim nach Nieder-Olm. Gerade dieser Standortwechsel in eine größere Immobilie zeigt die klare Wachstumsstrategie von Hellmann auf.

Lediglich im Bereich des Fahrpersonals spiegeln sich die Gegebenheiten am Arbeitsmarkt wieder und zeigen den Engpass an Fahrpersonal, der in der Logistikbranche besteht. Nahezu an allen Niederlassungen mit eigenem Fuhrpark gab es im Jahr 2011 ein höheres Aufkommen an Eigenkündigungen.

Gerade auf das Thema Fluktuation werden wir im laufenden Geschäftsjahr unseren Fokus legen, um unser nachhaltiges Mitarbeiterwachstum nicht zu gefährden.

Mitarbeiter deutschlandweit

2009

2010

2011

Gewerbliche Mitarbeiter

930

1.026

1.132

Kaufmännische Mitarbeiter

1.584

1.637

1.785

Auszubildende

308

292

309

Kapovaz

559

586

521

Gesamt

3.381

3.541

3.747

2009

2010

2011

Frauen gesamt

1.009

1.058

1.122

Frauen in Vollzeit

463

694

744

Frauen in Teilzeit

350

571

375

Teilzeit-Mitarbeiter gesamt

786

819

783

Ausländische Mitarbeiter

214

239

234

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung

Leider konnten wir aufgrund der steigenden Mitarbeiterzahlen unsere Fluktuation in Bezug auf Eigenkündigungen von Mitarbeitern nicht halten. Lag diese im Jahr 2010 noch bei 3,3 % waren es in 2011 insgesamt 4,8 %. Ein genereller Trend ist in dieser Steigerung der Fluktuation nicht zu erkennen, vielmehr waren hier Managemententscheidungen der ausschlaggebende Faktor oder eine gewisse Neubesetzungsfluktuation im Rahmen des Aufbau eines neuen Standortes.

37

5.1.1 Frauenquote in Führungspositionen Auch in 2011 konnten wir die Position der Frauen in unserer Belegschaft nachhaltig stärken. Die Frauenquote an der Gesamtbelegschaft beträgt mittlerweile 29,94 %. Besonders stolz sind wir auf die Tatsache, dass wir in den letzten Jahren die Quote der Frauen in Vollzeitbeschäftigung von 11,94 % in 2006 auf nunmehr 19,86 % in 2011 steigern

38

konnten. In Zahlen bedeutet dies eine Steigerung der in Vollzeit beschäftigten Frauen von 357 Mitarbeiterinnen in 2006 auf 744 in 2011. Auch im Bereich der Führungskräfte konnten wir nach einem leichten Rückgang in 2010 die Position der Frauen in Führungspositionen wieder steigern. Aktuell beschäftigen wir 49 Frauen in Führungspositionen was einem Prozentsatz an der Gesamtführungsmannschaft von 14,8 % entspricht.

5.1.2 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen Die betrieblichen sozialen Zuwendungen sind vielfältig und hier nicht in der Gesamtheit darzustellen.

Neben Weihnachtsgeld, einer betrieblichen Altersvorsorge sowie gestaffelten Jubiläumszuwendungen, gibt es noch eine Vielzahl an Unterstützungen wie z. B. Anwesenheitsprämien, eine offene Urlaubskasse mit einer besonderen Verzinsung sowie eine Abschiedszahlung im Rahmen der Verrentung.

5.1.3 Sozialberatung Die Einführung der unabhängigen Sozialberatung an den Standorten Osnabrück und Bielefeld hat sich auch 2011 bewährt. Eine speziell ausgebildete und geschulte Beraterin steht unseren Mitarbeitern zur Verfügung und schult auch Führungskräfte im Umgang mit Mitarbeitern. Es wurden viele Beratungsgespräche mit Mitarbeitern, Führungskräften und Funktionsträgern geführt, deren Inhalte sich nicht nur auf berufliche Fragen und Probleme bezogen, sondern auch auf Fragen aus dem privaten Bereich wie Partnerschaft, Trennung, Erziehung, Schulden, Pflege Angehöriger, etc.

Ein weiterer Bereich waren Anfragen zur Unterstützung bei psychischen und psychosomatischen Problemen, insbesondere Ängste, Depressionen, Erschöpfung und Burnout-Tendenzen. Darüber hinaus wurden in unregelmäßigen Abständen Vorträge zum Thema: „Betriebliche Sozialberatung – was ist das?“, „Hilfen bei der Pflege Angehöriger“, „Wie schaffe ich das alles? – Umgang mit Belastungen“ angeboten, die von vielen Mitarbeitern angenommen wurden. Stressbewältigungsseminare für alle Mitarbeiter sowie Schulungen zum gesundheitsorientierten Führen für die Führungskräfte werden seit 2010 über die Academy unter der Rubrik Gesundheitsmanagement von der Sozialberatung u.a. in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung an-

geboten und durchgeführt. Am Steuerkreis Gesundheit und an den Arbeitskreisen „Fit und Vital“ in Osnabrück sowie „Well@Work“ in Bielefeld nimmt die Sozialberatung beratend teil.

5.1.4 Gesundheitsvorsorge Das Gesundheitsmanagement bei Hellmann hat auch in 2011 an Wichtigkeit gewonnen. In allen großen Niederlassungen gibt es Gesundheitszirkel, die sich in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung mit Themen rund um die Verbesserung des körperlichen Wohlbefindens der Mitarbeiter beschäftigen.

Dabei wurden an den Standorten verschiedenste Maßnahmen angeboten.

Jahr

Maßnahmen

2009

Gesundheitstraining für Berufskraftfahrer • mit dem Rad zur Arbeit • Fit durch den Winter • Aktionstag Rückenfitness • Wassertag

2010

Richtig Tragen und Heben • Gesund und gelassen am Arbeitsplatz • mit dem Rad zur Arbeit

2011

Handkraftmessung • Sportabzeichen • Hansefit • Tee & Apfel • Laufgruppe • mit dem Rad zur Arbeit • Blutspendetag • Grippeschutzimpfungen • richtig Tragen und Heben

Abb: Eigene Darstellung

In Osnabrück wurde der Arbeitskreis „Fit & Vital“ neu gegründet und das Angebot an gesundheitsfördernden Maßnahmen durch die Teilnahme am Hansefit-Programm wesentlich erweitert. Hansefit ermöglicht den Mitarbeitern gegen einen geringen monatlichen Beitrag die Mitgliedschaft in diversen Fitness- und Sporteinrichtungen, die anschließend frei genutzt werden können.

Krankenquote in %

2009

2010

2011

Gewerbliche Mitarbeiter

5,11/5,47*

5,82

5,57

Kaufmännische Mitarbeiter

3,04/2,66*

2,72

2,68

Gesamt

3,81

4,01

3,83

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung. *Lt. Loga

39

5.2 Personalentwicklung

5.2.2 Unsere Art der Kommunikation

5.2.1 Grundsätze der Zusammenarbeit

Der wirksamste Weg, unsere Corporate DNA zu leben und unser Marken-Versprechen zu erfüllen, ist zunächst einmal zu verstehen, welcher Philosophie sich das Unternehmen verschrieben hat und dann in Allem, was wir tun und sagen, auch tatsächlich entsprechend zu kommunizieren und zu handeln. Kommunikation, ob geschrieben oder gesprochen, prägt entscheidend das Entstehen einer Unternehmensmarke und alle Mitarbeiter sind in all Ihrem Tun und Handeln Botschafter unseres Unternehmens. Deshalb ist es erforderlich, dass alle Mitarbeiter ein positives Image von Hellmann zeigen und das, wofür Hellmann steht, in ihren beruflichen Alltag einfließen lassen.

Jeder Einzelne der großen Hellmann F.A.M.I.L.Y trägt mit seiner Leistung dazu bei, dass der nachhaltige Erfolg unseres Unternehmens auf Dauer gesichert werden kann. Als Gegenleistung für das persönliche Engagement verpflichtet sich das Unternehmen, spannende, herausfordernde und bereichernde Aufgaben und Arbeitsbedingungen, eine leistungsbezogene persönliche (Karriere-) Entwicklung sowie eine leistungsgerechte Vergütung zu gewähren. Natürlich erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Unterstützung, Anleitung und Führung, die benötigt wird, um individuelle Potenziale voll auszuschöpfen.

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verpflichten sich, die Inhalte der Corporate DNA als Handlungsgrundlage in den Mittelpunkt der beruflichen Tätigkeit zu stellen.

40

In der heutigen Geschäftswelt wird hauptsächlich per E-Mail und Telefon kommuniziert. Dazu kommen Präsentationen in internen und externen Besprechungen. Bei Hellmann suchen wir kontinuierlich nach Wegen, verlässlich zu kommunizieren und unsere Kommunikation zu verbessern. Die Art, wie wir

kommunizieren, trägt entscheidend dazu bei, wie wir als Unternehmen im Markt wahrgenommen werden.

Es ist unser Ziel, auf der Grundlage vereinbarter Verhaltensmuster nicht nur miteinander, sondern vor allem auch mit unseren Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern zu kommunizieren.

5.2.3 Orientierung an der Corporate DNA 5.2.3.1 „First, People First“ Personalentwicklung (PE) bei Hellmann fußt auf den Leitsätzen der Hellmann Corporate DNA, in der die Unternehmenskultur verankert ist. PE steht insbesondere unter dem Motto des Leitsatzes „First, People First“.

Durch planmäßige, systematische und zielorientierte Veränderung von Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter trägt die Personalentwicklung (PE) zu deren Zufriedenheit, Bindung ans Unternehmen und deren Produktivität bei. Darüber hinaus will PE durch einen stetig wachsenden Qualifizierungsstandard der Mitarbeiter bestehende und potenzielle Kunden von Hellmann überzeugen und begeistern.

1. Performancemanagement Welche Instrumente stellt Hellmann dem Unternehmen, den Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung, um hohe Mitarbeiterzufriedenheit, -bindung und -produktivität zu erreichen?

Führungskräfte-/Mitarbeiterbeurteilung auf Basis ermittelter funktionsbezogener Kompetenzmodelle Beurteilungsgespräch, in dem die Qualifikationen und Kompetenzen ermittelt werden Personalentwicklungsplan (PDP), in dem Entwicklungsziele mit passenden Lernaktivitäten wie Seminare, Förderprogramme, on-job-Maßnahmen, Coaching, Shadowing festgehalten werden Zielvereinbarung (Goal Agreement) mit regelmäßigem Review – vom Unternehmensziel zum Mitarbeiterziel Lebenslanges Lernen im jährlichen Rhythmus – so verstehen wir Personalentwicklung bei Hellmann!

Beurteilungsergebnisse 2011 In dem Jahr 2011 wurde ein neues Beurteilungssystem bei Hellmann eingeführt. Da sich Mitarbeiter und Führungskräfte erst mit der neuen Vorgehensweise vertraut machen mussten, verlief die Beurteilungsrunde eher zögerlich.

Beurteilungsergebnisse

Mitarbeiter 90°

Führungskräfte 270°

Durchgeführte Beurteilungen

763

40

Beurteilungsquote in %

42,96

13,56

Zahlen Gesamt

1.776

295

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung.

Abb: Eigene Darstellung

Januar Januar bis März Corporate DNA

Führungsgrundsetze Kompetenzmodell

Ihre Ziel-Vereinbarung (Goal Agreement) für das aktuelle Geschäftsjahr inkl . Ergebniskontrolle Vorjahr

permanent Umsetzung und kontinuierliches Feedback

bis Ende August

Review-Meeting Umsetzungsgrad von Zielvereinbarung und PDP

Mitarbeiter-/Führungskräfte-Beurteilung

Besprechung der Ergebni�e mit der vorgesetzten Führungskraft inkl . Ergebniskontrolle Vorjahr

Festlegung Ihrer individuellen Entwicklungs-Maßnahmen und möglicher Laufbahnpfade (Personal Development Plan = PDP)

April

Anmeldung zu Seminarmodulen – Bewerbungsprozess für das Talentmanagement

April

41

2. Talentmanagement Das Ziel, unsere talentierten Mitarbeiter zu fördern und zu fordern sowie ihnen individuelle Karrierewege aufzuzeigen, stand auch in diesem Jahr wieder im Mittelpunkt. Nach den guten Erfahrungen mit dem Förderprogramm für Nachwuchs-Führungskräfte entstanden in diesem Jahr vier neue Programme, um uns zielgruppenorientierter im Talentmanagement aufzustellen.

Generell trifft die folgende Vorgehensweise auf alle Programme zu: Mit dem Startschuss des Bewerbungszeitraums sind alle Mitarbeiter eingeladen, sich für das entsprechende Programm zu bewerben.

Ob eine Bewerbung möglich ist, kann anhand klar definierter harter Faktoren abgeleitet werden: Für alle Programme gilt eine mindestens zweijährige Zugehörigkeit zum Unternehmen nach abgeschlossener Ausbildung sowie eine sehr gute Bewertung im aktuellen 90°- oder 270°-Feedback.

Nach dem Einsenden aller erforderlichen Unterlagen erfolgt ein Interview sowie abschließend ein Sichtungstag, an dem die Teilnehmer ihr Talent vor einen Beobachter-Gremium unter Beweis stellen dürfen. Je nach Förderprogramm dauert dieser Sichtungsprozess zwischen ein und sechs Stunden.

Zwischen den folgenden Förderprogrammen* können die Mitarbeiter und Führungskräfte wählen: Berufsbegleitendes Studium Um sich fachlich weiter zu entwickeln, können die Mitarbeiter in enger Abstimmung mit ihrer Führungskraft einen berufsbegleitenden Studiengang wählen.

Je nach Vorbildung können Zertifikate oder universitäre Abschlüsse (Bachelor, Master oder MBA) angestrebt werden.

*Alle mit einem Sternchen versehenen Programme starten erst im Jahr 2012; die Bewerbungsphase ist schon gelaufen oder findet im Januar statt.

42

Fachexperten* Um das vorhandene Fachwissen weiter ins Unternehmen transportieren zu können, erhalten die Mitarbeiter eine Trainer-Ausbildung für analoge (Seminar, Workshop) und digitale (eLearning) Sequenzen. In der Praxisphase entwickeln die Teilnehmer SeminarKonzepte auf beiden Kanälen und setzen diese um.

Dadurch etablieren sich unsere Experten stärker im Unternehmen und können ihr Wissen noch konsequenter vermitteln. Des Weiteren setzen sich die Teilnehmer mit dem Thema KVP/Prozessmanagement intensiv auseinander, um den eigenen Verantwortungsbereich verstärkt mit der KVP-Brille zu beobachten und in die Prozessoptimierung zu gehen.

Nachwuchs-Vertriebler* Mitarbeiter aus allen Bereichen haben die Möglichkeit, die eigene Laufbahn in Richtung Vertrieb einzuschlagen und das intern erworbene Wissen an unsere Kunden weiter zu geben. Neben einer stark fachlich geprägten Ausbildung durchlaufen die Teilnehmer auch Seminar-Module, um sich in aller Ausführlichkeit mit kommunikativem und psychologischem Grundlagenwissen auseinander zu setzen. Das eigene Verhalten kann dabei aus unterschiedlichen Perspektiven beobachtet und Veränderungsmöglichkeiten abgeleitet werden.

Nachwuchs-Führungskräfte Um sich von der Mitarbeiter-Ebene auf die Ebene mit erster Führungsverantwortung vorzubereiten, durchlaufen die Teilnehmer Seminar-Module, die sich intensiv mit Führungstechniken und -thematiken auseinander setzen. Ebenso eignen sich die Teilnehmer Wissen für erfolgreiches Projektmanagement an. In der sechsmonatigen Praxisphase setzen sie ein strategisches Thema nach Wahl um und präsentieren dieses Projekt vor einem ausgewählten Gremium.

Erfahrene Führungskräfte* Um die Kompetenzen des prozessorientierten Managers und der menschorientierten Führungskraft weiter auszubauen, setzen sich die Teilnehmer mit den drei Bausteinen Logistik (aktuelle Themen und zukünftige Herausforderungen), KVP/Prozessmanagement und Leadership auseinander. Dabei wird die inhaltliche Gestaltung durch externe Dozenten aus der Wissenschaft und der Praxis übernommen. In einem Praxis-Projekt beweisen die Teilnehmer, dass sie über bereichsübergreifendes Wissen verfügen und empfehlen sich damit für die nächst höhere Verantwortungsebene.

Programm

Teilnehmer 2011

Bewerber 2012

Berufsbegleitendes Studium

8

–

Fachexperten

–

9

Nachwuchs-Führungskräfte

6

9

Erfahrene Führungskräfte

–

11

Nachwuchs-Vertriebler

–

6

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung.

Nach jedem Programm gibt es für jeden Teilnehmer ein Zukunftsgespräch, in dem ein Ausblick in die Zukunft stattfindet und weitere, individuelle Maßnahmen vereinbart werden, um dem persönlichen Entwicklungsziel einen weiteren Schritt entgegen zu gehen.

43

5.2.3.2 „Making It Work Better, Everyday“ 1. Modell-Logistikcenter (MLC) Im Nachhaltigkeitsreport 2010 wurde das Hellmanninterne Modell-Logistikcenter bereits ausführlich vorgestellt. Das praxisorientierte zweitägige Training haben bis Ende 2011 bereits 1.053 gewerbliche sowie kaufmännische Mitarbeiter aus der gesamten Organisation besucht. Auch die ersten Kunden sowie Logistikpartner haben bereits Vertreter ins MLC geschickt, um die Wechselwirkungen von Verschwendungsarten und Schlanken Prinzipien experimentell zu erleben und zu erlernen.

Neben den steigenden Teilnehmerzahlen wächst auch die Anzahl an Schulungstrainern aus den verschiedensten Fachabteilungen kontinuierlich. Hierdurch stellen wir sicher, dass die Schulungsinhalte stets um neue praxisorientierte Beispiele bereichert werden. Für das Jahr 2012 befinden sich die nächsten fünf Trainerinnen und Trainer in der Ausbildung.

44

Modell-Logistikcenter

2010

2011

Teilnehmer

480

573

Trainer

18

27

KVP

2010

2011

Workshops

43

38

Teilnehmer

238

205

KVP-Manager

8

15

KVP-Coach

–

4

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung.

2. KVP on the job Nach dem Training im Modell-Logistikcenter brennen viele Teilnehmer darauf, das Erlernte schnellstmöglich in die Tat umzusetzen. Gestartet hat Hellmann 2009 mit KVP Workshops im Umschlagslager, wo sechs- bis achtköpfige Workshop Teams die Prozesse analysiert und anschließend mit Hilfe der KVP-

Prinzipien verbessert haben. 2011 wurden die Aktivitäten vom gewerblichen Bereich auf Prozesse im administrativen Bereich ausgeweitet. Auch im Büro zeigen sich Verschwendungsarten, die gemeinsam im Team analysiert und durch entsprechende Verbesserungsmaßnahmen abgestellt werden. So konnten beispielsweise erfolgreich interne Rückfragezeiten, Schnittstellenbrüche zwischen Abteilungen und Liegezeiten von Informationen reduziert werden.

Die Moderation und Steuerung der Verbesserungsworkshops obliegt seit 2010 den unternehmensinternen KVP-Akteuren. 15 KVP-Manager sowie 4 KVP-Coaches wurden in einer mehrstufigen Ausbildung für diese anspruchsvolle Aufgabe qualifiziert.

KVP-Manager können eigenständig KVP-Workshops planen und durchführen. Der KVP-Coach ist zudem in der Lage, wiederum andere Kolleginnen und Kollegen zum Manager auszubilden. So ist Hellmann weitgehend unabhängig von externen Beratungsleistungen.

3. KVP-Führungskräfte-Workshops KVP im Unternehmen erfolgreich einzuführen ist der erste wichtige Schritt und uns im Jahre 2009 erfolgreich und mit sichtbaren Erfolgen gelungen. KVP jedoch langfristig am Leben zu erhalten und nachhaltig in unsere Unternehmensphilosophie zu integrieren ist ein arbeitsintensiver und fortwährender Prozess.

Die vielfältigen Methoden, Techniken und Instrumente des KVP reichen nicht aus, um KVP im Unternehmen zum Erfolg zu bringen. Um nachhaltige Wirkung zu erzielen ist es vielmehr notwendig, dass sich das KVP-Gedankengut im Unternehmen in einem kulturellen Wandel niederschlägt.

KVP-Führungskräfte-Workshops [Modul I]

2011

Teilnehmer

39

Workshops

8

Workshoptage

16

Trainings on the job

19

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung.

45

Unsere Führungskräfte spielen bei der Umsetzung von KVP und dem Wandel zur erfolgreichen KVP-Kultur eine essentielle Rolle. Zu ihren Aufgaben gehört es, ihre Mitarbeiter bei der ständigen Verbesserung ihrer Arbeitsabläufe zu fördern und zu unterstützen.

Unsere KVP-Führungskräfte: Sind Ansprechpartner für KVP in ihrem Bereich Erwerben die Qualifikation des KVP-Moderators Steuern und optimieren ständig in Eigenverantwortung ihre Prozesse/Bereiche mittels der KVP-Methoden Moderieren, überwachen und bewerten KVP-Aktivitäten

Holen sich Unterstützung von den KVP-Managern Haben Ergebnisverantwortung für die KVPAktivitäten und Umsetzung in ihrem Verantwortungsbereich.

Zur Unterstützung bietet die Hellmann Academy KVP-Führungskräfte-Workshops an, in denen unsere Führungskräfte lernen mit o.g. Herausforderungen umzugehen.

Die Resonanz auf dieses Angebot ist so hervorragend, dass für das Jahr 2012 bereits sämtliche freien Termine vergeben sind und die Zahl der konkret Interessierten auf über 100 Führungskräfte gestiegen ist.

KVP-Führungskräfte-Entwicklung Modul I (Moderatoren-Qualifizierung) Grundlagen der (KVP-) Führung - Rolle im KVP (Leadership, Führungsstil) - Einführung kontinuierlicher Verbe�erungsproze�e im Team

KVP-Methoden - Analyse , Problemlösung, Umsetzungsplanung und Review - SOS (Sauberkeit, Ordnung, Sicherheit)

Leiten von Gruppen - Theorie und Anwendung anhand von Moderationsübungen in den Modulen + Feedbackregeln

Praxisphase/Projektphase - Training on the job/coaching

46

5.3 Gesellschaftliche Verantwortung 5.3.1 Schulpatenschaften 5.3.1.1 „Grünes Klassenzimmer“ für die

Stüve/Kreuzschule in Osnabrück Mit einem „Handschlag“, dem besonderen Merkmal der Bürgerstiftung Osnabrück, wurde das Projekt „Grünes Klassenzimmer“ der Stüve-/Kreuzschule und Hellmann Worldwide Logistics besiegelt.

Als die Projekte der Bürgerstiftung vorgestellt wurden, fiel die Entscheidung sehr schnell auf das Projekt „Grünes Klassenzimmer“ der Kreuzschule und der Stüveschule, mit dem die Kinder Naturerfahrungen aus erster Hand sammeln und den Unterricht unter freiem Himmel erleben können. Da sich das Unternehmen Hellmann schon seit vielen Jahren für ökologische und soziale Projekte einsetzt, wurde mit der Schule Kontakt aufgenommen, Pläne erstellt und mit den Werkstätten der Heilpädagogischen Hilfe Osnabrück, die die Arbeit ausführen sollten, abgesprochen.

Ein Schild am Eingang zur Schule vermittelte zunächst einen ersten Eindruck, was hier in den kommenden Wochen entstehen sollte. Nach und nach nahm das „Grüne Klassenzimmer“ Gestalt an und am 27. Oktober konnte dann im Rahmen einer gemeinsamen Veranstaltung das Projekt eingeweiht werden. Seitdem wird das „Grüne Klassenzimmer“ permanent genutzt, nicht nur als „Unterrichtsraum im Freien“, sondern auch von den „Stadtteildetektiven“, die hier gerne nach ihren Stadtteilerkundungen eine Pause einlegen.

Ergänzend zum „Grünen Klassenzimmer“ gab es dann noch eine große Überraschung für die Schülerinnen und Schüler der Stüve-/Kreuzschule. Sie erhielten einen Klassensatz (30 Bücher), in denen die Osnabrücker Stadtgeschichte auf eine moderne Art und Weise beschrieben wird. Insgesamt konnte mit diesem gemeinsamen Projekt, das aus dem Preisgeld für den gewonnenen Eco Performance Award finanziert wurde, ein weiteres nachhaltiges Projekt umgesetzt werden.

47

5.3.1.2 Niederlassung Hamburg kooperiert

mit Bonifatiusschule Seit Anfang 2011 hat die Niederlassung in Hamburg eine Kooperation mit der Katholischen Bonifatiusschule in Hamburg Wilhelmsburg ins Leben gerufen.

Ziel der Kooperation ist es, den Schülerinnen und Schülern durch einen Einblick in die Arbeitswelt und Ausbildungsmöglichkeiten bei Hellmann die Berufsorientierung zu erleichtern.

Durch die frühzeitige Kontaktaufnahme zu Nachwuchskräften kann sich Hellmann als attraktives Ausbildungsunternehmen präsentieren und somit die Chance erhöhen, qualifizierte Bewerber für das Unternehmen zu begeistern. Folgende Maßnahmen werden u.a. durchgeführt: Betriebsbesichtigungen, Bewerbungscoaching und die Simulation eines Auswahltages.

Durch die tatkräftige Unterstützung einer AzubiProjektgruppe, bestehend aus Katrin Glüsenkamp, Ann-Kathrin Schaefer, Sabrina Jodexnis, Henrike Stanislawski und Manuel Martens, wurde die erste Maßnahme (das Bewerbungscoaching zweier achter Klassen) bereits erfolgreich umgesetzt. Dazu fertigten die Schüler im Vorfeld Bewerbungen an, die von der Projektgruppe unter Anleitung von Personalrefe-

48

rentin Helen Schmitt geprüft wurden. Im nächsten Schritt erfolgte das eigentliche Coaching in der Schule. Nach einer Präsentation zum Thema „Wie bewerbe ich mich richtig?“ folgte ein Feedbackgespräch in Kleingruppen. Hier wurde jede Bewerbung auf Stärken und Schwächen geprüft und entsprechende Ratschläge erteilt. Nach einer Feedbackrunde applaudierten die Schüler spontan für das Bewerbertraining und lobten die Unterstützung von Hellmann. Neben dem positiven Image, das Hellmann aufgrund dieses Engagements erwirbt, qualifizieren sich auch die Azubis der Projektgruppe weiter. Wichtige Kernkompetenzen wie Präsentationstechniken, Zeitmanagement und Teamfähigkeit werden durch die Arbeit an diesem Projekt entwickelt.

5.3.2 Zusammenarbeit mit Universitäten

und Institutionen 5.3.2.1 Schüler aus der Baikal-Region

besuchen Universität Vom 20. bis 31. August waren 14 Jugendliche mit vier Betreuern aus der Baikal-Region/Sibirien, genauer vom Baikal Informationszentrum GRAN (Ulan-Ude, Burjatien, Russland) in Osnabrück und besuchten im Rahmen ihres Austauschprogramms auch Hellmann Worldwide Logistics.

Größe und den vielen Sendungen, die gerade umgeschlagen wurden, bei den Besuchern einen nachhaltigen Eindruck hinterlassen hat. Ebenso erstaunt zeigten sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen, als sie im Bereich Rail Solutions die Beladung der Waggons mit Containern ansehen konnten.

Diese Begegnung ist bereits der fünfte binationale Austausch, den der Verein für Ökologie und Umweltbildung Osnabrück e. V. und die Berufsbildende Schule Osnabrück mit dem Baikal-Informationszentrum mit Jugendlichen durchführt. Die Begegnungen sind thematisch auf Umwelt/Nachhaltigkeit ausgerichtet.

Da sich unser Unternehmen in besonderer Weise dem Thema Nachhaltigkeit widmet, lag es nahe, dass die Gruppe auch zu Hellmann an die Elbe- und Hafenstraße kam. Vor Ort wurde sich über Hellmann ganz allgemein, vor allem aber über die Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeit in einem Logistikunternehmen informiert. Es war auch der Wunsch der Organisatoren, dass neben dem umfangreichen Besichtigungs- und Diskussionsprogramm auch zwei Auszubildende dabei sein sollten, um über die Ausbildung in einem Speditionsunternehmen zu berichten.

Diese Aufgabe übernahmen Clemens Rüsing und Daniel Hülemeyer, die auch gleichzeitig den Imagefilm über Hellmann vorführten und Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer beantworteten. Die Führung über das Betriebsgelände und durch das Umschlagslager, die von Günter Glasmeyer geleitet und durchgeführt wurde, begann am DCC, wo mit den Besuchern der Aufgabenbereich und die Notwendigkeit einer modernen und leistungsstarken IT besprochen wurden. Anschließend ging es zur Besichtigung des Umschlagslagers, das wegen seiner

Die Erklärungen von Prof. Gerhard Lohmeier, dass mit diesem System eine große Menge an CO2 reduziert werden kann, war für die Besucher aus dem fernen Sibirien eine besonders interessante Erkenntnis. Ein faszinierendes Erlebnis war der Besuch im Speicher III. Zunächst wurde im Atrium der Imagefilm gezeigt, dann folgte eine Präsentation mit ausgewählten Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Unternehmen, die zu intensiven und emotionalen Diskussionen führten.

Dabei ergab es sich, dass ein Schüler aus Ulan-Ude, der sehr gut Deutsch spricht und ein großes Interesse an einer Ausbildung im Bereich Logistik hat, die Ausbildung in Osnabrück absolvieren möchte. Sofern dieser Wunsch wirklich umgesetzt werden sollte, müssten natürlich zunächst alle Formalien geklärt werden, grundsätzlich aber sollte es schon möglich sein. Nach dem abschließenden Imbiss in der Kantine bedankten sich die Besucher für die Führung durch das Unternehmen und überreichten uns ein Gastgeschenk, das eine besondere Bedeutung hat: Das Emblem der Region Burjatien, das hier abgebildet ist, bedeutet „Ewigkeit“ und „Ewiges und erfolgreiches Bestehen“ wünschten die Besucher auch der Firma Hellmann.

Die Begegnungen mit den Studierenden aus der Region Bajkal und der Universität Osnabrück sollen auch in Zukunft stattfinden.

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wäre, sich nach ISO 14064 zu zertifizieren und unseren Kunden konkrete Werte zur Kohlenstoffdioxidemission präsentieren zu können. Hierzu erarbeiteten die Studenten ein Modell, in dem sie die im Unternehmen vorhandenen Eckdaten zur Erhebung der Emissionen und die sich daraus ergebenden Verbesserunspotentiale herausstellten und entsprechende Handlungsempfehlungen formulierten. Gleichzeitig wurde festgestellt, dass auf Unternehmensebene bereits recht detailliert auf den CO2-Ausstoß eingegangen werden kann und wesentliche Probleme im Bereich externer Dienstleister (sog. Scope 3) liegen.

5.3.2.2 Heilbronner Studenten nehmen CO2 Ausstoß unter die Lupe Green Logistics ist in aller Munde. Viele Firmen und Produkte preisen ihr Gut als klimaneutral an und auch Hellmann ist in der Lage, auf Anfrage, die Kohlenstoffdioxidemission zu berechnen und Kunden entsprechende Kompensationsmöglichkeiten anzubieten. Leider ist es uns bis jetzt noch nicht möglich gewesen, diese Kalkulationen entlang des kompletten Geschäftsprozesses automatisiert darzustellen.

Ende August besuchte ein Projektteam der Hochschule Heilbronn, Studiengang Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik (VB), für drei Tage die Niederlassung in Osnabrück.

Im Rahmen einer Projektarbeit zum Thema Ökologie und mit Unterstützung von Prof. Dr. Gerhard Lohmeier, Tobias Jüchter und Michael Wernsing, waren sie beauftragt worden, Möglichkeiten zur Darstellung eines Company Carbon Footprint (CCF) bzw. Product Carbon Footprint (PCF) aufzuzeigen. Zu Deutsch bedeutet dieses: welche Menge CO2 wird durch das Handeln der ganzen Firma bzw. durch das Bereitstellen unserer einzelnen Produkte ausgestoßen?

Ziel war es, Hellmann die Möglichkeit zu geben, seine Prozesse so zu dokumentieren, dass es möglich

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5.3.3 Soziale Aktionen 5.3.3.1 Weihnachtsaktion “Jedes Kind braucht

einen Engel” „Familien unterstützen, Kinder stark machen“ lautet das Motto des Projektes „Jedes Kind braucht einen Engel“ (JKBEE), das Hellmann Worldwide Logistics in 2011 durch diverse Aktionen unterstützen konnte.

Das Projekt lebt vor allem von der ehrenamtlichen Arbeit Freiwilliger, die Kindern einen Mittagstisch inklusive Hausaufgabenbetreuung bieten. Somit soll ein soziales Umfeld geschaffen und gleichzeitig eine Motivation zur Bildung geboten werden. Außerdem ist das Projekt auch ein wichtiger Baustein bei der Integration von Kindern mit Migrationshintergrund.

Hellmann Worldwide Logistics gelang es in 2011 durch das traditionelle Tannenbaumschlagen auch die Kunden für das Projekt JKBEE zu begeistern und Spenden bereitzustellen. Insgesamt konnten die Niederlassungen Osnabrück und Bielefeld sowie PCO 4.190 EUR bereitstellen und dem gemeinnützigen Zweck zur Verfügung stellen. Außerdem hatten die Projektträger die Möglichkeit die Werbetrommel zu rühren und Interessierte über die Arbeit der Organisation zu informieren.

5.3.3.2 Logistik-Genie 2011 Im Sommer 2011 rief Hellmann den Schülerwettbewerb „Logistik-Genie 2011“ ins Leben. Ziel war es, Kindern im Grundschulalter auf spielerische Weise das Thema Logistik näherzubringen. Teilnehmer aus ganz Deutschland überzeugten mit ihren Einsendungen durch kreative Ideen und Engagement. Es wurden Videos gedreht, Modelle gebastelt und verschiedene Logistikkonzepte und -lösungen in schriftlicher Form ausgearbeitet und mit selbstgemalten Skizzen erläutert. Zu der Siegerehrung in der Osnabrücker Unternehmenszentrale „Speicher III“ kamen mehr als 100 Kinder im Grundschulalter inklusive Lehrer und Eltern.

Bei der Siegerehrung wurde nach Gruppen- und Einzeleinsendungen (bis zu drei Teilnehmer) unterschieden. Pascal Heptner (10 Jahre), Philip Hollenberg (9) und Mariano Machado (9) konnten sich in der Einzelwertung mit ihrer Idee eines Online-Shops für gebrauchte Kinderartikel gegen die gesamte Konkurrenz durchsetzten und wurden mit dem 1. Platz ausgezeichnet. In der Gruppenwertung hatten die Schülerinnen und Schüler der Klasse 3c der Diesterwegschule aus Osnabrück die Nase vorn. Gemeinsam entwickelten sie das „Foxmobil“, ein solarbetriebenes Transportmittel, das sich je nach Anzahl der Passagiere vergrößern und verkleinern lässt.

Und es geht weiter: Auch in diesem Jahr wird sich Hellmann wieder auf die Suche nach dem LogistikGenie machen. Bereits jetzt wurden erneut über 6.000 Grundschulen in ganz Deutschland angeschrieben und auf den anstehenden Wettbewerb aufmerksam gemacht.

Unter: www.logistik-genie.de finden Sie weitere Informationen zum Wettbewerb.

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6 HPM â&#x20AC;&#x201C; Die Umwelt manager

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6.1 Umweltpolitik und ökonomische Nachhaltigkeit Hellmann Process Management GmbH & Co. KG (HPM) ist einer der Pioniere im Bereich Recycling von Elektro- und Elektronikaltgeräten und hat nachhaltige Grundlagen der Aufbereitung dieser Abfallströme geschaffen. Umweltfreundliche und qualitativ hochwertige Verwertungsprozesse reduzieren den CO²-Ausstoß und entlasten die Umwelt von Schadstoffen. Gemeinsam mit unseren Partnern aus der Industrie, dem Handel und dem Dienstleistungsbereich schließen wir Rohstoffkreisläufe und übernehmen Verantwortung für die Zukunft.

Mit der Umsetzung unserer Umweltpolitik und der erfolgten Zertifizierung im Jahr 2011 nach DIN EN ISO 14001 verfolgen wir einen doppelten Zweck: Zum einen geht es darum, zum Beispiel durch Klimaschutzmaßnahmen, Beiträge zu einer nachhaltigen Gesamtentwicklung des Unternehmens zu leisten. Parallel dazu stehen ökonomische Aspekte mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, im Fokus.

Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Bestandteil unserer unternehmerischen Tätigkeit. So schützen wir unsere Umwelt, indem wir mit unseren Dienstleistungen nach geltendem Recht des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes handeln und durch die Gewinnung von Sekundärrohstoffen der Ressourcenknappheit entgegenwirken. Mit einer erheblichen Steigerung der Verwertungsmengen in 2011 im Vergleich zum Vorjahr (+ 61 %) konnten wir gleichzeitig die Verbräuche an Strom, Gas und Papier reduzieren.

Das ist einer konsequenten Umweltpolitik mit integrierten kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu verdanken. Unser Handeln dient vor allem der Sicherung unserer hohen Qualität, der unterschiedlichsten Umweltdienstleistungen und einer stabilen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.

Als eines der ersten Unternehmen der Entsorgungsbranche haben wir uns nach der Entsorgungsfachbetriebeverordnung (Efb) zertifizieren lassen. Der Begriff Entsorgungsfachbetrieb (kurz Efb) wird in § 2 der Entsorgungsfachbetriebeverordnung (EfbV) legal definiert. Nur besonders qualifizierte Betriebe, die definierte Voraussetzungen erfüllen, können Entsorgungsfachbetrieb werden.

Im Rahmen des Umweltmanagementsystems DIN EN ISO 14001 sowie des Qualitätsmanagementsystems DIN ISO 9001 verpflichten wir uns, alle behördlichen Auflagen umzusetzen und relevante Gesetze und Verordnungen einzuhalten, wobei die gesetzlichen Vorgaben als Mindestanforderungen betrachtet werden. Über die Aktivitäten und Erfolge werden alle Mitarbeiter, Dienstleister und Lieferanten, aber auch interessierte Kreise und die allgemeine Öffentlichkeit informiert.

Damit die Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes umgesetzt, verwirklicht und aufrechterhalten werden können, verpflichtet sich die Geschäftsleitung des Unternehmens Hellmann Process Management, die dafür benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Ein weiteres Ziel besteht darin, die Mitarbeiter in Eigenverantwortung in die Maßnahmen des betrieblichen Umweltschutzes einzubeziehen und sie durch interne und externe Schulungen weiterzubilden.

Als Informationsplattform dient hierzu ein eigenes HPM-Wiki-System in dem das geltende Umwelthandbuch veröffentlicht ist.

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6.2

Ökologische Nachhaltigkeit

Die internen Abläufe werden bei HPM stets unter Umweltaspekten überprüft und unterliegen einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. So ist es nicht nur in unserem Umwelthandbuch und in den Umweltzielen verankert, sondern ein eigener Umweltmanagementbeauftragter sorgt für die Umsetzung einer konsequenten Umweltpolitik. Bereits Anfang 2011 wurde auf 100 % Ökostrom aus Wasserkraft oder anderen regenerativen Energien der Stadtwerke Osnabrück umgestellt.

Dieser Strommix erfüllt die strengen Kriterien des TÜV Nord und kommt gänzlich ohne Anteile an Strom aus Kernkraft, fossilen und sonstigen Energieträgern aus.

Bei der Erzeugung entstehen keine klimaschädlichen CO2-Emissionen und radioaktive Abfälle. Mit dieser Maßnahme unterstützt HPM zudem mit einem Cent je verbrauchter Kilowattstunde den Bau neuer regenerativer Energieerzeugungsanlagen in der Region.

Wie unsere große Schwester Hellmann Worldwide Logistics haben auch wir uns an der Initiative Büro

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Ressourcenverbräuche

2010

2011

Reduzierung

Strom (KWh/a)

51.053

48.605

5%

Gas (KWh/a)

180.423

162.414

10%

Druckpapier (Stück/a)

125.541

121.583

3%

Abb: Eigene Darstellung und Berechnung

& Umwelt 2011 beteiligt. Innerhalb dieses Projektes des B.A.U.M (Bundesdeutscher Arbeitskreis für umweltbewusstes Management e.V.) wurden wir als umweltfreundliches Büro 2011 ausgezeichnet. Innerhalb verschiedenster Themengebiete wie z.B. umweltbezogene Aspekte der Büroorganisation, Bürogeräte und Büromaterialien galt es, einen ressourcenschonenden Umgang zu dokumentieren. Diese Auszeichnung ist für uns nicht nur eine Bestätigung, sondern Ansporn zugleich.

Im internationalen Jahr der Wälder 2011 haben wir uns außerdem an der „Initiative Pro Recyclingpapier“ (siehe unter www.papiernetz.de) beteiligt.

Gemeinsam mit anderen Unternehmen übernehmen wir Verantwortung für den Klima- und Res-

sourcenschutz und haben an der „Jetzt-umstellen-Kampagne“ der Initiative Pro Recyclingpapier teilgenommen. Getreu dem Motto „Nicht reden, sondern handeln“ sind wir eines von ca. 100 Unternehmen, die konsequent auf Recyclingpapier mit dem Blauen Engel umgestellt haben.

6.3

Soziales Engagement

Wir unterstützen seit vielen Jahren die Schaffung und den Erhalt von Arbeitsplätzen für Menschen mit Behinderungen. Zu unseren langjährigen Partnern gehören unter anderem die Lebenshilfen Celle und Bergen, die Arbeiterwohlfahrt Merzen sowie das Niedersächsische Landeskrankenhaus und die Werkstatt für Hörgeschädigte aus Osnabrück.

Durch die Demontage der Elektro- und Elektronikaltgeräte werden in diesen gemeinnützigen und sozialen Einrichtungen Arbeits- sowie therapeutische Plätze für Menschen mit geistiger, psychischer und/oder körperlicher Behinderung geschaffen. Dabei werden betroffene Menschen in ihrer Gesamtpersönlichkeit gefördert und ihre Lebensqualität verbessert.

Unser Planet ist ein Ökosystem mit begrenzter Aufnahmefähigkeit für das, was der immer größer werdende Ressourcendurchsatz am Ende des Verbrauchszirkels hinterlässt. Es liegt in unserer Verantwortung umzudenken – und gemeinsam zu handeln.

Aus dieser Verantwortung heraus haben wir für die Entsorgung von Elektroaltgeräten privater Haushalte und zur Meldung von illegal abgeladenem E-Schrott eine kostenlose eSchrott App entwickelt.

Die eSchrott App von HPM ist ab sofort kostenlos im „App Store“ erhältlich.

elektroaltgeräte kostenlos abgeben!

eSchrott

www.elektrog.de

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7 GRI-Index

1

Strategie und Analyse

1.1 Eklärung des höchsten Entscheidungsträgers Siehe 1 1.2 Wichtigste Auswirkungen / Risiken / Chancen Siehe 4.2.3 / 1 2 Organisationsprofil 2.1 Name der Organisation Siehe 2.1, www.hellmann.net 2.2 Marken, Produkte und Dienstleistungen Siehe 2.2 2.3 Organisationsstruktur Siehe 2.4 2.4 Hauptsitz der Organisation Siehe 2.1, www.hellmann.net 2.5 Länder der Geschäftstätigkeit www.hellmann.net 2.6 Eigentümerstruktur Siehe 2.1, www.hellmann.net 2.7 Märkte Siehe 2.2 2.8 Größe der Organisation Siehe 2.3 2.9 Veränderungen der Größe, Struktur oder Eigentumsverhältnisse Siehe Geschäftsbericht 2.10 Preise (Auszeichnungen) Keine aktuelle Teilnahme an Wettbewerben 3 Berichtsparameter 3.1 Berichtszeitraum Siehe „Über diesen Bericht” 3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts Siehe „Über diesen Bericht” 3.3 Berichtszyklus Siehe „Über diesen Bericht” 3.4 Ansprechpartner Siehe Rückseite 3.5 Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts Siehe „Über diesen Bericht” 3.6 Berichtsgrenze Siehe „Über diesen Bericht” 3.7 Beschränkung des Berichtsumfangs Siehe „Über diesen Bericht” 3.8 Joint Ventures, Töchter und Outsourcing Siehe 6 3.9 Datenerfassung Siehe „Über diesen Bericht” 3.10 Neue Darstellung von Informationen aus alten Berichten Siehe „Über diesen Bericht” 3.11 Veränderungen des Umfangs, der Berichtsgrenzen oder der Messmethoden Siehe „Über diesen Bericht” 3.12 GRI-Index Siehe 7 3.13 Bestätigung durch externe Dritte Entfällt 4 Governance, Verpflichtungen und Engagement 4.1 Führungsstruktur der Organisation Siehe 2.4, www.hellmann.net 4.2 Angabe, ob der Vorstandsvorsitzende gleichzeitig Geschäftsführer ist Siehe 2.1.1 4.3 Unabhängige Mitglieder des höchsten Leistungsorgans Entfällt, da inhabergeführtes Familienunternehmen 4.4 Mechanismen für Empfehlungen von Aktionären und Mitarbeitern Teil des KVP-Gedankens,

an den Vorstand siehe 3.1 4.5 Kopplung der Vorstandsvergütung an die Unternehmensleistung Keine Angabe 4.6 Mechanismen zur Vermeidung von Interessenskonflikten im Vorstand Keine Angabe 4.7 Qualifikation der Vorstandsmitglieder in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen Keine Angabe 4.8 Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien Siehe 2.5 4.9 Verfahren des Vorstands zur Überwachung der Nachhaltigkeitsleistung Siehe 4.2

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4.10 Verfahren zur Beurteilung der Nachhaltigkeitsleistung des Vorstands Siehe 4.2 4.11 Vorsorgeprinzip Keine Angabe 4.12 Externe Vereinbarungen, Prinzipien oder Initiativen Keine Angabe 4.13 Mitgliedschaften Keine Angabe 4.14 Stakeholdergruppen Keine Angabe 4.15 Auswahl der Stakeholdergruppen Keine Angabe 4.16 Einbeziehung von Stakeholdern Keine Angabe 4.17 Fragen und Bedenken von Stakeholdern Keine Angabe 5

Ökonomische Leistungsindikatoren

EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert Siehe separat veröffentlichter Geschäftsbericht EC2 Finanzielle Folgen des Klimawandels Die finanziellen Folgen des Klimawandels sind derzeit nicht prognostizierbar. Klimaeinflüsse gelten aber seit jeher als erhebliche Einwirkung auf die Transportwirtschaft. Schnee und Eis können ebenso schwere Auswirkungen hervorrufen wie Hoch- oder Niedrigwasser auf Binnengewässern.

EC3 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen Siehe 5.1.2 EC4 Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand Keine Angabe EC5 Eintrittsgehälter im Verhältnis zum lokalen Mindestlohn Hier kann keine quantitative Aussage gemacht werden.

Die Einhaltung tariflicher Vorgaben gilt aber als selbstverständlich.

EC6 Standortbezogene Auswahl von Zulieferern Siehe 4.3.2 EC7 Standortbezogene Personalauswahl Siehe 5.1 EC8 Infrastrukturinvestitionen und Dienstleistungen für das Gemeinwohl Siehe 5.3 ff EC9 Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen Keine Angabe 6

Ökologische Leistungsindikatoren

EN1 Eingesetzte Materialien Bezug auf Kraftstoffverbrauch in 4.3.1 / 4.3.13 EN2 Recyclingmaterial Siehe 4.3.8 / 4.3.11 EN3 Direkter Primärenergieverbrauch Siehe 4.3.9 EN4 Indirekter Primärenergieverbrauch Siehe 4.3.2 / 4.3.3 / 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.6 / 4.3.7 / 4.3.9 EN5 Energieeinsparung Siehe 4.3.9 EN6 Initiativen für Energieeffizienz und erneuerbare Energien Siehe 4.3.1 / 4.3.9 EN7 Initiativen zur Verringerung des indirekten Energieverbrauchs Energiemanagement, siehe 4.3.9 EN8 Gesamtwasserentnahme Siehe 4.3.10 EN9 Auswirkung des Wasserverbrauchs Siehe 4.3.10 EN10 Rückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser Keine Angabe EN11 Grundstücke in oder an der Grenze zu Schutzgebieten Keiner unserer Standorte befindet sich in einem empfindlichen Schutzgebiet, welches durch unsere Geschäftstätigkeiten negativ beeinflusst wird.

EN12 Auswirkungen auf die Biodiversität Keine direkten Auswirkungen EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume 4.3.12 EN14 Strategien zum Schutz der Biodiversität Keine Angabe EN15 Gefährdete Arten Keine Angabe EN16 Treibhausgasemissionen Zusammenfassung in 4.3.13 EN17 Andere Treibhausgasemissionen Keine Angabe EN18 Initiativen zur Verringerung von Treibhausgasemissionen Siehe 4.3.14 EN19 Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen Auf die Benutzung von Ozon abbauenden Stoffen wird generell verzichtet EN20 Nox, Sox und andere Luftemissionen Siehe EN17 EN21 Abwassereinleitung Siehe 4.3.10 EN22 Abfall nach Art und Entsorgungsmethode Siehe 4.3.11 EN23 Wesentliche Freisetzungen Vergleiche EN16, EN21, EN20 EN24 Gefährliche Abfälle nach dem Basler Übereinkommen Es hat in 2011 keine Abfallverbringung gemäß des

Basler Übereinkommens stattgefunden.

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EN25 Auswirkung von Abwasser auf die Biodiversität Es hat in 2011 keine Einleitung von Abwasser in Schutzzonen stattgefunden, wodurch die Biodiversität negativ hätte beeiflusst werden können.

EN26 Initiativen zur Minimierung von Umweltauswirkungen Vergleiche Nachhaltigkeits-Leitziele unter 2.6 EN27 Verpackungsmaterial Nicht zutreffend EN28 Sanktionen wegen Umweltverstößen Keine Angabe EN29 Auswirkungen des Transports Da der Transport von Gütern die Kerntätigkeit des Unternehmens darstellt, gilt der vollständige Bericht als Stellungnahme zu diesem Teilaspekt der GRI. EN30 Ausgaben für den Umweltschutz Keine Angabe 7 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung (Managementansatz) LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region Siehe 5.1 ff LA2 Mitarbeiterfluktuation Vergleiche Entwicklung in 5.1 LA3 Betriebliche Leistungen für Vollzeitbeschäftigte Siehe 5. 1.2 / 5.1.3 / 5.1.4 LA4 Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen Mit der Ausnahme von Vorständen und leitenden Angestellten fallen alle Mitarbeiter unter Kollektivvereinbarungen in Form von Tarifverträgen.

LA5 Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen Mitarbeiter werden bei Hellmann stets zeitnah über aktuelle Änderungen informiert, die ihr Beschäftigungsverhältnis betreffen. Die Kommunikationswege dazu sind Aushänge, persönliche Anschreiben und der umweltsschonende Versand von E-Mails.

LA6 In Arbeitsschutzausschüssen vertretene Mitarbeiter 100 Prozent unserer Mitarbeiter sind durch Berufsgenossenschaften vertreten LA7 Berufskrankheiten, Ausfalltage und arbeitsbedingte Todesfälle Verweis auf Krankheitsquote, vergleiche 5.1.4 LA8 Beratung und Schulung zu ernsthaften Krankheiten Siehe 5.1.4 LA9 Arbeits- und Sicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften Alle Arbeitsplätze und Tätigkeiten sind im Einklang mit der jeweils aktuellen Gesetzgebung eingerichtet.

LA10 Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiter- Siehe 5.2.3.2

kategorie, die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde LA11 Programme zu lebenslangem Lernen Siehe 5.2 ff LA12 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung von Mitarbeitern Siehe 5.2.3.1 LA13 Zusammensetzung von Führungsgremien Siehe 5.1.1 LA14 Lohnunterschiede nach Geschlecht Keine Angabe 8 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Menschenrechte (Managementansatz) HR1 Prozentsatz der wesentlichen Investitionsvereinbarungen, die unter 100 Prozent, da Berichtsgrenzen in der deutschen

Menschenrechtsaspekten geprüft wurden Organisation liegen.

HR2 Prüfung der Zulieferer zu Menschenrechtsfragenn Es finden regelmäßige Prüfungen der Subunternehmer hinsichtlich illegaler Beschäftigung statt.

HR3 Schulungen zu Menschenrechten Keine Angabe HR4 Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen Keine Angabe HR5 Vereinigungsfreiheit und Kollektivverhandlungen Die Vereinigungsfreiheit ist immer gegeben, welches die Betriebsräte und Jugend- und Auszubildendenvertretungen in allen Niederlassungen belegen.

HR6 Kinderarbeit In Deutschland nicht relevant HR7 Zwangsarbeit In Deutschland nicht relevant HR8 Schulung des Sicherheitspersonals in Bezug auf Menschenrechtsaspekte In Deutschland nicht relevant HR9 Verletzung der Rechte von Ureinwohnern In Deutschland nicht relevant 9 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Gesellschaft (Managementansatz) SO1 Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen Vergleiche Umweltaspekte 4.2.3 SO2 Untersuchung zu Korruptionsrisiken Als Instrument zur freiwilligen Selbstkontrolle prüft die Abteilung „internal Audit” stichpunktartig unsere weltweiten Geschäftseinheiten.

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SO3 Schulungen zur Antikorruptionspolitik

Dieser Punkt ist in unserem Mitarbeiterhandbuch (Employee-Handbook) dokumentiert, welches in verschiedenen Sprachen erhältlich ist und an alle Mitarbeiter ausgegeben wird.

SO4 In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen Keine Angabe SO5 Politische Positionen und Lobbying Keine Angabe SO6 Zuwendungen an Parteien, Politiker und damit verbundene Einrichtungen Zuwendungen jeglichter Art zur politischen Beeinflussung entsprechen nicht unserem Code of Business Conduct.

SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten Keine Angabe SO8 Sanktionen wegen Verstößen gegen Rechtsvorschriften Keine Angabe 10 Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Produktverantwortung (Managementansatz) PR1 Auswirkungen auf die Gesundheit entlang der Produktlebensdauer Nicht zutreffend PR2 Verstöße gegen Gesundheitsstandards Keine Angabe PR3 Produktinformationen Nicht zutreffend PR4 Verstöße gegen Standards zur Kennzeichnung von Produktinformationen Nicht zutreffend PR5 Kundenzufriedenheit Im Rahmen der ISO 9001 wird regelmäßig die Zufriedenheit unserer Kunden abgefragt, damit wir uns gezielt an diesen Aussagen ausrichten können.

PR6 Standards in Bezug auf Werbung Unsere Marketingmaßnahmen unterliegen der herrschenden Auffassung von Sitte und Anstand mit der moralischen Verpflichtung, sozial und fair zu agieren. Bei unserer Werbung achten wir grundsätzlich auf eine ehrliche, nachvollziehbare und nachhaltige Kommunikation.

Sämtliche Texte, Veröffentlichungen und Aussagen zum Unternehmen und unseren Dienstleistungen werden gemäß unserer ethischen und der gesetzlichen Compliance geprüft.

PR7 Verstöße gegen Marketingstandards Keine Angabe PR8 Verletzung des Schutzes der Kundendaten Keine Angabe

Impressum Herausgeber: Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG Elbestraße 1

49090 Osnabrück

www.hellmann.net Weitere Informationen: Tobias Jüchter

Qualitäts- und Umweltmanagement Tel. 0541 605-6410

Fax 0541 605-456410 E-Mail: tobias.juechter@de.hellmann.net Prof. Dr. Gerhard Lohmeier

Umweltberater Kirsten Willenborg Leitung Marketing/PR

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Das Papier dieser Broschüre ist PEFC zertifiziert. PEFC dokumentiert und fördert u.a. die nachhaltige Waldbewirtschaftung. Die verwendeten Druckfarben und Drucklacke bestehen überwiegend aus nachwachsenden Rohstoffen und sind ökologisch abbaubar.

Die Produktion der Broschüre erfolgte ressourcenschonend und klimaneutral CO2-kompensiert.