Revista Gerentepyme Edición Junio by Revista Gerente Pyme

Los 10 mitos del mercadeo y como corregirlos

Los seguros, salvavidas para las Pymes

GerentePyme Junio 2011

Aumentan los afectados por enfermedades profesionales.

ISNN: 2027-6001

GerentePyme Directora General María Mercedes López E. mlopez@unipymes.com Directora de Producto Johana Martínez Ballesteros jmartinez@unipymes.com Editor José María Bolaño editor@unipymes.com Periodista Bernarda Rodríguez periodista@unipymes.com Colaboradores en esta edición David Gómez Gómez Angélica Herrera Muñoz Laura Velásquez David Cifuentes Martín Carranza Torres René Rojas Carlos A. Sabbagh Carlos Andrés Masso Diseño y produccion Edwin Dueñas C Juan Carlos Cruz C disenoyproduccion@unipymes.com Directora de E-Business Stephany Gregory sgregory@unipymes.com Directora Comercial Andrea Ospina aospina@unipymes.com Directora Administrativa y Financiera Nohora Sánchez nsanchez@unipymes.com Directora de Suscripciones Tatiana Henao suscripciones@unipymes.com

Gerentepyme es una publicación de Unipymes, la Universidad de las Pymes Latinas

En esta edición, la Revista GerentePyme reseña las diez nuevas enfermedades profesionales que están afectando a los trabajadores acordadas por la Organización Internacional del Trabajo OIT. Año 2 - Edición No. 16 – junio de 2011

COMERCIO EXTERIOR:.................................... 15 Optimice el poder del networking TECNOLOGÍA: …....................................................17 Nuevas soluciones de HP de la computación en la nube

FINANZAS..............................................................21 Ángeles Inversionistas para financiar empresas

GERENCIA..............................................................22 La era del ser humano EMPRENDIMIENTO ...............................................26

No crecemos porque no conocemos nuestra propuesta de valor

EDITORIAL

Manos a la obra. Graves destrozos causados por la inclemente ola invernal

olombia se encuentra a las puertas de una nueva etapa histórica en su vida: la reconstrucción total de su infraestructura luego de los graves destrozos causados por la inclemente ola invernal que por cerca de un año se ha abatió sobre nuestro país. A Colombia y al Gobierno les llegó la hora de la verdad, pasar de los simples anuncios de programas a la acción, a iniciar la gran empresa de reconstrucción total de Colombia. En este momento se pondrá a prueba el dinamismo del sector empresarial, la capacidad de innovación de los emprendedores, especialmente de los jóvenes que durante mucho tiempo han venido madurando la idea de montar un negocio. Ahora es cuando cobra mayor vigencia la premisa de que la innovación es la condición imprescindible para la prosperidad de las naciones. Llegó la hora de poner en marcha una estrecha relación entre la innovación de los colombianos y las distintas organizaciones de la sociedad para sacar adelante a Colombia junto a las entidades a cargo de la ciencia, la tecnología, el desarrollo y la educación, entre otras. El compromiso es doble; por un lado, continuar con el plan de exportaciones de bienes pero con mayor valor agregado. Hay que recordar que el 85% de nuestras exportaciones son básicas; los tradicionales bienes primarios dominan más del 60% del valor total de las exportaciones.

En este orden de ideas, es necesario el esfuerzo conjunto del Gobierno y del sector empresarial para fortalecer los procesos de innovación, tarea que requerirá no solo dineros oficiales para incentivar el proceso, sino la iniciativa de los colombianos. El Gobierno deberá hacer efectivo los desembolsos prometidos a las pymes, facilitar la creación de empresas; acelerar en el Congreso de la República los proyectos propuestos al recaudo de los recursos destinados a la financiación de las obras de reconstrucción de la infraestructura; la reubicación de los damnificados y de los pueblos destruidos y la creación de nuevos puestos de trabajo, entre otros propósitos. A su turno, los pequeños y medianos empresarios tendrán a su cargo la misión de poner en marcha los proyectos diseñados para reconstruir al país para lo cual deberán contar con la ayuda y la asistencia técnica del Sena; Colciencias; el ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Proexport; las diferentes entidades que administran los fondos para las micro, pequeñas y medianas empresas; los fondos de capital de riesgo y el apoyo a los procesos de comercialización, entre otras. En este marco es que deberán comenzar a moverse los empresarios de las pymes. Llegó el momento de pasar de los anuncios y los planes del Gobierno a la acción oficial y particular inmediata. Terminó el fenómeno de “la Niña” y empieza la reconstrucción de Colombia. Manos a la obra

EN PORTADA

Aumenta cifra de afectados por enfermedades profesionales en Colombia * Enfermedades osteomusculares como el Síndrome de Túnel del Carpio y problemas de la columna, son los que más afectan a los trabajadores * La OIT incluye diez nuevas enfermedades profesionales. Por primera vez se incluyen los trastornos mentales y de comportamiento como enfermedad profesional. Por José María Bolaño *

l mundo del trabajo está sufriendo grandes cambios que, aunque muchas veces imperceptibles, ponen en riesgo la salud y hasta la vida de los trabajadores sin importar si se trata de un trabajador no calificado o de ejecutivos profesionales. Según estadísticas oficiales de la Organización Internacional del Trabajo, OIT, cada año, cerca de 337 millones de seres humanos son víctimas de accidentes de trabajo y más de 2,3 millones de personas mueren debido a accidentes o a enfermedades profesionales. Ya sea en las minas o en las plantas químicas, en las oficinas o en los campos, los accidentes y enfermedades profesionales causan más víctimas, tanto mortales como en términos de discapacidad, que pandemias mundiales como el VIH y el sida o la tuberculosis. Acontecimientos dramáticos como el accidente nuclear de la central japonesa de Fukushima este año o el accidente minero de Pike River acaecido el pasado año en Nueva Zelandia son objeto de grandes titulares. Sin embargo, la mayoría de los acci-

dentes, enfermedades y muertes relacionados con el trabajo pasan inadvertidos. Pero no son solo accidentes de esta índole los que acechan a los trabajadores. Hay otras enfermedades que acaban de ser incluidas en el catálogo de enfermedades profesionales por parte de la Organización

Internacional del Trabajo, OIT. Por primera vez, se incluyen los trastornos mentales y del comportamiento y otras causadas por agentes químicos, físicos y biológicos así como otras de origen respiratorio y de la piel, trastornos del sistema osteomuscular y cáncer profesional. Muchas de las enfermedades que afectan a los trabajadores se deben a la falta de cultura de la prevención. En Colombia,

aunque se ha avanzado bastante en este campo, aún falta mayor conciencia del riesgo, de sus efectos y de la forma de evitarlo, según lo advierte el subdirector de la Cámara de Riesgos Profesionales de Fasecolda, Edgar Velandia. Para la OIT, el éxito en la creación de una cultura preventiva de seguridad y salud dependerá de un compromiso, de la colaboración y de la acción concertada por parte de los gobiernos, los empleadores y los trabajadores. Esto es muy importante porque es una forma de prevenir las enfermedades más comunes. Edgar Velandia revela que las enfermedades profesionales que más afectan a los trabajadores son las osteomusculares (más del 80%), especialmente el Síndrome de Túnel del Carpio y los trastornos a nivel de columna lumbar, hombros y rodillas; después de las osteomusculares se encuentra la sordera profesional. Entre los accidentes de trabajo de mayor ocurrencia son aquellos que afectan las manos y los dedos de las manos y los traumatismos oculares.

EN PORTADA

Una muestra de lo que significa la falta de prevención en riesgos profesionales es que en 2010 se pagaron $752.794 millones en prestaciones económicas y asistenciales y se constituyeron $260.000 millones en nuevas reservas para atender a los nuevos pensionados por invalidez y sobrevivencia para un total de $1,013 billones, según el informe entregado a GERENTE PYME, el subdirector de la Riesgos Profesionales de Fasecolda, Edgar Velandia. El ejecutivo agrega que en lo corrido del año (enero a abril de 2011) se han pagado prestaciones económicas y asistenciales por $247.428 millones frente a $226.628 millones del mismo periodo de 2010, lo

que se constituye un aumento del 9,2% y se han constituido nuevas reservas por invalidez y sobrevivencia por $105.600 millones para un total de $353 mil millones. Velandia insiste en que si bien no se ha alcanzado la cobertura ideal de trabajadores en Riesgos Profesionales, se ha avanzado y revela que a 31 de marzo de 2011 las 10 ARP reportaron 7.266.193 trabajadores afiliados y 476.403 empresas. Sin embargo, cinco ARP se consolidan como las que captan el mayor número de empresas y trabajadores en el país. La primera de ellas es Positiva (antiguo Instituto de Seguros Sociales) que cuenta con 342.469 empresas; 6.951.220 trabaja-

dores dependientes; 172.244 independientes para un total de 7.123.464 trabajadores afiliados. La segunda compañía en tamaño es Sura (antes Suramericana de Seguros), que cuenta con 38.262 empresas; 1.588.082 trabajadores dependientes; 30.566 independientes para un total de trabajadores afiliados. La tercera más grande es Colpatria que agrupa a 23.730 empresas con 778.796 dependientes; 6.403 independientes para un total de 785.196 trabajadores afiliados. La cuarta ARP es Colmena con 22.623 empresas; con 688.088 dependientes; 17.620 independientes para un total de 685.708 trabajadores. La quinta es Equidad que afilia a 21.048 empresas; 288.312 dependientes; 1.058 independientes para un total de 289.370 trabajadores. Para las compañías aseguradoras, aún falta mucho camino que recorrer porque de acuerdo con la ley ttodo trabajador que tiene un contrato laboral debe estar obligatoriamente afiliado al Sistema de Riesgos Profesionales. La afiliación también es obligatoria para los estudiantes de postgrado del área de la salud y para los trabajadores asociados a pre-cooperativas o cooperativas de trabajo asociado autorizadas. Para la OIT, la experiencia de los últimos años muestra que las medidas de prevención adoptadas por los gobiernos han servido para reducir los riesgos y peligros tradicionales. Sin embargo, persisten muchos de

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ellos, o bien aparecen otros. Las nuevas tecnologías y las nuevas formas de organización del trabajo conllevan nuevos desafíos. Los riesgos asociados con los productos químicos y las biotecnologías están aumentando, al igual que los riesgos psicosociales que entrañan para los trabajadores las presiones que impone la vida laboral, exacerbadas en tiempos de crisis económica. Esta compleja situación tiene un efecto adverso en las vidas de hombres y mujeres, así como costos tanto en términos sanitarios como de desempeño económico. Por eso, por primera vez, fueron incluidos los trastornos mentales y del comportamiento en el listado de enfermedades profesionales. Pero también se encuentran el cáncer causado por el amianto o asbesto; éter cromo; alquitranes de hulla, brea de carbón u hollín; benceno y radiaciones ionizantes, entre otros. Las enfermedades causadas por agentes químicos como el berilio, el cadmio, el fósforo, cromo, manganeso, arsénico, mercurio, cromo, plomo. Figuran, igualmente, las enfermedades profesionales del sistema osteomuscular como la tenosinovitis de la estiloides radial causada por movimientos repetitivos, esfuerzos intensos y posturas extremas de la muñeca; tenosinovitis crónica de la mano y la muñeca causada por movimientos repetitivos; bursitis del olecranon causada por presión prolongada en la región del codo; bursitis prerrotuliana causada por estancia prolongada en posición de rodillas; epicon-

dilitis causada por trabajo intenso y repetitivo; síndrome del túnel carpiano. Otra enfermedades que comenzaron a ser consideradas son las causadas por agentes biológicos y enfermedades infecciosas o parasitarias como la brucelosis; virus de la hepatitis; virus de la inmunodeficiencia humana (VIH); tétanos; tuberculosis; la leptospirosis; enfermedades causadas por agentes biológicos en el trabajo; enfermedades profesionales del aparato respiratorio como la neumoconiosis causadas por polvo mineral fibrogénico; silicotuberculosis; bronconeumopatías causadas por polvo de metales duros; broncopulmonares causadas por polvo de algodón (bisinosis), de lino, de cáñamo, y caña de azúcar; asma causada por agentes sensibilizantes o inherentes al proceso de trabajo; enfermedades pulmonares obstructivas crónicas causadas por inhalación de polvo de carbón, polvo de canteras de piedra, polvo de madera, polvo de cereales y del trabajo agrícola, polvo de establos de animales, polvo de textiles, y polvo de papel que resulte de las actividades laborales; enfermedades pulmonares causadas por aluminio y el vitíligo causado por agentes irritantes reconocidos que resulte de las actividades laborales o contraídas por el trabajador.

Diez mitos del mercadeo y como corregirlos

MERCADEO

Por David Gómez Gómez*

Creencias empresariales que limitan la efectividad de las estrategias implementadas. Estas son 10 interpretaciones equivocadas y cómo abordarlas correctamente para sacarles el máximo provecho.

Mito No. 1: CRM es un software

Implementar CRM (Customer Relationship Management o Gerenciamiento de Relaciones con los Clientes) no se logra con adquirir e instalar un software. El CRM ha sido comúnmente interpretado como una herramienta para administrar los datos de los clientes, como su historia de compras, sus gustos personales, el nombre de su secretaria y la fecha de su cumpleaños para enviarle una tarjeta de felicitación. Realmente el tema va mucho más allá. Es adoptar una filosofía centrada en el cliente que permita identificar oportunidades para servirle y atender mejor sus requerimientos.

Mito No. 2: El precio es una forma de diferenciación

Una de las herramientas más utilizadas por las compañías son los descuentos en precio, como una manera de ofrecer un beneficio frente a los competidores. Basar la estrategia de diferenciación en ofrecer mejores precios que la competencia es una opción de alto riesgo. El precio es una variable fácilmente copiada por los competidores (les sea rentable o no) y difícilmente sostenible en el tiempo.

Pretender diferenciarse por precio ejercerá una gran presión sobre los costos que hará que en algún momento el producto no sea viable financieramente o requiera grandes volúmenes para poder justificar una rentabilidad aceptable. Por eso el precio debe usarse como una herramienta temporal de atraer nuevos consumidores o incrementar la frecuencia de compra.

Mito No. 3: Los clientes son responsabilidad de ventas

Los clientes no son responsabilidad exclusiva de ventas. Los clientes son responsabilidad de todos los puntos de contacto que afectan, directa o indirectamente, la relación con ellos. El manejo de los clientes es una cultura, y como tal, para poder llevarla a la práctica, el líder de la organización debe ser el principal promotor y veedor. De lo contrario, el cliente será un esfuerzo aislado de unos pocos, y esto no construye lealtad. Infortunadamente, esta filosofía no siempre es compartida por las diferentes áreas de la empresa. Si servir al cliente fuera la prioridad de la compañía: • Logística se esmeraría para que el pedido le llegue al cliente en la fecha acordada y en la cantidad solicitada • Ventas sería más cuidadoso en sus proyecciones para evitar agotados e incumplimientos • Mercadeo saldría más de la oficina y escucharía sus clientes para identificar oportunidades de mejora • Facturación no tendría inconveniente en tener que ingresar un pedido el viernes a las 5:30 pm

MERCADEO • El desarrollo de productos y servicios se haría en función de las necesidades del cliente y no de la empresa • Cartera tendría una estrecha relación con los departamentos financieros de los clientes • Recursos Humanos incluiría en la evaluación de desempeño variables ligadas a la satisfacción del cliente Haga del manejo de los clientes una prioridad de la empresa, no solo una prioridad de ventas.

Mito No. 4: Estrategia web es tener página web La incorporación de la compañía en internet no se limita exclusivamente al diseño de una página web. Si bien es un primer paso, la forma de construir una presencia en la internet es integrar la presencia online (página web, redes sociales, email marketing), con herramientas offline (puntos de venta, prueba de producto, eventos y exhibiciones). Internet es un canal de comunicación con el mercado, y como tal, debe integrarse a la estrategia general de la empresa. La estrategia web como tal incluye aspectos y herramientas que se pueden integrar entre sí: • Página web (vea 10 recomendaciones para diseñar su página) • Redes sociales (Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube, Flickr, entre otras) • Email marketing (estrategia de emailing con prospectos) • SEO (Search Engine Optimization – vea tips para mejorar su posición en Google) • SEM (Search Engine Marketing – estrategias de mercadeo en motores de búsqueda) • Online marketing (mercadeo en plataformas web) • Webinars (conferencias virtuales) • Blogging (escribir artículos regularmente)

Mito No. 5: La publicidad vende

Una concepción equivocada de la publicidad es considerar que con el simple hecho de pautar en los medios se van a incrementar las ventas. La publicidad es un vehículo para comunicar algo de valor a un mercado objetivo, pretendiendo que este tome una acción al respecto. Entonces, si lo que está comunicando no es de valor para el prospecto y no está invitando a una acción concreta, ¿por que habría de esperar vender más? Bajo esta perspectiva, la publicidad no es para vender más, es para educar al mercado en las razones por las cuales usted es una mejor opción Vea las 5 reglas de oro para hacer publicidad efectiva.

Mito No. 6: El producto es lo más importante

El éxito no depende solamente de las bondades del producto o servicio; no es la única razón por la cual las personas seleccionan una determinada marca o empresa. De hecho me atrevería a decir que incluso no es la variable más importante. ¿La razón? La calidad es una expectativa, no un aspecto diferencial. Cada vez más los productos o servicios son más similares y sustituibles entre si. Usted tendrá un negocio exitoso si resuelve un problema o satisface una necesidad mejor que las demás alternativas presentes en el mercado. Es pasar de estar centrado en la producción a estar centrado en el mercado.

MERCADEO Mito No. 7: Servicio al cliente es una línea Mito No. 9: Los clientes son fieles Tendemos a mantener el status quo. A no modigratuita Similar al caso del CRM, el servicio al cliente no se resuelve con instalar una línea 01-800 o con darle nombre a un departamento. La experiencia de servicio es un compromiso de cada persona de la organización en verdaderamente resolver las necesidades de los clientes. Es tener las políticas claras que les permitan a los empleados tomar decisiones. Por más que se cuente con una línea telefónica o una persona encargada, si no se resuelven las cosas oportunamente o no hay poder de decisión, no se está generando una experiencia satisfactoria y mucho menos memorable.

Mito No. 8: El mercado es justo

Con frecuencia nos quejamos que los competidores pueden ser más eficientes porque tienen estructuras menos pesadas. El mercado no preferirá la compañía que invierte en una serie de cosas, si no le generan algún valor reconocible. El mercado no es justo. Los clientes prefieren las compañías que resuelvan mejor sus necesidades.

ficar mucho las cosas para no alterar la dinámica del negocio. El punto con esto es que los clientes se cansan. Los clientes serán fieles en la medida en que su empresa y sus productos o servicios evolucionen con lo que ellos realmente quieren, no con lo que usted considera que quieren. Los gustos cambian y si no estamos permanentemente innovando el cliente buscará otras opciones que considere satisfacen mejor sus nuevas preferencias.

Mito No. 10: La gente lo que quiere es precio

Las compañías prestamos más atención al precio que los mismos consumidores. En muchos casos lo que las personas quieren son mejores productos, no productos más baratos. Pero como estamos enfocados en productos de bajo costo, dejamos de atender las necesidades de segmentos de mercado que estarían dispuesto a pagar más si les ofreciéramos una mejor solución. Entonces las industrias se nivelan por lo bajo. El reto no es sólo cómo controlar costos, sino como generar valor. Hay nichos de mercado dispuestos a pagar más, si tuvieran la opción de mejores productos. No los deje pasar, pues además son más rentables. *Director General de Bien Pensado y Coordinador de Duct Tape Marketing para América Latina. www.bienpensado.com

Los seguros, un salvavidas para las pymes.

ACTUALIDAD

- Luego de los graves destrozos causados por la ola invernal, surge la necesidad de asegurar sus bienes empresariales para no quedar en la calle. - Aunque todavía es baja la cobertura, las compañías aseguradoras pagaron por los daños causados por la ola invernal en el periodo final de 2010 y enero y febrero de 2011.

ese a que la cobertura de los seguros para las pymes es muy precario, la emergencia invernal por la que atraviesa el país ha sido un campanazo de alerta para los empresarios colombianos de la micro, pequeña y mediana empresa en torno de la necesidad de asegurar sus bienes. Aunque las pérdidas por el invierno en 2010 suman U$49.400 millones, las compañías de seguros estimaron en cerca de $375.000 millones los desembolsos que deberán hacer para atender las pérdidas causadas por la ola invernal en el solo periodo comprendido entre finales de 2010 y los dos primeros meses de 2011, lo que demuestra la baja cobertura de los seguros. Sin embargo, la mitad de esos dineros se le entregaron a dos empresas y el restante 50% se repartieron entre algunas micropymes, lo que demuestra la falta de cultura aseguradora por parte de muchos micros y pequeños empresarios. La cifra revelada significa apenas un 10% aproximadamente del valor de los daños causados por el invierno en la temporada pasada.

De acuerdo con Fasecolda, El 60% de las compañías de seguros que operan en el país. tiene que asumir estos siniestros que afectaron principalmente en viviendas, instalaciones industriales, vehículos, mercancías, maquinaria, equipos electrónicos y de infraestructura, entre otros. Claro que las aseguradoras, en realidad no es que hubieran tenido muy en cuenta a las pymes, especialmente durante la reciente crisis financiera mundial. Pero luego de superada una dura etapa de ajuste para sobrevivir, las aseguradoras españolas diseñaron un producto básico para pymes y el modelo fue acogido por las colombianas. Sin embargo, la apatía entre los empresarios colombianos fue el común denominador hasta que llegó el fenómeno de “La Niña”, que ha arrasado con millares de empresas grandes y pequeñas llevando a la quiebra a centenares de negocios. Esta situación de calamidad ha llevado a muchos empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa, a pensar muy seriamente, ahora si, en tomar un

seguro. Diego Fernández, vicepresidente de Desarrollo de Negocios de Colpatria afirma al respecto que los “empresarios de este sector de la economía deben ser conscientes de aquellos riesgos que pueden constituir una amenaza para el normal desempeño de su empresa. Agrega que a diferencia de las grandes empresas, las pymes no disponen de la infraestructura, patrimonio y medios de los que se benefician aquellas, por lo que la ocurrencia de un siniestro podría suponer su cierre o como impacto mínimo una pérdida económica a la que se deben enfrentar con un presupuesto”.

ACTUALIDAD En ese orden de ideas, advierte Fernández, su empresa aseguradora incluyó dentro de su portafolio cuatro productos por sectores económicos (servicios, industrial, comercial y hoteles), además de una póliza modular para los casos especiales de los negocios en los cuales el cliente no es el dueño del inmueble donde funciona su pyme. Trayendo al presente la crisis por la que atraviesa el país por la ola invernal, Fernández recalca que los riesgos para una pequeña y mediana empresa son muy diversos, de diferentes fuentes y con impactos aleatorios. “Al tener una exposición y frecuencia variable es importante que se cuente con un mecanismo de aseguramiento que transfiera parte de los efectos a los cuales se pueden ver expuestos y les permitan, en caso de un siniestro, mantener la continuidad del negocio”. Y es que las pymes, dentro de su modelo de actuación comercial y de generación de ingreso, deben constantemente evaluar los riesgos a los que se pueden ver expuestas, el impacto por la afectación con la correspondiente valoración económica de pérdidas, probabilidad y continuidad, la forma como los pueden eliminar, dispersar, predecir, mitigar o detectar y finalmente como los pueden transferir. Y es aquí en donde el seguro de pyme cobra importancia al poder minimizar la retención del riesgo para el asegurado. Aunque son pocas las aseguradoras que cuentan con un seguro focalizado que ampare a

PANICO? las pymes de los desastres ocasionados por la inusitada ola invernal, todas cuentas con pólizas que cubren los daños causados por desastres naturales, incendios, atentados terroristas, robos, etc. En síntesis, todas las compañías de seguros cuentan con paquetes específicos para la pequeña y mediana empresa, contemplando en cada programa las alternativas de cobertura más importantes acorde con el giro de cada negocio, con productos diseñados especialmente para las pymes (empresarial, restaurantes, concesionarios, instituciones educativas), copropiedades, transportes, entre otros. Con base en este panorama, ahora la decisión de tomar o no una póliza de seguros que los ampare de las cada vez más violentas arremetidas de la naturaleza está en manos de los empresarios.

TIPS: Qué tener en cuenta a la hora de contratar una póliza para su PYME. 1. Que ofrezca opciones completas, fáciles de entender para el cliente, suficientes y adecuadas a las necesidades de la PYME 2. Versatilidad y flexibilidad del producto para ofrecer opciones al asegurado con amplias y completas coberturas. 3. Compromiso de oportunidad del proceso de inspección y de cotización. 4. Servicios adicionales: asistencia y mecanismos de financiación.

COMERCIO EXTERIOR

¿Comó optimizar el poder del networking en las pymes? por Angélica Herrera *

¿Qué es el networking? Es aprender a construir una red donde se pongan en práctica todas las habilidades sociales, que permitan diversos resultados, como: crear alianzas estratégicas, canalizar recursos, ubicar nuevos negocios, solucionar problemas, movilizar grandes acciones colectivas, construir bases de datos, etc.

¿Cómo se hace networking? Para hacer networking de manera eficiente, es necesario pensar en cómo ampliar esas relaciones y lo más importante mantenerlas. Los siguientes son algunos de los elementos que se deben tener en cuenta: · Haga un inventario: es bueno elaborar una base de datos con todos ¿Cómo hacer conexiones tus contactos, y mantenla actuali- efectivas? zada, sobretodo haz un filtro para los que puedan generarte frutos Es necesario partir de que el networking requiere de una conversación que sea clara, precisa y bien enfocada, para interen el futuro y los que no. ·Asigne fondos: cuando se tiene la convicción de hacer networking, se debe invertir en tarjetas de presentación, pequeños regalos, llamadas, elementos que generen recordación entre las personas de su red. · Desarrolle un plan de acción: generalmente en el mundo de los negocios y del networking es mejor planear a mediano y largo plazo como va a cultivar esos nuevos contactos para que den frutos y que todos sus esfuerzos se materialicen.

cambiar información útil que permita encontrar los puntos de acuerdo o tal vez saber qué hace exactamente el contacto para poder referirlo a otra empresa o persona que requiera de su producto y/o servicio. Dentro de esta conversación es recomendable aprovechar muy bien el tiempo que se tenga para interactuar con la otra persona, pues se pueden tener espacios de 30 o de 5 minutos, y la idea es que nos quedemos con la información necesaria para hacer un filtro y determinar qué tan beneficiosa sería la relación comercial a entablar. Recuerda hacer preguntas abiertas, como: quién, porqué, cuándo, dónde, cómo, para obtener información provechosa.

COMERCIO EXTERIOR Pasos a seguir: 1. Establezca unos objetivos para la red social: Infórmese antes de entrar a la red, acerca de quiénes son los miembros, a que sector pertenece, en lo posible solicita a alguien que sirva de puente para contactar a personas o empresas que sean de gran interés. 2.Diseñe su discurso: antes de ingresar a algún evento de la red de trabajo, prepare y practique una presentación de su empresa, enfóquese siempre en los beneficios y comunícalo de la manera más sencilla posible.

3.Genere una impresión favorable: Se cuenta con cerca de 20 segundos para dar una buena impresión, por lo tanto viste adecuadamente, saludo con una sonrisa, extienda su mano y siempre mantenga contacto visual, cuidando tu lenguaje verbal y no verbal. 4. Llegue temprano a los eventos: Para evitar la ansiedad que produce la visita por primera vez a esta serie de eventos, tome la iniciativa, salude a los demás visitantes, piense en el objetivo que le llevo allí y salte al ruedo, en la medida en que asista a estas reuniones, se sentirá mucho más cómodo y desarrollaras habilidades sociales. .Tenga temas de conversación: Es importante mantenerse actualizado en diversos temas que permitan entablar charlas con otras personas y dar inicio a conversaciones amenas e interesantes. 6.Hable menos y escuche más: Esto permitirá comprender las necesidades de su interlocutor, además de conocerlo mejor y lograrás hacerlo sentir importante. 7. Sepárese de sus colegas durante los eventos: No pierda de vista su objetivo, conozca nuevas personas, no permanezca con tus colegas, debe aprovechar cada oportunidad para crear relaciones comerciales y sociales.

¿Cuáles son los obstáculos más frecuentes? *Gerente, Coextrading gerencia@coextrading.com

- Resistencia a hablar con extraños - Dificultad para romper el hielo - Falta de una presentación formal - Pensar que no puedes gustarle a los demás - Existe el riesgo de ser mal interpretados

TECNOLOGIA

Nuevas soluciones de HP para aprovechar la computación en la nube.

Por Laura Velásquez, HP*

P acaba de anunciar nuevas soluciones HP Hybrid Delivery Cloud que permiten a las empresas y a los gobiernos aprovechar las ventajas de la computación en nube en su camino hacia la transformación en Empresas Instant-On. Para responder a todas las necesidades de servicios principales de una Empresa Instant-On, HP, también, ofrece diversas opciones de entrega de tecnología. HP Hybrid Delivery ayuda a las empresas y a los gobiernos a construir, administrar y consumir servicios usando la combinación de servicios tradicionales, subcontratados y en nube que mejor se adapte a sus necesidades. Las nuevas soluciones permiten que los clientes obtengan rápidamente los beneficios de la computación en nube, como baja inversión de capital, velocidad de implementación y opciones de aprovisionamiento más seguras. Para lograr esto, los clientes necesitan acceder a cuatro categorías de soluciones para integrar la computación en nube a sus entornos de TI:

1.Consumo: Acceda a nuevos servicios de nube externos para

acelerar el tiempo de llegada al mercado e impulsar la innovación. 2.Construcción: Despliegue un entorno de entrega de servicios en nube por demanda seguro que proporcione acceso a recursos de autoservicio desde las instalaciones o desde entornos privados y públicos. 3.Administración y seguridad: Gobierne todo el portafolio de servicios mediante un modelo de entrega híbrido flexible. 4.Transformación: Modernice los modelos operativos de TI heredados de modo que los servicios de aplicación e infraestructura asuman nuevas características compartidas para impulsar la eficiencia y las oportunidades.

Con las soluciones de nube de HP, los clientes pueden determinar los modelos de entrega de servicios correctos para proporcionar los resultados apropiados, en el momento preciso y por el precio adecuado.

Consumo

HP Enterprise Cloud Services-Compute está diseñado para niveles de rendimiento, tiempo de actividad, seguridad y privacidad especificados. Pone a disposición paquetes de recursos de servidor, almacenamiento, redes y seguridad para que sean consumidos como servicios.

Construcción

HP CloudSystem, basado en el software HP Cloud Service Automation, y la Infraestructura convergente, es una solución ideal para clientes de empresas y proveedores de servicios que buscan construir, administrar y consumir servicios de nube híbridos.

Administración y seguridad * Editora HP Laura-velasquez@hp.com

HP Cloud Service Automation es un motor central de administración para entornos de nube pública y privada. Permite que las empresas administren servicios en nube con aprovisionamiento y monitoreo con un toque. HP Cloud Discovery Workshop ayuda a las empresas a desarrollar una estrategia de nube completa.

TECNOLOGIA

Sumarse al modelo de computación en la nube nos permite ser más competitivos Por David Cifuentes*

oy es un desafío sumar empresas del negocio. cual entrega aplicaciones, por ejema la nube y contribuir a la expan- Pero más que preocuparnos por dar plo aplicaciones de oficina; la platasión del conocimiento y visión de In- una definición rigurosa podemos forma como servicio (“platform-as ternet y a aprovechar las diferentes decir que es una tendencia en la en- a-service”o PAAS), que proporciona herramientas para aumentar la pro- trega de servicios de computación ambientes y herramientas para deductividad y competitividad de las “…es el movimiento de los servicios sarrollar aplicaciones, en cuyo caso mismas. La adopel proveedor se ención de estas nuecarga de operar la vas prácticas se ha infraestructura (los Internet ha transformado la vida de millones de ido consolidando servidores, las redes, poco a poco, apli- personas y ha generado cambios radicales en la forma los sistemas operaciocación por aplicanales, los medios de como las empresas trabajan y se comunican. No ción y de manera almacenamiento) y la todos saben que Internet es mucho más que una positiva. A medida infraestructura como página web o tener un correo electrónico. que los clientes servicio; (infrastructuexperimentan los re-as-a-service IAAS), beneficios de este la cual proporciona innuevo modelo fraestructura para proempiezan a trasladar mayor parte de de aplicación a Internet y el uso cre- cesamiento, almacenamiento, redes y su operación a este. Cloud Compu- ciente de Internet para acceder a una otros elementos sobre los cuales los ting es una tecnología que le permite amplia variedad de servicios que se clientes corren sus sistemas operacioa cualquier empresa obtener servi- originan tradicionalmente de los cen- nales y sus aplicaciones, y tienen la cios de negocio y tecnología a bajo tros de datos de la empresa”. posibilidad de controlar cosas como costo a través de Internet evitando Los servicios en la nube son de tres los firewalls o los balanceadores de de paso, una serie de costos onero- tipos: el software como servicio carga. sos y sesgos que la desvían del foco (“software-as-a-service” o SAAS), el

En la primera de las modalidades anteriores, el proveedor proporciona menos extendibilidad en los servicios y tiene más responsabilidad en el manejo de la seguridad; en el último ocurre lo contrario, (mayor extendibilidad y menor manejo de la seguridad).

Una de las principales ventajas del modelo es la movilidad, de modo que no se depende de un programa específico instalado ni de un sistema operativo ni de la capacidad en hardware del dispositivo que accede a los datos. Esto facilita el acceso a las aplicaciones en la nube desde cualquier móvil, sea celular, tablet, netbook o de escritorio. Además, con los aumentos de ancho de banda y mejoras en la cobertura de Internet, los móviles juegan un papel cada vez más importante, permitiendo grandes ahorros de tiempo para los empleados y haciendo más efectiva la capacidad de respuesta lo que representa la optimización en la atención al cliente.

TECNOLOGIA Otras ventajas de esta tecnología se simplifican en los siguientes atributos: - Menor costo de introducción, al manejar una economía de es-

cala se es mucho más eficiente con la utilización los recursos lo que se traduce en ahorros frente a un esquema tradicional. Por lo general las soluciones cloud se cobran como suscripciones mensuales o anuales por el número de usuarios, lo que también trae flexibilidad al momento de crecer o reducir personal.

- Mayor seguridad - Métricas centralizadas y visibilidad de uso de las herramientas, le permiten a los tomadores de decisiones ver y analizar patrones de uso.

Al sumarse al modelo de negocios en la nube, las empresas reducen gastos operacionales al mismo tiempo que disponen de una tecnología que les permite mejorar su comunicación y colaboración. El ahorro no sólo viene por parte del desarrollo de la tecnología y las licencias sino también de mantenimiento. De esta manera se pueden aprovechar los recursos de la compañía para mejorar su competitividad, imagen y comunicación. Aquellos que se sumen a este modelo con rapidez tendrán nuevas oportunidades de cara a sus competidores en sus propios mercados y con la ventaja de poderlos superar en la medida en que optimicen su oferta. Pero quizás en donde es más evidente el interés de usar los servicios de la nube es en las empresas emergentes, pues no se requieren grandes inversiones para iniciar y mostrar que pueden generar valor.

Esto muestra que el espectro de aplicaciones de los servicios en la nube puede ser muy grande y no siempre ligado a las grandes empresas.

y creemos que las empresas, creemos que las empresas latinoamericanas tendrán una entrada acelerada en nuevas tecnologías basadas en el modelo de computación en la nube en los próximos 2 años y en el caso de Colombia con la ejecución del plan vive digital, el proceso se acelerará volviendo a las compañías más competitivas y abriendo las puertas a nuevos mercados en la región.

Por eso, casos como el del departamento de mercadeo que necesita hacer proyectos para un nuevo sitio en la web, un proyecto colaborativo en la web2 o el lanzamiento de un portal con grandes necesidades de almacenamiento y comunicaciones son unos buenos candidatos para usar este servicio. *Líder de tecnología - Eforcers Latinoamérica es un mercado con muchas oportunidades de crecimiento para soluciones en el modelo de cloud computing, las barreras de entrada se están rompiendo poco a poco

TECNOLOGIA

Los peligros de la vida privada en el trabajo Por Martín Carranza Torres*

unque los hábitos resulten similares, el anclaje y desarrollo de las nuevas tecnologías han virado el eje de las conductas sociales. Y por supuesto laborales. Antes de que el mundo cupiera en un cpu y comenzáramos a compartir la vida privada en Facebook o Twitter, las personas perdían sus horas de trabajo en el café o en los pasillos de las oficinas. Ahora, el atajo del ocio se ha vuelto más introspectivo desde la acción aunque más riesgoso desde la inmediatez. Para el robo de datos confidenciales o intangibles hace falta sólo un click y cualquier empresa puede despertar de su verano dorado para caer en la más profunda oscuridad. Según una encuesta realizada por la compañía de compensaciones Salary.com, 6 de cada de 10 trabajadores de los Estados Unidos dilapidaban tiempo de su jornada laboral. El informe, presentado en el 2007, arrojó una perdida de 1,7 horas sobre un promedio de 8,5 horas. El 34% de esas personas ingresaba a internet con el objetivo de actualizar sus redes sociales o chequear (y responder) correos electrónicos.

zado sobre una muestra de campo de más de 1400 trabajadores del Reino Unido, dejó como síntesis que las empresas estaban perdiendo, por el mal uso de la red, 1.38 millones de libras al año y 223 horas laborables al mes. El mal uso de este recurso trae de la mano el aumento en los costos fijos y de producción, disminución en el ancho de banda, daño corporativo y responsabilidad ante terceros. No cabe duda que las comunicaciones personales están protegidas por el derecho a la intimidad aunque no es menos cierto que cuando se ingresa a una compañía, el empleador está en pleno derecho de controlar que el empleado utilice adecuadamente los recursos y de este modo evitar sanciones más drásticas. Los empresarios deben advertir a sus empleados la forma en que debe ser usado en el ámbito laboral, a través de reglamentos internos, cláusulas contractuales y capacitaciones periódicas. Acaso también, reglamentar el uso del e-mail, auditar las cuentas de correo, utilizar password con altos niveles de seguridad, firmar electrónicamente los correos corporativos, adecuar la sanción y analizar la situación de cada país. Antes los problemas y la vida privada quedaban en casa. Hoy se debate todo en el nuevo escenario virtual.

Con la llegada de las nuevas tecnologías las corporaciones se ven obligadas a implementar estrategias de seguridad que permiten contrarrestar el mal uso del horario laboral pero por sobre todas las cosas, la fuga de datos confidenciales, el hurto de intangibles, o el tráfico de *Director y socio de Carranza Torres & Asociados material pornográfico. Un informe del Grupo Morse reali-

Finanzas

El rol de los “Ángeles Inversionistas” en la financiación de emprendimientos Por: René Rojas*

n Ángel Inversionista (conocido como Business Angel en USA y Europa) es un individuo próspero económicamente que provee capital para financiar el despegue de un emprendimiento a cambio de participación accionaria. Los ángeles invierten directamente sus propios ahorros, no como las entidades de capital de riesgo (o venture capitalists), quienes administran profesionalmente dinero de terceros a través de un fondo. Las inversiones ángeles son normalmente la segunda ronda de financiación para start-ups de alto potencial de crecimiento, después de las famosas 3 F (Friends, Family and Fools) y en EEUU representa más dinero invertido anualmente que todas las entidades de capital de riesgo sumadas: en concreto 25,6 billones de dólares de acuerdo con Center for Venture Research de la Universidad de New Hampshire. Existen Clubes constituidos y operativos como los del IAE de la Universidad Austral en Argentina, Chile Angels, CREAME en Medellín y HubBOG en Bogotá, Colombia. Muchos emprendimientos en la actualidad requieren fortalecer diferentes áreas que hacen al management integral para que un inversionista de el “sí” a una propuesta. Es por eso que surgen programas con un alto componente de asesoría, ya que se detectó que los proyectos de los emprendedores tienen limitaciones en tres áreas clave: finanzas, mercadeo y presentación del proyecto. Existen en la actualidad nuevas propuestas que “fomentan el desarrollo de una estructura más robusta que permita prestar un servicio de fortalecimiento en las áreas detectadas como débiles en las propuestas de los emprendedores. Como conclusión acerca del estadio del desarrollo de los emprendimientos en Colombia, para que el proceso de inversión sea fluido y exitoso se requieren al menos dos condiciones: 1. Emprendedores con proyectos de alto potencial de crecimiento que entiendan el modelo donde incorporan socios y no prestamistas en la estructura. 2. Formar a Angeles Inversionistas, ya que es muy importante que entiendan las implicaciones y riesgos de este tipo de inversiones, que potencialmente puedan generar altísimos retornos pero también pérdidas totales en el capital invertido.

Empresas más exitosas de los últimos años en temas de tecnología incluyendo Skype, Google y Facebook fueron financiadas en sus inicios por ángeles inversionistas. El crecimiento económico se logra vía empleo y los llamados a generarlo son las empresas. El apoyo al desarrollo de emprendimientos en Colombia, es el mayor impulso que podemos dar en relación a este tema. El impacto para los jóvenes con estos programas de inversión, es que hay inversionistas que pueden ayudarnos a crecer. * Socio Co-fundador y C.E.O de HubBOG

GERENCIA

LA ORGANIZACIÓN INTENCIONAL - LA ERA DEL SER HUMANO Por Carlos A. Sabbagh*

n un mundo dónde el cambio es la única constante, las empresas se sienten acorraladas porque no cambian de perspectiva, continúan con la misma forma de pensar: el modelo de la producción en masa. Este modelo sigue siendo parte de muchas empresas, tal como el bombillo que está por apagarse pero sigue dando los últimos rayos de luz. Las empresas siguen insistiendo en usar la misma fórmula pero con pobres resultados. Regresar a lo básico solo atrasará el progreso; hacer más de lo que funcionaba antes tampoco funcionará en este nuevo y diferente comienzo. Líderes de toda índole, especialmente en empresas, deben declarar que TODO, TODA CLASE DE RELACIÓN y TODA CLASE DE PROCESO está potencialmente funcionando bajo las “reglas de antaño.” La realidad asombrosa es que el paradigma todavía da resultados, pero no funciona muy bien. Iniciativas como Six Sigma, lean manufacturing, pensamiento de sistemas y toda una clase de intentos para resolver problemas, no revelan el potencial de la NUEVA REALIDAD.

Hoy todo es interdependiente, ninguna empresa puede existir basándose en relaciones adversarias. Toda clase de sistema de entrega o relación global hoy en día se basa en la interdependencia. Nada se integra verticalmente como en el paradigma industrial. Todo se subcontrata a especialistas. El autor Thomas Friedman dice que el mundo es plano y el campo de energía que lo impulsa es “diferente.” Nada es lineal e incremental. Medir el éxito en términos de participación en el mercado y porcentajes incrementales es una ilusión. Hoy todo se hace en tiempo real, el mundo nunca duerme.

Esto es un insulto para el ser humano. Crea desconfianza y relaciones adversarias porque le quita el “ser” al elemento del desempeño. Hemos llegado a la era del Ser Humano y el Conocimiento, pero nuestras instituciones operan con la forma de pensar del la era industrial – mandar y controlar. Esta actitud encarcela el potencial humano. ¿Y si propongo que todo lo que sabemos es obsoleto? Todos hemos tenido un computador que reemplazamos porque no operaba con el nuevo “software”, sin embargo, éste sigue existiendo y cumple con su propósito. Si eres un golfista, por lo menos has comprado tres nuevos “drivers” en los últimos tres años. Nuestros hijos piensan que nuestra forma de pensar de hace diez años esta mandada a recoger.

Los líderes saben de esta NUEVA REALIDAD. La Revolución Industrial aprovechó la fuerza “invisible” de la gravedad. La tecnología de las máquinas se basó en la física. Y a la gente la reduje- ¿Es obsoleta nuestra forma de penron a “cosas” de producción para que sar como líderes de hace diez años? obedecieran las leyes de gravedad. ¿Estamos creando el futuro de nues-

tras empresas con base en modelos de economía mandados a recoger? ¿Están nuestros vendedores entrenados en una tecnología obsoleta de vender? ¿Qué es lo que se nos avecina? El riesgo de la “obsolescencia de innovar.” Y a esto le llamo “obsolescencia tecnológica,” tener un computador que no funcione con el nuevo software. Y sucede cada diez meses o menos.

Necesitamos una nueva forma de pensar y actuar acorde a este nuevo contexto. En la era agrícola el motor económico era la tierra, en la era industrial las máquinas, en la tecnológica el computador y el software... Y en 1990 bifurcamos... La era del ser humano y el conocimiento, que nos trae un nuevo y diferente contexto. Un nuevo “motor económico.”

La Organización Intencional

GERENCIA

omienza con una Visión la cual es impulsada por una tecnología “creativa” y capacitada por la creatividad de cada empleado. Hay quiénes preguntan porqué la participación en el mercado es una meta ilusoria y les digo: es una medida y no una visión de lo que es posible. La Visión de una organización transformada va más allá del caos. La gente no puede ver la Visión si se concentra en las medidas de participación de mercado. Tampoco podrán verla si esta Visión es una extensión del Modelo del Negocio de la era Industrial, tratando de hacer las cosas más rápido, más duro, mejor, más barato o cualquier otro más o menos.

El Nuevo Modelo que se llama “Producción en Masa a la Medida” no es un mejoramiento de lo antiguo y no aparecerá repentinamente usando cualquiera de las intervenciones ya mencionadas. En la Organización Intencional debemos tener claro el Propósito de la empresa. Cuando pregunto a la gente de negocios, me contestan: “hacer dinero”. Y les digo que es cierto pero solo en 50% del propósito. El otro 50% es resolver un problema y reunir las necesidades del cliente. El propósito de toda empresa es el resolver un problema y haciéndolo cumple con su objetivo: ganar dinero.

Tercer punto de la Organización Intencional: La Claridad de Valores en la empresa que ayuda en la toma de decisiones lo cual es importante para agilizar la gestión, tener menos personal y ser más competitivos. La empresa debe tener mínimo cinco valores centrales con definiciones claras, precisas y atadas al comportamiento de la empresa y sus empleados. Estos valores deben vincularse a la descripción del cargo de cada empleado y cada valor debe identificar los comportamientos deseados. Los valores centrales de una empresa esencialmente formalizan la definición de su cultura. Estos nos dicen cómo pensamos, nos comunicamos y actuamos.

Los empleados de una Organización Intencional, desde la persona que sirve el café hasta el presidente, deben tener claro el propósito de su empleo y vincular este propósito con toda claridad a sus destrezas, conocimientos, habilidades y aptitudes para solucionar el problema del cliente, externo o interno. Todos los empleados deben tener claro que la empresa no les dio el empleo para alimentar a sus familias o educar a sus hijos, se los dio por los conocimientos, habilidades y talentos que poseen para contribuirle a la empresa. Cumpliendo con su propósito en la empresa realiza su objetivo — alimentar a su familia—. El salario debe estar conectado a esta premisa para dar “significado” a la participación del empleado en los resultados de la empresa. Es un instrumento de remuneración conectado al propósito y objetivo de la empresa y el empleado.

GERENCIA Los cinco valores principales de la empresa son la guía de todo lo que hace parte de las estrategias y el comportamiento de vida de todos.

os valores de la empresa y estrategias que crean resulta- vas habilidades, comienzan a los de los empleados dedos extraordinarios. cambiar sus comportamienben estar sincronizados tos. A medida que cambian los y alineados para el comportamientos y mejor rendimiento desarrollan las habidel capital humano lidades, obtienen la y para liberar su pocapacidad de influir tencial. en otros. Los líderes exitosos mantienen su liderazgo por que tienen claridad en sus valores. Sus valores ven a un mundo el cual consideran la cooperación, la creatividad, la dignidad humana y el compromiso; pero más que todo dan ejemplo modelando esos valores en sus habilidades y sus actitudes; y siempre tienen claro su significado. Los líderes exitosos se adaptan al entorno discontinuo y cambiante debido a la claridad de sus valores principales. Los valores principales son la base para obtener y ejercitar claridad de visión y claridad de propósito. Estos líderes crean una combinación potente de valores, visión y propósito para guiar sus vidas, entender a los demás y ganarse su compromiso. Esta base les permite diseñar e implementar

Los líderes exitosos saben que la integridad de valores, visión y propósito se convierten en un sistema que los guía para influir en la sociedad en la que viven.

Entonces en el Nuevo Modelo — Producción en Masa a la Medida — la Organización Intencional, sus empleados y colaboradores deben tener claridad de Visión, Valores y Propósito lo cual crea un clima constante de Dirección. El compás de la empresa puede dañarse, pero como el compás de cada empleado está alineado al de la empresa, ésta no demora en retomar su curso. El mundo sigue andando sin preguntar a nadie si estamos listos para el cambio, la decisión de salir de nuestra zona de confort para asumir estos retos depende solo de nosotros.

El concepto de “Todo el mundo es líder” es real. La gente simplemente tiene que volver a pensar en quiénes son, sus sueños y porqué existen. Los fundamentos de quién, cuál y porqué le dan el poder a las personas para *Presidente de The Intentional desarrollar nuevas habilidades. Leadership Institute A medida que desarrollan nue- cass@tiliconsulting.com www.tiliconsulting.com

GOBIERNO

Proponen Programa de Autopistas Urbanas para Bogotá Por José María Bolaño *

n medio de la controversia en que se encuentra sumida Bogotá por la contratación de las obras de Transmilenio, la administración capitalina acaba de plantear un ambicioso programa de construcción de autopistas urbanas por concesión que de concretarse, representaría una moderna solución a la caótica movilidad de la ciudad especialmente de los vehículos particulares. Aunque ha tenido poca difusión, el programa ya ha comenzado a dar sus primeros pasos con miras a convertirse en realidad. Se acaba de firmar un convenio entre la Secretaría Distrital de Movilidad, SDM,y el Instituto de Desarrollo Urbano, IDU, con la CAF, Banco de Desarrollode América Latina. Fernando Álvarez, secretario de Movilidad del Distrito Capital, justifica el plan señalando que la baja oferta de infraestructura vial y el acelerado aumento de la demanda de vehículos particulares hacen necesario que las administraciones del Estado acudan a la implementación de esquemas de asociación público–privada, los cuales permiten suplir el déficit de recursos. El funcionario advierte que el gran desafío de este programa es el de disponer de un espacio suficiente, a costo razonable, que permita contar con nuevas vías de un adecuado ancho para la circulación vehicular; con entradas y salidas, intersecciones, vías transversales, dispositivos de cruce peatonal, andenes y estaciones de parada de transporte público. El denominado Programa de Autopistas Urbanas, PAU, propuesto está conformado por una red de corredores que suman una longitud de 169,5 km, con una inversión calculada a nivel de pre factibilidad en alrededor de 2.600 millones de dólares, excluyendo los costos financieros durante el periodo de construcción.

Diseño Preliminar de los Cuatro Grupos Ofrecidos en Concesión al Sector Privado Grupo A: Conformado por la Avenida Boyacá y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$885 millones. Grupo B: Conformado por la Avenida Longitudinal de Occidente, ALO, y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$650 millones. Grupo C: Conformado por la Avenida Norte Quito Sur, NQS, y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$420 millones.

Álvarez explica que en algunos corredores seleccionados se considera la disposición de una faja central para la futura implementación de corredores exclusivos de transporte público previstos en el SITP, como es el caso de la Avenida Boyacá, la Avenida 68 o la calle 13. Adicional se preservan espacios públicos amplios para los peatones, con puentes peatonales y conexiones que no producen el efecto barrera.

Grupo D: Conformado por la Avenida Circunvalar de Oriente y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$645 millones.

Emprendimiento No crecemos porque no conocemos nuestra propuesta de valor Por Carlos Andrés Masso*

l conocimiento de la propuesta de valor es uno de los factores determinantes del crecimiento de una empresa. La falta de claridad de en torno de esta propuesta demuestra un desconocimiento del mercado lo que la lleva a convertirla en una más del montón ya que no existe un elemento diferenciador. La propuesta de valor es un elemento que se encuentra implícito en la entrega del producto o servicio; el mercado ha cambiado su forma de pensar, ahora es más exigente ya no compra por satisfacer su necesidad, sino que lo hace mirando su calidad y las ventajas sobre otros productos del mismo tipo así como los beneficios que obtendrá. En últimas esos beneficios son la propuesta de valor, miremos un ejemplo: Una mujer va al supermercado, necesita comprar un champú para lavar su cabello, mira dentro de las múltiples marcas del producto que existen y se decide por comprar uno que está compuesto por frutas, que contiene vitaminas para dar más vitalidad a su cabello; al día siguiente se levanta y se dispone a tomar su ducha diaria, utiliza el producto, termina de asearse y de alistarse para ir a su trabajo, pero cuando se mira en el espejo antes de salir se da cuenta que tiene el cabello más brillante, no tiene frizz, y mucho más fortalecido que antes.

Como determinar la propuesta de valor de mi producto: Para determinara la propuesta de valor es necesario hacerse 3 preguntas sencillas: 1. ¿Cuales son las motivaciones de compra de mi cliente? 2. ¿Que esperan mis clientes de mi organización como propuesta de valor? 3. ¿Que tan importante es el tipo de relación (personalizada o masiva) existente en la prestación de la propuesta de valor?

El contestar estas tres preguntas mediante cualquier metodología de encuestas o estudios de mercado, se obtendrá una base fundamental para realizar el planteamiento de la propuesta de valor, donde su verdadero objetivo sea conciliar los intereses de su organización y su cliente, puesto que Bueno, no se si exista un champú que cumpla con esas caracteríssiempre el uno espera algo del ticas, pero si se que donde existiera un champú así de poderoso y otro, satisfacer necesidad y reciefectivo, seguro se quebraría la mayoría de empresas que lo fabribir retribución. can. Con esto quiero mostrar como un cliente siente la propuesta de valor que le fue generada con el champú, que lo diferencia de La empresa u organización que sus competidores y le permite generar recordación en el comprasatisfaga una necesidad siemdor. pre va a ganar dinero, así que esa no debe ser la mayor preocupación; la clave verdadera está en satisfacer una necesidad de forma más atractiva que la competencia y generando valor con lo que nuestro crecimiento quedará garantizado.