Peoplebusiness Magazine - Editie 2 by Peoplebusiness voor Ondernemers

↗ peoplebusiness.nl

Omdat mensen het verschil maken

maart 2014 nummer 02 jaargang 02

KUNST OP KANTOOR: IS MOOI GOED GENOEG?

Neerlands beste werkplek: Essent in Den Bosch

TIPS VOOR SUCCESVOL TEAM BUILDEN

‘Ik ben tegen het nieuwe werken. Om een team te worden, moet je samenkomen’ Ghislaine Duymelings, CEO Manutan

Wijze lessen Leiderschap volgens Dale Carnegie

LEID

K GERI LANTCHTH EID

EXCEL 2010 BASIS W 201 ORD 0 BA SIS

ERS

FACEBOOK

TEST

CONFLIC

DEN

JEZE

RING LIN

TEAMW ORK

P DO EL WE GERI RK CHT EN

R EIG EGIS EN SEE LO R J OP E BA AN

ING

RKP

DIN

APP

PR WE

KEN

OM GA AGR AN M ESS ET IE

THANTE

MIN

CHA

LEZ

IER

Van eenmalig naar onbeperkt. Uw medewerkers weten zelf wat zij nodig hebben om beter te worden. Met Online Trainingen in Unique HROffice geeft u hen een jaar lang toegang tot alle denkbare online trainingen. Vanaf elke computer en op elk tijdstip. U regelt het voor al uw medewerkers voor een vast bedrag van â&#x201A;Ź 199,- per medewerker. Simpel en snel. uniquehroffice.nl

editorial

Inspelen op snelle ontwikkelingen SEBASTIAAN WESTERWEEL

RAymonD PutS, Algemeen Directeur LoeS DinGemAnS, Operationeel Directeur chRiS Van GALen, Financieel Directeur

De tweede Peoplebusiness is een feit; wederom een nummer vol inspirerende verhalen van ondernemers en de uitdagingen waarmee zij dagelijks te maken hebben. Graag vertellen we u over onze uitdaging; Unique weer uniek maken. Van Uitzender naar HR Business Partner. Een partner die elke HR-vraag kan beantwoorden en ondernemers handvatten en online tools biedt om zelf alle HR-zaken te regelen. Innoveren, kansen pakken en meeliften zodat we goed kunnen inspelen op de snelle technische ontwikkelingen. Daar draait het om in ons transitieproces. En tijdens al die veranderingen moet de winkel open blijven. En draaiende. In het Unique katern (pag. 33) vertellen we hoe wij dit proces beleven, wat onze leerpunten zijn en welke successen wij boeken. Ook andere ondernemingen in dit nummer, zoals Overtoom, het bedrijf dat Manutan (pag. 18) werd en Essent, winnaar van de Winning Workplace Award (pag. 66), geven een inkijkje in hun bedrijf, filosofie, afwijkende aanpak en visie op goed werkgeverschap. We hopen dat u met veel plezier ons tweede magazine leest. En dat u met de inspirerende voorbeelden, maar ook met kennis van ontwikkelingen in de markt, wijzigingen in weten regelgeving en interessante trends, het beste uit uw mensen én uw onderneming haalt. M Meer inspiratie vindt u op ons online portaal peoplebusiness.nl. Hier kunt u zich abonneren op de digitale nieuwsbrief voor een tweewekelijkse bron aan inspiratie, kennis en kansen.

aan dit nummer werkten mee

ien VAn LAAnen Ien van Laanen (57) illustreert o.a. voor dagbladen, boeken en tijdschriften. Voor de Volkskrant maakte ze de Encyclopedie der Nederlanden, dat ook resulteerde in een internationaal rondreizende expositie van op echte tegels uitgebrachte illustraties. Geïnspireerd door de oude citaten uit het boek van Dale carnegie, creëerde Ien drie nieuwe tegelwijsheden, en dat leverde weer een heleboel nieuwe tegelwijsheden op.

Vincent Boon Fotograaf Vincent Boon (40) werkt voor uiteenlopende tijdschriften, bedrijven en reclamebureaus. Voor Mijn eerste (pag. 16) portretteerde hij op de dijk van Ooij Eric Jutten en Jop Berkhout. De energieke change manager Ghislaine Duymelings van Manutan fotografeerde hij tussen de collega’s op de heftruck en voor het interview in het Unique-katern maakte hij een reeks mooie portretten van operationeel directeur Loes Dingemans.

Renée SommeR Renée Sommer (51) is redacteur en bladenmaker. Haar werk behelst vooral veel organiseren en redigeren. Omdat ze graag ‘in het veld’ wil blijven en praten met ondernemers inspirerend is, schrijft ze voor Peoplebusiness af en toe nog een interview. Ze sprak in Mijn eerste (pag. 16) over de bijzondere relatie tussen werkgever Eric en zijn eerste stagiair Jop die bij z’n baas een verpletterende indruk achterliet.

.03

in dit nummer

06 Ondertussen in Lisse 08 Weten Twitter berichten > Pensioen voor zzp’ers > Wat kost ontslag? > Verse vaders vijf dagen vrij > Leeftijds discriminatie mag 12 Lunchtijd Inspirerend lunchen bij Heldergroen in Haarlem 14 Dat zit zo Vergaderen

Mijn eerste

Nooit meer zo’N goede stAgiAir gehAd 16 interview

ghislaine Duymelings, CEo Manutan Benelux 18 04.

Column

mijn mensen

Aukje Nauta ‘PersoNeelsBeleid voereN kAN APPeltje eitje zijN’

De scheeps bouwers over hun werk en hun baas

dat zit zo

FACeBook oP de werkvloer 32

34 Van traditionele uitzender naar Hrdienstverlener Operationeel direc teur Loes Dingemans vertelt 37 Onderscheidende innovaties Concurrentiestrijd in uitzendland heeft zijn voordelen 39 Unique adviseert: Wachten met ontslag kan lonen

nummer 02 > maart 2014

76 Op kantoor Vaar wel chaos! 77 Onderweg Press die espresso 78 Mijn inspiratie Quirijn Bolle gaat ’t liefst naar buiten 80 Boeken Hoe onderhoud je goede werkrelaties? 81 Na zessen Feestje? Vier het stijlvol! 82 Next / Colofon

Het mobiliteitsbudget Achtergrond

WERKNEMERS BEPALEN HUN REIS VOORTAAN ZELF

Kunst op de werkvloer brengt sfeer en creativiteit

peiling

‘Parttimers moeten vrije feestdagen inhalen’

Dossier

HAAL MEER UIT TEAMBUILDING 71

65 De doe-het-zelver

in beeld

Op talentenjacht in het Droombaanhotel 47

Deel je ideeën

SUCCESVOL LEIDERSCHAP VOLGENS DALE CARNEGIE 60

Blakend bedrijf

ESSENT IS DE BESTE WERKPLEK VAN NEDERLAND

Wanneer neem je een p&o-er in dienst? 75

66 .05

ondertussen in TEKST EVA SCHUURMANS BEELD FRANS LEMMENS / HOLLANDSE HOOGTE

06.

Lisse De parkeerplaats van de Keukenhof, een lenteachtige dag in maart. Tientallen touringcars staan keurig in visgraatmotief te wachten tot hun passagiers zichzelf met alle 7 miljoen krokussen, narcissen, tulpen, hyacinten en lelies op de foto hebben vastgelegd. Dat zullen heel wat kiekjes zijn: per jaar verwelkomt de Keukenhof van maart tot en met mei ruim 850.000 bezoekers uit binnen- en buitenland. Daarmee staat het bloemenpark op nummer 11 in de top 50 van Neerlands populairste attracties. In 2013 brachten 12,7 miljoen toeristen een bezoek aan ons land. De meeste afkomstig uit Duitsland, de UK en BelgiĂŤ. Maar ook Chinezen en Russen zijn in opkomst: hun aantal steeg met 18 en 20 procent. Jaarlijks wordt 37 miljard euro omgezet in de Nederlandse toeristenindustrie, de sector telt ruim 400.000 banen. Dat is 4,5 procent van het totale werkaanbod.

.07

Weten 08 Lunchtijd 12 Dat zit zo 14

ONTSLAG VIA KANTONRECHTER HET DUURST

@peoplebusiness_nl ZorgHR @ZorgHR

29 nov

DUIZEND

Oogziekenhuis leert van bedrijfsleven peoplebusiness.nl/ Artikelen/onde… via @PeopleBusiness3 Roel van der Heijde @roelrotterdam

Werkgevers die een werknemer via de kantonrechter willen ontslaan, zijn verreweg het duurst uit. Gemiddeld kost een ontslag via een gang naar de rechter ruim €50.000, blijkt uit onderzoek van Panteia naar de ontslagkosten in 2012 onder 3.500 werkgevers.

2 dec

Het @oogziekenhuis oogt meer als een theater dan een hospitaal volgens @PeopleBusiness3 Hans Kwakman @hanskwakman

18 dec

Decemberuitgave @PeopleBusiness3 gelezen? Inspirerend artikel van @guidoheezen @Effectory. Aanrader! Jacomine de Visser @jacomine2

22.000

7 jan

Een goed team zijn gaat niet vanzelf. peoplebusiness.nl/ Artikelen/mens… via @PeopleBusiness3 Tetske v Ossewaarde @Teddystar24

Een ontslag met wederzijds goedvinden kost de werkgever ruim €22.000.

23 jan

‘Ja, lezen! De magie van empowered personeel’ peoplebusiness.nl/Artikelen/mens… via @PeopleBusiness3 Carola Paulis @carola_paulis

18.000

26 jan

“@PeopleBusiness3: opvallend @Effectory Doorwerkende #65plussers meer bevlogen en betrokken dan jongeren bit.ly/1f4kEoa” herkenbaar!

Een ontslagvergunning via het UWV kost ruim €18.000.

7.000

Collectief pensioenfonds Zzp’ers kunnen zich vanaf 2015 vrijwillig aansluiten bij een collectief pensioenfonds voor zelfstandigen. Hoe de regeling er precies uit komt te zien, wordt overgelaten aan de samenwerkende belangenorganisaties. Wel staat al vast dat deelname aan

Vanzelfsprekend is het op staande voet ontslaan het snelst en goedkoopst: gemiddelde kost dit een werkgever bijna €7.000.

het fonds vrijwillig is en zzp’ers zelf bepalen hoeveel ze periodiek inleggen. Ook is zeker dat de ingelegde premies collectief belegd worden en het beheer in handen is van een beleggingsinstelling zonder winstoogmerk.

SHUTTERSTOCK

08.

Naast de kosten onderzocht Panteia ook (de perceptie van) de lengte van de verschillende procedures. Ontslag met wederzijds goedkeuren is doorgaans het snelst. Gemiddeld nam deze ontslagprocedure negentien weken in beslag. Ontslag met wederzijds goedvinden duurt zeventien weken, gaat het via het UWV dan kost dat twintig weken.

weten > nieuws & vakinformatie GETTY IMGES

TEKST SJORS RODENBURG

vijf dagen vrij Kersverse vaders krijgen straks recht op vijf dagen verlof na de geboorte van een kind. Nu nog geldt een wettelijke regeling van twee betaalde vrije dagen. De drie extra dagen moeten de vaders echter wel zelf betalen. Dat schrijft minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) in een brief aan de Tweede Kamer. Volgens hem draagt de nieuwe wet positief bij aan de ontwikkeling van het kind. Wanneer de regel ingaat, is nog niet bekend. Ondanks uitbreiding van het aantal dagen, komen Nederlandse vaders er nog altijd bekaaid vanaf in vergelijking met buurlanden, blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau Mercer. Zo hebben vaders in Noorwegen recht op maar liefst zestig vrije dagen bij de geboorte van hun kind. Finland en Spanje staan met respectievelijk achttien en dertien dagen op de tweede en derde plaats.

TOP 12 vaderschapsverlof (in dagen) Noorwegen Finland Spanje Denemarken Portugal Zweden Groot-BrittaniĂŤ Frankrijk Griekenland Luxemburg Nederland Malta

60 18 13 10 10 10 10 3 2 2 2 1

.09

weten

Tijdelijke uitzondering op verbod leeftijdsdiscriminatie Om de hoge werkloosheid onder jongeren en vijftigplussers tegen te gaan, mogen werkgevers de komende twee jaar het verbod op leeftijdsdiscriminatie in vacatures negeren. Belangrijk is dat in de vacaturetekst een regel wordt opgenomen dat de vacature past binnen het beleid van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) om de werkloosheid onder beide groepen te bestrijden. De regel loopt tot 31 december 2015. Sinds 2004 is het wettelijk verboden om leeftijdsonderscheid te maken bij het werven van nieuwe werknemers. Zo worden alle vacatures die binnenkomen bij het UWV gecontroleerd op leeftijdsdiscriminatie. ↗ tinyurl.com/leeftijdsonderscheid

0,5

Door een gebrek aan digitale vaardigheden en slecht functionerende ict VERPRUTSEN NEDERLANDSE WERKNEMERS DAGELIJKS BIJNA EEN HALF UUR VAN HUN WERKTIJD. En dan worden problemen met computers en smartphones nog niet eens meegenomen. Volgens de onderzoekers van de Universiteit Twente komt dit neer op een totaal productiviteitsverlies van 19 miljard euro per jaar. Ze merken op dat werkgevers en leidinggevenden zich nauwelijks bewust zijn van de problemen, met name bij laaggeschoolde werknemers. Ook worden de digitale kwaliteiten door zowel de werkgever als werknemer overschat. Op basis van hun bevindingen doen de onderzoekers enkele aanbevelingen om de situatie te verbeteren. Zo raden ze werkgevers aan meer te investeren in trainingen, de helpdesk uit te breiden en informele netwerken tussen collega’s aan te moedigen om elkaars kennis te versterken.

Nederland op plaats 5 meest productieve landen Ar

ro d

€4 1 €4 ,33 1 €4 ,41 1 €4 ,56 5 €4 ,52 3 €4 ,85 4 €4 ,52 5, 1 €4 9 9, 8 €5 5 4, 2 €5 2 5, 63

ite

en ark ijk nem stenr nd e D la Oo Ier land ijk its Du rankr nd F rla gië e d l Be V.S. Ne rg bu en em g Lux orwe No

SHUTTERSTOCK

Ondanks een daling van een half procent staat Nederland op de vijfde plaats van de lijst van meeste productieve landen ter wereld. In 2013 was een Nederlandse werknemer goed voor een gemiddelde arbeidsproductiviteit van €44,5 per gewerkt uur, berekende het Amerikaanse onderzoeksinstituut The Conference Board. In Noorwegen steeg de arbeidsproductiviteit het snelst waarmee het Luxemburg van de eerste plek stootte. De Verenigde Staten en België volgen op plaats drie en vier.

tiv

Het nieuwe Unique

Van uitzendbureau naar brede HR-dienstverlener. Innovatief, ondernemend en vol verbeeldingskracht. We kijken naar de wereld van morgen. Van uitzendbureau naar brede HR-dienstverlener. Toegankelijk. Deskundig. Op maat. Een nieuw Unique.

lunchtijd TEKST THOMAS BRAUN FOTOGRAFIE JANUS VAN DEN EIJNDEN

4 LUNCHES, ALTIJD BIOLOGISCH Heldergroen heeft vier soorten lunches: de gewone, de ‘inspi-lunch’, de ‘tiptop-lunch’ en lunch met klanten. Als de medewerkers gewoon lunchen, eten ze biologische producten van Marqt. Op donderdag tijdens de inspi-lunch praten ze over inspirerende dingen die ze gezien hebben.

Idioot doen om te ontspannen

Bij reclamebureau Heldergroen uit Haarlem (12 medewerkers) houden ze van eerlijke en heldere communicatie. Zo wordt er ook geluncht: gevarieerd, biologisch, liefst fair trade en conceptueel. ‘Eten is emotie,’ zegt eigenaar Sander Veenendaal (37). ‘En eten zegt iets over je identiteit en je ambitie. Dat is precies waar ons vak over gaat.’

Vlnr: Vincent Stolk, Katinka Swinkels, Leonie de Kort, Evelien van de Pieterman, Iduna Schrijvers, Mike Smit, Elisabeth Spek, Sander Veenendaal.

LucHtALArm? rennen! De tiptop-lunch is een verhaal apart. Elke eerste maandag van de maand, als het luchtalarm afgaat, vliegen de mensen van Heldergroen vanachter het bureau vandaan om te eten in de lounge en te praten over alles wat de afgelopen maand tip en top ging. Tip betekent: wat kan beter? Top gaat over het vieren van de successen.

tAfeLs in Het pLAfond Er hangt een ontspannen sfeer bij Heldergroen. Inspirerende slogans op de muur, muziek van Armin van Buuren uit de speakers. En het mooiste: de kolossale koloniale bureaus kunnen met één druk op de knop richting plafond verdwijnen. De lunchtafel heeft wielen voor als het mooi weer is, want dan wordt aan het water geluncht. Is er geen themalunch dan is alles bespreekbaar en geoorloofd: soms vliegen de avocado’s letterlijk over tafel. “Als we werken is het in uptempo, tijdens de lunch moeten we af en toe idioot doen om te ontspannen,” zegt Sander Veenendaal. Regelmatig schuiven er gasten aan. Verbaasd zijn ze als er zelfgemaakte broodjes, verse sappen en makreel op tafel komen. Alles wat Heldergroen serveert, kenmerkt zich door aandacht en eerlijkheid. “Je bent wat je eet. En ons vak gaat over wat je bent óf wilt worden.”

Heldergroen BoodscHAppenLijst 8 broden, 10 pakken melk, 16 bananen, 8 appels, 8 peren, 4 sinaasappels, 5 passievruchten, vissalade, geitenkaas, jonge kaas, cherrytomaten, witlof, rode biet, 2 komkommers, 6 eieren, 2 kroppen sla, spinazie, 6 avocado’s, pindakaas, pure chocolade

HeeL verscHiLLend Vandaag is er soep. Op andere dagen verse salade. Of pasta. Of een Thaise curry. Niemand wordt aangewezen om de lunch te bereiden, dat gaat vanzelf. En wie het bereidt, hoeft niet af te ruimen. Op tafel ontbreekt nooit de biologische mayonaise Tons Majoneis. Het brood wordt ingevroren en daarna weer opgebakken. “Dan smaakt het vers en ruikt het lekker,” lacht Sander.

.13

Dat zit zo TEKST EVA SCHUURMANS

25%

De gemiddelde werknemer in Nederland besteedt ongeveer 6,5 uur per week, of 25% van zijn werktijd aan vergaderen. CEOâ&#x20AC;&#x2122;s gaan daar ruim overheen: die vergaderen wekelijks ongeveer 20 uur.

33%

Door staand te vergaderen hakken we sneller knopen door, zeggen we vaker dingen die er echt toe doen en houden we de vergadering kort: het scheelt 33% van de tijd.

80% 85% In een vergadering wordt informatie verspreid die voor 80% al bekend was en voor 15% niet relevant is.

85% van de papieren en digitale documenten die bij een vergadering worden gebruikt, wordt daarna nooit meer ingezien.

Per jaar zijn we 25 miljard euro aan vergaderen kwijt. Daarnaast kost het vervoer van en naar meetings nog eens 12 miljard euro.

TEMPO De beste tijd voor een overleg is rond 11.30 uur, of na vieren. Vlak voor lunchtijd hebben we trek en zijn we geneigd het tempo op te voeren. Ditzelfde geldt voor het einde van de werkdag: dan willen we naar huis en breien we er sneller een eind aan.

30 SECONDEN 30 seconden stilte voor aanvang van een nieuw agendapunt zorgt ervoor dat we eerst over het onderwerp kunnen nadenken en het efficiĂŤnter besproken wordt.

GETTY IMAGES

VERGADEREN

KOOKWEKKER Beperk de duur van een overleg tot maximaal anderhalf uur om het beste uit je mensen te halen. Zorg dat er elke 5 minuten iets actiefs gebeurt. Plan van tevoren hoeveel tijd er voor elk agendapunt nodig is. Gebruik een kookwekker om de tijd te bewaken. Red je het niet, zet het punt voor de volgende keer dan weer op de agenda. Dat voorkomt dat je uitloopt.

Mijn eerste 16 Interview 18 Column 25 Mijn mensen 26 Dat zit zo 32

Eric Jutten: ‘Later beseften we pas wat een goede stagiair Jop was’ >16

Ghislaine Duymelings (Manutan) vindt prikklok-denken echt passé >18

Als een hechte familie: de mensen van De Scheepsbouwers >26

Dislike MET DE BAAS OP FACEBOOK? LIEVER NIET >32

‘MET DISCIPLINE BOUW JE EEN DUURZAME ZAAK’ Aukje Nauta >25

. 5

Eric & Jop

ERIC JUTTEN Eric is van huis uit onderwijskundige. Van 1977 tot 1985 studeerde hij Geografie aan de Universiteit van Nijmegen. Sinds 1991 vervulde hij uiteenlopende functies. Eerst als interaction designer bij Harlon Communicatie, later werd hij voor zes jaar projectmanager bij Cinop, een (inter)nationaal opererend adviesbureau voor leeren ontwikkelingsvraagstukken. 15 jaar geleden richtte hij Jutten Simulation op.

JOP BERKHOUT Al tijdens zijn studie Design & Technology aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht richtte Jop Berkhout zijn eerste bedrijf op. In 2010 groeide dat uit tot zijn huidige bedrijf Qaraqter. Qaraqter maakt onder meer websites, webapplicaties en printuitingen.

Mijn eerste tEKSt RENÉE SOMMER FotoGRAFiE VINCENT BOON

Het softwarebedrijf van Eric Jutten is gespecialiseerd in elearning, simulatietrainingen en serious games. Tien jaar geleden nam hij zijn eerste stagiair aan, Jop Berkhout. Dat bleek een schot in de roos: ‘Na Jop waren de stagiairs lange tijd niet half zo goed.’

Eric: “Wij waren met zijn vijven, fijne

en competente collega’s. Het voelde als een familiebedrijf. We zaten met een installatiebedrijf in één pand en lunch ten dus samen met mannen in blauwe overalls. Dat had iets huiselijks. Een vormgever of beeldredacteur hadden we niet; die huurden we in als het nodig was. Maar toen kwam er het stage verzoek van Jop.” Jop: “Ik zat op de Hogeschool voor de

Kunsten in Utrecht. Ik deed Design & Technology, de meest technische opleiding aan mijn faculteit. Met die op leiding sla je een brug tussen kunst en techniek. Ik tekende veel, maar leerde ook programmeren en 3Dvormgeving.”

Jutten SimulAtion Het software bedrijf van Eric Jutten, Jutten Simulation, is gespecialiseerd in elearning waarbij je leert door te doen. In een virtu ele, nagebootste praktijk oefent de cursist onder begeleiding van een virtuele coach. Jutten Simulation is deskundig op het gebied van retail.

niemand anders bij jullie deed. Er viel enorm veel te fotograferen, te photoshoppen en te ontwerpen. Op designvlak voegde ik echt iets toe.” Eric: “Je paste heel goed in ons team.

‘Moeten we vaker doen, een stagiair’, zeiden we tegen elkaar. Eigenlijk beseften we nog niet hoe goed je was. Dat kwam daarna, toen we veel missers kregen. Op een zeker moment bleek dat mbostagiairs beter bij ons pasten. De hbo’ers die stage bij ons liepen, waren studenten met een mbo achtergrond. Door de jaren heen hebben we veel stagiairs voor langere tijd aan ons weten te binden. Ook na hun afstuderen, als flexibele kracht.”

Eric: “Jop bleek getalenteerd. We waren

Jop: “Daar was ik er één van. In mijn

nog niet zo lang bezig, maar we hadden wel al grote klanten: we waren verant woordelijk voor de kassatrainingen bij Albert Heijn en IKEA. Het was een dy namische tijd. Er moest veel ontworpen worden voor de simulatiespellen.”

vierde jaar ben ik een eigen bedrijf begonnen. Dat is uitgegroeid tot Qaraqter. We zijn nu met tien man. Het grappige is dat ik af en toe dingen van jou in mezelf herken. Jij gaf mij het gevoel dat mijn inbreng belangrijk was. Dat doe ik ook bij mijn medewerkers.”

Jop: “Ik denk dat jullie veel aan mij

hadden omdat ik breed was opgeleid. Als je met minder dan tien mensen bent, is een generalist altijd handig. Voor mij was het leuk dat ik dingen kon die

Eric: “Het is bijzonder dat wij nog steeds contact hebben. We zien elkaar niet vaak, maar we weten altijd van elkaar wat we aan het doen zijn.” (<-)

.17

â&#x20AC;&#x2DC;Hoe minder managers, hoe beterâ&#x20AC;&#x2122; 18.

interview TEKST ONNO AERDEN FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Ghislaine Duymelings leidt een van de meest ingrijpende turnaround operaties ooit: het traditionele kantoorartikelenbedrijf Overtoom zal verder gaan als Manutan. Mét duizenden nieuwe producten, maar vooral zónder management. ‘Wij creëren een plaats voor inspiratie, voor zelfontwikkeling, voor menselijk contact.’ .19

interview

in spotjes op radio en televisie. Duymelings legt er, in een dialoog met ‘change manager’ Jeroen van Koningsbrugge, zelf in uit dat met de naam ook alle gevestigde waarden op de schop gaan.

Personeel als familie

et bedrijfsterrein tussen de bossen rondom Bilthoven, in het piepkleine plaatsje Den Dolder. Grote trucks, forse opslaghallen met metalen trappetjes naar buitenrook-plekken, veel asfalt. Traditionele kost, op het eerste gezicht een typisch Nederlandse handelsonderneming. Maar wie even later in een eenvoudige directiekamer (systeemwandjes, kantoortapijt, her en der wat bedrijfsparafernalia) praat met de directeur, weet: schijn bedriegt. Want Ghislaine Duymelings (44) ziet iets heel anders. De managing director Benelux van het bedrijf dat de helft van volwassen Nederland nog kent van de legendarische jaren-80-slogan ‘Tuut-tuut, dat is snel’, geeft leiding aan een bedrijfsculturele omslagoperatie die zijn gelijke niet kent. Vergeet Overtoom: dit is de Nederlandse vestiging van Manutan, geesteskind van een Franse ondernemersfamilie. Goed, Manutan doet in groothandelsbenodigdheden en ook de vrachtwagenchauffeurs van Manutan hanteren indien nodig de claxon, maar het Franse concern (25 vestigingen in heel Europa) pakt zaken als personeelsmanagement, ontwikkeling van werknemers en het nemen van verantwoordelijkheid geheel anders aan dan gebruikelijk is. En dat mag de wereld weten ook, nu Overtoom - al negentien jaar onderdeel van de Franse onderneming - afscheid neemt van die ingeburgerde naam. ‘Change manager gezocht’, heet het 20.

“Winst is bij ons niet langer het hoofddoel,” verduidelijkt Duymelings bij een kop koffie. “Het gaat vanaf nu vooral om het optimaliseren van de persoonlijke ontwikkeling van onze 250 werknemers hier. Kunnen zij eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun bijdrage aan het bedrijf?” Ghislaine Duymelings kent Overtoom van haver tot gort. Na haar studie was de groothandelsonderneming haar eerste werkgever, er volgden vele topfuncties binnen de groep. Als MD voert ze ook de Belgische vestiging van Manutan aan, die nu nog zelfstandig opereert naast Overtoom België. Niet eerder was haar functie er zo uitdagend, zegt ze stralend. Wat vooraf ging: toen vader en zoon Guichard in de jaren ’60 hun groothandel in bedrijfsbenodigdheden begonnen, zat de wereld nog anders in elkaar. Net zoals Overtoom in ons land, bouwde het Franse bedrijf zichzelf steeds verder uit op traditionele fundamenten: hiërarchie, strakke regels, een begroting in beton. Maar de twee zoons van Guichard junior besloten, nadat ze in 2011 eigenaar waren geworden, om de uitgangspunten voor verdere groei helemaal om te gooien. Met het senior management, inclusief Duymelings, togen ze naar het Franse eiland Réunion om er tijdens rafting- en bergklimsessies hun diepste drijfveren te ontdekken. Het resultaat is een bedrijfsmodel waarin personeel als familie met elkaar om dient te gaan. Samen leren, ontdekken, lachen én huilen. Duymelings: “Ja, de emoties ko-

men soms los. Het is gebeurd dat een MT lid hier huilend aan het bureau zat. Een man, ja. En ook ik krijg het wel eens te kwaad. Dat gebeurt soms als gesprekken verder gaan dan: zijn de cijfers conform begroting? Daar is niets verkeerds aan.” Jezelf kwetsbaar opstellen, openheid naar elkaar toe: dat is het nieuwe mantra voor alle werknemers, de kern van de ommezwaai. Wat verwacht u van die aanpak? “Het kweken van ver-

trouwen in eigen kunnen. Als je jezelf kwetsbaar durft te maken voor collega’s, bevordert dat de saamhorigheid, de loyaliteit naar het bedrijf. Het gaat erom of je jezelf durft te zijn. Ik zie meteen of mensen die hier binnenkomen een rol spelen: de rol van manager. Of dat ze echt zijn. Jezelf durven zijn vraagt om kracht. Veel mensen verschuilen zich achter hun privéleven, zeggen dat ze pas thuis ‘helemaal zichzelf’ kunnen zijn. Waarom dan pas? Bij ons zal iedereen zich ook thuis voelen.” Wat was er mis met het oude, toch ook succesvolle, bedrijfsmodel van Overtoom? “Op zich

niet zo heel veel, behalve dan dat onze markt al jaren onder druk staat. Dan kun je blijven roepen dat je de grootste en de beste wilt zijn, met de meeste producten in je catalogus. Maar dat garandeert geen succes meer. Blijft over: kosten schrappen en mensen ontslaan. Of je komt op een punt dat je zegt: zou het niet tijd zijn voor iets heel nieuws? Zijn onze producten eigenlijk nog wel geschikt voor de klant die in ons gelooft? Zijn ze niet veel meer een middel om intermenselijke relaties aan te gaan?” Dat klinkt radicaal. “Toch is het

zo. Wat wij verkopen, is een middel voor contact. Wij geloven dat er iets [->]

CV GhislAine DuymelinGs Geboren 29 juli 1969, Helmond 1988 Luzac vwo, Utrecht 1991 Internationale Bedrijfskunde, European Univer sity Antwerpen 1992 Marketing manager Over toom België 1995 Overname door Manutan, verschillende management posities 2011 Ceo Overtoom/ Manutan Benelux Duymelings woont samen en heeft twee kinderen

‘Wij vrouwen kunnen het: volop carrière maken, en moederen tegelijkertijd. Echt’ .21

interview

mis is met de samenleving op dit moment. Die wordt wel heel individualistisch. Tuurlijk, we communiceren de hele dag via de mail, via sociale media. Maar bereiken we elkaar ook echt? Dat kun je je afvragen. Voor veel mensen geldt: als je eigen kostje maar gekocht is, als ik er zelf maar beter van word. Dat lukt natuurlijk vaak niet of maar deels. Daardoor raken steeds meer mensen chronisch ontevreden. Er is een cultuur ontstaan waarin het makkelijk is om de ander de schuld te geven van die onvrede, van het eigen falen. Ook op de werkvloer. Daar hoor je: mijn collega’s deden maar wat, of: mijn baas begreep mij niet. Fnuikend voor werkelijke groei. Want die groei zien wij in het collectief. Geen ik-denken, ook geen wij-zij, maar wij-denken. Eigen verantwoordelijkheid nemen binnen een team en oprecht contact aangaan. De klant ook zien als mens, met problemen en behoeften en vragen en ideeën die voor beide partijen beter uitpakken.” Hoe pakt u dat aan? “We hebben met het centrale management een missie ontwikkeld: ‘Ondernemen voor een betere wereld’. Die missie vergt invulling. Zo schrapten we allerlei managementlagen waarvan

22.

we ontdekten dat die de persoonlijke groei van mensen niet stimuleren maar juist tegengaan. Dat schept aanvankelijk verwarring: wat nu? Maar vaak blijken mensen veel slimmer en inventiever dan hen gezegd was dat ze moesten zijn. We bepalen de strategie van bovenaf, maar hij moet van onderaf gestalte krijgen. We stellen de middelen beschikbaar voor die verandering.” Een voorbeeld? “Ons callcenter. Ik

heb de manager ontslagen en daarmee het script-denken beëindigd: de vanzelfsprekendheid waarmee mensen op opdrachten wachten om uit te voeren. Nu denken medewerkers veel meer vanuit hun eigen relatie met de klant. ‘Geef ik een trouwe afnemer meer korting dan op het lijstje staat? Waarom niet, als ik het gevoel heb dat ik hem of haar daarmee echt help, dat het de lange termijnrelatie ten goede komt?’ Of: ‘Hoe zou ik mezelf beoordelen?’ Ik hoor tijdens de lunch nu mensen praten over hoe ze hun werk aanpakken, wat ze van elkaar kunnen leren. Er is bijvoorbeeld een idee over het bij toerbeurt benoemen van een manager uit het team, telkens voor een jaar. Dat is onwaarschijnlijk inspirerend.”

Die lunch is ook al zo iets nieuws. Er komt onder Duymelings leiding binnenkort een kok in dienst die zoveel mogelijk kookt met producten uit de biologische groentetuin op het terrein. Een tuin die in onderling overleg door werknemers wordt beheerd. “Het staat iedereen vrij om te tuinieren tijdens kantooruren. Het zelfde geldt voor het sporten in onze sporthal.” En dat levert geen scheve blikken op? “Nou ja, werknemers

overleggen natuurlijk met elkaar wie wanneer wat gaat doen. Het kan zijn dat op een afdeling alle telefoontjes even bij één iemand terechtkomen als de rest bezig is met een work-out of tuinieren. Het gedeelde belang, gezamenlijke ontwikkeling, is dus belangrijker dan de eigen wensen. Het inzicht is dat die persoonlijke wensen en het grotere geheel samen zullen vallen.” Er is inmiddels ook een mediatheek, met boeken en films over persoonlijke ontwikkeling, gratis te leen voor wie wil. “Ken je Hero’s Journey? Het twaalfstappenplan dat elk mens tot held maakt? Dat ligt daar, bijvoorbeeld.” Zware kost voor een magazijnbediende, lijkt me. “Ja, er staan

Ghislaine Duymelings

‘De emoties komen soms los. Een MT lid zat hier huilend aan het bureau. Een man, ja’ nog geen lange rijen voor de mediatheek. Maar elders in het bedrijf ontstond het plan om bepaalde films gezamenlijk te bekijken en daarover te praten. Dat levert inspiratie-avondjes op met tien, vijftien mensen. Geweldig.” Duymelings groeide op tussen de stellingkasten en vorkheftrucks. Koud van de studie in Antwerpen besloot ze in België te blijven werken, een jaartje. Het werden er veertien. Ze begon als marketeer bij de Belgische vestiging van Overtoom en maakte in 1994 de overname mee van ‘haar’ vestiging door Manutan. Voor de Franse eigenaars

toog ze naar Parijs om het productmanagement voor steeds meer vestigingen te leiden. Daarna was ze verantwoordelijk voor het opzetten van de online winkel en een herstructurering in Duitsland, kreeg ze leidinggevende functies in Italië, Portugal en Spanje en keerde ze terug naar België om Overtoom en Manutan te integreren. Sinds twee jaar combineert ze die operatie met het ‘omturnen’ van Nederland, 2014 wordt het jaar van de waarheid. “Een nieuwe merknaam, een drastische herziening van ons productportfolio én deze nieuwe bedrijfsfilosofie: het is een klus,” beaamt ze. “Maar die drie zaken horen nu eenmaal samen te gaan.” Er is een ouderwetse uitdaging bovendien: de omzet van Overtoom is het afgelopen boekjaar met 4 procent gedaald en dat was niet het eerste jaar van krimp. “De winst is procentueel wel toegenomen, die bedraagt bijna 10 procent in de Benelux. Maar dat is vooral terug te voeren op de lagere omzet; nominaal bleef de winst ongeveer gelijk.” Winst is geen hoofddoel, zegt u. Toch kan ik me voorstellen dat de Franse eigenaars zenuwachtig worden als het zelfbestuur leidt tot grote verliezen. “Dan zal

ik ze melden dat het mij niet gelukt is om de boodschap goed over te brengen. Want die boodschap is dat zelfbewust, enthousiast en assertief personeel bijdraagt aan een beter bedrijfsresultaat.” Het doet een beetje denken aan het tv-format Utopia van Endemol: laat mensen los in de vrije natuur en kijk wat het oplevert, of ze in staat zijn om zonder leiders samen te werken. “Nou, wij

geven onze mensen toch wel wat meer gereedschap mee dan de mensen uit die realityshow. We trainen medewerkers zelf, we huren bijna niemand meer in. Ja, het MT heeft sessies gehad met tophockeyer en coach Jacques Brinkman: wat maakt een groep mensen tot een winning team? Het delen van passies, maar ook van onzekerheden, daar gaat het om. Leren van elkaar. Voor de rest geldt inderdaad: hoe minder managers, hoe beter.” Er is debat over een dergelijke aanpak in managementkringen. Auteur en managementgoeroe Leen Zevenbergen beschrijft in zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan’ hoe elke min of meer radicale vernieuwing ontegenzeggelijk stuit op een [->]

.23

interview

muur van onbegrip, of zelfs angst onder het personeel. “Dat

is hier natuurlijk ook wel aan de orde. Grofweg zijn er twee soorten reacties: mensen zijn enthousiast of weigerachtig. Medewerkers in de eerste categorie komen langzamerhand met eigen initiatieven, met verrassende ideeën. Anderen kijken de kat uit de boom of mailen me: wanneer krijg ik nou alsnog mijn eindejaargesprek? Dat komt er niet meer, mail ik dan terug: ‘Bedenk eens zelf hoe je daar een alternatief voor kunt vinden’.” Niet iedereen ziet zo’n verandering zitten. De Duitse zakenvrouw en managementauteur Judith Mair rekent af met platte organisaties en variabele werktijden. Traditionele gezagsverhoudingen en omgangsvormen leveren het beste resultaat op, stelt ze. “Dat zien wij dus echt

anders. Wij willen de angst doorbreken die iedereen in loondienst vrijwel automatisch opdoet: dat anders ook slechter is. Wij willen werknemers echt mee laten beslissen over hun eigen doelen en die van de organisatie als geheel. Ontwikkeling is vereist. Alleen zo kweek je zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, daadkracht en innovatief vermogen. Prik klok-denken is echt passé. Dat blijkt ook: op een personeelsavond over de plannen voor 2014 kwamen bijna alle 250 mensen opdagen. In hun vrije tijd. Het werd een prachtige avond, vrolijk, betrokken. Vroeger waren we al blij met honderd man.” Carolina Pruis, ooit VNUtopvrouw, spoort seksegenoten aan om het vrouwelijke kapitaal te gebruiken om hogerop te komen. Doet u dat? “Voorop: het

was nooit mijn ambitie om hogerop te komen. Ik zoek de plekken waar ik uitdagingen tegenkom, inspiratie opdoe. Als mensen dat waarderen, 24.

‘De HRmanager heb ik niet meer vervangen, dat doe ik nu zelf’ ontstaat een carrière als de mijne. Het zal op deze positie wel uitmaken dat ik vrouw ben. Intuïtie en openheid zijn vereist, toch eigenschappen die traditioneel aan het vrouwelijk geslacht worden gekoppeld. Ik vermoed ook dat veel mannen eerlijker en opener zijn tegenover een vrouw, dat helpt. Tweederde van het personeel in Den Dolder is man, opvallend veel vergeleken met onze vestigingen in andere landen, daar is het fiftyfifty. Ik kijk, na zo veel jaar in het buitenland, met verbazing naar de positie die vrouwen in Nederland denken te moeten innemen op de arbeidsmarkt. Zo veel talent en zo weinig toppers. Altijd maar die voorwaarde, drie dagen per week werken, want de kinderen... Ik heb zelf twee kinderen van zeven en negen en een man die voor zijn werk vaak in het buitenland zit. Ik werk fulltime en haal ze toch elke dag om half zeven op bij de opvang. En als dat echt niet gaat, heb ik een oplossing. Wij vrouwen kunnen het: volop carrière maken en moederen, tegelijkertijd. Echt.” Het klinkt een beetje als Het Nieuwe Werken. Straks is het callcenter er alleen nog virtueel, werkt iedereen met een headset vanuit huis. “Gaat niet gebeuren.

Hier althans voorlopig niet. Ik ben echt tegen Het Nieuwe Werken. Om een team te worden, moet je samen komen. Wij creëren een plaats voor inspiratie, voor zelfontwikkeling, voor menselijk contact. Fysieke aanwezigheid in een team is echt iets anders dan gesprekken over Skype. Waarom zouden mensen vanuit huis werken als het hier net zo fijn en vertrouwd is? Als ze hier vragen kunnen stellen en antwoorden krijgen? Bovendien: veel van onze bedrijfsonderdelen draaien op de aanwezigheid van mensen ter plaatse.” En wie het allemaal niet ziet zitten, wie het niet aankan? “Die

neemt afscheid van ons. Ik hoop dat ook dat inzicht zelf rijpt. Zelf heb ik afscheid genomen van drie MT-leden en er twee nieuwe voor in de plaats benoemd, een CFO en een Marketingdirecteur die begrepen waar het nu om gaat, die niet in de rol van manager duiken, maar echte leiders zijn. De HR-manager heb ik niet meer vervangen, dat doe ik nu zelf.” Betekent het afzien van het belang van centraal management uiteindelijk ook het einde voor de positie van de managing director zelf? “Zou kunnen. Al betekent

zo’n omslag niet dat er helemaal geen behoefte meer is aan plannenmakers en voorwaardenscheppers. Alleen is het wel het einde van de ‘ceo-uit-macht’. Ook mijn rol wordt dienstbaar aan het grotere geheel. Oprecht, vanuit overtuiging. En met de wetenschap dat je pas iets voorstelt als je de belangen van een ander voor die van jezelf kunt plaatsen.” (<-) Meer over turnarounds: M peoplebusiness.nl/turnaround

column FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Vlootgesprekken “Kijk, hier staan al mijn medewerkers in.” Henk, directeur van een afdeling hoogopgeleide onderzoekers, draait het beeldscherm van zijn computer naar me toe. Hij laat een tabel zien met ruim honderd namen. Eronder hun functie, of ze vast of tijdelijk in dienst zijn en wie hun directe baas is. Behalve die feitelijkheden staat er ook veel persoonlijks in de tabel. Bijvoorbeeld dat Maria haar medewerker Kees maar traag vindt. En ze het liefst ziet dat hij vertrekt. Of dat Andrea een geweldige opvolgster zou zijn van Geert, die over twee jaar met pensioen gaat. Maar dat ze dan eerst nog wel een paar cursussen zou moeten volgen en wat buitenlandervaring moet opdoen. De zogeheten ‘vlootschouw’ die Henk me laat zien, is er dankzij zijn leidinggevenden, die over al hun medewerkers informatie aanleveren, twee maanden vóór de functioneringsgesprekken. Op die manier denken de leidinggevenden binnen Henks bedrijf goed na over ‘Maria vindt hun mensen. Zijn het talenten? Probleemgevallen? Of kees maar functioneren ze gewoon traag. En ze goed? ziet het liefst Een maand later bespreekt Henk met zijn managementdat hij team alle medewerkers. Voor vertrekt’ iedereen bedenken ze een mogelijke loopbaanactie. De verslagen worden door de leidinggevenden gebruikt als voorbereiding op de functioneringsgesprekken. Eerst maakten ze summiere verslagen over hun mensen. Henk sprak ze erop aan. Nu schrijven ze heel veel op. Omdat ze merken dat het werkt. “Ik ben nogal van de directe communicatie,” zegt Henk. “Als ik een verslag niet goed vind, zeg ik dat. Voorheen maakten leidinggevenden afspraken met hun mensen die ze niet konden waarmaken. Bijvoorbeeld: ik ga zorgen dat jij hogerop komt. Vaak was die ruimte er helemaal niet. En raakten medewerkers gefrustreerd. Nu weet iedereen wat er kan en alles is bespreekbaar. Met als gevolg dat de sfeer uitstekend is.” Het is niet de vlootschouw maar de manier waarop Henk en zijn collega’s ermee omgaan, waardoor het voeren van een personeelsbeleid appeltje-eitje wordt. Dankzij wat discipline, diepgaande gesprekken en geen ruimte voor zacht heelmeesterschap, bouwt Henk een duurzame tent. Zijn mensen ontwikkelen zich volop. Mag elke organisatie een Henk?

Aukje NAuTA (46) is eigenaar van adviesbureau Factor Vijf en bijzonder hoog leraar Employ ability in Werkrelaties bij de Programma groep A&O psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Haar laatste boek heet Tango op de werkvloer. M factorvijf.eu

.25

mijn mensen GERRIT PRUISSEN (40) > 15 jaar in dienst, sinds 2004 directielid en mede-eigenaar Waar moeten je medewerkers aan voldoen? “Ze moeten uiteraard hun vak goed verstaan, want wij leveren jachten van hoge kwaliteit. Maar ze moeten ook creatief zijn. De werkzaamheden lopen uiteen van eenvoudige reparaties tot volledige nieuwbouw, dus het is belangrijk dat

ze steeds weer nieuwe oplossingen kunnen bedenken.” Waar ben je het meest trots op? “Wanneer de klanten tevreden wegvaren en daarna ook weer bij ons terugkomen. Gemiddeld leveren we zo’n twee à drie nieuwe jachten per jaar af. In 2010 was bouwnummer duizend wel erg bijzonder. Daar hebben we met het hele team een jaar lang aan gewerkt.”

Piet

Joop Daniëlle Gerrit Eline

26.

Dennis

De Scheepsbouwers TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE CINDY HEIJNEN

Jan

Maurice

Robert

Georges

Henk

‘Hier ben je geen nummer’ De Scheepsbouwers is een familiebedrijf in Werkendam, aan de rand van de Biesbosch waar iedereen hart voor de zaak heeft. Want zo voelt het ook voor de medewerkers: als een warme familie. .27

ELINE TOONEN (26) > Secretaresse > 7,5 jaar in dienst Wat vind je het leukste aan je werk? “De afwisseling. Ik ben begonnen als secretaresse, maar doe inmiddels ook de pr en beheer de website. En ik geniet van het klantcontact. Bij de nieuwbouw van de Stevenvlet 1500 kwam de eigenaar wekelijks naar de bouw kijken - met een kopje koffie erbij uiteraard. De boot is twee jaar geleden opgeleverd maar de kopjes koffie zijn gebleven.” Wat maakt De Scheepsbouwers een goede werkgever? “Omdat het kleinschalig is, wordt iedereen meteen geaccepteerd en opgenomen. Het is een familiebedrijf en het voelt ook echt als een soort werkfamilie. Daarnaast gelooft de directie erg in de capaciteiten van de jeugd, want die is de toekomst.”

28.

‘Iedereen wordt meteen geaccepteerd en opgenomen’

mijn mensen GEORGES ISKANDAR (23) > IJzerwerker > 8 jaar in dienst Hoe ben je bij De Scheepsbouwers terecht gekomen? “Op school hield ik al van klussen en techniek. Toen ik een stage zocht, wees een leraar me op dit bedrijf. De eerste dag mocht ik meteen van alles uitproberen. Van schilderwerk tot timmeren en lassen. Het creatief bezig zijn bevalt dus goed, want ik werk hier nog steeds.” Waarom is Gerrit een goede baas? “Hij is heel breed in zijn vak. In de werkplaats houdt hij de boel goed draaiende en tegelijkertijd ondersteunt hij de mensen op kantoor. Ik heb veel van hem geleerd en dankzij hem ben ik zelf nu ook zo breed inzetbaar.”

‘Ik mag hier van alles uitproberen’

.29

mijn mensen

‘Het mooie van de baas is dat hij ook gewoon op de werkvloer staat’

MAURICE VAN VLIET (22) > Werkvoorbereider > 1 jaar in dienst Wat vind je het leukste aan je werk? “Dat je met zoveel verschillende dingen bezig kunt zijn. Elke klus is anders. Een jacht met motorproblemen is iets heel anders dan een nieuwbouwproject dat we vanaf het begin ontwerpen en opbouwen. Het wordt dus nooit saai.” Wat vind je de meest bijzondere eigenschap van Gerrit? “Hij is heel erg duidelijk. Ik weet altijd waar ik aan toe ben. Soms bedenk ik wel eens dingen die in theorie goed lijken te werken, maar in de praktijk niet. Omdat Gerrit ook op de werkvloer staat, kan hij me dan goed helpen. Dat zie je niet vaak, een directielid in de werkplaats.”

30.

DE SCHEEPSBOUWERS Activiteiten de jachtwerf is gespecialiseerd in nieuwbouw van stalen jachten tot 20 meter en verzorgt reparatie, onderhoud, winterstalling, ligplaatsverhuur en verhuur van sloepen Missie een bijdrage leveren aan het plezier van jachtbezit en de vaarbeleving van klanten Aantal werknemers 12 Omzet €1 tot 1,5 miljoen

PIET MIJNSTER (52) > IJzerwerker > 4,5 jaar in dienst Wat trok je aan in dit bedrijf? “Hiervoor werkte ik in een fabriek met zo’n zeventig man. Dan word je al snel een nummer. De Scheepsbouwers is veel kleiner en de drempel is hier dus ook veel lager. Nu ben ik gewoon Piet. Van alle werkgevers die ik heb gehad, is dit tot nu toe de beste.” Wat is de meest bijzondere klus waar je aan hebt gewerkt? “Dat was een reparatieklus van een Staverse Jol die op de keien had gezeten, zo’n twee jaar terug. Ik heb alles helemaal zelf gedaan. Van het ijzerwerk en de binnenkant, totdat hij weer het water op kon. Ik ben er twee maanden mee bezig geweest. Dat is me goed bijgebleven, omdat het echt mijn project was.”

‘De drempel is laag, hier ben ik gewoon Piet’

dat zit zo TEKsT PAULIEN DE JONG

>170.000

>50%

In Nederland twitteren naar schatting tussen de 170.000 tot 400.000 mensen.

22%

Bijna een kwart van de Nederlandse werknemers gebruikt social media in zijn vrije tijd voor werk.

Meer dan de helft van de werknemers in Nederland heeft een profiel op social media zoals LinkedIn en Facebook.

48%

van de werknemers raakt op de werkvloer regelmatig afgeleid door het gebruik van social media. Bij 27% gaat dit soms zelfs ten koste van de dagelijkse werkzaamheden. Slechts 15% raakt niet afgeleid van zijn werk als hij of zij tussendoor social media sites bezoekt.

39%

Dislike

van de werkgevers hanteert een social media beleid. Bij sommige werknemers zijn sites geblokkeerd (20%) en anderen moeten zich houden aan een streng social media protocol (18%). Het merendeel (61%) is zelf verantwoordelijk.

de baas is nog minder gewild als vriend op Facebook dan je vader of moeder: 81% van de werknemers heeft liever niet dat zijn baas fotoâ&#x20AC;&#x2122;s of zijn timeline kan zien.

Voordelen

32.

Mond-totmond reclame kan zich via social media veel sneller en wijder verspreiden.

Gericht adverteren via sociale netwerken is effectiever dan een folder in de bus.

EnquĂŞtes voor je klantonderzoek via social mediaanalyses zijn makkelijker en goedkoper.

GETTY IMAGES

sociAl mediA

De druk op de klantenservice verlaagt; via sociale media helpen klanten elkaar.

Interview 34 Onderscheidende innovaties 37 Wachten met ontslag 39

‘Onze arbeidsmarktkennis is een voordeel voor ondernemers’ >34

Wat je kunt is nu net zo belangrijk als wie je bent >37

Be prepared: De nieuwe regels van het ontslagrecht >39

‘WE WILLEN NOG BETER PASSEN BIJ DE BEHOEFTEN VAN ONZE KLANTEN’

Operationeel directeur Loes Dingemans >34

.33

interview Loes Dingemans

Tekst: Arjan Zweers / Beeld: Vincent Boon

Een tropenjaar op een stevig fundament

‘Veranderingen leggen we niet van bovenaf op’ Als operationeel directeur is ze verantwoordelijk voor de transformatie van Unique van uitzendorganisatie tot HR-dienstverlener. Tegelijk is Loes Dingemans verantwoordelijk voor de winkel tijdens de verbouwing. Een spagaat. “2013 was een tropenjaar.”

oes Dingemans bruist en is een tot in de puntjes verzorgde vrouw. Ze heeft een rijke carrière, die haar nu voor de tweede maal bij Unique brengt. Nadat zij eerst de ladder beklom bij de ‘oude uitzender’ vertrok ze zes jaar geleden - ook omdat haar derde en vierde kind werden geboren - om partner te worden bij een organisatieadviesbureau. “Daar leer je heel snel kijken naar organisaties, naar verhoudingen en leer je ook echt de aangrijpingspunten kennen waar je als manager verandering kunt realiseren.” Een mooie tijd, maar toen Unique haar vroeg operationeel directeur te worden en leiding te geven aan de grote transitie, zei ze toch meteen ja. “Als adviseur sta je toch aan de zijlijn, ik wilde wel weer naar het echte werk. Ook om die bagage van de laatste jaren in de praktijk aan te wenden.”

34.

Geen platte uitzender meer De nieuwe stek van Unique in Rotterdam ligt recht tegenover het station, Blaak 6. Aan de buitenkant worden de laatste gevelplaten geplaatst. Een opzichter met veiligheidshelm geeft aan wanneer de laatste meters veilig kunnen worden overbrugd. De entree op de begane grond is het domein van installateurs en stukadoors. Op de eerste verdieping, waar de zes Rotterdamse Unique-vestigingen samenballen tot ‘een uitzendbureau van de toekomst,’ ziet het er strak en nieuw uit. Flexplekken, gesprekshokken, goede koffie. Maar ook is er de onvermijdelijke inloop. Witte kalkvoeten verspreiden zich vanuit de lift. De metafoor van de transformatie is nergens zo zichtbaar als hier: geen ‘platte’ uitzender meer, met wijkkantoren waar passanten via de etalage naar banen zoeken, maar hier

LOES DINGEMANS is operationeel directeur van Unique. Ze is nu voor de tweede maal in dienst. Tijdens haar eerste dienstverband dat 16 jaar duurde (1998 -2005) doorliep zij alle rangen binnen het traditionele uitzendwerk. Dingemans is begonnen als intercedent. Maar na een gestage carrière was zij de laatste vier jaar regiodirecteur en verantwoordelijk voor 45 vestigingen. Tevens was ze directielid van Unique Nederland. Het ondernemersbloed kriebelde en ze besloot om partner te worden bij organisatieadvies en trainingsbureau Perpetuum. Daar adviseerde ze hoe individuen en teams het beste uit zichzelf en uit elkaar konden halen. Sinds anderhalf jaar is ze operationeel directeur van Unique en is ze niet alleen verantwoordelijk voor de transitie naar full service HR-dienstverlener, maar ook voor de bestaande business.

‘We zijn erin geslaagd de basis te versterken én iets nieuws neer te zetten’ wordt gebouwd aan een HRdienstverlener met een forse ictcomponent. Unique is niet de enige onderneming die in een snel veranderende markt een aangepast businessmodel zoekt. “Dit is nadrukkelijk voortbouwen op wat we al deden,” zegt Dingemans. “Sterker nog, in het traditionele uitzendwerk deden we het in 2013 beter dan de markt.” Ze klinkt trots. “Het was een tropenjaar, voor medewerkers en directie, maar we zijn erin geslaagd de basis te versterken én iets nieuws neer te zetten.”

U heeft de heilige graal van het verandermanagement gevonden, zo lijkt het. Tijdens de verbouwing niet alleen de winkel openhouden, maar ook nog marktaandeel winnen. Hoe lukt dat? “Dat is te veel eer, echt. Maar we hebben wel een paar dingen goed gedaan. De belangrijkste is dat de veranderingen niet plat van bovenaf door de directie worden opgelegd. Daarbij voelde ik, maar ook de andere twee leden van het directieteam, duidelijk een impliciete opdracht vanuit de organisatie en een vraag van de medewerkers: help mij het anders te doen, geef me onderscheidend vermogen. Het traject is ingezet vanuit ambitie. De wens om een nog beter bedrijf neer te zetten, dat nog beter bij de veranderende behoeften van onze klanten past, is de driver. Het is geen afgedwongen reorganisatie omdat het oude businessmodel niet meer

werkte en er acuut iets nieuws moest worden verzonnen. We zien de arbeidsmarkt veranderen, hebben enorm veel kennis in huis en kunnen daarmee het verschil maken.” Dat klinkt wel vaag… Het is ook een lange weg van een impliciete opdracht naar een echte verandering. “Het vertrekpunt was makkelijk. Wat we hebben staan is al heel goed. De verandering is dus geen aanval op de zittende medewerkers. We zijn het proces met de hele club aangegaan. Maar dat veranderen ook pijn doet, neemt de wil om anders te worden niet weg. In eerste instantie organiseerden we daarom inspiratiesessies. Daar was de vraag aan medewerkers: welke producten en diensten moeten we ontwikkelen? Waar lopen jullie tegen aan? Waar kan het beter?”

.35

interview Loes Dingemans

inzicht in de veranderende klantvraag. Voeding van buiten is even belangrijk als de uitstraling op de interne verhoudingen.”

‘Met onze kennis van de arbeidsmarkt kunnen we het verschil maken’ En, wat leverden die groepssessies op? “Sinds oktober bieden wij een online portal aan met een heel scala aan nieuwe HR-producten en diensten. Online Trainingen blijkt heel succesvol. Het is een abonnement op het volgen van een ongelimiteerd aantal online trainingen om medewerkers te ontwikkelen. De vorm is bepaald in samenspraak. Als management hadden we bijvoorbeeld echt niet bedacht om onze klanten zelf in onze database met uitzendkrachten te laten zoeken. Daaromheen leveren wij nu vanuit onze kennis van het matchen van mensen, functies en organisaties naar behoefte extra diensten. Dat is echt een bottom up-idee dat vormgeeft aan het nieuwe Unique. Maar deze sessies - we houden ze nog steeds elk kwartaal - hebben ook veel andere effecten die ik belangrijk vind. Ik krijg er veel informatie en ideeën van consultants en andere medewerkers die voortdurend contact hebben met onze klanten. Dat betekent inspiratie en

36.

Wat doet het dan met die interne verhoudingen? “Iedereen wordt betrokken door die sessies. Ik wil niet dat er een oud en een nieuw Unique ontstaat. Ik wil geen groep voorlopers en een groep achterblijvers. Het bewaren van de interne cohesie is belangrijk. Iedereen beseft daardoor dat we iets extra’s vragen. In de bestaande business kunnen we ons geen issues veroorloven. Daar zijn we goed in en daar moeten we gewoon goed in blijven. Anders is er geen energie voor de veranderingen die ook plaatsvinden. Dat is ook de reden dat ik zo trots ben op onze groei in het traditionele werk. Die groei is groter dan de markt. Dat bewijst dat onze focus behoorlijk goed is. De transitie naar een fullservice HR-dienstverlener staat in de steigers, maar is nog maar net begonnen. Het is nu nog maar een klein onderdeel van de omzet. Het zou heel mooi zijn als die omzet eind 2015 goed zichtbaar is in de cijfers.” Lukt het u ook daadwerkelijk om iedereen erbij te houden? “Nee, niet iedereen. Als manager van zo’n

groot veranderingsproces is het zoeken naar de juiste snelheid. Te snel en te veel en de organisatie kan het niet aan. Te langzaam en de doelen worden onhaalbaar. Maar er zijn mensen die toch niet goed passen in de nieuwe structuur en hun nieuwe rol. Daar gaan we heel zorgvuldig mee om. Het is namelijk niet hun fout, hun falen of hun gebrek aan inzet. Dat moeten zij en ook alle anderen weten. ” Unique maakt deel uit van het grote, beursgenoteerde USG. Is dat een voor- of een nadeel? “Het heeft iets van beide. Natuurlijk, USG kent het ritme van de kwartaalcijfers. Daardoor komen dit soort grote, langlopende trajecten soms onder druk te staan. Maar gelukkig krijgen wij de ruimte om het op onze manier te doen. De kaders zijn duidelijk, maar de invulling is echt aan ons. Het speelt ons in de kaart dat wij - met de transitie die we doormaken - een voorloper zijn. Binnen het concern en binnen de markt. Dat geeft ruimte. De steun in de rug van het grote concern is prettig en geeft vertrouwen. 2014 staat in het teken van het uitbouwen en verder verankeren van wat we in 2013 zijn gestart, al zal het opnieuw hard werken worden. Maar op een stevig fundament. Ik heb er zin in.”

De ondernemer als middelpunt Unique is veranderd. U kent ons als uitzendbureau. Met een kwalitatieve en persoonlijke dienstverlening. Nu is het tijd voor een volgende stap. Unique heeft een nieuwe koers gekozen. Met de ondernemer als middelpunt. Het nieuwe Unique is uw HR-partner die u van A tot Z ontzorgt. Naast capaciteit, leveren wij kennis, kunde en inspiratie. Tegen scherpe tarieven en alles digitaal, eenvoudig en altijd toegankelijk. Zo lanceerden we een nieuw online HR-portaal, Unique HROffice. Het is uw eigen online HR-kantoor, waarmee u al uw HR-zaken goed regelt. Simpel, transparant en snel. Dat is even wat anders dan het traditionele uitzenden. Unique is weer uniek. Meer weten over de digitale HR-diensten van Unique? Kijk op uniquehroffice.nl

Beeld: Getty Images

competitieve markt Een vraagt om innovaties

De concurrentiestrijd tussen de uitzendorganisaties is hevig. En dat leidt tot onderscheidende innovaties waarmee klanten beter geholpen worden. ‘Achteraf is het natuurlijk heel logisch dat we hiermee het verschil maken.’

e uitzendbranche is een zeer competitieve markt. Uitzendbureaus zijn verwikkeld in een pittige onderlinge strijd om zo efficiënt mogelijk de juiste uitzendkrachten bij hun opdrachtgevers onder te brengen. De concurrentiestrijd is geheel volgens de wetten van vraag en aanbod. Als de – vaak tijdelijke – banen schaars zijn, speelt dat opdrachtgevers in de kaart. Zij krijgen hard werkende ambitieuze consultants die hun uiterste best doen om binnen 72 uur de vacature met een geschikte kandidaat te matchen.

Aan die concurrentie én de gevraagde leveringssnelheid zit ook een belangrijke keerzijde. Er ontstaat onvermijdelijk druk op de kwaliteit. In de haast neemt de nauwkeurigheid en de focus af. “Dat betekent dat kandidaten die wij voordragen soms op het eerste gezicht prima voldeden als het gaat om opleiding, vaardigheden en andere kwalificaties. Toch bleef het aantal succesvolle plaatsingen achter bij onze inspanningen,” zegt Anne-Marie Munk. Zij maakt sinds april deel uit van het Unique-team dat dedicated krachten werft en selecteert voor ING. Ook daar is het

hard werken. Toch komen er uit die snelkookpan vol hard werkende consultants schitterende innovatieve initiatieven. Vraag “De vraag die gesteld én beantwoord werd is hoe wij het verschil gingen maken,” vertelt Munk. “Wij zitten in een pool met vijf andere bureaus. Binnen een raamcontract gaan we met zijn allen achter de vacatures aan. Sinds we een enorme slag hebben gemaakt in hoe we de vacatures uitzetten in ons eigen netwerk, plaatsen we een steeds groter aandeel van de vacatures

.37

Onderscheidende innovaties

die ING heeft. Ons marktaandeel groeit én ook ING merkt het verschil op in onze aanpak in de werving van de juiste kandidaten. “De best practice die we hier ontwikkelen verspreidt zich razendsnel binnen Unique.”

Mentality “Onder druk van de tijd en de concurrentie gingen de meeste consultants direct aan de slag met de profiel omschrijving van de gewenste kandidaat . Een tekst geschreven door de betreffende afdelingsmanager. Die stelt het profiel op met zijn beste werknemer in gedachten. Het was een beetje copy-paste,” vertelt Munk. Achteraf denkt ze zelf dat het haar achtergrond als journalist is die voor het uiteindelijke succes zorgde. “Omdat de teksten niet geschreven waren voor de doelgroep, namelijk de kandidaten, kreeg je te vaak dat iemand wel de kwalificaties had, maar niet het persoonlijkheidsprofiel. En dat is zeker zo belangrijk.” Het hele team volgde een door de eigen marketingafdeling ontwikkelde training om de gewenste doelgroep te bereiken met de juiste communicatieboodschap. En dat was heel logisch. Want Unique werkt al langer met het Mentality Model, een door onderzoeksbureau Motivaction ontwikkelde indeling in acht verschillende levenshoudingen. Voor Unique is dit doorontwikkeld tot de MentalityMatch. Hiermee wordt bereikt dat de juiste kandidaat wordt gevonden, die niet alleen de juiste functie eisen bezit, maar ook als persoon past bij de functie en de plek in de organisatie van de opdrachtgever. Innovatie “Toen ik aantrad viel het me op. We namen de aangeleverde teksten een-op-een over. Dat lijkt logisch, want dat is wat de opdrachtgever wil. Maar als je er even over nadenkt zie je dat het een gemiste kans is. Verschillende functies vra-

38.

gen verschillende karakters. Een functie die kan uitmonden in een vast dienstverband is veel aantrekkelijker voor iemand die zekerheid belangrijk vindt. Terwijl andere functies weer andere mensen prikkelen. Sinds mei herschrijven we de vacatureteksten zodat die aansluiten bij de mensen met de gewenste attitude. Dat zit soms in enkele woorden.” Het klinkt als een onwankelbare waarheid. Succes als HR-partner “Achteraf is het heel logisch dat we hiermee het verschil maken. Toch is het succes ervan onverwacht groot. Niet alleen omdat we van een relatief kleine partij nu de tweede leverancier van tijdelijke krachten zijn voor ING.” Munk is enthousiast. En belangrijker: ING ook. “Tijdens een eind november georganiseerde ontbijtsessie voor alle leveranciers werd de nadruk gelegd op het imago dat de bank wil uitstralen. Zij zijn zich erg bewust dat wij hun merk promoten en uitdragen. Centraal thema voor ING is ‘Klantbelang centraal’. Met onze herschreven vacature teksten helpen we ze die mensen die dat kunnen te vinden en helpen we ING ook te voldoen aan

de aangescherpte regelgeving vanuit de AFM. Wij maken de vertaalslag van die waarden naar de sollicitant en dus indirect naar de consument. Het compliment van ING dat onze vacatureteksten sindsdien zo treffend zijn is een sprekend voorbeeld dat wij ons als HR-partner opstellen en meedenken.”

De acht types van Motivaction Traditionele burgerij Gemaksgeoriënteerd Kosmopolieten Moderne Burgerij Nieuwe conservatieven Opwaarts mobiel Postmaterialisten Postmoderne hedonisten Meer weten over hoe deze mensen in het leven staan en hoe Unique die kennis aanwendt om de beste match te maken? ↗ tinyurl.com/mentalityprofiel

Fotografie: Yvonne Brandwijk

Wachten met ontslag kan lonen Er gaat veel veranderen in de wetgeving rond werk. Het ontslagrecht gaat fors op de schop. De vaste betrekking wordt iets minder vast maar een ﬂexibele baan wordt iets minder ﬂexibel. Juridisch adviseur Imane Aynan en Dorien Dröge, verzuimdeskundige bij HR advies zien kansen in de nieuwe regels.

et zijn drie grote wijzigingen in de wet die de ondernemer en de medewerkers gaan raken. Ze worden vastgelegd in de wet Werk en Zekerheid. Nog steeds is de tekst niet definitief. Zo bracht de Tweede Kamer recent nog ﬂinke wijzigingen in de plannen aan. De gevolgen zullen per ondernemer en per cao verschillend zijn. Toch zijn de grote lijnen wel bekend. En die zorgen voor onzekerheid onder ondernemers die zich niet dagelijks met dit soort ‘geneuzel’ bezig houden. Unique organiseert daarom ontbijtlezingen, waar werkgevers en relaties persoonlijk langs de vele veranderingen worden geleid en de consequenties die dat voor hen kan hebben. Maar niet iedereen kan daar bij zijn. Juridisch adviseur Imane Aynan en HR adviseur Dröge praten u bij over de naderende veranderingen. “Het is een forse wetswijziging die voortkomt uit het sociaal akkoord. Met een licht voordeel voor de werkgever zelfs,” beoordeelt Aynan het totaalpakket. “Maar ondernemers moeten beter gaan nadenken over wat voor soort contract past bij welke functie en de fase in de ontwikkeling van hun bedrijf. Voor ze het weten heeft de ondernemer een medewerker in vaste dienst,” kijkt Dröge naar de praktische implicaties.

Dorien Dröge (links) en Imane Aynan

De wet verandert op drie belangrijke onderdelen. De wetgeving rond ﬂexibele arbeid die eerst in juli dit jaar al zou veranderen – treedt pas medio 2015 in werking. Daardoor is er sprake van een big bang in de veranderende regels. Tegelijkertijd verandert ook het ontslagrecht – dat voor kleinere bedrijven een gunstige overgangsregeling gaat kennen - én gelden er nieuwe regels voor de WW. Die wordt korter en de opbouw verandert. “Maar die laatste verandering raakt ondernemers nauwelijks,” voorziet Aynan. Ontslagrecht Een van de grote wijzigingen waar ondernemers rekening mee moeten houden is het ontslagrecht. Dat wijzigt op 1 juli 2015. “Hier zit toch de

winst voor de werkgevers. Omdat de transitievergoeding die de ontslagvergoeding vervangt lager is dan de huidige kantonrechtersformule. In het wetsvoorstel is de maximale ontslagvergoeding 75.000 euro, of als het salaris hoger is, één jaar. Een hogere ontslagvergoeding kan, maar dan moet de werkgever echt alle basale principes van goed werkgeverschap hebben genegeerd. Dat zal hooguit incidenteel het geval zijn.” Voor kleinere ondernemers is er nog meer winst. Een meerderheid in de Kamer wil de wet aanpassen in hun voordeel. Kleine bedrijven Bedrijven tot 25 werknemers mogen een lagere vergoeding betalen. De

.39

Unique adviseert

Kamer vraagt om een overbruggingsregeling voor vijf jaar. Hoeveel lager die ontslagvergoeding dan kan uitvallen voor deze groep ondernemers is niet precies duidelijk. Het zou gaan om een substantieel lagere uitkering. Bij het vaststellen van de uiteindelijke transitievergoeding mogen de scholingskosten in mindering worden gebracht. “Daarover komt een Algemene Maatregel van Bestuur. Pas als die er is weten we hoe dat precies uitpakt,” zegt Aynan. Het klinkt als een forse verbetering ten opzichte van de bestaande praktijk. Maar Aynan houdt een slag om de arm. “Omdat er anders dan nu beroep mogelijk is zal het even duren voordat de grenzen duidelijk zijn. Dat vraagt jurisprudentie en tot die tijd is de zekerheid over de interpretatie van de wet er niet.” De belangrijkste wijziging is dat iedere werknemer die langer dan twee jaar in dienst is recht heeft op een transitievergoeding. Wachten met ontslag “Deze wetsverandering kan – zeker voor kleinere ondernemers aanleiding zijn een individueel ontslag aan te houden tot na de wijziging. Voor hen kan het kan veel goedkoper uitpakken,” zegt Aynan. “Aan de andere kant wordt ontslag dat nu via het UWV wordt afgewikkeld duurder. Het kan zinvol zijn om dat voor de wetswijziging in gang te zetten. “Voor grotere bedrijven kan het lonen ontslagzaken die senior managers raken aan te houden,” vult Dröge aan. “maar dat neemt niet weg dat het zorgvuldig opbouwen van een dossier van zeer groot belang blijft. Voor onze gedetacheerden doen wij dat.” Het wekt geen verbazing als zij toevoegt dat Unique dat ook graag voor de ondernemer wil doen. “We zijn tenslotte een HR-Businesspartner. Vast en ﬂex De tweede ingrijpende wijziging raakt de arbeidsrelatie. Vooral voor

40.

‘Ondernemers worden gedwongen beter na te denken over wie ze wat voor contract aanbieden’ ondernemers die de laatste jaren veel met tijdelijke contracten hebben gewerkt zijn de veranderingen groot. “Die groep zal wel blij zijn met de interventie van de Kamer die de invoering van deze wetswijzigingen een jaar uitstelt,” zegt Aynan. “Het meest ingrijpend zijn de veranderingen in de ‘ketenbepaling’. Voorheen was de hoofdregel dat bij het vierde tijdelijke contract binnen 36 maanden er automatisch een dienstverband voor onbepaalde tijd ontstond. Dat gaat in de nieuwe wet naar 24 maanden en ook de periodes die tussen de contracten zitten om de ‘keten’ te doorbreken worden aangepast. Ontstaat er nu nog na drie maanden een nieuwe keten, straks zal dat na zes maanden zijn.” Dit deel van de wet versterkt de positie van de ﬂexwerker. “Ondernemers moeten echt goed in de gaten houden wáár iemand in de keten zit. Anders kan het zomaar zijn dat er een vast dienstverband ontstaat,” adviseert de juriste. Maatwerk Wat de wijziging concreet betekent is meer het domein van Dröge. “Ondernemers worden gedwongen beter na te denken over wie ze wat voor contract aanbieden. Mensen die je structureel nodig hebt moet je lang aan je verbinden. Andere medewerkers weer korter. De nieuwe wet bepaalt ook dat er bij tijdelijke contracten minimaal een maand van tevoren duidelijk moet worden gemaakt aan de werkne-

mer of het contract verlengd gaat worden of eindigt van rechtswege. Dit vraag nog meer maatwerk. Unique HR Advies kan als HR-Business partner een belangrijk deel van die beslommeringen uit handen nemen, of adviseren of een contract voor bepaalde of onbepaalde tijd beter past.” Of deze verandering de verhoudingen werkelijk op zijn kop gaat zetten? “Een beetje,” denken de twee deskundigen. Al is het wel moeilijk aan te geven omdat de minister de wijzigingen van de Tweede Kamer nog moet vastleggen en de wetswijziging ook nog langs de Eerste Kamer moet. Maar die kan alleen instemmen of verwerpen. En dat zal – gegeven het sociaal akkoord en de consensus in de Tweede Kamer niet gebeuren. Aynan denkt dat het de moeite waard is voor werkgevers en werknemers contracten voor bepaalde tijd met een looptijd van 2, 3 of wel 4 jaar af te sluiten. “Daar is ruimte voor en biedt voor beide partijen enige ﬂexibiliteit en zekerheid.”

Meer weten? Voor al uw juridische en HR-vragen kunt u terecht bij het team inhoudelijk specialisten van Unique: tel. 0800-280 00 00.

Het mobiliteitsbudget 42 In beeld 47 Kunst werkt 52 Natuurlijk sturen 60 Peiling 65 Blakend bedrijf 66 Dossier 71 De doe-het-zelver 75

Fiets, auto, trein? Het mobiliteitsplan wint terrein >43

Het roer om Dagboek van een ondernemer >47

Bedrijfskunst: meer dan iets leuks aan de muur >52

Beste werkplek DE MAZZELAARS VAN ESSENT >66

‘LIEVER IMPROVISATIE THEATER DAN EEN POTJE BOWLEN’ 4 succesfactoren voor teambuilding >71

42.

het mobiliteitsbudget TEKST FLORIS DOGTEROM BEELD ANDRÉ THIJSSEN

0 Fiets 0 Auto 0 Trein

Geef medewerkers voortaan een persoonlijk budget zodat ze zélf kunnen bepalen hoe ze van en naar het werk reizen. Een mobiliteitsplan is de uitkomst. Pak je het slim aan, dan hebben werkgever én werknemer daar voordeel van.

[->]

.43

wee jaar geleden verhuisde MN Services, uitvoerder en vermogensbeheerder voor pen sioenfondsen, met negenhonderd medewerkers van zijn Rijswijkse vestiging naar een pand in Den Haag. Een mooie stap: het nieuwe kantoor in het Beatrixkwartier is gunstiger gesitueerd dan het oude – dicht bij het stadscentrum, open baar vervoer en uitvalswegen. Maar er was ook één groot nadeel aan die centrale ligging: het Haagse onder komen heeft een stuk minder par keerplaatsen. Het was voor MN de directe aanleiding om een nieuw mobiliteitsbeleid uit te stippelen. Met als belangrijkste doelstellin gen: een aantrekkelijke werkgever blijven en het vergroten van de duurzaamheid. MN tuigde een uitgebreid mobili teitsplan op, waar werknemers vrijwillig aan kunnen deelnemen. De 125 leaserijders hebben de mo gelijkheid om hun leaseauto in te ruilen voor een persoonlijk mobili teitsbudget. Ze krijgen standaard een NS Business Card (1e klas) om ze te stimuleren meer met de trein te reizen. Nietleaserijders kunnen hun autokilometers declareren (maximaal 30 kilometer per enkele reis), reizen geheel vergoed per ov of kiezen voor een combinatie van beide. Bovendien biedt MN zijn me dewerkers poolauto’s voor dienst reizen en krijgen ze ook als ze thuis werken een reiskostenvergoeding. De spaarzame parkeerplekken zijn voorbehouden aan een selecte groep medewerkers. Wie daar niet toe behoort en toch met de auto 44.

komt, moeten voor eigen rekening parkeren. MN maakt daarnaast het fietsen aantrekkelijk. Medewerkers krijgen netto €250 als ze een fiets, ebike of escooter kopen voor woonwerkverkeer. Daarnaast kun nen ze de rest van het aankoop bedrag financieren met een renteloze lening.

Geef je mensen de regie De overheid is blij met de aanpak van bedrijven als MN. Per jaar kos ten files ons maar liefst 683 tot 888 miljoen euro, en dan hebben we het nog niet eens over de schade aan het milieu. Reden waarom werkge vers en werknemers volop gestimu leerd worden om die auto zoveel mogelijk te laten staan. Een belang rijk instrument daarbij is het persoonlijke mobiliteitsbudget. Toepasbaar in vele varianten, maar met een duidelijke voorwaarde: werkgevers betalen niet langer de leaseauto of NS trajectkaart, maar maken hun medewerkers zelf verantwoordelijk voor hun reisge drag door ze een bedrag te geven waarmee ze zelf hun vervoer kun nen regelen. Bovendien is er vaak het bonusmalussysteem: een belo ning voor de werknemer die zuinig reist, een boete wanneer er teveel privékilometers met de leaseauto worden gereden. Maar of het einde van de leaseauto in zicht is, betwijfelt Simon Corsèl. Hij is communica tions officer bij Alphabet Breda, gespecialiseerd in autolease en mobiliteitsoplossingen. “Een mobi liteitsbudget stimuleert mensen om ook naar andere vervoersmiddelen te kijken dan alleen die leaseauto, dus het zal zeker bijdragen aan het tegengaan van files. Maar het is zeker niet de enige oplossing. Flexi bele werktijden en thuiswerken zijn andere, voor de hand liggende in strumenten om de pieken in het

Zo gaan we naar ons werk

3,6 miljoen mensen gebruiken hun eigen auto

1,85 miljoen pakken de (brom)fiets

827 duizend hebben een auto van de zaak

600 duizend gaan met het openbaar vervoer;

500 duizend vallen in de categorie ‘overig’ (lopend, carpoolen, motor, collectief bedrijfsvervoer) Nederland telt 7,4 miljoen werkenden.

het mobiliteitsbudget

Werkgevers betalen niet langer de lease-auto of de NS-kaart

snelwegverkeer te verminderen. Wij zien dat de auto op termijn minder aantrekkelijk wordt en spelen daar op in door ‘totaalregisseur’ te worden, waarbij de klant alle mogelijke soorten mobiliteit bij ons in kan kopen. Toch denk ik dat de leaseauto voorlopig nog een belangrijke rol zal spelen bij de besteding van mobiliteitsbudgetten.”

Bepaal een doelstelling Steeds meer bedrijven, ook in het MKB, zien de voordelen van een mobiliteitsbudget, zo blijkt uit het

rapport ‘Slim reisbeleid in de praktijk’ van de B50 Werkgroep Mobiliteitsbudget (april 2013). De inmiddels opgeheven werkgroep kwam voort uit de Taskforce Mobiliteitsmanagement, waarin de overheid en het bedrijfsleven samen probeerden tot oplossingen te komen voor het fileprobleem. Monique Verhoef van de ANWB was voorzitter van de werkgroep. “We wilden onderzoeken wat er gaande is op het gebied van mobiliteitsbudgetten en vroegen bedrij[->] ven die er al mee werken om hun

.45

het mobiliteitsbudget

Checklist mobiliteitsplan kennis te delen, zodat niet iedereen telkens opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Uit onze bevindingen blijkt dat er drie hoofdmotieven zijn om met mobiliteitsbudgetten te gaan werken: kosten reduceren, duurzaamheid of aantrekkelijk werkgeverschap.” Het is belangrijk om je als bedrijf vooraf te realiseren wat je eigenlijk wilt met een mobiliteitsplan, benadrukt Verhoef. “Geef je je mensen een budget en laat je het verder aan hun over om te bepalen hoe ze dat besteden, of wil je ze bijvoorbeeld stimuleren vaker met de fiets te komen?” Daarnaast is het slim te bedenken dat er kosten zijn gemoeid met het opstellen van een mobiliteitsplan. Verhoef: “Zeker als je geen HRmanager hebt, is het best een klus om het naast je eigenlijke werk te doen. Ook daarom is het goed om een business case te hebben als je het minimaal budgetneutraal wilt doen.” Een gespecialiseerd adviesbureau inhuren kan zinvol zijn, zegt ze. “Het ligt aan wat je doelstellingen zijn. Zeker als je het mobiliteitsgedrag van je medewerkers wilt monitoren, heb je hulp nodig. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van computerprogramma’s. Die moet je niet zelf willen ontwikkelen.”

‘Veel mensen hebben geen idee wat hun reisgedrag de baas kost’ 46.

0 Hoe meer medewerkers plaatsen tijdonafhankelijk kunnen werken, des te hoger het potentiële rendement van mobiliteitsbudgetten is. 0 De invulling van een mobiliteitsplan hangt af van wat je ermee wilt bereiken. Bepaal eerst of het gaat om kosten te reduceren, of duurzaamheid belangrijk is of dat het gaat om een imago als aantrekkelijk werkgever. 0 Maak een business case om vast te stellen of een mobiliteitsplan minimaal budgetneutraal is. 0 Hoe complexer het mobiliteitsplan, des te zinvoller het is om een gespecialiseerd adviesbureau in de arm te nemen. 0 Maak het de medewerker zo gemakkelijk mogelijk. Dat verhoogt de kans op acceptatie.

Volg een stappenplan Workaway is zo’n adviesbureau. Het bedacht softwaretools die autokilometers registreren met behulp van gps, ov-gebruik vastleggen en brandstofverbruik meten. Met de tools hebben medewerkers via hun persoonlijke ‘dashboard’ continu inzicht in hun reisgedrag. Workaway-directeur Jack de Kraaij hanteert een stappenplan voor ondernemers die de invoering van mobiliteitsbudgetten overwegen. “Begin met vaststellen hoeveel van je werknemers tijden plaatsonafhankelijk kunnen werken. Hoe meer dat er zijn, hoe meer je ze kunt stimuleren om op een zelfgekozen locatie aan de slag te gaan.” Veel werknemers hebben volgens De Kraaij geen idee wat hun reisgedrag het bedrijf kost. “Als je wilt

dat ze hun reisgedrag veranderen, moet je ze inzicht bieden in de kosten die ze maken.” Vervolgens is het zaak om het medewerkers aantrekkelijk te maken reiskosten te besparen met een mobiliteitsbudget op maat. “En dat mes snijdt natuurlijk aan twee kanten.” Tot slot is er nog iets van belang, vindt De Kraaij. “Als je je mensen laat zien dat het eigenlijk heel gemakkelijk is om met een mobiliteitsbudget te werken, is de kans groot dat ze het accepteren en niet zien als ‘weer een ludiek idee van de baas’.” Bij MN Services is dat in elk geval gelukt: het nieuwe mobiliteitsbeleid is er een groot succes. Van de leaserijders bij MN heeft inmiddels een kwart voor het mobiliteitsbudget gekozen; het aantal medewerkers dat met de auto als hoofdvervoermiddel naar kantoor komt, is gedaald van 65 naar 25 procent. HR-manager Thomas van Dijk: “In eerste instantie beperkten we met het strenge parkeerbeleid de mensen in hun mogelijkheden. Vervolgens hebben we dat gecompenseerd door de alternatieven zo aantrekkelijk mogelijk te maken, met grote keuzevrijheid in transportmogelijkheden, financiële voordelen en individuele reisadviezen aan medewerkers.” Personeel blij, management blij. En dat werd ook nog eens beloond: in 2012 won MN de MobiliteitsAward Haaglanden, een prijs voor de werkgever die zich binnen de regio het meest inspant om mobiliteitsmanagement op de kaart te zetten. (<-) Voor meer informatie: download het rapport ‘Slim reisbeleid in de praktijk’ op slimreizenslimwerken.nl

in beeld TEKST PAULIEN DE JONG BEELD JORDI HUISMAN

DROOMREISDAGBOEK VAN MIREILLE WORTEL (32) Is: ondernemer van &mireille, ‘creatrice’ op het gebied van marketing, communicatie en sales Verblijf in het Droombaanhotel: twee keer 5 dagen “Vanaf de start van &mireille reserveer ik jaarlijks geld voor opleiding. Drie jaar lang blijft het potje onaangeroerd. Maar dan word ik op internet gegrepen door het Droombaanhotel. Spontaan meld ik me aan. Een bijzonder leuk gesprek met initiatiefnemer Huub van Zwieten volgt. Het verblijf in tweeën splitsen lijkt hem het beste; twee keer vijf dagen in plaats van één onderdompeling van tien dagen. Omdat ik zo doelgericht ben, zou een soort adempauze goed zijn. Het verplicht me na te denken over wat ik heb geleerd.”

Droom je baan Wie twijfelt aan het verloop van zijn carrière, kan op de bonnefooi van koers veranderen en hopen op succes. Ondernemer Mireille Wortel deed het anders. Zij ging tien dagen op talentenjacht in het Amsterdamse Droombaanhotel.

→

.47

maandag 11.55 uur

“Met klamme handen sta ik voor de deur. Wat staat me te wachten? Op dit moment twijfel ik aan mijn zo gewaardeerde impulsiviteit. Is dit wel voor mij bedoeld? Maar ik realiseer me ook: hier moet ik doorheen. Ik ben nu drie jaar ondernemer en nog altijd zoekende. Rete ambitieus, maar ook vol twijfels. Ben ik bezig met het juiste? Krijg ik de opdrachten die ik wil? Ik zit veel bij financiele instellingen; is dat de cultuur die bij me past? En hoe zet ik mezelf nog beter in de markt?”

12.15 uur

“Wat grappig, de lift staat vol met dromen. Ik besef ineens: aan het eind van mijn ‘reis’ staat ook mijn droom hiertussen. Ik inspecteer de suite. Een ruimte met een werkdeel én een plek om op adem te komen. Over het plafond loopt een rail waarmee ik het tv-scherm van de werktafel kan ‘rollen’ naar de zithoek, mijn slaapkamer en badkamer. Goed bedacht. Hoge plafonds, veel licht. Ik werp een blik door het middelste raam naar buiten. Fijn uitzicht op de Bloemgracht.”

48.

14.07 uur

“Er bekruipt me ineens een unheimisch gevoel. Ik pak mijn tas uit en ijsbeer door het appartement. Ik kan mijn draai niet vinden en jawel: daar komen de eerste tranen. Is het de onbekende omgeving? Niet precies weten wat me te wachten staat? Een kamer die (nog) niet de mijne is. God, wat kan ik hier slecht tegen. Dit wilde ik toch? Na twee uur janken laat ik het bad vollopen. Ik pak het boek dat ik voor mijn eerste opdracht moet lezen. ‘Marijn is klaar met werken’ inspireert me. Het gaat over een succesvol manager die overwerkt raakt en in een droombaanhotel leert wat zijn intrinsieke motivatie is. Hij komt in gesprek met mensen waarvan een groot deel het keurslijf van de vaste baan met bijbehorende zekerheden heeft opgegeven om hun hart te volgen. Zijn verhaal kalmeert me. Na het bad ga ik ontspannen voor de buis. Ja, besluit ik, ik blijf.”

dinsdag

08.30 uur

“Na de eerste activiteit - Bikram Yoga om mijn volle hoofd leeg te maken, zodat ruimte ontstaat voor creativiteit - ‘reis’ ik door naar mijn coach voor een intensief gesprek van twee uur. Over mijn werkleven en jeugdherinneringen. Ik vertel over mijn ziekte, de anorexia waar ik mee worstelde in mijn studententijd.”

14.11 uur

“De sterke doelgerichtheid die me altijd ver heeft gebracht, blijkt me ook te belemmeren. Het sneeuwt de creatieve kant onder. Tijd voor een straatopdracht: ‘Ga de Jordaan in en dwaal door de straatjes’. Door het dwalen sta je rust toe, je kijkt wat je tegenkomt en stel je je open.”

15.22

“In een kroegje drink ik koffie. Ik pak geen krant, kijk niet op mijn telefoon, maar stel me zoals gevraagd open. Een dame schuift aan. Ze vertelt over haar dochter met een eigen bedrijf. Het bedrijf loopt niet en ik merk dat ik onbewust met marketingen communicatieadviezen begin te strooien. Later loop ik binnen bij een leuk cadeauwinkeltje. Ik koop een ring en raak met de eigenaar in gesprek over het vaderschap.”

[->]

.49

donderdag

17.00 uur

“Op mijn telefoon verschijnt een opdracht: de drijfverentest. Het dwalen door de stad heeft me nogal verwijderd van het hotel. En de test moet binnen een uur af zijn. Shit. Dan maar hier en nu. Op een bankje klooi ik met mijn mobiel. Ik zoom in en uit en vul de opdrachten in. Het kost wat moeite, maar ik heb het gered binnen de tijd. Ik loop terug naar ‘huis’ en koop in een bloemenstalletje een bos voor op mijn kamer. ‘Maak er een thuis van’, hadden mijn coaches Huub en Lieke gezegd.”

DroombAAnhotel Wat: Actieve retraite voor hoger opgeleiden. Duur verblijf: 24 uur tot 10 dagen. Prijs: € 6.000 euro voor 10 dagen. resultaten: Niet uit te drukken in harde cijfers, wel geven de gasten (jaarlijks 10-12) aan meer zelfvertrouwen te hebben en inzicht in eigen kunnen. In bijna alle gevallen volgden na het Droombaantraject een (functie) switch, opzetten van (nieuw) bedrijf, of koers/ productverandering.

50.

9.30 uur

“Nog twee concrete opdrachten te gaan. De eerste: bedenk een functienaam. Ik moet mezelf niet verkopen met wat ik doe, maar om wie ik ben en hoe ik het doe: creatief en samen met klanten. Dat moet ik gaan uitdragen, of zoals Huub en Lieke het liever zien: uitschreeuwen. Ik durf dat nu.”

10.15 uur

“Brainstormend met mijn coach bedenk ik de term ‘creatrice’. Een vrouwelijke variant op creator. Ik verander mijn profielen op Twitter en Linkedin.”

vrijdag

14.44 uur

“De allerlaatste missie van mijn reis ‘Zet een zelf bedacht product online’ lijkt onwerkelijk. Maar Huub en Lieke zetten me flink onder druk om mensen in te schakelen die me kunnen helpen. Ik bedenk de ‘Swingith’; een schommel om in te werken, compleet met werkblad. Voor meer plezier op de werkvloer, maar ook om je energie te stimuleren. Mijn Swingith kan op Facebook!”

Vrijdag, 10.06 uur

“Gek om mijn koffers weer te pakken na zo’n intensieve periode. Het afscheid valt zwaar. Maar ik besluit dat het geen definitief afscheid is. In de lift schrijf ik mijn droom op: ‘Aan het einde van elke regenboog een schatkist vinden’. Ik houd van kleur en naar een doel toewerken; een regenboog leidt naar een eindpunt. De schatkist heeft ook te maken met mijn commerciële inslag: dat ik genoeg regenbogen creëer om schatkisten te vinden.”

“Mijn droombaanreis heeft me privé en zakelijk veel gebracht. Ik weet beter wie ik ben, wat mijn valkuilen zijn: te weinig tijd nemen om na te denken, te snel beslissen, solistisch werken. Ik heb rust, mensen en uitdagingen nodig om verder te komen. Misschien ga ik nog een of twee nachten terug. Die plek symboliseert rust, dus ruimte [<-] voor creatieve ideeën.” .51

ING Hoofdkantoor 'Het Zandkasteel' in Amsterdam Zuidoost. De schilderijen zijn van kunstenaar Michael Ryan.

52.

kunst in bedrijf TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE EMILIE HUDIG

Kunst werkt

Kunst aan de muur geeft je bedrijf niet alleen sfeer en uitstraling, het onderscheidt je bovendien van anderen. En, niet onbelangrijk, het verhoogt de creativiteit en werkt nog stressverlagend ook. Maar wat hang je op of wat zet je neer? Is ‘mooi’ goed genoeg? Of zijn er meer voorwaarden voor [->] een goede bedrijfscollectie?

ADVOCATEN- EN NOTARISKANTOOR BARENTSKRANS, DEN HAAG

Naam: Cosima Stroeve Functie: Kantoordirecteur Werk van kunstenaar: Merel van Beukering (via Art Company) Waarom: â&#x20AC;&#x153;Vorig jaar is ons kantoor verhuisd. Dat was de aanleiding voor een nieuwe kunstcollectie. Dit werk heb ik samen met de facility manager uitgekozen. Ik vind het vooral mooi omdat het een surrealistische, moderne uitstraling heeft. Die wordt versterkt door de materiaalkeuze. Tegelijkertijd geeft het klassieke theekopje het een ouderwets tintje. Dat heeft iets tegenstrijdigs en dat spreekt mij aan. Daarom heb ik een tweede versie van het werk sinds kort zelfs thuis hangen. Ik kreeg het van mijn vrienden voor mijn vijftigste verjaardag.â&#x20AC;?

54.

kunst in bedrijf

versiteiten en ziekenhuizen die samen ongeveer honderdduizend werken bezitten. Waarom investeren bedrijven in kunst op de werkvloer? En waar moet je op letten als je bedrijfskunst wilt aanschaffen?

Minder stress ie het hoofdkantoor van de Rabobank schuin tegenover de Utrechtse Jaarbeurs passeert, kan het dankzij de glazen buitenwand niet ontgaan: de bank heeft een warme relatie met kunst. Sinds juni 2011 is op de begane grond de Rabo Kunstzone gevestigd. Twee keer per jaar wordt hier een tentoonstelling van Nederlandse moderne en hedendaagse kunst georganiseerd die gratis voor iedereen te bezoeken is. Eén met werken uit de vaste verzameling van de bank binnen een bepaald thema, en een solotentoonstelling in samenwerking met een kunstenaar uit de collectie. Die collectie omvat inmiddels ruim 2.200 kunstwerken, verspreid over zo’n dertien vestigingen van de bank. Werknemers die zich ook achter de poortjes bij de ontvangstbalie van het hoofdkantoor mogen begeven, kunnen in de gangen van het gebouw bijzondere werken bewonderen van kunstenaars als Rineke Dijkstra, Marlene Dumas en Jan Andriesse. Begin jaren tachtig begon de Rabobank met het verzamelen ervan. In eerste instantie met het idee dat kunst op de werkvloer bijdraagt aan een betere werksfeer. Inmiddels is het uitgegroeid tot een unieke verzameling die veel meer betekenis heeft gekregen. De Rabobank is niet de enige met zo’n prachtige kunstcollectie. De Vereniging Bedrijfscollecties Nederland (VBCN) bestaat bijvoorbeeld uit vijftig ondernemingen, zoals AkzoNobel, Randstad, ING, Menzis, DSM en verschillende uni-

In het Medisch Centrum Haaglanden in Den Haag werd eind 2012 en begin 2013 de relatie tussen kunst en gezondheid onderzocht. De 66 deelnemers aan het onderzoek waren patiënten die last hadden van een beknelde zenuw, en die met een speciale techniek werden behandeld. Bij die vrij pijnlijke procedure werd met een naald in de spieren geprikt om spanning te meten. Voor een deel van de patiënten werd de pijn wat verlicht. Als ze geluk hadden, mochten ze tijdens het geprik naar een kleurrijk vilten kleed van kunstenares Claudy Jongstra staren dat aan het plafond hing. Anderen kregen placebokunst voorgeschoteld: een reproductie van zo’n kleed op canvas. Een derde groep kwam er nog slechter vanaf. Die kregen helemaal geen kunst, alleen een saai wit plafond. Na afloop van het onderzoek vulden alle patiënten een vragenlijst in. Wat bleek: de deelnemers die naar de echte kunst hadden gekeken, voelden zich achteraf minder slecht dan de deelnemers die het met placebokunst of zonder kunst moesten doen. De conclusie? Kunst kan ontspanning bieden en geeft een goed gevoel.

Kleurrijke kunstwerken sporen aan tot creativiteit

Het experiment was onderdeel van een groot onderzoek naar de invloed van kunst, op initiatief van kunstenaar Martijn Engelbregt. Engelbregt is niet de enige die de relatie tussen kunst en onze gemoedstoestand interessant vindt. De Britse psycholoog Aric Sigman deed in opdracht van printerfabrikant Lexmark in 2001 al onderzoek naar de gevolgen van kunst op de werkvloer. Hij liet een groep werknemers naar negen bekende kunstwerken kijken en vroeg ze daarna om hun gevoelens te beschrijven. ‘De kus’ van Gustav Klimt en ‘de Baadsters’ van Paul Cézanne werden bijvoorbeeld als stressverlagend ervaren. Kleurrijke werken lijken via het onderbewuste juist de creativiteit aan te sporen. Zoals de Rabobank en andere bedrijven in de jaren tachtig misschien dus al vermoedden, bewees Sigman: kunst aan de muur ontspant, maakt creatiever en kan bijdragen aan minder stress op de werkvloer.

Mecenaat Maar er zijn meer redenen om als onderneming te kiezen voor het opbouwen van een kunstcollectie. Volgens cijfers van de VBCN wordt zo’n tien tot twintig procent van de hedendaagse beeldende kunst in Nederland gemaakt ten behoeve van bedrijfscollecties. Het mecenaat, zoals het financieren van scheppende kunstenaars met een mooi woord heet, is volgens de vereniging dan ook van oudsher een belangrijke motivatie om kunst te verzamelen. Alleen noemen we het tegenwoordig vaker ‘Corporate Social Responsibility’, oftewel: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. De Rabo Kunstzone, die één keer per jaar een kunstenaar uitnodigt om speciaal voor hen nieuw werk te creëren, is daar natuurlijk voorbeeld van. “Wij willen ons met [->] de Kunstzone graag openstellen

.55

vAstgoedontWikkeling CreAtive vAlley, UtreCht

Naam: Connie van Doorn Functie: Mede-eigenaar Creative Valley Werk van kunstenaar: Tim Hoefnagels (via Art Company) Waarom favoriet: â&#x20AC;&#x153;Het is een superstoer kunstwerk en dat past goed bij ons bedrijf. Ons pand ligt op bedrijventerrein Papendorp in Utrecht. Vroeger was dit een polder met boerderijen, daarom vind ik het paard met de tractor symbolisch ook zo mooi. Het verbindt oud met nieuw. Net zoals kunst mensen onderling weer met elkaar verbindt. We hebben het bovendien zo neergezet dat je het vanaf de A2 kunt zien. We krijgen veel enthousiaste reacties, want het valt enorm op.â&#x20AC;?

56.

kunst in bedrijf

voor het publiek en onze collectie voor iedereen zichtbaar maken. Zo kunnen we iets teruggeven aan de maatschappij,” legt Esther Wage mans, projectmanager Kunstzaken bij de Rabobank uit. Ook ING, die met zo’n vijftien duizend objecten één van de groot ste en oudste bedrijfskunst collecties van Nederland bezit, kent een vergelijkbaar beleid. “In deze tijd is het belangrijk dat bedrijven de kunstsector onder steunen,” vindt Sanne ten Brink, hoofdconservator van de ING kunstcollectie. “De overheid trekt zich op dit gebied terug. Wij willen daarom graag een platform zijn voor jonge kunstenaars om ze te stimuleren. Daarnaast organiseren we ook tentoonstellingen in samen werking met kunstenaars en mu sea. Het delen van cultureel erf goed wordt door ING gezien als een maatschappelijke verantwoorde lijkheid die wij als bank, opererend middenin de maatschappij, heb ben.”

Geen IKEA-poster Hoewel de rol als mecenas een mooie motivatie is voor het verza melen van kunst, zal dit voor klei nere ondernemingen met een lager budget niet altijd opgaan. Toch zijn er ook voor hen nog meer redenen te bedenken voor het beginnen van een bedrijfscollectie. “Met kunst op de werkvloer kun je je als bedrijf onderscheiden,” zegt Hank de Reijdt, directeur van Art Company. Zijn bedrijf verkoopt, verhuurt en least al ruim twintig jaar kunst aan grote én kleine bedrijven. “Ieder een kan een IKEA poster aan de muur hangen waarvan er duizen den zijn gedrukt, maar op die ma nier straal je niks uit. Met goed gekozen kunst kun je laten zien wie je bent,” licht hij toe. De vraag is wel: hoe weet je wat bij je onderneming past? Moeten

de werken die je kiest alleen prik kelen, mag het juist shockeren of koop je gewoon wat je mooi vindt? Dat laatste vindt De Reijdt niet erg verstandig. “Bij een privécollectie hoef je met niemand rekening te houden. Bij een bedrijfscollectie moet je ook denken aan het effect dat een kunstwerk heeft op de mensen die bij je over de vloer ko men.” Het mag wel spannend zijn, zegt hij, maar liever niet aanstoot gevend. “Naakt binnen een bedrijf is bijvoorbeeld taboe. Dat kan sommige klanten voor het hoofd stoten.” Wanneer De Reijdt in zee gaat met een bedrijf dat de werkomge ving wil verfraaien, gaat hij eerst bij ze langs om de sfeer te proeven en te zien wie er werken. Op basis daarvan doet hij een aantal voor stellen van kunstwerken die vol gens hem bij het bedrijf passen. “Laatst hebben we het hoofdkan toor van UPC aangekleed. Daar werken voornamelijk twintigers en dertigers, jonge honden dus. We hebben daarom gekozen voor kleurrijke street art van onder meer de Britse graffitiartiest Banksy. Dat past bij de werkne mers en daarmee laat UPC zien dat het een hip bedrijf is.” Voor een zorginstelling met demente bejaarden leverde Art Company juist vrolijke en kleur rijke objecten met ronde vormen, zoals de werken van Peter Broeren uit de serie Carnaval des Animaux. En voor hotels adviseert De Reijdt meestal kunst die goed bevestigd kan worden; sommige gasten nemen blijkbaar niet alleen maar zeepjes en handdoeken mee.

Goede gespreksstof Een andere manier om erachter te komen wat past bij je bedrijf, is het houden van een enquête onder medewerkers. Op die manier bepaalde ING in de jaren zeventig [->]

.57

kunst in bedrijf

deels hoe ze hun collectie zouden opbouwen. “Het grootste deel van de ondervraagden gaf aan dat ze het liefst naar herkenbare kunst keken,” vertelt ING-conservator Sanne ten Brink. “Dat kan namelijk een goede opening zijn voor een gesprek met een klant. Bij abstracte kunst wordt dat een stuk lastiger.” Ook bij de Rabobank laten ze de mening van de medewerkers soms meewegen bij het plaatsen van een nieuw werk. Rabobank Projectmanager Esther Wagemans: “Dat geldt niet zozeer voor kunst die in de ontvangstruimte of bij de receptie komt te staan of te hangen, maar wel als het om een afdeling of een werkkamer gaat.” Soms vragen werknemers Wagemans om ze te verrassen. “In zo’n geval worden we alleen nog beperkt door de logistieke mogelijkheden van de ruimte. Zoals de wanden en de omgeving. Wat past er praktisch in?” Daarna wordt gekeken naar wat voor werkzaamheden er op een afdeling plaatsvinden. Op de afdeling Food & Agri werken bijvoorbeeld analisten die de trends en ontwikkelingen in de voedselketen onderzoeken. “Nu hebben we geen schilderijen van koeien in onze collectie, maar we hebben wel gezocht naar hedendaagse kunst die bij dit soort werk past. Het werden uiteindelijk foto's met landelijke onderwerpen, zoals bloemen en planten, van verschillende fotografen waaronder Margriet Smulders en Noor Damen.”

Kunst kan een goede opening zijn voor een gesprek met een klant 58.

Keuzes maken Stel nu dat je als ondernemer denkt: goed idee, kunst aan de bedrijfsmuur. Hoe zorg je dan dat het een verstandige investering wordt? “Kunst is in tijden van recessie altijd een veilige investering,” zegt Hank de Reijdt van Art Company. “Ondernemers die een kunstcollectie willen gaan opbouwen als investering, adviseren we om verder te kijken dan een voor de hand liggende Herman Brood en Corneille. Er is nog zoveel meer; ga op onderzoek uit.” Hoewel Esther Wagemans aangeeft dat de kunstcollectie van de Rabobank niet is bedoeld als investering, denkt ze wel dat een verzameling altijd meer waard wordt als je het goed doet. Hoe? “Laat je begeleiden door iemand die de kunstwereld kent en verstand van zaken heeft. En zorg dat je een duidelijk idee hebt over wat je wilt verzamelen. Maak keuzes. Wat voor soort kunstenaars wil je? Binnen welk thema of onderwerp ga je verzamelen? Welke decennia? Welke materialen en technieken hebben je voorkeur?” Ook Ten Brink van ING heeft advies voor beginnende verzamelaars van bedrijfskunst. “Volg vooral je gevoel. Maar als je toch ergens op wil letten, zou ik niet op één paard wedden. Koop van verschillende kunstenaars. En zijn er grenzen aan je budget, ga dan liever voor het beste werk van een mindere kunstenaar in plaats van het minste werk van een bekende kunstenaar.” Tot slot wijst Ten Brink er nog graag op dat je je moet realiseren dat er verborgen kosten zijn. “In de krant staan alleen de succesverhalen. Maar vergeet niet dat je ook rekening moet houden met opslagkosten, verzekeringen en geld voor restauraties.” (<-) Op zoek naar interessante kunstabonnementen? M peoplebusiness.nl/kunst

ing, hooFdkAntoor , AmsterdAm zuidoost Naam: Remco Barbier Functie: Manager marketing en communicatie ING sustainability Werk van kunstenaar: Ola Lanko Waarom: â&#x20AC;&#x153;Het is een unieke foto die speciaal in opdracht van ING is gemaakt. Het symboliseert de rechten van het kind. Die zijn er op allerlei manieren in verwerkt. Omdat we de foto zo mooi vonden, hebben we hem thuis ook opgehangen. Ik heb twee kleine kinderen en via de afbeeldingen op de foto kan ik op een toegankelijke manier een gesprek met ze beginnen over best een zwaar onderwerp. Zo leren ze bijvoorbeeld dat het niet voor iedereen vanzelfsprekend is om naar school te gaan. Door de simpele presentatie begrijpen kinderen ook wat er staat afgebeeld. En omdat er zoveel op te zien is, nodigt het uit om er continu naar te blijven kijken.â&#x20AC;?

.59

natuurlijk sturen TEKST MENNO DE BOER ILLUSTRATIES IEN VAN LAANEN

Ideeën delen, leiderschap tonen en enthousiasme opwekken bij anderen. Dat maakt succesvol. De Amerikaanse schrijver Dale Carnegie predikte het al in de jaren dertig van de vorige eeuw. Zijn lessen zijn nog steeds relevant, vinden experts Ben Tiggelaar en Daniël Ofman.

Het groeiproces van

échte leiders 60.

‘Bekwaamheden verschrompelen onder invloed van voortdurende kritiek, maar ze bloeien op onder invloed van oprechte aanmoedigingen’

rkenning en welgemeende lof voor je medewerkers. Daar kan volgens Carnegie geen materialistische beloning tegenop.

Door nadruk te leggen op zaken die iemand goed kan, wordt hij aangemoedigd om het nog beter te doen, om echt uit te blinken. Maar schrijver en bedrijfskundige Daniël Ofman constateert dat Nederlandse bedrijven daar momenteel te weinig oog voor hebben. “Door de crisis is menig manager weer teruggevallen in oude gewoontes. Zij kiezen voor een mechanistische aanpak en hebben te weinig oog voor ontwikkeling van medewerkers. Onlangs las ik een aardige discussie waarbij een CFO tegen een CEO zei: ‘Maar wat als we investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers en ze gaan dan weg?’ Waarop de CEO antwoordde: ‘Maar wat als we niet in onze mensen investeren en ze blijven?’ Een beter antwoord kan ik me niet voorstellen.”

‘Er is altijd een reden waarom die ander zo denkt en handelt als hij doet. Probeer die reden uit te vinden en je beschikt over de drijfveer van zijn handelen, of misschien zelfs de sleutel tot zijn of haar persoonlijkheid’

ndanks zijn ietwat spirituele kijk op organisaties is het ook weer niet zo dat Ofman wars is van formelere managementprincipes. Integendeel. Hij benadrukt dat ook die een belangrijke rol spelen, maar dat het wel problematisch wordt als managers zich grotendeels op cijfers, regels en procedures richten. “Het gaat altijd om de juiste balans. Een goede

leider houdt in zijn besluitvormingsproces rekening met meer perspectieven en heeft die ook allemaal tegelijkertijd voor ogen. Ik heb daar een model voor ontwikkeld dat uitgaat van drie ‘werelden’: de ‘het’-wereld met concrete feiten en cijfers, de ‘wij’-wereld waarin het sociale aspect en het collectieve belang centraal staan, en de ‘ik’-wereld waarin het belangrijk is dat iemand zich ook echt persoonlijk betrokken voelt en geraakt wordt.”

DALE CARNEGIE was een Amerikaanse jongen uit een arm boerengezin die in de eerste helft van de vorige eeuw op eigen kracht uitgroeide tot de eerste expert in persoonlijke ontwikkeling. Zijn in 1936 verschenen boek ‘How to Win Friends and Influence People’ werd een bestseller. In Nederland is er vorig jaar een vertaalde heruitgave verschenen: ‘Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloedt’.

62.

‘Mensen leggen zich veel gemakkelijker neer bij een opdracht als zij zelf aandeel hebben gehad in de besluitvorming die eraan vooraf is gegaan’

en T iggelaar, schrijver en gedrags-

wetenschapper: “Als ondernemer kun je heel goed zijn in je vak, maar als je het lastig vindt om werk over te dragen, zit je jezelf in de weg. Je ziet regelmatig dat ervaren ondernemers hun medewerkers een korte uitleg geven en verwachten dat die het meteen zo doen als zijzelf en met dezelfde kwaliteit. In zo’n geval wordt het echt lastig om een gewenste groei daadwerkelijk in te zetten. Maar als je taken daadwerkelijk

delegeert en je medewerkers aandacht en vertrouwen geeft, zullen ze beter worden en lekkerder in hun vel gaan zitten. De tent zal dan ook gaan groeien.”

BEN TIGGELAAR is een Nederlandse schrijver, spreker en gedragswetenschapper. Hij schreef de bestseller Dromen, durven, doen! en geeft regelmatig trainingen en seminars over leiderschap, verandermanagement en gedrag. Zo’n beetje alles wat hij doet, ademt de belofte van stapsgewijze zelfverbetering uit.

DANIËL OFMAN is een Nederlandse schrijver en bedrijfskundige. Met zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ bood hij begin jaren negentig al tegenwicht aan bedrijven met een door technocraten gedomineerde managementcultuur. Half maart verschijnt zijn nieuwste boek: ‘Inspiratie en Inzet in Organisaties: als harder werken niet meer werkt’.

natuurlijk sturen

‘Waardering is het wettig betaalmiddel dat voedsel is voor iedere ziel’

en Nederlandse kwekerij. Nadat de ondernemer in alle vroegte al wat papierwerk heeft gedaan in zijn kantoortje, wandelt hij de werkvloer op. Daar zijn ruim twintig medewerkers aan het werk. Hij gaat iedereen af,

geeft ze een hand, kent ze allemaal bij naam en informeert soms ook kort hoe het thuis gaat. “En dat doet hij elke werkdag,” weet Tiggelaar. “Overdreven? Het voelt misschien voor jou wel overdreven, denk ik dan, maar voor je medewerkers niet. Die vinden het ontzettend belangrijk dat ze gezien worden. Ze willen heel graag waardering en respect. Dat is een basisgegeven.”

‘Het verlangen om uit te blinken! Het oprapen van de handschoen! Het hoofd bieden aan een uitdaging! Een onfeilbare manier om mensen met pit te stimuleren’

e productie van de United States Steel Company blijft structureel achter bij de doelstelling. President-directeur Charles Schwab komt aan het eind van de werkdag langs. Aan de dagploeg vraagt hij hoeveel gietsels zij hebben gemaakt. Dat getal, zes, schrijft hij met krijt op de

grond. De volgende dag is de zes verdwenen en staat er een grote zeven. De nachtploeg heeft de uitdaging opgepakt. De dagploeg laat het er niet bij zitten. Binnen no-time is de gieterij productiever dan alle andere fabrieken van het concern. Een mooie anekdote, die uitgebreid in het boek van Carnegie staat beschreven. Of zoiets ook vandaag de dag nog werkt? Volgens Ofman valt of staat het met een positieve uitgangspositie. “Veel bedrijven zijn nog te reactief. Zo zijn reorganisaties er meestal niet om nieuwe mogelijkheden te scheppen, maar om ergens vanaf te komen. Ik pleit ervoor om je op ‘ja’ te richten en niet op ‘nee’. Wees creatief, maak duidelijk wat je drijfveren zijn, waarom je bedrijf bestaat en wat je te bieden hebt. En neem tijd om te reﬂecteren. Organiseer pitstoppen voor je mensen!”

.63

natuurlijk sturen

‘Niet dat wat je bent, wie je bent, wat je bezit, waar je bent of wat je doet is wat je gelukkig of ongelukkig maakt. Het is dat wat je er zelf van denkt’

H ‘Geef altijd de ander het gevoel belangrijk te zijn’

elke Nederlandse ondernemer of topmanager toont in de dagelijkse praktijk aansprekend leiderschap en laat duidelijk zien dat hij ook zijn medewerkers belangrijk vindt? Daar hoeft Ofman niet lang over na te denken: “Feike Sijbesma, de bestuursvoorzitter van DSM. Ik heb bij dat bedrijf jarenlang ontwikkelingstrajecten voor nieuw talent verzorgd. Sijbesma stond erop een avond met de deelnemers door te brengen. In plaats van een verhaal te houd-

en, vroeg hij aan de aanwezigen wat ze van hem wilden weten. ‘Laten we eens kijken wat jouw kernkwaliteiten zijn’, riep iemand. Tot ieders verbazing ging Sijbesma daar op in. Hij gaf eerlijk antwoord op de vraag en gaf zijn goede en slechte eigenschappen prijs. Hij stelde zich kwetsbaar op. Dat was net zo indrukwekkend als zijn betoog over het belang van duurzaam ondernemen. Naderhand schoot hij de bewuste medewerker overigens wel even aan om op een vriendelijke manier te zeggen dat hij best zo’n vraag kan stellen, maar dat het misschien niet altijd gepast is. Ook dat vond ik krachtig: dat hij duidelijk maakte dat openheid en je grenzen kennen twee kanten van dezelfde munt zijn.” 64.

oe iemand over de wereld denkt, bepaalt voor een groot deel hoe hij in het leven staat en hoe hij zich gedraagt. Dat geldt voor iedereen, dus het maakt daarbij niet uit of je de directeur van een groot bedrijf bent of een medewerker in loondienst. “In

zijn algemeenheid is het goed om als ondernemer iets van psychologie te weten,” benadrukt Tiggelaar. “Niet dat je per se een complete studie klinische psychologie nodig hebt om een onderneming te kunnen runnen, maar je moet wel beseffen dat je voortdurend bezig bent met menselijk gedrag. Als het gaat over sociale relaties en onderlinge beïnvloeding, is het boek van Carnegie een van de eerste how-toboeken. Hij benoemt aspecten die we tegenwoordig niet zo raar vinden: dat je glimlacht en mensen laat merken dat je hun naam weet. Misschien open deuren, maar nog steeds vinden mensen het vaak moeilijk om het ook echt te doen.”

HOE JE VRIENDEN MAAKT EN MENSEN BEÏNVLOEDT Een boek met drie technieken om met mensen om te gaan, zes manieren om jezelf geliefd te maken, twaalf stappen om mensen te overtuigen en negen manieren hoe je mensen kunt veranderen zonder ergernis op te wekken. In de vele verhalen en anekdotes die Carnegie aanhaalt, komt een bonte stoet van leiders voorbij: van Napoleon tot de presidentdirecteur van een vooraanstaande bank aan Wall Street. Die laatste zei dat hij zijn succes grotendeels dankte aan een simpele manier van zelfanalyse: elke zaterdag keek hij in zijn agenda naar alle afspraken van de voorgaande week en vroeg hij zich af wat hij fout en goed had gedaan, wat beter had gekund en welke lessen hij daaruit kon trekken. En zo wemelt het van de tips die ook vandaag de dag nog zeer bruikbaar zijn.

Meer over leiderschap vindt u op: ↗ peoplebusiness.nl/echteleiders

peiling Maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe regels en trends: geen dag hetzelfde in HR-land. In elk nummer geven drie ondernemers hun reactie op een prikkelende stelling uit het werkveld. TEKST SJORS RODENBURG

‘PARTTIMERS MOETEN VRIJE FEESTDAGEN INHALEN’ ‘Je betaalt iemand voor de gewerkte uren, niet voor de uren die iemand thuis op de bank zit’

‘Aan inhalen doen we niet. Mijn medewerkers zijn gewoon beschikbaar als ik ze nodig heb’

‘Uren inhalen is wel zo eerlijk; het hoort gewoon bij een moderne organisatie’

“Als iemand vijftig procent werkt, krijgt die persoon ook de helft vakantiedagen. Zo zou het ook moeten zijn voor het aantal vrije feestdagen. Dus als we uitgaan van zes feestdagen, zou iemand ook maar recht moeten hebben op drie feestdagen. Dat is wel zo eerlijk. Ik vind dan ook dat parttimers vrije feestdagen moeten inhalen. Bij ons zijn ongeveer tweehonderd mensen aan het werk, waarvan 170 fte. Er werken dus behoorlijk wat parttimers. Gelukkig denken veel medewerkers er net zo over. Die zeggen: ik werk één dag in de week, ongeacht het aantal feestdagen. Als hun vaste maandag een feestdag is, dan komen ze wel op dinsdag. Iemand die parttime werkt, kan niet ook nog eens alle feestdagen meepakken. Wij bieden ﬂexibiliteit en zien dat medewerkers ook bereid zijn zich ﬂexibel op te stellen. Uiteindelijk betaal je iemand voor de gewerkte uren en niet voor de uren die iemand thuis op de bank zit.”

“Ik ben het oneens met de stelling. In mijn bedrijf werken we op projectbasis waarbij iedereen zijn eigen taak heeft; integreren en analyseren van data. Heel specialistisch werk. Bij Jibes werken vooral jonge, universitair geschoolde mensen, tien procent van hen werkt parttime. Ze zijn gewoon beschikbaar als we ze nodig hebben. Als hun werkdag een keer samenvalt met een feestdag, hoeven ze die dag niet om die reden in te halen. Overigens kan ik me voorstellen dat bedrijven met laagopgeleide werknemers hier wel mee worstelen. Daar is vaak het aantal gewerkte uren leidend, niet de output. Als je veel werknemers hebt, kan het oneerlijk zijn als parttimers relatief meer vrij hebben dan de mensen die fulltime werken.”

“Bij ons hebben parttimers geen vaste dagen. Ze worden betaald voor een x aantal uren per week, niet voor werken op bijvoorbeeld de maandag. Dan moeten ze dat aantal uren ook maken, of anders op een andere dag inhalen. Dat is wel zo eerlijk en hoort wat mij betreft bij een moderne organisatie. Wij kijken per week op welke dagen ze werken, je gaat ze niet met Kerst inroosteren. Van parttimers wordt verwacht dat ze ﬂexibel zijn, ook wanneer er feestdagen zijn. Ik ben dus voor de stelling, maar je kunt niet iemand verplichten om een vrije feestdag in te halen. Mensen die vier dagen werken, hebben waarschijnlijk geen ruimte op hun vrije dag. Bij Roamler gaan we ervan uit dat parttimers dat zelf op een nette manier oplossen. Het is voor mij een ongeschreven regel dat ze hun dagen verzetten als ze vallen op een feestdag. Die verantwoordelijkheid kunnen mensen zelf nemen, net zoals dat wij geen vakantiedagen bijhouden.”

Marco Aarnink Ceo Drukwerkdeal.nl, 200 werknemers

Ivo-Paul Tummers Directeur Jibes, 35 werknemers

Sanne Stricker Managing director Roamler Nederland 22 werknemers

.65

Blakend bedrijf ESSENT IN HET KORT People ↘ 3.800 medewerkers ↘ Toename productiviteit: 15% ↘ Medewerkerstevredenheidscore: 8 Business ↘ Hoofdkantoor in Den Bosch ↘ kantoorvestigingen in Roermond, Zwolle en Groningen ↘ 4 grote centrales: Maasbracht, Geertruidenberg, Moerdijk en Eemshaven ↘ 2,4 miljoen afnemers elektriciteit ↘ 2,1 miljoen afnemers gas ↘ Omzet: 5,9 miljard euro

Geweldige 66. .66

TEKST MELCHIOR MEIJER FOTOGRAFIE YVONNE BRANDWIJK

Medewerkers van het hoofdkantoor van Essent in ’s-Hertogenbosch zijn mazzelaars. Eind vorig jaar won het energiebedrijf de Winning Workplace Award, een prijs die eens in de twee jaar wordt toegekend aan het meest vooruitstrevende kantoor van Nederland.

plek

n het hoofdkantoor van Essent, het voormalige gebouw van de Provinciale Noord-Brabantse Energie Maatschappij in ’s-Hertogenbosch, draaide alles altijd om gas en elektra. Vanaf de bouw in 1953 vulden de strakke kantoorzalen vol stalen bureaus zich van maandag tot en met zaterdag met het niet aflatende geroffel van pons- en schrijfmachines. Iedereen had een duidelijke, afgebakende taak en werd streng gecontroleerd. Werknemers zaten tot hun pensioen aan hetzelfde bureau. Hun werken privéleven waren twee strikt gescheiden werelden. Het contrast met toen is bijna lachwekkend. Na het passeren van de entree ontvouwt zich een pano- →

.67

blakend bedrijf

rama dat in bijna alles de absolute tegenpool van de jaren ’50 werkom geving is. Het interieur laat zich nog het best vergelijken met een smaakvol maar functioneel inge richte publieke ruimte, zoals een luchthaven of groot station. In het met glas overkoepelde atrium over leggen medewerkers op strak vorm gegeven brainstormbanken. Een jonge vrouw loopt met twee dam pende bekers koffie van de espres sobar naar één van de als trein coupé uitgevoerde flexplekken, waar ze met een collega vergadert. Overal opengeslagen laptops, de productiviteit is haast tastbaar. Maar door de ruime opzet, de rusti ge kleuren en het vele daglicht heerst toch een bijna serene rust. Het wekt niet echt verbazing dat het hoofdkantoor van Essent eind 2013 de Winning Workplace Award kreeg, een prijs die op initiatief van vastgoedbedrijf Jones Lang LaSalle elke twee jaar wordt toegekend aan kantoorgebruikers (werkgevers) die 68. .68

vooruitstrevend en innovatief zijn op het gebied van huisvesting (zie kader).

Anders Werken Essents winnende concept werd niet van de ene op de andere dag bedacht en staat niet op zichzelf. “De inrichting van ons hoofdkan toor is de laatste fysieke stap in de overschakeling naar Het Nieuwe Werken, of zoals we het bij Essent noemen, @nders Werken,” zegt Sa brina Palermo, manager Essent Fa cility. Dat proces werd in 2008 in gang gezet door de toenmalige CFO Rinse de Jong, die de potentie van het tijd en plaatsonafhankelijk werken vroeg inzag. Daarbij ging hij niet over één nacht ijs. Eerst liet hij een theoretisch model maken door de Business School of Rotter dam. Hij sponsorde een project team. Allerlei aspecten werden onder de loep genomen, specifiek vanuit de bestaande situatie. Hoe veel dagen gaan mensen thuis wer

Het interieur is vergelijkbaar met een luchthaven of groot station ken? Wanneer komen ze terug? Hoe geef je medewerkers vertrouwen? Er volgde een pilot met vierhonderd medewerkers van alle afdelingen. Toen die een succes werd, is @nders Werken doorgevoerd. Essent voorzag iedere werknemer van de basisfaciliteiten voor Het Nieuwe Werken, zoals een laptop, webcam, tiptop ITaansluiting en mobiele telefoon, maar ook een bu reau met stoel. Iedereen heeft thuis een basisstation en door het hele land zijn werkplekken gerealiseerd. Vervolgens werden alle 3.800 fte met workshops en trainingen voor bereid op de omschakeling. @nders Werken vergt een totaal andere

Essent

mindset en leiderschapsstijl. Niet meer sturen en beoordelen op aanwezigheid en zichtbaarheid, maar op output. Honderden teams gingen door een zes maanden durend traject. “Dat hebben we continu gemonitord, om te weten of we op de goede weg waren en waar we moesten bijsturen. Pas toen de mensen aan @nders Werken waren gewend, hebben we de laatste stap gezet: het aanpassen van de fysieke ruimte in het hoofdkantoor.”

Imagineering Going the extra mile was daarbij het motto. “Je kunt de kantoortuinen opheffen, wat flexplekken creëren en het daarbij laten,” zegt Palermo. “Wij hebben in plaats daarvan geprobeerd een ruimte te scheppen die volkomen in dienst staat van het welzijn, de creativiteit en de productiviteit van haar gebruikers. A great place to work. Mensen komen hier op hun terugkomdagen, dat wil zeggen: mini-

maal één keer per week. Verder vergaderen ze hier of geven presentaties. Dan willen ze het Essentgevoel ervaren, mentaal worden opgeladen. Het hoofdkantoor is ingericht met behulp van kennis uit de nog jonge toegepaste wetenschap imagineering. Ofwel: door middel van ruimtelijke aspecten een gevoel, een beleving creëren. Zo zijn er veel open spaces en rust-

punten zoals poefjes en zitjes, die aansluiten bij de vrijheid van het @nders Werken. De kleurstelling van de wanden is zo gekozen dat mensen er energiek, maar niet onrustig van worden. Op sommige wanden worden afwisselende thema’s afgebeeld, die altijd iets te maken hebben met elektriciteit. Daar zie je bijvoorbeeld een enorme thermosfles, daar een reusachtige

EnEco, EssEnt En MAkro nEk AAn nEk De jury van Jones Lang LaSalle selecteerde uit 23 deelnemende organisaties een shortlist van zes bedrijven. Een publieke stemronde online bracht het aantal terug tot drie finalisten: Eneco, Essent en Makro Nederland. Het werd een nek-aan-nekrace. Essent blinkt volgens het juryrapport uit door de grondigheid en volledigheid waarmee het concept is geïmplementeerd. “Deze keer keken we met name ook naar de HR-aspecten die bij de werkplekinnovatie een rol hebben gespeeld,” zegt juryvoorzitter Eelco Hoet. “Vanaf de start is het project procesmatig aangepakt. HR, IT en facility management hebben multidisciplinair samengewerkt. De belangen van de medewerkers zijn steeds geborgd. Medewerkers zijn en worden intensief begeleid bij hun keuze voor werken op kantoor, thuis of elders. Het is de volledig integrale aanpak die Essent uniek maakt.”

[->]

.69

blakend bedrijf

‘Op gezette tijden houdt een groepje actrices, uitgedost als stewardess, mensen een spiegel voor’ fluitketel. En her en der staan medewerkers in vol ornaat afgebeeld met een inspirerende quote. Iedereen komt tijdens een wandelingetje door het gebouw wel iemand tegen op de wanden die hij kent. Dat werkt motiverend.”

Humor als wapen Uit de eerste metingen blijkt dat deze totale restyling bij Essent z’n vruchten afwerpt. Vanzelfsprekend leverde de operatie enorme besparingen op werkplekken op. Ook de productiviteit bij de energieleverancier nam met 15 procent toe. Maar een cultuuromslag verloopt nooit zonder slag of stoot. Palermo: “Mensen zijn gewoontedieren. Hoe goed je ze ook voorbereidt, een verandering van dit kaliber schept on70.

rust. Ben ik nu verplicht om thuis te werken? Waarom heb ik geen eigen bureau meer? Waarom delen we één vloer met meer teams? Het duurde ongeveer zes maanden voor de meeste mensen hun draai vonden. Bij de jongste werknemerstevredenheidsmeting scoorden we gemiddeld het cijfer 8.” Toch zijn Palermo en haar collega’s er nog niet. Want uitgerekend de aanpassing van de fysieke omgeving op het @nders Werken, bracht een kinderziekte van Het Nieuwe Werken aan het licht. “Omdat niemand een eigen plek heeft en alle faciliteiten van ‘iedereen en niemand’ zijn, gingen veel medewerkers minder sociaal om met de ruimte. Ze lieten koffiebekertjes staan, kladpapier slingerde rond en

de wc’s werden steeds minder fris achtergelaten. Misschien logisch, maar we hadden het niet voorzien en dus moeten we het achteraf corrigeren. Met humor als wapen. Momenteel gaat op gezette tijden een groepje actrices uitgedost als stewardess door het gebouw. Ze houden mensen een spiegel voor. Wie naar het toilet gaat, krijgt een instructiefilmpje waarin met een knipoog wordt uitgelegd dat niemand het prettig vindt om een onverzorgd toilet aan te treffen. En dat beschaafde mannen die moeten plassen óf gaan zitten, óf het urinoir gebruiken. Deze aanpak werkt heel goed. Het wekt hilariteit en de boodschap verspreidt zich als een lopend vuurtje. Iedereen weet natuurlijk hoe het hoort. Mensen moeten er gewoon even van doordrongen raken dat @nders Werken ook @nders Denken en @nders Doen impliceert.” ←

dossier TEKST FLORIS DOGTEROM BEELD GETTY IMAGES

Bedrijfsuitjes hebben nut (maar alleen als je doelen stelt)

Teambuilding is effectief. Tenminste, als je het goed aanpakt. Een dagje rondracen in een Lelijk Eendje om het groepsgevoel te versterken is leuk en versterkt de informele contacten, maar zet mensen niet echt op een ander spoor. Met een grondige voorbereiding valt er met teambuildingsessies wĂŠl heel wat te winnen.

et moet in de honderden miljoenen euroâ&#x20AC;&#x2122;s lopen. Hoeveel het Nederlandse bedrijfsleven jaarlijks precies uitgeeft aan personeelsuitjes, heidagen, trainingen en workshops om de sfeer binnen de ploeg op te krikken, is niet bekend. Van survivalen in de Ardennen tot kookworkshops en

Het beste uit je mensen dee 02

Teambuilding van een ochtendje communicatietraining tot een meerdaags programma in het buitenland: het aanbod is overweldigend en zeer uiteenlopend. En waar aanbod is, is vraag. Daaruit mag je concluderen dat werkgevers het heel belangrijk vinden dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Maar wat maakt teambuilden ook werkelijk tot een succes? â&#x2020;&#x2019;

dossier: het beste uit je mensen #02

Succesfactor 1. Bereid je grondig voor

nder de noemer ‘teambuilden’ wordt veel geld verspild aan activiteiten die niks uithalen, zegt psycholoog Frederik Anseel, associated professor en voorzitter van de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Gent. “Je gaat bijvoorbeeld samen koken. De evaluatie na afloop bestaat echter alleen uit de vraag of je je geamuseerd hebt. Maar het is helemaal niet de bedoeling dat je je amuseert, als dat het enige doel is tenminste. Er is natuurlijk niks op tegen dat mensen een leuke dag hebben, maar je moet jezelf niet wijsmaken dat ze daardoor beter gaan functioneren. Er is een wezenlijk verschil tussen een bedrijfsuitje en daadwerkelijk teambuilden.” Onderzoekers van de Universiteit van Central Florida stelden een methode op om teambuilding effectief te laten zijn. Volgens hun opvatting hebben teambuildinginspanningen alleen zin als die de doelen van het team dienen, de rollen van de teamleden duidelijk maken en de onderlinge relaties verbeteren. Een grondige analyse van de problemen die er spelen voorafgaand aan een teambuildingtraining is dan ook noodzakelijk, benadrukt Anseel. “Het gaat erom dat je omstandigheden creëert die vergelijkbaar zijn met die op de werkvloer. Stel: er is een conflict tussen de productie- en de salesafdelingen. Dan zou je een situatie kunnen simuleren waarbij beide partijen van rol wisselen, zodat ze van elkaar leren en een gemeenschappelijk referentiekader ontwikkelen.”

72.

Succesfactor 2. Maak er een (serieuze) wedstrijd van

en competitieelement doet het altijd goed. Het zet mensen op scherp, er moet samengewerkt worden en de uiteindelijke overwinning die mogelijk in het verschiet ligt, geeft vooral eergevoelige collega’s een hoop energie. De teambuildingdag van de R&D-afdeling van geo-ICTadviesbureau Geodan staat ieder jaar in het teken van een wedstrijd, waarbij de afdeling wordt opgedeeld in kleinere teams die tegen elkaar strijden, vertelt hoofd Systemen & Research Anne Blankert (50). De opdracht? Bijvoorbeeld: bedenk software waarmee een lego-karretje zich door een ruimte kan bewegen.

Dat lijkt vooral een ludieke opdracht, maar de activiteit sluit naadloos aan op een van de kernactiviteiten van het bedrijf. Geodan (twee vestigingen in Amsterdam en Den Bosch, een franchise in Madrid, 140 werknemers) is gespecialiseerd in geo-informatie en ontwikkelt geo-software. Het bedrijf is onder meer verantwoordelijk voor de applicatie waarmee PostNL de meest efficiënte routes berekent om rouwpost en medische post te bezorgen. De wedstrijden van Geodan zijn speels, maar de doelen ervan zijn heel concreet, aldus Blankert. “Het gaat om teambuilding, zowel professioneel als sociaal, maar ook om kennisoverdracht en kennisspreiding. Het oefenen en uitbreiden van vaardigheden is essentieel. En, misschien wel het belangrijkste: we willen een eindproduct maken waar we in de praktijk ook werkelijk wat aan hebben.” →

Personeelsuitje kost €70 Omdat er zoveel verschillende activiteiten onder teambuilding vallen, en omdat er niet zoiets bestaat als de Nederlandse Brancheorganisatie voor Teambuildingbedrijven, is het vrijwel ondoenlijk om betrouwbare cijfers te produceren over wat er in Nederland jaarlijks aan teambuilding wordt gespendeerd. Ruwe indicaties zijn er wel te geven. Volgens de laatste statistieken van het CBS telt Nederland 7,4 miljoen werkenden. Daar zitten ongeveer 750.000 eenmanszaken bij, dus die tellen we niet mee. Bij Bedrijfsuitje.nl besteden bedrijven en organisaties per personeelsuitje gemiddeld 70 euro per persoon. Als we ervan uitgaan dat al die 6.650.000 werknemers een keer per jaar een dagje weggaan op kosten van de baas, dan wordt alleen al daaraan ieder jaar een kleine 47 miljoen euro per jaar uitgegeven. Aftrekbaar, uiteraard.

Teambuilding

DO’S Psychologen van de Universiteit van Central Florida ontwikkelden een vierpuntenaanpak voor effectieve teambuildingactiviteiten:

Bepaal doelen van zowel het team als van de individuele teamleden.

Bouw relaties op tussen de teamleden om wederzijds vertrouwen te ontwikkelen, conﬂicten op te lossen én te voorkomen.

Maak duidelijk welke rol teamleden hebben zodat de onderlinge communicatie verbeterd wordt.

Probeer concrete problemen uit de dagelijkse werkpraktijk op te lossen.

.73

dossier: het beste uit je mensen #02

Succesfactor 3. Geef ruimte voor improvisatie

e teambuildingsessies bij adviesbureau Geodan zijn verplicht, maar er zijn geen sancties als medewerkers niet mee willen doen. Anne Blankert: “Ze worden er niet op aangekeken. Ik vraag me wel af waarom ze niet meegaan. Het is namelijk echt leuk. Ik vind het jammer voor hen dat ze iets missen.” Als mensen verplicht naar haar workshops improvisatietheater moeten komen, en ze hebben daar geen zin in, dan heeft trainer en theatermaakster Lieselotte Nooyen daar alle begrip voor. “Maar ik weet ook dat je het meeste rendement haalt uit een ‘onderzoekende staat van zijn’: hoe langer je je

Succesfactor 4. Zorg voor een informele sfeer

rainer en theatermaakster Nooyen vindt dat het beter is om teambuildingactiviteiten te laten faciliteren door een buitenstaander dan door iemand van binnen het bedrijf. “Je hebt iemand nodig die geen belangen heeft in de hiërarchie op het werk.” Niet-ingewijden die de leiding nemen zouden de onderlinge band tussen collega’sdeelnemers bovendien kunnen versterken: het wij-met-zijn-allen tegen zij-gevoel. Ook psycholoog Anseel ziet de nadelen van eigen managers in de rol van facilitator. “Maar,” benadrukt hij, “er is daarnaast ook een groot voordeel:

74.

oordeel over iets uitstelt, bijvoorbeeld over mijn oefeningen, hoe beter je kunt leren,” zegt Nooyen. Openstaan voor het onbekende en onverwachte en je laten meevoeren in de flow, dat levert nogal wat op, weet Nooyen. Ze laat de deelnemers in haar trainingen bijvoorbeeld elkaars zinnen aanvullen. Door goed te kijken en te evalueren hoe ze op elkaar reageren, kunnen mensen paralellen leggen met hun samenwerking op het werk, waar volgens Nooyen steeds meer van werknemers wordt verwacht. “Niemand doet meer decennialang hetzelfde. Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op, de wereld wordt almaar complexer. Er is geen script. Dat is bij improvisatietheater precies hetzelfde. Daarom denk ik dat improvisatietheater beter helpt bij teambuilding dan een potje bowlen.”

betrokkenen weten wat er op de werkvloer speelt. En dat komt het realiteitsgehalte van de oefening ten goede.” Improvisatietheater, het bouwen van een lego-karretje of toch ‘gewoon’ kanoën door de Biesbosch – wat je ook kiest, zelfs het klassieke personeelsuitje draagt altijd wel íets bij aan een goede sfeer. Blankert van Geodan: “Tijdens een teambuildingsdag praat je eerder dan anders met collega’s die je minder goed kent. Zo krijg je niet alleen een beter beeld van mensen, je komt er ook achter wie binnen het bedrijf waar verantwoordelijk voor is. Informele kennisuitwisseling, het is veel waard. Geodan noemt zichzelf een kennisbedrijf en werkt graag op informele wijze, zo van ‘Ga maar even bij die en die langs, die weet er meer van’.” ←

DE 5 ORIGINEELSE TEAMBUILDINGSUITJES

Omdenkdag: Van de ‘Ja maar’stand naar ‘Ja én’. ↗ ja-maar.nl

Workshop Faalplezier: Weg met de faalangst. deuitbeelder.nl

Schapendrijven: De ultieme manier van leren samenwerken. ↗ buitenbusiness.nl

Levende hersentest: Ben je een Voeler, een Weter, een Denker of een Doener? ↗ inspiration-company.nl

Dineren in het donker: Wat als de non-verbale communicatie wegvalt? ↗ bartimeus.nl

de doe-het-zelver

Zelf doen Eenpitters hoeven alleen aan hun eigen toekomst te denken. Maar neemt u iemand in dienst – en nog een, en nog een paar – dan is uw agenda ongewenst snel gevuld met personeelszaken. Daarom trekt iedere groeiende ondernemer op de weg van eenpitter naar grootindustrieel ergens een streep. En richt zijn personeelsbeheer in. Maar waar precies? Voor een loonlijst van tien medewerkers is één voltijds-p&o’er onbetaalbaar. Maar geldt dat ook voor dertig? Of vijftig? Of loont een afdeling personeelszaken pas als je je werknemers niet meer bij voornaam kent? De feiten spreken voor zich: van de bedrijven met maximaal tien werknemers heeft slechts 13 procent een in personeelszaken gespecialiseerde medewerker. Van de middenbedrijven, tot maximaal honderd werknemers, heeft 40 procent een p&o-afdeling opgetuigd, zo onderzocht onderzoeksbureau EIM. Maar hoe doe je dat slim? Vraag het een consultant en die zal zeggen dat een hrm’er altijd Die secretaresse bijdraagt aan het succes van uw ritselde alle bedrijf. Daartegenpz-dingetjes waar over staat iemand de celmanager zelf als wijlen ondernemer Eckart Wintzen, geen zin in had die personeelszaken maar niets vond. Die was er trots op dat hij zijn IT-bedrijf BSO zelfs tot een bestand van vierduizend werknemers zonder p&o-afdeling runde. Personeelszaken vond hij veel te belangrijk om aan p&o’ers over te laten. Deed Wintzen dan alles zelf? Welnee. Hij verdeelde zijn bedrijf in cellen van maximaal vijftig werknemers, liet die zelf een manager uit hun gelederen kiezen en gaf die manager een secretaresse. Die secretaresse ritselde alle pz-dingetjes waar de celmanager zelf geen zin in had. Het voordeel? Het hoogst noodzakelijke gebeurde gewoon goed. Alle andere p&o-geneugten leerden werknemers zelf organiseren. En geen p&o’er kreeg de kans een eigen koninkrijkje op te tuigen. Want daar had Wintzen een broertje dood aan: hrm’ers die zichzelf onmisbaar maken: “Geef een stafmedewerker een titel en hij verzint procedures, reglementen en programma’s en valt daar al zijn collega’s mee lastig. Een overijverige p&o’er komt binnen de kortste keren met talentontwikkelingsprogramma’s, persoonlijke ontwikkelplannen of een vlootschouw op de proppen. Mooi voor een groot bedrijf.” Maar niet voor u. U kunt het beter zelf doen. Of laten.

WILBERT GEIJTENBEEK (32) is journalist, researcher, spreker en trainer. Zijn specialisatie is de arbeidsmarkt. Hij schrijft onder meer voor Quote, Management Team, Vrij Nederland en Elsevier.

.75

Op kantoor 76 Onderweg 77 Mijn inspiratie 78 Boeken 79 Na zessen 80

op kantoor TEKST PAULIEN DE JONG

WEG ERMEE! Deze papierversnipperaar van Yuento verslindt in no-time al je A4’tjes met vertrouwelijke informatie Verkrijgbaar in rose, wit, grijs, geel en blauw. Prijs: €33,50 ↗ Mobachdesign.nl

Siësta-wekker Korte powernaps verhogen de productiviteit. Voer in die siësta! Maar laat je op tijd wekken door deze elegante bamboe bureauwekker van Pierre Garner & Elise Berthier. Prijs: €45 ↗ exon-design.be

Vaar wel chaos In de rommel op je bureau geen pen te bekennen? Organiseer het met deze varende bureauset. Een eigentijds ontwerp van Héctor Serrano voor Seletti. Prijs: €59 ↗ Seletti.it

76.

Je voelt je thuis Niets lekkerder dan koffie of thee uit je eigen mok. De letter, een ontwerp van de Deense Arne Jacobsen, is historisch maar de koffie smaakt als thuis. De mokken zijn gemaakt van ﬁne bone porselein en verkrijgbaar in elke letter van het alfabet. Prijs: €14 ↗ Designletters.dk

Onderweg

Latten met je PC Vergeten je bestanden naar je werk te mailen? Omkeren is niet nodig. Met de Microsoft Remote Desktop voor onderweg, bestuur je via je iPhone, iPod touch of iPad je computer op kantoor.

PRESS DIE ESPRESSO

Prijs: gratis (iOS en Android)

Onderweg een subliem kopje Italiaanse espresso? Met dit simpele druksysteem, vergelijkbaar met een fietspomp, maak je in één handomdraai smaakvolle homemade espresso’s in auto, bus of trein. Prijs: €150 ↗ euroquick.nl of in de winkels van Simon Lévelt en Kaldi

Steel de show

Jeugd sentiment

70% van al het vocht dat je dagelijks binnenkrijgt, moet uit dranken komen. Vul je deze roestvrijstalen Dopper twee keer per dag met (kraan)water, dan heb je je aanbevolen dagelijkse hoeveelheid met gemak binnen.

We lunchen weer vaker uit ‘de doos’. Want: goedkoper en (soms) smaakvoller dan een vette hap. Met deze grappige lunchbox met ‘old school’ afbeelding van een cassettebandje, heb je altijd een verhaal.

Prijs: €27,50 ↗ Dopper.com

Prijs: €8,95 ↗ kixx-online.nl

.77

mijn inspiratie TEKST EVA SCHUURMANS FOTOGRAFIE JORDI HUISMAN

De natuur

‘Uitwaaien, mijn hoofd leegblazen – de beste ideeën krijg ik als ik buiten ben’

78.

Quirijn Bolle

‘I

Quirijn Bolle (38) Wat: oprichter/ eigenaar van duurzame voedingswinkelketen Marqt, met 10 vestigingen in Amsterdam, Den Haag, Haarlem en Rotterdam. in dienst: 600 personeelsleden

k reis graag en heb al best wat van de wereld gezien. De Grand Canyon was misschien wel de bijzonderste plek; ik heb er uren en uren alleen maar voor me uit zitten staren. Australië en Nieuw-Zeeland staan nog op mijn verlanglijst, maar als het even kon zou ik er het liefst over land heen willen reizen. Dan ontdek je, ruik je, hoor je zoveel meer. Vorig jaar ben ik met mijn Smart helemaal naar Zuid-Spanje gereden. Dak open en gaan, kriskras over de kleinste weggetjes. Geweldig: voor ik de grens over was, had ik al zoveel nieuwe dingen gezien. Onlangs nog was ik op Bonaire. Ik zou één week blijven maar het werden er drie; ik wilde gewoon niet weg. Ik zat er middenin een prachtig natuurgebied. Ik kon er snorkelen boven het mooiste koraal en zag zeearenden zo – recht voor mijn neus – vis uit het water vangen. Fantastisch was het, en tegelijkertijd dacht ik ook: het kan toch niet zo zijn dat wij dit met zijn allen door vervuiling en overbevissing kapotmaken? We moeten echt zuiniger zijn op onze natuur; ons bewuster worden van het belang en de schoonheid ervan en het niet telkens weer in gevaar brengen voor financieel gewin. Voor die schoonheid hoef je trouwens niet ver weg. Nederland heeft ook veel fraaie plekken. Als ik de stad uit rijd op weg naar leveranciers van Marqt, geniet ik daar al van. Sta ik zomaar op een kaasboerderij middenin de NoordHollandse polders, of bij een zuivelbedrijf op de Weerribben. Het is daar net zo prachtig. Maar misschien ben ik wel het vaakst op het strand te vinden. Om te zeilen, of gewoon een stuk te wandelen. Uitwaaien, mijn hoofd leegblazen – de beste ideeën krijg ik als ik buiten ben. Het zou voor ons allemaal goed zijn om er vaker op uit te gaan. Afstand nemen, beseffen waar je mee bezig bent. Dat is toch voor iedereen nuttig? Inspiratie krijg je als daar ruimte voor is. Niet ineengedoken achter je computer, in een suf aircokantoor.’

.79

boeken TEKST PAULIEN DE JONG

26 X DE KUNST VAN HET GEVEN

De Wet van Snuf, Wat je geeft, krijg je terug Door Jos Burgers Uitgeverij Van Duuren Management Prijs €19,95

prikkelende praktijkvoorbeelden 26 manieren waarom goede (werk)relaties beginnen met geven. Hij laat bovendien zien welke voorwaarden en risico’s eraan zijn verbonden en wat het uiteindelijk oplevert. Wie zakelijk snel meer succes wil boeken, begint dus met De Wet van Snuf. Grappig detail: Jos Burgers geeft de royalty’s van dit boek aan de stichting Hulphond Nederland.

HET CIJFERFETISJISME VOORBIJ

GEBRUIK DIE PUINHOOP

KOFFIE, KOFFIE TIJD…

‘Measurebators’ noemt auteur Rory Sutherland ondernemers voor wie ratio de boventoon voert. Ze ontwikkelen nieuwe producten en marketingacties met cijfers en spreadsheets. Ze verliezen zich in harde data maar zien over het hoofd dat mensen irrationeel zijn in wat ze kiezen. Dat de beste ideeën soms gek klinken. Dat echte creativiteit niet te beredeneren valt. “Er is een revolutie gaande,” aldus Sutherland. “Wie het cijferfetisjisme los kan laten, heeft een voorsprong op zijn concurrenten.”

Gek van de chaos in je bedrijf? Een beetje wanorde is helemaal niet verkeerd, volgens Managementgoeroe Ori Brafman. De auteur werkte onder andere met het Amerikaanse leger, verschillende start-ups en multinationals en hielp ze om af en toe bewust chaos te creëren, bijvoorbeeld door te vergaderen zonder agenda of door personeelsleden uit alle lagen van het bedrijf aan één tafel te zetten. Een boek vol praktische handvatten om onzekerheid te benutten als bron van energie en creativiteit.

Door een uitgekiende strategie van het wereldwijd geliefde merk Starbucks is koffie bestellen veranderd in een cultureel fenomeen. Joseph Michelli, auteur, organisatieadviseur en psycholoog, legde in zijn eerdere bestseller ‘Starbucks’ al uit hoe succes begint bij de wijze waarop de Starbucks-barista de beleving overbrengt op de klant. In dit boek toont hij welke leiderschapsstrategieën zorgen voor het succes van deze keten. En hoe het bedrijf erin slaagde de economische crises te verwerken.

Een goede manager zaait verwarring, waarom elk bedrijf beter wordt van een beetje chaos Door Ori Brafman en Judah Pollack Uitgeverij Maven Publishing Prijs €20

De Starbucksstrategie Door Joseph A. Michelli Uitgeverij Spectrum Prijs €24,99

Volg je instinct, niet de feiten Door Rory Sutherland Uitgeverij Business Contact Prijs €7,50

80.

“Snuf is mijn hond en is altijd blij. Ook als ik door omstandigheden te laat thuiskom en ik heb per ongeluk niet gebeld dat het later wordt, dan is Snuf nog vrolijker dan anders. Dat heb ik met mijn vrouw Julia nooit. Wie van de twee de hele dag door geknuffeld wordt, ligt voor de hand. Zo’n verband is waarschijnlijk geen toeval. Waarmee de Wet van Snuf is verklaard: wat je geeft, krijg je terug.” Auteur Jos Burgers beschrijft aan de hand van

na zessen TEKST EVA SCHUURMANS

Ruimte vullend Een iTunes-playlist en wifi. En deze Fidelio airplay speaker natuurlijk. Meer heb je niet nodig voor een superieur en glashelder geluid in alle ruimtes van je huis. Philips Prijs €190 ↗ philipsstore.nl

Oma’s bordjes Ze ogen ouderwets maar zijn toch echt helemaal van nu: deze prachtige borden van knipkunstenaar Rob Ryan. Bomen, vogels, mensfiguren en vriendelijke tekstjes over het leven en de liefde. Elk seizoen heeft een ander ontwerp waar je uren naar kunt kijken. Bijna zonde om van te eten.

HEAD OUT ON THE HIGHWAY Misschien komt het er ooit nog van: die sabbatical waarin je vastgeklonken in het zadel de vrijheid tegemoet rijdt. Tot die tijd is het fijn wegdromen met dit boek vol unieke custom made motoren. Van bobber tot choppers – het verbrande rubber prikt al haast in je neus. The ride, new custom motorcycles and their builders Uitgeverij Die Gestalten Verlag Prijs €60

Chic feestje Na het sluiten van die mooie deal mag er natuurlijk best een kurk knallen. Maar zet die ﬂes dan wel in een stijlvolle koeler zoals deze van Tom Dixon. Handgemaakt van massief koper, gepolijst en verzegeld met blanke lak. Prijs: €225 ↗ klevering.nl

Prijs: Set van vier, €33,95 ↗ designfabrix.com

next colofon Peoplebusiness is een kwartaaluitgave van Unique voor ondernemers over de kunst van goed werkgeverschap. Omdat mensen het verschil maken. Uitgever MT MediaGroep BV Berend Jan Veldkamp Ewald Smits Hoofdredactie Paulien de Jong Eva Schuurmans (Peperwork Producties) Artdirection en design Marjolein Rams Drukwerk Roto Smeets, Weert Lithografie Jan Harm Lieftinck/Djeeks

82.

Peoplebusiness #3 verschijnt in juni 2014

Redactie Peoplebusiness MT MediaGroep BV Paul van Vlissingenstraat 10E 1096 BK Amsterdam 020 262 0700 redactie@peoplebusiness.nl peoplebusiness.nl Abonneeservice De verzendadressen worden samengesteld uit de relatiedatabase van Unique. Wijzigingen of opzeggingen kunt u doorgeven via lezersservice@peoplebusiness.nl.

Op de hoogte blijven? Meld je aan voor onze nieuwsbrief. ↗ peoplebusiness.nl/ nieuwsbrief GETTY IMAGES

Ze ontwikkelen revolutionaire producten of lopen voorop in hun service aan klanten. Innovatieve bedrijven pakken kansen waar anderen jaloers op zijn. Uber bijvoorbeeld, de van oorsprong Amerikaanse luxe taxidienst die sinds kort in Nederland actief is. Waar halen zij hun inspiratie vandaan? En wat kunnen wij van ze leren?

Aan dit nummer werkten mee Onno Aerden, Menno de Boer, Vincent Boon, Yvonne Brandwijk, Thomas Braun, Floris Dogterom, Janus van den Eijnden, Wilbert Geijtenbeek, Getty Images, Cindy Heijnen, Maddy Christine Hope Photography, Emilie Hudig, Jordi Huisman, Ien van Laanen, Melchior Meijer, Aukje Nauta, Sjors Rodenburg, Shutterstock, Renée Sommer, André Thijssen, Antje Veld, Arjan Zweers

Van 120.000 naar 1. Met Search & Match van Unique HROffice zoekt u simpel, gratis en snel in de kandidatendatabase van Unique. Onze database bevat 120.000 werkzoekenden in alle vakgebieden en groeit elke maand. De CVâ&#x20AC;&#x2122;s van de kandidaten zijn zeer actueel. Zij hebben namelijk in de afgelopen 6 maanden bij Unique gesolliciteerd. Heel recent dus. Maak een account aan en probeer Search & Match direct. â&#x2013;ś uniquehroffice.nl