Peoplebusiness magazine editie 8 december 2015 by Peoplebusiness voor Ondernemers

↗ peoplebusiness.nl

Omdat mensen het verschil maken

december 2015 nummer 08 jaargang 03

ALWÉÉR DE BESTE BUURTZORG NEDERLAND

Dag beoordeling Hallo groeigesprek

richtlijnen voor STORYTELLING

Changez! Ruil eens van werkplek

‘Ik heb zo veel ideeën: soms is het praten tot de blaren op m’n tong staan’ 0 .

Vivienne van Eijkelenborg, CEO van Difrax

U werkt makkelijk en efficiënt met MijnUnique Werken doen we niet meer van 9 tot 5 en ook niet altijd op kantoor. Ook het werken met Unique hebben wij zo efficiënt mogelijk ingericht. Met alle informatie op één centrale plek. Niet meer zoeken in mailbox, dossiers of eigen archief. Voortaan is er MijnUnique. Transparant en altijd en overal te benaderen. Meer weten? Bel met een vestiging bij u in de buurt.

www.unique.nl/contact

editorial

Er was eens een bedrijf… VINCENT BOON

… en in dat bedrijf waren alle medewerkers vrouw. Behalve directeur Willems en z’n zeven managers. Hoewel de vrouwen Willems zelden zagen, hoorden ze hem vaak de naam van z’n secretaresse roepen. En de managers? Die kwamen alleen naar buiten om hun ‘onderdanen’ te controleren.

Het directieteam van Unique vlnr: Bellinda herman, Chris van galen, raymond Puts, loes dingemans, ilonka drenker, Adriaan Belonje

U huivert bij dit verhaal? Wij ook. Geen medewerker die daar wil werken, geen werkgever die zo fluitend zijn onderneming runt. De hiërarchische top-down organisatie is niet van deze tijd. Ook bij Unique weten we: de meerwaarde van onze organisatie zit in onze mensen in de frontlinie. Zij zijn dagelijks in gesprek met opdrachtgevers en kandidaten. Zij weten waar hun behoeftes liggen en wat er voor nodig is om hier op in te spelen. En dat verandert razendsnel. Het vraagt om een platte en lenige organisatie met een snel besluitvormingsproces. Hoe we dat met onze mensen en onze processen hebben georganiseerd, leest u op p.32. En laat u vooral ook inspireren door Buurtzorg Nederland (p. 66), Difrax (p.16), en fonq (p.78). Allemaal ondernemers die hun mensen niet zien als business, maar zeggen: ‘Onze mensen zijn de business.’ Er was eens een bedrijf. En in dat bedrijf was iedereen gelijk. Aan het roer stonden een man en een vrouw. Hun werknemers (m/v) werden uitgedaagd waardoor ze boven zichzelf uitstegen… En ze werkten nog lang en gelukkig. M Meer inspiratie vindt u op peoplebusiness.nl. Hier kunt u zich ook abonneren op de digitale nieuwsbrief, voor een tweewekelijkse bron van inspiratie, kennis en kansen.

aan dit nummer werkten mee

PAulien de jong Te laat komen, huilen als het moeilijk wordt, een 9-5 mentaliteit. Het zijn de ‘zonden op de werkvloer’ (p.40) die Paulien de Jong (38) - als freelance (hoofd)redacteur van o.a Peoplebusiness zelden meemaakt. Sinds zij in 2011 koos voor het zzp-bestaan, was ze geen dag ziek en waren de negen tot vijf-dagen op één hand te tellen. Huilen bij moeilijkheden? ‘Eigenlijk komt altijd alles goed’.

André Thijssen Beeldmaker André Thijssen’s (68) vierde en meest recente boek AMS toont randverschijnselen in Amsterdam en werd in de NRC ‘Het meest poëtische fotoboek over Amsterdam’ genoemd. Zijn wereldwijd gemaakte foto’s functioneren veelvuldig als redactionele illustraties door hem zelf associatief bij het onderwerp gekozen. Voor dit nummer maakte hij de beelden bij het artikel over genderongelijkheid (p.46).

mArjolein rAms Art direction en design van o.a. magazines, boeken en jaarverslagen zijn haar specialiteit. Marjolein Rams (43) ontwikkelt concepten om de verhalen van diverse klanten vorm te geven. Een ideeële klant zei ooit: ‘ze maakt het zakelijke menselijk en het menselijke zakelijk’. Geen wonder dat Peoplebusiness haar zo goed ligt. Twee jaar geleden legde ze de basis voor de eerste editie. Inmiddels staat de teller alweer op acht uitgaven.

.03

in dit nummer

06 Ondertussen in Sint Maarten 08 Weten Tweet je nog? >Thuiszorgorganisaties >Geldigheid VAR >Plaatsing vacature > Vluchtelingen aan het werk > Mannelijke managers >Vrouwen en promotie 11 Wordt gezegd De Kloet, Reidinga, Barth, Van Ours, Kramer 12 Dat zit zo Koffie

Innoveren doe je zo! volgens Loes Dingemans en Fedor Segers 32

onze eerste

MARJON EN MAUD STRIKTEN FANNY 14

Column

Rob Vinke ‘EEN GENERATIEKLOOF. IS DAT ERG?’

mijn mensen

Snowworld medewerkers over hun werk en hun baas 24

23 interview

Vivienne van Eijkelenborg van Difrax 16

Duurzame inzetbaarheid De succesfactoren en de cijfers 36

dat zit zo

BEDRIJFSFITNESS 30

Dossier wetgeving Alles over ﬂexibel werken 37

04.

by Unique

nummer 08 > december 2015

76 Onderweg De betere gadgets 77 Op kantoor Handige snufjes 78 Mijn inspiratie De collega’s van Patrick Kerssemakers van fonQ 80 Boeken De nieuwe werknemer is verslaafd aan geluk 81 Na zessen Mooie spullen voor thuis 82 Next / Colofon

66 Column

Jacqueline Zuidweg Gedragsbijbel

7 zondaars op de werkvloer 40

Ruilen

DE SPECIAL EFFECTS VAN BANENRUIL 48

42 5 vragen over

Arbeidsgeluk

Het managen van kansen in 7 stappen 71

Storytelling

Een zakelijk verhaal ráákt 60

Genderongelijkheid

ALS DE VERHOUDING M/V ZOEK IS

Dossier

beoordelingsgesprek

TIJD VOOR Blakend bedrijf TWEERICHZelfs Obama TINGSVERKEER kent Stichting 52 Buurtzorg Nederland

Peiling

JAARLIJKS BEOORDELEN IS WEL/NIET NUTTIG 75

47 .05

06.

by Unique

ondertussen in TEKST PAULIEN DE JONG BEELD GETTY IMAGES

Sint Maarten 10 tot 20 meter boven de zonnebadende toeristen vliegen ze. Kleine en middelgrote vliegtuigen, maar ook jumbo’s zoals de Boeing 747 of de Airbus A340. Met 300 tot 400 passagiers aan boord begonnen aan hun landing op de Prinses Juliana luchthaven. De baan op het Caraïbische eiland Sint Maarten is een van de kortste landingsbanen ter wereld. De ‘strook’ van 2.300 meter maakt landen feitelijk alleen geschikt voor kleine en middelgrote vliegtuigen. Grote toestellen zijn daarom genoodzaakt om rakelings over het strand te vliegen. Deze laagvliegers maken het strand populair bij vliegtuigspotters. Ook de plaatselijke horeca vaart er wel bij. In hun bars en restaurants tonen ze de dagelijkse vertrek- en aankomsttijden. Vliegen. Al sinds de tijden van Copernicus droomt de mensheid ervan. Op 17 december 1903 was het zover. Toen vond de eerste bemande vlucht plaats in een ‘vliegtuig’ gefabriceerd door de Amerikaanse broers Orville en Wilburg Wright. Het was het begin van de wil het luchtruim te bestijgen. Aanvankelijk plukte vooral de militaire industrie de vruchten van de luchtvaart, maar al snel werd vliegen ook voor het ‘gewone’ volk bereikbaar. 112 jaar later vinden we een vliegreis al bijna net zo normaal als een reis per trein. Voor het International Civil Aviation Council (ICAO) is de komst van de burgerluchtvaart een moment om jaarlijks bij stil te staan. 7 december 1994, de 40e verjaardag van de ICAO, werd uitgeroepen tot Internationale Dag van de Burgerluchtvaart, in 1996 werd deze dag ook erkend door de VN. Dat wordt feest in 2016. Time ﬂies when you’re having fun.

.07

Weten 08 Wordt gezegd 11 Dat zit zo 12

Tweet je nog? Ondernemers over hun 140 tekens

DEZE KEER: @GABYFECKEN

‘HEMELS by’ voor interieur totaalconcepten > Heels on Wheels.biz > Enthousiast, energiek & creatief.

Of ik volgende week m’n trendpresentatie in Engeland wil komen geven? Uhhhhm... Yes please;-) #tasteofcolour “Dat was voor mij een nieuwe ervaring die ik echt heel tof vond. Ik heb een klant, de FETIM Group, voor wie ik een trendboek heb samengesteld. Ik kreeg het verzoek om bij een klant van hen, de Engelse Wehkamp, een trendpresentatie te doen. Werd ik speciaal ingevlogen om daar mijn verhaal te vertellen over kleur, smaak, gezond eten, want dat hoort er allemaal bij in mijn presentatie. Het was allemaal echt spot on. Daar heb ik zo van genoten!”

Zo, tijdje weggeweest van Twitter. Iemand nog iets leuks meegemaakt om met me te delen? ;-) “Ja, ik ben een tijdje van Twitter af geweest. Dat had vooral te maken met een klus waar geheimhouding was bedongen. Niks bijzonders, het komt wel vaker voor dat klan-

08.

by Unique

ten liever niet willen dat je over een project berichtjes op social media zet. En ik had in die periode er ook echt geen tijd voor. Kennelijk had ik niets gemist, want op deze vraag kwamen nul reacties!”

TEKST SJORS RODENBURG

Verklaring arbeidsrelatie (VAR) ook nog geldig in 2016 De vervanger van de VAR-verklaring is opnieuw uitgesteld. Hierdoor blijven verklaringen uit 2014 en 2015 langer geldig. Dat schrijft staatssecretaris van Financiën Eric Wiebes in een brief aan de Eerste Kamer. Het invoeren van een stelsel met overeenkomsten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en het opstellen van modelcontracten kost meer tijd dan gepland, schrijft hij. “De voorberei-

ding vordert, maar we zijn er nog niet.” Wiebes streeft naar een inwerkingtreding op 1 april 2016. De VAR moet plaatsmaken voor opdrachtovereenkomsten omdat in het huidige systeem schijnzelfstandigheid moeilijk te controleren is. In 2015 zou de VAR al worden vervangen door de Beschikking geen loonheffing (BGL), maar deze belandde vanwege veel kritiek in de prullenbak.

Wordt vast prachtig om te zien: ‘Erwin Olaf verfilmt roman van Arthur Japin’ http://www.nu.nl/ film/3979246/ “Ik ben een enorme fan van Erwin Olaf. Hij creëert zulke mooie dingen, zowel met bewegend beeld als stilstaand. Hij is heel inspirerend, zeker als je zelf veel bezig bent met beelddenken, kleur en compositie. En de boeken van Arthur Japin vind ik ook heel mooi. Hij raakt me, hij zorgt voor prachtige emotie. Dat die twee bij elkaar komen lijkt me een waanzinnige formule. Ik heb dit uit enthousiasme op Twitter gezet en even later werd mijn bericht ‘gefavorite’ door Arthur Japin. Nou ja… Dat vind ik dan wel weer heel leuk.”

STEEDS MINDER MANNELIJKE MANAGERS De manager verdwijnt langzaam uit het straatbeeld. Waren het er vorig jaar nog 530.000, in 2015 is dit aantal teruggelopen naar 490.000. Dat blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Dit terwijl het aantal werkenden in zijn geheel het afgelopen jaar wel toenam. Met name mannelijke managers moeten vrezen voor hun baan: het aantal nam in één jaar af met bijna 40.000. Het aantal vrouwelijke leidinggevenden daalde slechts met 2.000. Gemiddeld gezien is bij Nederlandse organisaties één op de zeventien werknemers nu manager. Een jaar eerder was dat nog één op de vijftien. Vooral in het verzekeringswezen en de financiële dienstverlening is het hardst gesnoeid.

weten > nieuws & vakinformatie GETTY IMAGES

Dabir zoekt een baan

Mag een vluchteling werken? Nederland is in de ban van de vluchtelingen. Voor- en tegenstanders buitelen over elkaar heen. Sommigen zien hen als een bedreiging, anderen zien juist kansen. Met name werkgevers zijn geïnteresseerd. Maar wanneer mag u een vluchteling voor u laten werken? Peoplebusiness zet de regels op een rij.

→ Om als vluchteling te mogen werken, moet het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) een tewerkstellingsvergunning afgeven. Deze wordt pas verstrekt als de asielaanvraag ten minste zes maanden in behandeling is. → Daarnaast moet een asielzoeker kunnen aantonen dat hij of zij voorlopig niet gedwongen wordt uitgezet. Ook hiervoor moet de asielzoeker een verklaring van het COA overhandigen.

→ Een fulltime dienstverband zit er niet in, want asielzoekers mogen maximaal 24 weken per jaar werken. → Werkende asielzoekers moeten een eigen bijdrage betalen aan het COA. Ze mogen de eerste 25 procent van hun salaris houden, met een maximum van 185 euro per maand. Als ze meer verdienen dan ze moeten afdragen, dan mogen ze de rest houden.

.09

weten

60% Als werkgever wil je dat je vacature door zoveel mogelijk mensen wordt gelezen. Maar wanneer kun je een nieuwe vacature het beste online zetten? Dat vroeg de website vacatures.nl zich ook af. Wat blijkt? VACATURES DIE OP MAANDAG OF DINSDAG ONLINE WORDEN GEZET, WORDEN HET MEEST GELEZEN. Dat blijkt uit bezoekerscijfers van de vacaturesite, die ruim 180.000 vacatures aanbiedt. Naar mate de week vordert, nemen ook de bezoekersaantallen af. Zaterdag is het dieptepunt, op die dag verwerkt de site bijna 60 procent minder bezoekers. De site keek ook naar het tijdstip waarop bezoekers op zoek gaan naar een nieuwe baan. Het grootste bereik is tussen tien uur ’s ochtends en vier uur ’s middags. De drukste maanden zijn januari en september, in juli en december ligt het verkeer juist een stuk lager.

Net als vorig jaar is thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland met een 8,7 verkozen tot beste werkgever onder organisaties met meer dan duizend medewerkers. Verzorgingshuis Stichting Sint Jozefoord, dat ook thuiszorg aanbiedt, voert met een 8,3 de categorie tot duizend medewerkers aan. Dat blijkt uit de vijftiende editie van het Beste Werkgeversonderzoek van onderzoeksbureau Effectory en Intermediair. Met name de

werkwijze van Buurtzorg Nederland, waarbij kleine, zelfsturende teams verpleging aan huis leveren, wordt geroemd. Ook het feit dat de thuiszorgorganisatie geen managementlagen kent, scoort goed. Bij Sint Jozefoord zijn de medewerkers vooral te spreken over de betrokkenheid van de leiding. Dit straalt vervolgens weer af op de bewoners en cliënten. De lijst van beste werkgevers wordt jaarlijks

Vrouwen negatiever over promotie dan mannen Meer salaris, meer invloed en meer status. Een promotie lijkt op het eerst gezicht aantrekkelijk, maar het hebben van meer verantwoordelijkheden kent ook negatieve effecten. Zo zorgt een hoge functie ook voor meer stress, meer tijd en voor meer opofferingen in het leven. Hoewel mannen en vrouwen beiden de voordelen van een promotie inzien, zijn vrouwen zich veel bewuster van de negatieve aspecten. Dat concluderen onderzoekers van Harvard Business School in een studie onder 465 werkenden. Volgens de onderzoekers staan vrouwen negatiever tegenover een promotie, omdat ze minder belang hechten aan macht en minder carrièregericht zijn dan mannen.

samengesteld op basis van beoordelingen van ruim 200.000 medewerkers van meer dan 300 organisaties. ↗ Lees meer over de strategie van Buurtzorg Nederland op P. 66

by Unique

GETTY IMAGES

THUISZORGORGANISATIES AAN TOP IN BESTE WERKGEVERSLIJST

WORDT GEZEGD

‘Van hard werken krijg je geen stress. Dat krijg je wel als je het niet kunt overzien, geen resultaat ziet of denkt dat je ontslagen wordt.’ Ron de Kloet, emeritus hoogleraar medische farmacologie (Universiteit Leiden) in Quest

‘Ik werk graag in een omgeving waarin iedereen goed in zijn vel zit en optimaal gemotiveerd is. Als iedereen een goede teamcultuur nastreeft, heb ik daar ook profijt van. Geen zesjescultuur dus. Het grootste voorbeeld daarvan is dat wij het Nederlands elftal gaan huldigen na een tweede plaats. Dat trek ik dus niet. Ik vind het mooi als die gasten strontchagrijnig uit het vliegtuig stappen en pissed off naar huis scheuren.’ Schaatser Sven Kramer in Helden

‘Seniorendagen. Ik weet niet wie die verzonnen heeft. Wat een flauwekul. Als er al problemen zijn met zware beroepen dan moet je daar in specifieke sectoren iets voor regelen. Ik heb nota bene ook seniorendagen. Daar doe ik niks mee. Alsof ouderen minder productief zijn Daar is geen enkel bewijs voor.’ Arbeidseconoom Jan van Ours in De Telegraaf

‘Schuldgevoel is meestal zonde van je tijd. Het is onproductief, het gaat vaak over dingen waar je toch niks aan kunt veranderen. Ik denk dat in onze cultuur vooral werkende moeders met een grote bak schuldgevoel worden opgezadeld. Zie ik andere moeders bezemstelen en heksenzakjes maken en een tiptop kinderverjaarspartijtje in elkaar draaien, terwijl ik niet verder kom dan een stapel pannenkoeken en een rondje door de speeltuin.’ Actrice Tjitske Reidinga in Psychologie Magazine

‘Ik ben in elk geval geen baas. Een hond heeft een baas. Ik zie ons team van 20 medewerkers eerder als een voetbalelftal waarin ik de aanvoerder ben, maar waar verder iedereen zijn eigen belangrijke positie heeft.’ CEO Saxo Bank Job Barth in Management Team

dat zit zo

KOFFIE

HOEVEEL KOFFIE DRINKT EEN MEDEWERKER DAGELIJKS?

THINKSTOCK

TEKST PAULIEN DE JONG

28% 3/4 PAYROLLING 27% drinkt 5 of meer koppen koffie

Goede koffie is voor driekwart van de mannelijke beroepsbevolking een belangrijke

arbeidsvoorwaarde op het werk . Een slechte bak is volgens

drinkt 3 tot 4 koppen koffie

24%

60% van negatieve invloed op de werklust. Voor bijna 80% is koffie van invloed op de sfeer op het werk.

drinkt geen koffie

21%

Verslaafd?

drinkt 1 of 2 koppen koffie

Cafeïneverslaving staat in het wetenschappelijke DSM-handboek voor de diagnose van psychische aandoeningen. Koffieverslaafden kampen vooral met hoofdpijn, concentratieproblemen en moeheid.

Cafeïneslurpers

> Kop filterkoffie (200ml): 90mg > Espresso (60ml): 80mg > Kop thee (220ml): 50mg > Blikje cola (355ml): 40mg > Blikje energiedrank (250ml): 80mg > Reep pure chocola (50g): 25mg > Reep melk chocola (50g): 10mg

2,4

by Unique

Maximaal 4 koppen per dag is veilig (Europese bureau voor voedselveiligheid), mits gefilterd. Ongefilterde koffie kan het cholesterolgehalte verhogen.

Uit onderzoek blijkt dat het beter is om na het opstaan 2 uur te wachten met cafeïne. ’s Ochtends maakt ons lichaam relatief veel cortisol aan (stresshormoon dat zorgt dat je ’s ochtends wakker wordt en bij de les blijft). Drink je meteen na opstaan koffie, dan raakt het hormoon gewend aan cafeïne en ebt het effect van cafeïne weg.

GETTY IMAGES

Met een gemiddelde van zo’n 2,4 koppen leut per dag staat Nederland bovenaan in de wereldranglijst koffiedrinkers. Op gepaste afstand volgen de Finnen met 1,8 kopjes gevolgd door 1,5 kopjes per dag voor een aantal Noord- en centraalEuropese landen. Gekgenoeg staat het land van Starbucks, De Verenigde Staten, op een zestiende plaats.

Onze eerste 14 Interview 16 Column 23 Mijn mensen 24 Dat zit zo 30

â&#x20AC;&#x2DC;Fanny kozen we op gevoelâ&#x20AC;&#x2122; Marjon en Maud van MMouse >14

Rob Vinke >23

Vivienne Van Eijkelenborg â&#x20AC;&#x2DC;Managen? Ik ben beter buiten de deurâ&#x20AC;&#x2122; >16

â&#x20AC;&#x2DC;Net een ĂŠcht wintersportdorp hierâ&#x20AC;&#x2122; De mensen van Snowworld >24

Sporten ze willen wel, maar doen het niet >30

â&#x20AC;&#x2DC;KRITIEK KRIJGEN VAN EEN JONGERE IS LASTIGâ&#x20AC;&#x2122; . 3

Vlnr. Fanny Klumper, Maud van de Wiel en Marjon van der Velden

FANNY KLUMPER (26) studeerde twee jaar geleden af aan het Amsterdam Fashion Institute. Sindsdien is zij bij MMousse verantwoordelijk voor alles wat met de verhuur van de inspirerende locaties die het bureau beheert, te maken heeft en werkt ze als creatief strateeg mee aan projecten. Fanny werkt als zelfstandig professional voor MMousse.

M MAUD VAN DE WIEL (33) EN M MARJON VAN DER VELDEN (34) kennen elkaar van het Amsterdam Fashion Institute. In 2011 richtten zij creatief bureau MMousse op. Een branding agency waarvan het pand ook beschikbaar is als inspirerende vergaderruimte. Regelmatig starten Maud, Marjon en het team de werkdag met yoga.

Marjon, Maud & Fanny 4.

by Unique

onze eerste TEKST WILBERT GEYTENBEEK FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Marjon van der Velden en Maud van de Wiel wilden haar aanvankelijk bij een klant voordragen, maar besloten hun eerste medewerker Fanny Klumper toch zelf aan te nemen. Fanny ontwikkelde zich tot creatief strateeg en locatiemanager bij het snel groeiende MMousse.

Marjon: “Fanny zie je niet gauw over het

hoofd. Ze viel me gelijk op, toen ik een paar jaar geleden een les gaf aan het Amsterdam Fashion Institute, waar Maud en ik zelf ook gestudeerd hebben. Ondernemend, initiatiefrijk, enthousiast, dat waren mijn eerste indrukken van Fanny. Een pittige tante!” Fanny: lachend: “Ik ben nog steeds rede-

lijk druk, maar zeker op mijn twintigste. Toen Marjon de klas binnenkwam en zei: ‘Laten we beginnen met een meditatie,’ dacht ik: wát? Dat rustige was niets voor mij. Geef mij maar energieke sporten.” Marjon: “Toch mailde je ons vorig jaar

voor een open sollicitatie. Wij wisten toen nog precies wie je was. En we hadden gelijk een goed gevoel.” Maud: “Marjon en ik waren toen nog met z’n tweeën. We vonden het erg spannend om iemand aan te nemen, ook al zaten we tot over onze oren in het werk. We wilden je aanvankelijk nog aan een klant koppelen die een brandmanager zocht, maar na ons gesprek besloten we je zelf bij MMousse te betrekken. Dat deden we op gevoel. Eigenlijk gaat bij ons alles op intuïtie.” Fanny: “Dat klopt. Toen ik begon, werkte

ik ook nog drie dagen in de week bij een ander bureau, een echte mannenomgeving. Dat paste wel bij me: stoer doen, je masker ophouden. Omdat het werken bij MMousse draait om persoonlijke ontwikkeling en groei, hield ik die twee functies niet lang vol. Veel te verwarrend om tussen twee culturen te schakelen.”

MMOUSSE is een creatief bureau in Amsterdam. Het verzorgt de branding van bedrijven. Het bureau is expert op het gebied van merken en strategie, concepten, visuele identiteit, lifestyle en trends. Klanten zijn bijvoorbeeld Bloomon en Mconomy. Ook verhuurt het bureau als ‘a downtown oasis’ twee eigentijds ingerichte panden in de binnenstad van Amsterdam. Daar host MMousse brainstorms, vergaderingen, presentaties en trainingen voor klanten als Rabobank en Orange Babies. Het kernteam telt vier mensen die elk als zelfstandige het bedrijf vormgeven. Nog eens tien tot vijftien freelancers worden geregeld door MMousse ingeschakeld.

Marjon: “Wij twijfelden aanvankelijk

nog over de vraag of je iemand die fashion & branding heeft gestudeerd voor de verhuur verantwoordelijk kunt maken. Maar je pikte je rol razendsnel op. Je hebt een echte fascinatie voor food en voor hospitality.” Fanny: “Ik stuur nu ook de hosts aan die

we voor sessies inschakelen. Ik houd van organiseren en geniet ervan om dingen mooi neer te zetten. Vanaf mijn 14e heb ik in de horeca gewerkt. Ik houd ervan door te lopen, en als het moet, te rennen. Rust nemen is eerder een uitdaging.” Marjon: “Rust is belangrijk. We leggen

veel werk bij je neer, maar dat hoeft niet allemaal vandaag af. Als je jezelf opblaast dan verdwijnt het plezier in je werk en dat is niet gezond.” Maud: “Fouten maken is overigens interessant. Als alles goed gaat, leer je minder.” Fanny: “Welke fouten ik heb gemaakt?

Ik trek iets te snel conclusies en praat in mijn enthousiasme wel eens mijn mond voorbij. En oh ja, ik heb eens een dubbele boeking gedaan, maar dat los ik dan ook zelf weer op.” Maud: “De komende tijd zal Fanny nieuwe ideeën voor het bedrijf blijven bedenken, meer contact met onze klanten hebben, voor wie we niet alleen verhuren, maar ook merkstrategieën ontwikkelen. We zijn heel blij met Fanny. Een echte aanwinst!” ←

. 5

interview Vivienne van Eijkelenborg wist één ding zeker: Ze zou nooit in het babyartikelen-bedrijf stappen van haar ouders. De CEO van Difrax ging toch voor de bijl toen ze de mogelijkheden zag. En nu? “Ik wil van Difrax een wereldmerk maken.”

by Unique

TEKST ONNO AERDEN FOTOGRAFIE VINCENT BOON

‘Ik wil een wereldmerk bouwen’

→

. 7

interview

n het midden van de jaren zestig werkte mijn moeder bij een groothandel voor kantoorartikelen. Op een zekere dag belandde een offerte van een Japans bedrijf op haar bureau. Het ging om een aanvraag voor wattenstokjes om typemachines mee schoon te maken. Te duur, vond haar baas: ‘Meld ze maar dat we er niks mee doen’. Of ze de offerte mee naar huis mocht nemen, vroeg mijn moeder, voor haar verloofde. Mijn vader was toen verkoper aan drogisterijen. ‘Nou’, zei hij toen hij de offerte zag: ‘Daar zie ik wel wat in’. Maar niet voor apparaten. We gaan er kinderoortjes mee schoonmaken. Met ons eigen bedrijf. Binnen de kortste keren hadden mijn ouders een handelsmaatschappijtje opgezet in wattenstokjes.” Vivienne van Eijkelenborg lacht als ze de anekdote nog maar eens vertelt. “Maar,” voegt ze toe: “het was meteen aanpakken. Mijn oma en mijn moeder zaten aan de keukentafel eindeloos kokertjes te vullen met die staafjes. Vader had een imperiaal op zijn auto, daar zette hij de dozen op waarmee hij het hele land door reed, van drogist naar apotheek.” Dan zegt ze: “Wel drie keer heb ik geprobeerd om van die wattenstokjes af te komen: te duur inderdaad, niet meer passend in ons assortiment. Maar wat bleek? Telkens als we wilden stop-

pen, kregen we telefoontjes. Niet van bezorgde ouders, maar van bedrijven - die gebruiken onze staafjes om apparaten schoon te maken! Precies zoals het ooit was bedoeld - nou ja, trots als we zijn, houden we ons eerste product aan, branchevreemd of niet.” Heldere ogen die glimmen als ze het verhaal vertelt. Één bonk positieve energie op een stoel aan een meters lange ovalen tafel in de showroom, een goed uitgelichte kamer vol fopspenen, borstpompen en rammelaars, ergens in Bilthoven: “Er is zo veel meer te vertellen, je moet me maar stoppen als je genoeg hebt gehoord.” Het bezoek wordt anderhalf uur lang meegenomen op een reis door de tijd en door de wereld. Ofwel: Van Eijkelenborg ‘leeft het merk’.

Verstoppertje En dat is best bijzonder. De vrouw die enthousiast verhaal aan verhaal rijgt, had lange tijd niets met het werk van haar ouders. Niet dat de drukte haar ontging - integendeel. Ze groeide letterlijk op tussen de babyspulletjes in het ouderlijk huis, op zo’n honderd meter afstand van het grote bedrijfspand. Een huis annex opslag annex hoofdkantoor was het, een zwart-wit fotootje ervan hangt om de hoek van de zaal aan de muur: een fraai maar bescheiden onderkomen. “Als er een grote partij binnenkwam, moest mijn zusje een paar dagen van haar slaapkamer af, dan sliep ze bij mij. Ik zie haar kamer op zo’n dag nog voor me: Tot de nok toe vol

slabbetjes. We speelden verstoppertje tussen alle dozen.” Toen er ‘strikslips’ in het assortiment kwamen, broekjes die eenvoudig over de katoenen luier konden worden omgedaan, kwamen er twee modellen: Vivienne, en Véronique: “Dat is mijn tweede naam.”

Ideale leerschool Het was een vrolijke jeugd. Maar zelf in die handel stappen? Nou nee. “Ik ging studeren in Groningen. Bedrijfskunde. Daar begonnen mensen te roepen: Zeg, moet jij niet in het bedrijf van je ouders stappen? Maar een loopbaan bij een multinational leek me veel interessanter. En eerlijk is eerlijk, als jonge twintiger zag ik allemaal veertigers rondlopen in het bedrijf van mijn ouders - niets voor mij. Al kijk ik daar nu natuurlijk volstrekt anders naar, haha.” Het werd inkoop bij Vroom & Dreesmann, verkoop bij drogisterijketen DA. “Achteraf gezien een ideale leerschool, hoewel onbewust: Niets gebeurt voor niets, daar geloof ik in.” Op haar 28ste was het wel klaar bij de drogisterijketen. En ineens lonkte toch het ouderlijk bedrijf. “Ik begon zoveel kansen te zien! Dat ging helemaal vanzelf. Mijn ouders hebben ons - mij, mijn jongere broer en zus - nooit gepusht. We hebben nooit familieberaad gehad over ‘hoe nu verder’? Dat schepte een sfeer zonder verplichtingen. Ik zei: Ik kijk het een jaar aan, als ik het dan niks vind, ben ik weg. Dat vonden ze prima.”

‘Ondernemerschap, dat is een reis van teleurstelling naar teleurstelling, zonder dat je onderweg je optimisme verliest’ 18.

by Unique

Vivienne van Eijkelenborg

X-fActor Vivienne van Eijkelenborg is sinds 1999 CEO van Difrax - het bedrijf in babyproducten dat haar ouders in 1967 begonnen. Vivienne is de ‘x’ uit de naam: Haar ouders Dippy en Frank van Eijkelenborg noemden hun handelsonderneming naar een deel van hun voornamen. Ze voegden de ‘x’ daaraan toe, een verwijzing naar hun (nog onbekende) opvolger. De eerste producten waren katoenen wattenstaafjes en babyrammelaars. Later kwam daar een uitgebreid assortiment babyproducten bij. Difrax is vooral deze eeuw - onder het leiderschap van Van Eijkelenborg fors gegroeid. M www.difrax.com

[->]

.19

interview

‘Maar… niemand hoeft medelijden te hebben. Difrax is inmiddels in twintig landen actief’ Levenswerk Ze werkte er nog geen maand of ze was al ‘gegrepen door wat er allemaal kon’: “Daar kwam mijn passie aan de oppervlakte voor innovatie. Waarom is die babyfles zo gevormd? Waarom is er maar één model fopspeen - en dan alleen in roze en blauw? Dat soort vragen stelde ik aan leveranciers. Dan hoorde ik: Omdat het altijd al zo geweest is. Punt. Je begrijpt: Een zee aan mogelijkheden openbaarde zich. Ik wilde handige, maar ook mooie dingen gaan maken.” 20.

by Unique

Difrax moest daar wel voor op de schop. Het handelshuis werd beetje bij beetje een merk, met een eigen stijl en producten die in eigen huis ontwikkeld waren. En - met één baas: de ‘x’ uit het merk (zie kader). “De overdracht was er een uit het boekje. We hebben alles precies gedaan zoals je het met niet-familieleden ook zou doen. Twee accountants, één van mijn ouders en één van mij, géén korting, iedereen kreeg precies dat waar hij recht op heeft. Dat zorgde ervoor dat mijn ouders hun levenswerk met

een goed gevoel van de hand konden doen. Mijn moeder bleef nog jaren actief achter de schermen, zonder de stress van de dagelijkse leiding. Vader bleef als adviseur ook nog een tijdje rond lopen op de zaak. In opperste harmonie. Zelfs toen ik hem zei dat ik de kamer nodig had waar zijn bureau stond.” Ze lacht, ze meent het.

Rockefeller Habits Het financiële offer dat de nieuwe directeur voor haar levenskeuze moest doen - “ik was feitelijk van de

Vivienne van Eijkelenborg EntrEprEnEurs Behalve haar eigen bedrijf, bestiert Van Eijkelenborg sinds afgelopen zomer ook de Nederlandse tak (‘chapter’) van de Entrepreneurs’ Organization (E.O.). Binnen dat wereldwijde ondernemersnetwerk delen ruim 12 duizend ondernemers uit 48 landen ervaringen, kennis en contacten. Leden dienen minimaal 1 miljoen omzet aan te kunnen tonen en leiding te geven aan minstens tien medewerkers; in ons land zijn er 140 ondernemers lid, tegen betaling van 2.950 euro per jaar. “De eigenaar van een bedrijf is vaak only the lonely. Binnen de E.O. deel ik kennis en ervaringen met soortgenoten. Maar niemand zit op de adviseursstoel. Juist door je ervaringen op voet van gelijkheid te delen, kun je van elkaar leren. De crux? Werk je ‘aan’ je bedrijf of ‘erin’? Pas als je niet meer head over heals in je bedrijf zit, kun je het bedrijf verder brengen, dat is de essentie.” “Het is géén netwerkclub. Niemand wisselt visitekaartjes uit, het netwerk is uitsluitend bedoeld voor inspiratie. En als vangnet. Mocht er een calamiteit zijn binnen een bedrijf van een van ons, dan zitten

bank in die dagen, ik had ook nog eens een eigen huis gekocht” woog op tegen twee torenhoge ambities: “Nadenken over nieuwe vormen, toepassingen en producten. En van Difrax een wereldmerk maken.” Ze zegt het zonder schroom: Amerikaans, zou je zeggen. Klopt ook wel: Veel inspiratie put ze uit de Rockefeller Habits, een Amerikaanse organisatiemethode die ze toepast op haar hele bedrijf (zie kader: Rockefeller). Maar dan is er ineens een tamelijk Hollandse wending in het gesprek:

“Ondernemerschap, dat is eh…” Ze pakt haar mobiel, probeert te achterhalen waar ze dat eerder zag, slaagt daar niet in, zegt het dan in haar eigen woorden: “Dat is een reis van teleurstelling naar teleurstelling, zonder dat je onderweg je optimisme verliest.” Ze voegt daar snel aan toe dat niemand medelijden hoeft te hebben. Het bedrijf is inmiddels in twintig landen actief, en in eigen land marktleider op het gebied van babyflessen (41%) en fopspenen (51%).

binnen een uur een aantal andere leden aan de keukentafel om de situatie te bespreken.” “De vertrouwelijkheid is belangrijk. Maar het is geen borrelclub. De sessies, elke maand een middag, verlopen volgens een strak schema. Pas na het diner wordt het informeel. Tussendoor kunnen we elkaar altijd bellen voor tips of advies.” “De energie die ik uit die meetings haal, is enorm. We komen over de hele wereld bij elkaar, laatst was ik in Japan, daar ben ik naar een learning program geweest, een sprekers programma op Osaka University. Duizend mensen zoals ik. Die groots durven denken. Mensen vol plannen en kennis en inspiratie. En ’s avonds in gezelschap eten en drinken op schitterende locaties, in inspirerend gezelschap. Na zo’n reis ben ik weer helemaal opgeladen.” Er is één brandende ambitie: Het aantal vrouwelijke leden van E.O. “Dat is nu tien procent. Ik zal in mijn bestuursjaar niet meemaken dat dat niet drastisch omhoog gaat.” M www.eonetwork.org; www.entrepreneursorganization.nl

Maar het is allemaal niet zonder slag of stoot gegaan. “Ik weet nog dat ik in 1999, toen ik begon als eigenaar en CEO, dacht: Dat ga ik eens even verbeteren. Niet dus. De markt is zeer concurrerend, met grote spelers: Philips, dat zeven jaar terug onze Britse soortgenoot Avent kocht; Duitse en Oostenrijkse multinationals. Het kost heel veel energie, tijd en vooral ook geld om op alle markten succesvol te worden. De branche is ook niet bijster innovatief, ongelukkig voor iemand met weinig geduld en veel ideeën: [->]

.21

interview

het is soms praten tot er blaren op je tong staan.”

Zen-modus In 2014 volgde een sabbatical van vier maanden. Omdat ze toe was aan een andere blik op de wereld en even afstand nemen. Na een wereldreis die ze deels alleen, deels met een vriendin en deels met haar echtgenoot maakte, bleek het managementteam niet optimaal te functioneren. “Ik kwam geheel in zen-modus terug, had na zeventien jaar rennen vier hele maanden geen enkele e-mail met het bedrijf gewisseld en kwam terug in een situatie die niet optimaal was. Ik wil er niet veel over zeggen, maar natuurlijk had ik liever gezien dat het anders was gelopen. Uit elke teleurstelling komt weer iets positiefs, zo zie ik het. Sinds een half jaar is er Barbara van Seijen, de COO/Managing Director, en het loopt gesmeerd. Zij regelt alles intern. Want daarin ben ik niet goed, dat weet ik. Ik ben geen typische ‘manager’. Ik ben beter buiten de deur: als het gezicht. Ik leg verbanden, probeer out of the box te denken. Een voorbeeld? In China proberen we samen te werken met Friesland-Campina in de enorme markt van babyvoeding daar. In Zweden praten we met luierproducent Libero. Dat levert spannende en verrassende inzichten op. En nieuwe afzet.”

Teambuilding Wat heeft ze vooral geleerd van haar ouders? Even is het stil. “Doorzettingsvermogen,” zegt ze dan. “Als ik af en toe mopper dat de dingen niet gaan zoals ik wil, zegt mijn vader - hij is nu 73 - “Wees blij, anders zou iedereen het doen.” En leiderschap, wat betekent zo’n term voor haar? “Denken in systemen en in verbindingen. Een leider zorgt ervoor dat iedereen binnen 22.

by Unique

RockefelleR De Rockefeller Habitsmethode die Difrax hanteert, gaat uit van concrete afspraken die elk van de medewerkers met zichzelf en met het bedrijf maakt. Daardoor ontstaat discipline die leidt tot efficiency en transparantie op de werkvloer. Vivienne van Eijkelenborg gelooft met hart en ziel in die aanpak: “Ik heb grondlegger Verne Harnish tien keer horen spreken, binnenkort ga ik weer.” Elke werknemer (30 stuks) formuleert met het management jaar- en kwartaaldoelen. “SMART geformuleerde KPI’s,” verduidelijkt Van Eijkelenborg. “Elke ochtend komen de mensen in hun teams bijeen in een ‘daily huddle’. Daarin wordt stilgestaan bij het goede nieuws van die dag. Elk personeelslid formuleert twee doelen voor de dag. En ten slotte worden problemen gedeeld, zodat collega’s kunnen helpen.” Elke vrijdag vult ieder personeelslid een scorekaart in om de voortgang op de doelen te meten, “met een rood, een geel en een groen stoplicht.”

‘Elke ochtend komen we bijeen voor een ‘daily huddle’

het team afzonderlijk weet wat hij moet doen en waar hij het voor doet - maar hij zorgt er ook voor dat er zo iets ontstaat als een team spirit - dat je het uiteindelijk samen doet. We starten de week met een weekly. Hierin bespreken we de belangrijke dingen van de komende week en elke dag om 9.03 hebben we met de teams een daily huddle. Daarin delen we goed nieuws, twee prio’s van de dag en zit je vast: where are you stuck? Hierdoor weten we voor welke uitdagingen we staan en kunnen we successen benoemen en vieren. Maar teambuilding gaat verder. Om echt een team te vormen hadden we elk kwartaal een thema, bijvoorbeeld rond onze doelen, gezondheid of sport - waaraan we een activiteit koppelde. Schilderen of salsa dansen in het magazijn.”

Melkkoe De Difrax-baas gaat zich nog meer dan voorheen toeleggen op nieuwe, mooie, te gekke babyproducten. Ze staat op, pakt een borstkolf-set van de plank. “Ons eerste elektrische product: He-le-maal zelf ontwikkeld. Het heeft vier jaar geduurd. We hebben experts opgezocht, onszelf kwetsbaar opgesteld: We hadden een plan maar we wisten niet hoe we dat moesten realiseren. Blijven vragen, volhouden.” Ze doet - in abstracto - voor hoe het werkt. De moedermelk wordt door een klein slangetje afgevoerd naar een fraai vormgegeven fles met een stil pompje. “Die zet je naast je op tafel. Het antwoord op een echt probleem: vrouwen die wij over kolven spraken, zeiden allemaal dat ze dat maar niks vonden, zo’n zuignapmet-fles aan je borst. Alsof je een melkkoe bent. Nu gaat alles discreet onder je kleding. Geen medewerker die nog het kopieerhok in moet.” (<-)

column FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Generatiekloof: Is dat erg? Ik merk dat ik kritiek van een jongere generatie lastiger incasseer. In zo’n situatie slik ik net zo lang totdat ik me realiseer: Hé die kritiek is eigenlijk wel zinvol. Een voorbeeld: Men vond mij ‘suf’ omdat ik niet twitterde. Ik vond dat maar gedoe en tijdrovend. Tot ik ontdekte dat een vacature via Twitter meer gerichte reacties opleverde dan mijn geliefde advertenties in de krant. Je hoort het vaak; er is een generatiekloof. Oude en jonge generaties samen brengen, geeft oorlog. De generatie harde werkers, geboren tussen 1955 en 1970, zet zich af tegen babyboomers (1940-1955) zoals ik, maar ook tegen de generatie van de pragmaten, geboren tussen 1970 en 1985. In mijn werk trek ik liever op met iemand van 55 die van energie bruist dan met een 25-jarige die maar niet volwassen wil worden. Die denkt dat alles om hem of haar draait. Lange tijd zag ik alleen de schaduwkant en deelde stempeltjes uit. Tot we elkaar nodig hadden bij een klus. De 25-jarige deed veel met zijn netwerk. Schermde dat netwerk niet af, zoals in mijn generatie, maar stelde het juist open. Hij begrijpt de buitenwereld beter. Niet negeren, maar juist betrekken, dat werd mijn motto. Dan verdwijnt ook de generatiekloof. En het mooie was dat ik de kracht van het verschil vond. Mijn generatie kreeg allerlei stempeltjes. Een protestgeneratie die druk bezig was Nederland te slopen. Want het gezag moest veranderen. Er moest seksuele vrijheid ontstaan, er kwam veel nieuwe muziek en ga maar door. De ergste kwalificatie was dat we ‘langha‘Dat twitteren vond ik een heel rig werkschuw tuig’ genoemd werden. Achteraf gedoe en ‘t is het allemaal erg meegevallen. Kijk je naar de genekostte alleen ratie millennials (1985-2000) maar tijd’ waarvan een groot deel nu de arbeidsmarkt bestormt, dan zie je gemeenschappelijke (uiterlijke) kenmerken. Te veel tattoos, piercings en vreemde haardrachten. Ze zijn emotioneel onvolwassen, kunnen niet tegen kritiek, kunnen alleen virtueel communiceren. Het gaat hen niet om carrière, status en geld. Bij hen draait het om ontwikkeling en werken in start-ups, in een informele sfeer zonder leiders. Hun idealen zijn net zo groot als die van de babyboomers; allemaal willen ze de wereld beter maken. Hebben we blijkbaar toch veel met elkaar gemeen. En dus ook een hoop te bieden.

Rob Vinke (65), is emeritus professor HR Sciences aan de Nyenrode Business Universiteit. Zijn specialiteit is belonen, personeelswerk en motivatie. Als docent aan de Universiteit Groningen/AOG doceert hij HRM. Sinds 1997 leidt hij onafhankelijk consultancybureau ‘Rob Vinke Consultancy’ met vier medewerkers. Vinke heeft meer dan 300 publicaties op zijn naam.

.23

mijn mensen Met verse sneeuw, gevarieerde pistes en gevoel voor sfeer brengen de medewerkers van Snowworld Zoetermeer en Landgraaf hun eigen wintersportdorp tot leven. Hoe twee vestigingen met verschillende culturen functioneren als ĂŠĂŠn bedrijf.

Marko Cheyenne

Christel

Claudi

â&#x20AC;&#x2DC;Je ziet hier nooit chagrijnige gezichtenâ&#x20AC;&#x2122; 24.

by Unique

TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE CINDY HEIJNEN

Snowworld

Wim Fabio

Richelle

WIm mOeRmAn (43) > 8 jaar in dienst > Financieel Directeur Waar moet een mede werker van Snowworld in elk geval aan voldoen? “Je moet bij ons vanzelfsprekend een passie voor sport hebben. Er werken hier bijna alleen maar jonge, sportieve mensen. Ze mogen ook allemaal gebruik maken van de faciliteiten die wij bieden. Daarnaast vinden we gastvrijheid belangrijk en bereidheid om elkaar te helpen.” Waar ben je het meest trots op? ‘We zijn een bedrijf met twee vestigingen die behoorlijk ver uit elkaar liggen. Een in de Randstad en een in Zuid-Limburg. Daardoor heb je met twee compleet verschillende culturen te maken. Sinds een jaar zijn we zover dat we kunnen zeggen dat we echt als één bedrijf functioneren. Daar ben ik ontzettend trots op.”

.25

mijn mensen

‘De sfeer is hier net zo goed als in een echt wintersportdorp’

RICHELLE JUFFERMANS (28) > 7 jaar in dienst > Receptioniste Wat vind je het leukste aan je werk? “De sfeer. Zowel onderling tussen collega’s als de gehele wintersportbeleving die

26.

by Unique

hier hangt. Je loopt echt een wintersportdorp binnen. Dat is natuurlijk hartstikke gezellig. Voordat ik bij Snowworld ging werken, was ik nog nooit op wintersport geweest. Nu ga ik bijna elk jaar snowboarden.” Wat is volgens jou de meest bijzondere eigen-

schap van Wim? ‘De informele manier van omgaan met medewerkers. Dat geldt niet alleen voor Wim, maar ook voor de rest van de directie. Als je een van hen op de gang tegenkomt, is er altijd ruimte voor een gesprek, terwijl je bij sommige bedrijven de directie nooit ziet.’

‘Als je aangeeft wat je wilt, is er veel mogelijk’

MARKO VAN DE GRAAF (28) > 8 jaar in dienst > Skileraar Wat maakt Snowworld een goede werkgever? “Als je jezelf laat zien en aangeeft wat je wilt, is er veel mogelijk. Ik ben zelf begonnen als skileraar, maar werk inmiddels ook op kantoor voor de skischool. Dat is voor mij de ideale combinatie.” Wat vind je het leukste aan je werk? “Dat ik mensen iets kan leren. De meeste mensen die hier skiles nemen, zijn beginners. Ik zie ze dan steeds beter worden. Ze komen hier vaak ter voorbereiding op een skivakantie. Soms komen ze daarna ook bij me terug, om weer een stapje verder te komen. Dat is natuurlijk een groot compliment.”

.27

mijn mensen WIE IS SNOWWORLD? Activiteiten: Snowworld beschikt over verschillende pistes, restaurants, hotels, een klimpark en twee healthclubs. Missie: Aan alle wintersporters en potentiële wintersporters in Nederland en haar buitenlandse verzorgingsgebieden een optimale en unieke kans bieden op een complete indoor wintersportbeleving. Aantal werknemers: 1.200 over twee vestigingen Omzet: 26 miljoen (boekjaar 2013/2014) Winst: 1,8 miljoen (boekjaar 2013/2014)

‘We mogen elk jaar ons eigen kerstpakket bijeen shoppen’

CRISTEL SCHOEMAKER (33) > 10 jaar in dienst > Commercieel Manager Waarom past Snowworld goed bij je? “Ik houd van de winter. Zelf sta ik al vanaf mijn vierde op de ski’s. Ik heb ook skiles gegeven in Oostenrijk. Wat

28.

by Unique

ik daarnaast leuk vind, is dat mensen altijd blij zijn als ze hier binnenkomen. Ze zien het echt als een uitje, een soort vakantie. En dat is het natuurlijk ook.” Wat maakt Snowworld een goede werkgever? “Snowworld is een dyna-

misch bedrijf. Het is hier nooit saai. Wij worden als medewerkers ook enorm gewaardeerd. Dat merk je aan kleine dingen. Zo krijgen we bijvoorbeeld geen standaard kerstpakket, maar wordt elk jaar een kerstmarkt georganiseerd waar je zelf je pakket bijeen mag shoppen.”

‘Iedereen is altijd bereid om bij te springen’

CLAUDIA HUMMELINK (35) > 5 maanden in dienst > Horecamedewerkster Wat trok je aan in Snowworld? Door een knieblessure mag ik zelf niet op de latten staan, maar ik vind alles eromheen wel ontzettend leuk. Ik ga ook elk jaar naar Zillertal in Oostenrijk, waar een vriendin van me woont. Verder zie je hier nooit chagrijnige gezichten. Iedereen is altijd bereid om bij te springen en elkaar te helpen.” Wat maakt Snowworld een goede werkgever? ‘Ik ben een alleenstaande moeder van twee kinderen. Daar is altijd veel begrip voor. Zo proberen ze met me mee te denken als ik moeilijk een oppas kan vinden en wordt er rekening mee gehouden bij de indeling van het rooster.’

.29

dat zit zo THINKSTOCK

TEKST PAULIEN DE JONG

93%

PAYROLLING 33-52% 93% van de werknemers zegt dat ze bewegen belangrijk vinden voor de gezondheid. Toch komt 54% van diezelfde groep mensen niet uit hun stoel.

De kosten van het bedrijfsfitness worden verrekend met het brutoloon. Doordat de kosten van het brutosalaris worden afgetrokken, zijn de kosten netto lager. Dit is afhankelijk van in welke belastingschijf de werknemer valt. Het financiële voordeel bedraagt dus minimaal 33% en maximaal 52%.

>50%

61%

Vooral in de gezondheids- en welzijnszorg bieden steeds meer organisaties activiteiten aan, met 61% van de bedrijven zelfs het meest van alle branches.

Het animo van werknemers om deel te nemen aan sportactiviteiten is niet erg groot. Meer dan de helft van de werknemers neemt niet deel aan zogenoemde ‘bewegingsactiviteiten’ die de baas aanbiedt.

Actief actiever actiefst

Nike in Hilversum heeft een eigen renbaan, Google op de Zuidas heeft een fitnesszaal, Ernst & Young doet mee met een voetbalcompetitie voor bedrijven. Maar een tegemoetkoming in de fitnesskosten (fitness buiten het werk dus) is veruit de populairste manier waarop bedrijven hun werknemers actief proberen te krijgen.

2014

Het aantal bedrijven dat iets aan bewegingsactiviteiten doet, daalde na een piek (42%) in 2008. Oorzaak: de crisis. Uit recente cijfers blijkt dat het aantal bedrijven dat bewegingsactiviteiten in 2014 aanbiedt weer iets is gestegen naar 36%.

BEDRIJFSFITNESS €1.000.000

Het bedrijfsleven kan bijna 1 miljard euro op jaarbasis besparen (o.a. door minder ziektes, afwezigheid) als alle werknemers massaal minstens 3 keer per week 20 minuten intensief gaan bewegen.

30.

by Unique

29 dagen

Sporters zijn gemiddeld 15 dagen ziek en niet-sporters 29 dagen.

Interview 32 Marktmonitor 36 Dossier wetgeving 37

24/7 alle informatie op één plek MijnUnique is online >32

In 4 stappen naar een duurzaam personeelsbestand >36

Alles wat u moet weten over flexibel werken >37

‘IK ZIE HET SOCIAAL INNOVEREN EERDER ALS EVOLUTIE DAN ALS REVOLUTIE’

Loes Dingemans Operationeel directeur >32

interview Loes Dingemans en Fedor Segers

Unique innoveert Innovatie staat bij een moderne organisatie op nummer één. Het is het een must om met je mensen, diensten en processen te anticiperen op een continu bewegende markt, veranderende klantwensen en wijzigingen in weten regelgeving. Unique zet hier stevig op in.

Sociale innovatie Loes Dingemans:

‘Goede ideeën worden alleen maar geboren als er ruimte voor is’

‘W

32.

e willen onze relaties blijven verrassen. Met nieuwe diensten en slimmere processen. Zodat zaken doen nog waardevoller en makkelijker wordt. Maar ook sociale innovatie is cruciaal. Want bij excellente dienstverlening, horen de beste mensen. En die willen alleen bij je blijven als ze hun talenten kunnen benutten en mee mogen denken. Dit vraagt iets anders dan de traditionele hiërarchische manier van aansturing.” Aan het woord is operationeel directeur Loes Dingemans. Zij stelt dat een onderneming waarin alle informatie, kennis, ideeën en werkwijzen van bovenaf de organisatie worden ingepompt, niet meer van deze tijd is.

ties aan flexibiliteit. Het snel kunnen af- en opschalen van personeel. Het snel up and running krijgen van je mensen. Het ontwikkelen van nieuw talent. Hierin zijn we al meer dan 45 jaar de beste. Alleen de manier waarop verandert. Daar helpen wij onze relaties bij. De kracht van Unique zit voor het grootste deel in onze mensen in de frontlinie. Dag in dag uit zijn zij in gesprek met onze opdrachtgevers en kandidaten. Ze kennen hun vragen en behoeften en weten wat er nodig is om hier op in te spelen. En die vragen en behoeften veranderen steeds sneller. We moeten en willen op een andere manier onze kennis delen en bereid zijn nieuwe ideeën te omarmen en te implementeren.”

Is Unique nog van deze tijd? “Jazeker. Er is nog steeds een ongelooflijk grote behoefte bij organisa-

Klinkt als een mooi streven. “Dat is het ook. Het gaat overigens verder dan een mooi streven. We

by Unique

streven niet alleen, we doen het vooral. Dit vraagt wel iets anders. Het doet een groot beroep op de bereidheid om de dingen anders te zien, anders te denken en anders te doen. Dit begint bij onszelf als directieteam en geldt voor onze hele organisatie. Werkwijzen en structuren zijn ooit zo bedacht. Maar voor je het weet houden ze je gevangen en werken ze belemmerend om vrij te denken en te handelen vanuit de behoeftes die er nu zijn. Want goede ideeën worden alleen maar geboren als er ruimte is en die ook echt zo wordt ervaren. Dat is het mooie van bijvoorbeeld start-ups. Daar is die ruimte er gewoon. Grotere organisaties zoals wij moeten hier steeds weer alert op zijn. De cultuur van ‘de beste willen zijn’ moet leidend zijn. Niet de bestaande systemen en structuren. Toch zie je dit vaak wel gebeuren naarmate organisa-

‘Voor je het weet houden structuren en werkwijzen je gevangen’

Tekst: Linda Huijsmans / Fotografie: Jeroen Dietz

WIE IS LOES DINGEMANS? Loes Dingemans is operationeel directeur van Unique. Ze begon ooit als intercedent en maakte een aantal mooie stappen naar de functie van regiodirecteur waarin ze verantwoordelijk was voor 45 vestigingen. Vervolgens maakte zij de uitstap naar Perpetuum, een organisatieadviesbureau waar zij organisaties, teams en individuen adviseerde en ondersteunde in het zetten van volgende stappen richting groei. Na zes jaar kwam zij weer terug bij Unique als operationeel directeur.

ties groter worden. Dit laten wij ons dus niet gebeuren. Daarom vinden we het cruciaal om onszelf zo te organiseren dat onze frontlinie, onze consultants in de lead zijn. Dit past overigens ook bij de behoefte die onze mensen hebben. Want ook die behoeftes veranderen.” Wat zijn die veranderende behoeftes? “Vooral de huidige generatie is gewend om altijd en overal toegang te hebben tot informatie. Jongeren willen niet uitvoeren wat anderen hen opdragen. Ze willen meedenken, zelf keuzes maken, zichzelf snel kunnen ontwikkelen en

écht het verschil kunnen maken. Als je dit omarmt en ook echt op waarde schat, dan moet je jezelf als organisatie de kritische vraag durven stellen: ‘Zijn wij zodanig georganiseerd dat we al dit potentieel, deze intelligentie en deze talenten maximaal faciliteren?’ Alleen dan krijg je wat je wilt: een organisatie die het verschil maakt. Voor relaties én voor elkaar.” Waar staat Unique? Is het ideaalbeeld al bereikt? “Nee, hierin hebben we zeker nog niet het optimale bereikt. Traditionele patronen, structuren, procedures, overigens

heel passend bij de tijd die voor ons ligt, zijn soms nog te leidend. Concreet: Ik ben allergisch voor uitspraken als: ‘Omdat we het altijd zo deden’ of ‘omdat het moet’. Mijn ideaal is dat onze mensen iedere dag weer kritisch kijken of de huidige manier de beste is. Voor klanten, voor henzelf en daarmee voor Unique.” Hoe creëer je zo’n houding?“Het vraagt om een omgeving waar iedereen de dialoog durft aan te gaan, zich veilig genoeg voelt om kritisch te kunnen zijn en fouten te mogen maken. Leidinggevenden

.33

interview Loes Dingemans en Fedor Segers

moeten durven loslaten, de consultants en hun ideeën en behoeftes nog meer centraal stellen. Hun mensen vragen hoe zij het zien en willen, talenten zien en inzetten, breder dan alleen voor ‘de dagelijkse taken’. Meer gericht zijn op het wegnemen van belemmeringen dan op het controleren of iets gedaan is.” Is dat een revolutionaire stap? “Innovatie betekent vernieuwing en dus verandering, inderdaad, maar ik zie het sociaal innoveren eerder als evolutie dan als revolutie. Thema’s als verantwoordelijkheid, eigenaarschap en ondernemerschap zijn binnen onze organisatie niet nieuw. Het is onze gewoonte om de frontlinie altijd te betrekken bij actuele vraagstukken. Hier hebben we verschillende manieren voor. De tweejaarlijkse ‘inspiratiedagen’ waar we actuele en grote vraagstukken met al onze mensen bespreken. De maandelijkse ‘consultant meetings’ waar onze consultants en experts (stafafdelingen) bij elkaar komen, met als doel onze organisatie continu te verbeteren. Of het nou gaat om dienstverlening, processen of werkomgeving. Iedereen heeft dus echt invloed én de verantwoordelijkheid om nieuwe ideeën of wijzigingen daadwerkelijk te implementeren in het team. Dit is dus niet meer alleen iets van het management. Het is van ons allemaal. Zo geven we iedere dag meer gezamenlijk vorm aan een leniger en krachtiger organisatie.” Wanneer is het af? “Ontwikkeling houdt nooit op. Innovatie is nooit een doel op zich. Wij innoveren om steeds weer het beste te kunnen aanbieden aan relaties en onze eigen mensen.”

34.

by Unique

Proces innovatie Fedor Segers:

‘MijnUnique is ons antwoord op de wens om nóg meer digitaal te kunnen werken’

nze omgeving verandert. Relaties van Unique werken meer en meer online en willen graag 24/7 alle informatie op één plek kunnen vinden. Met het nieuwe klantenportaal, MijnUnique, kan een opdrachtgever bijvoorbeeld op elk gewenst tijdstip de status van zijn vacatures checken. Het klantenportaal is een goed voorbeeld van een andere vorm van innovatie binnen Unique; de procesinnovatie. Samen met een team van specialisten en ontwikkelaars hield Fedor Segers, business development consultant bij Unique, zich een jaar lang bezig met de ontwikkeling ervan. MijnUnique is sinds oktober online en biedt het gemak waar relaties van Unique naar op zoek zijn. Het klantenportaal is inmiddels actief. Wat was het doel van die vernieuwing? “Onze relaties nog meer gemak te laten ervaren als ze zaken met ons doen. Door bijvoorbeeld alle contacten en informatie online te concentreren. Zoals grote banken al een ‘MijnBank-portaal’ aanbieden, zo wilden wij een vergelijkbare ‘MijnUnique’ omgeving maken. Daarin kunnen opdrachtgevers alles regelen, bijhouden en teruglezen. Van vacaturetekst, tot cv’s van kandidaten, van uren tot facturen; alles is in dit nieuwe portaal te vinden en te organiseren. 24/7 en real time. Samenwerken gaat steeds meer online. Daarom was een site die overal te raadplegen is (responsieve site) een must.

Op smartphone en tablet maar ook op de desktop. Gebruiksgemak heeft bij de ontwikkeling hiervan steeds voorop gestaan.” Was ‘MijnUnique’ een uitdrukkelijke wens van relaties? “Het is ons antwoord op de wens van relaties om nóg meer digitaal te kunnen werken. En dat niet alleen, ze geven aan graag zelf grip te hebben en te houden op processen. Zodra hij inlogt, komt hij in zijn persoonlijke omgeving en kan daar de instellingen naar eigen goeddunken aan-

WIE IS FEDOR SEGERS? Fedor Segers is business development consultant en sinds december 2000 werkzaam bij Unique. Na verschillende functies in het veld maakte hij in 2008 de overstap naar het hoofdkantoor. In zijn huidige functie houdt hij zich bezig met het verhogen van de effectiviteit, de efficiëntie en het rendement van Unique. Dit doet hij door continu op zoek te gaan naar waar en hoe het beter kan. “Het innoveren, ontwikkelen en verbeteren van diensten, producten en processen, dat is waar ik iedere dag weer mee bezig ben.”

passen. Ook kan hij verschillende medewerkers andere bevoegdheden geven, zoals het uitzetten van vacatures en zien welke kandidaten voorgedragen zijn of het goedkeuren van gewerkte uren. Dankzij het portaal kunnen we de administratieve processen, die vaak tijdrovend zijn, nu sneller afhandelen. Daardoor blijft er meer tijd over voor het persoonlijke contact. En dat is toch onze core business. Samen op zoek naar de beste oplossing.” Hebben alle relaties hier behoefte aan? “Nee, zeker niet. Veel van onze relaties vinden het nog steeds prettig de telefoon te pakken als ze een kandidaat zoeken. En dat blij-

ven we ook doen. Het is niet ‘in plaats van’ maar vooral een extra keuze voor de manier waarop je met ons in contact wilt zijn. Echter, we zijn ervan overtuigd dat als het gemak ook echt ervaren wordt, dat relaties ook steeds meer op deze manier gaan werken.”

‘Dankzij het klantenportaal blijft er meer tijd over voor het persoonlijke contact’

Konden opdrachtgevers hun wensen kenbaar maken? “We hebben geprobeerd een midden te vinden tussen het one-size-ﬁts-all-concept en een persoonlijke omgeving die afgestemd is op de wensen van opdrachtgevers. Voor de ontwikkelaars aan de slag gingen, werd eerst een aantal zaken onderzocht: Wat voor opdrachtgevers heeft Unique en hoe werken ze? Zijn ze al volledig digitaal, of gedeeltelijk? Wat zouden we graag digitaal willen doen en wat juist niet? Misschien vinden we het nog spannend om HR-zaken online te doen? En als dat portaal er eenmaal is, wat zijn dan de volgende stappen in het online landschap? Het resultaat daarvan is een plug-and-play portal, waarmee de opdrachtgever altijd en overal aan de slag kan. Op een zeer gebruikersvriendelijke manier. Een handleiding is niet nodig.” Kan iedereen er mee werken? “Uiteraard. Gebruikersgemak stond centraal bij de ontwikkeling hiervan. Het is juist een sport om de soms complexe processen te vereenvoudigen. En daar zijn we in geslaagd. Of je nu met 10 of 100 medewerkers bent, het helpt je als organisatie op een eenvoudige manier overzicht te houden. Hoewel de reacties heel positief zijn, blijven we actief feedback ophalen bij onze opdrachtgevers. Zo kunnen we het portaal steeds verder optimaliseren.”

U WERKT MAKKELIJK EN EFFICIËNT MET MIJNUNIQUE Het werken met Unique hebben wij zo efficiënt mogelijk ingericht. Met alle informatie op één centrale plek. Niet meer zoeken in mailbox, dossiers of eigen archief. Voortaan is er MijnUnique. Transparant en altijd en overal te benaderen. ↗ Meer weten? Bel met een vestiging bij u in de buurt.

.35

marktmonitor

Blij tot je pensioen Investeren in duurzame inzetbaarheid is geen extraatje. Het is cruciaal voor de toekomst van je bedrijf. Vier stappen om je op weg te helpen.

Maak een vitaliteitsbeleid

Aandacht voor gezondheid en welzijn van je medewerkers is geen luxe. Integendeel. Er komen minder jonge mensen de arbeidsmarkt op en ouderen moeten langer doorwerken. Alleen wie investeert in opleiding, loopbaanbegeleiding, motivatie en gezondheid blijft als werkgever aantrekkelijk.

Practice what you preach

Maak duurzame inzetbaarheid niet tot de verantwoordelijkheid van degene die het personeelsbeleid ‘doet’. Leidinggevenden moeten het als hun persoonlijke taak zien. Ook door zelf het goede voorbeeld te geven: blijven leren, laten zien dat het leuk is om je te ontwikkelen en dat je fitter wordt door gezond leven.

73%

van de ondernemers heeft nu nog geen vitaliteitsbeleid.

20%

zegt niet te weten wat dat is.

34%

heeft geen behoefte aan vitaliteitsbeleid.

by Unique

Investeren in vitaliteit loont. Onderzoeken laten zien dat vitalere medewerkers productiever zijn (tot wel 5%) en minder verzuimen (tot 15% minder). Stimuleer dus gezond eten en sporten. En doe dat op een leuke manier: bijvoorbeeld als team of bedrijf mee te doen aan evenementen.

Creëer leer- en ontwikkelingsmogelijkheden

22%

van de ondernemers heeft aandacht voor voeding op het werk.

42%

van de ondernemers heeft aandacht voor sport en beweging.

32%

van de ondernemers vindt de balans tussen werk en privé een punt van aandacht.

De 4 succesfactoren komen uit de MKB Marktmonitor, een initiatief van Unique Nederland en onderzoeksbureau Motivaction Research & Strategy. Benieuwd naar de resultaten? Vraag kosteloos de MKB Marktmonitor aan op www.unique.nl/marktmonitor. De oplage is beperkt, dus wees er snel bij!

36.

Investeer in vitaliteit

Een leven lang leren is het motto. Een goede vooropleiding bij de start van je carrière is belangrijk, maar daarna moet iedereen blijven bijleren. Dat geldt ook voor oudere werknemers, hoewel die vaak worden vergeten. Een kwart van alle werkgevers biedt begeleiding en coaching. En heb je weleens aan online cursussen gedacht? Die zijn goedkoper en makkelijker te combineren met werk. Ook een goed idee: koppel oudere, ervaren werknemers aan jonge nieuwkomers. De ervaring leert dat ze veel van elkaar kunnen - en vooral ook - willen leren. Bovendien stimuleert het de motivatie van oudere werknemers enorm, zo blijkt.

41%

van de mkb-ondernemers in de gezondheidszorg heeft een vitaliteitsbeleid.

53%

van alle ondernemers focust zich in zijn vitaliteitsbeleid op ziekteverzuim.

35%

van werknemers verlaat het bedrijf vanwege gebrek aan doorgroeimogelijkheden.

47%

van de werknemers in de horeca wisselt om die reden van baan, in de handel is dat 36%.

75%

van de werkgevers daagt zijn mensen uit door meer verantwoordelijkheid te geven, 39% legt de nadruk op het aanmoedigen van brede inzetbaarheid.

Tekst: Linda Huijsmans

Alles wat u moet weten over de Wet

Flexibel Werken

Dossier wetgeving deel 3

De overheid zet in op de participatiesamenleving. Mensen die naast hun werk voor anderen willen zorgen, moeten daarvoor de gelegenheid krijgen. En omgekeerd moet iedereen die kán werken in staat gesteld worden dat naar vermogen te doen. De Wet Flexibel Werken, die per 1 januari 2016 ingaat, is bedoeld om dit mogelijk te maken. Waar moet u op letten?

en moeder die langdurige zorg nodig heeft, vrijwilligerswerk tijdens kantooruren, of een opleiding waarvoor af en toe colleges gevolgd moeten worden; er zijn veel redenen waarom medewerkers hun werktijden ﬂexibeler willen inrichten. Het gaat dus niet alleen om minder werken, benadrukt Bellinda Herman, directeur HR & Expertise bij Unique. De afspraken daarover zijn vastgelegd in de nu nog geldende Wet Aanpassing Arbeids-

duur. “De Wet Flexibel Werken is breder en regelt hoe en waar het werk wordt uitgevoerd.” De wet is in de eerste plaats bedoeld om het gesprek over een ﬂexibele invulling van de werkzaamheden op gang te brengen. “Een verzoek om ﬂexibel te kunnen werken, dwingt de werkgever wel om een dergelijke aanvraag in alle redelijkheid te beoordelen. Hij mag het weigeren, maar moet dat dan wel goed onderbouwen.”

Op tijd Even de formele kant. De werknemer die structureel een middag eerder weg wil om naar haar moeder te gaan, of de medewerker die een dag vanuit huis wil werken, moet dat uiterlijk twee maanden voor de gewenste ingangsdatum schriftelijk bij zijn werkgever aanvragen. Die heeft vervolgens een maand de tijd om hierop te reageren. Vindt hij, of zij natuurlijk, dat een zwaarwegend bedrijfs- of dienstbelang de inwilliging van de wens in de weg staat,

.37

Dossier wetgeving Flexibel werken

‘Spreek samen de consequenties goed door. Maak ook afspraken over wat er gebeurt als de werknemer ziek wordt’ dan mag hij de aanvraag weigeren. Maar let op: dit moet uiterlijk één maand voor de gewenste ingangsdatum op schrift gesteld worden en aan de aanvrager bekend worden gemaakt. Doet de werkgever dit niet, of te laat, dan stelt de wet dat de aanvraag is goedgekeurd, en moet de werkgever de gevraagde faciliteiten bieden.

Naast de Wet Flexibel Werken gaan per 1 januari 2016 twee andere wetsveranderingen in:

Zieke AOW’ers. Medewerkers die willen doorwerken na de AOW-gerechtigde leeftijd, zijn vaak zeer gemotiveerd. Een belangrijke drempel om hen in dienst te houden was de plicht om ze bij ziekte nog twee jaar lang door te betalen. Die termijn wordt per 1 januari 2016 drastisch ingekort, naar 13 weken, ofwel drie maanden. Een goede reden dus om die ervaren en deskundige enthousiastelingen wat langer aan uw bedrijf te binden!

Ketenregeling. Vanaf 1 januari heeft u de mogelijkheid om AOW-gerechtigde werknemers maximaal zes tijdelijke contracten te geven binnen een periode van maximaal 48 maanden.

38.

by Unique

Zwaarwegend Een goed argument om de aanvraag af te keuren zou bijvoorbeeld veiligheid kunnen zijn. Herman: “Als de medewerker werk doet dat met tenminste twee mensen op hetzelfde moment op dezelfde plek uitgevoerd moet worden, en er is geen gelijkwaardige vervanger voor hem of haar beschikbaar, dan kan je als werkgever eisen dat de werknemer daar aanwezig is.” Redelijkheid en billijkheid zijn daarbij sleutelwoorden. En die zullen in de praktijk vaak tot discussie leiden en daarmee tot een hoger aantal juridische bezwaren. “Maar hoe beter je je besluit motiveert, hoe kleiner de kans daar op is,” stelt Herman gerust. Daarom is het beter om erover met elkaar in gesprek te gaan, stelt ze. “Spreek samen de consequenties goed door. Maak ook afspraken over wat er gebeurt als de werknemer, of een collega, ziek wordt. Is het dan mogelijk tijdelijk een uitzondering te maken? Spreek ook af om de situatie na een paar maanden samen te evalueren. Werkt het zoals gehoopt? Is iedereen tevreden? Hebben collega’s er last van?” Gemotiveerd Hoe lastig een dergelijk verzoek ook kan zijn, het is voor iedere werkgever de moeite waard om tijd uit te

trekken voor een goede afweging. “De medewerker heeft vaak een goede reden om dat verzoek in te dienen. Er wordt thuis ook aan hem of haar getrokken. Met botweg weigeren help je niemand. Als het echt niet mogelijk is, probeer dan in elk geval een beetje tegemoet te komen. De beloning is een gemotiveerde medewerker en dat is veel waard.” Terugdraaien Een eenmaal toegezegde verandering kan niet zomaar meer teruggedraaid worden, stelt Bellinda Herman. “Daarvoor moeten de omstandigheden gewijzigd zijn.” De wet geldt overigens alleen voor bedrijven die tien of meer mensen in dienst hebben. Kleinere bedrijven moeten dit zelf regelen, al kan een rechter ook daar bij een eventueel geschil de uitgangspunten van deze wet hanteren. De werknemer die de aanvraag doet, moet minstens 26 weken in dienst zijn. Tot nu toe was dat een kalenderjaar. Overigens kunnen cao’s op enkele punten afwijken. Bedrijven die zonder cao werken, kunnen ook afspraken maken met de Ondernemingsraad.

Ingewikkeld? Geen tijd? Of niet de juiste mensen in dienst en u wilt er zeker van zijn dat u niets over het hoofd ziet? Unique biedt juridisch advies! Bel voor een eerste GRATIS kennismaking: 0900 – 160 00 06 ↗ www.unique.nl/werkgevers/ HR-Diensten/adviesdiensten/ juridisch-advies

Gedragsbijbel 40 Genderongelijkheid 42 5 vragen over 47 Ruilen 48 Functioneren & beoordelen 52 Column 59 Storytelling 60 Blakend bedrijf 66 Dossier 71 Peiling 75

Mijn baan, jouw baan dagje ruilen? >48

Babbelborrel, collega-gesprek, 360° feedback… Beoordelen 2.0 >52

Storytelling in Business De lessen van Robert McKee >60

Buurtzorg Nederland flikt het weer

>66

‘GENDERONGELIJKHEID? GEEF MIJ DE KERELS MAAR!’ Miebeth de Horn >42

.39

Gedragsbijbel Elk bedrijf, groot én klein, heeft ze: laatkomers, kleine dictators en 9 tot 5-intriganten. Hoe ga je met deze ‘zondaars’ om? “Wijs mensen op gewenst gedrag,” stelt ondernemer, auteur en spreker Jaap Bron.*

*JAAP BRON 1945-2015 Tijdens de realisatie van Peoplebusiness magazine bereikte ons het bericht dat Jaap Bron op 21 oktober is overleden. “Hoewel hij ziek was had niemand zijn dood voorzien,” vertelt zijn vrouw Joanne. Ze ziet graag dat het artikel postuum wordt geplaatst. “Want Jaap’s gedachtegoed verandert niet na zijn dood.” Jaap Bron was ondernemer, een veelgevraagd gastspreker, auteur en dagvoorzitter bij bedrijfsbijeenkomsten en congressen. Tijdens presentaties hield hij zijn publiek vaak een (lach)spiegel voor. Hij liet mensen graag op een andere manier naar zichzelf en hun werk kijken.

40.

by Unique

zondaars

OP DE WERKVLOER DE ALTIJD TE LAAT KOMER

DE KLEINE DICTATOR

‘’Een keer te laat komen is niet erg. Na twee keer wil ik wel weten waarom hij te laat is, maar verder no big deal. Maar als iemand categorisch bewust te laat komt, moet je hem aanspreken op zijn gedrag. Dus: niet zeggen wat niét mag, want dat is negatief, maar hem vertellen wat wel mag, aangezien dat zo is afgesproken in de gedragscodes. Ik geloof in gedragscodes met medewerkers. Wat vinden wij als team belangrijk, wat mag je van elkaar verwachten? Naar die codes kun je altijd verwijzen. Verandert hij zijn gedrag, dan gaan we vrolijk verder. Zo niet, dan is daar het gat van de deur. Dat klinkt hard, maar in werkelijkheid komt het zelden tot ontslag. Uiteindelijk zijn de notoire te laatkomers toch bang voor hun eigen hachje.”

“Dit zijn medewerkers die tegen collega’s zeggen: doe maar gewoon wat ik zeg, dan komt het allemaal goed. Zo’n man die vindt dat hij chef had moeten worden en dat voortdurend aan degene die chef geworden is, laat weten. ‘Als je geen last van me wilt hebben, moet je doen wat ik zeg. Anders ga je geen fijne tijd tegemoet.’ Ook hier geldt: stel hem voor de keuze: Of hij accepteert de chef of hij pakt zijn biezen. Ik was ooit op een scholengemeenschap waar een petjesverbod gold. Zie ik de tekenleraar met pet op tafel zitten! ‘Ja’, zei de directeur, ‘hij wil graag artistiek overkomen en wij willen hem niet kwijt’. Op die manier heb je geen enkel krediet meer bij leerlingen met je petjesverbod. Die tekenleraar moet zich aanpassen, punt. We zijn hier vaak veel te slap in.”

TEKST THOMAS BRAUN BEELD GETTY IMAGES BEELDBEWERKING MARJOLEIN RAMS

DE MENINGLOZE ZWIJGER “Je kent ze ongetwijfeld: mensen die het altijd eens zijn met de vorige spreker, nooit een eigen mening hebben, want stel je voor dat hij het misschien zelf moet uitvoeren. Is het zonder opzet, stel dan een één op één-gesprek voor. Is het een geduchte zwijger die bewust en categorisch zijn snor drukt, dan mag je hem best in de vergadering en plein publique voor het blok zetten. Dus dan zeg je: ‘En Willem, wat vind jij nu eigenlijk? Geef eens je mening zonder de vorige spreker erin te betrekken. Nou?’ Vaak levert dat hilariteit op en uiteindelijk gewenst gedrag.”

DE HUILENDE VROUW “Ik heb daar een remedie voor. Koop een doos tissues, zet die op tafel en als de medewerker binnenkomt zeg je: hier, voor straks. Dat werkt echt. Want het is puur comedy. Er zijn vrouwen die steeds maar weer huilen omdat ze weten dat mannen daar niet tegenkunnen. Het is gespeeld. En we trappen erin want we zijn veel te lief voor elkaar. We begrijpen te veel. Heeft iemand werkelijk verdriet, om wat voor reden dan ook, dan kun je natuurlijk niet zo handelen. Maar geloof me: er wordt wat af gejankt omdat ze weten dat het gesprek dan wat soepeler zal verlopen.”

DE RODDELAAR “Ik noem hem de sluipmoordenaar. Elke rechtstreekse confrontatie met jou gaat hij uit de weg, maar ondertussen vertelt hij iedereen die het horen wil de meest lelijke dingen. Over jou én de organisatie. De enige remedie: betrap hem op heterdaad. Zie je de roddelaar in een groep oreren, ga er dan bij staan. Observeer. Verandert men direct van onderwerp, dan weet je genoeg. Zorg dat je geregeld de werkvloer oploopt om contact met je mensen te houden. En als je de sluipmoordenaar vervolgens met zijn gedrag confronteert, is het vaak dezelfde dag nog over.”

DE SECRETARESSE ZONDER TIJD “Er zijn twee typen secretaresses: de hardwerkende Tineke, die blij is je te zien en alles voor je wil regelen vandaag versus Annemiek, de secretaresse met een gezicht van duizend jaar ellende. Ze drinkt geen koffie maar azijn. Ze heeft nooit tijd, zegt amper goedemorgen en snauwt de hele dag door dat ze het veel te druk heeft. Dus wat doe jij met je haastklusje? Je gaat naar Tineke. En Annemiek wordt ontzien. Haar gedrag wordt beloond. Zeg eens wat overdreven aardigs tegen Annemiek, veins dat je héél blij bent haar te zien, houd haar die lachspiegel voor. Ontzie je haar, dan moet je ook niet zeuren. Want dan heb jij dat gedrag in de hand gewerkt.”

DE STIEKEME FACEBOOK-JUNK “Hier staat de gedragscode weer centraal. Leg vast hoeveel tijd jouw mensen privé aan sociale media besteden tijdens werktijd. Verbieden is te negatief. Bovendien, als je iets verbiedt, gaan mensen het toch stiekem doen. Geef een bandbreedte aan van pakweg een half uur per dag. Dan zie je gauw genoeg wie zich daar niet aan houdt. Spreek die persoon aan op gewenst gedrag: een half uur per dag sociale media. Ga niet als politieagent controleren of iedereen zich daaraan houdt, maar creëer een teamspirit waarbij mensen elkaar corrigeren. Want die collega moet wel harder werken dan de Facebook-junk en daar kan hij hem dus op aanspreken. Voetballers doen dat ook. Een verdediger die steeds naar voren gaat, wordt door zijn teamgenoten teruggefloten.”

Genderongelijkheid Dit verhaal is alleen interessant voor werkgevers die vinden dat de verhouding m/v in hun onderneming onevenwichtig is en daardoor verre van ideaal. Ben je juist trots op je bedrijfscultuur, lees dan niet verder. Hoewel je dan wel mist hoe je je bedrijf nog succesvoller maakt. It’s up to you. TEKST ROBERTO LOBOSCO BEELD ANDRÉ THIJSSEN

Een hok vol mannen (de vrouw is er ziek van)

e mannetje staan, jezelf vermannen, haantjesgedrag en kippenhok. Door onze hele cultuur zitten dergelijke verwijzingen. Dat is iets van vroeger, toen de man de deur uit ging om met (zwaar) werk de kost te verdienen en de vrouw thuis zat, te verzorgen. Dat is al lang niet meer zo, daar vertellen we niets nieuws. Toch worden veel Nederlandse bedrijven nog steeds door mannen gedomineerd. Amper vijf procent van de raden van bestuur van beursgenoteerde bedrijven is vrouw. “De financiële wereld, techniek, IT en top van de wetenschap 42.

by Unique

zijn de meest scheve organisaties,” zegt Inge Bleijenbergh van de Radboud Universiteit Nijmegen. Zij publiceerde over genderongelijkheid op de werkvloer en adviseert organisaties op het gebied van diversiteit. “In de zorg en in het basisonderwijs werken juist meer vrouwen dan mannen. Onder de werknemers dan, want je kunt niet zeggen dat vrouwen daar de dienst uitmaken. Echte gelijkwaardigheid zie je ontstaan in zelfstandige beroepen, zoals huisartsen en in de kleine middenstand. Zij richten de organisatie in naar eigen normen en waarden.”

Verborgen persoonlijkheid Een probleem wordt het als de balans doorslaat naar één kant. Onderzoek van de Universiteit van Indiana wijst uit dat vanaf de verhouding 85-15, vrouwen meer kans lopen op verhoogde cortisolwaarden en dus met stress thuis zitten. Ze hebben geen aanspraak met andere vrouwen, hebben weinig rolmodellen waaraan ze zich kunnen spiegelen, er is seksuele intimidatie en ze hebben niemand om mee te praten over het privéleven. “Dat hoort niet in een mannencultuur,” zegt Bleijenbergh. “Niet over je gezin en je familie, hoogstens praat je

[->]

.43

Ook in Japan heerst genderongelijkheid: daar worden vrouwen op het publieke terrein (zoals in het openbaar vervoer) tegen mannen in bescherming genomen.

44.

by Unique

Genderongelijkheid

over sport en feestjes. Als die kanten van je persoonlijkheid verborgen moeten blijven, voel je je niet gekend en onveilig en krijg je stress.” Volgens Inge hebben we de neiging om te onderschatten hoe stressvol het is voor groepen die in organisaties in de minderheid zijn. “Dat zit in onze cultuur. Omdat we succes en falen terugvoeren op het individu. Terwijl het in sommige structuren voor vrouwen slecht toeven is. Die moeten veel uit de kast halen om dat te compenseren.”

Aantrekkingskracht Wanneer je als leiding van een bedrijf inziet dat scheve verhoudingen en haantjesgedrag ervoor zorgen dat vrouwelijk talent vertrekt of zelfs niet binnenkomt, kun je volgens Inge een aantal dingen doen. “Je moet iets doen aan de getalsmatige verhouding. En dan ben je er niet met een of twee vrouwen, dan moet je een hele groep binnenhalen. Daarnaast kun je de mogelijkheid tot netwerken vergroten: het kleine percentage vrouwen dat er zit, ontmoet elkaar regelmatig, wisselt ervaringen uit en ondersteunt elkaar. Bovendien kun je op strategische plekken rolmodellen neerzetten. Eén of twee vrouwen met een open blik hebben een enorme aantrekkingskracht op jongere collega’s.” Diverse onderzoeken suggereren dat meer vrouwen in de organisatie

OnzichtbAre regeLs tussen mAn en vrOuw Dr. Pat heim van de the heim group houdt zich al sinds 1985 met genderissues bezig. ze formuleerde 5 onzichtbare regels en stereotypes tussen mannen en vrouwen op de werkvloer.

in veel gevallen leidt tot meer omzet, winst en winst per aandeel. Bleijenbergh: “Een evenwichtige verhouding werkt goed als leiderschapsstructuren niet te autoritair zijn, dus met veel ruimte voor teams om zelfstandig en creatief te werken. Nederland is bij uitstek een land dat een aversie heeft tegen hiërarchie, dus je zou denken dat dat wel goed moet komen.”

1à2

Eén of twee vrouwen met een open blik hebben een enorme aantrekkingskracht op jongere collega’s

De kous is af “Misschien ben ik niet de typische vrouw. Ik heb geen behoefte om problemen van thuis met mijn collega’s te bespreken, of dat nu mannen of vrouwen zijn.” Aan het woord is Miebeth de Horn, die in ‘beide werelden’ actief is geweest. In een door mannen gedomineerde omgeving, bij de aanleg van de Betuweroute, werkte ze als intermediair tussen omgeving en aannemers. Op ministeries in Den Haag was ze projectleider, waar de verhouding gelijkwaardig was. “Secretaresses wilden op maandag gezellig met elkaar het weekend bespreken. Ik heb dan zoiets: joh, het is maandag half negen, ik heb een leuk week-

Leiderschap door betrokkenheid, behouden van gelijkheid.

Leiderschap door opdrachten en controle, om de hiërarchie in stand te houden.

Leiderschap

end gehad, maar ik ga weer aan het werk. Daarom ben ik hier. Emoties delen over de kinderen, ik herken het wel maar ik denk dan: verman je, je bent hier om te werken. En bij de mannen dacht ik soms: je bent af en toe net een wijf. Zo besluiteloos; sta nou eens voor wat je wilt en ga er dan voor.”

Haantje de voorste Geef Miebeth de kerels maar. Dan komt er een keer een schuine mop over tafel, zij lachte net zo hard mee en maakte ’s avonds goede sier bij haar puberende zoon. “Tuurlijk heb ik wel eens gezegd: ‘Mannen, nou gaan we het weer even over wat anders hebben.’ Dat is normaal als mannen aan tafel zitten, ze willen toch altijd haantje de voorste zijn. Ik sluit mijn ogen daar niet voor, maar als die fase doorlopen is, gaan we gewoon aan het werk. Punt.” Miebeth herkent zich niet in de klachten uit het onderzoek. “Als ik me ergens niet prettig voel, denk ik altijd eerst waar ik het zelf heb laten liggen. Want het enige wat ik kan aanpassen, is mijn eigen gedrag en mijn eigen reactie. Ik kan wel gaan hopen dat de ander iets verandert, maar na een week of drie is het oude patroon weer terug.” Miebeth werkt liever met mannen, zoveel is duidelijk. “Ze zijn veel directer, als je iets fout doet, krijg je het meteen te horen en

Geringe mate van agressiviteit is acceptabel.

Brede range van agressiviteit is acceptabel.

Agressiviteit

.45

Genderongelijkheid

daarmee is de kous af. Terwijl vrouwen zeggen: ‘Tien jaar geleden heb je dit tegen me gezegd en daar ben ik nog steeds boos over.’ Was daar dan iets eerder mee gekomen, denk ik dan. Vaak ben ik me daar niet eens bewust van. Ik ben gewoon wat directer, mannen waarderen dat, bij vrouwen krijg ik wat vaker de deksel op mijn neus.”

Gezag en macht In 2020 moet volgens het Europese quotum 40 procent vrouw zijn in de raad van commissarissen. In Spanje, Duitsland en Noorwegen bestaan al zulke van boven opgelegde vrouwenquota. Inge Bleijenbergh vindt het een goed middel. “Onder de voorwaarde dat het een beslissing is van de leiding van het bedrijf. Zij moeten uitdragen dat dit nodig is om meer concurrerend te zijn, om betere dienstverlening te leveren en om beter aan te voelen wat je doelgroep nodig heeft. Je zult inhoudelijke argumenten moeten zoeken die passen bij de strategie van het bedrijf en als leiding uitstralen wat je wilt. Dan kan een quotum een succesvol middel zijn.” Andrew Taylor denkt daar anders over. Hij is eigenaar van Blue Stone, een salesorganisatie (huis-aanhuis), in winkelcentra en telemarketing. Van de 300 werknemers is 210 man. “Als je een quotum in het leven gaat roepen, dan geef je mensen geen eerlijke kans. Je hebt ge-

Anderen helpen, dingen gelijkwaardig houden.

Weet je positie in de hiërarchie en speel deze rol zoals het hoort.

Teamspeler

46.

by Unique

zag en macht. Macht krijg je door een functie, gezag moet je verdienen. Als je met een quotum werkt, krijgt zo iemand nooit gezag. De algehele gedachte blijft: je zit hier toch alleen maar omdat je vrouw bent.”

2020

In 2020 moet volgens het Europese quotum 40 procent vrouw zijn in de raad van commissarissen.

Zwakte erkennen Bij Blue Stone is de verhouding m/v in het managementteam fifty-fifty. In de backoffice is de vrouw in de meerderheid, terwijl de buitendienst gedomineerd wordt door mannen. “We selecteren er niet op,” zegt Taylor. “We werken op basis van potentie en ambitie en of je man, vrouw, jong of oud bent, daar maken we geen onderscheid in. Sterker nog, ik heb liever goede dames in de verkoop. Kwaliteit van verkoopgesprekken en tevredenheid van klanten zijn hoger bij vrouwen. Bij verkoop is inleven in klanten belangrijk. Over het algemeen zijn vrouwen beter in goede gesprekken voeren dan mannen. En haantjesgedrag heb je overal. Dat heb je ook bij een dames vol-

Vat aanval persoonlijk op, wrok wordt lange tijd volgehouden.

Aanvallen zijn part of the game, geen wrok.

Kritiek

leybalteam. Zodra je scoort, wil je erkenning.” Andrew weet dat verkoop niet voor iedereen is weggelegd. “Je moet wel je mannetje/vrouwtje staan, niet over je heen laten lopen. Ik denk dat vrouwen in de buitendienst meer aansluiting voelen met hun directe mannelijke collega’s, dan met vrouwen in de backoffice. Het is ook niet zozeer een type vrouw of een type man in de verkoop, het is een type mens: zelfverzekerd, extravert, representatief en communicatief vaardig.” Bij Blue Stone heeft nog nooit een vrouw met te hoge cortisolwaarden ziek thuis gezeten, volgens Andrew. En mannen doen beter hun best in de buurt van vrouwen. “Als vrouwen netwerken met elkaar willen organiseren, mag dat allemaal van mij, maar in theorie vind ik dat niet nodig. Want zo erken je een bepaalde zwakte. Uiteindelijk is elk mens verantwoordelijk voor zijn eigen keuzes. Twee vragen zijn belangrijk: Doe ik wat ik leuk vind? En komt het overeen met wie ik ben? Als het antwoord daarop ja is, moet het gek lopen voordat je gestrest thuis zit.” (<-)

Non-verbale signalen weerspiegelen gevoelens, vooral zichtbaar in mimiek, knikken om aan te geven dat ze luisteren

Non-verbaal gedrag: maskeer je emoties, sta schouder aan schouder en niet recht tegenover elkaar in gesprekken, knik alleen als je het er mee eens bent.

Non-verbaal

5 vragen over TEKST ANNA TERESA BELLINZIS

HET GROTE GELUKSMANAGEMENT Hoe vorm je motivatie en gedrag zo dat je personeel écht gelukkig is? Organisatiepsycholoog Sven Rickli bedacht daar een ‘oprechte en holistische’ methode voor. Die aanpak leverde zijn bedrijf Nolost Capital een accreditatie van het Agentschap SZW op waarmee het subsidies mag verstrekken aan klanten.

Wat drijft jou?

“Acht jaar geleden werd bij mijn vrouw leverkanker ontdekt en keken we de dood in de ogen. Door een alles-of-niks-operatie leeft ze nu nog. Die periode was zo heftig en bracht me terug tot de kern van ons bestaan. Ik besefte hoe betrekkelijk het leven is. En omdat we het grootste gedeelte van ons leven werken, werd het mijn missie om een bedrijf te ontwikkelen waarmee we gelukkige medewerkers vormen.”

Wat doet Nolost Capital?

“Wij meten gedrag in en rond organisaties en sturen zo nodig bij. Denk aan het ombuigen van een mailcultuur: van inefficiënt samenwerken naar meer interactie met elkaar. Of het ziekteverzuim verlagen door het verzuimgedrag van medewerkers te begrijpen en te beïnvloeden. Ook adviseren we bij de transitie van traditioneel leiderschap naar een moderne bedrijfsvoering. Door een meer persoonlijke en slimme aansturing gericht op output en resultaat bereiken leidinggevenden veel meer.”

Je bedacht een oprechte en holistische methode. Wat is dat?

“Nolost Capital gelooft dat als medewerkers en klanten gelukkiger zijn, het rendement van de organisatie zal vergroten. De methodiek is eenvoudig: goed luisteren naar de behoeften van mensen en

hier via het management accuraat op inspelen.”

Waarin onderscheidt jullie aanpak zich van andere adviesbureaus? “Wij geloven niet in het aangaan van lange contracten, maar wel in lange termijn samenwerking. Wij doen geen platte aannames en leveren ook geen meting op waarna we weer snel afscheid nemen. Nee, wij bieden hulp door continu te verbeteren en te reflecteren. Ons

SVEN RICKLI > Is HR & Business Analist, expert in data management en organisatiepsycholoog > Mede-eigenaar van onderzoeken adviesbureau Nolost Capital > Streeft naar organisatiesucces en duurzame inzetbaarheid door het verhogen van efficiëntie en arbeidsgeluk > Meet gedrag binnen de organisatie en verandert dit ten goede door effectieve interventies.

medewerkers- en klantenonderzoek is wetenschappelijk getoetst, we zoeken diepgang in de analyse op en zijn oprecht. Het organisatiebelang staat altijd voorop. Doordat we echt willen weten wat mensen drijft komen we tot de essentie van gedrag en resultaat. Zo ontdekken we waarom mensen in de ochtend naar het werk komen en hoe we hen kunnen motiveren, zodat zij met een voldaan gevoel weer naar huis gaan.”

Vanwaar die accreditatie?

“Als onderzoeken adviesbureau ondersteunen wij organisaties die zich inzetten voor fitte en gemotiveerde medewerkers. Dat doen wij op geheel eigen wijze, namelijk niet gestandaardiseerd maar specifiek op maat voor bedrijven met als kern ons wetenschappelijk gevalideerd organisatiemotivatie model. Nolost Capital is erkend door Ministerie van SZW en mag vanuit het Europees Sociaal Fonds subsidie verstrekken aan bedrijven die het belang van menselijk kapitaal inzien en hierin investeren. Het Fonds waardeert onze aanpak en daardoor kunnen wij aan bedrijven die onze hulp inroepen 6 tot 10.000 euro subsidie verstrekken.”

Let op: Ook investeren in duurzame inzetbaarheid van medewerkers? Via Nolost Capital kan ook jouw bedrijf (vanaf 2 werknemers) in aanmerking komen voor de eerstvolgende subsidieronde. (http:// nolostcapital.nl/subsidie-duurzame-inzetbaarheid/). Nolost Capital dient de subsidieaanvraag in die de helft van de kosten dekt, met een maximum van 10.000 euro.

↗ nolostcapital.nl .47

ruilen

Mag ik van jou… JE BAAN Van baan ruilen om de woonwerkafstand te verkleinen, die kennen we. Maar er zijn meer motieven voor een job swop. Twee medewerkers en een burgemeester staken hun licht op in een andere werkomgeving. “Ik gun iedereen zo’n uitwisseling.” 48.

by Unique

TEKST ANNA TERESA BELLINZIS ILLUSTRATIE INGRID BOCKTING

DEBBIE VAN VEEN, Smooth Operations bij Springtest

‘Bij de Baak was het meer zen, met spreuken aan de muur enzo’ Debbie van Veen is nieuwsgierig én leergierig. Dus ruilt ze via Banenruil.nl voor één dag met Kristel van Dam, Chief Talent Development bij opleidings- en kennisinstituut De Baak.

Verwachting Debbie van Veen, Smooth Operations (financiën, procesoptimalisatie en HR) bij opleidingsvergelijker Springtest hoopt inzicht te krijgen in hoe ander bedrijf omgaat met HR. Het andere bedrijf is ook actief in opleidingsland, maar verschilt qua business, indeling en grootte erg van het hare. “Wij werken met Holacracy, in het kort gezegd zijn dat zelfsturende teams en rollen. HR is een klein onderdeel van mijn functie, een officiële HR-afdeling hebben wij niet. Maar wij willen doorgroeien, professionaliseren en daar kan ik wel handvatten voor gebruiken.”

Amsterdam. Het was er meer zen, met spreuken aan de muur enzo. Dat zijn dingen die ik ook best zou willen toevoegen aan onze werkplek. Maar ik merk ook dat ik enorm goed op mijn plek zit bij Springest. Dat is een fijne bevestiging. Bij De Baak zag ik verder dat ze het DNA van hun organisatie goed kennen en uitstralen. Wij hebben ook een sterke cultuur, maar die is niet gedefinieerd en onderhevig aan verandering. Dat is wellicht ook een punt om aan te werken.”

ken te zien en te horen. Op die ene dag kun je het werk low level aanpakken en hoeven er geen belangrijke beslissingen genomen te worden.

Spijt Integendeel. Debbie van Veen heeft de smaak te pakken en zou nog wel een keer willen ruilen maar dan langer dan één dag. “En dan graag met iemand die écht soortgelijk werk doet.”

Werkgever Ruben

Verschil Debbie genoot

Timmerman, oprichter van Springest: “Buiten de deur kijken heeft Debbie geïnspireerd. Ook ziet ze in dat een groot bedrijf als De Baak niet per definitie alles perfect doet en wij dus eigenlijk al op de goede weg zijn. Ook zie ik ruilen als een leerzame meeloopstage waar andere werknemers ook wel eens aan deelnemen. Maar niet langer dan een paar dagen.”

van het mooie landgoed van De Baak, de buitenlucht, de natuur. “Compleet anders dan ons moderne pand in hartje

Mismatch Die is er niet. Gedurende een dag zijn er voor de ruilers altijd wel interessante za-

→

.49

IS JOUW MEDEWERKER TOE AAN EEN SWITCH? Laat je 5 x inspireren: 01 banenruil.nl 02 baan-ruilen.nl 03 jopswop.nl 04 jobswap.org 05 werkdichterbijhuis.nl

MARISKA GEURTS, manager HR Operations bij Hutten

‘Ik zag mensen vergaderen vi een zogenaamde stand-up’ Pascal Verheugd, HR-directeur bij culinaire dienstverlener Hutten, stond in contact met Banenruil.nl en vroeg medewerker Mariska Geurts drie dagen van baan te ruilen met Miriam Burgers, senior HR- Expert Consultant Learning & Development bij ING in Amsterdam.

Doel Deze ruil was een pilot om te kijken hoe het is om tijdelijk van baan te ruilen. Waar loop je zoal tegenaan, is het een positieve of negatieve ervaring? Mariska Geurts staat, zoals ze zelf zegt, altijd open voor het halen van een frisse neus. “Ik zei direct ja.” En gekscherend: “Alleen als ik terug mocht komen.”

50.

by Unique

Eyeopener Mariska heeft door haar ruil gezien hoe het er op een andere werkvloer aan toe gaat: “Ik zag mensen vergaderen via een zogenaamde ‘stand-up’. Het idee hierachter is dat de vergaderingen niet te lang duren en je weer direct aan de slag kan. Wat mij ook opviel is dat veel medewerkers langer dan tien jaar in het bedrijf zitten. En zij weten nog steeds voldoende uitdaging te halen uit hun werk.” Het bijwonen van de ‘weekstart’ vond Mariska verfrissend. “Dit was ook voor de medewerkers nog vrij nieuw merkte ik. Tijdens deze start worden alle lopende zaken doorgenomen, het werk wordt - op een democratische manier - verdeeld en er

worden hoogtepunten gevierd. ING mag ontzettend trots en blij zijn met haar medewerkers. Ze zijn loyaal en open qua communicatie. Wat mij het meest is opgevallen zijn de verschillende manieren van organiseren en samenwerken. Het zijn goede voorbeelden waar ik zeker iets mee wil gaan doen in ons eigen team.”

Nut De medewerker gaat weer met een frisse blik en goede, nieuwe ideeën in de eigen functie aan de slag. Mariska: “Met het oog op duurzame inzetbaarheid is Banenruil.nl een goed middel. Voor medewerkers die door omstandigheden hun baan niet meer kunnen uitvoeren wil je je als goed werkge-

ver inzetten om hen toch een plek te geven. Desnoods bij een ander bedrijf.”

Risico Het kan volgens Mariska zeker mis gaan. “Maar dat ‘risico’ loop je ook bij Werving & Selectie. Beide ruilers dienen ervoor te gaan en zich optimaal in te zetten.” Spijt “Zeker niet! Het was gewoon een zeer goede ervaring waarin ik nieuwe en leuke ideeën opdeed.”

ruilen GEKE FABER, Burgemeester van Zaanstad

‘Het gezamenlijk eten met de raad, dat g ik meenemen’ Op eigen initiatief en met ondersteuning van de Commissaris van de Koning ruilen burgemeester Geke Faber van Zaanstad en burgemeester Theo Weterings van Haarlemmermeer twee weken van bestuursplek. Ze krijgen alle bevoegdheden van hun tijdelijke gemeente.

Ontstaan Prettig samenwerken betekent dat je je goed in elkaars positie kunt verplaatsen. Dat besef is de reden voor de burgemeesters om van plek te wisselen. Zij willen het goede voorbeeld geven, want “leren is voor iedereen belangrijk en nieuwsgierigheid is een voorwaarde voor ontwikkeling en vernieuwing.”

Kans Beide burgemeesters hebben zichzelf gedwongen om vanuit de positie van de ander te kijken. Hun opzet was dat de uitwisseling nieuwe inzichten en kansen zou opleveren. Afkijken De burgemeesters namen uitvoerig een kijkje in elkaars keuken en hebben meer oog voor de wederzijdse belangen in de Metropoolregio Amsterdam. De uitwisseling versterkt volgens Faber de samenwerking om de positie als vijfde sterkste economische regio van Europa te behouden. Geke Faber: “Ik heb mooie voorbeelden gezien. In Haarlemmermeer vergadert de gemeenteraad altijd met spreektijd en daar houden ze zich ook strikt aan. Voordeel is dat voor toehoorders vrij goed te voorspellen is wanneer hun onderwerp aan bod komt. De spreektijd dwingt fracties om hun tijd goed te gebruiken. Herhaling van standpunten of uitweiden over bijzaken komt daardoor weinig voor en legt de focus meer op de politiekbestuurlijke standpuntbepaling door de fracties. Ook het gezamenlijk eten

met de raad, ga ik zeker meenemen.”

Effect Het levert bestuurders op die met nieuwe energie, inzichten en kennis nauwer kunnen gaan samenwerken aan een gezamenlijk doel. En dat leidt tot beter werkgeverschap en economische groei.

Spijt Geke Faber heeft de uitwisseling als prettig en nuttig ervaren. Zowel binnen het stadhuis als de werkbezoeken daarbuiten. “Ik gun iedere burgemeester zo’n uitwisseling. Soms is de één verder, soms de ander, maar nuttig is het in elk geval. Maar ik zou het niet willekeurig doen. Het is pas echt interessant als je uitwisselt met een collega met wie je gaat samenwerken en een gemeente (of bedrijf, red.) van vergelijkbare omvang. Dan kun je én verdiepen én gezamenlijk de vlucht naar voren maken.” ←

Functioneren & beoordelen

EMIEL PUTMAN Oprichter en algemeen directeur CRM Partners > aantal werknemers: 103 > soort gesprek: bevlogenheidsgesprek

‘O

nze tweede verdieping is geïnspireerd op het Highline Park in New York, op de toekomst gericht, met veel beelden van kinderen. Een inspirerende plek waar we ook de functioneringsgesprekken doen. Maar feitelijk is het een ‘bevlogenheidsgesprek’. Want de traditionele manier van beoordelen vind ik fundamenteel fout. Iedereen focust zich in die gesprekken op de dingen die er niét zijn. Competenties die mensen niet hebben gehaald. Dat geeft altijd een rotgevoel. Bij ons

52.

by Unique

benoemen medewerkers aan het begin van het jaar vooral hun talenten en doelen en hebben we het in mindere mate over dingen waar iemand minder goed in is. Dan vragen we onze medewerkers ter voorbereiding op de beoordeling om bij drie collega’s te polsen: hoe hebben jullie mij het afgelopen jaar ervaren op deze punten? Op die manier wordt het een natuurlijk proces. Zodat medewerkers niet meer met knikkende knieën het beoordelingsgesprek ingaan. Een proces waarin iemand zelf een stem heeft en uiteindelijk werkzaamheden doet die hij écht leuk vindt. Zo ontstaat bevlogenheid. Die wordt bepaald door de persoon zelf, maar ook door het bedrijf én de omgeving waarin hij werkt.”

TEKST THOMAS BRAUN FOTOGRAFIE PETER ARNO BROER

‘De traditionele manier van beoordelen vind ik fundamenteel fout’

[->]

.53

Functioneren & beoordelen

In de meeste bedrijven is het beoordelingsgesprek vooral eenrichtingsverkeer. Terwijl het een samenspel zou moeten zijn tussen werkgever en werknemer. Is het beoordelingsgesprek hopeloos achterhaald?

ven de zaken helder scheiden: veel bedrijven houden functioneringsgesprekken, of beoordelingsgesprekken of allebei. In het eerste geval kijk je naar de toekomst; hoe kun je zorgen dat je medewerker op hetzelfde niveau of nog beter gaat functioneren? De persoonlijke ontwikkeling staat hierbij voorop. Bij beoordelingsgesprekken kijk je te-

rug naar het afgelopen jaar en dat kan doorslaggevend zijn om iemand bijvoorbeeld wel of juist geen opslag te geven. In de praktijk worden beide gesprekken regelmatig in elkaar geschoven en dat zorgt voor lastige situaties. Voor een beoordeling wordt een medewerker namelijk geacht zich strategisch op te stellen. Gaat het over persoonlijke ontwikkeling, dan is het beter als hij zich kwetsbaar opstelt. In beide gevallen is het eenrichtingsverkeer. “En dat is voor niemand leuk,” stelt Renée de Reuver, directeur opleidingen Human Resource Studies aan de Tilburg Universiteit. “Zo’n gesprek is erg gericht op tekorten. Dat stimuleert mensen totaal niet om aan hun eigen ontwikkeling te werken. Kan het beter? “Ja,” stelt De Reuver. “Ga niet op de zwakke punten in, maar vraag: hoe kunnen we jou faciliteren om het beter te doen? Dit noemen we de strength based approach, een stroming die in de wetenschap al een aantal ja-

‘Zo’n gesprek is gericht op tekorten van mensen. Dat stimuleert totaal niet’ 54.

by Unique

ren terrein wint. Je kijkt niet naar iemands tekorten, maar naar z’n sterke punten. Het is als de pindakaas-reclame met de kleine Pieter van den Hoogenband die faalt als voetballertje. Ook al werk je aan zijn tekorten als voetballer, meer dan een zes zal hij niet worden. Stimuleer je juist zijn sterke kanten, dan kan hij olympisch (zwem)kampioen worden.’

Collega-gesprek Mark Vletter, oprichter van onder andere telecomprovider Voys gooide het functioneringsgesprek drie jaar geleden over een andere boeg toen hij besloot zonder management en zonder functies verder te gaan. “Wij groeiden naar twintig man en dan moet er al snel een manager in. Ik heb vrienden gevraagd of zij een goede manager wisten. ‘Nee’ was het antwoord van negen van de tien. Op de vraag wat een manager zo goed maakte, antwoordden negen van de tien ‘die laat me met rust en lekker mijn gang gaan’. We hebben er een organisatie zonder manager van gemaakt.” Het gevolg: een functioneringsgesprek nieuwe stijl. Het werd een collega-gesprek. “Want wat je eigenlijk wilt vragen in een functioneringsgesprek is: waar kun je als mens nog in groeien? Iets wat collega’s ook prima kunnen vertellen.”

THIJS LEIJDENS Directeur Getplotter.com > aantal werknemers: 10 > soort gesprek: tweejaarlijks over elkaar praat-gesprek én om de twee weken een babbelborrel

‘W

e hebben een kantoor zonder muren, maar met glas en dunne wandjes. Daarom zitten we meestal in een kroeg in Rotterdam. Neutrale grond vinden we ook lekker ontspannen. Dat helpt om het gesprek vlotter te laten verlopen. We zijn een vrij platte organisatie, met een klein team. Dat maakt dat de sfeer sowieso informeel is en dat het niet altijd even opportuun is om heel streng aan een tafeltje te gaan zitten. Om vervolgens alle puntjes door te nemen, notities te maken, ondertekening te regelen en klaar. Dat informele karakter zorgt ervoor dat mensen hier open communiceren. En wat wij ook heel belangrijk vinden is dat de kritiek twee kanten op gaat. Ook als werkgever kunnen we het áltijd beter doen. De term functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek gebruiken we niet. We hebben het gewoon twee keer per jaar over elkaar. En die gesprekken zijn heel waardevol, we zouden ze vaker moeten doen. Tegenwoordig zitten we ook om de twee weken met het team bij elkaar voor de ‘babbelborrel’. Fles wijn op tafel, een paar biertjes erbij en dan een open kritische sfeer creëren waarbij de criticaster niet aangevallen mag worden. Ook daar komen geweldig leerzame gesprekken uit voort.”

‘Praten op neutrale grond ontspant. Het gesprek gaat makkelijker twee kanten op’ →

.55

Functioneren & beoordelen

56.

by Unique

‘Onze consultants bepalen zelf het moment, de plaats en zélfs hun gesprekspartner’

WESLEY SCHULTE Consultant Finext (‘Zoals iedereen hier’) > aantal werknemers: 150 > soort gesprek: Een mix van het functionerings- en beoordelingsgesprek

‘W

ij zijn met zo’n 150 consultants en hebben geen managers. We hebben zelfsturende teams van ongeveer tien mensen en binnen die teams pakken we alles op. We gaan zelf op zoek naar onze klanten, onze markt, onze collega’s en op die manier heb je als team eigenlijk je eigen bv’tje. Het initiatief voor een gesprek komt bij de consultant zelf vandaan. Dat gesprek vindt minimaal een keer per jaar plaats. De consultant plant die in met een aantal personen binnen het team. Maar het kan ook met iemand buiten het team zijn waarmee hij veel heeft samengewerkt. Ik ken ook teams binnen Finext die een 360 graden feedback met het team organiseren. Dan gaat het over wat je hebt gedaan en wat je kunt verbeteren, maar vooral: zit je op je plek? Zeventig procent van de tijd gaat over de toekomst. Onderling bepalen we waar de gesprekken plaatsvinden. Wij zijn allemaal consultants dus in principe zitten we bij de klant. Het komt voor dat de ene consultant uit Amsterdam moet komen en de ander uit Den Bosch. Dan spreek je gewoon ergens halverwege af.” →

.57

Functioneren & beoordelen

Een keer per vier maanden doet Voys een groot intern onderzoek waarbij medewerkers elkaar op vijf punten inhoudelijke feedback geven: drie positieve zaken en twee verbeterpunten. Daarnaast gaat er iedere week een mailtje uit waarin medewerkers een collega kunnen nomineren die een bijzondere prestatie heeft geleverd of iets bijzonders heeft gedaan. “Dat noemen we een cheer, een juichmomentje voor een collega. Op die manier gaat het veel minder over een beoordelingsmoment en veel meer over de persoon en hoe hij kan groeien. Niet: hier ben je niet goed in, dus we sturen je op training, maar: hier liggen jouw kwaliteiten, je gaat deze opleiding volgen om nóg beter te worden. Als mensen matig presteren, moet je je afvragen of ze het niet goed kunnen of omdat ze het niet willen. Meestal wordt het eerste veroorzaakt door het laatste.”

Grondig herontwerp Of het nou om het functioneringsgesprek of een beoordelingsgesprek gaat, veel bedrijven willen het anders. Accenture is er al mee gestopt. Ook Microsoft en Deloitte zijn met beide gesprekken gestopt en vervangen ze door een continu systeem, waarbij managers op eigen initiatief het hele jaar door feedback geven. Ook Rabobank staat aan de vooravond van een grondig herontwerp. Wereldwijd hanteert Rabobank nu nog één beoordelingsaanpak en- systeem. Op drie momenten in het jaar wordt het planningsgesprek, het

Wel en niet doen…

Focus op aanwezige talenten, niet op talenten die ontbreken.

Probeer van de 5 geen 7 te maken maar van de 7 een 9.

Hang aan het gesprek geen salarisverhoging, dat geeft stress.

Zorg voor tweerichtingsverkeer. Ook als werkgever kun je ervan leren.

Nodig ook collega’s van je medewerker uit voor het gesprek.

Koppel het beoordelings- en het functioneringsgesprek los.

Zorg dat het gesprek dat je voert in lijn is met de wijze van managen.

Kijk vooral vooruit en een béétje achterom.

Voer het gesprek daar waar je mensen zich op hun gemak voelen.

voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek gehouden. Deze werkwijze is voor de Nederlandse medewerkers vastgelegd in de cao.

‘Het beoordelingsgesprek zal langzaam achter de horizon verdwijnen’ 58.

by Unique

Jaarlijks worden vele tienduizenden uren besteed aan de formele beoordelingscyclus. Het systeem wordt in toenemende mate als te procedureel en administratief ervaren. De cyclus zou te lang zijn, feedback moet sneller en breder beschikbaar komen. Hans van de Heijden, hoofd arbeidsvoorwaarden bij Rabobank: “Wat in onze ogen centraal zou moeten staan is dat leidinggevende en medewerker ‘het goede gesprek’ voeren, namelijk ‘wat wordt jouw bijdrage?’ en ‘hoe zorgen we er samen voor dat je je blijft ontwikkelen?’ Rabobank werkt met ‘Input voor beoordeling’, dat vorig jaar is ingevoerd en waarbij de medewerker aan collega’s feedback vraagt die meeweegt in de beoordeling. “Dat is een stap in de goede richting, maar zou niet jaarlijks maar dagelijks mogelijk moeten zijn,” stelt Van de Heijden. Moderne software kunnen dat volgens Van de Heijden snel en eenvoudig ondersteunen. “Zoals bij Airbnb en Uber, waar na elk verblijf of elke taxirit beide partijen elkaar kunnen beoordelen.”

Sunset-proces De komende periode zal Rabobank met haar overlegpartners in gesprek gaan om te komen tot een nieuw ontwerp van performance management. De Rabobank is daarin overigens niet uniek. Internationaal groeit het aantal organisaties dat het écht over een andere, eigentijdsere boeg wil gooien. De Engelse hoogleraar Lynda Gratton noemt het een sunset-proces: het functionerings-/ beoordelingsgesprek zal langzaam achter de horizon verdwijnen. (<-) M Moeten flexkrachten en zzp’ers ook worden meegenomen in de jaarlijkse evaluatiecyclus? Lees er meer over op pagina 75.

rubriek column FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Als dat maar fout gaat… Goed je best doen hoor! Het is ons Nederlanders met de paplepel ingegoten. Vanaf het moment dat we het levenslicht zien, wordt presteren beloond en wordt falen genegeerd. Ook ik deed mijn best op school, althans dat dacht ik. Het leren ging mij zo gemakkelijk af dat ik me op de basisschool stierlijk verveelde. Met als gevolg dat ik niet meer in het ideaalplaatje van de meester paste. Dus stond er ooit op mijn schoolrapport: ‘Praat teveel en leidt andere mensen af’… Wat was ik boos op die man. Woedend smeet ik mijn rapport in de hoek. Zonde, want behalve voor gedrag waren de overige waarderingen voor alle vakken en vaardigheden zeer goed. Waarom gaan we zo krampachtig om met falen en al helemaal als het om werk gaat? Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn maar al te vaak eenrichtingsverkeer. De werknemer die net als de leerling aan de angstige zijde van de tafel zit in afwachting van zijn oordeel. Waarom maak je van alle gesprekken geen tweerichtingsverkeer? Echt rendement haal je d’r pas uit als je de werknemer zichzelf laat beoordelen. Nu we daar dit jaar in mijn onderneming mee zijn gestart, zijn de gesprekken veel meer open en in balans en leidt ‘Failliet? dan ben dit ook tot mooie nieuwe je óf een slechte inzichten over de ambitie van onze teamleden. ondernemer óf Het faalgevoel wordt nog een oplichter’ erger als je in Nederland ondernemer bent. Ga je failliet dan ben je óf een slechte ondernemer óf een oplichter. En als je omgeving je zo beoordeelt, ben je geneigd om dat ook nog te geloven. Klinkklare onzin natuurlijk. Juist de ondernemers die na een faillissement opnieuw een onderneming starten zijn veel succesvoller. Door schade en schande wijzer geworden maken ze minder fouten en zijn ze in groei, omzet en het creëren van banen sneller dan de eerste keer. Van die schade- en schande-ervaringen kunnen we zo veel leren. Ik lanceerde daarom recent een website (www.vallenopstaanenweerdoorgaan.nl) om het taboe op financieel falen te doorbreken. Inmiddels staan er prachtige video’s op over startups en startdowns en dat je ook succesvol kunt zijn na twee failllisementen. Hoe het is afgelopen met mijn eigen faalgevoel op de basisschool? Ik heb het kunnen plaatsen. Mijn meester was zeer opmerkzaam, alleen kon hij niet vermoeden dat het een talent van mij was in plaats van incompetent gedrag. Ik ben inmiddels een veelgevraagd spreker.

JAcquelIne ZuIdweG (1965) is oprichter en eigenaar van Zuidweg & Partners, een bedrijf gespecialiseerd in schuldhulp verlening aan ondernemers. Daarnaast is zij medeinitiatief nemer van Stichting MKB Doorstart. In 2012 werd Zuidweg uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar.

.59

storytelling Je bedrijfsverhaal op zo’n manier vertellen dat je medewerkers en klanten écht in hun hart raakt? Dat is verdomd lastig. Maar als ondernemer heb je geen keus. De Amerikaanse storytellinggoeroe Robert McKee is daarin heel stellig: “Zonder goed verhaal red je het gewoon niet.”

Taiwan. Vijf mannen in een restaurant. Hun gemiddelde leeftijd: 81. Een van hen is slechthorend, een heeft kanker, drie hebben een hartprobleem. Alle vijf hebben ze degeneratieve artritis. Op een lege stoel staat het ingelijste portret van hun overleden vriend. Sombere blikken. Zwijgend staren ze voor zich uit. Dan slaat een van hen met zijn vlakke hand op tafel. ‘We gaan motorrijden!’ Na zes maanden voorbereiding is het zover. En terwijl de vijf oude mannen op hun afgestofte motors door Taiwan tuffen, zien we flashbacks: beelden van toen ze nog jong en vitaal waren en met één man meer diezelfde motortocht maakten…

60.

by Unique

e voorgaande film, Dream Rangers, is gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Alles klopt: de beelden, het verhaal, de muziek. De film duurt maar drie minuten. Maar dat blijkt genoeg om de aanwezigen in het DeLaMar Theater stil te krijgen. Op het podium probeert Robert McKee zijn emoties weg te kuchen. 73 jaar is hij nu, deze story tellinggoeroe. Hij heeft duidelijke ideeën over wat er allemaal

TEKST MENNO DE BOER ILLUSTRATIE CLAUDIE DE CLEEN

nodig is voor een goed verteld verhaal. Die kennis deelt hij al decennialang met regisseurs, acteurs en scenarioschrijvers. Daar zitten grote namen tussen. De filmwereld, en met name Pixar, draagt hem op handen. En het is dezelfde McKee die nu duidelijk geraakt is door een reclamefilm. Want dat is het: een online commercial van TC Bank.

Emotioneel niveau Story in Business: dat was de toe-

passelijke titel van de workshop die McKee afgelopen voorjaar in Amsterdam gaf. Dit keer geen regisseurs, acteurs en scenarioschrijvers in de zaal, maar voornamelijk mensen uit het bedrijfsleven en de media- en reclamewereld. In ĂŠĂŠn dag tijd leerden zij hoe je ook met een zakelijk verhaal mensen kunt raken. McKee putte uit zijn jarenlange ervaring. Hij legde uit waarom je met een PowerPointpresentaties vol cijfers en feiten een publiek niet

kunt overtuigen. Ze weten namelijk dat je al een voorselectie hebt gemaakt die duidelijk in jouw voordeel werkt. In hun hoofd gaan ze jouw beweringen dus meteen al tegenspreken. Volgens McKee kun je dat voorkomen door je kernboodschap te verpakken in een verhaal dat in staat is om mensen op een emotioneel niveau te raken. Precies dus zoals dat filmpje van TC Bank doet. Daar verschijnt het logo pas [->] aan het eind van de film, op het

.61

storytelling WANNEER IS EEN BEDRIJFSVERHAAL L GELOOFWAARDIG? RDIG? ROBERT MCKEE GEEFT VIJF RICHTLIJNEN

Geef de klant de hoofdrol Een grote valkuil: een verhaal van begin tot eind vertellen in de ik-persoon. De klant zit meestal niet op jouw verhaal te wachten. Hij wil vooral weten wat je hem te bieden hebt en hoe je zijn probleem kan oplossen. Het is dus beter om een aansprekende klantencase aan te halen.

Pas as op met positiviteit Bedrijven hebben de neiging om het negatieve te vermijden. McKee heeft daar zelfs een term voor bedacht: Negaphobia - de angst voor alles wat negatief is. Maar een verhaal dat alleen maar positief is, verliest al snel aan geloofwaardigheid. Klanten kunnen zich daar niet in herkennen.

Zonder verandering geen verhaal “Als de temperatuur in deze zaal opeens ﬂink zou stijgen of dalen, wordt iedereen onrustig,” vertelt McKee. “Dat gedrag is een oerinstinct. Als er iets verandert, zijn we extra alert.” Maak daar gebruik van en vertel een verhaal dat eerst positief is (het leven is in balans), dan negatief (een tegenslag of grote uitdaging) en vervolgens dubbel positief (de uitdaging is overwonnen, de balans hersteld en de hoofdpersoon is daarbij ook nog eens krachtiger uit de strijd gekomen).

62.

by Unique

moment dat de ontroering het grootst is, met de slogan: For ordinary people with extraordinary dreams.

Veel misverstanden Natuurlijk heeft niet elk bedrijf het budget om een professionele film te maken. Maar dat hoeft ook helemaal niet. Een goed verhaal kun je op veel manieren vertellen: op je website, via sociale media, tijdens een pitch. Je moet er alleen wel voor zorgen dat je weet wat een verhaal precies is. McKee benadrukt dat daar nog veel misverstanden over bestaan. Niet elke vertelling is namelijk een verhaal. Daar is veel meer voor nodig: een gestructureerde opbouw en een duidelijke ontwikkeling van de hoofdpersoon bijvoorbeeld. Ook onderschatten veel bedrijven het belang van een goed plot.

van Breaking Bad en Game of Thrones: mega-populaire televisieseries die kijkers volledig in hun greep hebben. Steeds meer bedrijven en ondernemers laten zich door dergelijke successen inspireren. Vanuit die hoek is er dan ook een verhoogde interesse in storytellingtechnieken. Er zijn al mooie voorbeelden te zien, zoals de bekroonde campagne van Dove - The Real Beauty Sketches - waarin op een aangrijpende manier duidelijk wordt dat het zelfbeeld van veel vrouwen niet strookt met hoe anderen hen zien.

Verhalen die er toe doen Ondertussen worstelen veel ondernemers nog met het vertellen van hun bedrijfsverhaal. Op hun websites wordt dat meteen al duidelijk. Daar staan vaak nog voorspelbare, saaie verhalen met veel borstklop-

‘Veel mensen denken dat het vertellen van verhalen een aangeboren talent is. Dat is een groot misverstand’ Volledig gegrepen Misschien wel het grootste misverstand is dat veel mensen denken dat het vertellen van verhalen een aangeboren talent is. Ondertussen zijn er sinds de Griekse oudheid al richtlijnen voor het vertellen van een goed verhaal. En dankzij de komst van films en televisieseries heeft storytelling in korte tijd een indrukwekkende ontwikkeling doorgemaakt. McKee heeft daar een niet te onderschatten bijdrage aan geleverd. Hij weet als geen ander hoe je mensen in een verhaal kunt trekken en heeft op dat vlak al meer generaties scenarioschrijvers geïnspireerd en geadviseerd. Zo ook de makers

perij. Het ontbreekt aan originaliteit, authenticiteit en emotie. McKee wil daar graag verandering in brengen. Zijn missie: de wereld verrijken met verhalen die er echt toe doen. En hij daagt nu dus ook het bedrijfsleven uit om die handschoen op te pakken. McKee, ter aanmoediging: “Vandaag de dag zijn alle bedrijven mediabedrijven, maar er zijn er maar een paar die dat weten. En wie het beste verhaal heeft, wint”. ↗ The Real Beauty Sketches en de Dream Rangers zijn te zien op YouTube en Peoplebusiness.nl youtube.com/watch?v=litXW91UauE en youtube.com/watch?v=5mITOUzfu2w

Speel met de verwachtingen van je publiek “Het menselijke brein is een verhalenmachine,” aldus McKee. We maken zelf al verhalen van alles wat we horen, zien en meemaken. Onderschat de verbeelding van je publiek niet. Zij voelen al snel aan welke kant een verhaal op gaat en haken af als hun verwachtingen inderdaad uitkomen. De kunst is om ze constant een stap voor zijn, ze te verrassen en tegelijkertijd een verhaal te vertellen dat logisch in elkaar zit en dat ze goed kunnen volgen.

Wees de underdog Zet jezelf niet neer als een sterke, onoverwinnelijke partij die weinig moeite hoeft te doen om de markt te domineren. Daarmee verlies je de sympathie van het publiek. Volgens McKee voelt iedereen zich in dit leven een underdog die het moet opnemen tegen grotere machten. Als bedrijf kun je je dus maar beter ook als underdog positioneren en verhalen vertellen over uitdagingen die je aangaat om krachtige veranderingen te realiseren. ↗ Zie ook: mckeestory.com

→

.63

storytelling OVERTUIGEND JE BEDRIJFSVERHAAL AAL VERTELLEN Een goed verhaal hebben is één. Het ook nog op een overtuigende manier vertellen, is weer een heel andere uitdaging. Daarom: een peptalk en de nodige tips van ‘pitcholoog’ Edo van Santen.

Doe zelfonderzoek Letterlijk een verhaal van iemand anders oplepelen is niet overtuigend. Pas als je verhaal echt 100 procent uit je hart komt, is je lichaamstaal overtuigend en zal jouw verhaal een ander raken.

Toon je passie Zeg je alleen wat je doet en hoe je te werk gaat, dan haken mensen snel af. Wat wel werkt: zeggen waarom je iets doet. Waarom ben je een eigen bedrijf begonnen? Wat was de aanleiding? Hoe persoonlijker dat verhaal, hoe beter.

‘NOG NOOIT EEN CENT UITGEGEVEN AAN EEN ADVERTENTIE’ Bedrijf: Schorem in Rotterdam Ondernemers: Robert-Jan Rietveld

Concept: Schorem Haarsnijder en

Begin 2011. Twee rijkelijk getatoeëerde kerels in pak met stropdas stappen de Rotterdamse Kamer van Koophandel binnen: Bertus (Robert-Jan Rietveld) en Leen (Lion Bergmann). Ze ontvouwen hun bedrijfsplan: “We willen een barber shop openen. Alleen voor mannen. Vrouwen komen er niet in. En daar willen we dan keiharde muziek draaien, echt goede kapsels knippen en bier drinken…”

Zorg voor een duidelijke focus De toehoorder onthoudt maximaal twee dingen. Met stemvolume en intonatie kun je al veel doen, maar je moet in je verhaal ook duidelijk naar die punten toewerken. Stem af Door je vooraf goed in je toehoorders te verdiepen, kun je voorbeelden gebruiken die hen aanspreken. En maak oogcontact met je publiek of toehoorders.

64.

Storytelling in de praktijk

by Unique

(1974) en Lion Bergmann (1975) Barbier

en doordacht filmisch bedrijfsconcept? Zelf liggen de oprichters van Schorem dubbel als je dit soort termen laat vallen. Een paar jaar terug was er ook al een marketingspecialist die hun bedrijf diepgaand analyseerde om te laten zien hoe je als klein bedrijf op een succesvolle manier storytelling kunt inzetten. Vonden ze ook hilarisch. Hoe dan ook: het concept van ‘Schorem Haarsnijder en Barbier’ blijkt een schot in de roos.

Kuiven en Rock & Roll Bertus kan zich de reacties van de KvK-adviseurs nog goed herinneren. “Ze vonden ons idee het slechtste dat ze ooit hadden gehoord. Maar het was wel mijn jongensdroom. Al op m’n veertiende ben ik begonnen met kuiven knippen en naar Rock & Roll luisteren. We wisten ook precies hoe de zaak eruit moest komen te zien. Een

Begin met een goede binnenkomer Stel bijvoorbeeld een aantal vragen: Hoe zou je het vinden als je opeens het podium op mag om voor 500 mensen een pitch te doen? Lijkt je dat geweldig? Of vind je dat eigenlijk doodeng?

Vertel anekdotes Een voorbeeld: Ik stond onder de douche. En ja hoor: het warme water was weer eens opgemaakt door mijn dochters. IJskoud water! Dat was het moment waarop ik ons warmwaterconcept bedacht.

Laat stiltes vallen Die zijn cruciaal, zeker in een pitch. Gebruik stiltes om bepaalde zaken te benadrukken. Als je drie tot zeven seconden stil bent, heeft dat echt impact.

paar maanden voor de opening waren we al actief op Facebook. Bijvoorbeeld om te delen dat we in België een 120 jaar oude barbierspiegel hadden gekocht, waar een mooie familiegeschiedenis aan vast zat.”

hadden gezien. Sindsdien is hij - Jelle - onze vaste fotograaf. We hebben dus altijd professionele foto’s, ook op Facebook en Instagram. Dat zorgt voor een herkenbare stijl.”

Herkenbare stijl

De zaak van Bertus en Leen is ﬂink gegroeid. En op Facebook staat de teller inmiddels op ruim 480.000 volgers. Bertus: “Dat hadden we natuurlijk nooit durven dromen, dat we als klein Rotterdams zaakje zoveel mensen kunnen bereiken en ook wereldwijd bekend zijn geworden. En dat terwijl we nog nooit een cent hebben uitgegeven aan een advertentie.”

Na de opening van ‘Schorem Haarsnijder en Barbier’ liep het meteen storm. En ze werken niet op afspraak, dus binnen twee weken was de wachttijd vier uur. “Tijdens het wachten gaan gasten met elkaar praten. Zo komen vanzelf de verhalen los. Ondertussen ouwehoeren wij barbiers ook mee. Het was precies die sociale ontmoetingsplek geworden die we voor ogen hadden. Ook de media pikten dat op. Op een dag kwam er een gast binnen die, klik, een foto maakte en meteen klaar was. Eén foto! Daar moesten we hard om lachen. Maar het was de beste foto die we ooit

Wereldwijd bekend

↗ schorembarbier.nl

Activeer Zorg dat je verhaal iets met de ander doet. Pas als je iemands emotie raakt, zal hij of zij iets willen doen of onthouden.

Experimenteer Durf je angst los te laten en probeer gewoon of iets al dan niet werkt. Als je die fase hebt bereikt, ben je echt al heel ver.

Blijf altijd jezelf Vaak gedragen mensen zich tijdens een pitch of presentatie opeens anders. Maar de grote doorbraak komt pas als je echt jezelf durft te zijn. ↗ Aanvullende tips: www.edovansanten.nl

←

.65

Blakend bedrijf

‘MANAGERS? DIE LOPEN MAAR IN DE WEG’

Voor de vierde keer op rij werd Stichting Buurtzorg Nederland uitgeroepen tot Beste Werkgever van het jaar. Met een tevredenheidscore van rond de 9 zet de thuiszorgorganisatie gerenommeerde bedrijven met ingewikkelde HR-strategieën in de schaduw. Het geheim: geef het roer aan de medewerkers. 66.

by Unique

TEKST MELCHIOR MEIJER FOTOGRAFIE YVONNE BRANDWIJK

BUURTZORG NEDERLAND BESTE WERKGEVER VAN 2011-2014 Het is nog maar acht jaar geleden dat Jos de Blok Stichting Buurtzorg oprichtte. Sinds die tijd won hij vrijwel alle mogelijke managementprijzen. De werkgever scoort bovendien hoog op cliënt- én en medewerkerstevredenheid. Buurtzorg Nederland werd op 7 oktober voor de vierde keer op rij beste werkgever in de categorie meer dan 1.000 medewerkers in het Beste Werkgeversonderzoek uitgevoerd door Effectory en Intermediair.

nigszins verloren kijkt een delegatie Amerikanen, strak in pak en met nog vers gelabelde rolkoffers in het kielzog, om zich heen op een bedrijventerrein aan de rand van Almelo. Ze duwen een passant een briefje onder de neus. ‘Stichting Buurtzorg Nederland’. Aan een poging tot uitspreken beginnen ze

maar niet, zeggen ze lachend. “Famous organization!” roept een vrouw. De passant die er ook moet zijn, wijst de weg. Even later verdringt het hele gezelschap zich in de krappe foyer van misschien wel de meest innovatieve thuiszorgorganisatie ter wereld.

Plat als een pannenkoek Het tafereel is typerend voor de filosofie en het imago van Buurtzorg Nederland, de thuiszorgorganisatie die onlangs voor de vierde keer op rij werd uitgeroepen tot Beste Werkgever van het land. Geen gewichtigdoenerij, geen imposant hoofdkwartier, wel zulke opmerkelijke resultaten dat de halve wereld – en niet alleen volk uit de zorg – er de kunst komt afkijken. Stichting Buurtzorg werd in 2006 opgericht door Jos de Blok. De verpleegkundige in hart en nieren, toen werkzaam als innovatiemanager bij een grote thuiszorgorganisatie, liep vast in de logge bureaucratie die elke verandering in de weg stond. Hij wilde niet langer machteloos toezien hoe, zoals hij het ooit kernachtig uitdrukte, ‘managers een door generaties vakkundige en toegewijde zorgprofessionals opgebouwd ecosysteem om zeep helpen’. Zijn alternatief is zo plat als een pannenkoek. Buurtteams met maximaal twaalf wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden leveren volledig zelfstandig zorg op maat, in nauw overleg met huisartsen, specialisten en het sociale netwerk van de cliënt. Managers? Intakers? Planners? Ze schitteren door afwezigheid, want die lopen maar in de weg, bemoeien zich met zaken waar ze geen verstand van hebben en kosten nog veel geld ook. De buurtteams, eigenlijk allemaal kleine bedrijfjes, regelen de organisatie van hun werk zelf minstens zo goed, terwijl ze het hoofddoel, het bieden van context- en relatiegerichte zorg, nooit uit het oog verliezen. Feitelijk

levert De Blok een geniaal staaltje Back to the Future. Hij stofte het menselijke en beproefde wijkverpleegkundige model van de jaren ’50 af en trok het een moderne jas aan. De Nationale Kruisvereniging 2.0, zou je kunnen zeggen. Dat dit mes aan heel veel kanten snijdt, blijkt behalve uit de tevredenheid van cliënten en medewerkers uit de harde cijfers. Buurtzorg Nederland is inmiddels een grote speler in het zorglandschap. Er werken 9.100 medewerkers in 783 zelfsturende teams. Samen draaien ze een jaaromzet van zo’n 300 miljoen euro, een getal dat De Blok overigens geen bal interesseert.

‘De mensen moeten het doen, maar ons fantastische web is de spil van het werk’ Recept voor arbeidsvreugde “De consistent hoge medewerkertevredenheid is inherent aan het concept van onze organisatie. Hierin mag de verpleegkundige of ziekenverzorgende weer doen waarvoor ze heeft gekozen en waarvoor ze is opgeleid: zelfstandig, op een menselijke manier optimale zorg bieden, zonder gebonden te zijn aan arbitraire tijdslimieten,” zegt Françoise Wijnbergen, HR-coach bij Buurtzorg Nederland. “Dit lijkt voor een buitenstaander misschien vanzelfsprekend, maar de afgelopen 30 jaar is het vak van wijkverpleegkundige als gevolg van fusies en zogenaamde efficiëntieslagen →

.67

BUURTZORG IN HET KORT People ↘ 9.100 medewerkers ↘ 783 teams ↘ 355 mannen / 8.285 vrouwen ↘ Gemiddelde leeftijd 43 jaar Business ↘ Omzet: 280 miljoen

behoorlijk uitgekleed. In het bureaucratische model moeten wijkverpleegkundigen zo goedkoop mogelijk een tiental standaardproducten leveren. Ze hebben een vast aantal minuten per verrichting en krijgen nauwelijks kans om een relatie met de cliënt op te bouwen. Terwijl dat de essentie van het vak is. Bij Buurtzorg Nederland staan de cliënt en zijn omgeving centraal. De medewerkers stemmen de zorg naar eigen inzicht af op de behoeften van de cliënt. Er zijn geen leidinggevenden, de taken worden binnen de teams in onderling overleg verdeeld. Als er problemen zijn die ze niet zelf kunnen oplossen, kunnen ze terecht bij hun regiocoach. En hoewel bedrijfsvoering en planning een belangrijk onderdeel van hun functie vormen, neemt het hoofdkantoor hen de bulk van de administratie uit handen. Oplossend vermogen en vakkundigheid van de medewerkers worden zodoende optimaal benut. Een beter recept voor arbeidsvreugde is nauwelijks denkbaar.” 68.

by Unique

Meester-gezel systeem Arend Jan Zwart was vijf jaar regiocoach en werkt nu als opleidingscoördinator. “Ik hoor mensen vaak over ons zeggen dat wij zelfsturing als strategie hebben gekozen,” zegt hij. “Maar zo is het niet. Ons uitgangspunt is dat de verpleegkundige moet kunnen doen waar hij goed in is, namelijk optimale zorg bieden. Zelfsturing is de weg naar dat doel, niet het doel zelf. Verder is het ook beslist niet zo dat iedereen maar wat doet. Het ontbreken van hiërarchie is niet gelijk aan anarchie. Er is juist sprake van een goed geoliede organisatie. Zo nemen alle teamleden naast hun rol van zorgverlener afwisselend andere rollen op zich, zoals die van roosteraar, planner of huismeester. Daarnaast hechten we erg veel waarde aan het meester-gezel systeem. Wijkverpleegkundigen hebben een grote verantwoordelijkheid. Om het risico op fouten zo laag mogelijk te houden en medewerkers niet op te zadelen met verantwoordelijkheden die ze nog niet aankunnen, hebben mensen met minder

ervaring binnen hun team altijd de back-up van een mentor, een collega die het klappen van de zweep kent.”

Slimme ict Zwart noemt het Buurtzorg itsysteem cruciaal voor het succes. “De mensen moeten het doen, maar ons fantastische web is de spil van het werk,” zegt hij. “Slimme ict is om te beginnen het geheim van onze beperkte overhead. Het is volledig dankzij uitgekiende systemen voor ondermeer salaris- en cliëntenadministratie dat het hoofdkantoor haar faciliterende taken met slechts 45 mensen kan bolwerken. Maar it-applicaties zijn ook een belangrijk gereedschap voor de teamleden. Een voorbeeld. Teams nemen zelf nieuwe medewerkers aan. Mensen die bij Buurtzorg willen werken, kunnen zich op de site aanmelden, wat op grote schaal gebeurt. Er is dus een flinke database van kandidaten, inclusief beknopte cv’s. Teams kunnen daarin zoeken op afstand tot hun kantoor, in kringen met een radius van telkens 10 kilo-

‘Vacatures staan zelden lang open en meer dan 65 procent van onze mensen is verpleegkundige’

blakend bedrijf

Buurtzorg Nederland

maar wat, doorliggen. Dan kan het zomaar zijn dat ze binnen een paar uur antwoord krijgt van een collega in Terneuzen die toevallig specialist is op dat gebied. Die onderlinge ver bondenheid in combinatie met een grenzenloze mogelijkheid tot kenni suitwisseling, draagt in hoge mate bij aan zowel de kwaliteit van onze zorgverlening als aan het werkple zier.”

grenzen te overschrijden. Als het lijntje dan uiteindelijk breekt, is het soms ook goed mis. Het is dus zaak om elkaar goed in de gaten te hou den, zodat je als het nodig is pre ventief kunt ingrijpen.” HRcoach Wijnbergen: “Onze teams werken nauw samen met ondermeer fysio en ergotherapeuten. Die vormen in zekere zin een veiligheidsklep, want ze zullen een medewerker aanspre ken als ze het idee hebben dat er iets hapert of dat de meter in het rood staat. Maar dat is niet vol doende en daarom zijn we onlangs in vier regio’s gestart met een pilot met vitaalcoaches. Dit zijn teamle den die hun collega’s ondersteunen in hun zelfredzaamheid en die het oplossend vermogen van de teams vergroten. Je moet denken aan zaken als werkbelasting, balans tussen werk en privé, beweging en ontspanning. De nadruk ligt op individuele coaching.”

Veiligheidsklep meter. Dit blijkt ontzettend goed te werken. Vacatures staan zelden lang open en meer dan 65 procent van onze mensen is verpleegkundige. Ter vergelijking, landelijk ligt dat percentage op 15. In het Team kompas kunnen medewerkers alle managementinformatie vinden, zo als bedrijfsvoering, cliënttevreden heid en teamfunctioneren. Tenslotte is er het Buurtzorgweb. In een be veiligde omgeving vindt men elkaar en kunnen medewerkers specifieke vragen stellen. Stel dat een mede werker in Sneek met een ongebrui kelijk probleem zit rond, ik noem

In het succes van het model schui len paradoxaal genoeg ook enkele potentiële angels. “Onze medewer kers scoren erg hoog op de eigen schappen verantwoordelijkheid, enthousiasme en betrokkenheid,” zegt Arend Jan Zwart. “Bovendien zijn het zorgmensen, dat wil zeggen dat ze meer dan gemiddeld begaan zijn met het lot van hun medemens. Niet zelden verlenen ze in hun vrije tijd ook nog mantelzorg. Dat is prachtig, maar die combinatie vormt ook een risico. Onze mede werkers hebben de neiging te veel hooi op hun vork te nemen en hun

Allergisch voor lean Een ander intrinsiek knelpunt is reintegratie. Oprichter en direc

[->]

.69

[->]

blakend bedrijf

teur Jos de Blok is allergisch voor het begrip lean, omdat het een koel streven naar economische efficiëntie suggereert. Voor zover de organisatie lean is, vloeit dat volledig voort uit de fundamentele uitgangspunten, zoals het centraal stellen van vakmanschap, solidariteit en menselijkheid en het zo snel mogelijk zelfredzaam maken van de client. Dat neemt niet weg dat de organisatie geen grammetje te veel heeft. Niemand doet voor spek en bonen mee. Binnen het huidige systeem geeft dit frictie als je onverhoopt een beroep moet doen op het sociale stelsel, zegt Françoise Wijnbergen. “Als HR-coach word ik ingeschakeld bij complexe verzuimvraagstukken. Hoe goed je ook je best doet om problemen tijdig te signaleren en arbeidsongeschiktheid te voorkomen, er zullen altijd medewerkers zijn die niet meer in staat zijn het relatief zware wijkverpleegkundige werk te doen. Onze mensen zijn zeer gewild, dus vaak lukt het om ze in zo’n geval elders in de zorg onder te brengen in een fy70.

by Unique

‘Slimme ict is het geheim van onze beperkte overhead’ siek minder belastende functie. Zo worden ze doorgaans gedetacheerd als praktijkondersteuner bij huisartsen. Soms is er geen oplossing. En dan ontstaat discussie met het UWV. Dat vindt dat we de betreffende medewerker structureel passende alternatieve werkzaamheden moeten aanbieden. Het UWV is gewend aan de bureaucratische organisatiestructuur met veel ondoorzichtige managementlagen, waarbinnen altijd wel een vaag omschreven functie te bedenken valt. Maar in ons concept werkt dat niet. Wij kunnen en willen geen functies creëren die niet nodig zijn. Ik heb vaak geprobeerd om dit uit te leggen. De reactie van het UWV is dat zij een werknemersverzekering zijn en dat ze zich aan wetten en richtlij-

nen moeten houden. Jullie hebben voor dit concept gekozen, dus moeten jullie ook de consequenties ervan accepteren, redeneren zij. Wij vinden dat krom. Het betekent dat bureaucratie en inefficiëntie worden beloond en dat ons model, dat resulteert in tevreden cliënten en medewerkers en een forse kostenbesparing voor de samenleving, wordt gestraft. Natuurlijk is het UWV slechts een uitvoerende instantie. Als we een structurele verandering willen, moeten we het politiek oppakken.” Lachend: “Ik zie Jos de Blok nog wel in gesprek gaan met Van Rijn en Asscher.” Of misschien komen Van Rijn en Asscher wel naar Almelo. Al lopen ze dan enigszins achter de feiten aan. De Amerikaanse bezoekers scheppen een luchtje in het bleke herfstzonnetje, zichtbaar opgetogen. Nippend van haar koffie laat de dame in het gezelschap zich ontvallen dat ze niet kan wachten om verslag uit te brengen aan Barack Obama. (<-)

dossier TEKST PAULIEN DE JONG

Kans! G verder naar start (Hoe goede ideeën niet verloren gaan)

Kansen ruiken, zien en pakken, het zit in het dna van de ondernemer. Maar een goed idee is niet voorbehouden aan de top van het bedrijf. Ideeën ontstaan van onderaf en worden beter door ze met elkaar te delen.

tel, jouw medewerker - we noemen hem voor het gemak Willem - heeft een idee. Een best briljant idee zelfs. Je luistert, wordt enthousiast en zegt hem: “Ik ben nu druk, maar ik kom er later op terug oké?” Fout! Of om in de sfeer van het artikel te blijven: ‘Een gemiste kans.’ Ondernemers Maarten Elsenaar en Rosemarie Konijnenburg ontwikkelden de ‘managen-van kansen-theorie’ (zie kader). Kort gezegd: een model waarmee je de ideeën van je medewerkers kunt faciliteren en daarmee je organisatie kunt verbeteren. Konijnenburg illustreert dit met een voorbeeld. “Familiebedrijf Vebego vraagt hun schoonmakers - zij noemen ze werkondernemers om oplossingen. Hun redenering:

Het beste uit je mensen dee 08

Managen van kansen moeten wij als management gaan bedenken hoe ze het op de werkvloer beter kunnen doen? Vraag het aan de mensen zelf! Een van hun voorwerkers in de schoonmaak wist dat een bedrijf een dag deed over het schoonmaken van lamellen. Toen zei hij tegen de objectleider: ‘Dat kan ik in twee uur’. Hij haalde de lamellen eraf, er ging een machientje overheen en in twee uur was hij klaar. Klant blij en Vebego heeft een nieuwe service die ze ook internationaal doorvertalen en vermarkten.” Geen rocket science? “Toch zijn er genoeg bedrijven die vergeten naar de mening van hun eigen medewerkers te vragen,” weet Konijnenburg. Ze noemt de aanvankelijk gemiste kans van de NS in diens strijd tegen de herfstblaad-

HET MANAGEN VAN KANSEN, WAT IS DAT? Het idee voor het Managen van Kansen (managing opportunities) is geboren uit het feit dat ondernemers onbewust makkelijk kansen zien en pakken. Medewerkers met een ondernemende mindset hebben die drive ook, maar lopen vaker aan tegen het systeem, een bureaucratische organisatiestructuur. Ook zijn er medewerkers die die mindset niet hebben, kansen niet zien of niet gemotiveerd zijn. Ze weten niet hoe ze het moeten doen. Door het managen van kansen kun je mensen faciliteren en uitdagen om een bijdrage te leveren aan klanttevredenheid, hun eigen ontwikkeling of die van het bedrijf. Een opdracht doen voor een klant en ervan leren; → dat zijn kansen.

dossier: het beste uit je mensen #08 jes op de rails. “Pas nadat alle denkbare ingenieursbureaus over de vloer waren geweest, kwam een vindingrijke machinist met een eenvoudige oplossing: de rails van tevoren met water besproeien.” Want zijn ervaring was: na een flinke regenbui was het gedaan met de gladheid. Zijn idee werd de afgelopen twee jaar getest en wat blijkt? Het nathouden van de spoorstaven verbetert het remvermogen met meer dan 70 procent. Moraal van het verhaal: ideeën, innovatie en verbetering zouden uit álle geledingen van de organisatie moeten komen. Een goed idee is niet voorbehouden aan de top van het bedrijf. “Juist niet,” stelt Maarten Elsenaar. “Ideeën ontstaan van onderaf en worden beter door ze met elkaar te delen.” Hoe je daarop stuurt? Start met het doorlopen van 7 stappen.

start

Word je bewust van het zien van kansen

We zijn als leidinggevenden vaak geneigd om ideeën vanuit ons team in ontvangst te nemen, naast ons neer te leggen en weer over te gaan tot de orde van de dag. Wil je ideeën gaan zien als kans voor bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, een productinnovatie of een verbetering in klantcommunicatie, dan is het goed om alle vragen en ideeën uit de organisatie te gaan zien als kans. Dat is een bewustwordingsproces. Een kwestie van openstaan voor de ander. Een voorbeeld: Je praat met een medewerker over zijn idee. Een ‘goed idee’ zeg je, maar je doet er verder niets mee. Misschien omdat je er zelf niet echt warm van wordt, of denkt dat het toch niet kan. Het feit dat jij er zo tegenaan kijkt, zegt niets over de waarde van het idee. Iedereen kijkt vanuit zijn perspectief wat maakt dat het delen van ideeën leidt tot een steeds beter idee. Dat is de theorie van Steven Johnson: Where good ideas come from. Samen met hem geloven Konijnenburg en Elsenaar in de collision of hunches (zie kader).

72.

by Unique

Betrek anderen bij het idee

Gebruik dus elkaars perspectief om zaken te verbeteren. Alleen dingen bedenken levert nooit zulke goede ideeën op dan wanneer je dat met elkaar doet. “Een mooi voorbeeld zijn wij zelf,” zegt Rosemarie Konijnenburg. “Maarten heeft ervaring in marketing , sales businessdevelopment en ICT. Ik in merkontwikkeling, organisatieontwikkeling en innovatie. En er is ook nog een derde partner betrokken: Mike Englander die een achtergrond in marketing, sales & business development heeft. We zijn met z’n drieën aan de slag gegaan. Doordat het idee over het managen van kansen steeds uit drie perspectieven is benaderd, is het rijker geworden.

COLLISION OF HUNCHES Een idee hoeft nog niet af te zijn maar begint als ‘iets’. Op het moment dat je het gaat delen met anderen, wordt het idee steeds een beetje groter en beter. Het wordt verrijkt door het perspectief van anderen en zo ontwikkelt een kans zich van a naar b naar c, net zolang tot duidelijk wordt: Hé, dit is écht goed. En het mooie is dat je het niet voor jezelf in je ‘onaffe’ stadium hebt gehouden, maar bent gaan delen. Opeens is het ‘ons verhaal’. En dan wordt het interessant; want het draagvlak is dan veel groter.

ROSEMARIE KONIJNENBURG is merkstrateeg, toekomstbrenger, auteur en partner bij De Beukelaargroep. Gelooft dat bedrijven die nu niet starten met het managen van kansen, over vijf jaar niet meer bestaan. “Competitief voordeel kun je alleen bereiken door ﬂexibel en wendbaar te zijn. Je komt niet meer weg met alleen een mooi verhaal naar buiten. Je moet naar buiten (je medewerker, je klant, je netwerk) toe om te luisteren naar je klant en informatie op te halen. Alleen op die manier kun je succesvolle innovatie voeden.” Rosemarie is auteur van de ‘Orkestratie van Effectuation’, een boek over het organiseren van ondernemend gedrag. De Managen van Kansen theorie, app en werkwijze is een voortzetting van dit gedachtengoed.

Managen van kansen

Waardeer en selecteer ideeën die jullie kansrijk vinden

Gebruik je klanten en medewerkers als 05 klankbord

Als je met een paar mensen het idee hebt gedeeld, is het tijd om het idee of de kans te waarderen: Waarom is dit nou eigenlijk een goed idee? Dit doe je doorgaans in een team van collega’s en/of met enthousiaste partners. Maar je teamgenoten kunnen ook specialisten zijn, mensen die je nodig hebt voor de implementatie of mensen die een inspirerend visie hebben. Het team stel je naar eigen inzicht samen. Dit is een belangrijke stap, want hiermee kun je mensen die negatief of juist extreem positief zijn tools in handen geven waarom je het idee wel of niet zou moeten uitwerken.

‘Eerlijk vragen’. Iedereen zegt het en (bijna) niemand doet het. Voor het managen van kansen is het essentieel dat je je klant oprecht durft te vragen wat hem drijft. Waar ligt zijn behoefte? Wat verwacht hij? Waar wordt hij blij van? Hoe kan jij helpen zijn dromen te verwezenlijken? Met je idee onder je arm ga je je klanten vragen of hij er iets in ziet, ervoor zou willen betalen en het aan anderen zou willen aanbevelen. Je gaat je klanten gebruiken als klankbord en niet als ‘de tegenstander die alleen maar lastig is’. Je haalt het perspectief van de klant erbij om de interne perspectieven van je medewerkers aan te vullen: klopt het wat wij zien, voelen, denken, horen in de markt? Past het bij ons om dit te doen, is er een businessmodel van te maken, is er vraag naar? Met alle antwoorden ga je terug naar de tekentafel om te kijken wat je ermee kunt, hoe je je idee nog scherper kunt maken en om kunt zetten in kansen of innovatie.

Wees bereid je organisatie plat 04 te slaan

‘Laat afdelingen samenwerken om een kans te pakken of een idee verder te ontwikkelen’

11%

80% betrokken niet betrokken actief niet betrokken 13%

91% VAN NEDERL NEDERLANDSE WERKNEMERS NIET BETROKKEN Een medewerker heeft een gaaf idee, zijn leidinggevende ziet er niets in en laat het links liggen of nog erger, hij zegt: ‘het is een belachelijk idee’. Gevolg: de medewerker houdt voortaan zijn mond. Vervolgens krijgt hij het verwijt niet betrokken te zijn. Grote kans dat het je medewerker ‘worst zal wezen’ of hij wel of geen kans ziet. In dat verband zijn de cijfers over betrokkenheid niet eens zo verrassend.

Een idee wordt minder snel doorgevoerd wanneer het door vijf lagen heen moet, dan gaat het zweven, of wordt het vergeten en al gauw niet geïmplementeerd. Om kansen te kunnen managen moet je ruimte creëren om een idee aan te kaarten. Wees dus bereid je organisatie plat te slaan, te ‘ontschotten’. Luister naar de klant en laat afdelingen met elkaar samenwerken om een kans te pakken of een idee verder te ontwikkelen. Het voordeel van een platte organisatiestructuur is dat je mensen betrokken maakt (zie kader). Je bent wendbaarder waardoor je een idee sneller kunt verwezenlijken.

63% Bron: Gallup.com, 2013

→

.73

dossier: het beste uit je mensen #08

inzicht in de status quo van je organisatie 06Heb

Alle vorige stappen met goed gevolg doorlopen? Dan is het tijd om met ‘de kans’ aan de slag te gaan. Voorwaarde is dat je weet hoe je organisatie ervoor staat. Intern moet je durven zeggen: dit onderdeel presteert niet goed, daar moeten we aan werken. Wij noemen dit het stable table principe: als alle poten van de tafel even hoog zijn is je organisatie mooi in balans en kun je de kans zonder problemen pakken. Een voorbeeld: sales ziet een nieuwe kans door een bestaand product op een nieuwe markt te brengen. Alleen heeft marketing het te druk met het halen van eigen targets waardoor ze geen tijd hebben om sales te ondersteunen met een campagne. Daarbij is het team door de recente reorganisatie niet meer zo gemotiveerd. Er heerst een cultuur van angst en ‘op het eigen eiland blijven zitten’ in plaats van een cultuur waarin mensen met elkaar informatie delen en de gezamenlijke organisatiedoelen willen halen. Stuur je volgens het stable table principe, dan ontstaat er nieuwe energie. Hoe? Laat sales, marketing en het team verbeterpunten benoemen en betrek actief het netwerk. Mensen worden dan uitgedaagd mee te doen en mee te delen.

Nu wordt het echt leuk. Je hebt een kans, je weet hoe je organisatie ervoor staat, dus tijd om het idee uit te gaan werken. Breng in kaart wat je gaat leveren/ontwikkelen, wat de omvang en prijs wordt en binnen welk realistisch tijdsbestek je kunt gaan leveren. Beschrijf voor deze kans wat je moet doen aan je salesproces, je communicatie en je teamperformance om die kans te kunnen verzilveren. Breng je netwerk in kaart en beschrijf wat je doet. Dan ben je je kansen aan het gebruiken om de organisatie te verbeteren. Je doet wat je klanten en je medewerkers stiekem van je verwachten. Ofwel: Je doet wat je zegt, en zegt wat je doet. En dat maakt mensen blij. En het mooie van blije mensen is dat ze bereid zijn informatie terug te geven.

Doe wat je zegt, zeg wat je doet

Ideeën chatten met werknemers

MAARTEN ELSENAAR Is eigenaar van MarketingXpress, een marketingbureau met 14 medewerkers. Gelooft dat managing opportunities het uitgangspunt is voor innovatieve bedrijfsvoering. Bijna vijf jaar geleden begon hij met het managen van kansen. De theorie is inmiddels geïntegreerd in zijn eigen organisatie. “We praten hier alleen nog maar over kansen. Wat is een gevolg van iets? Wat is het effect van een blije of boze klant? De uitwerking van een (on)tevreden medewerker? En wat kunnen we daar nog meer mee? Vanuit verschillende perspectieven benaderen we een idee.”

74.

by Unique

Speciaal voor bedrijven is de Managen van Kansen app ontwikkeld. De app faciliteert een platform waar ideeën niet verloren gaan en rijker kunnen worden. De applicatie heeft uiterlijke kenmerken van ontdek- en verzamelsite Pinterest en het gebruikersgemak van Dating-app Tinder waarbij gebruikers die elkaar leuk vinden met elkaar kunnen chatten. Hoe de app werkt: Medewerkers zetten een goed idee op de app. Ze swipen erdoorheen en liken het idee dat ze

aanspreekt. En dat blijkt volgens Maarten Elsenaar en Rosemarie Konijnenburg een interessante tool waarmee je precies in kaart kunt brengen wie wel en niet reageert. “Het feit dat je er géén informatie over hebt is net zo interessant als het wel beschikken over die informatie. Wat zegt het als de helft van het team het plan wil uitvoeren, maar andere helft zegt: ‘Mwah, goed idee. Maar nee.’ Het is interessant om daar met elkaar over in discussie te gaan en de markt in te gaan om informatie op te halen.”

Ruik jij je kans? Lezers van Peoplebusiness Magazine kunnen de Managen van Kansen werkwijze (theorie en software) gratis 30 dagen proberen. Meer weten of een try-out starten? Neem dan contact op met de MX Helpdesk +31 (0)180 - 44 22 99 of stuur een mail onder vermelding van Peoplebusiness naar info@managingopportunities.com

←

peiling Maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe regels en trends: geen dag is hetzelfde in HR-land. In elk nummer geven drie ondernemers hun reactie op een prikkelende stelling uit het werkveld. TEKST WILBERT GEYTENBEEK

‘HET JAARLIJKSE BEOORDELINGSGESPREK IS EEN NUTTELOOS RITUEEL’ ‘Je moet evaluatie en beoordeling goed organiseren’

‘Alleen evalueren met vaste werknemers is niet genoeg’

‘Het traditionele beoordelingsgesprek is spoedig een fossiel’

“Evalueren en beoordelen zijn nuttig, maar hebben hun gebreken. Zo is het onhandig om één keer per jaar te beoordelen en in dat gesprek tegelijk de bonus te bespreken. Dat belemmert de openheid van het gesprek. Bovendien is er vaak sprake van eenrichtingsverkeer: de baas vindt iets van de medewerker en moet zich daar één keer per jaar over uitspreken. Dat draagt niet bij aan de toekomstige ontwikkeling. Ook komt het gesprek vaak te laat. Dan krijg je als werknemer te horen dat je zes maanden eerder steken hebt laten vallen, terwijl je de afgelopen drie maanden juist lekker hebt gepresteerd. Dat frustreert en demotiveert. In onze organisatie bespreken we de beloning daarom één keer per jaar, maar houden we elke twee à drie weken doorlopende evaluaties. Liever te veel evalueren, dan te weinig. In het gesprek gaat het om de prestatie en het potentieel van de medewerker maar ook over hoe ik als partner functioneer. Het gaat om het presteren, maar tegelijkertijd om het leren. Anders werkt het niet.”

“Er zijn steeds meer zelfstandigen zonder personeel binnen de muren van bedrijven actief. Die draaien echter zelden mee in de evaluatiecyclus van die bedrijven. Dat organisaties alleen hun vaste werknemers evalueren en beoordelen op hun prestatie ontkent het belang van die zelfstandigen, die vaak minstens een net zo belangrijke bijdrage aan het succes leveren. Verstandig talentmanagement beperkt zich niet tot de medewerkers in loondienst. Daarom is het belangrijk dat opdrachtgevers (en de intermediairs die tussen het bedrijf en zijn freelancers in zitten) werken aan meer transparantie bij de keuze voor zelfstandigen. Ga maar om de tafel met je externen, laat ze maar weten hoe ze presteren, waar verbetering mogelijk is. En als je durft, vraag ze maar waar zij denken dat jij ze kunt helpen om hun leer- en ontwikkelingsproces te ondersteunen. Dat is goed opdrachtgeverschap: heldere communicatie, een redelijk tarief, een duidelijke overeenkomst, een snelle betaling en een prettige werksfeer. En geregeld een evaluatie van de samenwerking.”

“Ik houd niet van beoordelingsgesprekken in de traditionele, Angelsaksische vorm. Dat zijn vaak gesprekken waarbij de manager een oordeel velt over zijn ondergeschikte. Medewerkers leven vaak in grote onzekerheid naar het moment van het oordeel toe: welk cijfer zou ik dit jaar weer krijgen? Wat mij betreft wordt het beoordelingsgesprek snel een fossiel uit het tijdperk van command & control, dat aﬂopende is. Managers en medewerkers zouden juist een team moeten vormen, en elkaar elke dag aanspreken en coachen. En wat het meten van prestatie betreft: harde KPI’s op basis waarvan medewerkers beoordeeld kunnen worden, kunnen tegenwoordig elke dag en op elke plek voor iedere medewerker digitaal inzichtelijk zijn. Daarmee mag een eindejaarsgesprek geen verrassingen meer met zich meebrengen. Dat is een terugblik op wat allang bekend is met de focus op wat nog gaat gebeuren. De goede relatie tussen manager en medewerker vormt de basis voor groei, niet de basis voor promotie.”

Heiko van Eldijk Managing partner van adviesbureau House of Performance, 46 werknemers

Barend Raaff Oprichter van talentmanagementbedrijf Harver, 30 werknemers

Jeroen Sakkers Eigenaar van ZZP Barometer, 8 medewerkers

.75

Onderweg 76 Op kantoor 77 Mijn inspiratie 78 Boeken 79 Na zessen 80 Next 82

Ingepakt Op de fiets, wachtend op een tochtig treinstation, lopend naar kantoor. De koude wintermaanden kom je het beste door met deze gebreide sjaal heerlijk warm om je nek. De Elv Scarf is gemaakt van dikke, gekleurde garens waardoor een mooi kleurverloop ontstaat. Prijs: €79,95 ↗ g-star.com

Twee in één De nieuwe draadloze koptelefoon van Bose slaat twee vliegen in één klap. Want niet alleen handig om je favoriete muziek te luisteren. De Soundlink Around Ear Headphones II, zoals hij voluit heet, kan ook via Bluetooth met twee apparaten tegelijk worden verbonden. Met de knoppen aan de zijkant kun je snel wisselen tussen een (zakelijk) telefoongesprek en je favoriete muziek of film. Prijs: €279,95 ↗ bose.com

Niets meer aan doen De haarscherpe foto’s van smartphone- en digitale camera’s (die je tot overmaat van ramp ook nog tot in het extreme kunt bewerken) ook een beetje beu? Met de moed voor het dwarse en imperfecte kies je dan voor de charme van deze Lomo Instant. Onscherpe, meerdere keren belichte foto’s in uniek creditcardformaat. Prijs: €99,95 ↗ radbag.nl

76.

by Unique

Onderweg TEKST ANNA TERESA BELLINZIS

PRIKKELARM Lekker eigenwijs is deze schoudertas van katoen en leer met cactusdesign. Hier kun je heel handig je agenda, telefoon en andere spullen in kwijt. Prijs: : €29,95 ↗ villameliefste.nl

op kantoor Theetijd Altijd tijd voor een bakkie. Zeker met deze stoere theepot in de vorm van een waterketel. Het theeei hangt esthetisch verantwoord in het midden en is meer dan groot genoeg om de theebladeren optimaal tot ontwikkeling te laten komen. Als de thee klaar is, haal je het ei heel eenvoudig op. Prijs: €65 ↗ barton-webshop.nl

SCHOON SCHIP Nooit meer rondslingerde pennen of potloden op je bureau of erger: geen pen kunnen vinden als je net met een klant aan de telefoon zit en iets moet opschrijven. Met deze PenPen van Essey heb je een opgeruimd bureau en komen medewerkers gezellig langs om even een pen ‘te lenen’. Prijs: €14,90 ↗ kleinundmore.de

Lord of the ring Op welke momenten presteer jij goed? Daar kom je achter met deze Oura Ring. Deze world’s ﬁrst ring-sized wellness computer helpt bij het verbeteren van je slaap én het uitzoeken van de dagen waarop je het beste werk verricht. Ook laat -ie weten dat je even moet gaan staan als je te lang hebt gezeten. Prijs: €229 ↗ ouraring.com

Laat maar hangen Statement maken? Met deze kapstok sla je de spijker op de kop. Het Italiaanse design dat per drie te koop is, heeft een handvat van essenhout en een gepolijste nikkel messing kop. Dat is nog eens iets anders om je jas of sjaal aan op te hangen. Prijs: €175 ↗ mogg.it

.77

mijn inspiratie

PAtrick kerssemAkers (40) Wat: CEO en oprichter fonQ.nl, een webwarenhuis met producten voor in en om het huis, zoals woon-, kook- en lifestyle spullen. Bestaat 12 jaar, verstuurt 1 miljoen pakketjes per jaar in dienst: 180 personeelsleden

78.

by Unique

TEKST ANNEMARIE VAN DIJK FOTOGRAFIE JORDI HUISMAN

Patrick Kerssemakers

‘H

Mijn collega’s ‘Zij hebben vaak veel betere ingevingen dan ik’

et klinkt misschien als een open deur, maar het succes van fonQ is niet alleen aan mij te danken. Het is een optelsom van alle collega’s die zo goed meedenken: van de magazijnmedewerkers tot de directeuren. Zij hebben vaak veel betere ingevingen dan ik en mijn deur staat bijna altijd open om hun ideeën aan te horen. De drempel om mij te benaderen is laag doordat ik regelmatig lunch met collega’s, over de afdelingen loop, een spelletje tafelvoetbal speel en tijdens bedrijfsfeesten informeel met medewerkers klets. Soms prikkelt het al als ik zo’n ingeving aanhoor. Een tijdje geleden opperde iemand een nieuw product voor ons assortiment: een designstandaard om je koptelefoon op te zetten. Een andere collega kwam met een nieuwe marketingmethode: adverteren op Facebook toen niemand dit nog deed. Bij zulke ideeën heb ik meteen zin om er werk van te maken. Ik luister, en vervolgens - want daar ligt mijn kracht - verbind ik alle partijen met elkaar die er iets mee gaan doen. Veel ideeën leiden tot mooie resultaten. De woonaccessoires op onze site brengen we bijvoorbeeld niet kaal in beeld, maar in een sfeervolle huiselijke omgeving, soms met een filmpje erbij. Zo onderscheiden we ons van andere webwarenhuizen. Verder bedachten we vorig jaar ons magazine fonQ.nl, dat we gratis meesturen aan kopers. Het plaatje-product-prijsje-blad dat we hadden inspireerde niet genoeg, paste niet meer bij ons. Een collega kwam met een goed plan voor een nieuw tijdschrift. Met verschillende afdelingen hebben we er hard aan gewerkt. Het resultaat is een magazine dat twee keer per jaar verschijnt en waar kopers blij van worden en inspiratie uit halen. Fijn om met z’n allen zo’n blad te maken, daar krijg ik bakken met energie van.” (<-)

.79

boeken TEKST PAULIEN DE JONG

GENERATIE GELUKSZOEKERS

Happyholics Door Itamar Sharon Uitgeverij Haystack Prijs €16,50 / E-Book €12,99

1. Persoonlijk contact: een plek waar je medewerker zich thuis voelt, zowel qua collega’s als leidinggevenden. Met wederzijds respect, in plaats van meer bestuurslagen. 2. Waardering: medewerkers willen echt voelen dat ze gehoord en gewaardeerd worden. 3. Vrijheid: Bied vrijheid en diversiteit in het werk en hun functie. 4. Zingeving: medewerkers willen weten waarvoor ze het doen: weten wat het belang is van hun werk. 5. Persoonlijke ontwikkeling: daag medewerkers continu uit om te leren en te groeien.

COLLEGA’S KUSSEN

AMERICAN STYLE

Moet je collega’s nou kussen of toch een hand geven? Hoe bedenk je kansrijke voornemens? En een originele nieuwjaarsspeech, hoe schrijf je die? In Gelukkig nieuwjaar beschrijft auteur Frank van Marwijk hoe goede voornemens wél uitkomen. Een boek vol praktische tips en tegelwijsheden, zoals die van de Amerikaanse schrijver Mark Twain: Over twintig jaar zul je meer spijt hebben van de dingen die je niet deed dan van wat je wel gedaan hebt. Dus gooi de trossen los. Zeil de veilige haven uit. Vang de passaatwind in je zeilen. Onderzoek. Droom. Ontdek. Kortom: een boek voor iedereen die het nieuwe jaar succesvol wil beginnen.

Hoe blijf je als Bewegen kan altijd snelgroeiend bedrijf succesvol? Door te varen op drie basisprincipes: prioriteiten (vaststellen), gegevens (hebben) en ritme (houden). Auteur Verne Harnish werkte de 3 succesfactoren van oliemagnaat John D. Rockefeller uit tot een managementtool met sprekende voorbeelden uit de Amerikaanse praktijk. Van The Container Store die leert dat je je medewerkers 50 tot 100 procent meer moet betalen dan de concurrent tot de mensen van Het Ritz Carlton die dagelijks samenkomen om de tactiek van de dag te bespreken. Na het lezen kun je direct aan de slag met het strategisch plan op één A4’tje, het stappenplan en de financieringstactiek.

Ik wil meer bewegen. kan Iedereen zegt altijd het, haast niemand doet het. ‘Geen tijd’, ‘geen goede gezondheid’, Wilma Wouters ‘geen zin’ en ‘ik beweeg genoeg’ zijn de excuses om niet (meer) te bewegen. Daarom heeft Wilma Wouters het boek ‘Bewegen kan altijd’ geschreven, boordevol eenvoudige oefeningen die makkelijk uitvoerbaar zijn gedurende de (werk)dag. Van marcheren bij de printer, tot knieheffen tijdens het tandenpoetsen. De oefeningen verbeteren je conditie, mobiliteit en stabiliteit en geven een energieboost. Met de vragenlijst op de site kun je bovendien aan de slag met het realiseren van je persoonlijke doelen.

De Rockefeller-strategie - Het handboek voor snelgroeiende bedrijven Door Verne Harnish Uitgeverij Business Contact Prijs €23,95 / Ebook €21,90

Bewegen kan altijd Door Wilma Wouters Uitgeverij Wilma Wouters Prijs €9,95

Gelukkig nieuwjaar Door Frank van Marwijk Uitgeverij Haystack Prijs €12,50

80.

De nieuwe generatie (Y) werknemers is niet verslaafd aan werk maar aan geluk. Ze zitten boordevol energie, kunnen bergen werk verzetten als ze het naar hun zin hebben. Uit de vele gesprekken die auteur Itamar Sharon voor zijn boek Happyholics voerde, is het voor een bedrijf cruciaal om juist deze mensen aan boord te houden. Niet alleen omdat gelukkige werknemers creatiever en productiever zijn, maar ook omdat je ze nodig hebt om mee te gaan met de maatschappij van nu. En om te kunnen gaan met een omgeving die snel verandert. Dit zijn volgens Sharon hun belangrijkste behoeften:

by Unique

MARCHEREN BIJ DE PRINTER

Druk, druk, druk! Het leven gaat snel. Als je vaak haast hebt, ga je ‘gebukt’ onder de druk van je werk en je omgeving. Dat heeft een ongezond effect op je lijf. Daarom is bewegen belangrijk. Hoe druk je het ook hebt, elke dag kent momenten waarop je even kunt bewegen. Als je in de file staat, tijdens je lunchpauze of voor de tv. Ga creatief om met je omgeving. Gebruik een stoel, trap, of bureau als fitnessapparaat. Bewegen kan altijd.

Dit boek beschrijft oefeningen die je tussendoor kunt doen. De oefeningen maken je lichaam sterker en soepeler en ze verbeteren je conditie, je mobiliteit en je stabiliteit. Zo kun je klachten voorkomen. Ook geven de oefeningen je een energieboost, zodat je er weer tegenaan kunt!

Het gaat niet om tijd, maar om prioriteit.

EEN ONMISBAAR BOEK VOOR IEDEREEN DIE MEER WIL BEWEGEN TIJDENS EEN ERG DRUKKE DAG.

ISBN 978-90-823963-0-0 NUR 450

bewegen Een

praktisch

boekje met groot resultaat

Gebruik de waardevolle minuten van je dag voor kleine beweegmomenten

na zessen TEKST ANNA TERESA BELLINZIS

LOEIWARM Vrijdagavond, voeten op de bank, glaasje erbij en even relaxen. Koud? Met dit Luca plaid van ontwerper David Fussenegger zit je (samen) heerlijk warm. De stoere, grafische print doet ook wat Oosters aan en de plaid is afgewerkt met een vrolijke, felle rand. Prijs €62,95 ↗ vtwonen.nl

Natafelen Een avondje met vrienden of collega’s (waarom ook niet) en dan nog even natafelen. Dat kan prima met deze stoere eetkamerbank Obdam met zachte zitting. Door de robuuste, industriële look en de combinatie van buffelleder en metaal is de bank een eyecatcher in je keuken. Prijs €915 ↗ zooff.nl

Maatwerk Mooi werk aan je muur is erg bepalend voor de sfeer en uitstraling in jouw huis of op kantoor. Maar dat vind je niet altijd bij een woonwinkel of galerie. Want: niet origineel, te duur of niet de juiste maat. Bij Werk aan de Muur vind je uiteenlopend werk van fotografie en schilderij tot digital art, binnen je budget, origineel én op maat gemaakt. Prijs €75-300 ↗ werkaandemuur.nl

15 procent Je sportprestaties verbeteren met 15 procent als je sport op muziek. Het juiste deuntje laat je harder en langer lopen, fietsen of meer gewicht tillen. Dit TomTom Spark fitnesshorloge heeft een ingebouwde muziekspeler, een hartslagmeter én GPS. Zelfs je slaappatroon en dagelijkse activiteit als traplopen en stappen, kun je ermee meten. Prijs €294 ↗ coolblue.nl

next colofon Peoplebusiness #9 verschijnt in 2016

In de dynamische wereld waarin we nu werken kan iemand die vandaag succesvol is, morgen waardeloos zijn. Dat vraagt om een andere kijk op het spotten van talent. Het draait niet langer om het bezitten van de juiste vaardigheden (competenties), maar om potentie. Ofwel: is iemand in staat om nieuwe vaardigheden te leren?

Peoplebusiness is een kwartaaluitgave van Unique, Technicum en Receptel voor ondernemers over de kunst van goed werkgeverschap. Omdat mensen het verschil maken. Uitgever MT MediaGroep BV Berend Jan Veldkamp Ewald Smits Hoofdredactie Paulien de Jong Eva Schuurmans (Peperwork Producties) Artdirection en design Marjolein Rams Drukwerk Roto Smeets, Weert Lithografie Jan Harm Lieftinck/Djeeks Aan dit nummer werkten mee Onno Aerden, Anna Teresa Bellinzis, Ingrid Bockting, Vincent Boon, Yvonne Brandwijk, Thomas Braun, Peter Arno Broer, Claudie de Cleen, Jeroen Dietz, Annemarie van Dijk, Wilbert Geijtenbeek, Getty Images, Michiel van Heeswijk, Cindy Heijnen, Linda Huijsmans, Jordi Huisman, Roberto Lobosco, Melchior Meijer, Sjors Rodenburg, André Thijssen, Antje Veld, Rob Vinke, André de Vos, Jacqueline Zuidweg Redactie Peoplebusiness MT MediaGroep BV Paul van Vlissingenstraat 10E 1096 BK Amsterdam 020 262 0700 redactie@peoplebusiness.nl peoplebusiness.nl Abonneeservice De verzendadressen worden samengesteld uit de relatiedatabase van Unique. Wijzigingen of opzeggingen kunt u doorgeven via lezersservice@peoplebusiness.nl Uw advertentie in Peoplebusiness? Neem contact op met Bas Endhoven, adverteren@peoplebusiness.nl, 020-2620733, 06-45652149

GETTY IMAGES

Op de hoogte blijven? Kijk op peoplebusiness.nl. Meld u aan voor onze nieuwsbrief.

82.

↗ peoplebusiness.nl/ nieuwsbrief

by Unique

Ontbijten met Gamification Peoplebusiness ontbijtsessies voorjaar 2016

Ervaar zelf hoe effectief games zijn in het verleiden, vastgrijpen, motiveren en binden van uw medewerkers. Laat u samen met collega-ondernemers inspireren tijdens de gamification-ontbijtsessies van Peoplebusiness en Lucidious. Kijk op www.peoplebusiness.nl/ontbijtsessies voor de verschillende data en locaties. Deelname is kosteloos.

Reduceren van ziekteverzuim belangrijkste focuspunt MKB. Naast ziekteverzuim (53%) zijn ook sport en beweging (42%) en een goede balans tussen werk en privĂŠ (32%) belangrijke focuspunten van het vitaliteitsbeleid. Wat is de invloed van een vitaliteitsbeleid op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het MKB? Vraag kosteloos de MKB Marktmonitor aan.