Tv etude de cas 3 galvanoplastie

ORGANISER ET OPTIMISER LES EFFORTS DE VENTE

EN ADOPTANT UNE APPROCHE QUANTIFIABLE DE GÉNÉRATION DE PROSPECTS

CONTEXTE

La société X est une entreprise familiale spécialisée dans la galvanisation et la finition des métaux. Elle réalise un chiffre d’affaires de 10 millions de dollars et s’est construit une vaste clientèle dans de nombreux marchés. Au cours des 60 dernières années, la société est devenue un des leaders du marché des finitions durables et sophistiquées pour métaux, destinés à l’industrie de la joaillerie, de l’automobile, de l’aviation, du high tech et d’autres secteurs industriels de haut niveau. Basée en NouvelleAngleterre, la société a construit sa réputation sur une combinaison efficace de technologie avancée, de recherche et développement perspicace, de produits de qualité supérieure et d’un niveau de services remarquable.

DÉFIS

Malgré une excellente réputation gagnée grâce aux services prestés pour des marques de grande renommée, la croissance des recettes de la société X s’était stabilisée au cours des dernières années, et la société enregistrait même une diminution du chiffre d’affaire réalisé sur les clients existants. Concentrée sur les aspects technologiques et liés à la production, la société avait quelque peu négligé les aspects commerciaux. L’équipe de vente éprouvait des difficultés à exprimer les forces de la société et à démontrer sa valeur ajoutée à ses clients actuels ou potentiels. En outre, la société X utilisait des catalogues de vente qui n’étaient plus à jour, elle déployait des efforts sporadiques et non coordonnés pour essayer de générer de nouvelles affaires et avait encore recours à la pratique obsolète du démarchage téléphonique. Pire encore, il n’existait pas de délimitation nette entre la vente et la production, les services en question n’ayant pas de rôles bien définis. L’équipe des ventes n’avait pas d’objectif particulier et prédéfini et pas d’organisation structurée. Ils étaient régulièrement sollicités pour répondre à des demandes de renseignement relatives aux commandes, pour traiter des problèmes liés à la production ou encore pour assurer les livraisons. D’autre part, l’équipe de production s’occupait souvent des relations avec la clientèle et répondait aux questions des clients. Cette confusion avait entraîné une certaine redondance au niveau des procédures, une situation de chevauchement des rôles et des lacunes dans la gestion du service clients.

SOLUTIONS

L’optimisation des forces de vente afin de générer de nouvelles affaires. Notre expérience nous a enseigné qu’il est inutile de dépenser votre précieux budget pour trouver des clients potentiels si vous n’êtes pas en mesure de conclure l’affaire. C’est particulièrement vrai quand la prospection passe par la force de vente, le canal marketing le plus onéreux au sein d’une entreprise. Afin d’établir un canal de vente ciblé et cohérent pour la société X, TribalVision a recommandé une restructuration opérationnelle impliquant une définition claire des rôles et des tâches de l’ensemble du personnel commercial et de production. En fait, une bonne partie de notre plan marketing consistait à renforcer la fonction des commerciaux. Les éléments clés de ce processus d’optimisation du département commercial incluaient : • Discussions détaillées avec les dirigeants de la société afin d’évaluer les besoins et les responsabilités des commerciaux • Série de réunions avec les responsables des ventes et de la production afin de mettre en place une structure organisationnelle, des nouvelles procédures visant à réaffecter les tâches et à rationaliser les efforts des deux fonctions • Déploiement des outils de vente adéquats en vue de contacter de nouveaux clients potentiels et améliorer la relation avec les clients existants • Rédaction d’un «livre des rôles» destiné au directeur des ventes, afin de le guider dans la direction de son équipe • Définition d’un nouveau rôle et affectation de personnel pour l’assistance à la clientèle. Cela a permis d’améliorer la capacité de réaction de la société, tout en soulageant les commerciaux qui ne devaient plus prendre en charge cette fonction, souvent chronophage et difficile. • Introduction d’outils de mesure clairement définis pour les ventes, incluant des indicateurs clés de performance (KPI), un tableau de bord de l’état des ventes et une stratégie de prospection détaillée pour les clients potentiels et les clients existants • Une étude approfondie de la base de données des clients de la société X afin d’identifier les clients clés et permettre à l’équipe de vente de réaliser de façon proactive des ventes de produits existants et de nouveaux produits • Définition d’une nouvelle stratégie de développement des activités, utilisée par l’équipe de vente comme feuille de route claire permettant de générer de façon intelligente et rentable de nouvelles opportunités d’affaires

RÉSULTATS

Améliorations de la force de vente afin de la préparer à la croissance Ce qui a débuté comme un exercice de marketing est devenu un remaniement et une optimisation complets de l’équipe de vente. Grâce aux rôles et aux responsabilités maintenant clairement définis, l’équipe commerciale de la société X disposait d’objectifs clairs à atteindre, d’une feuille de route structurée à suivre, d’une histoire de la société originale et cohérente à relayer aux clients et de plus de temps libre pour vendre de façon proactive au lieu de s’occuper de l’assistance à la clientèle. L’équipe de vente, le canal marketing le plus onéreux au sein de la société X pour générer des opportunités d’affaire, est à présent mieux positionnée pour renforcer la relation avec les clients tout en cherchant de nouvelles opportunités d’affaires et en les convertissant concrètement. De façon spécifique, la nouvelle structure : • A permis à la société X de dépasser le plafonnement de ses ventes et de réaliser un des meilleurs exercices de ces dernières années • A libéré 15% des jours de travail de l’équipe commerciale, pour les consacrer à des efforts de développement de nouvelles activités • A permis à l’équipe commerciale de réaliser 20% de points de contact en plus avec des prospects et 15% en plus des clients existants afin de favoriser les ventes croisées • A grandement amélioré l’expérience client qui a maintenant un point de contact unique, induisant un feedback client très positif

REALISATION DE PICS DE VENTES JAMAIS ENCORE ENREGISTRÉS

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