Chief Time 46 Новосибирск by TOPMEDIA-NSK

Новосибирск

СЕ Р Г ЕЙ ЭЙ З ЕНШТ Е ЙН ВОЗДЕЙСТВИЕ РАССЧИТЫВАЕТСЯ ЗАРАНЕЕ

Компания «от души» и мировых стандартов

КАМЕА 15 лет:

МЛН РУБЛЕЙ

В ГОД ТЕРЯЕТ МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОТ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ

Г ЛАВ НАЯ ТЕМА:

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ТРУДА ГЛАВЫ КОМПАНИЙ ПОЯСНЯЮТ, КАК ЗАМОТИВИРОВАТЬ ПЕРСОНАЛ И ДОБИТЬСЯ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

ндр а с к е л А оа вво всем л а ч е р Б уренция нужн ЭКСКЛЮ

Конк

ЗИВ

ISSN 2220-492X

М А Й 2 015

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Содержание

стр

14 стр

12 Совет

Нассим Талеб Используйте «стратегию штанги»

Гость номера

камеа 15 лет Компания «от души» и мировых стандартов» – о том, что они желают себе и клиентам и что делать в кризис.

Философия достижений

Сергей Эйзенштейн

Мы либо ломаем себе шею, либо одерживаем победу

Эксклюзив

Александр Бречалов Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» – о том, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и пользой

Chief Time май 2015

стр

Содержание

стр

Главная тема

Производительность труда ТОП-5

5 факторов, тормозящих рабочий процесс

Дмитрий Пищальников Обязательно к исполнению

Юрий Михайлюк Вовлеченность, а не отработка

Дмитрий Кузнецов В зоне комфорта развития не бывает

Федор Янышев Нужно быть гибким и дерзким

Владимир Бовыкин Меняется среда – меняются методы

Прямая речь

Анатолий Шалыто О заблуждениях

Легенда

Владимир Шухов Дон Кихот молодой России

Автограф

Тони Жилле Легендарный гонщик и бизнесмен

Post scriptum

Сергей Лукьяненко Книга – это тоже товар

стр

66 стр

58 6

Chief Time май 2015

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

МАЙ

2015 ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

РЕДАКЦИЯ В НОВОСИБИРСКЕ ООО «ЛАППОНИЯ-СИБИРЬ» И ЗД АТ Е Л Ь ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р ДИЗАЙНЕР Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И ФОТО НА ОБЛОЖКЕ Ф О Т О Г РАФ И И Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М Ы О ТД Е Л Р Е КЛ АМ Ы КОРРЕКТОР

Мария Мокровицкая Галина Ивановна Шеломенцева Антон Агафонов Софья Колотова Юрий Мандрикян Юрий Мандрикян, Михаил Хмелевский, Павел Харитонов, Ольга Гордеева, Дмитрий Харламов, Василий Даниловский, Александр Конев Екатерина Мозговая Дарья Еремеева, Галина Ванина, Ника Швед Светлана Попова

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314 Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: info@topmedia-nsk.ru Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Сергей Князев, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто

Ц Е Н Т РА Л Ь Н А Я Р Е Д А К Ц И Я Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И C H I E F T I M E С А Н К Т- П Е Т Е Р БУ Р Г

Учредитель: ООО «ЧИФМАРК» Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

И ЗД АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й ИСПОЛНИТЕ ЛЬНЫЙ ГЛ А В Н Ы Й ГЛ А В Н Ы Й В Ы П УС К А Ю Щ И Й

ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР РЕДАКТОР ДИЗАЙНЕР РЕДАКТОР РЕДАКТОР Р Е Д А К Т О Р С А Й ТА Д И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Тимофей Кареба Юрий Парконен Тимофей Викторович Кареба Константин Новиков Ольга Вайда Светлана Морозова Виктор Дидура Светлана Исакова Анна Хроменкова

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru / САЙТ РАЗРАБОТАН КОМПАНИЕЙ «МЕДИАСФЕРА» /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 15 мая 2015 года Отпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ» 630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru Тираж 4000 экз. Цена свободная

16+

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются: Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл. Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл. Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий Chief Time-Омск: Омск, Омская обл. Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, Белгород Chief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье Chief Time-Астрахань: Астрахань Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область Chief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область Chief Time-Самара: Самара, Тольятти Chief Time-Владимир: Владимир, Иваново Chief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск Chief Time-Киров: Киров Chief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты. 8

Chief Time май 2015

10 июня

церемония вручения премии «Лучшие дизайнеры и интерьеры» сбор гостей в 20:00

Ведущие церемонии Ирина Цветкова & Кудрявый

ул. М.Горького, 81 т. +7-923-227-9246

Фактографика

П РОИ ЗВОДС ТВЕ ННЫ Е ПОКА ЗА Т Е ЛИ Материал подготовила Ульяна Дроздова

РОССИЯ

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Пенсионер Эмиль Адлерсберг из Кемеровской области имеет самый большой трудовой стаж в мире. Согласно справке, он отработал 136 лет. В 1992 году после выхода постановления о том, что незаконно репрессированным, а потом реабилитированным и восстановленным в правах гражданам год работы засчитывается за три, ветеран труда получил свой официальный документ о стаже.

В 1999 году Терри Берроуз из Южного Оккендена вымыл три офисных окна площадью более одного квадратного метра каждое. На каждое окно ему потребовалось 15 секунд! В работе он использовал стандартную швабру с ручкой длиной 30 см и всего 9 литров воды.

Свои методы повышения производительности внедрил Александр Зыков в аграрном хозяйстве в Тюменской области – это отсутствие агрономов, отказ от минеральных удобрений и гербицидов, дополнительная натуральная оплата труда работников и поощрительная система. За 12 лет хозяйство стало самым крупным производителем картофеля в регионе.

США

В 1937 году американец по имени Энди Фост за 12 часов подоил стадо коров и получил 445 литров молока – разумеется, без доильной машины. Самый пожилой парикмахер мира 101-летний Энтони Манчинелли до сих пор принимает за рабочий день по 25–30 клиентов и не собирается уходить на пенсию, уверяя, что замечательно себя чувствует благодаря активной работе. В среднем час работы любого жителя США увеличивает ВВП страны более чем на 61 доллар. При этом американские рабочие получают всего 9 дней оплачиваемого отпуска и то лишь через 3–4 года после начала трудовой деятельности.

Chief Time май 2015

Самой производительной наклейщицей почтовых марок в мире признана англичанка Дайана Шир. За 5 минут работы она наклеивает на конверты 225 почтовых марок. Нюансы ее достижения заключаются в том, что каждую марку Дайана по старинке облизывает и приклеивает ее в определенном положении строго в правый верхний угол конверта. Если марка приклеена вверх ногами, результат не засчитывается.

АВСТРАЛИЯ

В 1995 году самым быстрым кочегаром страны был признан Уэйн Миллер: за 26,59 секунды он загрузил в бункер 508 килограммов угля. Горничная отеля Узнди Уолл из Сиднея научилась сверхскоростно застилать кровати: на одну постель ей нужно всего 28 секунд. 8 Hours Day – День восьми часов – таково официальное название праздника труда в Австралии. Именно в этой стране рабочие-каменщики впервые добились права на 8-часовой рабочий день. Также здесь принят единственный в своем роде Закон о справедливом труде – The Fair Work act.

ИТАЛИЯ

ГЕРМАНИЯ

Согласно коллективным договорам, сотрудникам, посещающим курсы повышения квалификации, выплачивается 2/3 причитающегося совокупного заработка плюс за каждый день посещения курсов – небольшое пособие.

Немцы чаще всего признаются главными трудоголиками мира: производительность труда в Германии регулярно опережает производительность любой другой страны. При этом немцы работают на несколько дней в году меньше «ленивых» соседей по ЕС, имеют почти 30 дней ежегодного оплачиваемого отпуска и около 13 выходных праздничных дней.

Больше всего текста методом слепой печати набрал итальянец Майкл Сантелиа. Он использовал компьютер и четыре клавиатуры без обозначений на клавишах. Слепым методом Майкл напечатал 67 книг или 3,5 миллиона слов. Плохой пример производительности труда показал 56-летний хирург Анджело Руми. Он оперировал пациентов до девяти раз в течение всего нескольких месяцев. В результате его отчаянной работы погибли 37 человек.

Центр производительности труда RKW был создан в Берлине в 1921 году. RKW должен был собирать методики повышения производительности и заимствовать передовой опыт других стран. В 1999 году четыре автомеханика Мюльхайма переустановили двигатель от одного автомобиля Volkswagen на другой за 1 минуту 37 секунд.

Совет

ИСПОЛЬЗУЙТЕ «СТРАТЕГИЮ ШТАНГИ» Мы боимся неопределенности, стремимся все предвидеть и приручить будущее с помощью точных прогнозов. Нассим Талеб, американский экономист, философ и предприниматель, автор книги «Черный лебедь», посвященной мировому экономическому кризису, считает, что почти все решения проблем, связанных с неопределенностью, имеют форму штанги Материал подготовил Олег Горелов

своей новой книге «Антихрупкость» Талеб рассказывает о механизмах защиты от неприятных случайностей: «Чтобы справиться с неискоренимой неопределенностью будущего, следует научиться защищаться от рисков, не моделируя их, а делаясь максимально антихрупкими». «Что мы имеем в виду под штангой? Штанга (снаряд в виде металлического стержня с дисками на обоих концах, используемый тяжелоатлетами) призвана иллюстрировать идею сочетания разделенных крайностей и уклонения от середины. В нашем контексте штанга не всегда симметрична: она просто состоит из двух крайностей, между которыми ничего нет. С точки зрения специалиста, правильнее называть то, о чем мы говорим, двухуровневой стратегией, потому что она работает не на одном (основном), а сразу на двух уровнях. Первоначально я использовал образ штанги, чтобы описать двойное действие: большой риск в одних областях (неуязвимых в отношении негативных Черных лебедей) и небольшой в других (открытых позитивным Черным лебедям), благодаря чему и достигается антихрупкость. Иными словами, мы всячески уклоняемся от риска с одной стороны и всячески принимаем риск с другой, а не прак-

Chief Time май 2015

Штангой может стать любая двойная стратегия, в которой сочетаются крайности без портящей все дело середины, – так или иначе результатом подобной стратегии становится благоприятная асимметрия

тикуем «средний», или сволочной «умеренный», риск, что по сути своей – лохотрон (этот умеренный риск может быть подвержен большим погрешностям измерения). В итоге штанга из-за своей конструкции приводит к снижению риска потери, а риск катастрофы сводится к нулю.

Приведем пример из сферы вульгарных финансов, на котором легче всего объяснить суть дела, хотя большинство этот пример почему-то не понимает. Если вы размещаете 90 процентов средств в скучной наличке (предположим, вы защищены от инфляции) или в чем-то вроде «объекта, сохраняющего стоимость», а 10 процентов – в очень рисковых, максимально рисковых ценных бумагах, вы не сможете потерять больше 10 процентов средств, в то время как ваши доходы могут быть велики. Между тем вложение всех средств в ценные бумаги с так называемым «средним риском» чревато катастрофой, потому что риск может быть рассчитан неправильно. Стратегия штанги решает проблему редких событий, вероятность которых неопределима, и хрупкости в отношении погрешностей оценки; при использовании финансовой штанги максимальные потери известны. Штангой может стать любая двойная стратегия, в которой сочетаются крайности без портящей все дело середины, – так или иначе результатом подобной стратегии становится благоприятная асимметрия. Чтобы понять разницу между штангами и не-штангами, представим рестораны, где подают основное блюдо, например малый бифштекс

Я ПРЕДПОЧТУ РЕЙС, В КОТОРОМ С Т Ю А РД Е С С Ы МАКСИМАЛЬНО ОПТИМИСТИЧНЫ, А ПИЛОТ – МАКСИМАЛЬНО ПЕССИМИСТИЧЕН, А ЕЩЕ ЛУЧШЕ – Е С Л И О Н П А РА Н О И К

из экологичного сырья и салат (к ним мальбекское вино), а после того как вы расправитесь с мясом, – пирог с козьим сыром (а к нему мускатное вино). Внезапно рестораны перестают выполнять ваш заказ, режут пирог и бифштекс на мелкие кусочки и перемешивают все это в очень шумных машинах. Всяческие действия в «средней» сфере – это именно такое перемешивание. Когда речь заходит о риске, я не сяду в самолет, если его экипаж смотрит на успех полета «с умеренным оптимизмом»; я предпочту рейс,

в котором стюардессы максимально оптимистичны, а пилот – максимально пессимистичен, а еще лучше – если он параноик». Во время финансового кризиса компания Талеба заработала (а не потеряла!) для инвесторов полмиллиарда долларов, используя стратегию «штанги». «Вы можете себе позволить большой риск в тех областях, которые неуязвимы перед негативными Черными лебедями, и небольшой риск в тех сферах, которые открыты позитивным Черным лебедям, – так вы станете антихрупки».

НАССИМ ТАЛЕБ (р. 1960) – нью-йоркский финансовый гуру ливанского происхождения, стал всемирно знаменит после опубликования своей книги «Черный лебедь», в которой он в том числе спрогнозировал и мировой финансовый кризис. Лауреат Нобелевской премии Дэниель Канеман предложил включить имя Талеба в список лучших представителей интеллигенции со ссылкой: «Талеб изменил способ многих людей думать о неопределенности, особенно на финансовых рынках».

Гость номера

КОНСТАНТИН ШЕРЕГЕДА – директор мебельного холдинга «КАМЕА»

КАМЕА 15 ЛЕТ: КОМПАНИЯ «ОТ ДУШИ» И МИРОВЫХ СТАНДАРТОВ 18 мая мебельной фабрике КАМЕА исполняется 15 лет. За эти годы новосибирский бренд, производящий дизайнерскую мебель, прошел путь от маленького салона в Доме Быта до компании федеральной известности. «Именинники» вспоминают какой была компания в 2000-х, что они желают себе и клиентам и объясняют, что делать в кризис. Интервью Софья Колотова Фото Юрий Мандрикян

Павел Быков, директор, учредитель: «Производство - это наша альфа и омега» Как изменилась мебельная фабрика «КАМЕА» за 15 лет? Из фирмы, чье производство вместилось бы в мой сегодняшний кабинет, мы превратились в компанию регионального масштаба с серьезнейшим профильным производством, с профессиональным коллективом. Компания представлена в целом ряде городов России, ее знают и за рубежом. Многие отечественные бизнесы строятся на перепродаже, почему упорно развиваете собственное производство? Нашему коллективу единомышленников, и мне в том числе, всегда было интереснее производить, чем перепродавать. Производство – это наша альфа и омега, мы просыпаемся с производством и засыпаем с ним. Хотя мы торгуем комплектующими для мебели, но приоритет всегда отдавался производству. Это прежде всего интересно и только потом прибыльно. Это очень сложно, но пока есть силы, пока есть интерес, мы будем стоять на этих принципах. За каждое изделие мы беремся как за единственное, поэтому все наши заказы оригинальны и в индивидуальности проектирования, и в изготовлении. Мы реализуем за самые сложные проекты, не отказываемся ни от чего и, в итоге, получаем благодарности от клиентов. Мы выбрали путь усложнения наших изделий и не прогадали. На примере наших выставочных изделий можно видеть, что мы отрабатываем такие технологии, какие недоступны конкурентам, и они сами говорят: «Идите в «КАМЕА».

Константин Шерегеда, директор, учредитель: «Не надо надеяться на «дядю» Сложно ли руководить большой компанией? «КАМЕА» – это большой бизнес и, как следствие, большая ответственность. У нас в компании работает почти 400 человек и все поставленные цели достигаются исключительно вместе, командно. Я стараюсь дать сотрудникам уверенность, ведь все смотрят на руководителей. Я учу их верить в свои силы. В бизнесе не получится надеяться на «дядю», который придет и поможет. Надежда должна быть только на самого себя, на свои мысли, знания, опыт и интуицию. Легко ли Вам принимать решения в сложное время кризиса? Все зависит от задач. Но обычно я принимаю решения легко и быстро, не сижу сутками и не мучаюсь сомнением брать кредит или нет, покупать оборудование или не покупать.

Ирина Львова, ведущий дизайнер, работает в компании 15 лет: «Готовы к новому витку развития!» Что бы Вы отметитили как результат пятнадцатилетней работы? За пятнадцать лет компания выросла и в размерах, и в своих возможностях, увеличила объемы производимой мебели и повысила уровень своих изделий. Мы ездим на мировые выставки, следим за тенденциями, равняемся на ведущих мировых производителей. В классическом направлении, например, сейчас

Гость номера

становится более актуальной современная классика, практически минималистичная. Люди уже не хотят «жить как в музее», не хотят помпезности, нарочитого «богатства» в стиле, они хотят видеть достойную мебель у себя дома, без излишеств. Какой из своих работ Вы особенно гордитесь? Мне кажется, удачной получилась кухня «Изабель» – у нее нет единого прототипа, это такой собирательный образ Прованса. Еще кухня «Домино» – она пользуется популярностью среди наших клиентов. Кухня стала примером нескучного минимализма, сочетает в себе различные материалы: натуральный шпон, МДФ перламутровых оттенков, кварц, вставки имитирующие полосатое стекло. Пожелание в честь дня рождения компании? Сейчас в «КАМЕА» готовится новый виток развития, желаю нам успехов, желаю продержаться в это трудное время.

Екатерина Алферова, главный дизайнер, работает в компании14 лет: «Компанию делают сотрудники» Что главное в компании «КАМЕА»? Я считаю, что любую компанию делают люди. За 15 лет коллектив последовательно увеличивался, устаканивался и сейчас сообралась очень хорошая команда. Что отличает продукцию мебельной фабрики «КАМЕА»? Нашу мебель ВИДНО – мебель такой сложности, с необычным дизайном могут сделать только в «КАМЕА». Те, кто полагают себя нашими конкурентами, просто торгуют итальянскими фасадами и фасадами из МДФ, в то время как у нас – свое деревообрабатывающее производство. Мы уже вышли за пределы города и области, и дальнейшие наши планы еще больше. У нас много клиентов, которые приходят повторно, а также те, кто приходит по рекомендации своих друзей и близких. Я бы хотела поблагодарить их за то, что они возвращаются к нам целыми поколениями.

Елена Шеломенцева, дизайнер мебели по корпоративным клиентам, работает в компании 12 лет: «Я очень рада здесь работать» Какой была «КАМЕА», когда Вы начали здесь работать? Когда я попала сюда, компания уже была очень известной, и я очень рада была прийти в нее. Работой с какими копроративными клиентами Вы гордитесь? Пожалуй, это заказ для пятизвездочного отеля Мarriott. Мы там полностью сделали все номера и общественные зоны. С Александром Всеволодовичем Бойко мы пересекались ранее в небольших проектах, например, когда делали фитнес-центр в БЦ «Гринвич». И мы не раз слышали от него, что есть желание поддержать именно нашего, российского производителя. Естественно, добавлю, что наш уровень соответствует Италии и по материалам, и по технологиям, и по фурнитуре и прочему. Ни одна местная мебельная фабрика не смогла бы сделать

Гость номера заказ для отеля Мarriott в такие сроки (за год). Мы оказались единственной фабрикой Новосибирска, которая смогла сделать конструктивно сложные индивидуальные изделия и реализовать такой проект. Если бы пришлось работать дистанционно, то выбрали бы подрядчика из Германии или Италии. Выбор КАМЕА – нахождение в Новосибирске и это позволяет оперативно решать вопросы.

Данил Домрачев, менеджер по бытовой технике, работает в компании 11 лет: «Сложно для других, но не для нас» Можно ли сказать, что «КАМЕА» воспитывает вкус у своих клиентов? Да, «КАМЕА» прививает вкус. Человек приходит с вопросами и здесь ему помогают - советуют, рисуют эскизы и показывают лучшие образцы, иногда даже приходится переубеждать... То, что для кого-то может быть сложным, для нас никакой сложности не представляет. Что можно пожелать компании? Чтобы кризисные события, которые сейчас происходят в стране, пошли «КАМЕА» только на пользу, и чтобы компания и дальше росла и развивалась.

Евгения Холкина, креативный директор, работает в компании 15 лет, Ольга Щербакова, бренд-менеджер, работает в компании 2 года: «Пусть сохранится теплота и душевность» Вы 15 лет в компании – быстро ли они прошли? Евгения: Мы даже не заметили как компания из маленькой стала большой. Просто работаешь, занимаешься своим делом и вдруг поднимаешь голову, а вокруг уже трудится несколько сотен человек. Но подход к делу, ответственность остались такие же, что в 2000 году, что в 2015-м. Какие корпоративные ценности у компании «КАМЕА»? Ольга: На первом месте в нашей компании люди: сотрудники и клиенты. В «КАМЕА» чувствуется живой импульс, то, что она создана от души. Именно поэтому она так развивалась и, мне кажется, что только такая компания и может быть успешной. С самого начала работы у дизайнера складываются дружеские отношения с клиентом. Ведь только так можно создать мебель, которая по вкусу и настроению будет соответствовать его пожеланиям. Евгения: Действительно, интуитивно или осознанно, но директора позволяли сотрудникам ориентироваться на свою интуицию, брали на работу профессиональных дизайнеров и давали им возможность творить. В компании принято общаться, советоваться, есть взаимопомощь и понимание. Люди болеют за общее дело всей душой, и хотелось бы, чтобы это сохранилось и впредь... Это вдохновляет людей. А наши директора любят перемены, и кризис воспринимают как повод для развития и роста, а значит, мы станем только сильнее и лучше. Ольга: Я хотела бы добавить: несмотря на то что компания выросла и ее ждут большие структурные перестройки, пусть в ней сохранится теплота и душевность, которая проявляется и в общении сотрудников между собой, и в подходе к клиентам.

Chief Time май 2015

Философия достижений

С ЕРГЕ Й Э ЙЗЕ Н ШТЕ Й Н ( 18 9 8 – 19 4 8 ) Признанный мировым киносообществом одним из величайших творцов, советский режиссер, создатель фильмов «Броненосец “Потемкин”», «Александр Невский», «Иван Грозный» – о патриотизме и преимуществах коллективной работы Материал подготовил Олег Горелов

Мы, русские, либо ломаем себе шею, либо одерживаем победу. И чаще мы побеждаем. Искусство подлинно, когда народ говорит устами художника. Заграница – это как бы университет и зачет на выбор классовой позиции человека. Видел всё там – от миллионера до нищего. Воочию – буржуазный строй. Заграница может работать двояко. Я не смогу покинуть родную землю, которая дала мне силу творить, дала мне темы для моих фильмов. Мне кажется, что меня лучше поймут, если я напомню миф об Антее, чем если дам марксистское объяснение связи между художественным творчеством и социальноэкономическим базисом. Я не могу сказать, как любой рабочий и колхозник, что только Октябрьская революция дала мне все возможности к жизни. Что же дала революция мне и через что я навеки кровно связан с Октябрем? Революция дала мне в жизни самое для меня дорогое – она сделала меня художником. Если бы не революция, я бы никогда не «расколотил» традиции – от отца к сыну – в инженеры. Задатки, желания были, но только революционный вихрь дал мне основное – свободу самоопределения.

Нельзя ничего создать, не зная, какими конкретными чувствами и страстями хочешь «спекулировать», – я прошу прощения за подобное выражение, оно «некрасиво», но профессионально и предельно точно Моим художественным принципом было и остается не интуитивное творчество, а рациональное, конструктивное построение воздействующих элементов; воздействие должно быть проанализировано и рассчитано заранее, это самое важное. Я сам не сентиментален, не кровожаден, не особенно лиричен, в чем меня упрекают в Германии. Но все это мне, конечно, хорошо известно, и я знаю, что нужно лишь достаточно искусно использовать все эти элементы, с тем чтобы возбудить необходимую реакцию у зрителя и добиться огромнейшего напряжения. Я уверен, что это чисто математическая задача и что «откровению творческого гения» здесь не место. Здесь требуется не больше живости ума, чем при проектировании самого утилитарного железобетонного сооружения. Что касается моей точки зрения на кино вообще, то я должен признаться, что требую

Chief Time май 2015

ИСТОРИЯ В 1938 году Эйзенштейн написал сценарий историко-патриотического фильма «Александр Невский». За него получил ученую степень доктора искусствоведения (без защиты диссертации). «Мне всегда нравилась черта Исаака Ньютона: задумываться по поводу падающих яблок и делать из них бог весть какие выводы, обобщения и заключения, – вспоминал режиссер. – Это мне нравилось настолько, что я даже Александра Невского снабдил таким же «яблочком», заставив этого героя прошлого извлечь конфигурацию стратегии Ледового побоища из схемы озорной сказки про лису и зайца. Ее в картине рассказывает кольчужник Игнат».

идейной направленности и определенной тенденции. На мой взгляд, не представляя ясно «зачем», нельзя начинать работу над фильмом.

Отказ от направленности, рассеивание энергии я считаю величайшим преступлением нашей эпохи Я глубоко принципиально стою за коллективизм в работе. Только бездарный коллектив может существовать на затирании одной творческой индивидуальности другою. Однако и в этом вопросе существует борьба на два фронта. И есть и бывают случаи, когда «железная пята» режиссера не только законна, но и необходима. Вне всяких разговоров о диктатуре и прочем, за целостность, за единство, за стилистический комплекс вещи поставлен отвечать режиссер. Режиссер – объединитель в этом смысле. Вырабатываться это стилистическое единство может, и желательно всем коллективом. В нашей жизни правда всегда торжествует, но жизни часто не хватает.

Эксклюзив

А Л Е К СА Н Д Р БРЕЧАЛОВ:

КОНКУРЕНЦИЯ НУЖНА ВО ВСЕМ Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» рассказал Chief Time о том, чем выгодно сотрудничество с оппозиционерами, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и пользой Интервью Тимофей Кареба Фото Михаил Хмелевский

Александр, вы последовательно возглавляете одни из самых значимых общественных организаций в стране. Какие задачи вы ставите перед собой? Мы просто вручную ищем возможности реализовать проекты. Один из них – Национальная предпринимательская премия «Бизнес-успех». За четыре года мы с ней проехали 35 регионов. Это премия и для предпринимателей, и для муниципалитетов. Следующая задача – «перезагрузка» Общественной палаты. Но перезагрузка – не как следствие неправильного движения или неправильного управления, а как ответ на внутриполитические и внешнеполитические вызовы. И как в любом бизнесе, в любой общественной структуре нужно сверять часы на предмет актуальности моменту того, что ты делаешь. Сейчас Общественная палата должна быть не только площадкой для некоторого круга экспертов, она должна задавать определенные тренды. Какие именно? Первый тренд – что меня лично беспокоит больше всего, – это декоративность в регионах большей части общественных конструкций. Это плохо и для региональной власти, и для граждан, и для страны в целом. С самого первого дня, когда меня избрали секретарем Общественной палаты, мы поняли, что необходимо создавать конкуренцию в общественно-политическом поле. Как это делается? Первое – мои личные выезды, выезды моих коллег по Общественной палате и форумы «Сообщество». Форум – это офлайн- и онлайнмероприятия. Так, форум в Нижнем Новгороде посмотрели более тысячи человек онлайн. Второй тренд – яркие, сильные гражданские активисты. Это могут быть предприниматели, как Дмитрий Царев

Chief Time май 2015

из Приморья, который противостоит власти в застройке уникальной парковой зоны, или активист Анна Кузнецова из Пензы. Большей частью эти люди не ангажированы ни партиями, ни общественными палатами, мы их приглашаем на федеральную повестку и даем федеральную площадку, помогаем с продвижением их продуктов в СМИ. Когда они возвращаются в Пензу (или в Екатеринбург, или в Приморье), они становятся полноправными участниками общественно-политического процесса. Понятно, что подконтрольные СМИ их выталкивали на обочину: пожалуйста, шумите и вещайте в соцсетях, но региональные пресса и ТВ – это не для вас. Вот мы ломаем эту ситуацию. Третий тренд – «нулевые чтения». Понятно, через какие форматы заходят и принимаются у нас законопроекты, а потом мы посыпаем голову пеплом – проект не удался… Для того чтобы этого не было, президент в своем послании АЛЕКСАНДР БРЕЧАЛОВ родился 18 ноября 1973 г. в поселке Тлюстенхабль, Адыгея. В 1994 г. с отличием окончил Краснодарское высшее военное училище (военный институт) им. генерала армии С.М. Штеменко. В 1999 г. окончил Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина. Работал в Чкаловском гарнизоне (авиационная дивизия особого назначения), юрисконсультом на «ТВ-6 Москва» и в «Альфа Банке». С 2001 г. – член совета директоров ООО КБ «Юниаструм Банк». С 2002 г. – президент ГК «ВБО Консалтинг». С декабря 2005 г. – член президиума Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». С октября 2008 г. – вицепрезидент «ОПОРЫ РОССИИ». 15 ноября 2012 г. избран президентом «ОПОРЫ РОССИИ». В 2013 г. стал членом Общественной палаты города Москвы, затем избран членом Центрального штаба Общероссийского Народного фронта. Входит в наблюдательный совет АСИ, МСП Банка. С 2014 г. – первый вице-президент Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» и секретарь Общественной палаты.

Эксклюзив отметил: необходимо учитывать «экспертизу законопроектов и государственных решений, в том числе и в рамках нулевого чтения, которое призвано служить эффективным механизмом обратной связи». И до того как состоятся первые чтения в Государственной думе, они должны пройти процедуру «нулевых чтений» в Общественной палате.

Декоративность общественных конструкций – это плохо и для региональной власти, и для граждан, и для страны в целом Ваша поддержка активистам помогает или загоняет их в еще большую оппозицию? В разных регионах по-разному. Миклушевский – абсолютно адекватный и вменяемый губернатор, он увидел в Цареве не только оппозиционера, но грамотного предпринимателя, экономиста, отца четверых детей, семьянина, и предложил ему возглавить департамент экономики и развития предпринимательства Приморского края. А бывают ровно наоборот ситуации, когда начинается противостояние, хотя и губернатор, и гражданские активисты вроде бы за Россию. Мы ломаем шаблон, когда губернатор назначает: ты будешь Общественную палату возглавлять, ты – «Фронт», ты – «Матерей России», ты – афганцев, а ты будешь – бизнес-сообщество. У нас в большей части регионов – так, и это путь в никуда, потому что когда возникает аудитория с невысказанностью, ее подхватывают другие ресурсы, сообщества и структуры. В итоге мы получаем 1500 на митинге в Бурятии, еще раньше – 100 тысяч на Болотной. Поэтому наша основная задача – создавать конкуренцию, кадровый резерв общества через форумы и через точечную работу по регионам с гражданскими активистами. Что вы понимаете под конкуренцией? Берем конкретный пример – Свердловская область. В каждой поездке я встречаюсь с блогерами, СМИ, оппозиционными

Chief Time май 2015

и неоппозиционными, со всеми, кто создает реальную информационную повестку в обществе в этом регионе. Я познакомился с ребятами, у одного – проект «Патриоты», который борется с «пятой колонной», что в полный рост марширует по Екатеринбургу, а другой – достаточно известен в России, в ТОП-100 блогеров LiveJournal входит, – Сергей Колясников. Я их пригласил в Москву, чтобы они на пленарке выступили, потому что их дома считали, грубо говоря, городскими сумасшедшими. Они приехали, выступили, их подхватила федеральная пресса, они стали узнаваемыми, к ним обращаются за комментариями, на их мероприятия приходят. И вот тут возникает ситуация, когда назначенный руководитель Общественной палаты, хороший человек и сильный общественник, на своей территории видит реального конкурента. Он начинает двигаться, потому что оценивает-то общество, и лидерами становятся не назначенные председатели Общественной палаты, а вот такие неравнодушные граждане. Получается, это больше противоборство. Как угодно можно называть. Для меня это – самое классное состояние, когда меня критикуют или иронично пробрасывает в «Коммерсанте» Андрей Колесников, я очень рад этому, потому что он пишет объективно. Я думаю, что элемент соревновательный, противоборствующий в любом случае присутствует. Я занимаюсь триатлоном, и даже когда тренер спрашивает, как самочувствие, темп же высокий, – отвечаю «отлично». И мысль закрадывается – больше темп дать. Это нормально. А какие задачи сейчас стоят перед Народным фронтом? Если в сухом остатке, то Общероссийский Народный фронт сейчас – локомотив в вопросе контроля над эффективным расходованием бюджетных средств и лидер по вовлечению граждан – у нас 10 000 народных экспертов. Это граждане, которые, например, просто увидели закупку и сообщили мне, что Москва размещает конкурс на какое-то проектирование почти на миллиард рублей. С одной стороны, вовлечение, с другой – экспертиза. Поэтому в 2015 году на первое место выходит контроль над эффективным расходованием бюджетных средств. Это основа и выполнение антикризисного плана. После вашего перехода в Общественную палату пришлось ли что-то изменить в управлении, подстроиться под какую-то другую систему? И да, и нет. Общественная палата имеет некую систему, хотя юридически нет у нас никакой вертикали, но горизонтальные связи с Общественными региональными палатами – это серьезное подспорье. И деятельность всех палат, и федеральной, и региональных, определена законами – федеральным и региональными законами. Это очень серьезное подспорье в работе, это главный институт гражданского общества, который осуществляет интерфейс между гражданским обществом и властью. Здесь сложнее? Безусловно, потому что здесь – огромная повестка. Утро мы начали с круглого стола про санкции, сейчас

ОБЩЕСТВЕННАЯ ПАЛАТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ – организация, обеспечивающая взаимодействие граждан Российской Федерации, общественных объединений с органами государственной власти и органами местного самоуправления в целях учета потребностей и интересов граждан Российской Федерации, защиты прав и свобод граждан Российской Федерации. ОПРФ была сформирована в соответствии с федеральным законом «Об Общественной палате Российской Федерации». Согласно Закону, Общественная палата избирается каждые три года и осуществляет взаимодействие граждан с органами государственной власти и местного самоуправления в целях учета потребностей и интересов граждан, защиты их прав и свобод при формировании и реализации государственной политики, а также в целях осуществления общественного контроля за деятельностью органов власти.

Эксклюзив

Малый и средний бизнес – это экономический фундамент любого общества, единица экономики и социалки

едем в Генеральную прокуратуру, после этого у меня встреча с активистами, и кого там только нет. Это надо: а) переживать через себя; б) не просто общаться, а приходить к какому-то результату. Задача-максимум – результат, который может системно изменить ситуацию в стране в том или ином вопросе, задача-минимум – помочь конкретным некоммерческим организациям или группам и сообществам. «Опора» – это социальный срез, но он узкий, ведь всего несколько процентов населения называются предпринимателями… Это сложно подсчитать. Можно по-разному интерпретировать термины, я проще определяю. В частности, малый и средний бизнес – это экономический фундамент любого общества, но не только единица экономики. На мой взгляд, это единица социалки. Этот срез общества – самый дышащий, самый живой. Малый бизнес именно сейчас получил шанс на развитие. Кризис открывает новые возможности, но для их реализации нужны умения. Какими должны быть современные предприниматели? Есть основные качества на все времена. Первое – человек должен быть готовым рисковать. Ни одного проекта не помню, когда все шло плавно и логично. Всегда был момент, час, минута, день, когда ты принимал решение и тебя потряхивало, потому что ты знаешь, что рискуешь и можешь либо упасть, либо… У меня тоже было – я остался банкротом, принимал неправильные решения. Но, слава Богу, ключевые решения у меня были правильными, и я выходил с добавлением нуля к своему счету. Умение рисковать необходимо, потому что люди с гипертрофированной мнительностью предпринимателями не становятся. Второе – к сожалению, у меня всегда получалось так, это – адский труд. Я не помню время моих детей до четырех лет. Я просто не помню: был постоянный напряг. Третье – очень важно: ни на день, ни на месяц, ни на год не прекращающийся процесс обучения. Как только ты погрузился в себя и другие темы, но отпустил динамику бизнеса, ты проигрываешь мгновенно. Чего не хватает современным российским предпринимателям? Должны ли они вступать в какие-то контакты с общественными структурами? Для предпринимателя вообще ничего не может быть must have. Все, что ты делаешь, – это риск, но в соответствии с Гражданским кодексом. Так что предприниматель ничего, по сути, не должен. Единственное, если ты в этом государстве состоялся, заработал, то твой моральный долг – быть социально ответственным. Это моя позиция. У российских предпринимателей настолько много внешних и внутренних факторов: это огромный незанятый рынок. Меня в последние годы сильно волнует, что предприниматели думают, будто конечный результат их деятельности – создать рабочие места. Я вряд ли смогу на эту тему подискутировать, потому что у тех предпринимателей, с которыми я общаюсь, на пер-

вом месте – извлечение прибыли. Если их бизнес-модель позволяет извлекать прибыль и при этом поддерживать те или иные социальные проекты, это здорово. Но разве на этом их ответственность перед обществом закончилась? Это такие дискуссионные вещи, вкусовые. Есть такой населенный пункт – Ягодная Поляна, Саратовская область. Там количество населения тает. У нас в стране около 19 тысяч населенных пунктов, где проживает менее 10 человек, потому что там нет рабочих мест и бизнеса. Ягодная Поляна живет только потому, что предприниматель-патриот, который родился там, вырос, получил где-то образование, поработал, поездил, вернулся и создал огромное фермерское хозяйство – переработку. Просто уникальный человек! В Ягодной Поляне сейчас около 850 жителей. Если человек создал столько рабочих мест, это классно. Такова его главная социальная функция. В уставе каждого предприятия первым пунктом стоит то, что предприятие создано для извлечения прибыли. Почему так же не закреплена нравственная позиция? Да, извлечение прибыли, и никак иначе. У нас есть компании, которые годами показывают по балансу убытки. Государство на это реагирует абсолютно нормально. В некоторых случаях наводит порядок, и правильно делает, потому что эти компании сознательно показывают убыток, уходя от налогообложения. Конкурс «Бизнесуспех» генерировало ООО «Опора-кредит». Я был его главным акционером, и оно только в этом году стало получать какие-то партнерские деньги. Но вы обозначили другую проблему – крайне важную: отпечаток советских времен, когда ты мошенник, жулик на весь цех. Вот это страшно. Когда у нас «мяукающие» беляши продают, чтобы извлечь прибыль, это ужасно. Это не предприниматели, а негодяи, которых нужно выжигать. И здесь желательна реакция сообщества. Что важнее – количество прибыли или ее присутствие? Или чтобы услуга или продукт принесли людям пользу? Классный вопрос. Здесь у каждого есть свое измерение. Я человек эмоциональный и увлеченный. Я могу заниматься проектом, не приносящим прибыль, которую я бы извлекал в другом проекте, доставляющем мне меньше удовольствия. Я буду заниматься первым проектом, потому что драйв, какой-то кайф от того, что ты делаешь, должен присутствовать. Но когда ты крупный предприниматель, там другие правила – либо ты акционер (управленческая функция), либо член совета директоров, там драйва меньше… Так что важнее – польза конкретным приобретателям услуги или факт прибыли? Должна быть планка, ниже которой ты опускаться не можешь в качестве услуги или продукции. Прибыль или качество? Если вопрос такой, то я не смогу быть предпринимателем. Я не смогу делать услугу или продукт низкого качества, а тем более – которые могут вредить людям. Это невозможно. Без этого необходимого условия уже не стоит вопрос о прибыли для меня. Первичен продукт достойного уровня качества. Это – неотъемлемый атрибут. 27

Производительность труда

Самое ВРЕМЯ МЕТАМОРФОЗ

Chief Time май 2015

Д ми т р и й Пищ ал ьн и к о в

Дмитр ий К уз нецов

Юр ий Миха йл ю к

Председатель Совета директоров ОАО «Краснокамский завод металлических сеток»

Заместитель генерального директора компании «Эр Ликид»

Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси

О том, что делать, когда система сопротивляется

О плюсах миграции кадров

О правильной вовлеченности команды

Федор Янышев

Вл а димир Бовык ин

Основатель ГК Yanyshev

Президент Группы компаний «АМИ-Систем»

О мифах об оптимизации производства

О рациональной модели трудовых отношений

Различие между инициативными и безынициативными людьми так же велико, как между днем и ночью. Если говорить о производительности труда, разница составит не двадцать пять-пятьдесят, а целых пять тысяч процентов – особенно если иметь дело с умными, компетентными людьми, к тому же неравнодушными к мнению окружающих Стивен Кови 29

Производительность труда

НЕНУЖНОЕ ИСКЛЮЧИТЬ

5 ФАКТОРОВ, ТОРМОЗЯЩИХ РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС

Chief Time май 2015

АБСЕНТЕИЗМ

ПЕРЕДОВИКИ ПРОИЗВОДСТВА

Общее количество потерянных рабочих дней или часов, а также частота случаев отсутствия сотрудника на работе – так расшифровывается термин «абсентеизм». Через способы организации рабочего времени человек проявляет отношение к своим обязанностям, рабочему месту и компании. Психологи обнаружили прямую отрицательную зависимость: чем ниже удовлетворенность работой, тем выше абсентеизм персонала. Причем уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Объясняется это тем, что работающие женщины больше времени уделяют семейным обязанностям. Также результаты исследований говорят о том, что абсентеизм меньше характерен для небольших организаций и больше – для крупных корпораций.

«Звезды нашей команды» или «ядро ударников» представляют определенную опасность для повышения производительности бизнеса. Во-первых, привычные лидеры производства не оставляют остальным работникам шанса быть замеченными, чем демотивируют их. Во-вторых, «стахановцев» в коллективах недолюбливают, а работа в некомфортной атмосфере еще ни один коллектив не сплачивала. Не растите «дежурных звезд» и предупреждайте потенциальную враждебность в команде с помощью справедливой системы поощрения сотрудников. В ней должно быть отражено множество критериев, по которым можно выделять самые неожиданные заслуги самых разных людей.

Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин, а в крупных компаниях больше, чем в малых

УЗКОЕ МЕСТО

СОПРОТИВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ

ЛИШНИЕ ЛЮДИ

Создатель теории ограничений Элияху Голдратт утверждает, что ключевое ограничение предопределяет успех и эффективность бизнес-системы в целом. Сможете найти и устранить это ограничение, значит, повысите эффективность и производительность труда. Для устранения узких мест Голдратт разработал прием «барабан – буфер – веревка»: • «барабан» – производство должно работать в четком ритме; • «буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев; • «веревка» – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство. Чтобы метод отработал эффективно, исследователь призывает отказаться от локальной оценки деятельности подразделений и сотрудников компании и строго подчинить работу компании требованиям рынка.

Повышение производительности труда вынуждает персонал покинуть зону комфорта. Отсюда и первая реакция на изменения – непринятие и сопротивление. И поскольку лидер компании неизбежно столкнется с этой проблемой, психологи советуют ему хотя бы выбраться из нее с наименьшими потерями и придерживаться правил: • всегда держать в голове ответы на вопросы: «как есть сейчас?», «как должно быть после?», «что надо сделать?»; • вести процесс изменений не только сверху вниз, но и снизу вверх, пользуясь обратной связью от коллектива; • начать перемены с себя; • завышать ожидаемые результаты изменений (или «просите больше – все равно дадут меньше»).

Избыточный управленческий и контролирующий аппараты вредят делам компании даже больше, чем отсутствие контроля: недогруженные задачами сотрудники малопроизводительны. Оптимальная модель организационной структуры говорит о том, что один руководитель может эффективно управлять 7–10 сотрудниками. То есть фирме из десяти человек требуется один слой менеджмента, из 70 человек – два слоя, из 700 человек – хватит трех слоев. При этом конечный слой – это генеральный директор или владелец компании, а не совет директоров. Оптимизаторы производства предлагают также сокращать раздутый персонал проверяющих служб и сервиса. Например, один секретарь может выполнять свои функции сразу для всего топменеджмента компании, замещая нескольких личных помощников.

Для устранения узких мест Голдратт разработал прием «барабан – буфер – веревка»

Производительность труда

ОБЯЗАТЕЛЬНО К ИСПОЛНЕНИЮ Дмитрий Пищальников, глава Краснокамского завода металлических сеток, рассказал Chief Time о том, как в России работать на уровне Германии, сколько теряет предприятие на непроизводительном коллективе и что делать с сопротивлением системы Интервью Тимофей Кареба Фото Максим Кимерлинг

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКА СОВОКУПНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА ЛОВУШКА СРЕДНЕГО ДОХОДА СУММАРНЫЕ ПОТЕРИ БИЗНЕСА СОПРОТИВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРИВЯЗКА К ОПЛАТЕ ТРУДА ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Определяем Как вы раскрываете термин «производительность труда»? Производительность труда, на мой взгляд, это комплексное понятие. Совокупную производительность труда можно представить в формуле: индивидуальная производительность работника, умноженная на производительность станка (И×Т=С). Из формулы видно, что максимальный уровень совокупной производительности труда возможен только тогда, когда индивидуальная производительность работника максимальна и производительность станка максимальна. Высокая производительность труда не возникает сама по себе. Это результат работы системы управления. И это есть важнейший фактор конкурентоспособности, прибыльности компании, что доказывает мировой опыт, опыт западных и азиатских компаний. А что такое индивидуальная производительность труда? Это результат усилий работника, его квалификации и работы организационной системы предприятия. Неправильная система отбивает желание работать даже у лучших сотрудников! Эффективная, правильная система, напротив, задает темп, ритм, требования к качеству. Генеральный директор должен выявить и реализовать систему через научную организацию труда (НОТ). Метод, незаслуженно забытый у нас, но повсеместно используемый в мире. MacKenzie приводит данные, что на одном и том же оборудовании в период распада СССР в 1991–1992 годы производительность труда в странах Варшавского договора была в четыре раза выше, чем в Советском Союзе. Почему? Для нормального развития предприятия необходимо, чтобы рост производительности труда опережал рост заработной платы. В России за последние десятилетия произ-

Chief Time май 2015

водственная база сильно деградировала. И сегодня нужны кардинальные меры по возрождению промышленности и по повышению производительности труда. Можно сказать, что за два десятилетия в стране к отсутствию прогресса в области роста производительности труда добавилась потеря компетенции в данном вопросе. Что хорошо видно на примере: практически во всех вузах более 20 лет не готовят нормировщиков и специалистов по НОТ. И этих специалистов у нас почти не осталось. Можно сказать, полностью уничтожена школа нормирования – России нанесен огромный ущерб. Кроме того, в России рост заработной платы опережает рост производительности труда в 9 раз. Это означает, что доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в 9 раз. Существуют объективные причины роста – в России население трудоспособного возраста ежегодно сокращается на 200–300 тысяч человек, это из доклада РАН. Конкурентная борьба за рабочую силу растет, следовательно, растет и стоимость рабочей силы. Также нужно учитывать, что зарплата в России находится на низком уровне: по отношению к развитым странам – это 20–25% от зарплат США и Германии. Поэтому предприятиям в России необходимо повышать производительность труда, иначе последуют снижение рентабельности и затяжной экономический кризис. Такие задачи ставятся со времен Столыпина. Это правда. Председатель правительства России в январе 2014 года заявил, что Россия попала в ловушку средних доходов, наша экономика зависла. Понятие «ловушки среднего дохода» – это ситуация в экономическом развитии, когда страна достигает определенного дохода на душу населения и застревает на этом уровне. Проблема обычно возникает, когда экономики развивающихся стран упираются в стену из-за роста заработной платы и низкой производительности труда и не в состоянии конкурировать как с развитыми эко-

ДМИТРИЙ ПИЩАЛЬНИКОВ, Председатель Совета директоров ОАО «Краснокамский завод металлических сеток». В1997 году окончил Пермскую государственную сельскохозяйственную академию им. академика Д.Н. Прянишникова. В 2003 году – Уральскую академию госслужбы. В 2005 году получил степень MBA в Высшей школе бизнеса МГУ.

Производительность труда номиками с высокой производительностью труда и инновациями, так и с экономиками с низким уровнем заработной платы и дешевым производством. Мы не можем конкурировать с Китаем и Вьетнамом, а также с немцами, французами и американцами. Рецепт решения известен – необходимо обеспечить рост производительности труда, низкий уровень которой стал слабым звеном всей экономики и сдерживает рост валового продукта. ВВП ← ВРП ← Экономика предприятия ← Производительность труда

Считаем Можно ли повысить производительность труда в России, если она хронически отстает от производительности в развитых странах? Учтем важный момент: руководителям нужно сформулировать для себя – что они хотят от сотрудников? И потом донести это до коллектива, в том числе, учесть в заработной плате. При построении системы заработной платы мы ориентировались на следующие критерии: чтобы работник концентрировал внимание на протяжении рабочего дня на выполняемой работе, повышал квалификацию и тут же применял свои навыки, чтобы сотрудничал с коллегами и не конфликтовал, выполнял задания руководителя, был дисциплинирован, выполнял не только письменные распоряжения, но и устные. Задача, которую мы ставили перед собой: уйти от конфликта интересов собственников, руководителей, работников. Чтобы у организации появилась управляемость на уровне, близком к управляемости сложных систем. Давайте сделаем расчет индивидуальной производительности труда (ИПТ) по формуле: ИПТ = Время, затраченное на работу (с учетом отвлечений от работы) × Интенсивность труда × Рациональность труда. Рассмотрим практический пример и проверим формулу. Сколько времени сотрудники в среднем отвлекаются от работы? Я имею в виду простои, несанкционированные перекуры, уходы в Интернет, соцсети.

блей, в год – это 188 600 рублей. Сколько у вас персонала? Двадцать пять человек. Ваши суммарные потери – 4 716 000 рублей в год. Впечатляет. Но проблему в упор не видят ни собственники, ни руководители, ни работники. Это ментальная проблема. Феномен культурной слепоты.

Решаем С чего начать путь повышения производительности труда? Верно: начать работу по повышению производительности труда можно со своего кабинета – привести его в порядок, описать все предметы, как и где они должны находиться, сфотографировать. Положить инструкцию с фото себе в стол, на стол секретаря и выстроить работу с ним. Затем навести порядок взаимодействия с подчиненными. Они не могут забегать по любому поводу в кабинет руководителя. Как показывает наша практика, есть простой и эффективный метод – служебные записки. В форме служебной записки содержится: от кого, кому, описание ситуации, предлагаемое решение и с кем согласовано, исполнитель и его телефон. Когда сотрудники начали заполнять такую форму, описывать ситуацию и предлагать решения, поток обращений к генеральному директору снизился на 70%: они начали думать и находить решения большинства проблем самостоятельно. Первые полгода служебки поступали на 3-4 страницах. Потом научились формулировать четче, конкретнее.

Высокая производительность труда не возникает сама по себе. Это результат работы системы управления

Можно предположить, что 15% времени. Тогда на работу у сотрудника остается 85%. Теперь вопрос: какова интенсивность его труда? Возьмите лучшего работника. Процентов 70. Средняя интенсивность – 70%. При этом мы обязательно должны учесть рациональность труда. Что такое рациональный труд? У работника все должно быть на своих местах, чтобы он ни к чему не тянулся, не делал ненужных движений, не тратил на это время. И последний пункт: какова средняя заработная плата вашего хорошего сотрудника? Около 30 000 рублей, допустим. Считаем… Потери из-за низкой производительности труда одного сотрудника составляют ежемесячно 15 720 ру-

Chief Time май 2015

А что по поводу рабочего регламента? Если процесс работы можно регламентировать, его надо регламентировать. Описанием процессов и процедур у нас занимаются две службы – управление персоналом и отдел КСС (качества стандартов и стандартизации). За исполнение регламентов отвечает руководитель подразделения. Если регламент утвержден, он обязателен для исполнения. Кто лучше всего справляется с ролью контролера? Если на предприятии трудятся больше 200 человек, то для разработки стандартов и внедрения системы контроля лучше наймите стороннего человека. Он должен быть не связан с коллективом, но находиться в штате на особых условиях. Есть еще какие-то ошибки, которые посоветуете обойти? Я бы сказал, что не стоит затягивать с сотрудниками, которые сопротивляются нововведениям. Я многим дал шанс, особенно на руководящих должностях, попробовать перестроиться. Сейчас я бы не стал этого делать столь долгое время. Реформы нельзя затягивать, иначе они становятся мучением.

Remix, Нарымская ул., 27, тел. 221-00-13 Remix, ул. М. Горького, 51, тел. 217-93-03 Салон-люкс «Браво», Нарымская ул., 23, тел. 220-54-77

Начни весну с «Ремикс»!

Производительность труда

Преодолеваем Какие проблемы возникают при внедрении новых нормативов работы? Прежде всего, это сопротивление сотрудников. Старая корпоративная культура, старые приемы и привычки дают о себе знать. Сопротивляется сама система. Мы в компании продолжаем внедрять изменения до сих пор, но уже есть показатели, свидетельствующие об успехе. Например, снизилось количество опозданий: было в среднем 6–10 в день, то есть 200 в месяц. Теперь не больше четырех в месяц в среднем. Иногда обходится вообще без опозданий. Количество брака где-то сократилось на 86%, где-то в два раза. По показателю «чистота на рабочем месте» было самое тяжелое сопротивление, а результат мы увидели через 6–8 месяцев. Каким образом удалось переубедить сотрудников? Привязка к оплате труда – самый действенный способ внедрения системы. Максимальную зарплату сотрудник может получить только тогда, когда максимально выполняет все требования и задания. Заработная плата состоит из трех составляющих: тарифная плата, премиальная часть и фонд дополнительного премирования. Тарифная плата – это оценка качества труда работника за конкретный оценочный период. Определять ее надо на испытательном сроке, когда человек показывает высокую квалификацию. Вторая часть – премиальная, это результирующая часть. У нас она составляет по некоторым подразделениям 30%, по некоторым – 37–40%. Мы ее доведем до 50%, а то и до 70% от заработной платы. Чтобы была заинтересованность, мотивированность на конечный результат. Наконец, фонд дополнительного премирования. Он нужен, чтобы выработать чувство ответственности перед коллективом за результат труда и за сохранность оборудования, за наличие или отсутствие штрафов, за прогулы… Как вы можете наказать сотрудника с зарплатой в 30 тысяч, если он испортит продукцию за 1,5 миллиона рублей? Что может руководитель?

издержки, не связанные с производственной деятельностью. И вышли на сумму в 10% от общей заработной платы. Эти проценты составили фонд дополнительного премирования. Это значит 10% к зарплате каждого сотрудника ежемесячно. Мы считаем в конце квартала суммарно, формируем приказ, в котором написано: по итогам начислено из фонда дополнительного премирования 30%, что составляет такую-то сумму к зарплате каждого сотрудника. Но на участке товарища Иванова пропал кабель на сумму 500 тысяч рублей. И 500 тысяч расписываются на всех? Они вычитаются из фонда дополнительного премирования. Зато теперь каждый понимает, что если он что-то сделает неправильно, плохо, то все понесут потери. И нарушитель тоже. Причем нарушитель тоже получит себе премию из фонда, как все. Хорошая мысль. Это коллективная ответственность. Окурок, брошенный в унитаз, приводит к марш-броску всей роты на 25 км. И тут – то же самое. Понятные правила, нацеленные на результат. Почти все регламентировано, все правила направлены на облегчение труда, на улучшение качества. Часто приходилось слышать просьбы: штраф для курильщиков введите, я хоть курить брошу. Нередко людям не хватает чего-то, чтобы измениться, нужны условия снаружи. Наш народ всегда побеждает в войнах, когда видно вражеский танк, когда на кону жизнь близких. Тогда весь народ превращается в лучших в мире воинов. А когда конкуренция между компаниями и странами, где цена вопроса та же – жизнь и благосостояние, мы этого как будто не понимаем, не верим в реальность и серьезность борьбы. Поэтому важно донести до руководителей необходимость работы над ростом производительности труда в каждой компании, каждый день без исключений. Как сказал Конфуций: «Вы не сможете завтра стать хорошим человеком, вы можете сделать это только сегодня». Верю, что и у нас в стране однажды будет создан государственный комитет по производительности труда при Президенте РФ, и мы увидим расцвет экономики России. А пока готовы обмениваться опытом, рассказывать о наших успехах, делиться всем, что наработали.

Россия попала в ловушку средних доходов, наша экономика зависла

Ничего. Мы нашли хороший способ, на наш взгляд. Подсчитали все потери за брак и порчу имущества, кражи, хищения, которые были, ДТП, штрафы от бухгалтерии – все

РЕЗЮМЕ • ВВП ← ВРП ← ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ← ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА • СДЕЛАЙТЕ РАСЧЕТ ПО ФОРМУЛЕ: ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА = ВРЕМЯ, ЗАТРАЧЕННОЕ НА РАБОТУ × ИНТЕНСИВНОСТЬ ТРУДА × РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ТРУДА • ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ РАЗБЕЙТЕ НА 3 СОСТАВЛЯЮЩИХ: ТАРИФНАЯ ПЛАТА, ПРЕМИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ И ФОНД ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРЕМИРОВАНИЯ • ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ НАЙМИТЕ СТОРОННЕГО ЧЕЛОВЕКА

Chief Time май 2015

Производительность труда

В ЗОНЕ КОМФОРТА РАЗВИТИЯ НЕ БЫВАЕТ Дмитрий Кузнецов, топ-менеджер российского офиса крупной международной компании, рассказал о том, зачем устраивать сотрудникам испытания, где на производстве искать аномалии и чем хороша миграция кадров Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

ПОИСК АНОМАЛИЙ ЛОВУШКА НЕДОСТИЖИМОСТИ МЕРЫ НЕМЕДЛЕННОГО ВНЕДРЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИСПЫТАНИЕ ЗАРПЛАТНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК «ЗАЧЕМ Я ДЕЛАЮ СВОЮ РАБОТУ?»

Есть ли какие-то особенности управления офисом в России? Первое: в России велика сила административного барьера. Наша таможня – государство в государстве, разрешительная система, получение согласований, лицензий, инспекционная практика, когда к вам приходят десятки инспекторов и проверяют все сверху донизу по много раз. Эти вещи накладывают сильный отпечаток на управление компанией. Второе: на сегодняшний момент главная причина отсутствия устойчивого роста – это низкая производительность труда. Мы – производители технических газов, и нас отнесли к химической отрасли. Справедливо или нет, но мы свои показатели сравниваем с химиками. А в химической промышленности в РФ производительность труда составляет 14% от американской и 34% от европейской. Если переводить в разы, то она в 8 раз меньше, чем в США. Почти на порядок! Что вы делаете для повышения производительности труда? Главный рецепт – это постоянный поиск каких-то аномалий, слабых мест, бутылочного горла или лимитирующих факторов, будь то в административной сфере, в технологии, в HR – везде. Система нашего производственного управления такова, что мы с каждого завода требуем отследить, выявить и исправить не то что сбой, а любую технологическую конфигурацию, которая может потенциально привести к замедлению производительности труда. Эти «аномалии» мы собираем, аналитический центр их анализирует, и при выпуске следующей модели оборудования все недочеты, которые были замечены, уже исправляются. Каждое новое оборудование совершеннее, чем предыдущее. Наверное, это главное оружие для повышения производительности труда. Как технически происходит сбор «аномалий»? Все заводы интегрированы в информационную систему, и с помощью специального интерфейса их функционирова-

Chief Time май 2015

ние ежеминутно мониторится, любая дисфункция тщательно анализируется. Подобные ей дисфункции тоже собираются в какой-то ситуационный ряд, и на основании этого вырабатываются рекомендации. Вообще, процесс охоты за «аномалиями», за слабыми местами, идет постоянно, и проверяется не только производство: кампании, рейды, и у каждого есть некий годовой KPI – сколько он должен подобных визитов, инспекций сделать. В ходе посещения строительных площадок, офисов это должно результироваться в кратковременные меры. Почему кратковременные? Многие инициативы захлебываются, потому что люди ставят перед собой глобальные, «широко-шагнешь-штаныпорвешь» цели. В ловушку недостижимости все попадают. Пример: приходит комиссия на завод и говорит – плохо здесь дело, нужно все поменять. И выливаются «меры» в инвестиционный план на 1–2 года. А потом он превращается в бумаготворчество, написание инвестпрограммы, одобрение ее на совете директоров, защиту коллективом, который придет ее обсуждать, и так далее. И вместо того чтобы чтото делать, получается бумажная история, которая только в 10% реализуется. У нас это происходит по-другому: мы приходим и говорим – что можно сделать уже завтра? Пускай это будет лампочку над рабочим местом подвинуть на 1 см вправо, я утрирую, или верстак сделать короче, или установку передвинуть, чтобы люди лучше проходили. Это меры немедленного внедрения. Мы отслеживаем, сколько мер было записано и сколько выполнено, и стремимся, чтобы 75% из намеченного было выполнено в ближайшее время, в течение месяца. Из мелкого получается большое. Я не хочу этим сказать, что у нас нет инвестиционных программ, но глобальное не должно мешать локальному. То, что можно решить без бюджета, должно без него решаться. Неужели на все нужны огромные деньги? На обустройство дворовой территории нужны большие деньги? Нет! Нужны действия, а они не предпринимаются.

ДМИТРИЙ КУЗНЕЦОВ, заместитель генерального директора по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России. Родился в 1973 году. Начал карьеру в группе компаний Air Liquide в 2007 году в России в должности вице-президента по коммерческим вопросам. С 2008 года занимает должность генерального директора ООО «Эр Ликид Кстово». С 2008 по 2010 г. руководил направлением «Промышленные потребители» (Industrial Merchant) в России. С 2010 года является директором по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России, а также генеральным директором ООО «Эр Ликид Балаково». C 2012 года также занимает позицию генерального директора ОАО «Логика» (Зеленоград).

Производительность труда А кто инспектирует «аномалии»? Задача есть практически у всех: у инженеров, руководителей подразделений, работников охраны труда, у большинства. Даже у операторов есть цель посещать друг друга и смотреть, как выполняется та или иная операция. Это делается очень дружелюбно – мы можем подойти, заранее договорившись о встрече, и понаблюдать, как человек делает рутинную операцию, насколько он безопасно выполняет свою работу, и потом в процессе обсуждения, задавая открытые вопросы, без критики, выясняем, что можно улучшить. И человек говорит на эту тему. Первая реакция – испуг, здесь руководителю важно сказать, что инспекция нужна для того, чтобы сотруднику помочь, и не надо, мол, показухи, работай, как обычно. Результаты получаются замечательные. Мы выясняем, например, что рабочему нужны перчатки потоньше, в толстой перчатке он не может винтик взять. Или очки у него мутные, поэтому он их снимает и работает небезопасно. А решение вопроса стоит три копейки! Мы каждый месяц собираемся на уровне правления и эти случаи «узких мест» рассматриваем – сколько всего было сделано, сколько вопросов решено. Кстати, «охота за аномалиями» увлекательна. В офисе тоже можно кучу вещей для исправления найти: висящие провода, качающиеся стулья, неправильные стремянки… Вернемся на завод – вы его приобретаете, начинаете вводить новшества. Сталкиваетесь ли с сопротивлением персонала? Сказать, что нет, – слукавить. Другого быть не может, иначе я бы заподозрил чтото неладное. Компания, которая продается, сделала вывод, что дальше в одиночку развиваться не может. То, что мы несем, – оно другое и открывает большее будущее. Мы приходим и говорим: вы в вашем коллективе с вашими компетенциями и вашим талантом можете сделать в три раза больше, реформировав то, что есть. Насколько зависит производительность труда конкретного работника от того, насколько он обеспечен новым оборудование и насколько отлажены процессы? Это определяющая роль. Я никогда не склонен говорить, что наш Иванов работает хуже, чем среднестатистический работник в Европе. Вопрос в том, в какие условия он поставлен, какова его мотивация, какие 40

Chief Time май 2015

требования к нему предъявляются и какова система вокруг – какими технологиями он оперирует, на каком уровне безопасности работает, как взаимодействует с другими подразделениями и так далее. Среднее российское предприятие возьмите, спросите работника: ты уверен, что то, что сделал бы за неделю, принесло бы какую-то пользу? Драма в том, что не уверен никто. Ему дают задание подготовить отчет, 60 страниц. Он готовит: хороший и качественный отчет, но никому не нужный! Мы приходили на предприятие и спрашивали: покажите, какое подразделение сколько пишет отчетов, куда они потом идут и кто их читает? Люди захлебываются от отчетов, а кто их читает? Неизвестно. Как решать проблему понимания «зачем я делаю свою работу»? Очень важно осознание каждым сотрудником целей компании и того, как его личный фронт работ влияет на цель. Для меня это главное «дерево», которое приводит к успеху. «Ствол» – стратегия и тактика компании, а каждая маленькая «веточка» – сотрудник, понимающий, что все жизненные соки, которые он посылает, нужны для роста дерева и его личного роста. Цель нашей компании широко коммуницируется. Может быть, плюсом тут является то, что компания наша – публичная, то есть она котируется на бирже. Поэтому, конечно, наши долгосрочные планы, годичные, амбиции на период – они четко транслируются в прессу, аналитикам, всюду. Стратегия – это не книга, это всего два листочка А4, буквально три-четыре цифры, которых вы хотите достичь. Эту стратегию группы мы все знаем: она хорошо объясняется, доводится до глубокого понимания путем организации ролевых игр, семинаров. Как Иванову согласовать свои рабочие цели с глобальной целью компании? Здесь мы переходим в HR-сферу. Инновация это или нет, но во многих компаниях хорошо себя зарекомендовало годовое собеседование, годовой план и его оценка. Годовая беседа менеджера с сотрудником, целью которой является оценка работы за прошлый год и постановка целей на следующий, – это ключевое событие в профессиональной жизни каждого члена коллектива. Недавно мы приобрели четыре компании на российском рынке и пришли к выводу, что все люди, которые вообще с этим в своей профессиональной жизни никогда не сталкивались, сегодня сами нам звонят и говорят: выходит срок

AIR LIQUIDE – международная компания по производству технических газов, основана во Франции в 1902 году. Компания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первоначально открыв представительство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по производству технических газов. Сегодня «Эр Ликид» в России занимается производством и поставками технических газов и передовых инженерных решений для промышленности, здравоохранения и защиты окружающей среды. Компания осуществляет эксплуатацию одиннадцати производственных площадок в ключевых регионах, еще четыре находятся в стадии строительства. Свыше 700 сотрудников отвечают за поставку продуктов и услуг для более 1500 российских и международных потребителей.

Принимайте не долгосрочные меры, а те, что можно внедрить уже завтра

Производительность труда годового собеседования, когда мы встретимся? Люди понимают, что это важно: они получат премию по итогам, им дадут дельные советы, это часть программы индивидуального развития. Но ведь не все получают премию? У нас не бывает оценки «плохо». А если бывает, тогда встает вопрос, что делать с человеком. В целом, у тех, в кого мы верим, такой оценки нет. Мы задаем на год четкий, конкретный план: качественный и количественный показатели, план индивидуального развития – какие тренинги должен пройти, какое испытание получить. Испытание – тоже наша особенность. Мы стараемся поместить человека в зону дискомфорта, чтобы он показал лучшие качества и поработал над не самыми лучшими. Чтобы их обнаружить, и нужно поставить его в стрессовую ситуацию. Человек развивает свои лучшие качества только путем попадания на пограничные зоны. Если он все время находится в зоне комфорта, то большого развития не бывает. Потому что мы все – человеческие личности – стремимся к хаосу. Если оставить нас в покое – мы не сильно будем развиваться, кроме, пожалуй, гениев.

бизнес-вещам: менеджменту, кадровым вопросам, умению выступать публично, работе с Excel. Вы покупаете завод, а там сотрудники не желают ни работать в Excel, ни изучать языки, ни овладевать искусством публичных выступлений. А вы говорите «надо»… Я поправлю: они не не желают, их просто никто не спрашивал раньше. А второе – они работали в системе с низкой производительностью труда, где этих компетенций не требовалось. Но когда им наглядно показывают, что можно перейти из одной системы в другую или хотя бы начать перемещаться в эту сторону, люди с удовольствием учатся. Но, безусловно, и нашей матричной системой, основанной на постоянном диалоге и постоянном консенсусе, не все довольны. У нас, чтобы принять решение, нужно несколько человек, и это коренное отличие от большинства российских компаний. Решение, которое влияет на бизнес, никогда не принимается одним человеком, будь он даже самый распрекрасный генеральный директор. Здесь все основано на консенсусе, на столкновении различных мнений и позиций. Это, если хотите, «защита от дурака» – некий предохранитель, который позволяет не то что принять правильное решение, а не принять неправильного.

Устройте охоту за «аномалиями»: ищите слабые места и лимитирующие факторы во всех своих подразделениях

Как у вас организована система оплаты труда? В основе системы – треугольник. Один его угол представляет собой условия рынка. Второй угол – компетенция сотрудника, его уровень развития и его талант. А третий угол – его вклад. Мы второй и третий угол разделяем: бывает, что сотрудник талантлив и умница, а толку от него нет. Бывает наоборот – человек середнячок по своим талантам, но на своем уровне он вносит такой вклад, который невозможно переоценить. У вас компания международная, от менеджеров требуется владение иностранным языком? Обязательно знание английского языка. Любой другой является плюсом, но не определяющим фактором. Это не прихоть, а необходимость. Тренинги, и не только языковые, у нас – это основа. У нас опасное производство, и мы должны давать знания, предусмотренные российским законодательством: например, для инженеров по электробезопасности, по работе с сосудами под давлением. Учим

Неправильные решения – пожалуй, одна из ключевых причин неэффективного труда. Когда я работал в пищевой промышленности с сырым молоком, приезжали зарубежные партнеры, у которых молоко было качественнее. И начинали говорить о мерах, которые стоит принять, чтобы повысить качество и производительность. Среди мер было: когда корову доят, ей нужно вытирать вымя индивидуальной тряпочкой, и потом эту тряпочку обязательно постирать. Тогда молоко становится практически стерильным. Но шок вызвал ответ слушателей: да мы все знаем! Так что же вы не делаете, если знаете? Это очень поучительная история. И когда мы говорим про повышение производительности труда, то есть вещи, которые можно сделать прямо сегодня. Да, мы это знаем, но нам нужно сложное, а лучше недостижимое. А тряпочки стирать и лампочки двигать – это не менеджмент, это мелковато для нас, это потом успеем. Вот такая беда.

РЕЗЮМЕ • МЫ ОТСЛЕЖИВАЕМ, СКОЛЬКО МЕР БЫЛО ЗАПИСАНО И СКОЛЬКО ВЫПОЛНЕНО, И СТРЕМИМСЯ, ЧТОБЫ 75% ИЗ НАМЕЧЕННОГО БЫЛО ВЫПОЛНЕНО СРАЗУ, В ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА • ОСОЗНАНИЕ КАЖДЫМ СОТРУДНИКОМ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ И ТОГО, КАК ЕГО ЛИЧНЫЙ ФРОНТ РАБОТ ВЛИЯЕТ НА ЦЕЛЬ, – ЭТО ГЛАВНОЕ «ДЕРЕВО», КОТОРОЕ ПРИВОДИТ К УСПЕХУ • ПОМЕСТИТЕ ЧЕЛОВЕКА В ЗОНУ ДИСКОМФОРТА, ЧТОБЫ ОН ПОКАЗАЛ ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВА И ПОРАБОТАЛ НАД НЕ САМЫМИ ЛУЧШИМИ

Chief Time май 2015

Производительность труда

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ, А НЕ ОТРАБОТКА Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси Юрий Михайлюк рассказал нашему журналу о том, как дистанция до власти влияет на производительность сотрудников, о чем свидетельствуют движущиеся столы и какова правильная вовлеченность команды Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

ПЛОСКАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ДИСТАНЦИЯ ДО ВЛАСТИ Т Е О Р И Я G O A L- S E T T I N G МАТРИЦА ПРОДВИЖЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАБОТУ

«ОРИФЛЭЙМ» – международная косметическая компания, основанная в 1967 году и на сегодняшний день представленная более чем в 60 странах мира. «Орифлэйм» предлагает косметические средства, распространяя их методом прямых продаж с помощью 3,5 млн независимых консультантов, обеспечивающих годовой объем продаж около 1,5 млрд евро. «Орифлэйм» поддерживает несколько благотворительных проектов по всему миру и является учредителем «Благотворительного Фонда Орифлэйм». Компания представлена на Nasdaq OMX Nordic Exchange.

Выделяете ли вы особенности управления компанией в России с точки зрения повышения производительности труда? Я считаю, что в принципе, кроме каких-то культурных вещей, разница очень мала. Наша статистика это доказывает. Например, есть глобальные дистрибуционные центры в Будапеште, Киеве и Ногинске. Когда заканчивается пуско-наладка и эти подразделения выходят на определенный уровень производительности, то разницы никакой нет, и никто вам не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Если сотрудники поставлены в правильный, налаженный производственный цикл, то они покажут высокие результаты независимо от того, в какой стране работают. Условно говоря, если взять и трансплантировать завод той же «Тойоты» в Подмосковье, то я уверен, что со временем он выйдет на те же показатели производительности, что и где-нибудь в Осаке. То есть, в этом смысле я очень верю в трудолюбие россиян и не верю в мифы о нашей лени и «неспособности вкалывать». Я считаю, что на уровне офиса ребята в Москве больше вкалывают, чем большинство в других офисах «Орифлэйм», где я побывал, а их 62 в мире. А что же нас различает культурологически? Это касается не непосредственно производительности труда, а скорее организационной структуры и культуры. Есть известная теория культурных различий и их влияния на организационные культуры голландца Хофстеде, где одним из параметров служит показатель distance to power, то есть «дистанция до власти». Этот показатель характеризует, как человек себя рассматривает по отношению к власти. Легко догадаться, что чем восточнее страна, тем это расстояние больше. «Дистанция до власти» в России азиатского типа, то есть довольно большая. Но наша компания – другая. Вы у меня не увидите приемной и секретарши, всех этих атрибутов власти. Их нет. У меня стеклянные стены в кабинете и всегда открыта дверь. На мой взгляд, оптимальная модель трудовых отношений всегда основана на честности и прозрачности. В случае со стеклянными стенами – буквальной прозрачности. Мы прямо говорим обо всем, что происходит: продажи не очень хорошие – честно в этом признаемся, если хорошие – соответствующих людей чествуем. Мы стараемся быть справедливыми в вознаграждении. По крайней мере, если кого-то

выделяем внутри коллектива, то объясняем, почему. Если человек продвигается по службе, все сотрудники должны знать, почему. А как вы это рассказываете? Во-первых, это письма – рассылки по сотрудникам. Во-вторых, руководители подразделений собирают своих подчиненных и рассказывают, растолковывают, что и как. Это признак «плоской» корпоративной культуры. Есть статистика, которая показывает разницу в вознаграждении между CEO, самым высокооплачиваемым человеком в организации, и самым низкооплачиваемым человеком. Этот индекс – самый высокий в США и самый низкий – в скандинавских странах. В Швеции и Дании. Зачем тогда стремиться становиться CEO? Можно оставаться уборщицей, замечательно выполнять свою работу, но без груза колоссальной ответственности… Разумеется, есть своя система бонусов и поощрений для топ-менеджмента. Мы, безусловно, бизнес, который старается максимизировать свою доходность, и мы стараемся изо всех сил обеспечить хорошую рыночную зарплату сотрудникам и достойные условия работы. При этом финансы – не краеугольный камень нашего дела. Гораздо более значимыми для нас являются гигиенические факторы: вот мы гордимся столами, которые поднимаются и опускаются. Тут тоже выбор: либо ты инвестируешь в дорогие автомобили для менеджмента, либо в эргономичные столы для офиса. Как, на ваш взгляд, лучше оптимизировать систему оплаты труда? У большинства функций есть фиксированная ставка, и есть бонус в зависимости от результатов компании. Плюс к этому, если ты работаешь в функции продаж, у тебя есть переменная часть в зависимости от твоих индивидуальных результатов как продавца. Это базовые вещи. Что касается нашего подхода, то мы платим среднерыночную зарплату – активно мониторим рынок, регулярно покупаем исследования и смотрим на медиану рынка. Исходя из этих данных формируем размер заработной платы. При этом у нас во всех офисах и на заводах организовано бесплатное питание. Во главе угла справедливое распределение ресурсов. А рынок – очень классная штука, он сам все регулирует.

Производительность труда Если справедливо распределяются доходы, то насколько справедливо спрашивается с сотрудников? Да, хороший вопрос. Есть разные теории мотивации, мы придерживаемся теории goal-setting, по-русски – это целеполагание, постановка цели. Если человеку поставить содержательные, осмысленные и релевантные для его работы цели, то он будет стремиться их достичь. Под эту теорию у нас есть практический инструмент – комплексная система оценки персонала. Этот инструмент дает возможность руководителю и подчиненному во взаимодействии друг с другом определить цель – детально, осмысленно, в диалоге. Это очень важно, потому что если цель определять в отрыве от обратной связи, то она теряет свой смысл, человек теряет связь с целью – он понимает, что она либо недостижима, либо неуместна, либо не нужна. В диалоге с человеком мы определяем цели, это важно. Следующий момент в этой системе – понятие «командных целей», потому что команда, отдел, суботдел как организационная единица, тоже должны иметь цели. Это крайне важно как для сплочения коллектива, так и в принципе для эффективности, потому что если ты являешься частью группы, то часть твоей мотивации работает на группу. У нас определены командные цели, которые обсуждаются внутри команды, с вышестоящим менеджером, и потом фиксируются, причем фиксируются в оцифрованных понятиях, и что замеряется, то и делается, а не замеряется – не делается. Причем оцифровывается как оптимальная цель, так и отклонения в положительную или отрицательную сторону. В конце года сличаем цели и результаты и получаем оценку, которая исключает субъективный фактор. Хорошая вещь.

нии, доводится уровнем ниже, там начинаются обсуждения, обратная связь, каким-то образом стратегия модифицируется, подправляется, и она обязана потом каскадироваться до сборщика на конвейерной линии.

А если ты получил низкую оценку? Тогда оказываешься на определенной шкале в том месте, которое по нашей системе требует некоторых действий. Если ты оказываешься на вершине матрицы, то тебя нужно продвигать по службе. Если чуть ниже, то тебя надо развивать. Если ты по всем показателям сильно отстаешь, то с тобой надо расставаться. И об этом человек должен знать. Это нормально. И еще есть принцип: увольнение для человека не должно быть сюрпризом. Это мой личный принцип. Если человеку сообщают, что его увольняют, и для него это неожиданность, значит, у него плохой начальник. У меня вопросы к начальнику тогда – как он руководил человеком, если увольнение для человека – неожиданность. Мы стараемся, чтобы у нас в компании была культура обратной связи во всем, в особенности – в интерфейсе между подчиненным и руководителем.

Какими методами вы повышаете производительность труда на производстве? В Ногинске недавно открылся наш крупнейший глобальный дистрибуционный центр в России. В центре установлена уникальная полуавтоматическая линия сборки заказов, способная в день собрать в заказы около миллиона единиц продукции. Практически все этапы сборки заказа в той или иной степени автоматизированы. Например, сборка коробки, печать и вложение накладной, печать и наклейка штрих-кода с выходящей информацией и составление маршрута движения коробки по линии сборки, а также весовой контроль сборки – это полностью автоматический процесс, функционирующий без участия человека. В то же время самый главный процесс – вложение продукции осуществляется непосредственно работником, которому система помогает и подсказывает, какую продукцию в каком количестве нужно положить в коробку. И конечно же, проверка собранных заказов в случае, если система отправляет заказ, не прошедший весовой контроль, на проверку, также осуществляется работниками вручную. В итоге мы получаем высокоэффективную и высокопроизводительную систему.

Приведите, пожалуйста, пример годового плана для сотрудника. Например, план для сотрудника HR. В таком формате, в таблице прописаны ее командные задания, проценты, цели, что делать, результирующий показатель, индивидуальные задания, общий рейтинг и так далее. И вот в командных заданиях HR у нее, например, стоит: «повысить мотивацию персонала». Это, кстати, очень замеряемая вещь – у нас очень хороший показатель вовлеченности сотрудников – 85%, но надо больше. Далее ее задачи: «закончить проекты по грейдингу», «обеспечить гладкий переход по одному из реорганизационных проектов». В целом, перед ней стоит шесть командных задач довольно высокого уровня. Индивидуальные задачи, например, включают: «поддерживать старший менеджмент в работе над результатами опроса вовлеченности», «сделать апгрейд нашей бонусной политики» и другие...

Когда происходит вывод дистрибуционного центра на определенный уровень, никто не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Разницы нет

Как долгосрочно планируются цели для каждого сотрудника? На год. На уровне всей организации есть стратегические горизонты на пять лет. Потом, исходя из общей стратегии, мы дорабатываем годовые цели, и это все каскадируется сверху вниз. Стратегия определяется руководством компа46

Chief Time май 2015

Что это за показатель – «вовлеченность»? Это показатель того, насколько сотрудники вовлечены в работу. Либо они ходят на работу и им интересно то, что они делают, либо же они ходят сюда отрабатывать деньги. Для измерения этого показателя мы пользуемся инструментом глобальной HR-компании Towers Watson. Это детальный опрос, который дает возможность разных срезов – по индивидуальному менеджеру, по департаменту. Также дается возможность сравнивать себя с похожими организациями в России.

ЮРИЙ МИХАЙЛЮК, вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси. Родился 30 апреля 1971 года в Украине. Окончил Одесский университет. Продолжил учебу в Университете Копенгагена, Chartered Institute of Marketing и Оксфорде. До «Орифлэйм» работал три года в PriceWaterhouseCoopers. С 1997 по настоящее время работает в «Орифлэйм». Пришел в компанию на должность директора по маркетингу и продажам в Украине. Вскоре стал территориальным директором в Великобритании, затем, вернувшись в регион СНГ и Балтия, занял позицию регионального менеджера стран Кавказа и Монголии. Получив повышение, стал генеральным директором «Орифлэйм» в Украине.

РЕЗЮМЕ • ИНТЕГРИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ В ПРАВИЛЬНЫЙ, НАЛАЖЕННЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ – ОНИ ПОКАЖУТ ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НЕЗАВИСИМО ОТ РЕГИОНА, В КОТОРОМ РАБОТАЮТ • КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ, ЧТО И ПОЧЕМУ ПРОИСХОДИТ В КОМПАНИИ • СТАВЬТЕ СОТРУДНИКУ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ, ОСМЫСЛЕННЫЕ И РЕЛЕВАНТНЫЕ ДЛЯ ЕГО РАБОТЫ ЦЕЛИ • ЧТО ЗАМЕРЯЕТСЯ, ТО ДЕЛАЕТСЯ, А НЕ ЗАМЕРЯЕТСЯ – НЕ ДЕЛАЕТСЯ • КАСКАДИРУЙТЕ СТРАТЕГИЮ ПО ВСЕМ УРОВНЯМ КОМПАНИИ

Производительность труда

НУЖНО БЫТЬ ГИБКИМ И ДЕРЗКИМ Федор Янышев, основатель и руководитель успешного чайного стартапа, рассказал нам о том, зачем строить бизнес по модели конструктора и какие мифы об оптимизации производства давно пора развеять Интервью Светлана Морозова Фото Ольга Гордеева

КЛЮЧЕВЫЕ МОДЕЛЬ КОНСТРУКТОРА

ФЕДОР ЯНЫШЕВ, основатель ГК Yanyshev. Родился в Ленинграде, окончил Московский государственный лингвистический университет по специальности «Мировая экономика». Получил дополнительное образование в Китае: Международный университет экономики и торговли (Гуанчжоу) и Нанкинский государственный университет (Нанкин).

СЛОВА

АУТСОРСИНГ И ПОДРЯД

ДИВИДЕНДЫ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

Что вы думаете о производительности труда? Производство – это один из обслуживающих отделов сбыта, поскольку изначально процесс выстраивается от сбыта и маркетинга. Исходя из этой модели: производительность зависит от того, что нужно бизнесу. Если у вас есть задел по маржинальности, то зачастую люди о производительности не задумываются. Заложено 10, в 10 уложились – и хорошо. Компания будет производительна настолько, насколько производительно ее самое слабое звено. Именно оно сдерживает возможности самого эффективного отдела или сотрудника. Низкая производительность труда должна иметь не просто количественные и качественные показатели, она должна людьми ощущаться: все ли работает на 100 процентов. Многое зависит от финансовой модели: нужно бороться за каждую копейку, считать каждую издержку, должно быть видно каждую потерю, как под микроскопом. Собственнику нужно влезать в каждый процесс и смотреть, где что теряется. Мелочей здесь не бывает. Что у вас происходит в плане повышения производительности труда? Поскольку мы работаем в среднем и премиум-сегментах, то не стремимся конкурировать с крупными компаниями по цене. Мы должны брать другим: гибкостью, маркетинговыми подходами, более тщательной работой. С самого начала мы приняли решение выстраивать свое производство очень гибко. Это значит, в первую очередь, многие процессы отдавать на аутсорсинг. К тому же данное решение поддерживает сезонная составляющая чайного бизнеса.

ет по цене. И только потом начинать оснащаться, понимая свои объемы. Мне кажется, это очевидно. Обычно говорят, что автомат удешевляет производство. Автомат удешевляет производство, но только, когда есть объем. А пока его нет, стоит поработать на аутсорсе или на привлекаемых ресурсах. И дальше двигаться. Тратить деньги на маркетинг, анализ, исследования. Это комплексный подход. У нас такой путь, хотя ошибок было сделано немало. Расскажите об ошибке, оказавшейся особенно полезной. Эта ошибка из философской области: начиная бизнес, нужно набраться терпения, которое должно строиться на холодном расчете и финансовом анализе. Если вы, условно, ждете ответа от какого-то канала сбыта быстрее, чем это может быть, то есть угроза затягивания в воронку больших трат. Надо иметь терпение подождать какой-то отдачи. Универсальная модель коробки – это часть оптимизации процесса? С базовой упаковкой удобно работать: наносить новые рисунки, логотипы, закладывать в ложемент другие сорта чая. База служит конструктором, из которого можно смоделировать новый продукт.

Компания будет производительна настолько, насколько производительно ее самое слабое звено

Что вы отдаете на аутсорсинг? Прежде всего, сбор упаковки. У каждой коробки есть конструктивно схожие элементы: донышко, ложемент и шубер. Эту модель мы взяли за базовую коробку. Сборкой такой упаковки занимается общество слепых. Сотрудничество с обществом слепых – заслуга нашего директора по производству, потому что мы с ним искали варианты, чтобы сделать тираж как можно быстрее. В обществе слепых – несколько десятков человек, они очень быстро выполняют работу. Другой вариант – привлечение студентов. Когда идут большие объемы, мы расширяем производство до сорока человек. Они не в штате и привлекаются только на проекты. Мы держим картотеку и всегда можем оперативно собрать коллектив. Если заказов нет, то никого не держим на производстве.

Разве такая работа, как сбор коробки, не может быть автоматизирована? У нас пока не такие объемы, чтобы автоматизировать процесс. Кроме того, автоматизация подразумевает наращивание своих производственных площадей, инвестиций в оборудование, что оказывает влияние на всю бизнес-модель. Все начинают обычно как? Построим завод, поставим классное оборудование, все будет автоматизировано, а потом пойдем продавать. В лучшем случае такой бизнесплан просто плывет. Все поставили, все сделали, а на продажу этого продукта требуется куда больше времени. Мне кажется, что стоит все-таки заходить с обратной стороны. Сначала нужно понять, что пользуется спросом, конкуриру-

Как возникло производство в России? Производство в России – это интеграция. Из Китая поступают та форма и те сорта чая, которые нам нужны. Здесь происходит его фасовка. Процесс следующий: мы заказываем упаковку в типографии, какие-то операции выполняем сами, но большую часть отдаем на аутсорс – либо кого-то привлекаем к себе на площадку, либо кому-то отвозим, и они собирают. У нас есть только фасовочная часть, и она достаточно гибкая. Мы можем оперативно что-то менять как с корпоративными заказчиками, так и с новыми линейками. Этот опыт интуитивный? Кальки как таковой нет. Сейчас я понимаю, что некоторые вещи, которые мы делали, были, так скажем, дерзкими. Безусловно, какие-то идеи мы видели и перерабатывали. Прессованный чай изобрели китайцы, но мы придали ему другую форму – «таблетки». Конечно, какие-то вещи подсматриваем в качестве новшеств по упаковке. Вот, например, с шуберами – все конфеты постоянно переодеваются, а на рынке чая этого не делают. На производстве что и как оптимизировано? Мы во всем стараемся делать конструктор. Наши складские площади устроены определенным образом: чай хранится в прозрачных пластиковых контейнерах – сразу видно, где какой лежит. Вся упаковка разложена по секциям – продукцию очень удобно собирать. У нас есть перегородка, которая раздвигается, чтобы складская площадь сжималась или, наоборот, расширялась. И снова обращаю внимание:

Производительность труда как можно больше отдаем на аутсорс, чтобы не зависеть от рыночных изменений. Так было изначально, потому что мне важно сокращать постоянные издержки, оставляя только переменные, которыми можно управлять в зависимости от сезонности и спроса. Вы этому где научились? Здесь, скорее всего, сказался опыт того, как трудятся китайцы. У них много работы на подряде, на себя практически ничего сильно не «вешают». Лучше потратить деньги еще на одного управленца, который сможет управлять, чем на большое количество рабочих. Еще мне нравится, что у нас традиционная сфера деятельности. Молодые предприниматели сейчас интересуются IT или сферой услуг. А мое дело – настоящее производство. Когда мы начинали, то перерабатывали 100 кг чая в месяц. Сейчас у нас порядка 1,5 тонны в месяц. И, соответственно, столько же продаем. Как вы выстраиваете отношения с сотрудниками? Мне хочется, чтобы сотрудники приходили на работу с удовольствием. При этом не отменяются принципы рыночного трудоустройства: показатели надо выполнять. А вот идейно люди должны быть погружены в тему, им должен нравиться продукт. Если приходит человек на собеседование и отказывается от чая, однозначно такой сотрудник нам не подходит. Нужен тот, который чай пьет и любит. Что касается мотивации. Все идеи предлагает команда – мы их слушаем, берем на заметку. В компании есть банк идей, куда все предложения скидываем, даже самые абсурдные. Если у сотрудника появляется классная мысль, он может реализовать ее сам внутри компании. Для него это маленький бизнес-проект, от которого он получает дивиденды.

Есть форма этих дивидендов? Все индивидуально. Это могут быть дивиденды годовые. Или просто поощрение за классную идею. А что скажете о системе оплаты труда? Отдел продаж трудится за проценты. Есть годовая мотивация и ежедневная. Что касается остальных сотрудников, то у каждого своя система мотивации в зависимости от того, что он делает. Конечно, еще не все удалось реализовать, что хочется. На мой взгляд, идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компании получают свою часть от прибыли компании. Тогда от работы каждого сотрудника действительно будет зависеть благосостояние компании. Мы стремимся к такой схеме: чтобы помимо своего участка, был плюс еще и от развития бизнеса. И конечно, должны быть прописаны процессы: кто за что отвечает. Исходя из достижения целей складывается зарплата. Деньги должны «зарабатываться», а не «получаться». Какие должны быть условия, чтобы вы полностью перевели производство в Россию? Если бы зависело только от меня, я бы давно это сделал. Низкая стоимость китайской рабочей силы – это миф. В пересчете на рубли китайский рабочий получает в месяц от 50 000 рублей. Россиянин за такую же работу где-нибудь в Курске получает 15 000 рублей. Но у нас не развита инфраструктура, от этого бизнес не сможет так оперативно реагировать на изменения, как он может делать это в том же Китае. Например, как только нам нужна новая форма, мы ее сразу находим и заказываем. В России с этим пока проблемы. Но я верю в нашу страну. И на своем месте делаю все возможное, чтобы ситуация изменилась.

РЕЗЮМЕ • ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ПРИНЦИПА КОНСТРУКТОРА: КОНСТРУКТИВНАЯ УПАКОВКА, ГИБКИЕ УСЛОВИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА, СКЛАД-ТРАНСФОРМЕР, ПРОИЗВОДСТВО НА ПОДРЯДЕ • ОЦЕНИВАЙТЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА В КОЛИЧЕСТВЕННЫХ И КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ • ВЫСТРАИВАЙТЕ ПРОИЗВОДСТВО ГИБКО: ОТДАВАЙТЕ ПРОЦЕССЫ И ОПЕРАЦИИ НА АУТСОРС • СНАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕСЬ СО СБЫТОМ, СПРОСОМ И КОНКУРЕНЦИЕЙ, А ПОТОМ ОСНАЩАЙТЕСЬ, ПОНИМАЯ СВОИ ОБЪЕМЫ • ВСЕ ПРОСЧИТАЙТЕ И НАБЕРИТЕСЬ ТЕРПЕНИЯ, НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ЗАТЯНУТЬ СЕБЯ В ВОРОНКУ ТРАТ • ИДЕАЛЬНАЯ СХЕМА, ЕСЛИ ПО ИТОГАМ ГОДА ВСЕ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ ПОЛУЧАЮТ СВОЮ ЧАСТЬ ОТ ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ

Chief Time май 2015

ГРИНВИЛЛЬ CASH&CARRY

ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ И ЛЮБИТЕЛЕЙ ЦВЕТОВ И РАСТЕНИЙ

СКЛАДЫ САМООБСЛУЖИВАНИЯ ПЛОЩАДЬЮ 4000 КВ. М. Более 20 000 наименований из Эквадора, Колумбии, Голландии, Германии, Польши, Италии, Израиля, Кении, Дании, Бельгии и России. Поставки товара осуществляются авиатранспортом, что позволяет в кратчайшие сроки доставлять свежие и качественные цветы. Поступление товаров осуществляется несколько раз в неделю. Цветы и растения хранятся в специализированных низкотемпературных зонах. • Еженедельные акции; • Система скидок от суммы покупки; • Профессиональные консультации специалистов и агрономов; • Возможность самостоятельно уточнить необходимую информацию о товаре, на специальных информационных мониторах; • Мастер-классы и семинары для профессионалов цветочного бизнеса; • Доставка товара при покупке оптовых партий; • Возможность самостоятельно оформить и упаковать букет; • Возможность получать информацию средствами СМС и электронной рассылки о поступлениях, новинках, акциях и предложениях.

ПОКУПАТЬ УДОБНО! Гринвилль предоставляет возможность выбрать интересующий товар не выходя из дома в каталоге на нашем сайте. Важно! Уточнять о наличии товара в Кэш энд Кэрри у администраторов. Товар, которого временно нет в наличии, можно приобрести, оформив предварительный заказ. Вы можете сформировать список покупок, распечатать его и посетить наш Cash&Carry по адресу: Северный проезд, 9. Список покупок поможет упростить выбор при посещении нашего Кэш энд Кэрри. Для составления списка покупок Вам необходимо пройти регистрацию на сайте. Начал работу павильон уличных растений, широкий ассортимент никого не оставит равнодушным. Здесь можно найти все для ландшафтного дизайна и любимой клумбы!

МЫ ЖДЕМ ВАС ЗА ПОКУПКАМИ! Присоединяйтесь к нам в социальных сетях: Клуб любителей цветов Гринвилль Greenville_nsk

Единый телефон: +7 (383) 344-22-44, Северный проезд, 9, www.sibflowers.ru

ГРИНВИЛЛЬ CASH&CARRY СЕРВИС, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ И ОПТИМАЛЬНЫЕ ЦЕНЫ

Производительность труда

МЕНЯЕТСЯ СРЕДА – МЕНЯЮТСЯ МЕТОДЫ ВЛАДИМИР БОВЫКИН, президент Группы компаний «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Общественного объединения по повышению производительности труда. Является автором и руководителем проекта по созданию уникальной системы управления «Искусственный управленческий интеллект». В 1989 году окончил Пермский государственный университет. С 1991 года – заместитель генерального директора по экономике НПО «Алгоритм». В 1995 году Бовыкин создал Центр административного менеджмента в Перми. В 2001 году открыл такой же Центр в Москве. В 2011 году завершил работу над научной теорией Искусственного интеллекта и переименовал компанию в «АМИ-Систем». В 2012 году возглавил Общественное объединение по повышению производительности труда.

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

ФАЗОВЫЙ ПЕРЕХОД ЭКОНОМИКИ ИНСТИТУТ НОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА МАРШРУТНЫЕ КАРТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

настоящее время произошел фазовый переход экономики из состояния экономики низкой базы (низкой производительности, низкой зарплаты, низкой конкуренции) в состояние экономики высокой базы (высокой зарплаты, высокой конкуренции, высокой производительности труда). Это как переход воды из жидкого состояния в твердое. Меняется среда – меняются методы работы в среде. Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках. Здесь другая техника, и другие группы мышц работают. Человек, имеющий превосходную технику пловца, может быть совершенно неуклюж на коньках на льду. Так у нас и произошло. Старый опыт управления сейчас абсолютно бесполезен, потому что мы оказались в новой ситуации. Прежние методы не работают. Отсюда наша первая задача – решение проблемы мотивации. На предприятии должна быть создана такая организационная культура, чтобы в коллективе было принято трудиться эффективно. Если нет дисциплины и исполнительности персонала, то бесполезны все программы и меры для повышения производительности труда – ничего не даст нужного результата. Сначала нужно обеспечить управляемость персонала. Затем – выстроить организационную систему, чтобы вся компания действовала слаженно, без сбоев, как единый четкий механизм. Ведь если один рабочий, к примеру, быстро сделал свою деталь, а следующую заготовку ему вовремя не поставили, то пользы от его скорости нет. Производительность предприятия зависит не только от труда отдельного сотрудника, но и от всей организации. Когда эти две зада-

Chief Time май 2015

чи решены, можно внедрять классические системы – бережливое производство, научную организацию труда, автоматизацию и так далее. Однако в России зачастую порядок нарушается, поэтому ощутимых положительных подвижек нет. Важно соблюдать последовательность. Чтобы хлеб испечь, нужно сначала из зерна сделать муку, из муки – тесто. Если зерно не смолоть, хлеба из него сделать не получится, как бы мы ни старались. В первую очередь в эффективной модели должна учитываться материальная мотивация. Как я уже говорил, отдельных доплат или премий недостаточно, нужна специальная система оплаты труда, которая подразумевает как наказания, так и поощрения. Она должна зависеть не только от результатов труда сотрудника, но и от его квалификации, соблюдения им регламентов компании, взаимодействия с другими членами коллектива, способности решать конфликты и многих других факторов. Только поощрительная система, без системы наказаний, работать не будет. Как только удалось добиться управляемости, необходимо решить организационный вопрос. А именно – каждый работник должен знать, кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее задач. Для этого на предприятии должна работать логичная организационная система управления: структура управления, маршрутные карты движения документооборота, система планирования и бюджетирования. Для этого создаются маршрутные карты движения документооборота. Сначала выстраивается структура предприятия: кто за что отвечает и кому подчиняется. Дальше готовятся этапы бизнес-процессов, то есть расписываются поэтап-

но все операции. Потом по каждому этапу в порядке очередности готовятся документы. Четко прописывается все движение финансовых и материальных потоков. Когда эти документы подготовлены, создается сама маршрутная карта, которая демонстрирует, как движутся, кем и в какой срок согласуются документы. Расскажу подробней о системах планирования и бюджетирования. Оптимальной, на мой взгляд, является система, выстроенная в так называемой «логике первого порядка». В ней нет чего-то сверхсложного, но при этом она «прошивает» всю экономическую модель предприятия. Эта система состоит из четырех этапов. Первый – бюджетирование, то есть закладка условных затрат и планируемой прибыли. Когда это прописано, нужно приступать к следующему этапу – экономике процесса. Нужно выстроить экономическую модель предприятия, расписав, что потребуется для достижения заложенного дохода. Третья часть – оперативное управление, то есть, как нужно предприятию оперативно работать со складскими запасами, оборотными средствами и т.д., чтобы выполнить экономический план. Последний этап – бюджет движения денежных средств, то есть приход, расход, остаток. Для разных отраслей – производства, торговли, строительства – наполнение второго и третьего этапа планирования несколько отличается, но четыре этапа составляют основу для любого бизнеса. Теперь об оплате труда. Общеизвестные системы, которые сейчас модно применять на российских предприятиях, – премиальные, KPI, грейды, оклады – к сожалению, нельзя назвать эффективными, поскольку они не решают проблему мотивации персонала. Эффективная система оплаты труда, на которой как раз должна базироваться рациональная модель трудовых отношений, состоит из трех специально разработанных подсистем: гибкой тарифной системы, результирующей системы и системы участия персонала в прибылях. Она позволяет всесторонне рассмотреть интересы работников и связать их с ре-

альными интересами предпринимателя. Это унифицированная система – единый комплекс типовых стандартных правил, в котором учитываются вопросы качества труда, квалификация сотрудника, освоение смежных специальностей, а также выстраивается логичная система надбавок. Система дополнительного премирования через участие персонала в прибылях завязана на результатах всего предприятия и подразумевает ответственность сотрудников за его потери. Это мощная система, которую в двух словах не рассказать. Но она необходима, поскольку в России остро стоит проблема управления персоналом и предприятия несут значительные потери. По нашим расчетам, производительность труда персонала в российских компаниях в среднем составляет 25%. Эти данные подтвердили более 3 тысяч директоровсобственников, которые участвовали в семинарах нашей компании. Получается, что организация выплачивает сотрудникам 100% зарплаты, а отдачи получает только на 25%. Чтобы решить эту проблему, нужна специальная система, которая создана в рамках рациональной модели трудовых отношений. Рациональная модель трудовых отношений – то есть единый комплекс типовых правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях. Она одновременно учитывает особенности российского трудового кодекса, вопросы мотивации и вопросы системы оплаты труда. Модель трудовых отношений должна решать проблему отождест-

Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках

ГРУППА КОМПАНИЙ «АМИ-СИСТЕМ» основана в 1995 году и является разработчиком Целостной системы управления. Клиенты «АМИ-Систем» – крупные, средние и малые предприятия разных отраслей экономики: машиностроение, производство, строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, финансы, агробизнес, сфера услуг и другие. Название группы компаний «АМИ-Систем» (AMI-System Group) происходит от английского термина Artificial Management Intelligence (сокращенно AMI), что в переводе означает «Искусственный Управленческий Интеллект». «АМИ-Систем» работает более 20 лет на рынке. Целостная система управления используется более чем на 600 предприятиях РФ.

НИКОЛАЙ ДОДОНОВ, владелец и руководитель торговой компании «ЕТ-Россия» Предложенная идея настолько же великолепна, насколько сложно реализуема. Решение задачи соединить области мотивации собственников и сотрудников будет стоить бесконечно много. Как привить человеку, стоящему в самом начале производственной цепочки, что главное – это радость клиента, если между ним и покупателем еще сотня человек и его труд может быть сто раз искажен этой сотней? А если взять бизнес, который вроде бы что-то продает, но в задачу которого входит не прибыль с рынка, а деньги инвесторов? Такой бизнес часто работает ниже безубыточности, зато показывает рост ключевых показателей. Как в этом случае объяснить работнику, каким образом его работа может быть идеально соотнесена с интересами руководителя? Единственная рабочая схема – работать по принципу аутсорсинга. То есть работа одного отдела оплачивается другим напрямую как работа заказчика и клиента. Только тогда мотивация у подразделений будет максимально синхронизирована.

Производительность труда вления интересов работников с интересами собственника предприятия, то есть необходимо обеспечить взаимовыгодное сотрудничество сторон по принципу «то, что выгодно/невыгодно предпринимателю, должно быть выгодно/невыгодно сотруднику». Эту задачу можно решить только в рамках специальной рациональной модели трудовых отношений. Она должна подходить любому предприятию – вне зависимости от его специализации и численности персонала, тогда она сработает для каждой отдельной компании. Нужно обратить внимание на исполнительность и дисциплину персонала. Их отсутствие подрывает эффективность любого предприятия и негативно сказывается на производительности труда. Пока сотрудники неуправляемы, все дальнейшие попытки руководства что-либо улучшить будут безрезультатными. Чтобы решить проблему исполнительности и дисциплины персонала, необходимо создать эффективную организационную культуру, при которой весь коллектив будет настроен на слаженный и высокопроизводительный труд. Если в компании принято работать эффективно, то каждый отдельный сотрудник будет стремиться трудиться так же эффективно, как и остальные члены коллектива. К сожалению, сегодня на многих предприятиях организационная система управления либо неправильно создана и неэффективна, либо полностью отсутствует.

И наконец, после того как устранена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации. Если мы все погружены в одну экономическую систему страны, то могут ли локальные случаи повышения производительности труда изменить ее целиком? Понятно, что наш рынок делает ограничения. Если твои партнеры будут регулярно тебя подводить из-за царящего у них бардака, то это, безусловно, скажется на твоей производительности. Однако смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную бизнес-единицу и потом клонировать ее. Не нравятся поставщики, повторите такую же фабрику поближе к сырью и поближе к рынкам сбыта. Среди поставщиков большая конкуренция. И когда вы наладите свое предприятие, то выставите условия поставщику и будете контролировать ситуацию.

Смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную бизнес-единицу и клонировать ее

ОБЩЕСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА создано в 2012 году по инициативе представителей науки, собственников предприятий и генеральных директоров, имеющих опыт повышения производительности труда на российских предприятиях. Организаторы Объединения разработали Программу повышения производительности труда и роста ВВП для Российской Федерации.

РЕЗЮМЕ • ТО, ЧТО ВЫГОДНО/НЕВЫГОДНО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ, ДОЛЖНО БЫТЬ ВЫГОДНО/НЕВЫГОДНО СОТРУДНИКУ • СОЗДАЙТЕ МАРШРУТНЫЕ КАРТЫ ДВИЖЕНИЯ ДОКУМЕНТООБОРОТА • СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА РАЗБЕЙТЕ НА ТРИ ПОДСИСТЕМЫ: ГИБКУЮ ТАРИФНУЮ, РЕЗУЛЬТИРУЮЩУЮ И СИСТЕМУ УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРИБЫЛЯХ

Chief Time май 2015

ЛЕТО НАСЫЩЕННЫХ КРАСОК

Стильные джинсы, шорты, практичные футболки, яркие платья и куртки, – новая коллекция от Dirk Bikkembergs собрала в себе все тренды сезона. Эксклюзивные принты, несомненно, порадуют ценителей модной спортивной одежды. Коллекция отличается не только «говорящей» цветовой палитрой для самых смелых и стремящихся соответствовать идеалам моды, но и наличием достаточно сдержанных моделей для любителей классики и приверженцев консерватизма. Модели из новой коллекции помогут поддержать весеннее настроение и создать лаконичный летний образ. Уместнооблегающий крой, безупречное лекало и множество интересных деталей обеспечивают одежде идеальную посадку по фигуре и хорошо подчеркивают атлетический силуэт. Следует отметить, что, несмотря на спортивный уклон, мужская одежда Dirk Bikkembergs универсальна и прекрасно подходит на роль стильной повседневной одежды, а некоторые модели настолько элегантны, что вполне могут занять свое место и в более формальном гардеробе. Кроме того, коллекция представлена многочисленными моделями из трикотажа, который также легко вписывается в любой стиль.

Прямая речь

Анатолий Шалыто, заведующий кафедрой Университета ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию, автор книги «Заметки о мотивации»

О ЗАБЛУЖДЕНИЯХ

асскажу историю о «жизни в малом». Я оказался в небольшой каюте с незнакомым человеком, который сразу же стал делать замечания в связи с моим храпом. Через несколько дней он в грубой форме предложил мне повернуться к стене, что я и сделал. После этого мы дней десять не разговаривали. Замечания о необходимости повернуться к стене я старательно выполнял. Потом он заболел и стал на меня чихать и кашлять. Я одну ночь вытерпел и промолчал, а на следующую, в ответ на очередное замечание, резко ответил, что его болезнь значительно опаснее моей, и предложил повернуться к стене. Он сказал, что сделать этого не может, так как у него тогда болит сердце. Вечером сосед извинился. Мораль: не торопитесь «наезжать» на других, ведь еще неизвестно, что можете «сотворить» вы сами, до тех пор пока не расстались. Расскажу еще одну историю, которую я когда-то прочел. Девушка ожидала рейс в аэропорту. Она купила книгу, пачку печенья и села в кресло, чтобы провести время. Пакет печенья лежал на соседнем кресле, а на следующем кресле сидел мужчина, который читал журнал. Она взяла печенье, мужчина взял тоже! Ее это возмутило, но она ничего не сказала и продолжала читать. И каждый раз, когда она брала печенье, мужчина продолжал тоже брать. Она пришла в бешенство, но не хотела устраивать скандал в переполненном аэропорту. Когда осталось только одно печенье, она подумала: «Интересно посмотреть, что сделает этот невежда?». Как будто прочитав ее мысли, мужчина взял печенье, сломал его пополам и протянул ей, не поднимая глаз. Это было пределом, она встала, собрала свои вещи и ушла. Позже, в самолете, она полезла в сумочку, чтобы достать очки, и вытащила... пачку печенья. Она вспомнила, что положила свою пачку в сумочку. Оказывается, человек, которого она считала невеждой, делился с ней печеньем, не проявляя ни капли

гнева, просто из доброты. Ей было так стыдно, и никакой возможности исправить свою вину. Прежде чем гневаться, задумайтесь, а правы ли вы. Недавно я пытался убедить одного суперталантливого молодого человека подать доклад на международную конференцию. На это он вяло отвечал, что полученные результаты достаточно слабы, и всячески увиливал от выполнения моей просьбы. Несколько раз я пытался объяснить, что не ему решать, хороши ли результаты, так как для этого есть рецензенты. Пришлось поставить ультиматум. Жду, чем это противостояние закончится. Сегодня результат известен – я проиграл, но в конечном счете проиграет он. «Что бы я ни делал в молодости, все говорили: “Ты безнадежен”. Отец говорил: “Безнадежен”, ровесники говорили: “Безнадежен”. Так что потом все, что со мной случилось в жизни, стало для меня большим откровением» (Э. Хопкинс). «Психологи же советуют, что для того чтобы ребенок вырос умным, здоровым и успешным, его необходимо хвалить каждый день. И даже если вы не знаете, за что, придумайте. Главное – не перестараться и научиться произносить нужные слова в нужный момент. Прежде всего, похвала должна быть искренней. А вообще-то, похвала приятна всем – и детям, и взрослым. Так что хвалите друг друга чаще, и результаты непременно придут» (П. Баффет). Но все-таки старайтесь хвалить не просто так, а за дело. Жизнь сложная штука: можно потерять жену, но сохранить семью, а можно найти жену, но не приобрести семью. И помните, что «на все события в жизни надо смотреть как минимум с двух сторон» (Д. Вриланд). Подумайте об этом. «Почему люди считают, что имеют право разрушать чужие жизни? Уходя, обижая, не звоня, бросая на ветер слова… Вы что, боги, чтоб решать, кому мучиться, а кому жить счастливо?». И еще. «Если ты любишь – отпусти. Если это твое – вернется» (Г. Маркес).

Оказывается, человек, которого она считала невеждой, делился с ней печеньем, не проявляя ни капли гнева, просто из доброты

Chief Time май 2015

16 июня 2015 День рождения отеля Marriott в Новосибирске

НАМ 1 ГОД!

ул. Орджоникидзе, 31, т. +7 (383) 2-300-300 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПАРТНЕР

Легенда

ДОН КИХОТ МОЛОДОЙ РОССИИ

Chief Time май 2015

Преподаватель еще раз посмотрел на листок. Володя Шухов, ученик 4 класса, предлагал свое доказательство теоремы Пифагора. «Следовало сначала изложить существующее доказательство и только потом свое. Твое решение более кратко и потому заслуживает внимания. Но помни: Пифагор жил более двух тысяч лет назад и первым открыл свойство прямоугольного треугольника, ты же сделал только усовершенствование. Нельзя забывать о предшественниках», – резюмировал учитель достижение будущего великого инженера Текст Максим Прохоров

Легенда

Свой путь Создатель Шуховской башни, первых российских нефтепроводов, автор крекинг-процесса и предвестник архитектурного хай-тека Владимир Шухов родился в 1853 году. Все детство он провел в имении своей бабушки, которая научила его читать уже в четыре года. В семь лет мальчик самостоятельно догадался, что при подъеме тяжестей нужно применять рычаг, соорудил возле дома фонтан, потом маленькую, но действующую водяную мельницу на ручье. Будучи взрослым, Владимир вспоминал: «А сколько было талантов в народе, которые из-за отсутствия образования не смогли по-настоящему раскрыться! Первым моим учителем по геометрии был столяр из крепостных, почти неграмотный. Но как он соображал и какие задачи решал, вырезая и выпиливая изделия. Столяр мыслил стереометрически. Он чувствовал, что имеет дело с тремя плоскостями…». В 1864 году мать Шухова Вера Капитоновна заявила мужу, что устала от скучной провинции, и потребовала подать прошение о переезде в Петербург. Прошение удовлетворили, семья обосновалась в столице, а одиннадцатилетний Володя поступил в петербургскую гимназию. Здесь он настолько блистательно осваивал точные науки, что дошел до собственного доказательства теоремы Пифагора. Отец, как и учитель, похвалил сына за оригинальный ход мысли, но сказал: «Ты забыл о незаменимом качестве – скромности, главном признаке культурного человека». Владимир запомнил этот урок на всю жизнь. После гимназии Шухов с золотой медалью оканчивает Московское Императорское техническое училище. Успехи студента отмечают все преподаватели – известные российские ученые. Например, конструкцию паровой форсунки для сжигания жидкого топлива высоко оценил Дмитрий Менделеев. В награду за блестящую учебу и в знак признания выдающихся способностей Шухов освобождается от защиты дипломного проекта и в составе научной деле-

Chief Time май 2015

гации отправляется в США на Всемирную выставку. Именно здесь, в Филадельфии, на берегу живописного озера Фэрмаунт-парка судьба уготовила нашему герою встречу, определившую всю его дальнейшую жизнь.

Союз менеджера и творца Российскую делегацию на выставке сопровождает Александр Вениаминович Бари – инженер, предприниматель, к тому времени живший несколько лет в Америке. Он сразу отмечает чрезвычайно талантливого юношу из российской делегации. Между ними складываются добрые приятельские отношения. Вернувшись в 1877 году в Россию, Бари возглавляет Товарищество братьев Нобелей и приступает к организации наливной системы перевозки и хранения нефти. Александр Вениаминович нуждается в помощнике и приглашает Шухова на пост руководителя отделением фирмы в Баку. А через три года переводит его в столицу в качестве главного конструктора и главного инженера. В начале 1881 года супруга Александра Бари в письме сестре сообщает: «Шухов с октября месяца живет в Москве и служит у Саши как главный его помощник по инженерной части, получает 200 рублей жалованья, помимо процентов. Кроме Шухова, у Саши в конторе занимаются бухгалтер, конторщик и артельщик». Этот принцип – минимум сотрудников даже при обилии заказов – соблюдался во все последующие годы работы предприятия. Даже когда оборот фирмы составлял 6 миллионов рублей в год (огромная для того времени сумма), в ее проектном бюро трудились не более 20 инженеров, чертежников и техников. Такое было возможно потому, что Шухов практически не нуждался в помощниках. По воспоминаниям сотрудников, все расчеты Владимир Григорьевич делал только лично и так кратко, что понять их постороннему было очень трудно. При этом Шухов не пользовался даже арифмометром. Работоспособность инженера была поразительной.

Он трудился в конторе с утра и до вечера, отвлекаясь только на библиотеку и посетителей, приходивших по делу. Разговоры на отвлеченные темы он позволял себе только во время завтрака, а все остальное время тратил на работу. Шухов руководил строительством первого в России нефтепровода от Балаханских нефтепромыслов до Баку. В 1891 году он запатентовал промышленную установку для перегонки нефти с разложением на фракции под воздействием высоких температур и давлений; установка впервые предусматривала осуществление крекинга (высокотемпературной переработки нефти) в жидкой фазе. Через 20 лет патент на крекинг-процесс зарегистрирует американский инженер Бартон. Принадлежавшая Рокфеллеру Standard Oil монополизировала право на производство бензина по патенту Бартона и запретила другим компаниям использовать крекинг-процесс. Международный патентный суд в Гааге признал В. Шухова и С. Гаврилова единственными изобретателями термического крекинг-процесса. Американцы убедились в том, что проект Бартона представляет собой лишь измененный вариант промышленной установки Шухова. Впоследствии другая компания, Sinclair Oil, предлагала Шухову немалые деньги за предоставление права пользоваться его установкой, но он отказался, заявив, что все права на изобретение принадлежат его родине.

Борьба за счастье

Шухов участвует в гонках на огромном двухметровом колесе – модели «Паук». зрители подбадривают его: «Рыжий, наддай!»

Тридцатилетний инженер Шухов становится все более привлекательным женихом. Его идеи пользуются спросом, обороты фирмы стремительно растут, жалованье пропорционально увеличивается. Сам он наделен привлекательной внешностью: высокий, подтянутый, благоухающий дорогим одеколоном, ведет здоровый образ жизни, спит по 5 часов в сутки, обливается ледяной водой, играет в теннис, бегает на лыжах и коньках. Но особую любовь Шухов питает к велосипедному спорту. Он постоянно участвует в гонках на огромном двухметровом колесе – модели «Паук». Во время гонок зрители подбадривают его: «Рыжий, наддай!» 31 марта 1884 года Владимир Шухов становится одним из учредителей первого в России «Московского общества велосипедистов-любителей». Через 10 лет он учредит приз своего имени – серебряный кубок, который должен был достаться тому, кто проедет четверть английской мили за 31 секунду. Приз так и не был разыгран – никто не уложился в отведенное время. В 1888 году во время командировки в Воронеж Владимир Шухов знакомится с восемнадцатилетней Анной Николаевной Мединцевой, дочерью железнодорожного врача. Девушка из многодетной небогатой дворянской семьи мгновенно теряет голову от чувств к столичному инженеру и уезжает с ним сначала на Кавказ, затем – в Москву. Много лет влюбленные живут вне брака –

Легенда мать Владимира категорически не позволяет сыну жениться на «простолюдинке», которая, к слову, происходит из одного рода с Анной Ахматовой. Но в 1893 году умирает отец Шухова, от несчастной любви кончает жизнь самоубийством сестра Ольга, следом за ней через год от отравления умирает сестра Александра, а в семье Анны и Владимира рождается сын Сергей. Появление первого внука смягчает непреклонную Веру Капитоновну, и она дает сыну благословение на брак. Владимир и Анна венчаются, в их семье рождается еще четверо детей: Ксения, Фавий, Владимир и Вера.

Камень тоже думает Подлинным триумфом инженерной мысли Владимира Григорьевича Шухова становится Всероссийская выставка 1896 года в Нижнем Новгороде и ее главная достопримечательность – водонапорная башня высотой 32 м. После этой премьеры в течение 15 лет шуховские башни были построены более чем в 30 городах России. Башни Шухова при всей своей надежности и функциональной практичности были необыкновенно красивыми. Сам Владимир Григорьевич говорил: «Что красиво смотрится, то – прочно. Человеческий взгляд привык к пропорциям природы, а в природе выживает то, что прочно и целесообразно». Шухов первым в мире рассчитал и создал висячие и арочные сетчатые пространственные покрытия. Именно он положил начало новому направлению в строительном искусстве, которое сегодня мы называем «хай-тек». Инженер не раз вспоминал, откуда взялась его идея: «В конторе Бари были приобретены новые корзины для мусора, сплетенные из ивовых прутьев, расположенных наклонно друг к другу и горизонту, образующих криволинейную поверхность. При уборке конторы на одну из корзин, перевернутую вверх дном, поставили находившийся в моем кабинете тяжелый цветочный горшок. Я обратил внимание на форму корзины, ее конструкцию и очевидную прочность. Встал из-за стола, снял цветочный горшок с корзины, осмотрел ее внимательно и сел на нее. Корзина выдержала вес до 80 кг. Так пришла идея использования конструкций, имеющих форму гиперболоида вращения». К девятисотым годам относится множество арочных перекрытий, созданных Шуховым в Москве: от перекрытий над торговыми рядами ГУМа до конструкций сцены Московского художественного театра. Во время Первой мировой войны Шухов разработал около сорока типов мин, артиллерийские платформы, ворота для до-

Chief Time май 2015

В течение 15 лет шуховские башни были построены более чем в 30 городах России

ков. В этот период он тесно сотрудничал с командующим Черноморским флотом Александром Колчаком, к которому относился с большим уважением. Наступает 1917 год. Поздним октябрьским вечером Владимир Григорьевич сидит за письменным столом в своем кабинете. Внезапный взрыв сотрясает пол и стены. Слышится звон разбитого стекла. Рядом со столом Шухов находит осколок снаряда. Успокоив переполошившихся домочадцев, Шухов кладет еще горячий осколок на свой письменный стол. Здесь этот почерневший зазубренный кусок металла будет лежать долгие годы как память об окончательном крушении старых порядков. Какой нравственный и политический выбор в те дни сделал сам Владимир Шухов? Его друг Петр Худяков вспоминал, что инженер повторял: «Оставьте мне мои тетради с формулами, и я буду работать». Он был убежден, что культуру и науку России надо сохранять всеми силами: «Мы должны работать независимо от политики. Башни, котлы, стропила нужны, и мы будем нужны». Однако его возмущал красный террор, и к Ленину он относился скептически: «Владимир крестил Русь, Владимир ее и раскрестил». В беседе с сыном Сергеем Шухов говорил: «Нашими действиями управляют невежественные люди с красными книжками, преследующие непонятные цели». По совету отца Сергей ушел в армию Колчака. После ее разгрома от расстрела его спасло то, что он был превосходным специалистом в области артиллерии и консультировал красноармейцев. Другой сын, Фавий, служил в армии Деникина, в 1940-х он был сослан в Сибирь, где умер от туберкулеза. В 1919 году погиб младший сын, Владимир. Через год скончалась мать Шухова Вера Капитоновна. В это страшное время Владимир Григорьевич получил заказ от Совнаркома на создание радиомачты. Шухов соглашается на работу: ему нужно себя занять, отвлечь от бесконечных горьких мыслей. Он предлагает проект радиомачты из девяти секций общей высотой около 350 метров, что превышало высоту Эйфелевой башни (305 метров), но при этом башня получалась в три раза легче. Но в стране не хватает металла, поэтому радиомачту пришлось «сократить» до 149 метров. Несмотря на это, долгое время башня оставалась самым высоким сооружением в России. По воспоминаниям правнучки Шухова, в его рабочих тетрадях среди формул и расчетов встречаются неожиданные мысли. Например, «инженер должен мыслить сим-

фонически». Или размышления о том, что камень… думает! «Мысли камня, – считал Владимир Григорьевич, – это статика эфира, а мысли живого существа – это динамика эфира». Одна из знакомых записала удивительные слова инженера: «Когда-нибудь в результате прогресса физико-математических наук альтруизм усилится настолько, что когда у кого-то болит, например, палец, то другие люди тоже будут это чувствовать». «Лучшие представители той инженерной среды, к которой принадлежал Шухов, чувствовали свою ответственность за все, что создавали, – рассказывает правнучка Елена Шухова. – Конструкция была для них не просто набором балок и ферм, а живым организмом». Строительство радиобашни на Шаболовке началось 14 марта 1920 года. Работа неоднократно прерывалась изза отсутствия материалов. После того как на одном из этапов возведения лопнули тросы и конструкции рухнули, все смонтированные секции оказались раздавленными. Сроки проекта были сорваны. Специально созданная комиссия начала расследование обстоятельств дела и пришла к выводу, что «проект безупречен». Если бы в то время нашелся другой инженер, способный продолжить строительство, Шухова бы обвинили во вредительстве и расстреляли. Но такого инженера больше не было, и Шухов продолжил работу под «условным расстрелом». До исполнения дикого приговора дело не дошло, так как в начале марта 1922 года монтаж несущих конструкций был завершен. 19 марта состоялась первая радиотрансляция с уникальной антенной башни.

Человек хороший На торжественном собрании Всероссийской ассоциации инженеров и техников чествовали Владимира Григорьевича Шухова по случаю 45-летнего юбилея его научной и инженерной деятельности. – В вашем лице мы имеем русского Эдисона, – обращается профессор Худяков к юбиляру. – Томас Альва Эдисон получал за свои идеи патенты и обогащался ими. Владимир Григорьевич Шухов дарил свои изобретения, которые зачастую опережали эпоху и находили себе применение лишь через десятилетия после появления на свет, как это получилось и с аппаратом Шухова для перегонки нефти под высоким давлением. Начальник «Азнефти» А.П. Серебровский объявляет, что лучший памятник Шухову – это бакинские промыслы, заводы и порт, где каждый котел Шухова с его форсункой, каждый наливной пароход напоминают о русском Эдисоне. Виновник торжества слушает хмуро. – Не по нутру хвалебные речи, Владимир Григорьевич? – шепчет профессор Н.С. Стрелецкий. – Больно уж на панихиду смахивает, – также шепотом соглашается Шухов. – Вот уж и о памятнике заговорили! – Владимир Григорьевич, все это от чистого сердца! Будучи уже человеком почтенного возраста, в 1930-х годах Владимир Григорьевич тяжело переживает смерть жены. Не раз его пытаются обвинить во вредительстве. В 1931 году было запрещено строительство сетчатых башен Шухова из-за якобы неточных методов их расчета. В том же году 78-летнему Шухову пришлось справиться еще с одним подлогом: едва был пущен в строй первый в стране завод «Советский крекинг», построенный по его системе 1891 года, как его остановили люди, стремивши-

В 1931 году было запрещено строительство сетчатых башен Шухова из-за якобы неточных методов их расчета еся поставить свое имя на изобретении. Шухов поехал в Баку и на месте обнаружил причину остановки завода, после чего собственноручно устранил неполадку. Это его спасло, но великий инженер уходит с работы, так как не может дольше выносить атмосферу клеветы и доносов. Последние его годы проходят в уединении. Он принимает дома только близких друзей и старых коллег, читает, размышляет. Смерть Шухова оказалась странной и трагической. Из-за своей патологической любви к чистоте он ложился спать только после того, как протирал руки одеколоном. В тот вечер одеколон неосторожно пролился на рубаху, от горящей рядом свечи она вспыхнула. Владимир Григорьевич получил ожоги трети поверхности тела. Для 86-летнего организма травма оказалась непосильной. Шухов прожил еще пять дней, был в полном сознании и ни на что не жаловался. Удивительно, но мать Шухова незадолго до собственной кончины рассказывала ему сон, в котором ей привиделся фамильный склеп и в нем – объятый пламенем сын. Умер Владимир Григорьевич на руках у своих детей 2 февраля 1939 года.

Победная премьера «Сибири» С 30 АПРЕЛЯ ПО 11 МАЯ В СОЧИ ПРОШЕЛ КОМАНДНЫЙ ЧЕМПИОНАТ РОССИИ ПО ШАХМАТАМ. НАСТОЯЩЕЙ СЕНСАЦИЕЙ СТАЛО ВЫСТУПЛЕНИЕ СБОРНОЙ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ « СИБИРЬ », КОТОРАЯ ВЫИГРАЛА ВСЕ МАТЧЕВЫЕ ВСТРЕЧИ.

ороться за главный приз соревнований – путевку на Еврокубок – нацелились действующий на тот момент чемпион страны, серебряный призер Еврокубка – свердловская команда «Малахит», экс-чемпион – команда из Санкт-Петербурга «Медный всадник», а также другие крупные «фигуры» – «Университет» (Краснодарский край), «ШСМ – Наше Наследие» (Москва), «Жигули» (Самарская область), «Ладья» (Казань) и «Ямал» (ЯНАО). Всего же Клубный чемпионат России собрал 60 команд. Новичок премьер-лиги – сборная Новосибирской области – буквально ворвалась в число претендентов на победу. Не обратить внимание на «Сибирь» было сложно. Команду возглавил обладатель Кубка мира по шахматам Владимир Крамник (к слову, в клубном чемпионате России он выступал впервые). Вместе с ним в укомплектованной при содействии региональной Федерации шахмат команде играли еще несколько прославленных спортсменов. В их числе – Левон Аронян (1-й – номер рейтинглиста Армении, 8-й номер мирового рейтинг-листа), Дмитрий

Chief Time май 2015

Яковенко (5-й номер российского рейтинг-листа и 20-ый номер мирового), Ван Юэ (3-й номер рейтинг-листа Китая, 29-й номер мирового), Павел Малетин (52-й номер российского рейтинг-листа), Дмитрий Бочаров (57-й номер российского рейтинг-листа). «Перед нами поставили амбициозную задачу – создать команду, которая сможет бороться за первое место,» – говорит президент Федерации шахмат Новосибирской области Павел Малетин. Решить эту задачу без генерального спонсора команды, которым является РАТМ Холдинг, было бы нереально. Тем более что опыт партнерского участия в шахматных турнирах у РАТМа уже есть. Так, в декабре 2014 года РАТМ Холдинг стал партнером чемпионата Новосибирской области по шахматам; ранее – детско-юношеского шахматного турнира среди стипендиатов Всероссийского фонда «Талант преодоления» – победителей Всероссийской олимпиады «Звезда» – Таланты на службе обороны и безопасности», прошедшего в рамках «Шахматной гостиной имени В. Я. Дворковича» на XIII Международном инвестицион-

НА СОРЕВНОВАНИЯ ПО КЛАССИЧЕСКИМ И БЫСТРЫМ ШАХМАТАМ, А ТАКЖЕ БЛИЦ, СОСТОЯВШИЕСЯ В РАМКАХ КОМАНДНОГО ЧЕМПИОНАТА, СЪЕХАЛИСЬ КОМАНДЫ МУЖЧИН, ЖЕНЩИН, ВЕТЕРАНОВ, ЮНОШЕЙ И ДЕВУШЕК. МУЖСКАЯ ПРЕМЬЕР-ЛИГА, В КОТОРОЙ ВЫСТУПАЛА «СИБИРЬ», ПРОХОДИТ ПО КРУГОВОЙ СИСТЕМЕ ПРИ УЧАСТИИ ВОСЬМИ КОМАНД. СОСТАВ КАЖДОЙ – ШЕСТЬ ОСНОВНЫХ УЧАСТНИКОВ И ДВА ЗАПАСНЫХ. ном форуме «Сочи-2014». Кроме того, президент Международной шахматной федерации Кирсан Илюмжинов неоднократно приглашал РАТМ Холдинг поддержать Гран-при FIDE. «Логично, если в общероссийских проектах будут задействованы шахматисты Новосибирской области» – заявляет президент РАТМ Холдинг Эдуард Таран, которому любовь к шахматам передал отец. О том, что когда-то представители Новосибирской области завоевывали призовые места в знаковых шахматных турнирах, он знает не понаслышке. Да и сейчас немало детей и взрослых играют в шахматы на любительском уровне. В Новосибирске создана хорошая шахматная школа, которая занимается подготовкой спортсменов «от начинающего до гроссмейстера». Однако недофинансирование этого вида спорта со стороны государства обусловило недостаток соревновательного опыта у местных игроков, как следствие – они стали менее заметны на всероссийских и международных турнирах. Объединив усилия, РАТМ Холдинг и Новосибирская областная шахматная федерация намерены вернуть профессиональным шахматистам утраченные позиции, расширить круг любителей шахмат и привлечь внимание предпринимательского сообщества Новосибирска к этой игре. По мнению Эдуарда Тарана, в шахматах, как и в любом другом спорте, необходимы традиции побед и свои истории успеха. Блестящий результат новосибирской сборной, усиленной известными гроссмейстерами, откроет новую страницу в шахматной летописи региона. Своим соперникам игроки «Сибири» не оставили ни одного шанса на победу. В сочинском Гранд Отеле «Жемчужина», который стал площадкой проведения Командного чемпионата, в центральном матче первого тура премьер-лиги «Сибирь» обыграла свердловскую команду «Малахит» (счет 3,5:2,5). Во втором туре одержала верх над экс-чемпионом «Медным всадником» (3,5:2,5), в третьем победила «Жигули» (3,5:2,5). В четвертом туре поражение от «Сибири» потерпела «ШСМ – Наше Наследие» (4,5:1,5). В середине чемпионата команда делила первое место в турнир-

ной таблице с белореченским «Университетом», но в пятом туре стала единоличным лидером чемпионата (счет по итогам встречи с «университетскими» шахматистами составил 4:2). В двух заключительных турах «Сибирь» доказала свое превосходство над «Ладьей» и «Ямалом» (4,5:1,5 и в том, и другом случае). Победа на престижных соревнованиях – красивый старт, начало пути, предполагающего, в том числе, и рутинную работу. При содействии РАТМ Холдинга будет создан попечительский совет Федерации шахмат Новосибирска, разработана программа развития шахматного спорта в регионе. – Мы надеемся, что титулованные гроссмейстеры приедут в Новосибирск, чтобы провести мастер-классы для тех, чья игра пока не столь совершенна, возьмут шефство над будущими звездами нового поколения шахматистов, – комментирует Эдуард Таран. – В сотрудничестве с областной Федерацией мы хотим доказать, что заниматься шахматами в Новосибирске перспективно и здесь можно многого добиться. РАТМ Холдинг готов предложить свою формулу спортивной селекции, использовав грантовую систему. Федерация шахмат определяет квалифицированного тренера, который возьмет «под крыло» одного-двух шахматистов, а мы выделим средства на обеспечение комфортных условий для тренировок. Результаты будем контролировать каждый год. И если увидим положительную динамику, то постараемся продвинуть игрока по линии Российской шахматной федерации. Кроме того, в РАТМ Холдинге рассматривают возможность назначить именные стипендии ребятам, достигающим высоких спортивных результатов, а также создать материальные стимулы для их тренеров. В стадии обсуждения находится вопрос финансирования проектов, направленных на привлечение детей, подростков и молодежи к регулярным занятиям шахматами и повышение мастерства действующих спортсменов. Разыгрывая свою шахматную партию гроссмейстер бизнеса Эдуард Таран рассчитывает, что она, прежде всего, принесет очки имиджу Новосибирской области: «Надеюсь, что когда-нибудь чемпионом мира по шахматам станет новосибирец.»

ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА Владимир Крамник, 14-й чемпион мира по шахматам, обладатель Кубка мира (2013): – Здорово, что «Сибирь» выиграла все матчи! Другой оценки и быть не может, причем она заслужена. Без поддержки спонсора команду, тем более сильную, не сформировать. В шахматах есть индивидуалисты-одиночки, а есть командные игроки – из них и состояла «Сибирь». Рад, что популярность шахмат потихоньку начинает возвращаться. Президент Российской Федерации посетил первенство мира по шахматам среди мужчин, премьер-министр – первенство мира среди женщин. Это серьезный знак: и у В. Путина, и у Д. Медведева плотные графики, так что они редко присутствуют на спортивных событиях, а тут сразу два шахматных соревнования за один год. В регионах стали уделять больше внимания детским шахматам. Эта игра развивает стратегическое мышление. И пусть не все юниоры станут профессиональными шахматистами. Шахматы – это модель принятия решений, за шахматной доской учатся думать, анализировать, что, кстати, помогает добиться результатов в бизнесе и профессии.

Автограф

Chief Time май 2015

Король Альберт II обсуждает с Тони Жилле новый бельгийский спорткар Vertigo

ТОНИ Е Л Л И Ж Легендарный гонщик. Опытный автомобильный бизнесмен. Счастливый пенсионер Текст Александр Мурашев Фото архив Тони Жилле

Автограф

ажется, время здесь остановилось. Окраина бельгийского городка Ин, одинокий завод посреди живописного поля. Внутри двухэтажного здания черно-белые архивные фото на стенах, потрескавшиеся от старины семейные рисунки и секретарша, уверенная, что в России второй официальный язык – французский. Так выглядит окружение Тони Жилле – легендарного бельгийского гонщика, 23 года назад установившего мировой рекорд скорости на созданном им автомобиле Vertigo. С тех пор Жилле (при упоминании его фамилии нет-нет, да и вспомнится рекламный слоган производителя бритвенных станков) не выпустил ни одного нового автомобиля, предпочитая регулярно обновлять спорткар Vertigo внутри и снаружи. Чемпионскими титулами и кубками Жилле можно заставить средних размеров комнату – что создатель Vertigo и сделал, поместив свои трофеи за огромной стеклянной витриной в одном из помещений завода. На входе стоит голландский спорткар Donkervoort, своеобразный знак уважения Жилле бывшему коллеге Йопу Донкервоорту. С продаж голландских автомобилей началась история Тони Жилле в автомобильном бизнесе. «В начале 1990-х я импортировал автомобили Donkervoort из Голландии в Бельгию, – рассказывает Жилле, – привозил детали, а затем собирал их здесь воедино. Донкервоорту каждый раз приходилось организовывать доставку деталей от каждого отдельного поставщика, так что он быстро утратил интерес к такому способу ведения бизнеса. Вскоре мы закончили с ним работу. Зато для меня это стало стимулом выпустить свой автомобиль – я просто понял, как мне это нравится». Хотя у Жилле имелся солидный опыт в гонках, в создании автомобилей он был совсем новичком. «Самым трудным было не только собрать детали и найти поставщиков, но еще и обрести множество ноу-хау, которых у нас не было, – признается Жилле. – Я общался с инженерами, механиками, производителями деталей. Очень много читал специальную техническую литературу. В итоге понял, что в моем случае для этой работы нужно было обладать сразу множеством талантов. Потому что в процесс вовлечены люди самых разных специальностей, а мне приходилось организовывать все в одиночку». У Жилле получилось. На премьере в Брюсселе в 1992 году первый Vertigo напоминал тюнингованный в гараже Lotus Seven, но именно благодаря своему странному внешнему виду все равно оказался на первых полосах мировых автомобильных изданий. «Коммерческим успехом это было назвать нельзя, – усмехается Жилле, – да едва ли можно и сейчас. За последние 20 лет мы продали около 30 автомобилей. Мне кажется, это произошло, потому что автомобиль подходит для очень уверенных в себе людей. Представьте себе, как вы приезжаете на Vertigo в многолюдное место, выходите из машины и все на вас смотрят. Для этого нужна высокая самооценка, иначе вы будете чувствовать себя некомфортно. Многие были впечатлены моделью, но не покупали ее. Продавать всегда непросто». Но мало просто выпустить автомобиль. Нужно было сделать так, чтобы о нем узнал весь мир. Как бывший гонщик, Жилле вывел собственную PR-стратегию. Справедливо рассудив, что мировые рекорды скорости всегда остаются в истории (и в книге рекордов Гиннесса), он разогнался на своем автомобиле до 100 км/ч за 3,1 секунды, побив собственный рекорд на автомобиле Donkervoort (3,85 секунды до «сот68

Chief Time май 2015

ни»). После этого Gillet Automobiles провозгласили главным бельгийским автомобильным брендом, а желание поставить Vertigo в свой гараж проявили сразу несколько мировых знаменитостей. Вскоре автомобиль приобрели принц Монако Альберт, певец Джонни Холлидей и прикованный к инвалидному креслу гонщик Филипп Штрайфф. Для Штрайффа, который остался парализованным ниже пояса после аварии в 1989 году, Тони Жилле создал особую версию автомобиля: без педалей и с управлением джойстиком. У Vertigo была аскетичная комплектация и не самый мощный мотор от купе Ford Cosworth, так что вскоре Жилле установил новый двигатель от Alfa Romeo V6. «Мне понадобилось 10 лет, чтобы довести автомобиль до ума, – вздыхает Жиле. – Vertigo полностью создан вручную – от начала и до конца. У нас не было никакой компьютерной техники, 3D-симуляций и прочего. Все было сделано людьми, которые меня окружали». Последняя версия автомобиля Vertigo укомплектована ревущим V8 от Maserati. Жилле решил лично продемонстрировать нам возможности автомобиля, но так увлекся, что мы с фотографом на арендованном Volkswagen Polo быстро потеряли Vertigo из виду. «Это не автомобиль, на котором вы поедете в булочную или на работу. Да и для шопинга багажник маловат, – посмеивается Жилле, заглушая мотор спорткара после поездки. – Это автомобиль “выходного дня”. Или для трека. Но точно не для города». Vertigo для Жилле – действительно не коммерческий успех, а его визитная карточка. Жилле признается, что технологии и силы, которые он вложил в автомобиль, помогли ему вызвать интерес у брендов калибра Airbus или Королевской семьи Бельгии и, в конечном счете, заработать достаточно денег на работе в других проектах. На вопрос о том, стал ли Vertigo его dream car, «автомобилем мечты», Жилле расплывается в фирменной французской улыбке: «Конечно. Теперь осталось, чтобы люди перестали о нем мечтать и начали его покупать». Цена автомобиля, к слову, по меркам спорткара вполне демократична: 200 тысяч евро без учета налогов. На создание одного Vertigo уходит целый год, но в производстве Gillet automobiles находится около пяти машин ежегодно. Придумывать новые модели Жилле не планирует – в Vertigo он вложил все свои знания, опыт и вообще все то, что хотел видеть в автомобиле. Правда, врожденному перфекционизму это не мешает: создатель Vertigo любит вносить технические изменения перед каждым автосалоном, на котором демонстрирует свою модель. В какой-то момент мы остаемся с Жилле на заводе вдвоем: рабочие ушли, рулоны карбона лежат, напоминая витрину с тканями в ателье. На кузове Vertigo еще остались следы грязи после поездки по голландским хайвеям. Самый подходящий момент, чтобы задать создателю философский вопрос о том, что же дал ему выпуск автомобиля в том возрасте, в котором уже многие отдыхают на пенсии. «Куча работы. Седые волосы. И очень эмоциональные моменты, – говорит Жилле. – Мне удалось создать маленькую фирму и задействовать все ее ресурсы. Но ведь и Ferrari, и Lamborghini начинали с малого, так что – кто знает? Может, и нашу фирму однажды купит большой бренд. В этом смысле самое важное для меня – что останется кто-то, кто продолжит мое дело, когда меня уже не будет. Останутся люди при работе». На секунду Жилле замолкает, словно представляя в голове картину будущего своей фирмы, – а затем снова начинает улыбаться: «Да, мне это нравится».

дного о е и н а д год, й ы На соз л е ц т ходи Vertigo у водстве Gillet з но в прои s находится о ile automob машин ежегодн ти около пя

ЧРЕЗМЕРНОЕ УПОТРЕБЛЕНИЕ АЛКОГОЛЯ

САМЫЙ БОЛЬШОЙ МАГАЗИН РАЗЛИВНОГО ПИВА* ПО АДРЕСУ УЛ. КОШУРНИКОВА, 24/1

ВРЕДИТ ВАШЕМУ ЗДОРОВЬЮ

ул. Кропоткина, 108/2 • ул. Ипподромская, 32/4• ул. Выставочная, 41/1 cлужба доставки: тел. 213-92-15 www.pet-beer.ru *среди магазинов сети ПЭТ&BEER

События

ПАРАД ПОБЕДЫ В НОВОСИБИРСКЕ По площади Ленина в Новосибирске прошел военный парад. В этом году впервые была привлечена боевая авиация. Посмотреть главное мероприятие Дня Победы пришло рекордное количество горожан. В этом году парад на площади Ленина отличался особым масштабом. В нем приняли участие три тысячи военнослужащих: по площади Ленина прошли парадные расчеты управления 41-й общевойсковой армии, 24-й отдельной бригады специального назначения, 41-й дивизии противовоздушной обороны и других воинских подразделений.

Chief Time май 2015

БИЗНЕС-ЗАВТРАКИ Традиционные бизнес-завтраки TOP-Media собрали друзей и партнеров компании. Бизнес-завтрак дал больше, чем могли ожидать: полезную информацию от регионального диретора HeadHunter Екатерины Дегтяревой о том, как лучше подбирать или увольнять персонал, нужные знакомства с другими участниками встречи, порадовали и ароматные угощения от гостеприимных ресторанов Salt и Park Cafe.

События

МУЖСКОЙ КЛУБ CHIEF TIME «Мужской клуб» создал для своих участников первый в Сибири развлекательный проект для мужчин «Золотой мальчишник». В течение всего дня участники проекта были погружены в круговорот самых интересных и по-мужски «вкусных» событий: парная со свежим веничком и холодный бассейн для бодрости с русским квасом в общественных банях «Паровозовъ», стрельба из пистолетов и мастер-класс по сбору/разбору оружия в стрелковом клубе «Сибирь», дегустация пива с пивоваром Сергеем Цурканом (ресторан-пивоварня «Гуси»), барбекю из мясной продукции от компании «Натальинские деликатесы», мастер-класс от маркера международного уровня и игра на бильярде, боевые искусства/ самооборона от профессионалов своего дела, отдых в гостиничном комплексе Abnicum. Окончание вечера в Lounge Bar HubbleBubble, мастер-класс по приготовлению ароматных кальянов, дегустация крепких алкогольных напитков с кависта от компании «Русьимпорт». Места проведения были расположены по всему городу, доставка участников до мест локаций была организована компанией «Макс-Моторс» в комфортабельных автомобилях бизнес-класса. В завершение дня в праздничной обстановке были разыграны призы от партнеров проекта. Главный приз – зажим для галстука из белого золота от ювелирного салона Янины Харламовой.

Chief Time май 2015

KEG

Поднимает искусство приготовления пищи барбекю в стиле Камадо на новый уровень с передовыми инженерными и коммерческими классами материалов. Broil King KEG выполнен из прочной стали с изолированными двойными стенками. Расширяет опыт приготовления пищи на открытом воздухе, представляя новый угольный барбекю. Угольный гриль KEG – сплав древнейшего опыта и современной инженерной мысли!

8-800-333-99-12

P.S.

СЕРГЕЙ ЛУКЬЯНЕНКО Автор знаменитых «Дозоров» – о том, почему успешный писатель по определению бизнесмен Интервью Cергей Князев

В вашем новом романе я не увидел персонажей, которых можно было бы назвать предпринимателями. Вас не интересует этот феномен, этот социальный слой? Интересует. И я с уважением отношусь к тем бизнесменам, которые зарабатывают, создавая действительно что-то важное, а не просто стригут купоны с того, что легко им досталось. В других моих романах есть героибизнесмены, но в текстах «дозорного» цикла, действительно, таких нет. Это оправданно, все же Иные свободны от многих забот обычных людей. Им не нужно заниматься собственным здоровьем, деньги им не нужны. А если финансовый вопрос не волнует – не очень понятно, зачем заниматься бизнесом. У вас есть опыт предпринимательства? Бизнесом я никогда не занимался, но популярный автор – по определению бизнесмен. Книга – это тоже товар, и я должен помочь его продать. Возможно, я не слишком хороший бизнесмен, иначе мы бы сейчас беседовали 76

Chief Time май 2015

Если финансовый вопрос не волнует – не очень понятно, зачем заниматься бизнесом с вами о двадцатой книге из серии «Дозоры», а я был бы на несколько миллионов долларов богаче. С другой стороны, мне нравится заниматься своим делом, а мой издатель доволен теми доходами, что я ему приношу, так что, наверное, все не так плохо. Никогда в истории России население нашей страны не жило так богато и в целом свободно, как в последние пятнадцать лет. Отчего же у многих такая ненависть к Путину? Про ненависть многих я бы не стал говорить, все же большая часть на-

рода его поддерживает. Рейтинг поддержки 86%. Думаю, это честные цифры. Какие-то молодые люди хотят перемен – но это естественно, молодежь всегда склонна к революционным преобразованиям. В детский сад ходил – был Путин, институт скоро заканчиваю – Путин. Сколько можно? Хочется чего-то новенького, почеловечески это понятно. Виктор Шендерович и Юлия Латынина – не молодежь. Шендерович – профессиональный оппозиционер, он будет говорить что угодно, лишь бы против России. Что касается Юлии Латыниной, то мы неплохо знакомы и всегда были в хороших отношениях. Я очень уважаю ее прозу, жалко, что она больше не пишет фантастику. Мне кажется, на нее повлияло то, что она довольно сильно была погружена в мир бизнеса, когда собирала материал и писала олигархическую сагу «Охота на изюбря»: интриги, коррупция, заказные убийства. Теперь на все в России она смотрит сквозь темные очки. Очень жаль.

Группа компаний «БизнесПремиум» Регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников Внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы Представительство в судебных инстанциях (арбитраж, суды общей юрисдикции) Досудебное урегулирование, исполнительное производство Земельные правоотношения Юридические, финансовые и налоговые консультации Постановка и ведение бухгалтерского учета Постановка и ведение кадрового делопроизводства Оптимизация налогообложения

Светлана Щиголева, генеральный директор группы компаний «БизнесПремиум»

Н о в о с и б и р с к , у л . С в е р д л о в а , 2 7 а , о ф . 2 0 7, т . ( 3 8 3 ) 2 0 9 - 1 6 - 2 6 , m a i l @ 1 b p r . r u , w w w . 1 b p r . r u