Totvs experience 5 es

E X P E R I E N C E #5 w w w.tot vs.com /experience

economía

C O m pa rt i d A

Qué puede aprender el mercado B2B con servicios como Uber y Airbnb DIGITALIZACIÓN EN MINORISTAS

DIGITAL WORKPLACE

Las tecnologías integran el mundo real y virtual e impulsan la competitividad del sector

Una plataforma única y completa que impulsa la productividad y la colaboración

TI EN COLEGIOS La enseñanza de la computación empieza a integrar las currículas y los cursos de programación cobran fuerza

BIENVENIDOS HOy eS uN bueN Día para

moderNizar la gestióN

EXPERIENCE

De Su empreSa.

#5

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Realización

El momento es de reinvención y estaremos juntos en esta jornada”

PUBLISHER Flavio Rozemblat EDITORA JEFE Elis Monteiro DIRECTOR DE ARTE ALEXANDRE ROSSETTO Ilustraciones ALEXANDRE ROSSETTO ENTREVISTAS ESPECIALES Gabriela Mafort EQUIPO DE REPORTAJE Andrea de Lima / Carlos Vasconcellos / Fernanda da Escóssia / Gabriela Mafort / Gabrielle Nascimento / Karen Ferraz / Renata Malkes Traducción al español EDUARDO LASOTA FOTÓGRAFAS Anna Carolina Negri / Maria do Carmo

CEO Laércio Cosentino EJECUTIVOS Lélio Souza / Flávio Balestrin Marketing Diana Rodrigues / Cristiano Cunha / Aline Luiz Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no representan la opinión de la revista, de la editora o de TOTVS S.A. La reproducción de los contenidos y de los artículos solamente será permitida si la editora lo autoriza previamente por escrito, con el crédito de la fuente. Todos los derechos reservados.

La revista TOTVS Experience no está a la venta.

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TOTVS Avenida Braz Leme, 1631, Santana, São Paulo, SP. TOTVS Private Rua Ministro Jesuíno Cardoso, 454, 9º andar, Itaim Bibi, São Paulo, SP

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Nuestras soluciones en tecnología permiten que usted tenga el control de su operación, reduciendo costos y haciendo que su día a día sea más ágil, simple y conectado.

Deje que TOTVS piense en su negocio junto con usted.

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Divulgación

Transformación. Me parece que esa palabra resume el buen momento por el que TOTVS y todas las demás empresas – sean grandes o pequeñas, pertenecientes o no al mundo de la tecnología– están pasando o pasarán.

En relación con TOTVS, anunciamos, al final del año pasado, la unión con Bematech con el fin de fortalecer la cartera y nuestra presencia entre los minoristas físicos y virtuales.

En lo referente al mercado, considero que Internet, como corazón de la constelación tecnológica, sigue proporcionando a las corporaciones oportunidades de reinvención.

Surgen nuevos conceptos, como el de la economía compartida: la idea de sustituir la propiedad de bienes y servicios por el uso. Es la era de Uber, Airbnb, Netflix, Spotify y de las flotas compartidas. El mercado está en un franco proceso de transformación, por lo que seguimos especializándonos cada vez más en segmentos variados, ofreciendo lo más moderno, especializado y personalizado a nuestros clientes, que siguen siendo el núcleo de toda nuestra planificación, son el centro de todo lo que hacemos.

Analizamos las nuevas modalidades económicas, con el propósito de entender los impactos de la “economía de multitudes”. También fuimos en búsqueda del trabajo del futuro, buscando entender de qué manera las nuevas tecnologías en general, e Internet, en particular, impactarán en las relaciones profesionales.

Nuestro trabajo es anticipar tendencias. Como proveedor de soluciones de negocio, TOTVS tiene como lema y meta buscar la excelencia en los productos y servicios que ofrece a sus clientes.

Y con tantos cambios sensacionales, seguimos con la convicción de que con ética, transparencia y responsabilidad, podremos superar cualquier desafío. El momento es de reinvención, y estaremos juntos en esta jornada.

Sea máS cOmpeTiTiVO cON TOTVS. peNsaNdo juNtos, hacemos mejor.

0800 333 2276 argentina 800 646 378 chile 01 800 9135 292 colombia 1 800 000 282 ecuador 01 800 01 86 887 méxico

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Esta es nuestra Comunicación sobre el Progreso en la aplicación de los principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

APOYAMOS AL PACTO MUNDIAL

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THINK TOGETHER

Agradecemos cualquier comentario sobre su contenido.

Laércio Cosentino, CEO de TOTVS

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06 PERSONAJE

“Geek por vocación” y legítimo representante de la Generación Y, Pedro Franceschi comenta cómo, a los 19 años, ya dirige una empresa valorada en más de US$ 200 millones.

32 OPINIÓN

Dar el paso hacia la digitalización es un reto y una gran oportunidad para empresas de todos los tamaños.

De qué modo la variable digital debe ser incorporada en la planificación estratégica de las corporaciones.

08 MUNDO

En España, la ciudad de Santander se ha convertido en uno de los mayores ejemplos del buen uso de la tecnología en la reducción de gastos y en la mejora de la calidad de vida.

34 COMPETITIVIDAD

En un mundo cambiante, en el que la circulación de la información nunca había sido tan grande, la valorización de la reputación se intensifica aún más.

38 ESTRATEGIA

Con un consumidor cada vez más móvil y exigente, el futuro de los minoristas pasa por la digitalización.

42 CASOS DE ÉXITO

L​ os ejemplos de Unigel, Schmersal y Harley-Davidson demuestran de qué manera las inversiones en software de gestión aportan beneficios de productividad, precisión e incrementos de calidad.

44 EN FOCO

Omni-channel: la integración de los canales de ventas físicos y digitales se han convertido en un imperativo estratégico y las principales decisiones ya han llegado al nivel directivo de las empresas.

48 SUSTENTABILIDAD

El número de personas con más de 60 años en el mundo se duplicará hasta 2050. ¿Qué se debe hacer para absorber a los profesionales de la “tercera edad” en el mercado laboral?

12 PORTADA

Cómo funciona y cuáles serán los principales impactos de la Economía Compartida o Colaborativa y de qué manera esta novedad está migrando de los mercados B2C y C2C al B2B.

20 INFOGRAFÍA

Cómo será el crecimiento de los segmentos de la economía compartida en comparación con los modelos tradicionales. Se trata de un mercado que va a ser 20 veces más grande dentro de 10 años.

22 COMPORTAMIENTO

Colegios en todo el mundo ofrecen clases de computación, conquistan alumnos con experiencias hands-on, y los cursos online cobran fuerza al democratizar la enseñanza de programación.

26 ACTUALIDAD

Cómo los cambios tecnológicos, en general, e Internet, en particular, impactan en el mercado laboral y qué se puede esperar en adelante.

28 SOLUCIONES

En la busca de productividad y agilidad, las empresas apuestan por proyectos de Digital Workplace y vislumbran nuevas oportunidades al estimular la colaboración a través de dispositivos móviles

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PERSONAJE 6

geek POR VOCACIÓN

GENERACIÓN Y, SÍ SEÑOR Al lado de su socio Henrique, Pedro Franceschi dirige un equipo de 40 empleados, cuyas edades varían entre los 16 y 42 años, lo que podría haber originado un choque generacional, pero no es así, pues trabajan con una dinámica de jerarquía flexible, libertad de horarios y compromiso por los resultados.

En Pagar.me, el secreto para mantener en la empresa a los buenos empleados es la autonomía. “En primer lugar, queremos contratar profesionales que sean mejores que nosotros; en segundo lugar, les damos autonomía. Si una persona es mejor que usted, entonces tiene la capacidad para reemplazarlo y, si se le da autonomía para hacerlo, usted puede dedicarse a otras cosas en la compañía y abrir espacio para los más jóvenes”, comenta Pedro.

A los 9 años de edad empezó a programar y le enseñó a Siri, la asistente de voz de iOS, a hablar portugués mucho antes de que fuera lanzada la versión oficial. Quién es Pedro Franceschi, socio fundador de Pagar.me, una startup valorada en 200 millones de dólares.

Sobre los jóvenes de su generación –conocida como Y–, Pedro piensa que crecen rodeados de tecnología y que practican mu­ cho para lograr entregar buenos resultados. Esos jóvenes, cono­ cidos como “millennials”, aspiran a niveles cada vez más altos y no escatiman esfuerzos para alcanzar sus sueños.

por Karen Ferraz

H

Para él, su equipo de trabajo es un motivo de orgullo. “Son per­ sonas excepcionales en lo que hacen, trabajan muchas horas cada día, estudian y son muy aplicados”.

acker, geek, nerd, genio... todo esto se ha dicho de Pedro Franceschi, el joven de 19 años que fundó la startup Pagar.me, una empresa especializada en pa­ gos online valorada en US$ 200 millones y a la que ya llaman la “Pay Pal brasileña”. Sin embargo, para él, esos califica­ tivos no sólo son limitados, sino que también limitan.

Para quien siempre ha sido considerado un nerd, estudiar mu­ cho no es una obligación, sino un placer.

“No conozco a ningún genio, solamente conozco a gente que trabaja muy duro. Quienes trabajan más logran más resultados y eso es lo que la gente ‘que está al otro lado’ traduce como genio”.

empezó a vender el “servicio” de desbloqueo de iPhones en su cole­ gio. No satisfecho con eso, obtuvo notoriedad al lanzar dos pro­gra­ mas que permitían instalar Linux en iPhone.

La repercusión que tuvo fue tal en los nichos del software libre, que el joven recibió una invitación para participar en el TEDxSudeste, la versión local de la famosa conferencia TED, en la que fue ponente a los 12 años. Tuvo tanto éxito en su presentación que pronto em­ pezó a recibir elogios en las revistas sectoriales e incluso en las de circulación nacional.

En el 2011, Pedro tuvo la idea de enseñarle a Siri, la asistente de voz del iPhone, a hablar en portugués. Fue un rotundo éxito, pero no agra­­dó en nada a Apple, que sólo logró lanzar la versión oficial en portugués en abril de 2015, o sea, ¡cuatro años después!

Su talento precoz en la programación le permitió conocer el mundo de las empresas de tecnología a muy temprana edad: empezó como aprendiz, cuando todavía no podía ser contratado.

Ha recibido invitaciones de las principales universidades del mun­ do, como MIT y Stanford, pero por ahora se quedará en Brasil y perseguirá su sueño de convertir a Pagar.me en una multinacional.

SIRI EN PORTUGUÉS Su pasión por la tecnología impulsó a este joven autodidacta a aprender a reprogramar sistemas informáticos a los 9 años, valién­ dose de búsquedas en Internet y motivado por su deseo de con­ trolar computadoras. Lo que era un pasatiempo pronto se convir­ tió en algo serio, a tal punto que incluso llegó a incomodar –y mu­ cho– a la gigante Apple: En 2006 Pedro tenía un iPod y comenzó a hackear el dispositivo. Feliz con el resultado que había tenido,

DE PROGRAMADOR A EJECUTIVO

Divulgación

Después de Siri creó Pagar.me, empresa de pagos online que nació de una idea de Pedro y de su socio, Henrique Dubugras, de la misma edad. Los dos se conocieron de una manera poco común: Twitter,

en un debate para saber cuál era el mejor software de edición de textos para escribir programas informáticos. Fue una discusión que terminó sin ganador, pero le valió una amistad y luego una sociedad.

Al participar en un maratón tecnológico en los EE.UU., en 2012, Henrique desarrolló una aplicación para flirtear llamada “Ask me out”, considerada predecesora de la famosa app Tinder. El joven fue el ganador del concurso, y salió con 50.000 dólares en el bolsillo y con muchas ideas en mente.

Como había encontrado dificultades para implementar el sistema de cobro en su app, decidió intercambiar ideas al respecto con su “contrincante” tuitero Pedro, quien entonces trabajaba en la em­presa de pagos móviles M4U, que fue adquirida por Cielo en 2010. De ahí en adelante, los dos se sumergieron en el mundo de los pagos on­ line y decidieron crear Pagar.me con el propósito de facilitarles la vida a los dueños de tiendas virtuales. Como todavía no habían cum­ plido 18 años de edad, tuvieron que emanciparse para poder abrir su negocio.

PREMIO DE HARVARD Pagar.me ya ha recibido inversiones por US$ 1 millón de los fondos Arpex Capital y Grid Investments y un premio otorgado por la Univer­ sidad de Harvard como una de las empresas más innovadoras en el sector de pagos. Según Franceschi, el año 2015 ha sido especial para la compañía. La facturación de Pagar.me se multiplicó por diez y el monto manejado debe situarse en torno a R$ 500 millones.

Hoy en día, Pedro ya no programa. Ahora trabaja como ejecutivo, pero utiliza el aprendizaje heredado de la tecnología para dirigir la empresa, en la que trabajan 37 empleados. “Nos enfrentamos a com­ pe­tidores del mismo tamaño que tienen más de cien empleados”, comenta Pedro.

A pesar de haber sido admitidos en la Universidad de Stanford (EE. UU.) en 2014, los socios decidieron que aún no era el mejor momento y no viajaron para dedicarse a su empresa, pero tienen hasta sep­ti­ embre de 2016 para hacer efectiva la inscripción.

HACIA EL MERCADO EXTRANJERO Ahora, Pedro y su socio quieren hacer que la empresa sea una gran multinacional. Para eso, apuestan por una oferta que combina la fa­cilidad de las plataformas subadquirientes –que sirven como in­ ter­mediarias de pago y permiten a los clientes aceptar tarjetas de crédito– con una alta tasa de conversión ofrecida por los gateways, que hacen la conexión directa con las administradoras de tarjetas de crédito y bancos, pero son más difíciles de instalar.

Esta estructura elimina trámites para quienes necesitan recibir pa­ gos a través de Internet y asegura una alta aprobación de pagos: Pagar.me aprueba 92 de cada cien solicitudes. Un negocio ágil crea­ do para satisfacer una necesidad de mercado. Independientemente de la edad, Pedro tuvo la idea correcta en el momento justo.

Shutterstock

mundo 8

Santander CON LOS OJOS BIEN ABIERTOS Situada en la región de Cantabria, España, la ciudad es un ejemplo del buen manejo de la tecnología en la reducción de gastos y la mejora de la calidad de vida. por Renata Malkes

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as resplandecientes aguas azules del Océano Atlántico encantan a los vi­ sitantes de Santander, en la región da Cantabria, en el extremo norte de España. Los visitantes que llegan a esta ciudad de 180.000 habitantes no imaginan que allí se hace una vigilancia constante de todo. Pero se trata de un monitoreo para el bien de todos.

Hace seis años, una inversión de casi 9 millones de euros hizo que Santander se convirtiera en una de las ciudades más inteligentes del mundo. Los servicios pú­ blicos son automatizados y controlados por una red de más de 12.000 sensores co­ nectados a una central de computadoras que tiene como objetivo optimizar tiem­po, dinero y contribuir a la preservación del medio ambiente. El propósito final es facilitar la vida de la municipalidad y de los residentes, buscando poner fin al desperdicio de recursos. Gracias a esta tecnología, es posible, por ejemplo, evitar que un camión re­ colector de basura pase por un lugar donde los basureros están vacíos o que las luces se mantengan encendidas sin necesidad. La iniciativa forma parte de un proyecto financiado por la Comisión Europea (CE).

Los sensores están distribuidos a lo largo de un área de seis kilómetros cuadra­dos en el centro de Santander. Esos pequeños “ojos” están dentro de cajas grises, ins­ta­ ladas en postes de iluminación, vehículos, basureros y en diminutas cavidades bajo

mundo 10

INTERNET DE LAS COSAS EN LA VIDA DIARIA “Hemos logrado incorporar lo que se co­ noce como ‘Internet de las cosas’ en la vida

cotidiana. Todos conocemos Internet desde los años ochenta. Ahora, en pleno siglo XXI, vivimos una segunda revolución que con­sis­ te en sacarle el máximo provecho a la red para mejorar el urbanismo, la gestión de las ciuda­ des y la calidad de vida”, afirma el pro­fesor Luis Muñoz, del Departamento de In­ge­niería de Comunicación de la Universidad de Can­ta­ ­bria, el cerebro que está detrás del proyecto.

Todos los datos obtenidos se envían al la­ boratorio de Muñoz en la universidad, quien trabaja en colaboración con una empresa de telefonía y distintos órganos públicos. En el procesamiento de la información participan 12 personas, a un costo aproximado de 8.000 euros por mes. Autobuses, taxis y coches pa­ trulla trasmiten cada pocos minutos su posi­ ción geográfica y velocidad.

Todos conocemos Internet desde los años 80. Ahora, en el siglo XXI, vivimos una segunda revolución, que consiste en sacarle el máximo de provecho a la red para mejorar el urbanismo” Luis Muñoz, de la Universidad de Cantabria

EL PLAN DE SANTANDER COMO CIUDAD INTELIGENTE

Los sensores ubicados en las plazas envían información que permite reducir –y ahorrar– electricidad donde no hay personas. El rie­go de jardines, por ejemplo, se hace teniendo en cuenta los niveles de la humedad de los suelos medidos por los aparatos. La ciudad ya ha logrado con esto una reducción del 25% en la cuenta de electricidad y del 20% en los costos de la recolección de basura.

“Ahora tenemos una visión global de las ne­cesidades. Anteriormente, la munici­pali­ dad necesitaba enviar personal de mante­ni­ miento a hacer rondas de inspección en los postes, pero ahora el personal sabe exacta­ mente adónde ir. Además, el nivel de preci­

LA TECNOLOGÍA QUIERE USUARIOS

Alrededor de 12 mil sensores :: están instalados en paredes, luces, postes o incluso bajo el pavimento. Miden datos como la iluminación, niveles de ruido, tráfico y congestionamientos.

La estrategia de Santander impresionó el resto de España, por eso, en 2011 se creó la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI), que hoy cuenta con 65 municipios par­ti­ cipantes interesados en intercambiar experiencias para crear un modelo de gestión sus­ ten­table y capaz de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Esa especie de “Gran Hermano benefactor” también ha enfrentado resistencias: muchos españoles temían que la vigilancia pudiera suponer una invasión de privacidad pero la confianza en el sistema ha venido creciendo lentamente.

Taxis, autobuses y coches patrulla :: equipados con sensores, registran su ubicación en tiempo real y transmiten los datos recolectados de los alrededores.

Parques y jardines :: usan la tecnología para regular la iluminación, ahorrar luz y controlar el riego.

Puntos problemáticos :: son automáticamente informados a las autoridades municipales.

REDUCCIÓN DEL 25% DE ELECTRICIDAD

Fotos: Divulgación

el pa­vimen­to. Se usan para medir de todo: luz, pre­sión, tem­­peratura, humedad, con­ta­ mi­nación e in­cluso los movimientos de co­ ches y personas en una determinada área.

Estos aparatos permiten saber en tiempo real cuál es la ubicación de autobuses, dónde hay congestionamiento vehicular, en qué lu­ gares es necesario recoger basura y poner iluminación pública y cuál es la calidad del aire. Los sensores también captan niveles de ruido que sobrepasen el límite que permite la legislación europea.

MUNICIPALIDAD

Camiones de basura :: hacen la recolección sólo de los tachos llenos.

Usuarios de smartphones :: pueden usar la aplicación Smart City para notificar a las autoridades la necesidad de trabajos de reparación de las calles. La app también ofrece sugerencias de turismo.

Servidores :: usan la información recopilada para compilar y ofrecer en tiempo real un panorama general de la ciudad.

RECOLECCIÓN DE BASURA

POLICÍA

El responsable del proyecto, el profesor Luis Muñoz, del Departamento de Ingeniería en Comunicación de la Universidad de Cantabria, recuerda que el aparato tecnológico por sí solo no es suficiente para que la ciudad sea considerada “inteligente”. Se necesitan per­ sonas. De momento, uno de los desafíos es aumentar la cantidad de usuarios que usan las aplicaciones móviles que integran el sistema. De los 180 mil habitantes de Santander, sólo unos 30.000 usan activamente las apps SmartSantander y el Pulso de la Ciudad. La primera permite al usuario obtener información práctica acerca de la ciudad, ofertas de estacionamiento, la situación de los transportes públicos, parques, comercio y puntos tu­ rísticos. La segunda fue creada especialmente para que el ciudadano pudiera comunicar a la municipalidad problemas como fugas de agua, agujeros en las veredas o defectos en la iluminación pública.

No crea que algo como el programa “Gran Hermano” sólo es posible en la televisión, pues poco a poco, la gente está entendiendo que en la ciudad inteligente se trata de un pro­ceso de cocreación. El ciudadano tiene acceso a la tecnología, pero necesita participar e invo­ lucrarse para promover mejoras en la ciudad. Como todo cambio, toma tiempo”, dice.

sión de los sensores es muy alto. La lumino­ si­dad se puede controlar y se reduce si no hay nadie en la calle. En el período de luna llena, por ejemplo, se necesita menos luz que du­ rante una tormenta”, comenta el profesor.

El ahorro es muy bienvenido en las arcas públicas, y lo mejor es que se hace ofre­cien­ do a los residentes mejores servicios públi­cos.

Los ciudadanos interactúan con la ciudad in­ teligente a través de aplicaciones móviles y sitios web. Si alguien desea notificar a la mu­ ni­cipalidad que hay un agujero en la calle, por ejemplo, sólo tiene que fotografiarlo con su celular. La imagen se envía a las autoridades con la ubicación captada en el GPS. El aviso les llega no sólo a los responsables de la re­ pa­­ra­ción, sino también a los políticos, cuyo deber es fiscalizar la realización del servicio.

Según la Universidad de Cantabria, las pe­ que­­ñas obras de reasfaltado, que antes se ejecutaban en semanas, ahora se hacen en pocos días.

APPS FOR EVERYTHING Las apps permiten al usuario realizar accio­ nes variadas, como encontrar lugar para apar­ car o ver ofertas en el smartphone cerca de una tienda asociada al proyecto. Las posi­bi­­li­ ­­dades de innovación parecen infinitas. A me­ ­­dida que el uso de Internet se expande más allá de las computadoras personales e in­va­ ­­de cada vez más las calles, van surgien­do nue­­vas oportunidades de negocios para un fu­tu­ro más limpio, eficiente, transparente y digital.

“Imagine que una empresa hace la pro­pa­ ganda de algún nuevo producto en afiches colocados en las paradas de autobús. Por me­dio de sensores, podemos detectar el nú­ mero de personas que de hecho observaron el afiche. No identificamos a las personas por razones de privacidad, sólo cuantificamos el total. Esto sería fundamental para evaluar la pe­ne­tración de un producto o campaña pu­ bli­­ci­taria”, observa Muñoz.

ECONOMíA

Hola,

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¿Cuánto cuesta un café espresso, por favor? –pregunta la señorita.

por Fernanda da Escóssia

C O MPARTIDA Nuevas modalidades, que ya han revolucionado los sectores de servicios de hoteles y transportes, comienzan a dar sus primeros pasos en el mundo B2B

–Precio libre –contesta un joven que lleva barba y está atrás del mostrador.

–Quiero pagar, ¿cuánto es? –insiste ella, sin entender.

–Es colaborativo, usted paga lo que quiera –le explica el empleado, y la clienta, sorprendida, le da un billete de R$ 5.

Esa sorpresa se repetirá algunas veces por día. Muchos clientes no saben que el em­plea­ ­do Rómulo Martínez Cordeiro de Souza, 27 años, se graduó en administración de em­ presas en el Ibmec, una prestigiosa universi­

dad de Río de Janeiro, y que él, desde 2012, es uno de los tres socios de Curto Café, ubi­ cado en el centro de la ciudad con esa pro­ puesta: cada cliente paga lo que quiera. El café es sólo una de las múltiples expresiones

de la denominada Economía Compartida o Con­sumo Colaborativo, o Gig Economy, fe­ nó­meno que está transformando el modo de viajar, trabajar, comer, tomar un taxi, es­ cuchar música y, también, de ganar dinero.

La clave para entender el concepto de eco­ nomía compartida es reemplazar la pro­pie­ dad de los bienes y servicios por el uso que se hace de éstos, aunque se trate de un uso compartido con otras personas. ¿Es difícil?

Puede comenzar como un ejercicio: en vez de tener coche, alquile uno durante una ho­ ra; en vez de alquilar una oficina y encargarse

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EN BUSCA DE LA DIVERSIDAD DEL CLIENTE

de pagar todas las cuentas, use una habita­ ción de vez en cuando, dividiendo los gastos con otros inquilinos. En vez de pagar para alo­jarse en un hotel, encuentre a alguien que quiera alquilar su propio apartamento en el verano y que tal vez le dé información sobre la ciudad que usted está visitando. El trabajo también se transforma: hay menos contra­ tos formales, disminuyen los derechos y la reglamentación. Y aparecen muchas dudas.

La economía compartida no apareció de la nada. Es un fenómeno del mundo de Inter­ net, impulsado por la explosión de las redes sociales. Se parte de un principio básico, que es el de disminuir los costos, pero va más allá: es el único capaz de ofrecer al consumidor lo que no encuentra en la economía tradi­cio­nal.

“Esos emprendimientos entienden que es ne­cesario agregar valor, comprender la di­ver­ sidad del cliente. O sea, saber si el cliente quie­ re un hotel, un apartamento, si va con niños, sin niños, con animales, sin animales. La ló­ gica es valorizar al consumidor. Si él quiere tratar con el propietario, es perfectamente po­si­­ble, y si no, ídem”, afirma el profesor Mar­ cos Cavalcanti, Director del Centro de Refe­ ren­cia en Inteligencia Empresarial (Crie), de Coppe, en la Universidad Federal de Río de Janeiro.

Para Cavalcanti, la economía compartida no es una moda, sino un fenómeno definitivo que demuestra su fuerza a través del éxito de emprendimientos como Uber y Airbnb, los que, incluso sin tener una flota o una cadena

USO EN VEZ DE POSESIÓN

Divulgación

El tamaño de la riqueza producida en es­te mundo del compartir está siendo calcu­lado.

El informe “The Sharing Economy – Si­zing the Revenue Opportunity”, de Price­water­house Coopers, tras analizar diez sectores en los que la economía compartida existe, desde el al­ quiler de DVDs hasta hotelería, calcula que este tipo de negocio representa el 5% de los ingresos totales. En 2025, representará la mi­ tad de los ingresos, US$ 335.000 millones. Esa fecha no es tan lejana, faltan sólo diez años

de hoteles, se han transformado en referen­ tes mundiales en lo que respecta a tomar un taxi o buscar hospedaje.

Tanto en Uber como en Airbnb, el pilar de éxito es Internet, pues facilita la conexión en­ tre las personas. Airbnb está presente en 190 países y ofrece más de dos millones de op­ cio­nes de alojamientos. Ha sido usado por 60 millones de personas. En el Mundial de Fútbol de 2014, 120.000 personas de más de 150 nacionalidades vinieron a Brasil y se hos­ pe­daron usando los servicios de Airbnb.

Desarrollado en California en 2008, Airbnb es un marketplace, en la modalidad de co­ mer­cio electrónico que administra el espa­cio en Internet para que las personas anun­cien, descubran y reserven espacios de hospedaje, sea un apartamento durante un día, un cas­ tillo durante una semana o una villa durante un mes. En un mundo en el que la informa­ ción es el principal activo, quien tiene algo que ofrecer lo ofrece, quien necesita algo lo usa, y alguien se encarga de administrar el con­­junto de informaciones y necesidades. La biblia de los nuevos tiempos, “What’s Mine Is Yours: the Rise of Collaborative Consumption”,

de Rachel Botsman y Roo Rogers, ayuda a com­­­prender las formas de la economía com­ partida: puede ser un sistema que permite a los participantes compartir productos y ser­vi­ cios, como es el caso típico de Airbnb y Uber; un mercado de redistribución, para per­mitir la reutilización de productos, como las ferias de reaprovechamiento de distintos mate­ria­ les; o el uso compartido de espacio, tiempo y talentos. Existe además un argu­men­to am­ biental: si gastamos menos y reu­tilizamos, el consumo de recursos naturales será menor.

Algunos puntos son diferentes, pero las ex­pe­ ­riencias de economía compar­ti­da del tiem­po de nuestros abuelos, como alquilar un cuarto en la casa de un pariente, o de las comunida­ des alternativas de los hip­pies, permanecen.

Dos principios son esenciales: el uso de In­ter­ ­net y de las redes sociales; y la capacidad de volverse rentable. Uber está valorado en US$ 40.000 millones; Airbnb, en unos US$ 10.000 millones.

PEQUEÑOS NEGOCIOS Y CROWFUNDING En Curto Café hay tableros que explican la propuesta del local y el costo de la ma­te­ria prima de cada producto (R$ 0,50 el es­pres­­so y R$ 1,00 el doble y el cappuccino) o del pa­ quete de 300g (R$ 9). El cliente se informa de esta manera sobre el importe que los pro­pie­ ­tarios necesitan recaudar para cubrir los cos­ tos fijos de operación (alquiler, cuentas y per­ sonal) y se siente a gusto para pagar lo que desee. El último mes, descontando los cos­ tos de materia prima, sobraron R$ 45.000, de los cuales R$ 37.500 se usaron para los gastos de alquiler, máquinas, personal y el importe retirado por los socios. Guardaron lo que so­ bró para invertir o ahorrar.

“Hubo gente que encontró tan genial el sis­ tema que pagó R$ 50 por un espresso”, cuen­ ta Rómulo Souza, explicando que los tres ami­gos comenzaron el negocio basándose en el modelo tradicional, pero cuando se en­ contraron con el hecho de que la madre de

uno de ellos no tenía ingresos que le per­mi­ tieran pagar el cappucino, que entonces cos­ taba R$ 4, debatieron si eso era justo o no.

Con eso en mente, no tardaron en adoptar el modelo colaborativo. La inversión inicial pro­vino de un ahorro de R$ 6.000 de los so­ cios, más R$ 40.000 recaudados a través de un fi­nanciamiento colectiva de sus amigos en Facebook.

Otra forma de reducir costos, explica Souza, fue invertir en una producción orgánica, que actualmente proviene de un único pro­duc­ tor del estado de Espírito Santo. Como no se vende comida en el local, invitan a algunos asociados a que expongan sus productos.

Del mismo modo, el cliente decide cuánto pagará.

“La esencia de la economía compartida es que todos ganan. La economía tradicio­ nal ve el mundo a través de la lógica de la escasez, en cambio, nosotros lo vemos des­ de la perspectiva de la abundancia, en la que cada eslabón de la cadena tiene algo que

CO-WORKING REDEFINE EL TRABAJO Muchos de los que pasan cerca de una casona ubicada en una calle de Botafogo no tienen idea de que se trata de uno de los espacios más bus­ cados en Río de Janeiro para el coworking: uso compartido de locales de trabajo. En Templo, se puede alquilar una sala de reuniones o la piscina para un cóctel de fin de tarde. Espacios así se han multiplicado en el país en los últimos años, y, entre las facetas de la Economía Compartida, el coworking es una que ya se ha consagrado como exitosa. Los datos de un censo de enero de 2015, realizado a través de una alianza entre Eko­ nomio, B4i y Coworking Brasil, mostraron que en Brasil hay 238 espacios de ese tipo. En São Paulo se encuentra el 40% de ese mercado.

Herman Bessler, carioca de 27 años y fundador de Templo, dice que esa idea surgió para repensar la manera de trabajar, educar, producir y con­ sumir. La propuesta refleja su formación, que incluye Administración y Economía, así como el tiempo que estuvo en un kibutz en Israel y en un local de coworking en California, que lo inspiró a abrir un espacio similar en Río de Janeiro. Según Bessler, las casas en Botafogo (foto) y Gávea son al­quiladas por un período de diez años, y hoy Templo alberga a 70 empresas. Existen contratos a partir de R$ 750 mensuales. La facturación que tienen asciende a R$ 2 millones anuales.

Fernando Aguirre, 28 años, uno de los fundadores de Coworking Brasil, dijo que comenzó en ese negocio cuando, en 2011, era diseñador free­ lancer y quería un espacio para trabajar, pero sin tener que afrontar los costos y la burocracia de una oficina propia. Buscó a alguien para com­ partir el espacio y conoció el coworking. “Cuando comencé, sabía poco acerca de lo que estaba haciendo. Sólo quería crear algo interesante. De cierto modo, tenía un poco de la filosofía de la economía compartida, pero no de manera intencional. Con el tiempo fui estudiando el concepto y adaptando el negocio para que se hiciera cada vez más colaborativo”, dice.

por t a d a 16

Fotos: Divulgación

La esencia de la economía compartida es que todos ganan. La economía tradicional ve el mundo a través de la lógica de la escasez, pero nosotros lo vemos desde la perspectiva de la abundancia” Rômulo Souza, Curto Café

Arriba, el mostrador de Curto Café y los tableros que explican la propuesta del negocio. Abajo, una consumidora en un momento de relax

ofrecer, sin pensar sólo en la maximización de los lucros”, comenta Rómulo Souza.

En los pequeños y medianos negocios, el financiamiento más usado en este momento es el crowdfunding, que busca dinero en la pro­­pia audiencia. Es la tradicional “vaquita” del tiempo de nuestros abuelos, pero al usar In­ternet, lo que hacemos es hacer crecer el nú­­mero de personas que aportan. Sin im­por­ ­­tar si se trata de un CD, un portal de no­ticias, un proyecto social o un curso en el ex­terior, por ejemplo, siempre habrá posi­bi­li­dades de ob­ te­ner un financiamiento para casi todo. En vez de pedir apoyo financiero únicamente en la ve­cindad, puede hacerse también en Internet.

Plataformas como Benfeitoria se especia­li­ za­­ron en publicar proyectos que buscan fi­nan­ ­ciamiento. Los dueños del proyecto mandan su propuesta, luego Benfeitoria hace un aná­ li­­sis, brinda apoyo en el desarrollo de una cam­­paña y no cobra comisión obligatoria. La lógica colaborativa es que cada uno pague lo que pueda. Y funciona: El 81% de los pro­yec­ tos financiados alcanzaron sus metas en 2014.

Claudio Goldberg, profesor de e-commer­ ce de la Fundación Getulio Vargas (FGV), ubi­

IN TE RN E T M O DE ON En la economía compartida, adoptar el modo penetrante en que Internet funciona es la fórmula para el éxito.

La receta es de Clay Shirky, autor de “Cultura de la Participación”. Considerado como uno de los principales espe­ cia­listas del mundo en la cultura digital, Shirky es investigador y profesor de Efectos Económicos y Sociales de las Tecnologías de Internet en la Universidad de Nueva York. En una entrevista con TOTVS Experience, él comenta acerca de la necesidad de que las empresas establezcan canales más directos –y transparentes– con los clientes.

En su libro “Cultura de la Participación” usted cita lo que denomina Excedente Cognitivo –millones de personas co­nec­ ­tadas, produciendo y compartiendo información– como un re­curso de la Era Digital. ¿Cuáles son los efectos de ese Ex­ ce­dente Cognitivo en las empresas?

Las empresas deben entender dos cosas: primero, que hay un valor increíble en permitir que el cliente participe en el diseño y en la prue­ba de sus productos y servicios y, segundo, que esas personas no son sus empleados. Si usted se acerca a los usuarios con la intención de acceder a sus ideas o tener un feedback, podrá hacer cosas extra­or­ dinarias. Este es un dilema para muchas empresas, que tienen como objetivo extraer el máximo valor de la participación del usuario, pero desean hacerlo sin tener que cambiar su manera de trabajar.

En este nuevo modelo colaborativo, las instituciones son vistas como un problema, como obstáculos reales. ¿Cómo ga­ rantizar una transición correcta hacia esa realidad emergente?

El equilibrio entre los problemas que las instituciones crean (bu­ro­ cracia) y los problemas que éstas solucionan (organizan la fuerza de trabajo) ha cambiado, porque ahora existen nuevas maneras de or­ ganizar el esfuerzo humano. Una oportunidad clara para las nuevas empresas es crear una plataforma para que las personas puedan or­ ganizarse. La mayoría de las empresas exitosas, hoy en día, crean valor conectando a las personas para ayudarlas a hacer algo en con­ junto, en vez de simplemente vender algo a esos clientes.

¿Cómo estimular esa apertura por parte de las empresas? ¿Cómo crear canales efectivos de colaboración entre las em­ presas y los clientes?

No importa el rubro en el que la empresa actúa. Si realmente hay ven­ tajas competitivas en incluir la participación del usuario, las empresas que lo hagan estarán mejor que las otras. Necesitamos empresas que comprendan el valor de lo que Eric von Hippel denomina “innovación desarrollada por usuarios”*.

Usted sostiene que la fuente de valor de la Era Digital es la experimentación. ¿Cómo gestionar esa experimentación en el ambiente de negocios?

Cuando surgió Internet, las empresas que ganaron más dinero no fue­ ron las que tenían años de experiencia en la producción de medios de comunicación. Fueron las empresas que dijeron: “Tenemos esa nove­ dad de Internet... ¿Y si consideráramos que eso es lo normal a partir de ahora e ignorásemos todo el resto”? Dos de las principales inno­ vaciones de la empresa china Xiaomi se dieron en su modelo de ne­ gocios: entraron de lleno en el e-commerce y concentraron todas sus ventas minoristas únicamente online. También consideraron los me­ dios sociales como el centro de las campañas de marketing. En teoría, Samsung, Huawei y HTC podrían haber hecho lo mismo, cada una de esas compañías disponía de mucho más flujo de ingresos, de em­plea­ dos y de clientes que Xiaomi. La única cosa que no tuvieron fue la ha­bilidad de adoptar con rapidez y objetividad un nuevo modelo men­ tal. Eso es lo que marca la diferencia: asumir que este es el nuevo normal y rechazar lo que pueda estar en conflicto con la manera de trabajar que la nueva tecnología requiere. Es una habilidad más pro­ pia de las nuevas empresas que de las antiguas.

*Nota de TOTVS Experience: el investigador del MIT, Eric von Hippel, acuñó en 1986 el término “innovación desarrollada por usuarios” para explicar los tipos de innovaciones desarrolladas con la contribución de los usuarios finales y que, según él, tienen un fuerte impacto social y por eso deben ser estimuladas.

En el B2B, la práctica colaborativa aún se da en el ámbito interno, con el intercambio de experiencias, procesos y mejores prácticas” Cláudio Goldberg, FGV

ca el florecimiento de la economía compar­ti­ ­da a partir de 2008, junto con la Web 2.0 y la explosión de las redes sociales. “Cuanto más se comparte, más se fortalece el negocio. Es el valor del concepto de posesión, no de pro­ piedad”, explica.

Sin embargo, Goldberg afirma que el crowd­ ­funding aún no está comple­ta­men­te maduro en Brasil. “Veo obstáculos tecnoló­gi­cos y cul­ turales. Los brasileños en general no tienen dis­ponibilidad y mentalidad para eso. La ren­ tabilidad es baja. Considero que es im­por­tan­ te contar con el aporte inicial de un in­versi­o­ nista para que el negocio tenga más solidez”, alerta. Y recuerda que es necesario es­tar va­cu­ nado contra una visión excesi­va­men­­te ro­mán­ tica de la economía compar­ti­­da: “No e­xis­te economía gratuita ni al­muer­zo gra­tis. Al fi­ nal, alguien tiene que pagar la cuenta”.

GRANDES EMPRESAS: CRISIS O REINVENCIÓN Otro punto candente del debate susci­ta­do por la economía compartida es su convi­ven­ cia con la vieja economía de entrega tradi­cio­ nal de productos y servicios. Uber fue pro­hi­ ­bido en la ciudad de Río de Janeiro y Airbnb convive con la antipatía de los dueños de ho­ teles. Las empresas habituadas a tener el mo­

nopolio de la oferta de contenidos, pro­duc­ tos y servicios entran en una profunda crisis.

Expresarse con contundencia también for­ ma parte del concepto de la economía com­ partida, que suele usar tecnologías disrup­ti­ vas, capaces de quebrar paradigmas.

“Un caso claro sucede en el mercado de las comunicaciones: los grandes periódicos ya no son un referente para la nueva gene­ra­ci­ón.

Los jóvenes han abandonado las plata­for­mas impresas y se niegan a pagar por el conteni­ ­do digital. Las empresas no entienden que, cuan­to más se comparte, el contenido se vuel­­ve más importante. Esas empresas no lo­ graron cambiar su modelo de financiación”, advierte Marcos Cavalcanti, del Crie.

La acción de las grandes empresas frente a la economía compartida es el tema del ar­tí­ culo “Adapting to the sharing economy”, de Kurt Matzler, Viktoria Veider y Wolfgang Ka­ than, de la Universidad de Innsbruck, de Aus­ tria. El texto resume una investigación de dos años realizada en la Universidad de Inssbruck con ejecutivos que busca iden­tificar de qué manera las compañías pueden adap­tarse a los cambios. Las grandes empresas tie­nen la fuerza de la marca y pueden usarla a su favor, señalan los autores: “Los con­su­mi­dores pre­ fie­­ren los costos bajos que las com­pañías lí­ de­res –dentro de la economía com­partida– tienden a ofrecer. Es una buena no­­ticia para las compañías que buscan nue­vas oportuni­ da­des en la economía compartida”.

El artículo indica caminos que las grandes empresas pueden seguir para sobrevivir e incluso destacarse en la economía com­par­ tida. La primera regla es: venda el uso, no el producto. En Liechtenstein, una compañía de la industria de la construcción superó la dis­mi­ nución de sus ventas ofreciendo a los cli­­en­ ­­tes la opción de usar máquinas y herra­mi­ ­en­­tas mediante el sistema de leasing, con el pago de una tarifa mensual, incluidas even­ ­tuales reparaciones. Una empresa fabricante de automóviles se asoció con una de al­quiler

para ofrecer el servicio “car2go service”, que permite a los clientes alquilar un coche cuan­ do se necesite, en vez de comprarlo.

ECONOMÍA COMPARTIDA EN EL B2B Otros caminos son estimular la reutili­za­ci­ón de productos y facilitar los servicios de man­ te­nimiento y reparación, sin cobrar precios exor­bitantes, como le debe haber pasado cuando su heladera dejó de funcionar y el arreglo le saldría tan caro que prefirió com­ prar una nueva. Buscar nuevos mercados y de­sarrollar modelos de negocio basados en el consumo colaborativo son opciones eficaces.

Para Claudio Goldberg, de la Fundación Getúlio Vargas, la economía compartida, que ya está consolidada en el mercado B2C, tam­ bién puede sustentarse en el eje B2B. En su opinión, esa práctica colaborativa por el mo­ mento todavía se da más en el ámbito in­ter­ no, con el intercambio de experiencias, pro­ cesos y mejores prácticas, no obstante, ya empieza a producirse en el B2B. Un ejemplo, según comenta, es la posibilidad de que Uber incursione en el sector de logística de ca­mio­ nes, o sea, haciendo entregas.

FLOTA COLABORATIVA: RECORTE DE GASTOS Y EFICIENCIA En la búsqueda por obtener mejoras y más eficiencia en sus entregas, PepsiCo creó gru­ pos de colaboración con sus stakeholders: la compañía dispone de una flota propia de 3.000 camiones y 300 vehículos de menor ta­ maño, con la que hace el 70% de las entregas de la compañía; el 30% restante está cargo de 36 operadores de logística. Después de reali­ zar reuniones bimestrales y mensuales con minoristas, en las que debatían en conjunto asuntos relacionados únicamente con la lo­ gís­tica, decidieron poner en práctica un mo­ delo de flota colaborativa de camiones.

Divulgación

por t a d a 18

EN BUSCA DE LA TRANSPARENCIA Sí, compartir es la palabra que re­sue­ na. ¿Pero usted quiere realmente co­ nectarse con cualquiera? Esta es la pregunta de Sam Ransbotham (foto a la derecha), profesor asociado de la Universidad Boston College y editor del núcleo de Datos de la MIT Sloan Management Review, del MIT. Para Ransbotham, confianza y repu­ ta­­ción son los ingrediente secretos de los negocios colaborativos, en una vía de doble sentido: por un lado, permite que los emprendedores conozcan a su público y la posibilidad de un eventual consumo; por otro, facilita a los consu­ midores conocer a los prestadores de servicio. Es justo ese momento en el que usted compra un libro y ense­gui­da le recomiendan otro, o cuando se da cuenta de que el lindo apartamento que alquiló en Lisboa está ubicado en una cuesta sin acceso a coches. Por eso los sistemas de evaluación son im­ portantes.

Ransbotham recomienda a las com­ pañías que amplíen la transparencia de su sistema de datos, para que el usuario afiance el vínculo de con­fi­an­za.

“Los Individuos y las compañías ten­ drán cada vez menos elección sobre ser o no transparentes.

Entonces, nuestras elecciones deben estar relacionadas con la forma en co­ mo afrontamos las consecuencias de una transparencia cada vez mayor”, explica.

Para disminuir costos, la empresa esta­ble­ ció, en 2015, alianzas de transporte colabora­ tivo con Ambev, Unilever y Procter & Gam­ ble. El sistema funciona más o menos así: en una ruta desde la ciudad A hasta la ciudad B, Pepsi­Co puede necesitar trasportar sólo pro­ ductos de A a B, mientras que Ambev, por ejemplo, necesita lo contrario: traer pro­duc­ tos de B a A. En esos casos, las fabricantes con­ tratan operadores logísticos en conjunto. A través de esta estrategia, PepsiCo ya ha lo­ grado reducir en un 20% el costo del flete.

Como no hay certezas en el mundo dis­ ruptivo, hay quienes se arriesgan a predecir la muerte precoz de la economía compar­ti­da y de su incapacidad de hacerle frente a la fu­er­ za de las grandes compañías. A los gi­gan­tes de cada sector, frente a la pérdida fre­cu­en­te de ingresos, no les queda más reme­dio que buscar alternativas y persuadir a los consu­mi­ dores de que sí es posible hacer un uso cola­ borativo de sus productos y ser­vi­cios, agre­ gán­dole a la fuerza de la marca la capa­ci­dad de innovarse en medio de la tormenta.

Nuestras elecciones deben estar relacionadas con la forma en como afrontamos las consecuencias de una transparencia cada vez mayor” Sam Ransbotham, Boston College

Préstamos colaborativos y crowdfunding

info 20

ES multiplicar

Las oportunidades de nuevos negocios se expanden en un mercado que será 20 veces mayor en 10 años

INGRESOS GLOBALES DE LA ECONOMÍA COMPARTIDA POR SECTORES TRADICIONALES ECONOMÍA COMPARTIDA

SECTORES TRADICIONALES

us$ 15.000 millones

Préstamos colaborativos y crowdfunding

2013

us$ 240.OOO millones

Alquiler de equipos

Hostales y alojamiento bed & breakfast

Contratación de equipos de trabajo online

Alojamientos colaborativos

Alquiler de libros

us$ 335.000 millones

2025

PRINCIPALES MODELOS DE INGRESOS DE LA ECONOMÍA COMPARTIDA

COMPARTIR

+63% 1 :: Comisiones comisión de servicios por intercambios logrados entre compradores y vendedores 2 :: Suscripción/ asociación fija tarifa mensual o anual fija 3 :: Suscripción a medida planes de suscripción de acuerdo con el perfil de consumo de los clientes (frecuencia de uso y productos deseados)

+37%

Alojamientos colaborativos

+31%

adicionales basadas en la utilización de los servicios

5 :: Sin marca (White Label) / licencia plataforma o producto que es licenciado por otras empresas 6 :: Freemium servicios básicos son gratuitos, pero los exclusivos y beneficios adicionales se pagan

Coches compartidos

Proyección del crecimiento de ingresos Sectores colaborativos

+23%

Sectores tradicionales

PROYECCIÓN DEL CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA COMPARTIDA 4 :: Asociación + tarifa POR SECTORES TRADICIONALES, de uso tarifa anual fija, con tasas 2013-2025

Streaming de música y vídeo

Alquiler de equipos

Fuente: PWC

Hostales y alojamientos bed & breakfast

Alquiler de DVD

+17%

Alquiler de coches

Alquiler de libros

+5%

+4%

+3%

-5%

+2%

7 :: Híbridos servicios sin fines de lucro son combinados con servicios destinados a obtener ganancias

Fuente: Collaborative Lab

EL CICLO DE VIDA DE LA ECONOMÍA COMPARTIDA, 2015-2025

us$ 335.000 millones

Curva del ciclo de vida basado en los informes sectoriales y los datos sobre ingresos de las empresas

Alquiler de coches

Compartir coches

Contratación de equipos de trabajo online

Fuente: PwC

Streaming de música y vídeo

Fuente: PwC

Alquiler de DVDs

Nicho

Ruptura

Normalizado

Madurez

Decadencia o renovación

C O M P O R T A MI E N T O 22

L

eonardo de Paula Dysarsz es alum­ no del 8° año de Educación Pri­ma­ ria y obtuvo la medalla de bronce en las Olimpíadas Brasileñas de In­ for­mática (OBI) de 2015. Su logro, que dejó a sus padres orgullosos y que le valió elogios de sus amigos, es el resultado de una iniciativa pionera: hace aproximadamente dos años, el Colegio Bertoni, en Foz do Iguaçu (Paraná), donde Leonardo estudia, decidió ofrecer cla­ ses de raciocinio lógico preparatorio para la programación informática.

“El proyecto es reciente, pero ya hemos observado un impacto beneficioso en el de­ sempeño de los alumnos. Están más con­cen­ trados y consiguen identificar la estructura más profunda de los problemas. Es más, par­ ticipan en competencias como la OBI y se des­ tacan”, nos cuenta el profesor de la dis­ci­pli­na Amaury Pontieri, socio y mantenedor del Co­ legio Bertoni.

Leonardo confirma la buena impresión del profesor: “Cuando no sé la respuesta de al­gu­ na pregunta, me guío por la lógica. Hice una prueba en que la lógica me ayudó a eli­mi­nar varias alternativas que no eran las correctas”.

EDUCAR ES NECESARIO

PROGRAMACIÓN

escolar Escuelas de todo el mundo ofrecen clases de computación y conquistan a alumnos con experiencias hands-on. Plataformas de cursos online se convierten en una fiebre y democratizan la enseñanza. por Gabriela Mafort

El profesor Pontieri es un entusiasta de la en­señanza de la programación y tiene planes para comenzar en 2016 a enseñar lenguajes como C++ o Java a su clase más avanzada.

“Llegamos a la conclusión de que esta ha­ bilidad es deseable a lo largo de toda la vida académica. Como dijo el famoso astrónomo Carl Sagan, vivimos en una sociedad de­pen­ diente de la ciencia y la tecnología, en don­ de son pocos los que saben sobre ciencia y tec­nología”.

Y la enseñanza de la computación en las es­cuelas tiene un gran impacto. Rosana Go­ mes, consultora educacional del proyecto Scalable Game Design Brasil –y también pro­ fesora de la disciplina ‘Click en la Computación’ de la escuela de aplicación de la Universidad Federal Fluminense (Coluni), en Niteroi (Río de Janeiro)– describe los efectos positivos: “Tuve un alumno que se mostraba apático en las clases normales de matemáticas, pero

Fotos: Luciano Cruz

Alumnos de Río de Janeiro aprenden a programar con apoyo de Code.org

OLIMPÍADAS DE PROGRAMACIÓN La Sociedad Brasileña de Computación promueve las Olimpíadas Brasileñas de Informá­ tica (OBI) todos los años en el Instituto de Computación de la Universidad de Campinas (Unicamp), su principal objetivo es despertar el interés de los alumnos por esta ciencia, un elemento importante en la formación educacional actual.

En 2015, nada menos que 15.000 alumnos de todo el país participaron en las pruebas, que incluyen las modalidades de Iniciación (sólo raciocinio lógico) para los alumnos me­ nores de primaria, y de Programación, para los alumnos mayores de primaria y los de secundaria. La tercera modalidad es la Universitaria, para los estudiantes universitarios del primer año.

Además de las medallas de oro, plata y bronce, los mejor posicionados reciben como pre­ mio una semana de cursos en el Instituto de Computación de la Unicamp, donde tienen clases de Introducción a la Programación o a Programación Avanzada. Los alumnos que más se destacan en el curso avanzado son seleccionados para representar a Brasil en la Olimpíada Internacional de Informática, que reúne a representantes de más de 70 países.

Con la finalidad de difundir la enseñanza de la Computación, la Unicamp desarrolló un ambiente de aprendizaje conocido como Saci, disponible online y destinado a alumnos principiantes. Este ambiente permite resolver ejercicios de lógica, desarrollar los propios programas y guardar todo el historial de actividades.

en las clases de games recuperaba el ánimo, era participativo y debatía las reglas con en­ tusiasmo”.

Scalable Game Design Brasil es el brazo na­cional de un proyecto de la Universidad de Colorado (EE.UU.) que, por medio de clases de computación para el desarrollo de juegos, identifica los requisitos necesarios para los programas de Enseñanza de la Compu­ta­ción en las escuelas. “Nos interesa que el raciocinio computacional favorezca el desarrollo cog­ ni­tivo del alumno ayudándolo a convivir en sociedad, trabajando tres enfoques princi­ pa­les: mejoras en el lenguaje, autoexpresión e inferencias lógicas. Cuando el alumno ela­ bora el enunciado de un juego, está apren­ diendo a expresarse”, explica Gomes.

Para la coordinadora de Scalable Game Design Brasil, Clarisse Sieckenius de Souza, la programación es un estilo cada vez más im­ portante de Comunicación Social. Ella ve ven­ ­tajas en la inclusión oficial de esta habilidad en la currícula escolar y argumenta: “Saber pro­ducir este tipo de discurso tecnológico, usando algún lenguaje de programación ade­cuado al perfil de quien está hablando,

El objetivo de Programaê! es promover más acercamiento entre las activida­ des cotidianas de los jóvenes brasile­ ños y la programación. A través de es­­ta plataforma es posible aprender a pro­ gramar y también enseñar programa­ ción. Programaê! es una iniciativa de la Fundación Lehman en alianza con una cadena de aliados y colaboradores: con­ centra y ofrece cursos de distintas pa­ recidas, como Codecademy, la Proggy y Code.org.

Programaê! también apoya en Brasil la iniciativa Hora del Código, desa­rro­ lla­da por los hermanos Ali y Hadi Par­ tovi y respaldada por el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, el creador de Facebook, Mark Zucker­berg y otros. La Hora del Código propone que durante una hora los partici­pan­ tes programen en conjunto con otros programadores alrededor del mundo.

Además de los estudiantes, el pro­yec­ to también está preparando miles de educadores a organizar encuentros pa­ ra aprender una “Hora de Código”.

Inglaterra fue el primer país del G-20 en in­ cluir la programación como disciplina regular en primaria y secundaria. Los objetivos, según el Secretario Nacional de Educación, Michael Glove, no sólo se centraban en enseñar la Cien­ cia de la Computación a los niños, sino también en capacitarlos para desarrollar sus propios pro­gramas y hacer “trabajar a la compu­ta­do­ ra en su propio beneficio”.

En un principio, el gobierno inglés trabajó en colaboración con varias instituciones que enseñan programación, buscando propor­cio­ nar recursos y preparar a los profesores, en proyectos pilotos llevados a cabo en varios co­legios ingleses. En Río de Janeiro, el Centro Educacional Di Maggio está siguiendo los mismos pasos, a pesar de que en Brasil la en­ señanza de la Computación no es obligatoria.

Desde 2014, el centro Di Maggio incluye clases opcionales de programación tras ha­ ber establecido una alianza con Code.org, la plataforma online de enseñanza de la com­ pu­tación, con sede en Seattle (EE.UU.) (léase la entrevista con el CEO Hadi Partovi). “Quere­

70 65

Fuente: Dancing with Robots Human Skills for Computerized Work, Levy and Murnane, 2013

60 Necesidad creciente de habilidades para solucionar problemas, en todos los tipos de trabajos

55 50

Trabajar con nuevas informaciones Resolver problemas no estructurados

35

Trabajos manuales de rutina Trabajos manuales fuera de la rutina Tareas cognitivas de rutina

30

1960

1970

La Plataforma Code.org fue desarrollada como hobby por el inversionista iraní Hadi Partovi y su hermano gemelo Ali Partovi, para democratizar la enseñanza de la computación.

Inversionista de Dropbox y uno de los consejeros de Facebook, el CEO de Code.org conversó con TOTVS Experience.

Usted sostiene que cada alumno, de cada escuela, debería aprender la Ciencia de la Computación. ¿Por qué?

Porque en el siglo XXI las computadoras tienen impactos en todas las áreas, desde la arquitectura hasta la zoología. Solo 5% de los estudiantes se convierten en científicos de la computación o en programadores, pero 100% de los alumnos necesitan saber de qué manera el mundo a su alrededor está cambiando. En nuestras escuelas enseñan a los alumnos acerca de la fotosíntesis y la electricidad. Los programas informáticos son la electricidad del siglo XXI.

Más que cualquier otra cosa, lo que han aprendido esos alumnos es la confianza de que son capaces de crear tecnología. Todos ellos juegan games en el celular o usan Internet, pero nadie antes les había mostrado que podían desarrollar programas y volverse em­ prendedores. Darles a los estudiantes, especialmente a las chicas, ese tipo de confianza, puede cambiarles la vida para siempre. ¿Cómo vislumbra usted el futuro de la educación? ¿Cómo debería funcionar una escuela del siglo XXI? En el largo plazo, toda la educación deberá ser más personalizada, las clases deben ba­ sarse en proyectos, utilizando las herramientas del siglo XXI. Sin embargo, la mayoría de las Escuelas no han actualizado la currícula escolar y aún no cuentam con dispositivos tecno­ ­­ lógicos. Por este motivo, es más fácil comenzar con este tipo de iniciativas en las clases de ciencia de la computación, pues todos los contenidos se basan en proyectos y en el uso de la tecnología.

45 40

LOS PROGRAMAS INFORMÁTICOS SON LA ELECTRICIDAD DEL SIGLO XXI

La plataforma Code.org es todo en éxito, tiene más de 5 millones de suscriptores. En su opinión, ¿Qué cambia en la vida de los alumnos de Code.org?

CAMBIO EN LAS TAREAS DE TRABAJO DE LA ECONOMÍA ESTADOUNIDENSE 1960-2009

Index Value: 1960=50

La plataforma también da acceso al Club del Código Brasil, que proporcio­ na material de enseñanza a un grupo de voluntarios que trabajan con acti­ ­vi­­dades relacionadas con la computa­ ción. Programaê! lanzó además la red Makers Educa, en la que participan pro­­­­fesores, investigadores, empren­ de­­­dores y artistas, quienes trabajan de manera colaborativa en la cons­trucción de propuestas educa­cionales.

ESCUELAS INGLESAS TOMAN LA DELANTERA

JUEGOS COMO HERRAMIENTA EDUCATIVA

INICIATIVAS EN BRASIL

es una forma de acceder a la participación so­ cial plena en estos tiempos”.

Divulgación

C O M P O R T A MI E N T O 24

1980

1990

2000

2006

2009

Saber trabajar con algún lenguaje de programación es una forma de acceso a la participación social plena en estos tiempos”

mos desmitificar la ciencia de la computa­ción y al mismo tiempo ofrecer clases actualiza­ das y alineadas con el futuro”, afirma Bruno Di Maggio, responsable del proyecto. Según él, la estrategia a largo plazo es involucrar a los pa­dres de los alumnos y a toda la comuni­dad, buscando que los conceptos tratados sean reforzados en casa y en el ambiente de con­ vivencia de los estudiantes.

UNA VENTAJA EN LA BÚSQUEDA DE EMPLEO El profesor Di Maggio sostiene que el pen­ samiento computacional es muy impor­tante y valorado en el mercado de trabajo, con sus cuatro fases: descomposición del pro­ble­ma, identificación del patrón, abstracción de lo que no será útil y una instrucción final, o sea, la construcción del algoritmo. “Más ade­lan­ te, el alumno va a usar esos mismos proce­di­ mientos dentro de una empresa, sea en el área administrativa, sea en una campaña de marketing, o en múltiples actividades”.

La necesidad de contar con profesionales con esas aptitudes es creciente, en un mundo donde el trabajo está cada vez más compu­ ta­­do­ri­zado. El gráfico en la página anterior muestra esa evolución en los Estados Unidos, desde la década del 60 hasta ahora. Hoy en día, el gran desafío es solucionar problemas de ma­nera rápida frente al flujo gigantesco de nue­vas informaciones. Por eso, tener un cono­ ­ci­miento amplio en el área de la Tecnología y la Información constituye una ventaja clara.

A C TU A L ID A D 26

TRABAjo el

NUNCA MÁS SERÁ DE LA MISMA MANERA

Las innovaciones más recientes de la era de Inter­net, como la movilidad, Big Data, analytics y redes sociales están causando rupturas en el modo de comunicarse, colaborar y trabajar de las personas. Este fenómeno afecta la manera en que las empresas se organizan, eli­ minando funciones “antiguas” y creando nuevas. Los costos de las transacciones están disminuyendo rápi­ damente. Como resultado, es necesario revisar todo lo que aprendimos en el siglo pasado acerca de la ges­tión de grandes corporaciones.

UN DESAFÍO PARA LAS EMPRESAS

Las tecnologías disruptivas están revolucionando la manera en que las personas se comunican, colaboran y trabajan por Cezar Taurion

L

a idea de que tener un buen trabajo significa ser empleado de una empresa tiene origen en el siglo XIX. La Revolución Industrial demandó ejércitos de trabajadores, lo que destruyó el escenario predominante de profesionales indepen­dien­ tes que había en aquel entonces. Los artesanos se vol­ vieron obreros y la producción dejó de ser individual para convertirse en un esfuerzo colectivo.

A pesar de las críticas que se hicieron en esa época, de que la creación de ejércitos de obreros culminaría en malos tratos, la historia mostró lo contrario: antes del final del siglo XIX, la productividad se había multiplicado por ocho, el salario promedio había aumentado diez veces y la esperanza de vida se había incrementado al doble. Las industrias introdujeron la estabilidad en el empleo, una estructura organizacional jerárquica de co­ mando y control, así como nuevas funciones y carre­ras.

Luego surgieron los sindicatos y las legislaciones la­ bo­rales. Apareció también la distinción entre los tra­ ba­­ja­dores en las líneas de producción –obreros– y los admi­­nistradores, los “cuellos blancos”, quienes diri­gí­

an las actividades. Durante decenas de años este mo­ de­lo prevaleció.

NACEN LAS GRANDES CORPORACIONES La organización tradicional que conocemos sigue los principios de Ronald Coase, economista de la Univer­ sidad de Chicago, premio Nobel de Economía. En es­tu­ dios publicados en 1937, Coase decía que “una em­pre­sa tiende a expandirse hasta que los costos para or­ganizar una transacción adicional dentro de la propia compañía sean iguales a los costos para realizar la misma tran­ sacción a través de una permuta en el mercado abierto o sean iguales a los costos de organizarla en otra em­ pre­sa”. Este modelo generó las grandes corporaciones y sus jerarquías, con diversos niveles de directores, ge­ rentes, seniors etc.

Sin embargo, algunas fisuras comenzaron a surgir a partir de los años 70 y 80 del siglo XX, incluso más acentuadamente después de la caída del Muro de Ber­ lín y la consecuente expansión de la globalización, a lo que se sumaron los avances exponenciales de la com­ pu­tación y la difusión de Internet. Las crisis econó­mi­ cas forzaron a las empresas a repensar el modelo de hacerlo todo en casa y, a partir de entonces, con los servicios outsourcing y la automatización, empezaron a delegar trabajo a prestadores externos, incluso de otros países. Trabajadores de los Estados Unidos fueron trasladados a la India, y se inició la robotización en las líneas de producción de las fábricas.

Tenemos tanto la necesidad como la oportunidad de construir una nueva forma de organización econó­mica y una nueva ciencia de la administración que puedan hacer frente a la realidad vertiginosa de los cambios del siglo XXI. Es un desafío arduo, principalmente en la fase de transición, cuando las tecnologías emergentes no están completamente difundidas ni han sido asimi­ladas.

Una frase de William Gibson, autor de ciencia ficción que acuñó el término cyberspace, es emblemática: “the future is here, it´s just not evenly distributed yet”.

Tal vez, es el momento de poner en debate si las or­ ganizaciones que tenemos hoy y las profesiones que ejercemos van a ser las mismas en las próximas dé­ca­ das. Los avances tecnológicos y las innovaciones de ruptura tienden a tornar obsoletas las profesiones es­ tablecidas; pueden destruir sectores enteros de la in­ dustria, pero también crear nuevas modalidades, nue­ vos modelos de negocio y nuevas profesiones.

Ya hay cambios importantes produciéndose en mu­ chos países. Un artículo reciente publicado en “The Economist” trata de este tema de una manera inte­re­ san­te. Según el artículo “There´s an app for that”, el uso de las tecnologías móviles crea nuevas oportuni­da­des de negocio y trabajo. La idea que está detrás de dis­tin­ tas startups, a través del uso de las nuevas tec­no­lo­gías, es acercar a contratantes y contratistas sin la ne­­­cesidad de que una empresa tradicional actúe co­mo interme­ dia­ria. Es un modelo que podemos deno­­mi­nar services on demand y es la base de la eco­no­mía co­mpartida (sharing economy). Es el fenómeno de la “uberi­zación”.

Nada nos impide mirar hacia adelante y ver que, con tecnologías como Internet de las Cosas y las impreso­ ras 3D, podemos ampliar el modelo, llegando incluso a la creación de productos. De esa manera, podemos pensar en una economía on demand, que conduce a un cambio cultural significativo, como a la eliminación de la idea de “empleo de tiempo completo trabajan­ do to­da la vida en la misma empresa”.

SERÁN 20.000 AÑOS EN 100 Como dijo el físico Niels Bohr, “es muy difícil hacer predicciones, principalmente sobre el futuro”, pero los debates sobre escenarios son importantes para que podamos diseñar nuestras estrategias. El futurista Ray Kurzweil, creador de Singularity University (Universidad Google/NASA), estima que en los próximos cien años se verá un avance equivalente a 20.000 años de nues­ tro actual conocimiento.

La velocidad del desarrollo tecnológico permite afir­ mar que el trabajo y la organización de las empresas, tal como las conocemos hoy, tendrán fuertes cambios en los próximos años. Las empresas tendrán que ser más rápidas que hoy. Aunque continuemos viendo po­ cas y grandes corporaciones, habrá un espacio cada vez mayor para las organizaciones más pequeñas y más ágiles, especializadas, actuando en red, complemen­ tándose unas con otras. En realidad, lo que nos limita es el hecho de que estamos extremadamente familia­ rizados con el modelo antiguo y desconfiamos de los nuevos. Precisamente porque son nuevos.

Sin embargo, está muy claro que el modelo emer­ gente será más parecido al mercado y menos a las cor­ poraciones del pasado. Tendrá que ser más flexible, ágil, adaptable a los cambios e implacable en la asignación de recursos para nuevas oportunidades.

Esto modificará el concepto de empleo y pro­ba­ble­ ­mente demandará el surgimiento de muchísimas otras profesiones. Tal vez dentro de 25 años nadie más va a celebrar 25 años de trabajo en una misma empresa. Y muy probablemente no permanecerá 25 años ejercien­ do la misma profesión.

Cezar Taurion es CEO de Litteris Consulting y de ThinPost Smart Terminals. Es autor de seis libros sobre Open Source, Innovación, Cloud Computing y Big Data.

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gestIóN AL ALCANCE DE LA MANO

En la búsqueda de productividad y agilidad, las empresas apuestan por proyectos de Digital Workplace y vislumbran nuevas oportunidades al estimular la colaboración a través de dispositivos móviles por Gabrielle Nascimento

n un pasado no muy lejano era ´común que las empresas impri­ mieran en sus tarjetas de visita la información “sede propia des­ de...”, para transmitir confianza y solidez a los clientes. Hoy, esa información no ten­ dría ningún sentido, ya que el trabajo a distancia (home office) es una realidad y las empresas crean políticas y desarrollan una infraestructura tecnológica para que la presencia física en la oficina no sea ne­ ce­saria en la toma de decisiones. En esta era móvil, el mundo busca soluciones flui­ das que permitan el desplazamiento y man­tenerse conectado y productivo.

De acuerdo con un estudio publicado por la consultora Gartner Inc., abrirse a la economía digital es obligatorio para todos los que desean mantenerse competitivos en el mercado. El instituto señala que el nú­ mero de líderes de empresas con ingresos iguales o superiores a US$ 250 millones que administran negocios digitales creció desde el 22%, en 2014, hasta el 32%, en 2015.

El estudio Digital Business 2015 entre­ vistó a 304 ejecutivos de empresas de los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Australia, entre mayo y junio de 2015. El objetivo era comprender de qué manera las compañías y las instituciones captan, identifican y aprovechan las oportu­ni­da­ des que los negocios digitales ofrecen.

CAMBIOS DESDE DENTRO La digitalización de los negocios co­ mi­enza dentro de la empresa, revisando procesos, funciones, tecnología y el com­

portamiento de los colaboradores: con­ cepto muy oportuno en este momento, si se tiene en cuenta que ya no es sufi­ci­­en­te cumplir las funciones básicas para ser un buen empleado: también es necesario co­ laborar con la empresa, ser proactivo al compartir información y saber extraer lo más importante de esa información.

En este contexto, surge el concepto de Digital Workplace, en el que se emplea un conjunto de tecnologías que permiten tra­ bajar de forma colaborativa sin limitación de espacio físico. Las personas trabajan des­de cualquier lugar (casa, oficina, calle o aeropuerto), accediendo a sus herra­mi­ en­tas de trabajo, sea correo electrónico o sistemas de gestión, a cualquier hora y des­ de cualquier dispositivo móvil. “Es una evo­ lución de las soluciones que involucran portales corporativos, intranets, extranets y social intranet. Digital Workplace significa digitalizar operaciones y procesos, así co­ mo relaciones con clientes, proveedores y empleados. Cuanto más se digitalice, más velocidad y eficiencia operativa se obten­ drá”, explica Gilmar Hansen, Director del producto fluig.

De acuerdo con el ejecutivo, se trata de una evolución natural impulsada por la mo­ dernización de las plataformas tecnoló­ gi­cas, que hoy son mucho más fáciles de im­plementar y utilizar. “Antes, las empresas implementaban soluciones aisladas. Aho­ra, la tendencia es usar una plataforma úni­ca y completa, que provea todo de manera integrada, adoptando soluciones acordes a su grado de madurez”.

BENEFICIOS MEDIBLES Para las empresas, todo esto es muy be­ neficioso y fácilmente medible, satis­fa­ ­ci­en­­do necesidades estratégicas y promo­ ­vien­do la colaboración y la productivi­dad.

“Más que un concepto, Digital Workplace

representa una revolución: es una herra­ mienta indispensable para la compe­titi­vi­ dad de cualquier empresa. Por eso, su im­ plementación debe ser encabezada por el área de TI, en coordinación con toda la compañía, involucrando a RR.HH. y las áreas legales, así como el apoyo de los ges­ tores de todos los departamentos”, expli­ ca Marilia Rocca, Ejecutiva de TOTVS. La mayoría de las empresas ya utiliza al­ guna herramienta que las acerca al mun­ ­do de Digital Workplace. Sin embargo, mu­ chas veces no alcanzan las expectativas que esperan en términos de agilidad y pro­ ­ductividad. Eso puede deberse a la co­exis­ tencia de algunas soluciones an­ti­guas, que no se integran entre sí, como por ejemplo una intranet que ya no satis­face las nece­si­ ­­da­­des de los empleados o que no se adap­ ta a las nuevas necesi­da­des internas. “Es necesario saber conso­li­dar el proyecto de implementación de Di­­gital Workplace co­ mo un estrategia y no ape­nas como algo puntual. Se debe sus­ti­tuir lo que no fun­cio­ ­na y adoptar solu­cio­nes de forma gra­dual, al ritmo de la em­pre­sa, siempre bus­cando solucionar pro­blemas internos”, co­menta Hansen, quien además recomienda tra­ba­ jar con patrocinadores del proyecto den­ tro de la empresa. “Per­sonas con claridad

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en cuanto a la aplicación de esa herra­mien­ta y de los beneficios que su uso representa para el negocio”.

Según Hansen, la adhesión y partici­pa­ción de empleados, aliados comerciales y clien­ tes al proyecto Digital Workplace es más fácil cuando se opta por usar plataformas que dis­ pongan de soluciones de interacción, comu­ nidad e instant messaging. “Si su utilización es práctica e intuitiva, el proceso para adop­ tarla es rápido, sin la necesidad de un proceso burocrático de implementación”, señala.

SENCILLEZ Y ECONOMÍA PARA EL NEGOCIO

Cuanto más se digitalice, más velocidad y eficiencia operativa se obtendrá” Gilmar Hansen, Director del Producto fluig

FTD Educação, una editorial que forma par­te del Grupo Marista, consideró que para mejorar su competitividad en el mercado don­de opera tendría que digitalizar sus pro­ cesos. Con el propósito de mejorar su efici­en­ ­cia comercial, implementó fluig, la plata­for­ma de productividad y colaboración de TOTVS. Todos los procesos manuales fueron elimi­na­ ­dos y los consultores comerciales ahora pue­ den usar una tablet para acceder a todo el por­tafolio actualizado de la empresa, que con­tinua disponible incluso sin Internet. Son más de 196 colecciones, 750 libros de lite­ra­ tura y más de mil autores que están dispo­ ­ni­bles desde la aplicación de fluig para dis­ po­sitivos móviles. Antes, la organización de contenidos se hacía con folletos impresos.

Fluig abrió la posibilidad de efectuar el re­ gistro de clientes y hacer pedidos a cual­quier hora y desde cualquier lugar. Además, los ges­ tores pueden tener acceso a información de negocios en tiempo real, hacer el seguimiento de visitas por medio de datos de geolocali­ zación, generar gráficos para evaluar la evo­ lu­ción de cada visita al cliente. Todo esto es­­tá integrado al ERP y al CRM utilizados por la empresa.

“Eran más de 150.000 fichas de agendas im­ presas por año. Con la automatización de la

un “WHATSAPP CORPORATIVO” que bRINDA SEGURIDAD Y AGILIDAD A LA COMUNICACIÓN ONLINE Pensando en difundir la experiencia de una herramienta de interacción y comunicación digital entre las empresas, TOTVS desarrolló el fluigMessaging en alianza con Moxtra, startup de Silicon Valley. “Esta aplicación es un WhatsApp corporativo que además dispone de un control de segu­ ridad para empresas, ya que permite crear nuevas reglas para las conversaciones, sean éstas individuales o en grupo”, ejemplifica Marilia Rocca, ejecutiva de TOTVS.

fuerza de venta a través de fluig, ahorra­mos una gran cantidad de papel, tinta y correo.

Asimismo, hemos permitido que nuestros vendedores y sus gestores tengan acceso, desde una tablet o un portátil, a datos im­por­ tantes sobre clientes y el mercado, facili­tan­ do de esa manera el proceso de planifi­ca­ción y apoyando la venta de productos y servicios”, destaca Marcio Nagy, gerente de TI de FTD. “FTD es un buen ejemplo de lo que pue­de hacer la tecnología móvil para ayudar en la gestión eficiente de un negocio, de una ma­ nera sencilla y ágil”, comenta Hansen.

INTERFAZ Y USUARIO ÚNICOS Movilidad, integración y accesibilidad son los tres pilares de un proyecto de Digital Work­ ­place, pero otras características también son necesarias para tener éxito al implementar y usar este modelo innovador de trabajo, dice Marilia Rocca: “Se debe ofrecer una interfaz única, a la que el colaborador acceda con un único nombre de usuario para tener acceso a todas las pantallas y aplicaciones necesarias para su día a día laboral. Asimismo, la máxi­ma personalización posible y una red social cor­ po­ra­tiva también son esenciales para encan­ tar al usuario”, agrega Marilia.

Gilmar Hansen enfatiza: “Todo lo que uno hace manualmente es más lento y más ca­ ro”. Digital Workplace aporta compe­titividad, efi­ciencia en las relaciones y control en las ope­­ra­ciones: “Cada proceso automatizado ha­­ce que su empresa sea más fluida y veloz”, concluye.

Esta herramienta de comunicación instantánea permite que dos o más personas interactúen por escrito, a través de audioconferencias o de videoconferencias. Además de compartir pantallas, los participantes también pueden hacer anotaciones gráficas directamente en los documentos compartidos y en tiempo real, haciendo que la comunicación sea mucho más efectiva. “Una vez terminada la reunión, el usuario tiene la posibilidad de grabar la conferencia, guardarla dentro de fluig (si es cliente de esta solución) y consultar el historial posteriormente”, aclara Gilmar Hansen, Director del producto fluig.

Esta aplicación está disponible tanto en computadoras de escritorio como en dispositivos mó­vi­ les, y la empresa puede utilizar la versión gratuita sin necesidad de usar fluig como plataforma.

Si se desea incluir funciones adicionales, hay dos versiones de pago que ofrecen más capacidad de colaboración en cuanto a la duración de la reunión y el número de participantes.

“Para tener una idea de la efectividad del uso de fluigMessaging, decidimos utilizarlo dentro de TOTVS y al cabo de tan sólo tres semanas ya habíamos llegado a los 12.000 usuarios activos, sin haber realizado ninguna campaña de lanzamiento previa ni comunicado que la app se en­ con­traba disponible. La adhesión fue inmediata entre empleados, contratistas y canales de distribución”, comenta Hansen.

CONOZCA LAS DIFERENTES VERSIONES DE Fluig Messaging FREE

PREMIUM

Número de participantes por reunión 3 participantes Ilimitado Límite de minutos de reunión 15 minutos Ilimitado Historial de chat accesible 2 meses Ilimitado Grabación de reuniones (PDF y vídeo) Sí Sí Llamada teléfono / Dial-in Sin opción dial-in Sí Capacidad de almacenamiento 1GB/individuo por mes Ilimitado Personas por grupo 20 participantes

Ilimitado

ENTIENDA LAS PRINCIPALES FUNCIONALIDADES DE UN PROYECTO DE Digital Workplace Ahora, podemos invitar a compañeros de trabajo remotos a nuestras reuniones por videoconferencia.

Flávio, Socio

Al poder acceder con nuestro portátil a documentos en Intranet, desde cualquier lugar, podemos contar con el apoyo de contratistas de obras cuando

es necesario.

Resulta sencillo hacer reuniones virtuales con los socios y compartir presentaciones en la pantalla.

Eduardo, geógrafo Ricardo, ingeniero

Con wifi en el campamento puedo conectarme a la oficina y hacer una videollamada también.

Carlos, mantenimiento

Puedo verificar mi e-mail desde el iPad en casa sin necesidad de usar la computadora portátil de la empresa.

Marcos, RR.HH.

La empresa y tres accionistas externos trabajando en la misma auditoría, al mismo tiempo, a través de la nueva intranet.

Sara, auditora

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SIN RETORNO La transformación digital de su empresa no es una simple cuestión de elección. Quienes no incorporen la variable digital a la planificación estratégica van a perder el viaje hacia el futuro por Charles Hagler

D

e nada sirve quedarse parado y esperar hasta poder sa­ ber con absoluta seguridad hacia qué lado va a soplar el viento. Alistar las velas del barco fue una tarea para ayer.

El consumidor ya se ha embarcado en ese viaje y no se va a detener a esperarlo a usted.

Esto supone un enorme desafío para las empresas. Aún más consi­ derando que ahora, justo cuando las organizaciones empiezan a en­ tender el ambiente de Internet y la revolución de las tecnologías mó­ viles, vemos como las redes sociales dan un giro al tablero y dictan las nuevas reglas del juego. Por ello, definitivamente, la digitalización de las empresas es un camino sin retorno.

Sin embargo, eso no significa que las empresas tengan que em­pren­ der esa jornada sin la ayuda de una brújula. Hoy, más que nunca, es necesario planificar. Antes, la planificación del área de la Tecnología de la Información (TI) era un proceso aparte, pues era considerada un soporte para las actividades de la organización, pero actualmente esa situación ha cambiado, y TI debe integrarse a la planificación estraté­ gica de la propia empresa.

HORA DE REPENSAR LOS NEGOCIOS ¿De qué manera las tecnologías disruptivas pueden impactar en su industria? ¿Cuáles son los nuevos negocios digitales que se deben de­ sarrollar? ¿Qué unidades pueden ser descontinuadas porque se vol­ vieron obsoletas en el mundo digital? ¿Qué negocios del mundo físico deben ser incorporados al medio digital y qué sinergias pueden crear­ se con eso? Son muchas preguntas que exigen respuestas del nivel de decisión más alto de la compañía. Es el nivel denominado Business Digital Transformation, la Transformación Digital de los Negocios.

La mirada digital sobre el futuro es clave. Si no la tenemos en cu­en­ta, será imposible prosperar en este nuevo ambiente de negocios, en el que algunos mercados pueden simplemente desaparecer. Con la evo­ lución de las tecnologías de Inteligencia Artificial, por ejemplo, una gran parte de la atención de nivel 1 en el sector de call centers puede ser sustituida por máquinas en los próximos cinco años. Eso ya es una realidad en los mercados más avanzados y esa tendencia llegará a Brasil. Es algo inevitable.

Hacer un seguimiento de ese proceso en permanente cambio es exhaustivo, pero absolutamente necesario. Nuevas disrupciones tecno­ ­ló­gicas se avecinan, como Internet de las Cosas –la integración de software y hardware en equipos de uso diario–, lo que cambiará ra­ dicalmente el mundo de los negocios en los próximos años. Esa tec­ nología dejará muy pronto la fase experimental y se usará en todos lados, transformando los hábitos de los consumidores y la estrategia de las empresas.

TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Para embarcarse en el viaje digital, la empresa necesita contar en su planificación estratégica con mucho más que un mapa de amenazas y oportunidades tecnológicas. Al final, todo este discurso de transfor­ mación no contempla únicamente adónde queremos llegar, sino tam­ bién de qué manera lo haremos. Nos encontraremos entonces en el nivel que en TOTVS denominamos Consulting de Business Process Transformation o Transformación de los Procesos de Negocios.

Es un paso esencial para poder aprovechar los beneficios en ma­te­ ria de productividad que resultan de la transformación digital de las empresas, partiendo de la premisa de que no hay procesos dentro de una empresa que no puedan someterse a cambios. Pero esto nos plan­ ­tea un dilema: ¿qué debemos cambiar? En realidad, las posibilidades son tantas que es muy fácil perderse entre todas las opciones que están disponibles en el mercado de tecnología.

Un buen camino para tomar la decisión correcta es no olvidarse de la perspectiva estratégica de la organización. El objetivo final es lograr una transición adecuada de la empresa hacia el nuevo escenario: el primer paso es mapear los procesos que tendrán un mayor impacto digital dentro de la planificación de la compañía. Es importante con­ siderar que no se trata de cambiar sólo por el hecho de cambiar. Lo que es fundamental para una organización puede tener poco im­ pacto en otra. Por eso es muy importante el filtro estratégico de los procesos. Al final, la transformación tecnológica debe tener sentido para su empresa, su negocio y su cliente, de otro modo sólo será di­ nero mal invertido.

Una vez identificadas las prioridades, es necesario analizar minu­cio­ samente las inversiones y los plazos asociados a la digitalización, así como el potencial de reducción de costos y los ingresos que serán generados con la transformación digital. Este análisis se lleva a cabo junto con un levantamiento de los productos y servicios que están disponibles en el mercado para satisfacer esa demanda específica.

NUEVAS RELACIONES Toda la transformación digital no puede perder de vista al cliente.

Hemos implementado recientemente la digitalización del sistema de atención y Customer Relationship Management (CRM) de la Universidad Estácio. La automatización redujo los costos de la em­presa y aportó más agilidad al proceso. Los estudiantes, que nacieron en una generación que ha crecido usando medios digi­ ­ta­les, prefieren usar la app del celular para realizar una serie de trá­mites que antes se hacían de forma presencial o por teléfono.

Asi­mismo, la reforma implementada por Estácio también ha mejo­ rado la calidad de la atención. La institución invirtió los recursos que economizó con esta iniciativa en servicios de asesoramiento para los estudiantes.

Este caso muestra que el objetivo de la digitalización no debe ba­ sarse únicamente en reducir costos y aumentar la productividad.

Es necesario tener en cuenta la calidad ofrecida al consumidor.

Voy a terminar compartiendo una experiencia personal: doy prefe­ rencia a las compañías aéreas que ofrecen un sistema de check-in por aplicación móvil. Es una innovación valiosa para quien viaja con frecuencia. Por eso, lo que puedo decirle a las empresas es: pres­ ten atención, el consumidor de la Era Digital está muy informado y es implacable cuando descubre alternativas digitales que le faci­ li­tan la vida, y gracias a la viralización, el impacto en los negocios es casi inmediato.

Al cruzar esos datos, se podrá determinar una solución ideal basada en la relación entre costo y beneficio para la empresa.

A pesar de todas las dificultades de esta transición, tenemos que verla con optimismo. En los años venideros, se abrirá una enorme ven­ tana de oportunidades para lograr incrementos de escala, de pro­duc­ tividad y de generación de ingresos para las empresas que estén dis­ puestas a emprender la transición y cambiar sus modelos de negocios.

Y la buena noticia es que todo ese cambio aún está es su inicio. Mu­ chas empresas, incluso las gigantes en sus respectivos sectores, to­ davía están perdidas en ese océano, sin saber exactamente adónde tienen que llegar. Y eso no ocurre sólo en los mercados emergentes, como Brasil y América Latina. Se trata más bien de un fenómeno que también afecta a las organizaciones de países que representan la van­ guardia tecnológica, como los Estados Unidos. Por lo tanto, aquellos que tomen la delantera tendrán ventajas para explorar las nuevas po­ ­sibilidades de la cultura digital.

* Charles Hagler, Director de TOTVS Consulting.

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taminantes, en modelos de varias marcas pertenecientes al grupo. Como consecuencia de la de­ nuncia, el CEO Martin Winterkorn se vio obligado a renunciar, y fue necesario convocar recalls de millones de vehículos a nivel mundial. A esto se suman los efectos negativos no contabilizados con­tra el medio ambiente y una multa que puede llegar a US$ 18.000 millones.

COMPORTAMIENTOs

MÁS TRANSPARENTES Y ÉTICOS La creciente circulación de la información hace que el mercado sea más exigente por Andréa de Lima

U

na combinación de falta de transparencia, mala rendición de cuentas y gestión ine­fi­ ciente es capaz de llevar a knock-out la reputación, el valor accionarial y la confianza tanto de los consumidores como los demás públicos de cualquier empresa. Cuando ocurren fallas graves en la gobernanza corporativa, lo que en ocasiones se produce jun­to con una mala gestión del área de compliance –programas y procedimientos de control in­ terno–, se generan crisis que son muy difíciles de superar. Hemos presenciado algunos ejemplos emblemáticos de ese escenario en los últimos meses.

Las organizaciones son dirigidas, monitoreadas e incentivadas por su gobernanza corporativa, que consiste en un sistema conformado por las prácticas y las relaciones entre propietarios, el con­ sejo de administración, la dirección y los órganos de control. Los principios de la gobernanza son accountability (rendición de cuentas), transparencia, equidad (tratamiento justo de los socios y de­más partes interesadas) y responsabilidad corporativa, valiéndose de agentes de gobernanza que deben velar por la sustentabilidad de las organizaciones, buscando que tengan longevidad e incor­po­ rando aspectos de sesgo social y ambiental en la definición de negocios y operaciones, minimi­ zando de esta manera las externalidades negativas.

TEJADO DE VIDRIO Recientemente, Volkswagen fue acusada de fraude, luego de que la Agencia de Protección Am­ biental Americana (EPA) revelara que la fabricante alemana violó la ley al usar, en 11 millones de vehículos diésel en todo el mundo, un dispositivo para manipular los resultados de emisión de con­

Volkswagen no termina de ver el alcance del problema. Éste va más allá del sector auto­movi­ lís­tico. Sólo para citar otros dos casos de gran repercusión internacional, que causaron perjuicios millonarios, la pérdida de vidas y daños irreparables al medio ambiente: British Petroleum (BP) ten­ drá que pagar más de US$ 20.000 millones en multas e indemnizaciones al gobierno de los EE.UU. y a cinco estados americanos por el derrame de petróleo en el Golfo de México, en 2010; la rotura de un dique de la empresa minera Samarco– joint venture de Vale con una afiliada de la austra­ lia­na BHP Billiton– causó una avalancha que arrasó el distrito de Bento Rodrigues, en Mariana (Minas Gerais). La avalancha de barro con residuos de procesos de minería afectó el río Doce –que fue considerado oficialmente irreparable– y llegó hasta el estado vecino de Espírito Santo.

Para evitar que vuelvan a ocurrir casos similares, es necesario repensar los modelo de negocios y los procesos productivos no sólo del sector minero y petrolero, sino ampliar ese alcance, advierte Paulo Durval Branco, Vice Coordinador del Centro de Estudios en Sustentabilidad de la Fundación Getúlio Vargas (GVces) en São Paulo. “Si todavía dependemos de minerales y petróleo, por ejem­plo, para producir bienes indispensables, las respectivas empresas del sector que los produzcan deben asumir su responsabilidad, invirtiendo en la investigación y la sustitución de materias primas para ex­ traer menos recursos naturales, sobre todo los finitos, y eliminar los procesos dañinos que gene­ ran residuos y grandes cantidades de emisiones, y no acomodarse únicamente con efectuar me­ jo­ras constantes de modelos insustentables. Las compañías tienen que ser regenerativas”, dice.

ACCIÓN Y REACCIÓN Los hechos relacionados con la falta de transparencia, la corrupción, el acoso moral, los fraudes, los impactos ambientales y otras fallas de compliance deberían hacer que los reguladores, los in­ versionistas y la sociedad en general prestaran más atención y exigieran buenas prácticas cor­ porativas, basadas en el cumplimiento de normas regulatorias, de códigos de conducta y buenas relaciones. Las conductas antiéticas antes mencionadas tienen consecuencias, como por ejemplo, demandas, multas, restricciones reguladoras y daños a la reputación.

El coordinador del GVces destaca que es necesario recordar que a las empresas se les ha otor­ gado una licencia para operar, y deben rendir cuentas de sus acciones.

Según Paulo Branco “la mayoría de las empresas ve el concepto de accountability desde una perspectiva de obligación, y no ve en esa rendición de cuentas un símbolo de innovación y crea­ tividad para encontrar soluciones, algo que es decisivo para crear competitividad”. En su opinión, la rendición de cuentas es el punto de partida para construir un diálogo social, que captará múl­ti­ ples miradas entre sus públicos. “No se trata de una cuestión moral, punitiva”.

Acerca de los casos recientes de Volkswagen y Samarco, Branco señala lo siguiente: “Son casos de coherencia, muestran empresas que han realizado esfuerzos para implementar buenas prácticas, pe­ ro se enfrentan a una prueba de fuego que involucra en ambos casos su gobernanza y accountability”.

RAZONES PARA CONFIAR Marta Viegas, socia de la oficina de abogados TozziniFreire Advogados y consejera de Admi­ nistración del Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa (IBGC), nos recuerda que el término accountability, en inglés, está relacionado directamente con la confianza. “Nos remite a pensar en

Divulgación

ARAÑAZOS IRREPARABLES

Los negocios contemporáneos necesitan poner perspectivas innovadoras sobre la mesa” Paulo D.Branco, FGV

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En una empresa global, que busca clientes globales, tenemos que trabajar con los mejores estándares”

quién le responde a quién, se refiere a cuando rindo cuentas ante la sociedad y mis accionistas de lo que estoy haciendo”.

Sabrina Kindlein, socia de la JCMB Advogados Associados e integrante de la Comisión de Go­ bernanza en Empresas Estatales del Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa (IBGC), señala que la falta de transparencia es un factor que deriva en la pérdida de confianza por parte del mer­ cado y de los inversionistas, que se alejan de las empresas que no rinden cuentas con claridad y trans­ parencia. “Un ambiente de transparencia y de confianza hace menos costoso el negocio para las partes involucradas. Las omisiones o distorsiones de la información retrasan, encarecen y bu­ro­cra­ tizan la inversión”, afirma Kindlein.

Kindlein destaca que con la promulgación de la Ley nº 12.846/2013 (Anticorrupción) y todas las penalidades previstas en esa legislación, las empresas se han visto forzadas a adecuarse más rá­pi­ damente a las buenas prácticas de gobernanza. De acuerdo con la abogada, lo que se ha obser­ vado mayormente es un movimiento hacia la implementación de programas de compliance, que antes se dejaban de lado por la inversión que demandaban. “Los primeros pasos adoptados por las empresas son el establecimiento de códigos de ética y conducta, la creación de áreas de com­ pliance, la implementación de un canal anónimo de comunicación, para facilitar eventuales de­ nuncias, el monitoreo de riesgos y un control más intenso mediante el uso de programas infor­má­ ticos más eficientes”.

Kindlein también añade: “Se puede observar que hay esfuerzos por parte de la alta administración, que buscan, paulatinamente, promover una transformación organizacional, y esto se da a través de cursos de formación e incentivos para que sus gestores participen en instituciones que di­fun­ den la gobernanza corporativa”.

VENTAJAS COMPETITIVAS

Divulgación

Sérgio Sério, de TOTVS

“No basta con posicionarse, también es necesario comprobar con acciones y compromisos el alto grado de gobernanza de una empresa”, comenta Sergio Serio, gestor de Relaciones Institucionales de TOTVS. “Las buenas prácticas de gobernanza están en nuestro ADN y se han perfeccionado con la apertura de capitales. Desde entonces, esas prácticas nos han fortalecido. También decidimos posicionarnos de forma contundente en cuanto a nuestra cultura de integridad y ética en la re­la­ ción establecida con el gobierno, abriendo un programa de compliance efectivo, en términos de compromisos públicos, con normas y reglas internas”.

TOTVS es signataria de los pactos Global y Empresarial del Instituto Ethos de lucha contra la corrupción y, según Serio, “ratifica con ello sus compromisos con la gobernanza y la ética, valores alineados con su cultura organizacional. En una empresa global, que busca clientes globales, te­ nemos que trabajar con los mejores estándares”, afirma.

Serio está a cargo del área de las Relaciones Institucionales y Oportunidad Social, que tiene por objeto fomentar la innovación, la competitividad y la responsabilidad social en la compañía, en ar­ monía con su estrategia, anticipando posibles escenarios, haciendo viables las oportunidades y minimizando las amenazas, a través de la articulación con el poder público y las entidades del sector.

También se encarga de la gestión de las inversiones sociales de la empresa y de su política de apoyo a la comunidad.

Es bien cierto que la adopción de buenas prácticas de gobernanza requiere que se hagan in­ versiones, pero hay que tener en cuenta que las expectativas de la sociedad en torno a la trans­pa­ rencia son cada vez más imperativas. Esa es la opinión de Sabrina Kindlein, quien considera que el éxito de una empresa está relacionado con la admiración y la confianza que la organización ge­ nera, reflejadas en su marca, sus valores, su reputación, y en su capacidad de atraer clientes internos, externos e inversionistas, a lo que se suma una buena relación con sus stakeholders. “La adopción de buenas prácticas de gobernanza agrega valor a la empresa, la vuelve perenne y facilita su acceso

al capital, aportando ventajas competitivas. En este contexto, las empresas que no demuestren trans­ parencia dejarán de ser players competitivos en el mercado; es más, el propio mercado las aniqui­ la­rá rápidamente”, señala.

LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN En el momento turbulento por el que atraviesa Brasil, con una crisis económica, política e ins­ ti­tucional, están teniendo cada vez más notoriedad las intensas operaciones que investigan, en las esferas pública y privada, los actos de corrupción de personas físicas y jurídicas.

Al ser una multinacional brasileña, y por la importancia que tiene aquí y en el extranjero, TOTVS tiene que ser vista con un referente en buena gobernanza. “Invertimos mucho en movilizarnos en este sentido, sobre todo a nivel interno, y en la valorización de las buenas prácticas, con en­fo­ que en la ética. No basta con emitir informes y suscribirse a pactos. Por eso, comenzamos a rea­lizar reuniones internas, para explicar el tema de gobernanza, no sólo para la empresa sino también para la sociedad, y hemos tenido una gran acogida”, comenta el gestor de Relaciones Institucionales.

En cuanto a las relaciones con el sector público, el sector de TIC decidió establecer una relación di­ferenciada. TOTVS, por ejemplo, no financia campañas electorales y ha implementado una po­ lítica estructurada con premisas acordes a la Ley Anticorrupción.

Con relación a la corrupción, Serio opina que es importante ser protagonista al demostrar que se puede ser diferente. “Existe un Brasil que funciona correctamente y bien, el país está vivo y pronto lo veremos otra vez a todo vapor. Todo esto pasará y saldremos más fortalecidos”, afirma.

Marina Martins Ferro, coordinadora de políticas públicas del Instituto Ethos de Empresas y Res­ ponsabilidad Social, explica que con la Ley de Acceso a la Información, la transparencia pública ha dado un salto, al igual que la transparencia de los activos, pues revela quienes son los verdaderos accionistas (beneficial ownership). “Entendemos que existe información estratégica y confidencial para cada negocio, pero ¿por qué no hacerlas públicas para el bien común? Eso genera menos gastos, más competitividad y un impacto positivo en la sociedad”, finaliza Marina.

COMPROMISOS El Pacto Mundial es una iniciativa desarrollada por el ex Secretario General de la Organización de las Naciones Unidas, Kofi Annan, con el propósito de movilizar la comunidad empresarial internacional a adoptar, en sus prácticas de negocios, valores fundamentales e internacionalmente aceptados, que se consignan en 10 principios, en las áreas de derechos humanos, relaciones de trabajo, medio am­ biente y lucha contra la corrupción.

Se trata de una iniciativa que cuenta con la participación de agencias de la ONU, empresas, sindicatos, organizaciones no gubernamentales y demás asociados, a efectos de construir un mercado global más inclusivo e igualitario. En la actualidad cuenta con más de 5.200 organizaciones signatarias articula­ das a través de 150 redes alrededor del mundo.

A su vez, el Pacto Empresarial por la Integridad y contra la Corrupción fue establecido para unir a las em­ presas en favor de un mercado más íntegro y ético, con el fin de contribuir a la erradicación del so­bor­ no y la corrupción. Ese foro fue lanzado, en junio de 2006, por el Instituto Ethos, Patri Relaciones Guber­ namentales & Políticas Públicas, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (Pnud), la Oficina de las Naciones Unidas contra las Drogas y el Crimen (UNODC), el Foro Económico Mundial y el Comité Brasileño del Pacto Global, con el fin de promover la ética en los negocios a través de la prevención y la lucha contra la corrupción.

MINORISTAS DIGITALES No importa el tamaño de la empresa o el área donde opera: el futuro del comercio pasa por la digitalización.

Y no estamos hablando sólo de e-commerce por Carlos Vasconcellos

A

mazon, que es considerada la em­ presa de comercio minorista on­ line más grande del mundo, dio inicio a una insólita aventura, in­ cluso para una empresa conocida por su li­de­ ­razgo en la revolución del comercio elec­tró­ ­­ni­­co en las últimas dos décadas: abrió una ti­enda fí­­sica. Inaugurada en noviembre, Ama­ ­zon Books se estableció en Seattle, ciudad sede de la empresa y cuenta con un peque­ ño stock, cuya selección se hizo sobre la ba­ se de los libros más vendidos y con la mejor aceptación por parte de los clientes.

Los ejemplares vendidos, que suman apro­ xi­madamente 6.000 títulos, son parecidos a los que se podían encontrar en miles de li­bre­ rías que cerraron sus puertas en los EE.UU. a causa de la competencia virtual. Los precios serán iguales a los de la tienda online, y los libros serán expuestos en las estanterías de una manera diferente a la tradicional, po­ni­­en­ ­do la portada de cara a los consu­midores. Se­ gún la empresa, el libro ocupará más espa­cio en la estantería, pero facilita que el com­pra­ dor identifique el título.

ONLINE Y OFFLINE JUNTOS Amazon afirma que la tienda de Seattle no será la única. La idea es conjugar los bene­fi­ cios de las ventas online y offline en un único punto de venta. Esa librería no es la primera in­cursión de Amazon en el mundo físico. En febrero de 2015, la empresa ya había abierto un punto comercial en el estado de Indiana, que funciona como un local para recibir o in­ gresar pedidos, en urnas abiertas por código.

El movimiento de Amazon es el emblema de una nueva era en el que las fronteras del comercio minorista se funden, lo que sirve de base para que las empresas desarrollen cada vez más estrategias con múltiples canales. O mejor dicho: disponible en todos los canales (véase “Minoristas Omnipresentes”).

Uno de los factores más importantes que contribuyen a la eliminación de esa separa­ ción son las aplicaciones móviles. Esto porque aumentan la productividad del comercio mi­ no­rista, con aplicaciones que administran stocks, equipos de venta, bases de datos y otros sistemas, que pueden ser controlados a distancia y en tiempo real. También permiten que el consumidor compre directamente en

una tienda, haga pedidos con entrega en casa o busque la ubicación de una tienda física, compare los precios de puntos de venta on­ line y offline, use geolocalización para buscar ofertas en lugares más cercanos, entre otras facilidades.

“La tecnología móvil ha llegado para dictar las reglas del juego. Mobile first es el mantra actual del sector minorista”, comenta Marcelo Cosentino, ejecutivo de TOTVS. Pero lo que no se puede hacer es tratar de imponer una opción al cliente. “Nada se logra con querer forzar el canal de ventas. El consumidor siem­ pre elegirá lo que le sea más conveniente”.

Sin embargo, cualquiera que sea el camino que elija el comercio minorista, tendrá que pa­ sar por la digitalización. Y ese fenómeno es mu­cho más amplio que simplemente esta­ blecer un canal de e-commerce.

Cléber Morais, ejecutivo de Bematech, ob­ ser­va que la inversión de los minoristas en Tecnología de la Información está en ascen­ so, pero todavía no está a la altura de otros sectores. “Hoy, la inversión de minoristas en tecnología corresponde al 3,5% de la in­ver­ sión total”, comenta. “Con excepción de Tele­ co­municaciones, cuya proporción es muy di­ ferente: equivale al 10% de los ingresos”.

DIGITALIZAR ES ESTRATÉGICO Según Haroldo Monteiro, coordinador del posgrado de Gestión Estratégica Minorista del Ibmec-RJ, la digitalización es estratégica para el sector. “En primer lugar, porque gene­ ra un volumen de datos que permite analizar el comportamiento del consumidor, un ele­ men­to clave para los minoristas”, comenta.

De hecho, con base en los datos ob­te­ni­dos sobre el cliente, se pueden crear estra­tegias que acerquen y fidelicen a ese consu­midor, y a medida que la base de datos va crecien­ do, el uso de tecnologías de análisis de datos puede anticiparse a algunas ten­den­cias de consumo. “Eso es importante no sólo para ali­ ­near la oferta con la demanda del pú­blico, sino también para administrar la can­ti­dad y la pro­ visión de stock”, subraya Monteiro.

Por cierto, la administración del stock es uno de los desafíos más difíciles de una ope­ ración minorista. “A partir de los años 90, cuán­ do había inflación, el tener un stock reducido se convirtió en una cuestión de sobrevi­ven­ cia para los minoristas”, dice Monteiro.

Administrar correctamente el stock con­sis­ te también en disponer exactamente de lo que el consumidor necesita. En algunas cate­ gorías, ese proceso es tan complejo que la di­ gitalización es incluso más urgente. Es el caso de minoristas de ropas. “En una única ca­te­go­ ría de producto, como en el caso de los jeans, se necesita administrar el tamaño, el color y los modelos. Obviamente, para hacerlo será necesario contar con un sistema más po­tente”, observa Monteiro.

Es aquí donde llegamos al segundo aspec­ to que se debe considerar en la digitalización minorista: la eficiencia de la gestión y de los procesos. Dar ese salto de calidad puede ser decisivo para el sector, especialmente en un momento difícil para la economía. “Es hora de buscar más eficiencia en todas las etapas de la operación minorista”, dice Eros Jantsch, ejecutivo de Bematech. “Y la digitalización tie­ ne mucho que ver con eso”.

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La tecnología móvil ya ha llegado, y dicta las reglas del juego.

Mobile first es el mantra del sector de comercio minorista actual” Marcelo Cosentino, TOTVS executive

SINERGIA ABSOLUTA Quinientos mil clientes, cinco mil canales de atención en Brasil y en el extranjero. La re­ organización societaria de Bematech realizada por TOTVS creó la primera empresa en el país dedicada a atender todos los subsegmentos minoristas, ofreciendo una cartera com­ pleta de soluciones tecnológicas. “Somos el primer one stop shop provider de soluciones tecnológicas para minoristas”, celebra Cosentino. “Con herramientas que abarcan opera­ ciones que van desde el punto de venta hasta back office”, complementa Morais, ejecutivo de Benmatech.

Cosentino considera que esa adquisición abre una oportunidad única. “Si se quiere tra­ba­ jar con una base tan grande –2,5 millones de minoristas– es necesario tener capilaridad.

Bematech nos ha traído una base de 500.000 clientes de los que podemos ocuparnos desde el primer día”, dice. “Es un proceso que tiene mucho sentido. Realmente creemos que los minoristas van a digitalizarse”.

El ejecutivo destaca además que esa capilaridad es esencial para atender al pequeño mino­ rista. “Cuanto más pequeña es la empresa, más importante es el contacto personal”, añade.

Otra ven­taja es que no hay superposición de la oferta de carteras, tampoco de los sectores de operación de las dos empresas”.

PREOCUPACIÓN CON LA ATENCIÓN

Antes, el desfase era de diez años, para que una transformación como esa llegara al mercado brasileño. Hoy ese tiempo es mucho menor

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Eros Jantsch, ejecutivo de Bematech

El nivel de transformación es desigual. Al­ gu­nos segmentos están más avanzados que otros, y cada uno tiene su prioridad. Los sec­ tores como el de materiales de construcción minorista o las redes de electrodomésticos, por ejemplo, se centran en la integración de los canales de venta y en las oportunidades y amenazas del e-commerce.

A su vez, en el food service minorista, la prin­ ­cipal preocupación se enfoca en la aten­ción.

En ese segmento, el proceso de digita­li­­za­ción ha avanzado más rápidamente. Jantsch cita el caso de la red estadounidense de sán­d­wiches y ensaladas Panera Bread. Con una solución que une e-commerce y aplica­cio­nes móviles, la empresa permite que el consumi­dor haga su pedido y pague por teléfono, mientras que la aplicación de la red usa el GPS para indicar el local de venta más cercano. A continua­ción, la app envía un mensaje al cliente con el lugar donde el cliente puede retirar su pedido, y en cuanto tiempo estará listo. “La cocina en in­ teracción con el canal de atención. Esto exige una integración que no es sólo tecnológica, sino también operativa”, observa.

ESTADOS UNIDOS A LA CABEZA Brasil todavía está un paso atrás en compa­ ­ración con los EE.UU., que lideran el proceso de transformación de minoristas en el mun­ do digital. Pero el abismo tecnológico que había está disminuyendo. A pesar de que el comercio electrónico es sólo la punta más vi­sible del iceberg, sirve como un indicador de ese proceso de transformación. En 2014, el sector minorista online brasileño creció un 18% y facturó R$ 39.000 millones (monto equi­­­va­lente a US$ 13.000 millones, al cam­­bio del cierre de 2014). Con ello, Brasil, que tie­ ne 106 millones de usuarios de Inter­net y 60 millo­­nes de consumidores online, es el 9º mer­­ca­do más grande del mundo entre los 98 países ana­lizados por la consultora AT Kerney.

No obstante, lo más importante es la ver­ti­ ­ginosa evolución y la manera en que se pro­ paga la digitalización a través de la cadena de

OMNI-CHANNEL, MINORISTAS OMNIPRESENTES El muro que separaba a los minoristas físicos de los online se ha desmoro­na­ do. Antes, el límite estaba mucho más marcado. Efectuar compras online era algo de gente joven que adquiría pro­ ductos de bajo valor y pequeño tamaño.

Esa situación empezó a cambiar cuan­do se aumentó la seguridad de las tran­ sacciones y, más recientemente, con la amplia difusión de los smartphones con acceso a la red.

El concepto clave de este nuevo es­ ce­na­rio es el Omni-Channel. Las tien­ das necesitan más que un multicanal o un cross canal, ya que tienen que estar presentes en todos los canales, los cua­ les deben establecer una comu­nicación perfecta para atender al consumidor.

E-Commerce, Social Commerce, Mobile Commerce, TV Commerce, catálogos, televentas, ventas directas puerta a puerta, tiendas físicas: todos los me­ dios posibles entran en la ecuación.

Hay numerosas variaciones. El consu­ midor compara los precios y las carac­ terísticas del producto online y finaliza la compra en la tienda física. Compra directamente desde su computadora con entrega a domicilio. Hace el pedi­ do en su celular y retira el producto en la tienda.

Es un consumidor que ya no se preo­cu­ pa con el medio de compra, sino con la experiencia que tiene con la marca. Por ese motivo, la estrategia Omni-Channel requiere una integración total desde la preparación de la estrategia hasta la etapa de ejecución operativa.

Más información sobre Omni-Channel en el reportaje de la página 44

valor del sector minorista. “Antes, el desfase era de diez años, hasta que una trans­for­ma­ ción como esa llegara al mercado brasileño.

Hoy, ese tiempo es mucho menor”, comen­ ta Jantsch. En parte, eso se debe a la demo­ cratización de la tecnología en el país. Y la di­ gitalización minorista va de la mano de ese fenómeno. El fácil acceso a smartphones y tablets aumenta la presión que el con­sumi­ dor ejerce sobre las empresas.

Morais explica que el consumidor de hoy está mucho más informado, consulta en In­ ter­net y –si no compra online– va a la tien­ da incluso sabiendo más sobre el pro­­duc­to que muchos vendedores. “Eso es una trans­ for­mación disruptiva para minoristas fí­sicos, que tienen que invertir fuertemente en la ca­ pacitación de sus vendedores para aten­­der a este nuevo consumidor”, dice.

Por su parte, Cosentino comenta que el con­sumidor brasileño tradicionalmente in­cor­ pora con rapidez las nuevas tecnologías. Esta característica puede estimular a los mino­ris­ tas a adentrarse en el mundo digital. “La tec­ nología de pagos móviles, con toda se­guri­ dad, tendrá una gran acogida aquí”, afirma.

“Lo cierto es que, antes de eso, todavía te­ nemos que superar el gran desafío de la in­ clusión bancaria en el país”.

La tecnología más barata facilita la adhe­ si­ón de micro y pequeñas empresas. En la actualidad, el pequeño comerciante tiene la posibilidad de contar con soluciones que apor­­tan movilidad y permiten que tenga acce­so a datos de ventas en cualquier lu­gar, con al­macenamiento de datos en la nube.

“En mo­mentos de crisis, los que no dispo­ nen de un canal de e-commerce abren uno rápida­­men­te en Mercado Libre o E-Bay”, ob­ serva Co­sentino.

EL DESAFÍO DE LAS PEQUEÑAS Todo esto ofrece una gran oportunidad a los proveedores de soluciones para mino­ris­ tas. Según el IBGE, hay unos 4,6 millones de empresas en actividad en el país. De ese to­tal, el 54% pertenece al segmento minorista. En­

tre esas empresas, más del 80% facturan en­ tre R$ 120.000 y R$ 250.000, y solamente el 30% dispone de automatización.

Cosentino, consi­dera que la tecnología cre­ cerá más rápido que el PIB durante un largo tiempo. Y ese gas­to pro­vendrá de las peque­ ñas empresas. “Esas micro y pequeñas em­ pre­­sas tendrán que im­plementar el proceso de digitalización, ya que tienen que ser efi­ cientes y necesitan contar con sistemas de back office integrados al PDV”.

Kede señala que los procesos actuales en las pequeñas empresas brasileñas son en su gran mayoría manuales. “Cuando uno va a una tienda de mascotas o una peluquería, ob­ser­ va que no hay un sistema automatizado de pago. Si pensamos en todo lo demás, como la comunicación entre stock, ingresos o la nó­ mina, por ejemplo, la situación es aún peor, un desorden total. La conclusión es lógica.

“Cuando observamos el perfil de las em­pre­ sas en el país –en su mayoría pequeñas–, po­ demos notar que la mayor parte perte­ne­ce al segmento minorista. Si a esto le su­ma­mos que sabemos que el porcentaje de la lí­nea de TI en el PIB va a crecer y nos cen­tramos en la intersección de esos tres factores, es fácil lle­ gar a la conclusión de que los minoristas van a tener que digitalizarse”.

A pesar de ese potencial, los atractivos del mercado digital aún tienen que difundirse más en ese mercado para conquistarlos. Se­ gún Monteiro, las pequeñas empresas, que en su mayoría son familiares, consideran que gas­ tar en tecnología es más un costo que una inversión. Eso puede ser un tremendo error.

“Si se centran en el crecimiento sin pensar en la estructura, pueden verse en una situación desfavorable en el futuro”, advierte.

Pero la rueda del progreso sigue girando.

Uno de los factores que impulsa la digitali­za­ ci­ón es la consolidación del sector. Las fu­sio­ nes y las adquisiciones hacen imperativo que las em­presas se profesionalicen y consoliden los datos de contabilidad. En algunos rubros, como el de Farmacias, las tres empresas más grandes del sector dominan únicamente el

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El viejito, dueño de un comercio, encanta al cliente, pero no aporta escala al negocio, comenta Morais” Cléber Morais, ejecutivo de Bematech 30% del mercado. “El viejito, dueño de un co­ mercio, que está atrás del mostrador, encanta al cliente, pero no aporta escala al negocio, comenta Morais.

Otro factor importante es el cambio gene­ racional en las pequeñas empresas. “A medida que los herederos asumen el control, el pe­ que­ño minorista se vuelve más proclive a en­ trar en el mundo digital”, dice Montero.

Todas esas transformaciones obligan a los mi­noristas físicos a cambiar, adecuándose al nuevo escenario. Los cambios buscan trans­ formar la manera de comprar en las tiendas, ofreciendo una experiencia especial. Para lo­ grarlo, vale usar música, ambientar el local, usar aromas, cambiar el diseño interior: to­do para cautivar al consumidor. “Las tiendas mi­ no­ristas tradicionales nunca van a acabar”, se­ ñala Morais. Que lo diga Amazon.

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Fotos: Divulgación

A la izquierda, las instalaciones técnicas de Unigel. Arriba, la sede de Schmersal

Tecnologí a a medida La inversión en software especializado trae resultados inmediatos para empresas de diferentes sectores

D

por Gabrielle Nascimento

esde la planta de producción hasta el cliente final: casos de éxito muestran de qué manera la inversión en software puede mejorar la productividad, la precisión y la calidad de compañías de distintos sectores. Un ejemplo es el de Unigel, uno de los principales fabricantes de especialidades químicas, fertilizantes, plásticos y envases de América Latina que adoptó el soft­ware de gestión de TOTVS para perfeccionar el control de sus operaciones a nivel mundial.

Ocho empresas del grupo Unigel utilizan el ERP de TOTVS. En el pasa­ do, cada empresa ejecutaba una instalación propia del mismo siste­ma.

Esas soluciones fueron unificadas con el propósito de optimizar la ges­ tión, y ahora el sistema ofrece, en un ambiente único, registros total­ men­te in­tegrados y procesos estandarizados. Ese movimiento fue facilitado con la migración a la versión 12 del ERP de TOTVS. Aparte de Brasil, el sistema también se usa en las operaciones de México.

Con la nueva versión, los datos contables y fiscales ahora se ingresan una única vez en el sistema y son replicados automáticamente a todos los módulos de la aplicación. Esta herramienta también simplificó el cierre contable y de stock, para lo cual era indispensable la inte­gra­ción.

“Como una compañía dependía de la otra, el proceso anterior cau­sa­

ba cuellos de botella. Con la nueva versión del sistema podemos ha­ cer el cierre contable por compañía, obteniendo un significativo ahorro de tiempo. El proceso de cierre de algunas empresas mayores tarda unas cuatro horas, mientras que otras necesitan aproximadamente 30 minutos”, afirma Cláudia Anania, gerente de TI de Unigel.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL Pastiglas, la operación mexicana de Unigel, es líder en la pro­ducción y comercialización de láminas de acrílico, y también adoptó el ERP de TOTVS en sus cuatro fábricas y en los seis centros de distribución poco después de Unigel. Su implementación, que se realizó en dos meses, tuvo como resultado una reducción de costos operativos y mejoras de rendimiento en la compañía. Ahora es más fácil integrar las opera­cio­ nes, lo que ha permitido a Brasil un acceso total a la información de México y más agilidad en la toma de decisiones con base en indica­do­ res y datos confiables.

LÍNEA DE PRODUCCIÓN AUTOMATIZADA Schmersal, líder mundial en sistemas de seguridad para máquinas y equipos, también decidió automatizar sus procesos para mejorar

su productividad y calidad. La solución que eligieron fue TOTVS MES (Manufacturing Execution System).

Con una operación compleja, la compañía alemana desarrolla y pro­ duce aproximadamente 25.000 mecanismos y dispositivos diferentes.

Unos 6.000 de esos componentes se producen en su fábrica de pie­ zas inyectables, donde fue implementado el MES. Al utilizar esta tec­ nología, Schmersal logró reducir un turno de trabajo en la fábrica, no fue necesario que comprara dos nuevas máquinas conforme tenía programado y, además, aumentó su productividad, manteniéndose con un crecimiento promedio del 20% en su facturación anual.

“Con TOTVS MES pudimos eliminar las demandas acumuladas de producción, aumentar nuestra eficiencia y obtener el máximo ren­di­ miento de las máquinas. Con un control efectivo, tenemos una vi­sión gerencial de nuestra capacidad productiva, lo que nos permite au­ mentar el poder de decisión para resolver, e incluso evitar, las fallas en los procesos”, explica Álavro Augusto de Freitas, gerente de TI Schmersal.

La relación con TOTVS no es reciente: Schmersal implementó el pri­ mer software de gestión de TOTVS en 1987. Desde entonces, muchas evoluciones más se han implementado, garantizando más consis­ten­ cia a la información, mejora de procesos internos, compliance fiscal y una visión analítica y de gestión.

EN HARLEY-DAVIDSON, BÚSQUEDA DE MÁS AGILIDAD Harley-Davidson utiliza el software de gestión de TOTVS desde 1998. A principios de 2014, la empresa implementó una nueva ver­ sión del sistema para contar con todo el soporte y actualización ofre­

cidos por TOTVS. Para mejorar aún más los resultados obtenidos con la adopción del nuevo ERP, el proyecto contó con la participación de profesionales de Harley-Davidson de los Estados Unidos, de su fá­bri­ ca en Brasil y del área comercial de la empresa, que mapearon los pro­ cesos y definieron el flujo de las rutinas y el alcance del software antes de su implementación.

Con el rediseño del flujo de los procesos y la implementación de la nueva versión de la solución la empresa obtuvo muchas mejoras. El mayor impacto fue en la línea de producción de la fábrica. En poco tiempo, el sistema incrementó la productividad de las operaciones y mejoró las relaciones entre las distintas áreas de la compañía en el país.

Con el objetivo de aumentar aún más la gestión de la producción, TOTVS desarrolló, a medida, una herramienta innovadora para la com­ pañía, denominado Doctor Report. Todas las mercaderías proce­den­ tes de los EE.UU. tienen que pasar por una inspección en la entrada de la fábrica. Si se detecta alguna falla en el producto, esa mercadería no entra en el proceso de fabricación. Doctor Report simplificó esa veri­ ficación y el control de la producción al reconocer la ausencia de pie­ zas e impedir que se usen materiales con fallas, indicando que deben ser reemplazados.

“La adaptabilidad del ERP de TOTVS a las necesidades del merca­do brasileño y el profundo conocimiento de la legislación y de la com­ple­ ji­dad del entorno empresarial en el país influyó en la decisión. Otro factor que se tuvo en cuenta fue el historial de muchos años de colabora­ci­ón entre las empresas”, comenta Celso Ganeko, director superintendente industrial de Harley-Davidson.

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UNA JORNADA EN

EVOLUCIÓN La Integración de los canales físicos y digitales ya se ha convertido en un imperativo estratégico por Karen Ferraz

“L

as mejores prácticas en omnichannel todavía no han sido de­f inidas, todos estamos a­pren­diendo mientras las co­ sas avanzan, pero nadie puede darse el lujo de esperar”. Parafraseando a uno de sus clien­ tes, C. Dwight Klappich, vice presidente de in­ vestigación de Gartner, dimensiona el mo­ ­men­to actual de la jornada de las empresas hacia la integración de los canales de ventas fí­ sicos y digitales. Una prueba de que ese con­ cepto ha adquirido una importancia estraté­ gica es el hecho de que las decisiones sobre omni-channel han sido top down, y que con frecuencia provienen de las juntas directivas de las compañías.

Atenta a esa evolución, Natura, empresa cuyo negocio se basaba originalmente en la venta directa, a través de 1,7 millones de con­ sultoras distribuidas en todo el país, dio un pa­ so importante en su estrategia omni­­channel.

Con la creación de la plataforma digital Rede Natura en 2014, fue posible unir a con­sulto­res y consumidores en un ambiente en que cada revendedora disponía de su propia tienda vir­ tual. Hoy, esas tiendas ya son más de 70.000, lo que ha permitido mantener la esencia del modelo de negocio: la venta basada en la re­ comendación. “Es un primer paso hacia una convergencia de dos modelos de negocio, que en el futuro van a ser uno solo”, co­men­ ta Agenor Leão, CIO de Natura.

LECCIONES APRENDIDAS PARA EL MODELO TRADICIONAL Las lecciones aprendidas y las herramientas del ambiente digital también fueron incor­po­ ­ra­das al modelo tradicional de ventas di­rec­ tas de la empresa, con la intención de mejo­rar la experiencia de compra y eliminar bre­chas.

Esta iniciativa, llamada Você Conecta (Usted Conecta)”, ya cuenta con 100.000 consultoras inscritas en la aplicación, desde donde hacen la gestión del negocio y se relacionan con la empresa.

“Mucho más que crear un negocio digital, la empresa busca integrar todo en un gran

ne­gocio, usando la información digital tanto en la venta directa como en la venta directa digital”, afirma el CIO de Natura.

Omni-channel también ha guiado a Ka­lun­ ga, empresa minorista de artículos de infor­ mática, a integrar sus canales de atención al consumidor –una demanda generada por e-commerce y la tienda física– y unificar el departamento de compras, buscando que los precios y la gestión de stocks sean similares.

Además de ofrecer una experiencia inte­gra­ da al cliente.

Hoy, es posible buscar en el sitio web la ti­en­ da donde un determinado producto está dis­ ponible, así como comprar un producto en la tienda virtual y cambiarlo en la tienda física.

El canal de ventas digital, sumado al de tele­ ventas, representa el 15% de las ventas de Ka­ lunga. La compañía también busca tener una visión completa del consumidor, almacenando el historial de compras presenciales y virtua­ les, el cual puede ser consultado por el nú­me­ ro de registro de contribuyente (CPF o CNPJ).

“Sin la tienda física, el e-commerce no tie­ ne sentido. La prueba de esto es que cuan­ do abrimos una tienda física en una ciudad, las ventas del e-commerce aumentan signi­ fi­ca­tivamente. Los consumidores confían más y saben que si ocurriese algún problema con el producto, podrían ir a la tienda”, dice Fe­li­pe Algazi, Gerente de Business Intelligence y Web de Kalunga.

NUEVOS PARADIGMAS Debido al desarrollo de canales digitales y a la evolución de la movilidad, la manera de consumir ha cambiado, y nos señala el camino a seguir: la única opción es ofrecer una expe­ riencia única entre los canales y utilizar todos los puntos posibles de interacción entre los usuarios y la marca. Una visión que ya han puesto en práctica empresas como Apple, Nordstrom y Macy’s, que sobresalieron con cases internacionales en la utilización de omnichannel.

Según Rodrigo Reis, director de negocios de Gouvêa de Souza (GS&MD) y profesor de

Es necesario dialogar con el nuevo consumidor, enriqueciendo su experiencia de compra, y conducirlo por los canales de comunicación hasta el producto, pero con la sensatez de no acecharlo al tratar de forzarlo con anuncios no deseados” Rodrigo Reis, diretor de negocios de GS &MD y profesor de ESPM

EN FOCO 46

EXPERTOS SEÑALAN LOS ERRORES MÁS COMUNES EN omni-channel De acuerdo con el analista de Gartner C. Dwight Klappic, el error más grave que pueden cometer las empresas que deciden emplear la es­ tra­tegia omni-channel es no adoptar un enfoque ágil que permita hacer ajustes sobre la marcha, ya que hay que tener en cuenta que los pro­cesos y modelos deben ser revisados y adaptados constantemente.

André Bretas, Ejecutivo de TOTVS, comenta que también es común que las empresas instalen una solución omni-channel pero fallen en medir los esfuerzos que serán necesarios. “Quien contrata una solución (software) tiene que tener en mente que el proceso de venta empieza cuando ha firmado, y no lo contrario. Las inversiones no están vinculadas sólo a lo que se ha pagado por el software “, explica. Y eso incluye reubicar em­pleados, quienes estarán dedicados e involucrados con la nueva tarea y van a dejar de hacer otras actividades para enfocarse en conseguir que el sistema funcione correctamente. “El desempeño puede verse afectado temporalmente. Eso da la sensación de que el sistema que recién llega, está estorbando”.

Desde el punto de vista del consumidor, el director de negocios de Gouvêa de Souza (GS&MD) y profesor del curso El Nuevo Consumidor Omnichannel en ESPM, destaca que es esencial contar con personal dedicado a entender al consumidor, ya que se tendrá que trabajar con la enorme cantidad de datos generados actualmente. “Son áreas claves que saben extraer datos importantes de acuerdo con su producto prin­cipal, lo que servirá para desarrollar su plan de marketing”. Algunos ejemplos: TI para la generación de datos (Big Data); customer insight, para analizar y generar toda la información y estadísticas; marketing operativo, para ejecutar acciones; customer marketing, para relacionarse con los clientes en diferentes momentos y, por último, marketing digital, que podrá desarrollar contenido e identificar los targets.

Las mejores prácticas en omni-channel todavía no han sido definidas, todos estamos aprendiendo mientras las cosas avanzan, pero nadie puede darse el lujo de esperar

la Escuela Superior de Propaganda y Marke­ ting (ESPM), para eliminar las barreras físicas y tecnológicas entre los canales es necesario su­ pe­rar desafíos que exigen una gran parti­ci­ pa­ción y compromiso de toda la compañía, además de grandes inversiones: “En el caso de Brasil, tenemos además elementos particula­ res que hacen que ese proceso sea aún más difícil, como por ejemplo, la legislación fiscal”.

C. Dwight Klappich, analista de Gartner

Aun así, Reis reconoce que hay muy buenos ejemplos de compañías que están avan­zan­ do en esa dirección, como Polishop, Livraria Cultura y Magazine Luíza, un movimiento que va más allá de los minoristas y abarca tam­ bién otros sectores como el financiero, en el que los bancos tienen un papel importante en la evangelización digital de los clientes.

En este nuevo mundo, el consumidor es el centro del universo, ya está consciente de su poder y, por eso, exigirá cada vez más un tra­to individualizado. Conozca bien a sus clientes, así como su jornada de compra, es lo básico.

“Es necesario dialogar con el nuevo consumi­

EL CLIENTE ES LO QUE IMPORTA

dor, enriqueciendo su experiencia de compra, y conducirlo por los canales de comunicación hasta el producto, pero con la sensatez de no acecharlo, forzándolo con anuncios no desea­ dos. Lo importante es aprovechar el momen­ to para educar al público a que utilice sus ca­ na­les”, comenta Reis.

INTEGRACIÓN TOTAL Cada propuesta tiene que ser relevante y, en este contexto, un canal de ventas comple­ menta otro, lo que permite capturar el mo­ mento exacto de la compra. “Mucho se ha di­cho sobre combatir showroomers y web­ roomers, pero cuando pensamos en una ex­ periencia omni-channel, sabemos que el con­ sumidor ha buscado información en Internet y, cuando llega a la tienda física, a través de un PDV móvil integrado al back office, puedo atenderlo de pie frente al producto, hacer el pedido, recibir el pago, finalizar la compra, entregar el producto, y lograr que salga de la tienda sin haber tenido que enfrentar una cola para pagar”, explica André Veiga, Direc­ tos del Segmento Minorista de TOTVS.

La integración también se da en el e-com­ mer­ce, de tal manera que la misma infor­ma­ ción disponible en el ERP en la venta física también lo está en la tienda virtual a través de la solución Fly01 de TOTVS, con indepen­den­ cia de si la venta se hace desde una com­pu­ta­ dora de escritorio o un móvil. La empre­sa también ofrece la oportunidad de inte­grarse con marketplaces. Este es el caso de la mino­ rista Cnova, que gracias a la integración, ha aumentado el alcance de sus productos. “To­ do esto ofrece la posibilidad de capturar el momento de la compra y el minorista sólo consigue hacer esa venta cuando está pre­pa­ rado para atender independientemente del canal que utilice”, afirma Veiga.

André Bretas, ejecutivo de TOTVS, comenta que también es común que las empresas ins­ talen una solución omni-channel pero fallen en medir los esfuerzos que serán necesarios.

“Quien contrata una herramienta omni­channel tiene que tener en mente que el proceso de venta empieza cuando el contrato es firma­ do y que las inversiones necesarias van más allá del valor que se ha pagado por el soft­ ware”, explica. Y eso incluye, por ejemplo, des­ tinar personal a ese proceso. “El desempeño puede verse afectado temporalmente, debido a que será necesario reubicar empleados pa­ ra que se ocupen de que el sistema funcione correctamente. Eso da la sensación de que el sistema que recién llega, está estorbando”.

ESTRATEGIA EN EVOLUCIÓN Mientras que la necesidad de cambio del mindset con relación al “omni-consumidor” se hace más palpable –en gran medida debi­do a la evolución que ha aportado el e-commerce en los últimos diez años–, el analista C. Dwight Klappic, de Gartner, cree que los mayores de­ safíos se encuentran en la forma de orga­ni­ zar el omni-channel desde la perspectiva ope­ rativa, alineando las estrategias con el entor­no de negocios específico de la empresa y las tecnologías para apoyar sus operaciones. ¿Cuál sería el mejor camino a seguir, en­ tonces? Lo primero, según él, es entender las

necesidades del consumidor. Enseguida, las compañías deben mapear los modelos de com­­pra de su fracción de mercado en el sector minorista. Por ejemplo: comprar online y re­ tirar el producto en la tienda, comprar en la tienda y hacer el envío a través de la tienda virtual, comprar en una tienda y entregar el producto en otra diferente. Y para finalizar, será necesario hacer un análisis económico con el fin de documentar el impacto que tie­ nen esos cambios en el negocio.

“Lamentablemente, mientras muchos mi­ no­ristas se ven obligados a seguir normas dic­ tadas por sus competidores, como el flete gratis, cada empresa debería hacer su aná­li­ sis para entender el impacto de esas acciones en sus finanzas”, señala Klappic. ¿La entrega de productos puede hacerse de manera gra­ tuita o eso causará una erosión en las ga­nan­ cias? Puede que esa información no cambie el enfoque dado a la entrega, pero al menos facilita un mayor entendimiento de los im­ pactos y conduce a otras alternativas. “En de­ finitiva, la empresa debe caminar por esa sen­ da sabiendo que las cosas probablemente van a cambiar y que necesitarán tomar una de­ci­ sión rápida en su estrategia omni-channel, con los debidos ajustes durante el recorrido”.

EL FUTURO ES AHORA El omni-channel evoluciona rápidamente, pero todavía está lejos de alcanzar su ma­du­ rez, lo cual abre el precedente de la certeza de una efervescente y constante innovación tecnológica que respaldará las decisiones que se tomen.

Para Rodrigo Reis, el omni-consumidor ya es una realidad. “Si bien es cierto que las tec­no­ logías móviles han empoderado al con­su­mi­ dor con niveles de información sin prece­den­ tes, también, han conducido a un au­mento del nivel de exigencia. Este consumidor será más ciudadano y más ético, y exigirá que las empresas tengan un propósito mayor, con en­ foque en hacer el bien, respetando su en­tor­ no, su ciudad, a la sociedad y, por supuesto, a sus clientes. Las ganancias serán una conse­ cuencia de todo eso”, pronostica Reis.

LA REVOLUCIÓN DE LA EXPERIENCIA DE COMPRA 25.000 millones de dispositivos conectados hasta 2020:

Wearable

Interfaz por voz y mirada

Sensores

49%

de los usuarios están de acuerdo con la toma de datos

62%

de las empresas planean usar omni-channel

90%

los consumidores usan múltiples canales

43%

de los consumidores priorizan productos,

27% precios y

67%

de las tiendas de gran tamaño priorizan las relaciones

S U S T E N T A B I L ID A D 48

Dependiente en un restaurante

EL FUTURO ES AHORA Al final, ¿cuál será el papel del adulto mayor en el mercado de trabajo? por Andrea de Lima

Foto: Maria do Carmo

B Alcides Gaspar Branco, quien está jubilado desde 1992, sigue trabajando después de los 70 años de edad, y aconseja a la gente que no pare nunca

rasil enfrenta hoy un enorme desafío: romper el paradigma de la discriminación etaria, tanto en el mundo del trabajo como en la convivencia diaria. El boom de­mo­gráfico preanunciado en un reciente informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS) comprueba esa teoría. El documento muestra que el número de personas con más de 60 años de edad en el mundo se duplicará hasta 2050, lo que exi­girá un cambio social ra­ dical. El documento señala además que los gobiernos deben ga­rantizar políticas que permitan a las personas mayores seguir participando activamente en la sociedad.

Margaret Chan, directora general de la OMS, constata que “hoy, la mayoría de las per­sonas, incluso en los países más pobres, vive más”. Pero, según la médica, el aumento de la esperanza de vida no lo es todo. “Tenemos que asegurar que esos años ‘extras’ sean sa­ludables, significati­ vos y dignos. Alcanzar ese objetivo no será bueno únicamente para esas personas mayores, lo será también para la sociedad en su conjunto”.

El porcentaje de personas mayores en Brasil crece más que el promedio mundial y de­berá triplicar su actual 12,5% hasta 2050. O sea, pronto seremos considerados una nación envejecida.

De acuerdo con datos de la OMS, esa calificación se atribuye a países cuya po­blación de ancianos es superior al 14%, como lo son, actualmente, Canadá, Francia e In­gla­terra. De acuerdo con la ONU, la denominada tercera edad es la fase de la vida que comien­za a los 60 años en los países en desarrollo y a los 65 años en los países desarrollados. Esa fase se caracteriza por cambios fí­si­ cos en todo el organismo del individuo, alterando sus fun­ciones y que conducen a cambios en su comportamiento, percepciones, sentimientos, pen­samientos, acciones y reacciones. También se producen modificaciones en los roles socia­les que derivan de los cambios biopsicológicos relacionados con el aumento de edad.

La Constitución Brasileña señala que la tercera edad se inicia a los 65 años, pero el Códi­­go Pe­nal lo reconoce a partir de los 70 años y, en la Política Nacional del Anciano, esa fase empieza a los 60 años de edad.

Tiene experiencia en el mercado finan­ ciero, cambio y ventas, y trabaja des­ de hace dos años en Pizza Hut, en el Shopping Eldorado, en São Paulo. Está jubilado desde 1992, se levanta a las 4 de la madrugada y trabaja 8 horas por día, ocupándose de diversas acti­ vi­dades en el restaurante fast food.

Atiende a clientes, se ocupa del pago y de la masa de la pizza. “Sé de me­mo­ ria el número de identificación fiscal (CPF) de los clientes. Me llevo bien con ellos y también con todos los que tra­ bajan aquí conmigo”.

Dice que si pudiera, comería pizza to­ do el día. Goza de buena salud y va al gimnasio todos los días, donde cami­ na 6 km. “Mi celular tiene todo, Ins­ta­ gram, Facebook, y lo uso para enviar mensajes, es divertido. Por cierto, bro­ meo mucho con todos: los más jóve­ nes y los mayores, empleados y clien­ tes. Me respetan y me elogian. Nadie me llama por mi nombre, me dicen “Vie­­jo”. Lo que sí me disgustaría es que me llamaran “Joven”.

SÍNDROME DE BENJAMIN BUTTON Más allá de las diferencias, tanto sobre la edad en que una persona empieza a formar parte de la tercera edad como las socioeco­ nómicas –que permiten un envejecimiento más o menos digno–, los nombres para ese grupo etario no son pocos. Teóricamente, es­ tas personas disponen de más tiempo libre y de más recursos, entonces, ¿no debería tra­ tarse de una fase de la vida con predo­mi­nan­ cia para la diversión? Muchos se preguntan desde que tienen 20, 30 y 40 años de edad cómo estarán en algunas décadas más.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Si consideramos que una buena parte de la población en edad activa de Brasil (51%) está envejeciendo; que la esperanza de vida aumentó a 74,9 años de edad (según el Ins­ti­ tu­­to Brasilero de Geografía y Estadística, IBGE); que la Previsión Social está desmantela­da; que las proyecciones a futuro muestran que algunas profesiones dejarán de existir; que la actitud emprendedora está creciendo; y que la innovación tecnológica está transfor­man­ do la manera como nos relacionamos, pro­du­ ­cimos y cuidamos de nuestra salud, en­ton­­ces: ¿qué pueden esperar los adultos may­o­res en términos de trabajo?

Algunos ven en ese escenario una opor­tu­ nidad y espacios de valorización, con base en la experiencia de esas personas: superación de la ansiedad, energía contagiosa de convi­ vencia, posibilidad del aprendizaje con­tinuo, beneficio de la duda y la inexorable certeza de que mientras estemos con vida, vale la pe­ na proseguir.

Leonel Poltosi, 55 Gerente de Investigación y Desarrollo de Elo Sistemas Electrónicos y profesor de ingeniería de la Universidad Unisinos Es ingeniero eléctrico, estudió en un colegio militar y cursó sus estudios en una universidad pública. Actualmen­ te da clases en una universidad pri­va­ ­da, donde ha concluido un Máster con én­fasis en inteligencia artificial y redes de comunicación. Poltosi nos comenta que a los 41 años de edad aprendió que existen diferentes tipos de algorit­mos.

Algunos, como las redes neuronales, tratan de imitar varios fenómenos na­ turales, como sucede en la biomimética.

“No tenemos que preocuparnos ni com­ petir con las nuevas generaciones. Ese no es el camino. Tengo una relación in­ creíble con los más jóvenes, inclusive con mis compañeros de trabajo, y en los salones de clase. Si a ellos les falta vi­ sión de negocio, de gestión, de relacio­ ­nes con el cliente o los accionistas, ahí yo puedo hacer la diferencia con toda la experiencia laboral que tengo, en la que he acumulado mucho conocimiento y vivencias”. Habiendo trabajado en diez empresas privadas, sumo 32 años la­ borales ininterrumpidos, algunos de los cuales en Europa y EE.UU. por mo­ tivos de trabajo. “No pienso jamás en parar”, dice.

Archivo personal

Alcides Gaspar Branco, 71

Las famosas máquinas del tiempo que apa­ recían en las películas del siglo pasado, va­ ­li­­én­­dose del teletransporte, hacían sus pro­ y­eccio­­nes: enaltecían tanto la juventud como la ma­­durez. Ese sueño atravesó genera­cio­nes, al igual que el dilema: ¿no debería conside­ rarse el trabajo como algo que genera placer y realización y no tan sólo un medio de ge­ne­ rar ingresos y ocupación?

Como dice el escritor Eduardo Alves da Cos­ ta: “Me asombra todo lo que se avecina, in­ cluso con la cantidad de cosas que desco­noz­ co. La verdad es que mi pequeño mundo se ha quedado en el pasado. Envejecer no es úni­camente llegar a los 70 años, sino comen­ zar a desconocer la realidad en la que se vi­ ve”. Autor de uno de los poemas más famo­ sos de la literatura brasileña, “No Caminho, com Maia­­kovski”, Costa advierte sobre el pe­ ligro de no incluir a los más viejos, “al en­ve­je­ cer nos vol­vemos invisibles”, y esto nos afec­ ta­rá a todos.

LLEGÓ LA APP QUE CAMBIA TODO Y NO CUESTA NADA

S U S T E N T A B I L ID A D 50

Al contratar a personas mayores, se abre espacio a las mejoras en la gestión, inclusive en las relaciones, porque nos dan buenas ideas” Daniella Oliveira, HR and training

BONO DEMOGRÁFICO “Brasil vive una fase de transición de su po­ blación, conocida como bono demográfico, lo que podrá transformarse tanto en una gran ventana de oportunidad económica para los mercados de trabajo y de consumo, como en una carga para la sociedad y la Previsión So­ cial”, comenta la microempresaria Melissa Cas­ tilho Diamantino.

Melissa es fundadora del sitio web Sabio Aprendiz Recursos Humanos Especializados y propietaria de la empresa Hadamantine –di­ rigida a la gestión de proyectos y eventos des­ de 2011–, que contrata a personas con más de 60 años de edad. Al comienzo, ese grupo etario constituía el 20% de su personal de pro­ ducción, hoy alcanza el 40%. “Las personas may­ores tienen historia, conocimiento y ex­ pe­riencia. Son un activo que tenemos que res­petar y apreciar, considerando todo el po­ tencial que pueden ofrecer”.

Si bien es cierto que hoy estamos más viejos que ayer –porque envejecemos desde el mo­ ­mento en el que nacemos–, también lo es que no hace mucho difícilmente apostaríamos por la idea de que, en 2015, estaríamos con­vi­vi­en­ do con Big Data, inteligencia artificial y co­ mu­nicación móvil por datos y voz, pero ahora constatamos que todo eso es una realidad. ¿Qué más está por venir? Poco importa, por­ que sea lo que sea, será una novedad para la mayoría de nosotros, incluso teniendo en cu­enta que muchos prototipos ya se encu­en­ ­tran bien avanzados.

Reinaldo Bulgarelli, 54 Es socio y director de Txai Consultoria e Educação, además de coordinador del Programa de Educación Continuada en FGV/SP, y profesor de la Universidad de Campinas, del Instituto Palas Athena, de Sustentare (Joinville) y de la Fundación Dom Cabral.

Este educador, que se ha espe­cializado en sustentabilidad, derechos humanos y diversidad, sostiene que la vida labo­ ral en el mercado brasileño varía de 25 a 35 años. “Hemos importado de los EE.UU una teoría sobre las generacio­ nes, una especie de taxonomía X, Y, Z, donde la tecnología es el hilo conductor.

Según él, la gestión con relación a las personas mayores tiene que cambiar: “No hemos adaptado este tema al perfil brasileño, que es muy diverso. No debe­ mos permitir que esos elementos de corte sean un obstáculo a la hora de de­ cidir a quién vamos a contratar. Lo que debería importar es la manera en que gestionamos la cultura, la contratación y las relaciones”.

Bulgarelli considera que, en el área de Recursos Humanos de la mayoría de las empresas, la juventud también es sinó­ nimo de belleza y productividad: “Ese mensaje en entre líneas de no emplear mujeres, personas mayores o discapa­ ci­tadas es algo esquizofrénico. La in­te­ ligencia y la realización deberían ser las principales premisas a tener en cu­en­­­ta.

Hay países en los que conviven la­bo­ ­­ralmente cinco generaciones. Aquí te­ nemos sólo cuatro, incluyendo los ni­­­ veles seniors más altos. Tenemos que adoptar una distribución etaria equi­ta­ tiva, así como modelos de mentoring y de diálogo para propiciar el inter­cam­ ­bio entre generaciones”, agrega.

¿QUÉ EDAD TIENE USTED? Los geriatras, desde el punto de vista biológico, separan las edades de la siguiente manera: + Primera edad: 0 - 20 años; + Segunda edad: 21 - 49 años; + Tercera edad: 50 - 77 años; + Cuarta edad: 78 - 105 años.

Hay otra clasificación que divide a las personas mayores en tres grupos: + Joven anciano: 66 - 74 años; + Anciano mayor: 75 - 85 años; + Mantenimiento personal: 86 años en adelante.

Población mayor de 60 años en Brasil en 2015: 23 millones de personas

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En 2050: 64 millones de personas

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Población mundial mayor de 60 años en 2015: 900 millones de personas (12,3% de la población total) Se estima que en 2050 el número total de adultos mayores represente el 21,5% de la población mundial

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Fuentes: Sociedad Brasileña de Geriatría y Gerontología (SBGG) y Organización Mundial de la Salud

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