Change - Veränderungskommunikation by UMPR

Die Mitarbeiter mitnehmen Dos & Donâ&#x20AC;&#x2DC;ts in der internen VerĂ¤nderungskommunikation

Berlin, 30. September & 1. Oktober 2013

Inhalt

1)  Emotionen. Und warum man sie ernst nehmen muss. 2)  Drei Arten von Mitarbeitern. Und ihre Rollen im Wandel. 3)  Maßnahmen & Instrumente der Veränderungskommunikation. 4)  Phasen des Wandels. Und ihre kommunikative Begleitung. 5)  Fazit. 9 unbedingte Dos.

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1) Emotionen. Und warum man sie ernst nehmen muss.

Emotionen

Grundbedingung: Emotionen ernst nehmen

Angst vor Veränderung ist menschlich. Was wird künftig von mir erwartet – und werde ich das leisten können? Braucht mich die neue Organisation noch? Diese und noch viel mehr Fragen stellen sich Mitarbeiter in Bezug auf einen anstehenden Wandel. Ein Kulturwandel bedingt immer eine Veränderung des eigenen Verhaltens, geht also stark an die Substanz jedes Einzelnen. An dieser zutiefst emotionalen „Haltestelle“ müssen die Menschen abgeholt werden.

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Emotionen

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Folge: Konsistent, konsequent, kontinuierlich kommunizieren In Zeiten eines Wandels im Unternehmen kann prinzipiell nicht zu viel kommuniziert werden. Die Mitarbeiter sollten neue Informationen kurzfristig und in verständlicher Form erhalten. Ein Vakuum in der internen Kommunikation befeuert den Flurfunk, weshalb die Abstände zwischen den einzelnen Maßnahmen nicht zu groß sein sollten – drei Wochen Funkstille zum Thema sind schon zu viel. Stattdessen lieber Zwischenstände abgeben, auch wenn der Inhalt lautet „es gibt momentan nichts Neues“.

Phase mit dem höchsten

Selbstsicherheit und Selbstwertgefühl

Kommunikationsbedarf 6. Erkenntnis

2. Verneinung

warum gewisse

falsches Sicherheitsgefühl,

Verhaltensweisen

überhöhte Einschätzung der

zum Erfolg und andere

eigenen Kompetenz

zum Misserfolg führen

7. Integration Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins

aktive Verhaltensrepertoire

3. Einsicht

5. Ausprobieren

in die Notwendigkeit von Veränderungen

1. Schock

Verhaltensweisen

Erfolge/Misserfolge,

großer Unterschied

zwischen Erwartungen und Realität

und Suchen neuer

und Unsicherheit

4. Akzeptanz

Frustration

der Realität

Loslassen aller Gewohnheiten

Zeit

PHASEN DER VERÄNDERUNGSKURVE – REAKTIONSVERLAUF Seite 6 / 28

2) Drei Arten von Mitarbeitern. Und ihre Rollen im Wandel.

Mitarbeiter und ihre Rollen

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Die schlechte Nachricht zuerst... Alle bekommt man nie.

Untersuchungen belegen, dass im Schnitt 10 bis 18 Prozent aller Mitarbeiter gegen jede Anstrengung, sie von einem Wandel zu Ăźberzeugen oder gar in diesen einzubinden, immun sind. Auch wenn es weh tut: Sich hieran aufzureiben, ist vergebene LiebesmĂźh.

ÂŠ UMPR GmbH

Mitarbeiter und ihre Rollen

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... und die gute gleich hinterher Zum Glück gibt es aber zu dieser Gruppe in jedem Unternehmen auch das genaue Gegenteil: Etwa 10 Prozent der Mitarbeiter können den sogenannten „Treibern“ zugeordnet werden.

Sie können später als sogenannte „Change Agents“ für die Sache eingesetzt werden und bei den Kollegen für den Wandel „werben“. Bei der Auswahl dieser Menschen – viele melden sich auch freiwillig – sollte das Hierarchiedenken so weit wie möglich ausgesetzt werden. Je heterogener die Gruppe in Sachen Alter, Hierarchieebene und Funktion bzw. Abteilung ist, desto größer die Schnittmenge zur gesamten © UMPR GmbH restlichen Belegschaft.

Mitarbeiter und ihre Rollen

Treiber als Botschafter

Diese Treiber gilt es im ersten Schritt zu erreichen und einzusetzen, um die Unentschlossenen, die den weitaus größten Teil der Belegschaft ausmachen, für den Wandel zu gewinnen. Wenn diese schließlich nach und nach ebenfalls zu Treibern werden, ist der nachhaltige Erfolg zum Greifen nah. Dass Vorstand bzw. Geschäftsführung zu den Treibern zählen und das auch aktiv leben müssen, ist eine der Grundbedingungen für den Erfolg.

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GF Treiber

Botschafter

Indifferente Mehrheit

Bremser

zukünftige Treiber

~10%

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~75%

~15%

3) MaĂ&#x;nahmen und Instrumente der VerĂ¤nderungskommunikation

Maßnahmen & Instrumente

Das Ziel: Dauerhafter Dialog

Gute Veränderungskommunikation wirbt um Vertrauen. Das gelingt am besten durch offenen Austausch, der nicht nur „Einbahnstraßen“-Information von oben nach unten beinhaltet, sondern Raum gibt für Fragen, Meinungen und Kritik. Als besonders erfolgreich hat sich die Face-to-face Kommunikation erwiesen. Im persönlichen Gespräch lassen sich Ängste abbauen und Zweifel offen ansprechen.

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Maßnahmen & Instrumente

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Beispiele für Maßnahmen

•  Führungskräftemeeting mit anschließender Kaskadierung der Inhalte durch alle Abteilungen innerhalb drei Tagen •  Podcasts der Geschäftsführung •  Konferenz/Event zur Verkündung der Vision, ggf. unterstützt durch Lernlandkarten •  Eigener Change-Newsletter •  Dashbords an zentralen Orten zur kurzfristigen Informationsvermittlung •  Regelmäßiges „Vorstandsfrühstück“ für die Mitarbeiter •  Anonymer „Kummerkasten“, ggf. digital © UMPR GmbH

4) Phasen des Wandels. Und ihre kommunikative Begleitung.

Phase 8

Veränderungsbereitschaft verankern

Phase 7

Phase 1

Dringlichkeit verdeutlichen

Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten

Phase 6

Phase 2 Phasen des Wandels nach John P. Ko0er

Erfolgserlebnisse schaffen

Phase 5

Mitarbeiter als „Agenten des Wandels“

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Führungskoalition aufbauen

Phase 3

Vision und Strategie entwickeln

Phase 4

Vision kommunizieren

Phasen des Wandels

Dringlichkeit verdeutlichen Aufgaben der Kommunikation:

•  Informationen über das „Problem“ (den Markt, die Wettbewerber, die eigene Qualität...) sammeln und aufbereiten

•  Das Risiko der Nichtveränderung darstellen, den Status quo bedrohlicher erscheinen lassen als das Unbekannte

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Phasen des Wandels

Führungskoalition aufbauen Aufgaben der Kommunikation:

•  Vertrauen der Mitarbeiter in das Führungsteam stärken •  Das Führungsteam zur Teamarbeit motivieren

•  Ggf. die Trennung von Führungskräften erklären, die den Wandel nicht mittragen wollten oder konnten

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Phasen des Wandels

Vision und Strategie entwickeln Aufgaben der Kommunikation:

•  Partizipation der internen Stakeholder bei der Entwicklung von Vision und Strategie sicherstellen

•  Verständlichkeit/Zugänglichkeit der Vision prüfen und ggf. feinschleifen

•  Maßnahmen und Kanäle zur Kommunikation der Vision/ Vermittlung der Strategie entwickeln Seite 19 / 28

Phasen des Wandels

Aufgaben der Kommunikation:

•  Hohe Intensität und Frequenz von Informationsvermittlung bzw. Feedbackannahme ermöglichen (Staffing // Kanäle // ggf. externer Support) •  Interaktivität ermöglichen

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Vision kommunizieren

Phasen des Wandels

Mitarbeiter als Agenten des Wandels Aufgaben der Kommunikation:

•  Potenzielle Treiber mobilisieren

•  Stille Widerständler zu lauten machen: Fortlaufend Dialogmöglichkeiten und Feedbackkanäle (auch anonym) anbieten

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Phasen des Wandels

Erfolgserlebnisse schaffen Aufgaben der Kommunikation:

•  Erzielte (Teil-)Erfolge prominent ins gesamte Unternehmen kommunizieren (Best Practice)

•  Die beteiligten Mitarbeiter, Teams oder Abteilungen nach vorn stellen und für alle Kollegen sichtbar auszeichnen

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Phasen des Wandels

Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten Aufgaben der Kommunikation:

•  Den sense of urgency wachhalten, die Notwendigkeit des Wandels erneut betonen, zum Durchhalten animieren •  Die Vision aus den Erfahrungen der ersten Monate heraus ggf. weiter konkretisieren •  Personalentscheidungen & Anerkennungssysteme transparent machen

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Phasen des Wandels

Veränderungsbereitschaft verankern Aufgaben der Kommunikation:

•  Die Beziehung zwischen erzieltem Erfolg und dem neuen Verhalten herausstellen (Best Practice); den Nutzen für den Einzelnen verdeutlichen •  Neue Werte wiederholt intern kommunizieren

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5) Fazit. 9 unbedingte Dos.

Unbedingte Dos

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Erfolgsfaktoren für den Wandel 1

Starke Führungspersönlichkeit als Kopf des Wandels – Management agiert als role model

Offene Diskussion über unangenehme Fakten zulassen, stille Widerständler zu lauten machen

Notwendigkeit betonen und immer wieder kommunizieren

Unbedingte Dos

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Erfolgsfaktoren für den Wandel 5

Klare Vision entwerfen

Motivation hochhalten, sie entscheidet über alles

Widersprüchliche Botschaften vermeiden

Kontinuierlich kommunizieren und monitoren

Auch äußere Signale für den Wandel setzen

Wir empfehlen uns.

UMPR – Mut zur Kommunikation.

UMPR GmbH Mittelweg 111a 20149 Hamburg www.umpr.de Ute Middelmann, Geschäftsführerin Daniela Ebeling, Kreativdirektion * Mitglied der Geschäftsleitung +49 40 48 06 37-0 ute_middelmann@umpr.de; daniela_ebeling@umpr.de