Peoplebusiness Magazine - Editie 4 by Peoplebusiness voor Ondernemers

Omdat mensen het verschil maken

↗ peoplebusiness.nl

oktober 2014 nummer 04 jaargang 02

EERSTE HULP BIJ ROUW OP HET WERK

Betrokken & loyaal Wat je kunt leren van het familiebedrijf

REGELS VOOR HET BOUWEN VAN EEN TOPTEAM

Ontspoorde managers: zo ben je voorbereid

eboden

U aang

door

s , Creyf’ e u q i n U um en Technic el Recept

‘Een goede werkgever is oprecht geïnteresseerd in mensen’ Anne-Marie Rakhorst, oprichter Search

Het nieuwe Unique

Van Uitzendbureau naar brede HR Dienstverlener. Unique is anders dan andere uitzenders. We blijven niet stilstaan bij arbeidsbemiddeling alleen, maar bieden u oplossingen en inspiratie voor รกl uw HR vraagstukken. Online & Offline, tijdens kantooruren en daarbuiten. We hebben meer dan 40 jaar expertise in arbeidsbemiddeling gebundeld met onze verbeeldingskracht. Unique gelooft in innovatie en biedt u een nieuw type HR-dienstverlening. Toegankelijk. Deskundig. Op maat.

editorial

Veranderen doe je samen SEBASTIAAN WESTERWEEL

rAymond puTs, Algemeen Directeur loEs dingEmAns, Operationeel Directeur chris van gAlEn, Financieel Directeur

“Een goede werkgever doet wat hij zegt,” stelt ondernemer Anne-Marie Rakhorst. De bewering is slechts een bijzin in een indringend interview (pag. 18) waarin ze vertelt hoe zij met haar zakenpartner en echtgenoot duurzaam ingenieursbureau Search opbouwde. Maar ook hoe zij samen met hem zijn ziekte beleefde en hoe ze na zijn overlijden met de mensen om haar heen verderging. Anne-Marie doorleefde het, draagt haar verleden met trots. Ze verkocht haar bedrijf en ging door. Zij bewijst dat verandering en vernieuwing veel goeds brengen. Op volstrekt andere schaal verandert er bij ons, Unique, ook veel. Wij veranderen en vernieuwen en hopen daarmee nog beter te worden. En onze klanten en flexmedewerkers het beste te brengen. Het ‘oude’ Unique fuseert met Creyf’s, Receptel en Technicum tot het nieuwe Unique. We vernieuwen om met meer inspiratie, kracht en energie te zoeken naar de beste manieren om met mensen te ondernemen. Dat is wat ons drijft en verbindt. Ook met u. Het sleutelwoord in onze fusie is ‘samen’. Samen is meer dan de som der delen. Constante vernieuwing met respect voor wat was, is noodzakelijk. Dat brengt ons vooruit. En goede werkgevers doen wat ze zeggen. Net als goede ondernemers. Wij willen beide zijn en voegen de daad bij het woord. Maar genoeg over ons. Peoplebusiness gaat over ondernemers en het ondernemen met mensen. Dat is wat u ook doet. M Meer inspiratie vindt u op peoplebusiness.nl. Hier kunt u zich ook abonneren op de digitale nieuwsbrief, voor een tweewekelijkse bron van inspiratie, kennis en kansen.

aan dit nummer werkten mee

mirEillE schAAp Mireille Schaap (35) werkt als redactioneel illustrator voor o.a. Opzij, de Hypotheekshop en WPG en maakte voor dit nummer een illustratie bij het artikel ‘hoeveel ben jij waard?’ (pag 62). Freelancend vanuit huis gebruikt zij alles wat daar voorhanden is: haar huisraad, kinderen, vriend en ook zijzelf staan dikwijls model. Ook oude tijdschriften en boeken zijn een bron van inspiratie. Als ze niet werkt, is ze bij voorkeur lekker buiten.

EmmA JongmAns Emma Jongmans (35) gaf vrijwillig de brui aan haar vaste baan als eindredacteur bij een glossy om te kunnen freelancen. Reden: ze miste vrijheid. Met grote belangstelling redigeerde ze dan ook de column van Aukje Nauta (pag. 25) over de bedrijfsfilosofie van Ricardo Semler, waarin werknemers hun eigen werktijden, functie-inhoud en salaris bepalen. Ze kan niet wachten tot deze filosofie overal praktijk wordt. Tot die tijd blijft ze lekker eigen baas.

ThomAs dE hEidE Thomas de Heide (23) werkt voor uiteenlopende tijdschriften, waaronder FD Persoonlijk, GOOISCH ...als lifestyle en MAX Magazine. Hij interviewt graag energieke mensen met een goed verhaal. Voor dit nummer ging hij onder meer op zoek naar het geheim achter succesvolle familiebedrijven (pag. 56) en vroeg hij onderneemster Femke Furnée waar zij haar inspiratie vandaan haalt (pag. 78).

.03

in dit nummer

06 ondertussen in München 08 Weten Subsidie houdt werknemers gezond > Ziekte door stress kost miljoenen > Weinig animo voor arbeids gehandicapten> Zonder koffie functioneren we niet 12 Lunchtijd Klanten eten mee bij de Vuurtoren 14 Dat zit zo Opgeruimd bureau

34 Fusie: unique, technicum, creyf’s en receptel staan samen sterker

Mijn eerste

jeroen is mAnusje vAn Alles 16 interview

Anne-Marie rakhorst, Oprichter search 18 04.

by Unique

Column

mijn mensen

Flexibilisering van de arbeidsmarkt biedt kansen voor ondernemers

Aukje Nauta ‘Directies zOuDen mOeten leren lOslAten’

De werk nemers van Prodrive Training

dat zit zo

bevrienD zijn met cOllegA’s

Investeren in flexmedewerkers voegt waarde toe voor opdracht gevers

nummer 04 > oktober 2014

76 Onderweg Vederlichte koptelefoon 77 Op kantoor Beestachtige manchetknopen 78 Mijn inspiratie Femke FurneĂŠ struint naar antiek 80 Boeken Leer luisteren naar je klanten 81 Na zessen Tuinieren in de vensterbank 82 Next / Colofon

66 De doe-het-zelver

achtergrond

ROUW OP DE WERKVLOER KUN JE LEREN

succesformule

Zo bouw je een gouden team

42 ontspoord

GOOGELEN VOOR GEVORDERDEN

Hilton The Hague: alles voor de gast

familiebedrijven

Dossier

Hard werken en niet zeuren

DE DWALENDE MANAGER 50

TRAININGEN 71

Eenmaal, andermaal ZO HERKEN JE

Kunstenaar promoot zijn werk

Blakend bedrijf

Peiling

semco-stijl

Mail lezen buiten werktijd?

BIJ FINEXT BEPAAL JE JE EIGEN SALARIS 75 62

.05

ondertussen in TEKST EVA SCHUURMANS BEELD ALEXANDRA BEIER/GETTY IMAGES

06.

by Unique

München Na tien weken zwoegen staat –ie dan eindelijk: de Hacker-Pschorr-tent, de grootste biertent van het Oktoberfest. 4000 vierkante meter meet hij, en zijn alle bankjes bezet, dan tikken hier 6950 lederhosenheren en dirndldames hun spa geel weg. In totaal worden er per persoon gemiddeld 7,5 literpullen bier geschonken; opgedronken door zo’n 6,4 miljoen bezoekers afkomstig van over de hele wereld. In de wet is vastgelegd dat er tijdens het Fest slechts zes biermerken verkrijgbaar zijn: Augustiner, Hacker-Pschorr, Löwenbräu, Spaten, Paulaner en Hofbräu, allen gebrouwen in en om de stad München. Het is dit jaar de 181ste keer dat het Oktoberfest plaatsvindt. Het volksfeest heeft zijn oorsprong in 1810, toen de Duitse kroonprins Lodewijk op 17 oktober trouwde met zijn verloofde Theresia van Saksen-Hildburghausen. De bruiloft duurde maar liefst vijf dagen en vond plaats in een weide net buiten de oude stad. Sindsdien heet die weide de ‘Theresiënwiese’ en wordt er jaar in jaar uit, van eind september tot begin oktober, feest gevierd om de bruiloft te gedenken. Traditiegetrouw geeft de burgemeester van München het startsein voor het Beierse festijn. Op de openingsdag tapt hij stipt om 12.00 uur het eerste biertje, terwijl hij uitroept: ‘O’ zapft is!’ - ‘Het is getapt!’.

.07

Weten 08 Lunchtijd 12 Dat zit zo 14

TEKST SJORS RODENBURG

@peoplebusiness_nl Anne Smink @Anne_Schrijft

12 Jun 14

@Anne_Schrijft: Trots!!!!! De derde editie van @PeopleBusiness3 is uit! *glimt* wilt u er een? peoplebusiness.nl pic.twitter.com/ GvAF26gRT9 Nicoline Hermans @NicolineHermans

17 Jun 14

8 tips voor een productieve thuiswerkdag: peoplebusiness.nl/ Artikelen/inno… Of anders kom je gewoon naar #kamer033! (via @PeopleBusiness3) Esther Hulsinga @EstherHulsinga

5 Aug 14

Wie ’s avonds laat werkt, sloopt zijn hersenen. Goed om te lezen en eens over na te denken! peoplebusiness.nl/Artikelen/ mens… via @PeopleBusiness3 BaanFit - nr. 1 @BaanFit

5 Aug 14

Burn-out: herken de sluipmoordenaar van je personeel peoplebusiness.nl/Artikelen/onde… via @PeopleBusiness3 FIRENS @FIRENSHR

5 Aug 14

Met complimenten smeer je een team peoplebusiness.nl/ Artikelen/inno… via @PeopleBusiness3 #HRM #positief # belonen F van Langevelde @langevelde

6 Aug 14

Werken is topsport: de trends op de werkvloer peoplebusiness. nl/Artikelen/tren… via @PeopleBusiness3

Weinig animo voor arbeidsgehandicapten Bedrijven staan nauwelijks te springen om arbeidsgehandicapten in dienst te nemen. Niet alleen is het aantal werknemers met een beperking tussen 2008 en 2012 met ruim 15 procent gedaald, ook zijn twee op de drie werkgevers nauwelijks bereid extra maatregelen te nemen. Dat blijkt uit onderzoek van het UWV onder 4900 werkgevers. In het sociaal akkoord tussen kabinet en sociale partners is afgesproken dat werkgevers de komende jaren 125.000 extra banen voor arbeidsbeperkten moeten creëren (waarvan 25.000 bij de overheid). Lukt dat niet, dan volgt een quotum-en-boetesysteem. Hans de Boer, de nieuwe voorman van werkgeversorganisatie VNO-NCW, spreekt van chantage. Volgens hem wordt het lastig om dat aantal te halen, zei hij tegen NRC Handelsblad. Ook de Raad van State zet kanttekeningen bij verplichting. Het adviesorgaan maakt zich vooral zorgen om de stijgende lasten voor werkgevers.

Subsidie voor gezond houden van werknemers

08.

by Unique

SHUTTERSTOCK

Langer doorwerken levert veel geld op, maar vraagt ook meer inspanning van het personeel. Bedrijven die hun werknemers langer gezonder aan het werk willen houden, kunnen hiervoor subsidie aanvragen. Staatssecretaris Jetta Klijnsma van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stelt hiervoor 22 miljoen euro uit het Europees Sociaal Fonds beschikbaar. Geïnteresseerde bedrijven kunnen hun projecten vanaf half oktober indienen bij het ministerie. Te denken valt aan plannen om de gezondheid van het personeel direct te bevorderen, maar ook een onderzoek naar het productief houden van personeel behoort tot de mogelijkheden. Volgens de staatssecretaris wordt duurzame inzetbaarheid van werknemers door de stijgende pensioenleeftijd steeds belangrijker.

weten > nieuws & vakinformatie THINKSTOCK

Ziekteverzuim als gevolg van stress heeft het Nederlandse bedrijfsleven in de eerste helft van 2014 bijna 800 miljoen euro gekost.

€20.000

Uitgaande van een gemiddelde duur van vier maanden verzuim komt dat neer op 20.000 euro per fulltimer. Tot die conclusie komt ArboNed na een analyse van het verzuimgedrag van 1,1 miljoen werknemers.

Van de 4,6 miljoen verzuimdagen die de arbodienst in de eerste helft van 2014 registreer de, was 10 procent stress gerelateerd. Dat is acht keer zoveel als in 2009.

2,7 miljard

De kosten voor de gehele samenleving liggen nog veel hoger, want kosten voor behandeling en ver vangend personeel zijn niet meegerekend. Het Trimbos instituut becijfer de de kosten van ziekteverzuim door psychische klachten in 2011 op 2,7 miljard euro per jaar.

€800.000.000

.09

weten

Werkend Nederland functioneert niet zonder koffie Leut. Pleur. Troost. We kunnen niet zonder ons bakkie koffie. Elke dag slaat werkend Nederland ruim 23 miljoen kopjes achterover. Sterker nog, ruim de helft van de werkenden geeft aan niet zonder een dagelijks shot cafeïne te kunnen functioneren, blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau Ruigrok NetPanel. De meesten van hen krijgen hun bakkie gratis, degenen die ervoor moeten betalen, hebben er gemiddeld 44 eurocent voor over. Mannen drinken ruim twee keer zoveel: vijf kopjes tegenover twee voor de vrouwen. Volgens de onderzoekers hechten werknemers steeds meer belang aan een goede kop koffie. Voor sommigen is het zelfs een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde geworden.

1/3

Nederland wordt steeds flexibeler. In 2020 is bijna één op de drie personeelsleden flexmedewerker. Dat blijkt uit onderzoek van TNO in opdracht van de branchevereniging voor uitzendondernemingen ABU. Ter vergelijking: nu nog werkt één op de vier als flexmedewerker, in 2007 was dit nog één op de vijf. De grootste groei wordt verwacht in mensen met een tijdelijk contract, gevolgd door uitzendkrachten, gedetacheerden, oproepkrachten en zzp’ers. Vooral bedrijven die nu al gebruikmaken van flexmedewerkers zullen dat de komende jaren meer doen. Wat verder opvalt, zijn de grote verschillen tussen sectoren: met name in de financiële en zakelijke dienstverlening verwachten bedrijven een forse groei van het aantal flexmedewerkers. Dat geldt ook voor de zorg en het onderwijs. In de bouw en de horeca zal het aantal flexmedewerkers juist dalen.

Soort economische criminaliteit Percentage bedrijven dat last heeft van diefstal (2012-2013) Diefstal van geld of goederen en fraude

65%

Diefstal van informatie

29%

Cybercriminaliteit

23%

Corruptie

21%

Concurrentievervalsing

18%

Criminaliteit

by Unique

het vaakst genoemd: bijna twee op de drie hebben er last van. De helft van die diefstallen wordt gepleegd door eigen werknemers. Dit zijn vaak mannen van tussen de twintig en veertig jaar die minder dan twee jaar bij het bedrijf werkzaam zijn. Veel bedrijven nemen preventieve maatregelen om economische diefstal te voorkomen: ruim 60 procent kent gedragscodes en

een sanctiebeleid. Als de daders gesnapt worden, volgt in twee op de drie gevallen ontslag, in een kwart van de gevallen wordt aangifte gedaan.

GETTY IMAGES

Bijna drie op de vier bedrijven in Nederland is de afgelopen twee jaar minstens één keer slachtoffer geweest van economische criminaliteit. Twee jaar geleden was dat nog ongeveer de helft. Dat blijkt uit de zevende Economic Crime Survey Nederland van PwC en de Vrije Universiteit. Net als voorgaande jaren wordt ‘diefstal van spullen of geld en fraude’

op het werk

Groei boek je gratis. In de MKB Marktmonitor van Unique en TNO vertellen 1.500 ondernemers u hoe zij innoveren. Breng uw bedrijf naar een hoger niveau: leer van collega-ondernemers en meet uzelf met branchegenoten. Bestel â&#x20AC;&#x2122;m nu gratis via: â&#x2013;ś www.unique.nl/marktmonitor

tEkst THOMAS BRAUN fotogrAfiE JANUS VAN DEN EIJNDEN

iedereen welkom Een makelaarskantoor dat De Vuurtoren heet, maar dat niet is, dat vergeet je niet één, twee, drie. “Iedereen denkt: waarom Vuurtoren?” zegt mede-eigenaar Barend Treep (44), Barend Vuurtoren voor intimi. Het antwoord: omdat het licht geeft, een baken is en je ernaartoe kunt varen. Iedereen is welkom bij het bedrijf met z’n vijf medewerkers in het pittoreske Weesp.

lunchtijd ZAken gAAn door “De lunch is het enige moment van de dag dat we even bij elkaar zitten.” Maar het leven gaat door. En de zaken ook. Dus wordt de telefoon gewoon opgenomen en zit de deur nooit op slot. “We zijn een winkeltje. Wij kunnen niet zeggen: nu even niet. Daarom staan we op als er iemand binnenkomt. Soms zien we een relatie langslopen. Dan veer ik op en zeg ik: kom binnen, neem ook een boterham. Even bijpraten.”

bAMMEtjEs Voor bArENd Een lunchtijd is er niet. “We lunchen op tijdstippen dat de meeste mensen er zijn. Heeft Joost een afspraak tot kwart over één, dan eten we om kwart over één.” En als hij het heel druk heeft, worden er bammetjes voor Barend gesmeerd. “Ja, erg hè? Dan neem ik die mee de auto in.” Soms lunchen er bij De Vuurtoren vier mensen, soms veertien. “We gebruiken de lunch ook vaak zodat opdrachtgevers onze collega’s even kunnen zien. Je kunt dan een overleg plannen, maar samen lunchen is leuker.”

12.

by Unique

flAuwe grAppen Het gaat tijdens de lunch over van alles, vooral als alleen de ‘harde kern’ er is. Van relatieproblemen tot vakantieverhalen en van krabbetjes vangen onder een Franse brug tot het eindexamen van een dochter. Maar vaak is er visite. “We worden gezien als laagdrempelig, omdat we in de etalage zitten en iedereen welkom is.” Vooral op vrijdag, dan komen de flauwe grappen. “Niet per se gemeen, hoor,” haast Barend zich te zeggen. “We zijn een beetje losbandig. We maken lol. Onze opdrachtgevers waarderen dat, een huis kopen of verkopen is al spannend genoeg.” En komende vrijdag komt Patrick, de externe hypotheekadviseur. “Dan gaat het over voetbal. No doubt.”

Altijd speltbrood De dames doen de boodschappen. Dat klinkt als een achterhaald rollenpatroon... “Zij hebben een goed idee van wat ze willen die dag en wij vinden alles best.” Bijzonderheden zijn er niet, maar: “We eten wel altijd speltbrood. Dat is vaste prik.” De supermarkt wordt gemeden. “We kopen bij de slager en het bakkertje om de hoek. Ik maak deel uit van deze gemeenschap en vind het essentieel dat we de kleine ondernemer steunen.”

Vlnr: Patrick MacKaaij, Silke Portengen, Barend Treep, Brian Elings, Yvonne Elshof

De Vuurtoren EVEN FLIPPEREN De flipperkast is de eyecatcher van de lunchruimte. “Overgehouden aan een transactie. Onze cliënt kon even niet het gehele bedrag betalen en zei: hier heb je alvast een flipperkast, de rest komt later.” Opdrachtgevers en cliënten zijn er dol op en kunnen het niet laten om even te flipperen. Er moet een gulden in en die haal je er in een handomdraai ook weer uit. Tel uit je winst.

BOODSCHAPPENLIJST Heel desem speltbrood Halfje volkoren met vlok Gekookte worst Tonijnsalade Gebraden gehakt Gegrilde rosbief Verse metworst Zalmsalade Ossenworst Fruitbakje Pak halfvolle melk

Eten in de etalage Tijdens de lunch kan iedereen ze zien zitten, de medewerkers van makelaarskantoor De Vuurtoren in Weesp. Wandelt er toevallig een zakenrelatie langs, dan snelt mede-eigenaar Barend naar buiten. ‘Kom binnen, eet een boterhammetje mee.’

. 3

Dat zit zo

Bureaus zijn 400 keer vuiler dan het toilet. Toetsenborden bevatten zelfs 70% meer bacteriën dan een toiletbril. Op de plekken waar je regelmatig je handen plaatst zijn gemiddeld zo’n 10.000 bacteriën aanwezig.

77%

Rommel heeft een negatieve invloed op ons leven en werk, vindt 90% van de werknemers. Ruim een derde schaamt zich voor de staat van zijn bureau. Bovendien beperkt een overvolle werkplek bij 77% de productiviteit.

Per jaar verspillen managers 6 weken in het boven water krijgen van waardevolle informatie die door hun bureauchaos is verdwenen.

400x 36%

12%

Ruim één op de tien werknemers denkt dat clean desk policy dient om schoonmakers beter hun werk te laten doen, terwijl het beleid in eerste instantie bedoeld is om gevoelige informatie te beschermen.

Hypergeorganiseerde werknemers met een smetteloos bureau bergen hun spullen zo goed op dat ze ruim één derde langer bezig zijn om een document terug te vinden dan sloddervossen.

< 50%

Clean desk policy invoeren is één, het beleid naleven is twee. Minder dan de helft van de werknemers houdt zich aan de regels en van alle bedrijven maakt zelfs 72% matig tot slecht gebruik van clean desk policy. Daardoor wordt bijna 40% van de bureaus smerig bevonden.

OPGERUIMD BUREAU Vrijdag is de beste dag om de werkplek op te ruimen, vindt 65%. Maandag is het meest chaotisch, dan neemt slechts één derde de moeite het bureau te reorganiseren.

by Unique

85%

Naar vrijwel alle gearchiveerde spullen kijken we nooit meer om. Van alle mappen, documenten en andere paperassen die we bewaren is 85% ‘dood’.

GETTY IMAGES

TEKST THOMAS DE HEIDE

Mijn eerste 16 Interview 18 Column 25 Mijn mensen 26 Dat zit zo 32

‘Ik heb Jeroen aangenomen omdat hij zo goed voetbalt’ Kaldi koffie >16

Anne-Marie Rakhorst ‘Ik geloof in de kracht van mensen’ >18

Bij Prodrive Training ben je ondernemer binnen de onderneming >26

Roddelen op het werk versterkt de band met collega’s >32

‘LOSLATEN? DAT KUNNEN DE MEESTE DIRECTIES HELEMAAL NIET’

Aukje Nauta >25

. 5

Hans & Jeroen JEROEN DAMMERS (37) wilde na het vwo bewegingswetenschappen studeren in Groningen. Die studie bleek onder pedagogiek te vallen en dat had zijn interesse nou net nĂet. Daarna ging hij naar de Hogere Hotelschool, maar dat was het ook niet helemaal. Via diverse banen in de reisbranche kwam hij bij Kaldi, dat toen 23 winkels had. Hij ontwikkelde zich van manusje-van-alles tot directeur van Kaldi Mobiel en rechterhand van Hans Tietema.

by Unique

HANS TIETEMA (54) had na een hbo-opleiding toerisme functies als manager horeca. Intussen dacht hij na over een eigen onderneming. Hij werkte bij spiritueel centrum Oibibio toen hij het idee kreeg om een koffie-en-theewinkel te beginnen. Of liever nog: een keten van winkels. En dan te bedenken dat Hans niet eens koffie dronk toen hij begon.

Mijn eerste TEKST IRENE WINTER FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Na duizend ideeën en honderd keer miljonair te zijn geworden – in gedachten – begon Hans Tietema een franchiseketen van koffie-en-theewinkels: Kaldi. Binnen zes jaar telde het bedrijf 23 zaken. Een extra paar handen was dus welkom. Hans: ‘Ik vroeg Jeroen, omdat hij zo goed kon voetballen.’

Hans: “Winkelruimte zoeken en inrichten, franchisenemers inwerken, administratie: we deden alles zelf. Het begon ons een beetje boven het hoofd te groeien. Ik kende Jeroen van de voetbalclub waar mijn zoon ook speelde. Ik wist dat hij vwo had gedaan en twee studies niet had afgemaakt, maar ik heb hem gevraagd voor me te komen werken omdat hij zo goed kon voetballen. Ik dacht: iemand die zulke mooie doelpunten kan maken, moet ook wel goed kunnen werken. Dat is acht jaar geleden.” Jeroen: “Hans laat ons heel vrij, dat is

prettig. En op kantoor zitten we met z’n allen in een grote ruimte, dus de lijnen zijn kort. Hij heeft wel de neiging om veel op mijn bureau te gooien. Daar komt hij dan drie maanden niet op terug, en in maand vier vraagt hij ineens: “Hoe zit het eigenlijk daar en daar mee?” Inmiddels weet ik wel een beetje wat hij belangrijk vindt. Maar dat was niet altijd gemakkelijk. We hebben nooit ruzie. Weleens een stevige discussie.” Hans (grinnikend): “Jeroen is ook nog weg geweest. Hij was altijd geïnteresseerd in webshops en kreeg de kans om voor Wehkamp te werken. Ik snapte wel dat hij dat wilde. Maar na vijf maanden was hij weer terug.” Jeroen: “Het was zo’n grote organisatie.

Als ik iets wilde, moest het eerst langs drie afdelingen. En als ik dan eens iets mocht, werd het nooit zoals ik het had

KALDI bestaat sinds 2000 en heeft meer dan 30 koffie-en-theespeciaalzaken in Nederland, België en China, merendeels in franchise. Naast koffie en thee verkoopt Kaldi ook espressoapparaten en accessoires, zowel in de winkels als via een webshop. Kaldi Mobiel is de tak van het bedrijf die mobiele koffiebars, met barista, verhuurt voor evenementen.

bedacht. Ik had steeds contact gehouden met Hans. Toen hij vroeg of ik voor Kaldi een webshop wilde opzetten, ben ik teruggegaan.” Hans: “Jeroen is nu mijn rechterhand. Als ik er niet ben, regelt hij alles op kantoor. Hij weet precies wat hij zelf kan beslissen, waarover hij moet overleggen en wat hij meteen opzij kan schuiven omdat ik het niks zal vinden. Ik vertrouw hem blindelings. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor Kaldi Mobiel. Dat zijn van die koffiekarretjes die je op festivals tegenkomt.” Jeroen: “Op mijn kaartje staat tegen-

woordig ‘directeur Kaldi Mobiel’. Maar ‘manusje-van-alles’ dekt de lading ook nog steeds heel goed.” Hans: “We zitten nu met zeven mensen op kantoor. In het begin wilde ik alles weten. Ook hoeveel paperclips er gebruikt werden, bij wijze van spreken. Dat heb ik moeten leren loslaten. Ik had een franchisenemer in Deventer die tegen me zei: ‘Je mag best in mijn winkel komen, maar je gaat me niet vertellen hoe ik het moet doen. Ik doe het op mijn eigen manier.’ Dat was heel leerzaam. Ik heb namelijk de neiging te denken dat mijn manier van werken de beste is. Ik doe dit 24 uur per dag. Voor anderen is het gewoon werk. Ze doen het enthousiast, maar hebben ook een leven naast het werk. Dat heb ik ook wel, maar Kaldi speelt altijd in mijn achterhoofd.” ←

. 7

interview

‘Ik geloof in de kracht van mensen’

18.

by Unique

TEKST ONNO AERDEN FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Anne-Marie Rakhorst verkocht dit voorjaar haar duurzame ingenieursbureau Search. Het was er tijd voor, zegt ze in een openhartig interview. Na het verlies van haar partner en mede-eigenaar, zorgt nieuwe liefde voor de balans die verdere groei mogelijk maakt.

en paar keer valt, plotseling, een woord dat je niet vaak hoort als het gaat over asbestrapportage en grondboringen. Liefde. “Tijdens een training op cursuscentrum De Baak vroeg docent Harry Starren aan ons, zijn cursisten: ‘Wat drijft jullie?’ Er kwamen allerlei min of meer rationele antwoorden. Ik zei: ‘Liefde. Dat is wat mij drijft.’ En zo is het: ik ben gelukkig, te mogen zijn. En mensen om me heen te mogen kennen. Het verschil te kunnen maken in het leven van iemand. Al is dat er maar één – dat te kunnen doen, is liefde. Een lieve opmerking of een aai over je bol kan het verschil maken. Dat heb ik zelf gemerkt.” Anne-Marie Rakhorst (46), tot juli 2014 directeur-eigenaar van Search, adviespraktijk op het gebied van duurzame bouw en industrie, ruimtelijke inrichting, energie en water, ruist een uur eerder de ruimte binnen op haar hoofdkantoor in het Brabantse Heeswijk. Terwijl ze gaat zitten, bespreekt ze nog iets met een assistent, die het hoofd om

de hoek van de deur steekt, ondertussen de interviewer wijzend: “Dit was ooit de keuken van mijn ouderlijk huis, ik ben erg gehecht aan deze plek.” Maar daarna is het stil, ineens. Dan richt ze zich volledig op interview en interviewer. Die wil weten hoe het nou voelt, eigenaar-af zijn van een levenswerk. “De verkoop van Search in juli, heeft alles te maken met mijn manier van leidinggeven. Of ik moet zeggen – onze manier van leidinggeven, die van mij en Eugène Janssen, mijn zakenpartner en echtgenoot. Hij overleed in het voorjaar van 2011 na een lange strijd tegen kanker. Eugène stapte een paar jaar nadat ik in 1994 met Search was begonnen in het bedrijf. Toen zijn we samen gaan groeien. Zijn afwezigheid voel ik nog elke dag, dat is een klap die je nooit helemaal te boven komt. We hebben, als partners en eigenaars van het bedrijf, tijdens die slopende ziekte alle kans gehad om samen een toekomst zonder hem te bespreken. Kijk, ook ik heb [->] het eeuwige leven niet. Er rijden

.19

Anne-Marie Rakhorst

elke dag mensen tegen bomen. Het bedrijf dat we samen gebouwd hebben, moet ouder kunnen worden dan de mensen die er werken. Elke dag stelde hij me de vraag: ‘Hoe ga jij verder als ik er niet meer ben?’ Dat vormde de leidraad voor een zoektocht naar een partij die Search zou willen overnemen – op onze voorwaarden.” Welke voorwaarden zijn dat?

“Search moest worden overdragen aan de beste professionals met de beste ideeën over duurzame bedrijfsvoering – niet voor het meeste geld. Ik had al heel vroeg een lijstje gemaakt met eigenschappen van mensen die ik het bedrijf zou toevertrouwen, mocht ik er ooit alleen voor komen te staan. Mensen met kennis van zaken, die met de laarzen in de modder hebben gestaan, die hun hart, ziel en zaligheid in het bedrijf zouden steken, net als Eugène en ik. SGS, de nieuwe eigenaar, is zo’n partij. Ze zijn wereldleider op het gebied van inspectie, controle, analyse en certificering. Er werkten 288 mensen bij Search, sinds de overname begin juli jongstleden zijn dat er 350 – al die mensen hebben gezinnen. En dan zijn er nog de toeleveranciers, klanten, organisaties – mensen die hun brood met ons verdienen. Ik voel me ongelooflijk trots dat het gelukt is om hun en onze toekomst te borgen zonder concessies te hoeven doen aan onze manier van zakendoen, aan onze visie op de wereld. We hebben grotere kansen om te groeien, we zijn sterker dan ooit tevoren. Een personal coach stelde me aan het begin van mijn carrière de vraag: ‘Is Search er voor jou of ben jij er voor Search?’ Confronterend was dat. Ik ben er voor Search, voelde ik. De verkoop is dus de kroon op mijn werk.” 20.

by Unique

Hoe gaat het nu met u? “Rouw is rauw. Maar de verwerking loopt anders dan ik dacht. Ik was bang voor wat komen zou, na Eugène. Maar in dat laatste half jaar, toen duidelijk was geworden dat zijn onwaarschijnlijke strijdlust toch geen resultaat zou opleveren, hebben we zo veel mogelijk tijd met elkaar doorgebracht. Ik hou nog steeds zo onwaarschijnlijk veel van hem. Elkaar kwijtraken is een groot verlies, maar samen te hebben ervaren is een nog grotere winst. Dat te kunnen beseffen, valt me – tussen aanhalingstekens – echt mee. Rouwverwerking is makkelijker, denk ik, als je alles volstrekt eerlijk en open met elkaar hebt gedeeld, als je kunt terugkijken op een perfecte liefde. Eugène heeft me vlak voor zijn dood gezegd: ‘Vlieg uit, leef. Ontdek nieuwe liefde.’ Dat zei hij ook tegen mijn ouders: ‘Anne verdient een nieuwe man, ze verdient geluk.’” Lukt dat? “Ik ben moeder geworden, op 18 februari van dit jaar. Ik heb een nieuwe liefde ontmoet, Dickie is de zoon van Guus en mij. Guus is controller in het bedrijf. Dat is heel bijzonder, ongelooflijk fijn. Hij is een van de vele mensen die mij hebben geholpen met mijn rouwverwerking. Eugène heeft hem ook gekend, maar het is pas iets

geworden na zijn overlijden. Mijn leven de afgelopen jaren was een achtbaan. Moeilijk ook om mijn eigen gevoelens te snappen en de nieuwe relatie vorm te geven. Ik voelde dat de enige manier om dit te ondergaan was: meebuigen met de golven, je emoties delen. Ik ben een sterk intuïtief persoon geworden. Vroeger dacht ik: werkt zoiets wel? Nu weet ik: als het goed voelt, ís het meestal ook goed. Liefde is groter dan een relatie, dan twee mensen bij elkaar. Liefde is er in overvloed, dat wordt alleen maar meer als je er meer van tot je neemt. Zo zouden mensen ook over duurzaamheid moeten denken: in termen van overvloed, niet van schaarste. Als we allemaal aan de slag gaan, zullen we ontdekken dat de mogelijkheden eindeloos zijn. Maar het blijft vreemd. Eugène is in mijn armen overleden, in ons eigen huis, iets verderop aan deze straat – in onze slaapkamer… Onze relatie was zó diep. En nu ben ik moeder, op mijn 46ste. Zonder hulpmiddelen. Een wonder. Ik denk dat er hulp was. Van het hogere. Van Eugène misschien.” Het is vast moeilijk om daarbij over zo iets groots als een bedrijfsverkoop na te denken. “We

kregen tijdens het hele bestaan van Search regelmatig de vraag of we te

‘Ik ben intuïtiever geworden. Vroeger dacht ik: werkt zoiets wel? Nu weet ik: als het goed voelt, ís het meestal ook goed’

interview Anne-MArie rAkhorst, 1968 1988: Bachelor Business Administration, European University, Antwerpen 1994: Search Laboratorium B.V. in Heeswijk 2000: Zakenvrouw van het jaar 2002: Landelijke hoofdbestuur KRO 2004: Stichting ‘Made in Holland’ 2007: Boek ‘Duurzaam ontwikkelen, een wereldkans’ 2008: Boek ‘De winst van duurzaam bouwen’, lid bestuur Urgenda en Amsterdamse Klimaatraad, lid Raad van Advies Club van Rome. 2010: Boek ‘Nieuwe energie: Nederland na het fossiele tijdperk’ 2012: Boek: ‘De kracht van duurzaam veranderen’ 2014: Verkoop Search BV

koop waren. Dan zeiden we: ‘We kunnen best praten hoor, hoeveel willen jullie hebben?’ We draaiden het dus om, meestal bleef het gesprek dan heel kort. Onze groei is dan ook volkomen autonoom tot stand gekomen, we hebben nu 25 à 30 miljoen omzet en een mooie, gezonde winst. Eugène en ik hebben besproken dat een verkoop pas zou plaatsvinden als ik weer in balans zou zijn, als ik privé ook weer in mijn kracht stond. Hij zei: ‘Als iemand het kan, ben jij het.’ Daar heb ik vaak aan gedacht tijdens de besprekingen. Nu is het moment.” En nu? “Mijn rol wordt straks een

heel leuke. Ik ga me bezighouden met internationale new business. De nieuwe eigenaar wil investeren, het bedrijf laten groeien, verbeteren. Ik reis meteen af naar China om in Shanghai op een congres over duurzaamheid te spreken. Ik [->]

.21

interview DuurzAme DAme Eerder presenteerde Anne-Marie Rakhorst boeken als De kracht van duurzaam veranderen en Nieuwe Energie. Nederland na het fossiele tijdperk. Ook gaf ze de Nederlandse vertalingen uit van de boeken Cradle to Cradle en De Upcycle van Michael Braungart en William McDonough. Rakhorst is lid van de Stichting Urgenda, de Amsterdamse Klimaatraad en de Raad van Advies van de Club van Rome.

22.

by Unique

Anne-Marie Rakhorst

zal me niet meer bezighouden met de dagelijkse leiding. Dat kan ook niet met een bedrijf dat zo groot is geworden. Ik weet wat ik kan: uit de grond trekken, motiveren, bouwen. Ik ben geen typische bestuurder van een groot bedrijf.” U bent zoals dat heet financieel onafhankelijk geworden.

“Hoeveel ik verdiend heb aan de verkoop, maken we niet bekend. Geld is voor mij een middel, geen doel. Uiteraard zal een deel terugvloeien in de Eugène Janssen Foundation, die meer levenskwaliteit nastreeft op, zoals het motto luidt, ‘die plekken in de wereld waar we echt het verschil kunnen maken’. Zo heeft Bambanani, een van onze doelen, in Afrika zeventig early-learning-centra gerealiseerd waar jonge kinderen voeding en opvoeding krijgen die ze anders zouden ontberen. Daarbij werken we in het World Food Program samen met bedrijven als DSM, dat in Feike Siebesma een bevlogen CEO heeft. DSM levert verrijkte rijstkorrels, bijvoorbeeld.” U bent bekend geworden als de directeur met de duurzame missie. “Mijn verkiezing tot Zaken-

vrouw van het Jaar, in 2000, maakte dat ik opeens werd gezien als een bijzonder iemand. Mensen gaan op voorhand al iets over je denken, kennen je allerlei kwalificaties toe. Ik heb gebruik van die bekendheid kunnen maken om mijn visie over verantwoord ondernemen te delen op allerlei nieuwe podia. Dat heeft de naamsbekendheid van Search zeker geholpen.” Wat voor soort werkgever bent u? “Een goede werkgever is iemand

die doet wat-ie zegt. Die meet met de menselijke maat. Iemand die oprecht geïnteresseerd is in mensen. Wij werken binnen Search met de methode Belbin. Dat is een [->]

.23

interview

methode op psychologische grondvesten: teams functioneren het best als ze zijn samengesteld uit verschillende persoonlijkheden. Daarbij is de kunst om elk lid van het team te testen op zijn of haar specifieke sterke en zwakke punten. Vervolgens is je rol in het team gebouwd rond je talent. Dat is spannend, soms: een accountant en een salesman werken wel samen maar zullen elkaar in de kroeg niet meteen opzoeken. Het gaat erom, dat ze in een team elkaars kwaliteiten zien en erkennen en die samen kunnen inzetten om iets voor elkaar te krijgen.” Bleef die aanpak effectief toen de groei inzette? “Ik ben begon-

nen in 1994 met twee mannen, Frans en Martin. Ze werken hier nog steeds. Alles deden we zelf; we werkten dag en nacht. Stond ik in de keuken te koken, terwijl zij bezig waren met facturatie of rapporten schrijven – fantastisch. Ik had toen al een kaartje waar mijn titel op stond: algemeen directeur. Maar ik nam uiteraard ook de telefoon aan. Er zijn nog jaren mensen geweest die dachten dat ik de telefoniste was. Maar toen we groeiden naar zestig mannen en vrouwen, werd het tijd voor het aannemen van leidinggevenden. Ik pakte het meteen groot aan: ik nam tegelijkertijd drie managers aan. Dat ging natuurlijk mis. De werknemers vonden het maar raar, zo’n persoon ertussen. En ik moest leren delegeren. Nou ging me dat wel makkelijk af, maar het echte werk was natuurlijk om de leidinggevende een volwaardig mandaat te geven, om ervoor te zorgen dat hij of zij echt het aanspreekpunt kon zijn voor de vloer. Daarbij werkte dus de methode Belbin. Op termijn kon ik me echt op de strategie richten. Al heb ik met belangstelling gevolgd hoe iemand als Alfred Heineken in die 24.

by Unique

‘Hoeveel ik heb verdiend aan de verkoop maken we niet bekend. Geld is voor mij een middel, geen doel’ dagen ineens op de brouwerij kon verschijnen om een medewerker op iets te wijzen. Micromanagement heeft ook wel iets, namelijk dat je als CEO nog weet waar het over gaat. Als je uitsluitend beleid gaat zitten maken op een kantoor, lijkt dat al snel op raaskallen.” U helpt mensen liever vooruit.

“Wij gaven in Nederland het boek Cradle to Cradle uit. Daaruit heb ik altijd de volgende wijsheid onthouden: ‘Streef geen perfectie na. Wil niet alle dingen goed doen, maar de goede dingen doen.’ Intenties van mensen houden me bezig. Dat is altijd zo geweest, ook binnen ons bedrijf. Wat drijft mensen? Een bedrijf bouw je niet vanachter een bureau, dat doe je door samen te bouwen aan een business case met een planning en een resultaatsdoelstelling. Maak mensen verantwoordelijk voor het resultaat, haal ze uit de afhankelijkheidspositie. Dat geldt binnen Search net zo goed als voor hulpprogramma’s voor minderbedeelden. Over microkrediet,

zoals Koningin Máxima dat stimuleerde, kun je van alles beweren, maar de intentie is geweldig: betrek mensen bij hun eigen ontwikkeling.” Soms moet de leider zelf knopen doorhakken. “Een wijze les kreeg

ik van ondernemer Yolanda Eijgenstein. Tijdens een congres vroeg zij de zaal: ‘Wie wil er appelsap?’, ‘Wie jus d’orange?’, ‘En wie water?’ Telkens gingen meer handen omhoog, de meeste mensen wilden water. Ah, zei ze. Dan krijgen jullie water. Ik was gefrustreerd: ik had mijn hand omhooggestoken voor jus d’orange. Toen besefte ik wat ze wilde duidelijk maken: met beleidsbeslissingen op grond van interne discussie is het net zo. Je kunt niet iedereen tevreden krijgen. Het is dan wel belangrijk om je eigen beleid regelmatig te toetsen aan de mening van het managementteam. Dat bestaat bij ons tot op heden uit vijf mensen, het middenkader omvat zo’n 25 mensen. Hun meningen vertegenwoordigen die van het bedrijf. Het is gezond om je eigen mening bij te stellen als hun argumenten overtuigend zijn. Ik geloof in de kracht van mensen, dat je, als je de juiste vragen stelt en een sfeer van vertrouwen schept, de juiste antwoorden krijgt.” (<-)

Ontdek welk type leider u bent. Welk type leider bent u? Welke rol heeft u in het team? In november organiseert Peoplebusiness meerdere ontbijtsessies rondom het thema modern leiderschap. Laat u samen met collega ondernemers inspireren. Ontdek wat effectief leiderschap is en haal het beste uit uzelf en uw mensen. M Kijk op www.peoplebusiness.nl/ groeiversnellers voor de verschillende data en locaties bij u in de buurt en meld u aan. Deelname is kosteloos.

column FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Lesje loslaten Je hebt vast wel van hem gehoord: Ricardo Semler, Braziliaans ondernemer en goeroe van het nieuwer wetse organiseren. Verkondiger én uitvoerder van de bedrijfsfilosofie waarin iedereen zijn eigen werktijden, functieinhoud en zelfs salaris kan bepalen. Zodat medewerkers volop werkplezier hebben en ook nog eens hartstikke productief zijn. Niks geen autoritai re baas, noch een steile hiërarchie. Maar autono mie en onafhankelijkheid voor iedereen. Semler schreef zijn organisatielessen in 1993 op in het boek Semco-stijl. Toch is Semler pas nu een ware hype in Nederland. Al meerdere malen is hij dit voorjaar voor bedragen met vier nullen ingevlogen vanuit Brazilië, om lezingen te houden voor ondernemers die erg eager zijn om van hem te leren. Anno 2014 willen Nederlandse werkgevers kennelijk niets liever dan organisa ties met zelfstandige professionals, die geen management meer nodig hebben, maar zich als medeeigenaars opstellen en in goed overleg de tent gezamenlijk draaiende houden. En toch begrijp ik iets niet. Hoe kan het dat, ondanks dat twin tig jaar oude, ever-sellende boek, de Semcostijl van organiseren nog steeds geen gemeengoed is? We luisteren dan wel adem loos naar Ricardo Semler, maar zijn lessen massaal opvolgen, ho maar. Nog steeds vinden we Semlers ideeën, behalve inspire rend, toch vooral ongebruikelijk, onorthodox en ‘nieuw’. Dankzij een gloednieuw boek van Hans de Bruijn en collega’s, getiteld ‘Volgens de Nieuwerwets organiseren, denk ik bedrijfsfilosofie te snappen hoe dat komt. Deze auteurs labelen de Semcostijl van van Semler organiseren als ‘loslaten’: van bepaalt iederhiërarchie, van management en een zijn eigen van controlevanbovenaf. Maar dat loslaten, dat kunnen de meeste werktijden, directies helemaal niet. Dat auto functie-inhoud nome professionals heel hard gaan én salaris’ werken dankzij gedelegeerde ver antwoordelijkheden, dat ziet de top begrijpelijkerwijs graag. Maar dat dat ook betekent dat men eigen macht, privileges en misschien zelfs salaris inlevert, daar willen de meeste topmanagers niet aan. Een simpele proef op de som is het parkeerbeleid van orga nisaties. Zo lang een organisatie de mooiste parkeerplaatsen voor zijn eigen directie reserveert weet je het zeker: in die organi satie wordt het nooit wat met de Semcostijl van organiseren.

Aukje NAuTA (46) is eigenaar van adviesbureau Factor Vijf en bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties bij de Programma groep A&O psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Haar laatste boek heet Tango op de werkvloer. M factorvijf.eu

.25

mijn mensen

‘Hier zet iedereen de schouders eronder’ Mark

Ilona

MArk MAAskAnt (35) > Directeur, 15 jaar in dienst, waarvan 10 jaar als eigenaar Waar moet een medewerker van Prodrive training in elk geval aan voldoen? “Altijd in het belang van de klant denken. Als wij bijvoorbeeld aan het lunchen zijn en de telefoon gaat, dan

26.

by Unique

snappen onze mensen dat dit een klant kan zijn. En zonder klanten bestaan we niet. Je doel moet zijn om een klant snel, netjes, duidelijk en vriendelijk te helpen en om zijn of haar verwachtingen te overtreffen.” Waar ben je het meest trots op? “Dat onze mensen doorzetters zijn.

Wij werken deels in de evenementenbranche en hebben te maken met pieken en dalen. Vlak voor en na de zomervakantie is het hier ontzettend druk. Iedereen weet dat en zet dan ook zonder problemen extra de schouders eronder. Dat is soms zwaar, maar het gebeurt wel en daar ben ik hartstikke trots op.”

TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE CINDY HEIJNEN

Prodrive

Prodrive Training biedt rijtrainingen voor bedrijven en particulieren. Geen ‘must-have’ maar een ‘nice-to-have-service’. Daarom moeten medewerkers altijd in het belang van de klant denken. Van arts tot snelheidsduivel: saai is het nooit.

Simone Casper Suzan

.27

‘Als vierjarige kende ik al veel automerken uit mijn hoofd’’

SUZAN WILTINGE (26) > Planner > 1 jaar in dienst Waarom past Prodrive Training goed bij je? “Als kind had ik al iets met auto’s. Als vierjarig meisje kende ik al een heleboel automerken uit mijn hoofd en de auto van mijn vader herkende ik aan het geluid van de motor, nog voordat ik hem zag. Ook wilde ik graag bij een klein bedrijf werken, zodat je van het begin tot het einde weet

28.

by Unique

wat er speelt en daarbij betrokken bent.” Wat is de meest bijzondere eigenschap van Mark? “Hij is een fantastische ondernemer met heel veel goede ideeën. Laatst hebben we bijvoorbeeld samen met een rapper en acteurs een ‘veilig-verkeer-clip’ opgenomen voor de Provincie Flevoland. Mark bedenkt dan een heel verhaal en dat is hartstikke leuk geworden.”

mijn mensen

‘Ik kan hier een ondernemer binnen een onderneming zijn’ CASPER VAN VULPEN (25) > Sales & Account Manager > 1 jaar in dienst Wat maakt Prodrive Training een goede werkgever? “Ik kan hier een soort ondernemer binnen een onderneming zijn. Ik krijg veel vrijheid en moet als het ware mijn eigen broek ophouden. Bij die vrijheid hoort ook een grote mate van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Ook al ben ik nog jong, na een goede onderbouwing

neemt Mark mijn ideeën en adviezen altijd serieus.” Zijn er ook dingen die je minder leuk vindt in je werk? “We hebben een uitgebreid CRM-systeem waarin we alle afspraken, gesprekken, telefoontjes, facturen en andere belangrijke zaken tot in de puntjes kunnen verwerken. Het is erg handig, maar de administratieve afhandeling is niet het leukste werk binnen Sales. Ik noem het maar een noodzakelijk kwaad.”

.29

‘Vorig jaar hebben we een wereldrecord gevestigd’

SIMONE KRIEGER (45) > Manager Opleidingen > 7 jaar in dienst Wat vind je het leukste aan je werk? “De diversiteit, want je wilt niet je hele leven hetzelfde doen. De ene dag maak ik een lesprogramma voor hulpverleningsdiensten, de volgende dag ben ik een instructeur aan het opleiden en een week later begeleid ik ‘rally rijden over ijs’ in Finland. Ik verveel me dus nooit.” Wat is een van je meest bijzondere herinneringen? “Vorig jaar juni hebben we een wereldrecord gevestigd samen met Mazda MX-5. In Lelystad reden we met 683 van die auto’s een route die ik had uitgezet. Dat was het record ‘langste optocht van rijdende Mazda’s achter elkaar’. Zulke dingen maken mijn werk wel extra bijzonder.”

30.

by Unique

mijn mensen WIE IS PRODRIVE TRAINING? Activiteiten: Prodrive Training helpt bedrijven met het realiseren van een veiliger, zuiniger en schoner rijdend wagenpark en met de uitvoering van belevingsmarketing bij dealers en importeurs Missie: Alle verwachtingen overtreffen met een klanten resultaatgerichte werkwijze Aantal werknemers: 10 vaste medewerkers, 50 freelance instructeurs Omzet: 1,6 miljoen euro Winst: 120.000 euro

ILONA VAN SCHUBERT (20) > Medewerker Klant Contact Centrum > 10 maanden in dienst Wat vind je het leukste aan je werk? “Elke dag is anders. We zijn nu met twee compleet verschillende klanten bezig: Volvo en Alfa Romeo. Daarvoor bel ik met mensen die zo’n auto hebben aangeschaft, om ze een training aan te bieden. Voor Volvo is dat een privé-training van anderhalf uur bij een dealer. Voor Alfa Romeo is dat een dagdeel op het circuit in Lelystad. De doelgroep van beide auto’s is heel verschillend, dus dat wordt nooit saai.” Wat is de meest bijzondere eigenschap van Mark? “Hij is erg betrokken en altijd geïnteresseerd. Niet alleen op werkgebied. Ik ben bijvoorbeeld laatst verhuisd. Dan vraagt hij ook hoe dat gaat, of ik nog veel moet doen en of het goed bevalt.”

‘Elke dag is anders, dus het wordt nooit saai’

dat zit zo TEKST THOMAS DE HEIDE

20%

Bevriende collega’s zijn leuk, zolang het contact maar oppervlakkig blijft. Van alle werknemers onderhoudt 71% vriendschappen met collega’s, maar slechts een kleine 20% bespreekt relatieproblemen met vrienden van het werk.

40%

In Nederland zet 40% van de werknemers de vriendschap op het spel als er promotie gemaakt kan worden. In Hong Kong is dit percentage het hoogst (74%), het wereldwijde gemiddelde ligt op 50%.

269.000

70%

Gaat een vriendschap over in een relatie, dan vindt 70% van je collega’s dat niet erg. Als jullie echter op dezelfde afdeling werken, staat 24% erop dat één van de geliefden ontslagen wordt.

73%

van de vrouwen wil op het werk alleen een relatie beginnen met een leidinggevende. De reden: 61% vindt een man met macht aantrekkelijker. Bij de mannen ligt dat anders, een meerderheid wil juist iemand die lager in de hiërarchie zit.

Nederlanders wonen samen met een collega. De meeste koppels zijn er in de financiële dienstverlening en agrarische sector. In deze bedrijfstakken heeft ruim 6% een partner op de werkvloer.

86%

Netjes is het niet, maar roddelen versterkt de band tussen collega’s. 86% van de werknemers is weleens gespreksonderwerp geweest van roddels, slechts de helft geeft toe over collega’s te praten.

VRIENDSCHAP OP DE WERKVLOER Voorde en

by Unique

Bevriende collega’s zorgen voor extra motivatie en maken ons gelukkiger.

Door aardig te doen, krijgen we gemakkelijker iets gedaan van collega’s.

We voelen een grotere verbondenheid met ons bedrijf en veranderen daardoor minder snel van baan.

Een lager salaris wordt sneller geaccepteerd als we vrienden hebben op het werk.

GETTY IMAGES

32.

Alles over de fusie 34 Flex werken is de toekomst 37 Investeren in ﬂexmedewerkers 39

Groot nieuws: Unique, Creyf’s, Technicum en Receptel fuseren >34

Een flexibel contract biedt nieuwe kansen voor ondernemers >37

Alle flexmedewerkers opleiden en trainen: Unique loopt voorop >39

‘DE FLEXMEDEWERKERS VAN VANDAAG ZIJN DE OPDRACHTGEVERS VAN MORGEN’ Bellinda Herman HR Directeur Unique >39

.33

fusie Unique, Creyf’s, Technicum en Receptel

Samen staan ze sterk(er) Voor de mensen bij Unique, Creyf’s, Technicum en Receptel is het groot nieuws. Ze gaan fuseren. Met maar één doel: de klanten nog beter bedienen met een breder en innovatief dienstenportfolio.

ie het hoofdkantoor van Unique bezoekt, voelt het zinderen in de gangen. Hier beweegt iets. De veranderingen hangen bijna tastbaar in de lucht. In het bedrijfsrestaurant zitten de medewerkers van Creyf’s, Technicum, Receptel en Unique door elkaar heen. Ze praten veel en gepassioneerd over hoe ze dingen anders kunnen gaan doen. Beter,

34.

by Unique

sneller, slimmer. De fusie van de vier is in volle gang en maakt een enorme hoeveelheid energie onder de medewerkers vrij. Wellicht omdat de transitie niet over hun hoofden heen gaat, maar omdat de medewerkers deze mede vormgeven en dragen. Net als de klanten. Het zijn de vragen en verwachtingen van ondernemers die de leidraad vormen bij deze fusie.

De belofte van het directieteam: “De belangen van ondernemers – die het bestaansrecht zijn – zijn leidend voor, tijdens en na het fusieproces. Veranderingen in de organisatie, de producten en de diensten worden alleen doorgevoerd als die voor hen een reële verbetering betekenen.”

Customer intimacy Het is dan ook een mijlpaal in het ondernemerschap van de vier USG-dochters. En een logische volgende stap. De bedrijven vormen samen al het cluster ‘specialist staffing’. Door samen te gaan zijn ze nog beter in staat om de markt die expertise en oplossingen te bieden voor alle hr- en staffing-vraagstukken. De landelijke dekking wordt dichter en de kennis van lokale markten nog gedetailleerder. De vier hebben gemeen allen oplossingen op maat te bieden voor hun klanten. En dat komt terug in de gesprekken tijdens de lunch. De gesprekken draaien om de vraag hoe processen en producten zo te veranderen dat ze nog beter passen bij de behoefte van de opdrachtgevers. De relatie met deze opdrachtgevers is leidend bij het maken van keuzes. Het samengaan is ook om een

Tekst: Arjan Zweers / Fotografie: Vincent Boon

Wie gaan er samen? Naamgever Unique heeft een roemrijk verleden. In 1972 richten Pieter Borgstein, Frans Platteel en Alex Mulder het uitzendbureau PBM Nederland BV op, maar die naam inspireert niemand. De medewerkers en uitzendkrachten komen met de naam Unique op de proppen. Vooral om te onderstrepen dat ze ‘anders’ zijn. Niet de omzet maar de mens met wat hij kan en wil staat centraal. Het blijkt een succesformule. In 1989 gaat Unique naar België en die twee landenorganisaties gaan in 1989 verder als Unique International, het latere USG People. In 1997 volgt na de overname van het beursgenoteerde Goudsmit een notering op de Amsterdamse beurs. Dat biedt de financiële armslag voor verdere expansie, waaronder de overname van Solvus in 2005. Creyf’s en Content maken deel uit van deze holding. In Nederland fuseert Unique al in

2010 met Content, waardoor het ‘nieuwe’ Unique naast het MKB ook de grootzakelijke markt meer gaat bedienen. Technicum is de specialist voor het segment Bouw & Techniek binnen Unique. Zoals de naam al doet vermoeden, is het in 1986 opgerichte bureau gespecialiseerd in het vinden en ontwikkelen van technisch personeel. Met een landelijk netwerk van technisch specialisten is Technicum een partner met onmisbare kennis en ervaring. Technicum staat ondernemend Nederland bij in het ﬂexibiliseren van het personeelsbestand en het succesvol uitvoeren van projecten. De gespecialiseerde bedrijfsonderdelen binnen Technicum zijn ‘Techniek’, ‘Telecom & Energie’ en ‘Bouw & Civiel’. Creyf’s heeft Belgische wortels. De uitzendorganisatie wordt in 1963 opgericht door Herman Creyf. Het bedrijf groeit snel en breidt zijn

dienstverlening internationaal uit. In 1996 opent Creyf’s zijn eerste vestiging in Nederland. Er volgen er nog 74. De uitzendorganisatie is sterk in de industrie en logistiek. Daarnaast heeft het een sterke positie in het tewerkstellen van internationale ﬂexmedewerkers in Nederland en bedient het grote klanten met zijn concept ‘Inhouse Services’. Sinds 2005 maakt Creyf’s deel uit van USG People. Creyf’s wordt een zelfstandig opererende werkmaatschappij. En dat is succesvol: Creyf’s was Uitzendbureau van het Jaar in 2008, 2010, 2011 en 2013. Receptel is sinds zes jaar actief in Nederland en gespecialiseerd in receptie- en telefoniediensten. Het is een van de eerste bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in deze niche. Inmiddels is Receptel een begrip in de markt en marktleider in hospitality en receptiedienstverlening.

.35

fusie Unique, Creyf’s, Technicum en Receptel te organiseren. De oplossingen die opdrachtgevers wensen, en die dus worden geleverd, zijn veelzijdiger dan ooit. Steeds vaker zijn de vier actief als businesspartner die de ondernemer ontzorgt rondom die ﬂexibele schil. Om die adviseur, regisseur én uitvoerder van hrprocessen te zijn is het hele fusieproces in gang gezet.

Het nieuwe bestuur (vlnr): Bellinda Herman, Directeur HR, Chris van Galen, Financieel Directeur, Raymond Puts, Algemeen Directeur, Loes Dingemans, Directeur Unique, Ilonka Drenker, Directeur Creyf’s, Adriaan Belonje, Directeur Technicum.

andere reden bijzonder. Want anders dan een fusie doet vermoeden, is het versmelten van de vier bedrijven niet ingezet om kosten te besparen. Het is een middel om de dienstverlening beter, sneller en slimmer vorm te geven. De klant is de belangrijkste belanghebbende bij deze transitie. Dat is zichtbaar bij de al samengevoegde afdelingen. Zonder personeelsreducties neemt de slagkracht toe. Een van de eerste resultaten van het samengaan is het gezamenlijk ontwikkelen van een web-based hr-portal, waar ondernemers dienstverlening kunnen vinden die op maat gesneden is. Het voordeel is duidelijk. De ontwikkelingskosten worden nu maar één keer gemaakt. Hetzelfde geldt voor de marketing- en communicatieafdeling. De budgetten worden niet ingekrompen, maar bij elkaar opgeteld. Doordat veel zaken maar één keer hoeven te gebeuren, kan er meer voor hetzelfde geld. Het lijkt een paradox: om de dienstverlening aan de opdrachtgevers én ﬂexmedewerkers op maat te kunnen aanbieden, is schaalvergroting noodzakelijk. Het samengaan van de vier is het organisatorisch antwoord op de veranderende behoefte van werkgevers in Nederland.

36.

by Unique

Veranderende behoeften Dat die ondernemersbehoeften veranderen wordt duidelijk uit de cijfers. De groei van de flexibele schil zet onverminderd door. Was in 2007 nog één op de vijf werknemers een flexmedewerker, anno 2013 was dat al één op de vier. In de prognoses die onderzoeksbureau TNO maakte, werkt in 2020 al 30 procent van alle werknemers flexibel. Nu al zijn er volgens het CBS meer jongeren met een flexibel contract dan met een vaste aanstelling. Het is duidelijk: ondernemend Nederland organiseert zich om snel te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden. In het verlengde daarvan is ook de markt voor uitzenders sterk in beweging. De vraag naar flexmedewerkers begint steeds individueler te worden. Ondernemers die hun piekbelasting willen opvangen of een eenmalige specifieke aanvraag hebben, zoeken een andere oplossing dan partijen die zich willen laten adviseren over een hr-vraagstuk zoals het reduceren van ziekteverzuim of over opleidingen. Deze veranderingen leiden in toenemende mate tot ‘nieuwe’ vragen naar de beste manier om de flexibiliteit

Ander logo, zelfde nummer Vanaf volgend jaar opereert Creyf’s onder het logo van Unique. De naam Technicum blijft bestaan, waarbij het Technicum-logo verwijst naar Unique. Ook in de dagelijkse gang van zaken bij Receptel merken opdrachtgevers er weinig van. Zij blijven gewoon zakendoen met dezelfde contactpersoon. Dezelfde mensen met dezelfde telefoonnummers. Maar anders dan vroeger hebben die nu toegang tot een grotere en gevarieerdere database die ervoor zorgt dat zij kunnen putten uit meer dan 250.000 cv’s van mensen die passen op administratieve, technische, logistieke, commerciële, financiële en/of industriële vacatures. De ontwikkelen innovatiekracht van het nieuwe Unique is meer dan de som der delen doet vermoeden. Naast de bestaande dienstverlening kunnen er nu meer en verschillende oplossingen worden aangeboden. Dus áls opdrachtgevers al wat merken van de organisatorische veranderingen, zijn het vooral de nieuwe producten en diensten die beter aansluiten bij de veranderlijke behoefte aan ﬂexibele arbeid. Het nieuwe Unique is dan ook niet zo nieuw. Het heeft vooral veel extra’s.

Meer informatie? Unique, Creyf’s, Receptel en Technicum gaan graag met klanten en ﬂexmedewerkers in gesprek. Heeft u vragen over de fusie? Schroom niet ze aan uw contactpersoon te stellen. Mailen kan natuurlijk ook: info@unique.nl.

Tekst: Arjan Zweers / Beeld: Getty Images

ALLES FLEX Het aantal werknemers met een ﬂexibel contract wordt steeds groter. Dat biedt kansen voor ondernemers, maar brengt ook uitdagingen met zich mee. Want hoe zit het met de loyaliteit van ﬂexmedewerkers? “Een emotioneel contract is belangrijker dan een juridisch bindend document.”

et ondernemen is de laatste jaren ﬂink veranderd. Vandaag de dag zoeken Nederlandse bedrijven en masse naar manieren waarop zij sneller kunnen inspelen op veranderingen in markten, veranderingen in producten en vooral op de steeds sneller veranderende consument. Geen wonder dus dat pay-as-yougo-diensten aan een ongekende opmars bezig zijn. Steeds meer bedrijven ruilen hun eigen IT in en leasen gespecialiseerde software. Dat biedt alle voordelen van

schaalbaarheid. Naar boven en naar beneden. Hetzelfde geldt al veel langer voor de schoonmaak, de catering en de salarisadministratie. Door te flexibiliseren worden ondernemers weerbaarder. De arbeidskosten blijven weerbarstig. In een diensteneconomie is dat met afstand de grootste kostenpost. Ook hier is flexibilisering het toverwoord. Maar anders dan voorheen is de flexibilisering niet alleen aan de onderkant van de markt zichtbaar. “Dat proces voltrekt zich ook aan de bovenkant, bij veel

gespecialiseerde functies,” zegt Bas van de Haterd. Hij schreef het boek (R)evolutie van werk, over deze en andere veranderingen. Volgens de prognoses is in 2020 30 procent van alle werkende mensen op een of andere manier ﬂexibel. Slimme ondernemers spelen hierop in, want door deze trend komen medewerkers binnen handbereik die eerder onbereikbaar leken. Super-experts Ook Quinta van Boetzelaer, die bij Unique met haar team verantwoor-

.37

37.

ﬂexibilisering van de arbeidsmarkt

In 2020 is 30 procent van alle werkenden op een of andere manier ﬂexibel. Slimme ondernemers spelen hierop in

delijk is voor het bedienen van zo’n 80 key accounts, herkent de trend uit haar dagelijkse praktijk, waarin ze ondernemers ondersteunt op alle facetten van het werken met mensen. De cijfers onthullen iets. De gemiddelde bedrijfsomvang bij oprichting in Nederland daalde van 1,6 medewerkers in 2005 tot 1,3 in 2013. Voor een belangrijk deel is dat lage en dalende aantal werknemers het gevolg van de oprukkende zzp’ers. Het zijn er nu 800.000. Toch is dat niet het hele verhaal. Het beeld kantelt al een beetje als je bedenkt dat 120.000 van hen naast hun eigen eenmansonderneming ook een (kleine) baan in loondienst hebben. Vaak zijn dit zware krachten die hun expertise niet meer fulltime bij één bedrijf kwijt kunnen. Omdat ze te specialistisch zijn, maar ook omdat hun expertise steeds vaker buiten de corebusiness van een onderneming valt. “Het zijn super-experts. Men-

38.

by Unique

sen die heel veel kunnen bijdragen aan de kracht van een bedrijf, maar die maar twee, drie dagen per maand nodig zijn,” zegt Van de Haterd. “Deze groep is groeiende. Maar niet zo snel als kan en als wenselijk is. Employer branding is als het goed gedaan wordt bijvoorbeeld een continu proces. Maar iemand met kennis daarover heeft in een middenbedrijf maar twee dagen per maand werk. Nu wordt het er vaak ‘bij gedaan’, terwijl er kwalitatief veel valt te winnen door deze flexibele experts in te zetten.” Legio valkuilen Toch zit er aan al die flexibilisering ook een lastige kant. Het ondernemen met mensen wordt complexer. “De vragen van ondernemers zie ik verschuiven van een product naar een oplossing voor een deel van hun eigen bedrijfsvoering,” zegt Van Boetzelaer. “De ondernemer heeft een flexibele schil én krijgt te maken met steeds meer flexexperts. Medewerkers komen in steeds meer soorten en maten.” De mensen in de tussenlagen vormen de kern van de onderneming. Er worden steeds meer juridische vormen gezocht om die verschillende werkrelaties vorm te geven. “Die toenemende variatie en complexiteit is voor veel ondernemers een reden die delen bij ons onder te brengen,” zegt Van Boetzelaer. Dan gaat het niet alleen om de praktische kant – bijvoorbeeld salarisverwerking – maar ook om sensitievere zaken als personeelsontwikkeling, het terugdringen van het ziekteverzuim en zelfs strategisch HR. Het inzetten en plaatsen van mensen vraagt steeds meer expertise die vaak beter – en flexibeler – elders kan worden ondergebracht. Zeker nu de nieuwe Wet Werk en Zekerheid de regels rondom het inzetten van flexibele arbeidskrachten heeft aangescherpt. De valkuilen zijn legio. Desondanks plaatst Van de Haterd wel een kritische noot bij delen van die ontwikkeling. “Veel

bedrijven, vooral start-ups, maken het verschil met de mensen die ze hebben. Daarom vind ik dat zij recruitment in eigen hand moeten houden. Mensen zitten daar in de core van de business.” Emotioneel contract Juridisch zoeken naar manieren om de flexibilisering in te bedden is één ding. Maar voor Van de Haterd is een ander aspect veel belangrijker. “Loyaliteit.” Het is een heikel punt als alle verbanden flexibel zijn. “Deze manier van werken vraagt om langetermijnrelaties, het aangaan van een emotioneel contract. Dat is veel belangrijker dan een juridisch bindend document.” Van Boetzelaer is het met hem eens. “In de praktijk wordt dit probleem onderkend. Voor een aantal grote klanten ontwikkelen we nu al platforms die een community kunnen dragen. De verbinding die een bedrijf weet te leggen met zijn flexibele medewerkers gaat steeds meer het verschil maken.” Misschien wel de beste ondernemer ter wereld, Richard Branson, heeft dat goed begrepen. Zijn kracht zit in de psychologie, constateert Van de Haterd. Bij het uitbreken van de crisis schreef hij een persoonlijke mail met de boodschap dat het hem persoonlijk zou raken als er bij Virgin gedwongen ontslagen zouden vallen. “Hij droeg alternatieven aan, maar tegelijkertijd bewees hij dat het emotionele contract voor hem belangrijk was. Psychologie van het werkgeverschap heb je nodig om te kunnen flexibiliseren met behoud van kwaliteit.”

Meer weten over ﬂexibiliseren van uw personeelsbestand? Unique HR-Advies helpt. Bel voor een gratis intakegesprek 0800-280 00 00

Tekst: Arjan Zweers / Fotografie: Vincent Boon Bellinda Herman

‘Al onze ﬂexmedewerkers kunnen zich gratis bijscholen’ Vaardigheden als meerwaarde Wie naar de politieke debatten in Den Haag kijkt, kent de karikatuur. Flexmedewerkers zijn tweederangs krachten, er wordt niet in ze geïnvesteerd en na gebruik worden ze afgedankt. Unique loopt voorop in een heel andere realiteit.

e inkt van de wet die de arbeidsmarktpositie van ﬂexmedewerkers moet verbeteren, is nog nauwelijks droog. Toch is in de felle debatten over de Wet Werk en Zekerheid (what’s in a name) een beeld geschetst van de hulpeloze, weerloze en uitgebuite ﬂexmedewerker. Vooral de vakbonden toonden zich bedreven in het optuigen van het meelijwekkende wegwerp-imago van deze belangrijke en groeiende groep op de arbeidsmarkt. Volgens de prognoses is in 2020 bijna één-

derde van alle werkende mensen ﬂexibel. De praktijk is anders dan in debatten wordt verwoord. Dat weet Unique als geen ander. Sinds kort kunnen alle ﬂexmedewerkers, ook als zij via Creyf’s, Technicum of Receptel onder de Unique-paraplu opereren, vanaf dag één kosteloos online cursussen volgen. Het aanbod omvat 57 trainingen, variërend van hele basic vaardigheden als Excel tot veel meer op persoonlijke ontwikkeling en leiderschap gerichte modules. “Ja, ik ben een idealist,”

zegt Bellinda Herman. Zij is lid van de nieuwe directie van het nieuwe Unique en heeft HR in haar portefeuille. “Het is goed als wij een rol spelen in de verdere ontwikkeling van onze mensen. Dat is een kwestie van goed werkgeverschap. Het past bij hoe wij met onze mensen om willen gaan. Het op deze manier investeren in mensen is ook goed ondernemerschap. We voegen meer waarde toe voor onze opdrachtgevers als we waarde toevoegen aan de mensen die via ons werken.”

.39

investeren in ﬂexmedewerkers

‘Dat we dit aan al onze ﬂexmedewerkers bieden is uniek in onze branche’ Geen altruïsme Trots is Herman wel op haar verdiensten. Haar wortels liggen bij fusiepartner Creyf’s. “Dat we dit aan al onze ﬂexmedewerkers bieden, is uniek in onze branche. Gelet op onze functie – uitzendbureaus zijn voor veel mensen een opstap naar een vastere plek op de arbeidsmarkt – vind ik dat een mooie ontwikkeling. We bieden ze iets extra’s, iets waarmee ze zichzelf kunnen verbeteren. Iets wat ze meenemen in de rest van hun werkend leven. Maar het is geen altruisme.” Voor Unique zitten er namelijk veel voordelen aan, meent Herman. “Allereerst verhoogt het volgen van cursussen de inzetbaarheid van de mensen die we bemiddelen. Dat is winst op korte termijn.” Toch zit de winst voor een belangrijk deel in de

40.

by Unique

iets langere termijn. “Nu wij zelf voor steeds meer bedrijven de rol van hr-dienstverlener oppakken, hoort daarbij dat we ook de gesprekken over de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers aangaan. Wij ontwikkelen ons steeds meer tot een ‘echte’ werkgever voor een groeiende groep flexmedewerkers. Het aanbieden van opleidingen en trainingen hoort daarbij. Dat wordt nog belangrijker als volgend jaar de arbeidsmarkt zich gaat herstellen. Dan moeten we ons wat betreft de flexmedewerkers onderscheiden van onze concurrenten. Wij positioneren ons meer en meer als werkgever van flexmedewerkers.” Onderscheid is belangrijk in een markt die aantrekt. Dát die markt aantrekt, wordt zichtbaar in de cijfers die de ABU presenteerde over 2013. In het hele jaar was er sprake van een marginale groei van 0,2 procent. Anders wordt het beeld als gekeken wordt naar de kwartalen. In het laatste kwartaal groeide het aantal uitzenduren met 3,6 procent. Het herstel nadert rap en straks gaat de schaarste in bepaalde sectoren weer pijn doen. “Dan is het goed als bijvoorbeeld technisch geschoolde mensen óók hun computervaardigheden op orde hebben gebracht. Het verhoogt hun waarde op de arbeidsmarkt. Maar ook wij moeten die mensen vinden en aan ons binden. Het aanbieden van onbeperkte en gratis trainingen helpt daarbij.” Eigen verantwoordelijkheid Hoe hoger en beter mensen geschoold zijn, hoe beter ze inzetbaar zijn. Het is een win-win-win. Voor de opdrachtgevers, voor Unique én voor de flexmedewerker. Bellinda Herman: “Klopt, maar het volgen van cursussen is op vrijwillige basis. In principe zullen wij geen druk uitoefenen. Iemands persoonlijke ontwikkeling is de eigen verantwoordelijkheid. Wij faciliteren het alleen.” Hoewel deelname vrijwillig

is, zijn er wel momenten dat het dwingend kan worden. “Als een opdrachtgever iemand aan het werk heeft, maar die kracht mist één specifieke vaardigheid, dan kan het voor het werven van een nieuwe medewerker als voorwaarde gaan gelden om de baan te krijgen.” Pay it forward De reden dat uitzendorganisaties als ‘exploitanten van ﬂexmedewerkers’ in het politieke verdomhoekje zaten, is natuurlijk dat veel mensen een relatief korte periode via zo’n bureau aan het werk zijn. Vaak aan het begin van de carrière of als herintreder. Anders dan bij vaste dienstverbanden lijkt het investeren in deze groep medewerkers weggegooid geld. Ze wenden hun opgedane vaardigheden immers voor het grootste deel buiten uitzendverband aan. “Maar daar zit een denkfout,” zegt Herman. “De ﬂexmedewerkers van vandaag, zijn de opdrachtgevers van morgen. Als wij ze nu goed behandelen, en ze iets extra’s bieden, zal dat straks positief meewegen in de keuze voor Unique.” Het strategisch perspectief van Herman heeft wel iets van de pay it forward gedachte die door zakelijk Nederland trekt.

Uw medewerkers ontwikkelen? Unique biedt veel mogelijkheden om tegen lage kosten een opleidingspakket op maat samen te stellen. Vraag vrijblijvend naar de mogelijkheden bij uw Unique contactpersoon of bel 0800-280 00 00 (gratis).

Rouw op de werkvloer 42 Eenmaal, andermaal 47 Zo bouw je een topteam 48 Ontspoorde managers 50 De doe-het-zelver 55 Familiebedrijven 56 Hoeveel ben je waard? 62 Blakend bedrijf 66 Dossier 71 Peiling 75

Collega in rouw: wat kun je doen doen (en beter laten) >42

Pas op voor de narcist! Hoe managers ontsporen >50

Inspirerend: Het geheim van het familiebedrijf >56

Hotel Hilton The Hague doet alles voor zijn gasten >66

‘DE BELANGRIJKSTE REGEL VAN EEN TOPTEAM: LAAT ELKAAR NIET VALLEN ’ Zo bouw je een gouden team >48

achtergrond TEKST THOMAS BRAUN BEELD ANDRÉ THIJSSEN

Eerste hulp bij rouw op het werk Soms overlijdt er een collega. Veel vaker overlijdt er een geliefde of kind van een collega. Hoe ga je daar als ondernemer mee om? Wie regelt wat? En wat nou als hij of zij moet huilen – knuffelen of juist niet? 42.

by Unique

[->]

.43

achtergrond

p het werk is het nieuws ingeslagen als een bom. Irma’s man heeft zich tijdens een nachtelijke rit doodgereden tegen een boom. Hij verloor de macht over het stuur en was op slag dood. Ze staat alleen bij de koffieautomaat. Collega’s lopen langs haar heen. Ze doen net alsof ze haar niet zien, weten zich geen raad met de situatie. Joost is Irma’s meest directe collega. Op weg naar de toiletten komt hij haar tegen in de gang. Hij zoekt haar blik, legt een hand op haar schouder, maar zegt niks. Hij loopt weer door. Lomperik, denkt–ie. Maar wat had hij dan moeten doen? Vragen hoe het met haar gaat? Een onzinnige vraag. Het gaat natuurlijk waardeloos met haar. Volgens Jakob van Wielink, deskundige op het gebied van rouwen in werkcontext, is de ervaring van Joost bijna klassiek. “Je wordt geconfronteerd met je eigen emoties als de collega voor het eerst weer op het werk komt. Het gaat over de dood en dat doet je denken aan eigen ervaringen. Het roept tal van vragen op en zorgt ervoor dat je misschien niet weet wat je moet doen. Je denkt: wat ga ik nou tegen die persoon zeggen? En wat kan ik zeker niet zeggen?”

Contact maken Een valse start met een rouwende collega is zo gemaakt. Voor een eerste indruk krijg je nooit een tweede kans en dat geldt ook hier: een collega met verdriet moet meteen een veilig gevoel krijgen en het idee hebben dat er aandacht voor hem is. De leidinggevende doet er goed 44.

by Unique

aan om vóór die dag zijn team bij elkaar te roepen. Straks komt de collega weer op het werk en hoe zorgen we ervoor dat hij zich welkom weet? Voor alle collega’s geldt: zoek de plek op waar het schuurt, draai er niet omheen. Zorg dat je contact maakt. Want misschien is dit wel de grootste fabel die er bestaat: iemand die iets ergs heeft meegemaakt, moet je met rust laten. Onzin. Hij wil juist contact. Want in dat contact kan hij aangeven wat hij prettig vindt of niet. Een rouwende medewerker heeft er vaak behoefte aan dat op het werk de zaken doorgaan zoals iedereen gewend is en dat er daarnaast aandacht is voor zijn ervaringen, ook voor verdriet. Vraag dus vooral wél hoe het gaat en neem er ook genoegen mee als hij antwoordt: ‘Nu liever niet.’ “Maar er is een alternatief,” zegt Jakob van Wielink. “Je kunt ook vragen: ‘Hoe gaat het vandaag met je?’ Dan maak je het ook minder groot. De volgende stap kan zijn dat je vraagt: ‘Vertel je verhaal, hoe is het gekomen?’ Als íets belangrijk is voor mensen in de rouw, dan is het wel de bereidheid van collega’s om naar hun verhaal te luisteren.” En dan komen de tranen. Ook al zo’n ongemakkelijk moment. Van Wielink: “Veel mensen zijn geneigd de collega op dat moment stevig vast te pakken of te omhelzen. Het is niet meer dan een uiting van ongemak. Je dekt er als toehoorder je eigen onhandigheid mee af, omdat je je met zijn zichtbare verdriet geen raad weet. Maar blijf liever voor of naast hem staan, kijk hem aan. In managementtermen heet dit secure base leaderschip: het geven van een veilige basis. Als hij merkt dat je met hem in contact blijft, ontstaat er echt ruimte om weer te kunnen landen en de dialoog te hervatten. En dan kun je vragen: ‘Wat kan ik voor je doen, wat heb je nodig?’”

Do’s & Don’ts bij een collegA in rouw wel doen - Zelf contact zoeken met de collega. Wacht niet tot hij of zij naar jou toe komt. - Praten over het verlies en de overledene. Noem hem of haar bij naam. - Actief hulp en ondersteuning aanbieden. Wacht niet tot hij of zij erom vraagt. Niet doen - Kom niet met ongevraagde adviezen, hoe goedbedoeld ook. Luister liever. - Moedig niet aan tot herstel. Hij of zij herstelt in zijn eigen tempo. - Maak geen grapjes die het verlies relativeren.

Voeling met de realiteit Denken voor de ander, dat is wat we vaak doen. Dat ondervond ook Karin, moeder van drie kinderen. Haar middelste zoon kwam om bij een verkeersongeval. Een enorm trauma dat door haar collega’s alleen maar wordt verergerd, omdat de gesprekken op het werk niet meer over kinderen gaan. Collega Inez durft niet te zeggen dat haar dochter voor haar zwemdiploma is geslaagd, omdat ze Karin geen pijn wil doen. Karin is dus niet alleen haar zoon kwijt, maar wordt ook nog eens weggehouden van de werkelijkheid om haar heen. Natuurlijk doet zo’n verhaal pijn. Maar door het horen ervan houdt ze in elk geval voeling met de realiteit, waardoor ze weer perspectief kan creëren. Veel mensen vinden het lastig om de naam van de overledene te noemen in de nabijheid van de nabestaande. Terwijl die vaak juist niets liever wil dan dat die naam levend blijft. Een andere veelgemaakte ‘misstap’, is dat leidinggevenden hun rouwende werknemers denken te helpen door te zeggen: ‘Het maakt

niet uit hoe lang je wegblijft. Geef zelf maar aan wanneer je weer aan werken toe bent.’ Van Wielink: “Raadzamer is het om een dialoog aan te gaan om uit te vinden welke modus het beste past als werken nog een probleem blijkt. Een lei dinggevende moet echt de moed hebben om zo’n gesprek aan te gaan. Want het gaat over de rouw en emoties van de werknemer, maar ook over de eigen emoties en grenzen van de manager en de zaak. Dat is een spannend gebied dat steeds vraagt om maatwerk.” Onderschat niet dat werk in hoge mate kan bijdragen aan het herstel, zegt Van Wielink. “Weer aan het werk gaan geeft structuur en ver trouwdheid en zorgt er bovendien voor dat mensen zich gedragen voe len door een groter geheel.” Leg dat er niet te dik bovenop, benadrukt hij. Wees een wenkende leidingge vende die de rouwende collega het

gevoel geeft dat het goed is om on der collega’s te zijn. “Het vraagt wat om die boodschap op de juiste ma nier over te brengen. Veel mensen vinden rouw op het werk een soft onderwerp. Nou, vergeet het maar. Dit is het stevige ballenwerk.”

Duidelijke communicatie Anja, medewerker van een druk kerij in de Randstad, werd op een ochtend met haar collega’s bij elkaar geroepen. De avond ervoor was de directeur, net vijftig, in haar slaap overleden. Zomaar, ineens, een hartstilstand. “We waren ver bijsterd, er heerste groot verdriet.

We hebben er de dagen erna uren over gesproken. Ons hele team was aanwezig op de begrafenis en we hielden ook daarna lange tijd veel contact met elkaar.” Maar waar Anja, noch haar collega’s, aan dach ten, was het inschakelen van een bedrijfspsycholoog. “Met de kennis van nu zou ik die meteen hebben gebeld. Op het moment dat er zoiets gebeurt, staat alles op losse schroe ven. Iedereen voelt zich verslagen, niemand heeft een idee wat te doen. We hebben allemaal onderschat hoeveel impact het overlijden van onze directeur zou hebben op onze [->] werkomgeving.”

‘Een collega met verdriet moet het idee hebben dat er aandacht voor hem is’ .45

achtergrond

Wat Anja het moeilijkste vond, was dat de werkzaamheden door moesten gaan, terwijl het verlies nog maar nauwelijks doordrong. Steeds werden zij en haar collega’s geconfronteerd met de naam van hun overleden directeur. “Ik heb veel gepraat met haar klanten en relaties, die een jarenlange band met haar hadden opgebouwd. Dat waren zeer confronterende gesprekken.” En dan waren er ook nog de gevoeligheden over de opvolging. “Omdat haar functie binnen onze drukkerij zo belangrijk was, werd er binnen enkele weken een opvolger aangenomen. Dat was een goed besluit. Vooral omdat alles op een transparante manier gebeurde.” Het team werd van alle beslissingen op de hoogte gesteld, zodat nergens onzekerheid over ontstond. Duidelijke communicatie is ook het devies van Jakob van Wielink. “De zaken gaan door, natuurlijk, maar het is van belang collega’s én de familie te laten weten dat er een sollicitatieprocedure zal worden opgestart.” Dat scheelt onnodig verdriet. Anja: “Als het om een andere functie was gegaan, hadden we nog even gewacht met de opvulling ervan. Een nieuw teamlid moet in zo’n situatie toch vechten tegen de visie van en herinneringen aan de persoon die hij vervangt. Hij kan de overleden collega nooit echt vervangen. Reden waarom goede begeleiding van groot belang is.”

Praktische zaken Emoties en gedrag kun je natuurlijk niet in statuten vastleggen. Maar wat betreft de praktische zaken is een protocol een aanrader. Jakob

Vier tips Voor ondernemers

Zorg dat je beschikt over algemene kennis van het rouwproces (volg gerust een cursus!) en informeer je collega’s hierover.

Zorg dat je kennis hebt van rouw in verschillende culturen en religies.

Ga na of de rouwende medewerker niet geïsoleerd raakt binnen de afdeling.

Houd rekening met de lastige positie van de nieuwe medewerker. Maak deze positie bespreekbaar.

van Wielink: “Weet de baas wel dat het bij de familie van de overledene die in Marokko woont not done is om bloemen te sturen voor de uitvaart? Is er nagedacht over een ritueel, een gedenkhoek met foto’s, kaarsen en de mogelijkheid om iets op papier te zetten? En die andere, wrange kant: de Blackberry of de auto van de zaak moet toch een keer terugkomen. Hoe leg je daarover contact met de nabestaanden?” Het belang van aandacht voor de familie kan sowieso niet voldoende onderstreept worden. Zowel voor hen als voor de collega’s van de overledene kan dit veel steun geven. Schroom als bedrijf dus niet om het initiatief te nemen tot contact. Breng, als de omstan-

‘is werken nog een probleem? Ga de dialoog aan om de beste modus te vinden’ 46.

by Unique

digheden het toelaten, in het eerste jaar af en toe een bezoek aan de familie. Vraag vanzelfsprekend of de behoefte er is, maar wacht niet tot de nabestaanden de eerste stap zetten. Laat, ook in de jaren na het overlijden, blijken dat er aandacht voor ze is door zo nu en dan een kaartje te sturen of ze uit te nodigen voor bijzondere gelegenheden of jubilea. Vergeet ook niet te vragen of nabestaanden het prettig vinden om aanwezig te zijn als een gedenkhoek weer wordt opgeruimd. Zo’n gedenkhoek kan overigens ook z’n functie hebben voor de klanten van het bedrijf, die bijvoorbeeld rouwen om een overleden vertegenwoordiger. Het is een belangrijk ritueel, dat aanleiding geeft om met elkaar in gesprek te gaan. Klanten zouden bijvoorbeeld ook een woordje kunnen schrijven in een condoleanceboek, wat de collega’s weer kan steunen in hun rouw. Hoe lang de gedenkhoek blijft staan, tot slot, is ook een belangrijke vraag. Want mensen op het werk moeten op enig moment weer de keuze hebben of ze geconfronteerd willen worden met de overleden collega. Als leidinggevende doe je een voorstel wanneer dat moment ongeveer aangebroken is. Niet omdat de pijn over is, maar omdat de gewone gang ook weer voorrang moet krijgen. (<-) Jakob van Wielink (1974) is executive coach, opleider en adviseur bij de Alba-academie in Veldhoven. Hij is verliesdeskundige, gespecialiseerd in verlies en verandering op de werkvloer. Van Wielink schreef de boeken Aan de slag met verlies. Coachen bij veranderingen op het werk (samen met Riet FiddelaersJaspers) en Over de rooie. Emoties bij verlies en verandering op het werk (met Bert Cozijnsen). Meer informatie: verliesenrouwophetwerk.nl M Peoplebusiness.nl/rouw

Eenmaal/Andermaal Kunst wérkt in bedrijven. Peoplebusiness biedt (jonge) kunstenaars daarom een podium om hun werk (al dan niet schaamteloos) te promoten. TEKST EMMA JONGMANS BEELD RENE FOKKINK (SILVER DUST)

Kunstenaar Judith Schepers is in de eerste plaats tekenaar. Soms vertaalt ze tekeningen naar ruimtelijk werk. Titel werk Silver Dust (2013) Materiaal Potlood en Oost-Indische inkt op papier Afmeting 200 x 150 centimeter Prijs €2450 ↗ JudithArt.nl

ls Peoplebusiness haar belt, staat Judith Schepers op het punt om naar Zweden te vertrekken. Twee weken lang zal ze als artist in residence verblijven in het plaatsje Olofström. De beeldend kunstenaar kijkt ernaar uit om zich even non-stop op haar werk te kunnen richten. Hoewel ze het thuis in Enschede bij voorkeur anders aanpakt. “Zodra je te lang achter elkaar aan een tekening werkt, krijgt het iets machinaals. Terwijl kunst er voor mij juist om gaat dat je het met aandacht maakt. In elke stip en elke streep die je zet, zit een bepaalde bezieling.” De tekening Silver Dust heeft bijvoorbeeld wel een half jaar in haar atelier gehangen. “Elke dag werkte ik er weer een uurtje aan.” Judith laat zich voor haar werk graag inspireren door mythen en sagen. Die verhalen vertalen zich vervolgens op een associatieve manier naar een tekening of schilderij. “Op de kunstacademie wordt illustratieve kunst vaak gezien als een scheldwoord, omdat het een illustratie is bij een verhaal en geen werk op zich. Mijn werk vertelt wel een verhaal, maar op een abstractere manier. Iemand die een inleidend praatje hield bij een van mijn exposities verwoordde het heel mooi. Hij zei: ‘Je ziet een beeld en denkt het te herkennen uit een verhaal, maar het is toch allemaal net anders.’” Wat betreft mythische verhalen zit Judith in Olofström in elk geval goed. “Ik hoorde al dat er een bijzondere rots in de buurt is. De Vikingen wilden naar het Walhalla en daarvoor moesten ze sneuvelen in de strijd. Dreigden ze toch gewoon in hun bed te sterven, dan stortten ze zich hier naar beneden. Dat vind ik interessant. Ik wil kijken of ik daar in Zweden meer over aan de weet kan komen.” ←

.47

gouden teams Elkaar nooit laten vallen, het is misschien wel de belangrijkste voorwaarde binnen elk geolied team. Marijke Lingsma, Coach van het Jaar 2009 en schrijfster van het boek Aan de slag met teamcoaching, bespreekt deze en vier andere gouden regels.

Doelen zijn zinvol en motiverend voor het individu als er een link is met de gehele organisatie. Toen een schoonmaker die de vloer veegde bij ruimtevaartorganisatie NASA werd gevraagd naar zijn werk, zei hij: “I am helping to put a man on the moon.” Ook hij voelde zich betrokken bij het hoge doel van zijn werkgever: vliegen naar de maan. De manager moet haarscherp voor ogen hebben wat hij van zijn team verwacht. “Hij moet weten wat hij wil bereiken, waar de or ganisatie een topteam voor nodig heeft, en dit ook direct en eerlijk communiceren”, ver duidelijkt Marijke Lingsma. “Stel doelen en speel snel en creatief in op de actualiteit. Zo was bouwbedrijf Ballast Nedam heel snel en creatief met het toepassen van hoogwaardige technologie. Zij lieten zien dat een topteam zich flexibel toont als het gaat om het realise ren van de doelen.”

48.

by Unique

Ton Boot, basketbalcoach, had een speler die de kantjes er vanaf liep. Hij reageerde met een straf training. Niet voor de dissonant, maar voor de rest van het team. Gebruik de kracht van de groep, stimuleer het samenwerken. Lingsma: “Bij Defensie is veiligheid een pijler. Daar geldt de missie: iedereen zorgt voor elkaars veiligheid. Daarom voeren ze opdrachten uit waarbij een individu de veiligheid waarborgt voor het hele team. Zo leer je echt team denken. Bij een verzekeraar zorg je dat er een gezamen lijke focus is, bijvoorbeeld: ga zo snel en creatief moge lijk in op klantklachten of voorkom ze. Gaat er iets fout, spreek elkaar er dan op aan.”

Gevatte mensen zeggen wel eens: wees geen roeier, kijk vooruit! Maar terugblikken is essentieel bij het bouwen aan een topteam. Lingsma: “Leer van je fouten, evalueer. Kijk terug op wat je hebt geleerd, hoe je het hebt gedaan en wat de volgende keer beter kan. Dat wordt heel weinig gedaan. In vergaderingen bepalen we wat de plannen van morgen zijn en iedereen loopt de zaal uit. Evalueren is het verzil veren van je prestaties. Het hoort bij de prioriteiten als je een topteam wilt zijn. Want te vaak telt de waan van de dag. Een topteam wéét dat evalueren een haarscherpe prioriteit is.”

tEKst THOMAS BRAUN

KPI’s: meten Is weten Wanneer zie je of het team goed presteert? Meten is weten en om die reden werken veel bedrijven met KPI: kritieke prestatieindicatoren. Ofwel variabelen of maatstaven om prestaties te analyseren. Voorbeelden van KPI’s zijn cijfers over de gerealiseerde besparingen, de wachttijd bij de balie of de omzet per afdeling. Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target. “Kritiek betekent hier: spannend, we doen ertoe, dan zijn we onderscheidend”, zegt Marijke Lingsma. “En een topteam wéét wat zijn KPI’s zijn. Dat hoeft niet opgelegd te worden. Daar is het op aanspreekbaar, dat bespreken de leden ook onderling en ze weten wat de impact is op de onderlinge samenwerking. Iedere lezer kan nu de vragen beantwoorden: zit ik in een topteam, ja of nee? En waarom wel of niet? Dan heb je je KPI’s.”

De evolutieleer van Darwin: niet de sterkste overleeft, maar hij die zich weet aan te passen. “We hebben de afgelopen tijd in de crisis wel gezien wat topteams zijn. Dat zijn de bedrijven die snel kunnen schakelen, weten dat doorgaan op de oude voet vaak niet werkt en duidelijk hebben waar ze zich op moeten richten. Kortom, meebuigen met de omstandigheden. Hiervoor is het essentieel dat er in je team geen al te vaste rollen zijn, maar dat veel mensen multi-inzetbaar zijn. Beter zes niet sterk gespecialiseerde medewerkers die wel flexibel zijn en veel willen leren, dan zes hotemetoten die maar één ding kunnen en de bal niet willen afstaan. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn zó belangrijk!”

“Je kunt alle feiten en cijfers op een rijtje hebben, alle bewijzen, alle steun, maar als je geen vertrouwen afdwingt, ben je nergens.” Aldus Niall FitzGerald, voormalig bestuursvoorzitter van Unilever. Marijke Lingsma: “Binnen een topteam is het een ongeschreven regel: je laat elkaar niet vallen, over de eindstreep ga je samen. Mensen die jaloers zijn, elkaar de pas afsnijden, horen niet in een topteam. Spelers in een topteam vertrouwen de individuen om zich heen. Vertrouwen moet een samenspel zijn tussen leidinggevende en medewerkers. Alles is circulair, de liefde moet van twee kanten komen. Zeker als het om vertrouwen gaat. En vertrouwen creëer je vooral door te doen wat je belooft, door mensen ruimte en vrijheid te gunnen en door het tonen van oprechte persoonlijke interesse.” (<-)

.49

TEKST ROBERTO LOBOSCO BEELD IEN VAN LAANEN

50.

by Unique

ontspoorde managers De directeur van de woningcorporatie, de bankbestuurder en de investeringsbobo die zichzelf schaamteloos verrijkten: we kennen de verhalen allemaal. Psycholoog Frank van Luijk schreef een boek over dit soort dwalende managers. Wat blijkt: de eigenschappen die je aan de top brengen, zijn vaak dezelfde als die je laten ontsporen.

Waarom veel grote bestuurders in de problemen komen

oekenkasten vol zijn er geschreven over welke eigenschappen iemand tot een goede manager maakt. De ene auteur heeft het over de zeven eigenschappen naar formidabel management, de ander over acht en weer een ander benoemt er drie. “Er is maar één eenduidige conclusie te trekken uit dit soort onderzoeken en die is dat de uitkomst inconsistent is.” Aan het woord is psycholoog Frank van Luijk, directielid van LTP, adviseurs op het gebied van assessment en HR, en schrijver van het boek De ontspoorde manager. Waarom mensen aan de top de weg kwijtraken. “Als je wilt weten wat een goede manager is, moet je eerst helder hebben welk criterium voor succes je hanteert en daar zitten heel grote verschillen in. Een aantal jaren geleden was het in de mode naar de aandeelhouders-

waarde te kijken, nu zijn we veel meer bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen.” Volgens Van Luijk is het succes van een organisatie a priori een teamprestatie. “Dat wordt in mijn ogen onvoldoende onderkend. Het gevolg is dat er soms idiote bonussen aan topmanagers worden gegeven, met als achterliggende gedachte dat die man in zijn eentje verantwoordelijk is voor het succes. Maar het is volstrekt onduidelijk hoeveel invloed een manager heeft op het succes van een organisatie. Terwijl diezelfde manager wel degelijk in zijn eentje verantwoordelijk kan zijn voor de ondergang.” Het gegeven dat de ondergang van een bedrijf veel makkelijker toe te schrijven is aan het werk van één man dan het succes, intrigeerde Van Luijk en vormde de aanleiding voor zijn boek. “Wat mij interes-

.51

4 typen ontspoorde managers In iedere succesvolle manager huist een narcist, psychopaat, structopaat en mensenvriend, in exact de juiste samenstelling. Schieten één of meerdere persoonlijkheden door, dan ligt ontsporing op de loer.

52.

by Unique

DE NARCIST

DE PSYCHOP PSYCHOPAA PSYCHOPAAT AAT AAT

DE STRUCTOP STRUCTOPAAT STRUCTOPAA AAT AAT

Deze manager wil bewondering oogsten, heeft gevoelens van grootsheid, overdrijft eigen prestaties en kwaliteiten, eist als superieur beschouwd te worden en prestaties worden hoger inschat door hemzelf en zijn omgeving (jaknikkers zijn nooit ver weg).

Je hebt gezonde en zieke psychopaten. Gezonde psychopaten zijn meedogenloos, charmant, bereid tot actie en onbevreesd. Zieke psychopaten zijn glad en oppervlakkig, egocentrisch, hebben gebrek aan schuld, spijt en empathie en zijn bedrieglijk en manipulatief.

Deze managers zien alle heil in regels en richtlijnen en kunnen moeilijk beslissingen nemen als die er niet zijn. Op onduidelijkheid reageren zij met nieuwe regels en procedures. Dit werkt verlammend op de organisatie en is uiteindelijk contraproductief.

Van Luijk: “Dirk Scheringa is een extreem voorbeeld van iemand met zonnekoninggedrag. Hij heeft er echt een puinhoop van gemaakt, onttrok winst uit de onderneming om zijn persoonlijke hobby’s te financieren en houdt nog steeds vol dat het faillissement de schuld is van De Nederlandsche Bank.”

Van Luijk: “Hubert Möllenkamp zat laatst bij de parlementaire enquête woningbouwcorporaties. Hij begreep nóg niet dat je als topmanager van een woningbouwverenging, die is opgericht voor mensen met de laagste inkomens, niet in een Maserati kunt rijden. Dan zit er echt een steekje los.”

Van Luijk: “In een organisatie was een van de regels dat medewerkers zich representatief moesten kleden. Maar wat is representatief? Een manager probeerde dat op papier te krijgen en dan krijg je discussies als: ‘Als een man een diamantje in zijn oor heeft, is dat dan representatief? Of in beide oren? Of in de neusvleugel? En als het een ringetje is?’ Dat is geëindigd in een boek van zestig pagina’s.”

ontspoorde managers

seerde waren niet zozeer de managers die van meet af aan mislukken, maar juist mensen die aanvankelijk heel succesvol zijn en op een gegeven moment ontsporen. Wat er dan misgaat? Ik geloof er niet in dat daar één reden voor is.”

Alles met mate

DE MENSENVRIEND De mensenvriend wil aardig gevonden worden door zijn medewerkers. Ben je net voldoende mensenvriend, dan ben je attent, geef je mensen erkenning en is er veel goodwill. Schiet je door, dan ga je conﬂicten uit de weg en ontstaat een cultuur van pappen en nathouden. Van Luijk: “Dit zijn wanhopige managers. Piet komt binnen met een idee en de manager zegt: ‘Goed idee, Piet, moeten we doen.’ Even later komt Jan binnen met een idee dat er haaks op staat en weer zegt-ie: ‘Doen we.’ Zo’n manager gaat elk conflict uit de weg, geeft iedereen gelijk en verzakt in totale lethargie. Het zijn theekransjes en er wordt in dat soort organisaties alleen maar gekletst.

Kortom, het is niet zo makkelijk om de eigenschappen van goede en slechte managers op te noemen. “De oorzaak van veel ontsporingen is dat mensen van een aantal eigenschappen, die onder normale omstandigheden leiden tot functioneel gedrag, te veel hebben.” De mens is wat dat betreft als zo’n reusachtig mengpaneel in een muziekstudio, waarbij elke knop een menselijke eigenschap is. Een beetje meer van dit, een beetje minder van dat, met het risico dat de boel overstuurt. Van Luijk: “Enige mate van zelfvertrouwen is handig als manager, maar te veel zelfvertrouwen kan leiden tot het nemen van te grote risico’s. Enige mate van ijdelheid is goed, maar bij te veel ijdelheid staat iedereen in de schaduw. Enige mate van asserti-

viteit is goed, maar bij een teveel luister je niet meer naar anderen. Deze eigenschappen worden uitvergroot en aangejaagd door succes.” Bovendien heb je andere eigenschappen nodig om aan de top te komen dan om er te blijven. Om er te komen, heb je forse prestatiedrang en ambitie nodig, moet je goed voor jezelf kunnen opkomen en jezelf laten zien. “Als je eenmaal aan de top zit, moet je veel meer een samenbinder zijn,” zegt Van Luijk. “Andere mensen de ruimte geven om te kunnen excelleren. Maar je bent juist aan de top gekomen doordat je zo goed aan anderen kunt laten zien dat je zelf excelleert. Dat botst op een gegeven moment.”

Praten over succes Volgens Van Luijk krijgt 10 tot 35 procent van alle organisaties te maken met ontsporende managers. Hij vermoedt dat dit percentage vijftig jaar geleden nog niet zo hoog was. “Decennia geleden was manager niet echt een vak met veel exposure. Topmanagers hebben nu een gezicht gekregen en verschijnen

Om aan de top te komen, heb je andere eigenschappen nodig dan om er te blijven. Dat botst op een gegeven moment Wat voor type manager ben jij? Managersonline.nl maakte een test waarmee je een indruk krijgt van jouw managementstijl. Kies telkens het kernbegrip dat je het meest aanspreekt of dat het meest bij jouw manier van leidinggeven past. A 1. ○ Hands off 2. ○ Vragen stellen 3. ○ Uitdagen 4. ○ Aanzetten tot denken 5. ○ Faciliteren 6. ○ Begeleiden 7. ○ Analyse 8. ○ Creativiteit

B ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Hands on Meedenken Oplossen Kennis overdragen Meehelpen Leiden Actie Duidelijkheid

C ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Geen voorkeur Geen voorkeur Geen voorkeur Geen voorkeur Geen voorkeur Geen voorkeur Geen voorkeur Geen voorkeur

Uitslag op pagina 54

.53

ontspoorde managers

om de haverklap in de media. Daarmee geef je narcisten natuurlijk een enorm platform.” Om te voorkomen dat je als manager wordt verblind door het succes, doe je er verstandig aan om stevig tegenspel te organiseren. “Vaak hoor je managers zeggen dat hun belangrijkste criticaster hun vrouw is. Daar word je toch heel erg kriebelig van? Die hebben iedereen die kritisch is op een zijspoor gezet of ze luisteren niet naar anderen.” Ultiem voorbeeld is volgens Van Luijk oud-Ahold-topman Cees van

der Hoeven. “Hij was aanvankelijk ongelofelijk succesvol. De man won prijzen, werd vertroeteld door aandeelhouders omdat de koersen ontzettend stegen en door zijn eigen mensen werd hij op handen gedragen omdat het bedrijf explosief groeide. Op een gegeven moment was hij zowel algemeen als financieel directeur, terwijl een financieel directeur de algemeen directeur in toom moet houden en moet controleren. Maar Van der Hoeven was zo succesvol, dat iedereen in hem geloofde. En uiteindelijk had hij alleen

‘Topmanagers verschijnen tegenwoordig om de haverklap in de media. Daarmee geef je narcisten een platform’

De uits ag Bereken uw score A = 1 punt B = -1 punt C = 0 punten Bron: managersonline.nl

54.

by Unique

maar jaknikkers om zich heen en verloor hij de realiteit uit het oog.” Van Luijk pleit er dan ook voor om al tijdens sollicitatiegesprekken te focussen op aanwijzingen voor mogelijke ontsporingen. “Bepaalde zaken moet je uitdiepen. ‘Hoe organiseert u uw eigen kritiek? Wanneer bent u voor het laatst tegengesproken en waar ging dat over?’ Praten over succes geeft veel inkijk in hoe iemand zichzelf ziet. Als iemand heel erg intern aan het attribueren is (‘Ik ben de oorzaak van mijn succes’) en bij falen juist extern attribueert (‘Daar kon ik niks aan doen, dat lag aan de omstandigheden’), dan weet je dat het weleens fout kan aflopen met zo’n manager en kun je beter op zoek naar een andere kandidaat. ←

-8 TOT -2 PUNTEN

-2 TOT 2 PUNTEN

2 TOT 8 PUNTEN

Je geeft er de voorkeur aan sturend op te treden. Je bemoeit je met de gang van zaken op de werkvloer en probeert medewerkers te helpen door ze aanwijzingen te geven, kennis over te dragen en waar nodig zelf bij te dragen aan het boeken van goede resultaten. Deze stijl heeft als voordeel dat resultaten snel en goed tot stand komen. Als nadeel geldt dat medewerkers niet gestimuleerd worden om zelf oplossingen en methoden te zoeken en daardoor het idee kunnen krijgen dat ze niet het optimale uit zichzelf halen. Deze managementstijl is het meest effectief bij operationele en gestandaardiseerde processen. Dan kan in een productieomgeving zijn, maar bijvoorbeeld ook in de krijgsmacht of een ministerie, waar procedures belangrijk zijn.

Je geeft er de voorkeur aan zowel sturend als coachend op te treden. Enerzijds instrueer je medewerkers, draag je kennis over en verlang je dat zij daarnaar handelen. Aan de andere kant geef je ruimte om zelfstandig op te treden, oplossingen te zoeken en op eigen wijze resultaten te boeken. Deze stijl heeft als voordeel dat je medewerkers ten dele vrijlaat in hun doen en denken, anderzijds houd je de touwtjes in handen op fronten waar dat belangrijk is. Als nadeel geldt dat medewerkers wellicht onduidelijkheid hebben over hun vrijheidsgraden. Wat mag wel en wat niet? Het risico bestaat dat ze jou tóch overal bij gaan betrekken om afstraffing te voorkomen.

In jouw managementstijl geef je de voorkeur aan een hoge mate van delegeren. Daarmee geef je veel ruimte aan het denken en doen van je medewerkers. Je helpt ze met name door ze te stimuleren om met steeds betere ideeën te komen en deze ook te verwezenlijken. Je bent er zelf slechts op afstand bij betrokken. Voordeel hiervan is dat medewerkers zich kunnen ontplooien en door zelfstandig na te denken tot nieuwe en betere resultaten kunnen komen. Nadeel is dat je weinig grip hebt op het resultaat. De stijl leent zich daarom het best voor kennis- of vaardigheidsintensieve omgevingen met weinig standaardprocessen, waar ‘elke dag anders is’.

de doe-het-zelver FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Googelen voor gevorderden Stel: je zoekt een nieuwe verkoper buitendienst. Het moet een rasverkoper zijn, eentje met voldoende ervaring om op terug te kunnen vallen én met affiniteit met jouw product. Je levert namelijk onderdelen aan de automotive-industrie en weet dat kennis van die producten belangrijk is voor verkopers. Je wilt geen recruiter aan het werk zetten en denkt met een simpele zoektocht op het internet je kandidaat te vinden. Maar dat valt vies tegen. Je vindt informatie over verkopers, maar veel daarvan betreft domweg vacatures van andere bedrijven die nieuwe verkopers nodig hebben. En van de kandidaten die je vindt, werken de meeste niet in jouw regio of vakgebied. Dat kan beter met de volgende zoektips.

WILBERT GEIJTENBEEK (32) is journalist, researcher, spreker en trainer. Zijn specialisatie is de arbeidsmarkt. Hij schrijft onder meer voor Quote, Management Team, Vrij Nederland en Elsevier.

1. Zoek binnen een domein Als je de vacatures uit je zoekresultaten wilt filteren, dan kan het handig zijn om te zoeken binnen een website, bijvoorbeeld LinkedIn. Dat kan door in Google gebruik te maken van de functie ‘site:linkedin.com’. Als je die code aan je zoekopdracht toevoegt, zoek je alleen binnen het domein van LinkedIn. Dat kan ook andersom: als je een min-teken voor dezelfde code plaatst, zoek je in alle websites behalve LinkedIn.

‘Door handiger om te gaan met Google vind je sneller de juiste kandidaat’

2. Filter op regio Als je diezelfde verkopers wilt filteren op een geografische locatie, dan kun je een plaatsnaam aan de zoekopdracht toevoegen. De kans is groot dat je dan inwoners van die plaats zult vinden. Maar omdat de verkoper buitendienst toch veel op weg moet, hoeft hij of zij niet in dezelfde plaats te wonen. Een verkoper uit de regio vind je al genoeg. Maar hoe selecteer je daarop? LinkedIn onderscheidt regio’s waar iemand werkzaam is. Werk je in Etten-Leur? Dan heet dat in je LinkedIn-profiel ‘Breda en omgeving’. Zoek je een verkoper in Amersfoort? Voeg dan ‘Utrecht en omgeving’ aan je zoekopdracht toe. 3. Gebruik Advanced Search Er is nog veel meer te leren over het zoeken en filteren van zoekresultaten. Een goed begin is Google Advanced Search (google. com/advanced_search). Je kunt filteren op bestandstype (voor het vinden van cv’s in Word-documenten of pdf-bestanden), op taal en ook op de datum van publicatie op het internet.

.55

het succes van familiebedrijven Nederland barst uit zijn voegen van de ondernemende families. Gebouwd op typisch Hollandse normen en waarden komen familiebedrijven vaak zonder veel kleerscheuren de crisis door. Wat doen ze zo goed en wat kunnen niet-familiebedrijven van hen leren?

56.

by Unique

TEKST THOMAS DE HEIDE FOTOGRAFIE PETER ARNO BROER

Quooker is de kokendwaterkraan van het gelijknamige bedrijf uit Ridderkerk. Henri Peteri startte in de jaren zeventig met de Quooker. Sinds het laatste decennium is de kraan een verkoopsucces in binnenen buitenland. Zoon Niels (53) staat tegenwoordig aan het roer als directeur. In 2011 zette het bedrijf 26 miljoen euro om. Loyaal: “We hebben laatst naar de personeelsfoto van het twintigjarig bestaan in Denemarken gekeken. Op de foto stonden 35 personen. Vijf jaar later waren er daar maar drie van vertrokken. Ik denk dat dat veel zegt over de loyaliteit van de mensen naar het bedrijf. Mensen die het ergens niet naar hun zin hebben, hebben in Nederland zo veel keus dat ze ergens anders gaan kijken.’’

Niels en Walter Peteri

Hecht gezin: “Wij hebben een heel hecht gezin. Mijn oudste broer werkt hier ook, mijn zus heeft freelance geholpen om het evenement voor het jubileum te organiseren. Mijn andere zus is advocaat en zit onwillige debiteuren achterna. Er is heel veel betrokkenheid.’’ [->]

.57

otelgigant Van der Valk, biermerk Bavaria en winkelconcern Blokker. Drie willekeurige succesvolle organisaties die allemaal op een ander terrein excelleren. Toch hebben ze meer gemeen dan in eerste instantie het geval lijkt: het zijn bedrijven die dankzij noeste arbeid zijn opgebouwd en al generaties lang in handen van één familie zijn; de Swinkels verbonden zich bijvoorbeeld al in 1764 aan Bavaria. Deze drie voorbeelden zijn zeker niet de enige in hun soort. Nederland telt naar schatting van universiteit Nyenrode 260.000 familiebedrijven, ofwel 69 procent van het totaal aantal ondernemingen. Samen zijn ze goed voor ongeveer 53 procent van het bruto binnenlands product, wat neerkomt op zo’n 320 miljard euro per jaar. Maar wanneer is een familiebedrijf eigenlijk een familiebedrijf? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, stelde de Europese Commissie een handige definitie op: de meerderheid van de zeggenschap is in handen van een natuurlijk persoon of de familie. Indien dat niet het geval is, moet tenminste één familielid formeel betrokken zijn bij het bestuur van de onderneming. Bij beursgenoteerde bedrijven dient tenminste 25 procent van de zeggenschap in handen van de familie te zijn.

Minder snel failliet Hoewel familiebedrijven veel weg hebben van niet-familiebedrijven – beide moeten winst maken – geldt er volgens Roberto Flören, Baker

58.

by Unique

Tilly Berk hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit, toch een aantal essentiële verschillen. Verschillen die ervoor zorgen dat juist familiebedrijven op de lange termijn succesvoller zijn en daardoor kunnen voortbestaan. Zo gaan familiebedrijven, in de woorden van Flören, dankzij hun calvinistische instelling – hard werken en niet zeuren – en het daaraan gekoppelde zuinigheidsprincipe, minder snel failliet. Hun no-nonsensehouding heeft nog een ander voordeel: familiebedrijven kennen een platte organisatiestructuur. Besluiten kunnen daardoor doorgaans veel sneller worden genomen. Ook ligt hun solvabiliteit vele malen hoger. De rente die familiebedrijven betalen ligt volgens consultancybureau McKinsey 0,3 procent lager ten opzichte van niet-familiebedrijven. De reden? Ze hebben nu eenmaal minder schulden. Verder beschikken familiebedrijven over een sterker strategisch inzicht. Flören: “Waar beursgenoteerde bedrijven maximaal vier jaar vooruitkijken en altijd uit zijn op winstmaximalisatie, zijn bestuurders van familieondernemingen bezig met de vraag of hun bedrijf bij een volgende generatie nog bestaansrecht heeft. Ze kijken zo ver vooruit omdat hun verantwoordelijkheidsgevoel hoog ligt. Het bedrijf is immers erfgoed van de familie.”

Trouwer aan personeel Maar daar blijft het niet bij. Directeuren bekleden er veel langer hun functie. Gemiddeld zelfs ruim 22

Oud, Ouder, Oudst Koninklijke tichelaar uit Makkum is het oudste familiebedrijf van Nederland. Momenteel staat de twaalfde generatie Tichelaars er aan het hoofd. De familie is al sinds 1640 actief betrokken bij de steenbakkerij. De top 3 wordt gecompleteerd door bouwbedrijf Knaapen Groep (1652) uit Son en klokkengieterij Petit & Fritsen (1660) uit AarleRixtel.

het succes van familiebedrijven

Frans, Floris, Pepijn en Reynier van Bommel

Van Bommel is de schoenenfabriek van de familie Van Bommel uit Moergestel. De dagelijk se leiding van dit bedrijf uit 1734 is in handen van Floris (39), Pepijn (34) en Reynier van Bommel (40). Laatstgenoemde is algemeen directeur. De omzet bedroeg in 2011 ongeveer 40 miljoen euro.

Talent: “Met de kennis van nu geloof ik wel dat er iets is wat ervoor zorgt dat dit bedrijf al negen generaties van vader op zoon is doorgegeven. Een vriend van mij is chirurg, zijn vader was huisarts, zijn grootvader ook. Het maffe is dat we er nog talent voor hebben ook, wij alledrie.”

Rivaliteit: “Op het kerkhof in Moergestel heb je twee kanten. Eén waar mensen van Van Bommel begraven zijn en één waar mensen van schoenenfabriek AvanG liggen. Er zijn ook nog steeds twee voetbal verenigingen die zijn opgezet door medewerk ers van de schoenen fabrieken.”

[->]

.59

het succes van familiebedrijven

George en Bert Terberg

Terberg Group uit Benschop fabriceert speciale voertuigen, zoals trucks en tractoren. Het bedrijf uit 1869 heeft negentien werkmaatschappijen en is in handen van de familie Terberg uit Benschop. George Terberg (61) is de huidige directeur. In 2013 behaalde het bedrijf een omzet 450 miljoen euro.

60.

by Unique

Kracht: “Mensen van buiten ervaren ons soms als klein en gesloten, maar zo zie ik dat niet. Door korte beslissingslijnen en een sterke relatie met ons personeel staan we waar we nu staan. Mijn personeel beschouw ik als onderdeel van de familie. Met de passie en inzet die je daarvoor terugkrijgt, maak je als bedrijf echt het verschil.”

Opvolging: “Over een aantal jaar word ik opgevolgd door de vijfde generatie. Familieleden kunnen vanaf hun 25ste aandeelhouder worden. Zo kan ik ze nog nadrukkelijker bij ons beleid betrekken; als je je eigen centen uitgeeft, denk je daar drie keer zo goed over na als wanneer een baas geld in je handen drukt.”

jaar tegenover slechts 3,5 jaar bij een AEX-genoteerd bedrijf. Dit komt weer ten goede aan de werknemer-werkgever-binding, want: “Wanneer je als directeur decennia lang aan het hoofd van een onderneming staat, ben je veel sterker betrokken. De gemiddelde AEX-directeur heeft echt geen idee wat er op de werkvloer speelt.” Ook zijn familiebedrijven doorgaans trouwer aan personeel, meent Flören. Met loyaler en meer tevreden

personeel als gevolg, blijkt uit onderzoek. En waar niet-familiebedrijven in tijden van crisis het aantal werknemers stevig terugschroeft om de winst op peil te houden, kiezen familieondernemingen voor continuïteit en personeelsbehoud. Zo heeft de helft van de familiebedrijven de crisis gebruikt voor innovaties, concludeert Nyenrode. Gaat de economie door het dak, dan investeren familiebedrijven over het algemeen minder agressief. Het voordeel: in een hausse zetten familiebedrijven niet snel kapitaal op een verkeerde manier in. Daarmee ontsnappen ze aan het opbouwen van een zeepbel die vervolgens weer knapt. Wie denkt dat de familieleden zichzelf riante salarissen toebedelen, heeft het goed mis. Familieleden nemen namelijk eerder genoegen met een lager salaris dan andere werknemers in het bedrijf, blijkt uit onderzoek van onder meer de Universiteit van Rotterdam. Gemiddeld ontvangen zij in dienst van een familiebedrijf ruim 9 procent minder dan in hun voorgaande banen en 11 procent minder dan reguliere werknemers. Bovendien werken ze vijf uur meer per week. Toch waarderen ze hun baan meer dan voorgaande functies. Familieleden worden overigens voor hun lagere salaris gecompenseerd door niet-financiële beloningen, iets waar hun collega’s geen aanspraak op kunnen maken. Volgens Pursey Heugens, professor aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, vertegenwoordigen deze niet-financiële beloningen vooral zogenoemde sociaal-economische waarden.

“De beloning zit ’m in het feit dat je als familielid zelf de bedrijfskoers kunt bepalen en de duurzame controle hebt om de onderneming voort te zetten. Kortom: liever een lager salaris en een lager rendement dan het opgeven van autonomie.”

Emotionele overwegingen Familiebedrijven mogen dan wel presteren als het beste jongetje van de klas, tot het einde van de vorige eeuw zagen veel mensen ze volgens Flören het liefst uitgeroeid. Men meende dat ‘emotionele overwegingen’ een te grote rol speelden om tot een gezonde bedrijfsvoering te komen. Zijn studenten vonden familiebedrijven ‘onprofessioneel’, ondernemingen waar ze niet voor wilden werken en waar al helemaal geen toekomst in zou zitten. De kentering volgde aan het begin van deze eeuw, toen de maatschappij werd opgeschrikt door beursschandalen, extreme bonussen en andere vormen van zelfverrijking bij niet-familiebedrijven. De huidige crisis deed daar nog een schepje bovenop. “Familiebedrijven blijken de stabiele factor van onze economie. Bedrijven doen maar al te graag zaken met ze, omdat familiebedrijven nu eenmaal een bewezen staat van dienst hebben. De kans dat je opeens verdwijnt is simpelweg heel klein als je al eeuwen lang je hoofd boven water houdt.” (<-) Bron Quooker, Van Bommel en Terberg groep: ‘De waarde(n) van het familiebedrijf’, Van Lanschot M Peoplebusiness.nl/familiebedrijven

.61

TEKST ANTJE VELD ILLUSTRATIE MIREILLE SCHAAP

In het bedrijf van de Braziliaan Ricardo Semler heerst overal democratie. Werknemers bepalen hun eigen werktijden en salaris. In Nederland wordt dit werkethos hier en daar ook toegepast. Tot grote tevredenheid van werknemer én werkgever. Want: wie zijn eigen waarde moet bepalen, maakt het ook eerder waar.

Hoeveel ben jij waard?

e Braziliaan Ricardo Semler is pas twintig als hij begin jaren tachtig de zaak van zijn vader overneemt. Semco heet het, groot geworden met de productie van scheepspompen en schroeven. Wanneer hij aan het hoofd staat, is het eerste wat Semler doet bijna tweederde van alle managers ontslaan. Semler gelooft niet in een strikt hiërarchische structuur waarin werknemers nauwelijks verantwoordelijkheid hebben – en deze dus ook niet nemen. Een bedrijf leiden is hard werken, merkt hij. Vier jaar na de overname zakt hij tijdens een werkbezoek in elkaar. De Braziliaan is op, overspannen. Hij besluit dat de veranderingen in zijn bedrijf nog radicaler moeten worden doorgevoerd. Volgens de jonge onderne-

62.

by Unique

mer zijn te veel regels en druk van bovenaf dodelijk voor de creativiteit en het geluk van zijn werknemers. Dit laat hij dan ook steeds meer los. Langzaam wordt Semco een democratisch bedrijf, waarin de werknemers hun eigen werktijden, baas en salaris mogen bepalen. Want, denkt Semler, hoe beter zij het op de werkvloer naar hun zin hebben, hoe productiever ze worden. Hij krijgt gelijk. Semco groeit razendsnel en de omzet stijgt van zo’n vier miljoen dollar in 1980 naar zo’n 400 miljoen dollar in 2013. Semlers visie inspireert ondernemers wereldwijd. Ook in Nederland worden zijn ideeën bij steeds meer bedrijven toegepast. Van bedrijven zonder managers tot aan het bepalen van het eigen salaris door werknemers. Klinkt mooi, maar hoe werkt dat in de praktijk?

democratische bedrijfsvoering Alles openbaar Joop Hartog, emeritus hoogleraar economie aan de Universiteit van Amsterdam, snapt wel wat de voedingsbodem voor Semlers ideeën is. “De afgelopen veertig jaar is het opleidingsniveau enorm gestegen, daarvoor had je voornamelijk arbeiders. Hoger opgeleiden willen over het algemeen graag meer autonomie. En ze willen individueel afgerekend worden op hun prestaties.” Dit toespitsen op het individu past wel bij het idee om een bedrijf democratischer in te richten.

Hoewel Hartog denkt dat lang niet iedereen zo wil werken. “Een democratische werkwijze zal invloed hebben op de groepssamenstelling en de mensen die je bedrijf aantrekt. Je moet een redelijk helder zelfbeeld hebben om in zo’n omgeving goed te kunnen functioneren. Voor mensen die te bescheiden zijn of onzeker, zal het waarschijnlijk veel minder goed werken.” Een andere voorwaarde om vrijheid en democratie werkbaar te laten zijn, is dat er altijd en overal openheid moet heersen. Dat is vooral belang-

rijk als je je werknemers hun eigen salaris gaat laten bepalen. “Het moet een groepsproces zijn waarin veel sociale controle mogelijk is,” denkt Hartog. “Om dat te kunnen bereiken, moeten de salarissen van iedereen natuurlijk wel bekend zijn. En in een groot bedrijf zul je denk ik in kleinere teams moeten werken om die controle haalbaar te houden.”

Thuis vergaderen Bij financieel counsultancybureau Finext uit Voorburg geloven ze daar [->]

Hoe meer werknemers het naar hun zin hebben, hoe productiever ze volgens Semler zijn

.63

democratische bedrijfsvoering

ook in. Daarom hebben ze er ook geen managers, maar teamleiders – wat niet hetzelfde is. Monica Harmsen is zo’n teamleider. “Ik ben niet de baas van ons team. Ik functioneer meer als een soort waakhond om het team op de juiste koers te houden. Ik heb ook niet de eindverantwoordelijkheid, zoals een traditionele manager die heeft. Die hebben wij samen.”

64.

by Unique

Finext adviseert bedrijven in ver schillende sectoren, van banken tot bouwbedrijven. Extern heeft eigen lijk elke medewerker van Finext dezelfde functie, namelijk die van business consultant. Zo helpt Harmsen bijvoorbeeld klanten om hun financiële processen opener en efficiënter te maken. Finext is opgedeeld in negen bv’s en elke bv bestaat uit een aantal teams. Een

team bestaat uit minimaal drie en maximaal tien personen. Binnen zo’n team heeft elke business consultant weer een andere rol. Iemand die nieuwe teamleden aanneemt, iemand die de cijfers bijhoudt, iemand die de lange termijnstrategie formuleert en dus iemand die de boel op koers houdt. Harmsen: “We zijn allemaal ver antwoordelijk voor de prestaties

van het hele team. Eén keer per maand komen we bij elkaar om te overleggen of alles goed gaat. Zo’n vergadering doen we soms op kantoor en soms bij iemand thuis, omdat we het belangrijk vinden dat iedereen ook elkaars thuissituatie leert kennen.” Die gedeelde verantwoordelijkheid en het onderlinge overleg geldt ook wanneer de salarissen moeten worden bepaald. Zowel bij nieuwe mensen als bij bestaande teamleden, want Finext heeft geen directeur die daarover gaat. Het salaris bepalen de medewerkers dus zelf. En ook dat brengt een zware verantwoordelijkheid met zich mee. Want: wat ben je waard?

de doelstellingen volgens jou je waardevermeerdering in het afgelopen jaar is. Daar geeft iedereen weer feedback op. De twee evaluatoren verzamelen al die informatie en meestal rolt daar dan vanzelf een bedrag uit waar iedereen het mee eens is. Zo houden we elkaar allemaal scherp.” Democratischer wordt het bijna niet. Maar gaat dat ook altijd vanzelf goed? “Soms ontstaan er wel heftige discussies. En als er twee mensen lijnrecht tegenover elkaar komen te staan, moeten zij het samen uitpraten. Toch zie je dat iedereen er uiteindelijk uit wil komen, dus meestal lukt dat ook wel. Finext is een gezond bedrijf

‘Onze manier van werken is gebaseerd op vrijheid, vertrouwen in elkaar en verantwoordelijkheid nemen’ Heftige discussies Wanneer bij Finext een nieuwe werknemer wordt aangenomen, wordt hem of haar gevraagd deel te nemen aan drie gespreksrondes. Harmsen: “In de eerste ronde komt het salaris al aan bod. We vragen dan wat iemand bij zijn huidige werkgever verdient. Dat is zijn marktwaarde. Vervolgens overleggen we met het team of we die waarde ook willen bieden.” Daarnaast stelt elk teamlid voor zichzelf doelstellingen op die hij of zij in een jaar wil gaan halen. Aan het eind van het jaar kiezen de werknemers elk twee collega’s uit hun team met wie ze die doelstellingen en het jaar gaan evalueren. “Daar maak je een verslag van dat je naar al je teamleden stuurt. In dat verslag zet je ook wat gezien je behaal-

dat dit jaar vijftien jaar bestaat, dus dat zegt denk ik genoeg.” Is er dan nooit onderlinge jaloezie als sommigen meer verdienen dan anderen? Volgens Harmsen “niet echt”. Sommige oudere werknemers van Finext hebben vanwege hun leeftijd bijvoorbeeld een hoger salaris, maar halen niet per se meer klanten (en dus geld) binnen dan iemand die jonger is. Toch zijn zij op een andere manier ook meer waard. Bijvoorbeeld door hun levenservaring en hun persoonlijke invloed op de sfeer in de groep, die erg belangrijk is om een democratisch systeem werkbaar te houden.

salaris konden vaststellen,” zegt emeritus hoogleraar Hartog. Hij doelt daarmee op de toplaag van sommige banken en grote woningcorporaties zoals Vestia. “Waarschijnlijk is het daar misgegaan doordat er geen openheid was. Die topmensen zaten ver weg van de werkvloer. Niemand kon ze controleren. En in sommige gevallen waren de consequenties van wanbeleid ook niet direct zichtbaar. Wanneer het goed gaat, ziet niemand meer of er één miljoen of tien miljoen verdwijnt.” Volgens Hartog kun je in het algemeen wel stellen: hoe massaler je het bepalen van eigen salaris toepast, hoe groter de kans op misbruik is. Wanneer de controle door anderen moeilijker wordt en je niet meer goed kunt zien wat de prestatie is die er tegenover staat, ligt het gevaar op de loer dat mensen zichzelf te veel geld toebedelen. Toch gelooft Hartog dat het idee goed is, wanneer het zorgvuldig wordt uitgevoerd. Monica Harmsen zou in elk geval nooit meer anders willen. “Stel dat ik over een aantal jaar niet meer bij Finext werk, dan zou ik niet meer terug willen naar een bedrijf met een hiërarchische organisatie. Onze manier van werken is gebaseerd op vrijheid, vertrouwen in elkaar en verantwoordelijkheid nemen. Die drie dingen kan ik niet meer missen.” (<-) M Peoplebusiness.nl/andersorganiseren

Kans op misbruik Toch zijn er ook risico’s. “In principe hebben we slechte ervaringen met groepen mensen die hun eigen

.65

Blakend bedrijf Hilton tHe HAgue People s 111 medewerkers s Gemiddelde leeftijd medewerkers: 27 s percentage m: 57 procent / v: 43 procent Business s 10 vestigingen in Nederland: s 11 brands, 92 landen, 4100 hotels, 685.000 kamers wereldwijd

Super SlAAp Service 66.

by Unique

TEKST MElcHiOr MEiJEr FOTOGRAFIE YvONNE BrANDWiJK

Hilton The Hague werd door gasten van HotelSpecials voor de tweede keer op rij uitgeroepen tot Beste Hotel van Nederland. Een gesprek met directeur Jolijn Zeeuwen leert dat dit allesbehalve toevallig is.

ls Jolijn Zeeuwen, Hotel Manager van het vier jaar geleden geopende Hilton The Hague, de belangrijkste medewerkers in haar bedrijf zou moeten aanwijzen, dan zou ze kiezen voor haar collega’s van housekeeping. “Alle medewerkers zijn even belangrijk, maar als de kamers niet perfect schoon zijn wanneer de gast arriveert, dan heb je al verloren voor de wedstrijd begint,” zegt ze in Pearl, het restaurant van het hotel. “Hoe uitmuntend de rest van de service ook is, een gast die iets van een ander in een prullenbak of onder het bed vindt, krijgt een slechte indruk. Alle hotelkamers worden na de schoonmaak steekproefsgewijs gecontroleerd. Elke maand kijken we welke medewerker de hoogste score heeft behaald. Wie wint wordt medewerker van de maand. We zetten diegene extra in het zonnetje. Zo creëren wij een positief competitief klimaat waarin mensen het een sport vinden om perfect werk af te leveren. Alle kamermeisjes zijn servicegericht getraind en van hen wordt verwacht dat ze anticiperen en initiatief nemen.” De combinatie vakbekwaamheid, motivatie en soft skills – de dienstbare houding die, zoals Zeeuwen het uitdrukt, deel uitmaakt van het Hilton-DNA – loopt als een rode

draad door de organisatie. “Iedere nieuwe medewerker doorloopt een trainingsprogramma van zes weken. Een receptionist oefent net zo lang met het testprogramma tot hij of zij zelfstandig reserveringen kan maken en de perfecte check-in beheerst. In de Telephone Handling Training komen alle denkbare gespreksscenario’s voorbij. Dan volgt een training On The Job, waarbij de medewerker meekijkt over de schouder van een buddy. Tenslotte doet hij of zij het werk zelf en kijkt de buddy mee. Niets wordt aan het toeval overgelaten.”

Kijkje in de keuken Hilton laat iedere nieuwe medewerker na zes maanden een zogenoemde guest experience ondergaan, een verplichting die op weinig weerstand stuit. “Hij of zij verblijft dan, met of zonder partner, een nacht in het hotel en laat zich lekker bedienen,” vertelt Zeeuwen. “Zo’n ervaring biedt de medewerker een kijkje in de keuken door de ogen van de hotelgast. De medewerkers stellen dit zeer op prijs en leren er bovendien van.” Hilton is zeer geïnteresseerd in de bevindingen van de hotelgasten. Als een gast eerder in het hotel heeft gelogeerd, staan zijn wensen en voorkeuren in het systeem en houdt het personeel daar bij een [->]

.67

blakend bedrijf

volgend bezoek rekening mee. Gas ten wordt bovendien verzocht een enquête in te vullen, waardoor het hotel de gasttevredenheid door lopend meet. Zeeuwen: “Deze uit komsten bespreken we dagelijks in een meeting met medewerkers van alle afdelingen, waarna we eventu eel bijsturen. Er kunnen heel onverwachte dingen uitkomen. Zo bleek dat de meeste gasten het tegenwoordig niet langer nood zakelijk achten dat de portier hun koffer naar de kamer brengt. Vrij wel iedereen heeft een reistas op wieltjes die hij of zij liever zelf mee de lift in neemt.” Minstens zo belangrijk zijn de medewerkerstevredenheidsonder zoeken. Werknemers kunnen perio diek anoniem een vragenformulier invullen waarop ze aangeven waar ze tevreden en minder tevreden over zijn.

Zelf beslissen Misschien wel het grootste obstakel voor goede dienstverlening is een starre, top-downgeleide organisa tie, waar alles wat niet exact volgens de procedures verloopt van hogerhand moet worden goed gekeurd. “Als een gast ergens on tevreden over is, wil hij ten eerste serieus genomen worden en ten tweede verwacht hij dat het pro bleem snel wordt opgelost,” zegt Zeeuwen. “Het klinkt mogelijk overdreven, maar elke minuut telt bij een klacht. Vandaar dat wij al ons personeel trainen om de gast tevredenheid te waarborgen door zelf initiatief te nemen. Alle mede werkers van Hilton The Hague mogen eigenhandig beslissingen nemen om een gast tevreden te stellen. Stel dat een gast in een kamer aan de straatkant ’s nachts wakker heeft gelegen van straat geluiden, dan mag de receptionist beslissen om de gast direct de vol gende ochtend een kamer aan de rustige binnentuin aan te bieden. 68.

by Unique

Er is vooraf geen overleg nodig met iemand die ‘erover gaat’.” Succesvolle dienstverlening begint met onberispelijke basis voorzieningen. Dit lijkt een open deur, maar anno 2014 gaat dat verder dan een fijn bed en modern, brandschoon sanitair. Toen uit de gasttevredenheidsmetingen bleek dat perfect functionerend internet voor de gasten van Hilton The Hague een eerste levensbehoefte is, nam Jolijn Zeeuwen geen halve maatregelen. “Traag internet is voor een reiziger mogelijk nog irri tanter dan even te moeten wachten bij de incheckbalie. Onze server heeft zo’n overcapaciteit dat je overal in dit gebouw de snelste ver binding van Den Haag hebt, hoe veel gasten er ook online zijn.”

De wereld aan je voeten Mensen trainen en optimaal facili teren is één ding, personeel binnen je bedrijf houden is iets anders. Bij Hilton is het verloop over de hele linie minimaal en de return on investment dus hoog. Hoe ze dat doen? Jolijn Zeeuwen: “Afgezien

HotelSpeciAlS AwArd Voordeelspecialist HotelSpecials werkt nauw samen met ruim 4000 hotels. Elk jaar reikt de organisatie prijzen uit aan de beste hotels in de Benelux, Duitsland en Frankrijk. Deze prijzen zijn gebaseerd op beoordelingen van gasten. In 2013 vulden bijna 105.000 gasten een uitgebreide beoordeling in na een overnachting via HotelSpecials. nl. Met een gemiddeld cijfer van 9,1 werd Hilton The Hague voor de tweede keer op rij verkozen tot Beste Hotel van Nederland. De gasten roemen het luxe vijfsterrenhotel om zijn centrale ligging, luxe kamers en uitstekende service.

Hilton The Hague

窶連l onze medewerkers mogen eigenhandig beslissingen nemen om een gast tevreden te stellen'

[->]

.69

blakend bedrijf

Restaurant Pearl richt zich nadrukkelijk ook op gasten die niet in het hotel verblijven. Hilton The Hague probeert de oude trend om uit eten te gaan in een hotel-restaurant actief nieuw leven in te blazen. In naastgelegen bar Spark treden geregeld Haagse jazzmusici op.

van die waardering voor het werk waar ik het over had, is dit een plek waar de wereld letterlijk en figuurlijk aan je voeten ligt. Wie competent is en ambitie heeft, kan hier alle kanten op. Niet alleen geografisch – het is heel gewoon dat mensen een tijd in het buitenland werken – maar ook hiërarchisch. Iedere medewerker krijgt jaarlijks een tussentijdse evaluatie en een eindejaarsbeoordeling. In die gesprekken bespreken we de drijf veren van ons personeel en bekijken we in hoeverre hij of zij binnen het bedrijf kan groeien. We weten vrij ver van tevoren welke banen openstaan en welk talent we daarvoor nodig hebben. Tijdens de evaluatiegesprekken zoeken we actief naar eventueel verborgen talent dat elders in het bedrijf kan groeien. Zo kan een Housekeeping Ma70.

by Unique

‘Hoe goed de rest van de service ook is, als een gast iets vies onder het bed vindt, krijgt hij een slechte indruk’ nager een Banqueting Manager worden en zo eindverantwoordelijkheid dragen voor de catering van grote groepen. Een voormalig medewerker uit het restaurant is nu Purchasing Coördinator en is hiermee verantwoordelijk voor de inkoop van het hotel geworden. Dit

zijn doorgaans geen voor de hand liggende promoties, wij kijken puur naar competentie, ambitie en talent. Als er een functie openvalt, stellen we de vraag: wie is er klaar voor de volgende stap? Dan kijken we op de (inter)nationale transferlijst, waar bijna altijd wel iemand tussen zit die matcht. Medewerkers weten dat er binnen de Hilton Family geen formele grenzen zijn. Dat ze een eerlijke kans krijgen om zich te ontplooien. Omgekeerd springt het management, als het nodig is, ook bij op de werkvloer. Ik sta ook weleens op de vloer en vind dat ontzettend leuk. Die flexibiliteit houdt de mensen binnen de organisatie. We zijn voortdurend gefocust op de belangrijkste resource die we hebben: onze mensen. Uiteindelijk is dat naar mijn mening het geheim achter een award.” ←

dossier TEKST MENNO DE BOER BEELD GETTY IMAGES

Training is een werkwoord Zo wordt theorie ook echt praktijk

Aan het eind van de training leek het allemaal zo makkelijk. Maar het geleerde daadwerkelijk toepassen op de werkplek? Dat lukt meestal pas als je nadrukkelijk een brug slaat tussen theorie en praktijk.

rainingsbureaus. Ze zijn er genoeg in Nederland. Er zijn ook trainingsbureaus die trainers trainen. Het is nu wachten op trainingsbureaus voor trainers die trainers trainenâ&#x20AC;Ś Ondertussen is het de vraag in hoeverre bedrijven gebaat zijn bij al die trainingen. Op

zich is het natuurlijk positief dat medewerkers de mogelijkheid krijgen om specifieke competenties aan te leren of te verbeteren. Maar of ze dat inderdaad lukt, hangt van veel verschillende factoren af. Het goede nieuws: als ondernemer kun je zeker wat doen om ervoor te zorgen dat medewerkers het geleerde in de praktijk brengen. â&#x2020;&#x2019;

Het beste uit je mensen dee 04

Trainingen

dossier: het beste uit je mensen #04

Succesfactor 1 Goede afstemming met de trainer

at is het doel van een training? Is het bijvoorbeeld de bedoeling dat medewerkers leren hoe ze een specifiek probleem moeten tackelen? Dan moet de trainer dat uiteraard vooraf weten, zodat hij daar rekening mee kan houden bij de invulling van het programma. Alexander van der Heijden, oprichter en partner van advies- en trainingsorganisatie Perpetuum: “We zien vaak dat ondernemers een sterke ambitie hebben en weten waar ze naartoe willen, maar dat ze het lastig vinden om dat over te brengen aan de rest van de organisatie. Als je je medewerkers wilt laten trainen, moet je dus ook goed kijken wat jouw rol daarin is. De aan te leren competenties moeten uiteraard goed aansluiten bij wat jij met je bedrijf wilt bereiken. En je moet je vooraf afvragen waarom medewerkers op dat moment nog niet doen wat jij wilt dat ze doen. Houd je ze misschien tegen? Beslis je zelf te veel? Ben je niet duidelijk in wat je van hen verwacht? Geef je te weinig feedback? Voorafgaand aan een training hebben we daarom altijd een uitgebreid gesprek met de opdrachtgever. Als de ondernemer wil dat zijn medewerkers op een andere manier gaan werken, zal hij zelf ook een ontwikkeling door moeten maken.”

72.

by Unique

Succesfactor 2 Ondersteuning op de werkplek

en trainer zal doorgaans niet naast een medewerker gaan zitten als die na een training weer aan het werk gaat. Maar hoe zorg je ervoor dat het geleerde levend wordt gehouden? Annemieke Tijseling, consultant bij Schouten & Nelissen: “Het werkt goed om deelnemers aan elkaar te koppelen. Bij in-company-trajecten doen we dat vaak. Dat buddysysteem zorgt ervoor dat collega’s elkaar blijven monitoren als ze weer op hun werkplek zijn. De buddy heeft als taak om de ander te helpen, aan te sporen, te vragen hoe het met iemands voornemens gaat en een hart onder de riem te steken. Die aanpak bevordert het leren op de werkplek. Een buddy hoeft overigens niet per se een andere deel-

nemer te zijn. Een collega die niet aan de training meedoet kan die rol ook op zich nemen.” Bij Perpetuum ligt er ook een duidelijke focus op de vertaling naar de praktijk. Van der Heijden: “Gedurende de trainingsdagen krijgen deelnemers de ruimte om na te denken over hoe ze het geleerde in hun werk kunnen toepassen. Dat leidt tot een concreet actielijstje. Vier weken later hebben ze weer een bijeenkomst. We vragen dan hoe ze de afgelopen weken hebben ervaren. Wat hebben ze geleerd, wat hebben ze toegepast en met welk resultaat? En wat is het advies dat ze aan de andere collega’s willen geven? Zo wordt de training praktijkgericht. Bovendien leren de deelnemers zo veel van elkaar.”

Buiten het klaslokaal: online leren

‘E-learning heeft de toekomst’

Trainingsorganisaties bieden steeds vaker ondersteunende e-learning-modules aan. Blended learning heet dat dan. Daarnaast zijn er bedrijven die zich volledig op het aanbieden van online trainingen hebben gestort. GoodHabitz bijvoorbeeld. Daar kunnen zowel particulieren als bedrijven een abonnement nemen. De cursisten hebben vervolgens onbeperkt toegang tot tientallen leermodules. Een concept dat duidelijk aanslaat: inmiddels zijn er meer dan 300.000 cursisten. Directeur Maarten Fran-

Trainingen

Leren is doen Niet over één nacht ijs Een populair leerconcept is in 1996 In 70:20:10, vergelijking met ontwikandere Europese landen hebkeld door Morgan McCall, ben we in Nederland een vrij uitgebreide sollicitaRobert W. Eichinger en eerder dit jaar na een tieprocedure. Dat bleek Michael M. Lombardo van onderzoek van het Top Employers Institute. Zaken het Center for Creative die tijdens Nederlandse sollicitatietrajecten relaLeadership. model staan: tief vaak opHet de agenda maakt inzichtelijk hoe medewerkers leren:

10%

door formele scholing

20%

door coaching en feedback

70% op de werkplek, waar het geleerde direct in praktijk wordt gebracht

ken: “Online heeft de toekomst. Klassikale trainingen zijn vaak ook heel goed, maar je ziet wel dat zoiets meestal maar een tijdelijke boost geeft. Bovendien hangt er een ﬂink prijskaartje aan. Online leren heeft als voordeel dat het een minder grote investering is. Bovendien kunnen de cursisten er altijd en overal mee aan de slag, wat goed aansluit bij de trend van de lerende organisatie (organisatie die ontwikkeling van zijn medewerkers stimuleert om zich aan te kunnen passen aan de steeds veranderende omgeving, red.).” Maatwerk is het natuurlijk niet. Maarten en zijn team moedigen

bedrijven daarom ook aan om de online leeromgeving te vertalen naar de praktijk. “Het doel is altijd om de productiviteit van medewerkers te vergroten. Op het werk heb je bijna altijd te maken met computers, klanten en collega’s. Daar spelen we met onze trainingen op in. Sommige klanten gebruiken onze modules nu ook al voor speciale leertrajecten. Zo is er een bedrijf dat modules van ‘Klantgericht telefoneren’* heel gericht inzet om de gesprekstechnieken van haar medewerkers te verbeteren. Zij zijn écht aan het leren in de praktijk. Zoiets kan natuurlijk ook met ‘Omdenken’, de populairste training,

die medewerkers aanmoedigt problemen te veranderen in nieuwe mogelijkheden. Als een team of afdeling met een probleem worstelt, kan ieder die modules voor zich doorlopen. Grote kans dat ze gaandeweg tot nieuwe inzichten komen. Die kunnen ze vervolgens weer met elkaar delen. Door online trainingen gericht in te zetten in de praktijk, bereik je als organisatie vaak meer dan door iedereen maar weer het klaslokaal in te sturen.” *Deze training heeft GoodHabitz in samenwerking met Unique gemaakt. Meer weten over de online trainingen van Unique? Kijk op tinyurl.com/uniqueonlinetrainingen.

→

.73

dossier: het beste uit je mensen #04

De omslag van de DELA Nabestaandendesk

Succesfactor 3 Een uitgebreide evaluatie of effectmeting

et effect van een training inzichtelijk maken, het liefst in harde cijfers. Die wens leeft absoluut binnen het bedrijfsleven. Met alleen een evaluatieformulier na afloop van een training kom je niet ver. Om echt inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de deelnemers, moet je ze langere tijd volgen. Schouten & Nelissen besloot het serieus aan te pakken. Zij hebben hun eigen onderzoeksbureau in het leven geroepen en bieden hun klanten de mogelijkheid van een wetenschappelijk onderbouwde effectmeting aan. Zij meten niet alleen of de deelnemer tevreden is en zijn leerdoelen heeft gehaald, maar ook of er sprake is van een gedragsverandering op het werk, of de medewerker beter presteert en hoeveel dat financieel oplevert. Annemieke Tijseling: “Zo kan de klant dus precies zien of het aangeleerde gedrag inderdaad in praktijk wordt gebracht en wat het rendement van een training is. Dat zijn precies de zaken waar opdrachtgevers altijd naar vragen.” Daarbij moet wel worden aangetekend dat zo’n effectmeting extra tijd en geld kost. En dan blijkt het volgens Tijseling lastig om organisaties mee te krijgen. “Grote bedrijven staan er soms wel voor open, maar kleine bedrijven haken al vrij snel af als ze horen wat er allemaal bij zo’n effectmeting komt kijken.”

Tip 74.

by Unique

‘Medewerkers vragen onze klanten nu naar wat nodig is’ Astrid Hendrix startte eind vorig jaar als teammanager bij de Nabestaandendesk van DELA. Ze trof daar een team aan dat gewend was om via een script te bellen. “Dat werkte niet. Elk gesprek is anders. Een jonge vrouw met kinderen die er opeens alleen voor staat omdat haar man is verongelukt, reageert anders dan een oudere vrouw die haar man na een lang ziekbed heeft verloren. Je moet dus snel kunnen switchen.” Tijdens een uitgebreid trainingstraject van Schouten & Nelissen kregen de medewerkers individuele coaching. Door samen naar gesprekken te luisteren, kwamen er vanzelf al verbeterpunten naar voren. Ook leerden de medewerkers hoe ze feedback kunnen geven en ontvangen,

zonder meteen in de verdediging te schieten. Hendrix: “In korte tijd heeft ons team een grote omslag gemaakt. Tijdens telefoongesprekken sommen ze niet meer op wat we allemaal te bieden hebben, maar vragen ze wat de klant nog nodig heeft. Vervolgens spelen ze daar op een natuurlijke manier op in. Die benadering maakt een enorm verschil. Vandaar ook dat we deze werkwijze met z’n allen goed willen borgen.” Hoewel alle medewerkers duidelijk hoorbare vooruitgang hebben geboekt, sprong er één consulent echt uit: Sylvia Cuijten. Hendrix heeft haar dan ook gevraagd om voortaan elke maand drie gesprekken van collega’s te beluisteren en daar feedback op te geven. Cuijten: “Voorheen luisterden we onze gesprekken ook weleens terug, maar het zat niet in ons systeem. Nu we maandelijks een feedbackmoment organiseren, kunnen we de zaken waar we moeite mee hebben veel sneller bijsturen. Dat kan van alles zijn. Het gebruik van stopwoorden bijvoorbeeld. Of een toonzetting of intonatie die ervoor zorgt dat je anders overkomt dan je zou willen. Dat kun je veranderen door veel te oefenen en naar anderen te luisteren. Zelf wil ik natuurlijk ook feedback krijgen. Daarom luisteren collega’s ook elke maand naar drie telefoongesprekken van mij.”

Op springest.nl kun je verschillende opleidingen en trainingen zoeken en vergelijken

peiling Maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe regels en trends: geen dag is hetzelfde in HR-land. In elk nummer geven drie ondernemers hun reactie op een prikkelende stelling uit het werkveld. TEKST SJORS RODENBURG

‘IK VERWACHT VAN MIJN MEDEWERKERS DAT ZE OOK BUITEN WERKTIJD HUN E-MAIL LEZEN’ ‘Het is niet netjes om mails pas een halve dag later te beantwoorden’

‘Als de nood echt aan de man is, kunnen klanten ons altijd bereiken’

‘Het is belangrijk om je telefoon soms uit te zetten en je rust te pakken’

“Onze klanten zitten vooral in het buitenland. We willen een goede dienstverlening bieden en daar past snelle communicatie bij. Het is niet netjes om vanwege het tijdsverschil pas een halve dag later antwoord te krijgen. Daarom ben ik vóór de stelling. Van mijn verkopers en accountmanagers verwacht ik dat ze, als de kinderen in bed liggen, nog even hun e-mail checken om eenvoudige vragen te beantwoorden. Je komt er tegenwoordig niet meer mee weg als je dat niet doet. Dat vinden ze ook niet erg, want ze willen net als ik een succes maken van ons bedrijf. Maar weekenden en vakanties zijn voor ons heilig. Ik geloof erg in ontspanning. Als mijn medewerkers uitgerust terugkomen, komt dat ook het bedrijf ten goede. Natuurlijk geef ik zelf het goede voorbeeld. Ik betrap mezelf vaak op het ’s avonds openklappen van mijn laptop. Maar niet in het weekend, dat besteed ik aan mijn gezin.”

“Ik denk dat vooral bij grote bedrijven wordt verwacht dat medewerkers ’s avonds en in het weekend gewoon doorgaan met e-mailen. Bij ons ligt dat anders en ik verwacht dit dan ook niet van mijn personeel. Wij zijn heel anders gestructureerd: we hebben geen accountmanagers en buitendienst, en gebruiken ook geen werktelefoons. Wel werken we vaak tot een uur of acht ’s avonds, dus we mailen sowieso al buiten de gebruikelijke werktijden. Ons personeel beheert en optimaliseert online campagnes voor onze klanten. De noodzaak om buiten werktijden acuut dingen aan te passen, is er nauwelijks. Onze klanten en leveranciers weten ons onder werktijd te vinden. Als de nood echt aan de man is, kunnen klanten ons altijd bereiken. Dan zijn de lijntjes heel kort en ondernemen we direct actie. Ikzelf lees buiten werktijd ook steeds meer mijn zakelijke mail. Wat dat betreft doen we meer en meer mee met het ﬂexibele werken.”

“Van onze medewerkers verwacht ik niet dat ze buiten werktijd hun e-mail lezen. Dat is ook zeker geen eis die wij stellen. Toch zien we dat veel van onze adviseurs dat wel doen, omdat ze zich betrokken voelen bij hun klanten. Dat heeft te maken met ons werk. Onze consultants bouwen een relatie op, waardoor ze sneller bereid zijn om ’s avonds of op hun vrije dag nog een mailtje te sturen. Wij bemiddelen onder meer in hypotheken en soms kan één dag het verschil maken. Met name parttimers kijken vaak op hun vrije dag nog even naar hun mail om te zorgen dat het proces zo soepel mogelijk verloopt. Maar het is belangrijk om je telefoon soms uit te zetten en je rust te pakken. Voor mij als medeoprichter en mede-eigenaar is dat anders. Ik check ’s avonds altijd nog even mijn mail, want ik wil de dag niet beginnen met een ontplofte mailbox.”

Michael van der Jagt Medeoprichter/directeur Parx Plastics, 5 medewerkers

Michael Hardeman Medeoprichter Orangedotcom, 7 medewerkers

Frank Tukker Medeoprichter/partner Visii, 20 medewerkers

.75

Onderweg 76 Op kantoor 77 Mijn inspiratie 78 Boeken 79 Na zessen 80 Next 82

Onderweg TEKST THOMAS DE HEIDE

Flinterdun Meestal zijn laptophoezen lomp, groot en onhandig. Deze 1,5 millimeter dunne SmartShell-case breekt met die traditie. De plastic hoes bestaat uit twee delen die je eenvoudig los- en vastklikt. Optimale bescherming voor onderweg, zonder het strakke design van je MacBook uit het oog te verliezen. Prijs: €49,95 ↗ speckproducts.com

Bang om je koffer uit het oog te verliezen? De opvallende hoezen van het Franse designlabel Dandy Nomad maken daar een eind aan. Opvallende prints met stippen, ruiten en dieren: de mogelijkheden zijn eindeloos. Het bijbehorende slaapmasker zorgt ervoor dat je na een slopende treinof vliegreis uitgerust bij je volgende meeting verschijnt.

Balen, de batterij van je smartphone is alwéér leeg. De Boostcase Hybrid Power Case biedt uitkomst en zorgt dat je iPhone 5 anderhalf keer langer meegaat. Tegelijkertijd beschermt hij je telefoon tijdens valpartijen. Verkrijgbaar in onder meer grijs, groen, paars en blauw.

Prijs: €14,90 (masker), €49 (hoes) ↗ dandynomad.com

Prijs: €99,95 ↗ boostcase.com

Aandachtstrekker

Vederlicht Het glasheldere geluid van Bang & Olufsen – alleen dit keer niet thuis, maar op je hoofd. Steve McGugan ontwierp deze koptelefoon al in 1983. De geüpdatete versie is nog altijd vederlicht en bevat onder meer een microfoon zodat je direct telefoontjes kunt beantwoorden. Prijs: €129 ↗ bang-olufsen.com

76.

by Unique

ENERGIEBOOST

op kantoor Veelzijdig Van stapels dossiers tot een half opgegeten lunch: deze simplistische prullenbak van het Deense Norm Architects is blij met al jouw rommel. Ook tijdens slecht weer komt dit ontwerp goed van pas. Door de open structuur kun je in de draadstalen mand ook gelijk je paraplu kwijt. Prijs: €59,95 ↗ normcph.com

MATCH Waarom alleen de onderdelen van je outfit op elkaar afstemmen? De spullen op je bureau kunnen óók met elkaar matchen, bewijst deze set. Hij verandert je bureau in een blauw kleurenpalet. Liever een andere kleur? De set is er ook in het groen, grijs en paars. Prijs: €95 ↗ designwright.co.uk

Beestachtig Deze manchetknopen geven je zakelijke outfit grandeur en vallen gegarandeerd op. Bijkomend voordeel: je hebt bij het koffiezetapparaat meteen een ander gesprekonderwerp dan het weer. Ze zijn er in twee uitvoeringen: als paard en roofvogel. Prijs: vanaf €34,50 ↗ fgvandenheuvel.nl

Ufo Fred is je grootste vriend op kantoor. Deze warmwater luchtbevochtiger laat je hoofdpijn, geproest en benauwdheid verdwijnen door geruisloos stoom te blazen. Hij brengt daarmee de luchtvochtigheid op kantoor in een mum van tijd naar het juiste niveau. Prijs: €129 ↗ stadlerform.nl

.77

mijn inspiratie TEKST THOMAS DE HEIDE FOTOGRAFIE JORDI HUISMAN

De antiekmarkt ‘Als een schatzoeker kam ik alle kraampjes uit’

78.

by Unique

Femke Furnée

FemKe Furnée (27) Wat: mede-oprichter/ eigenaar van meubel- en woonaccessoiremerk FEST In dienst: 3 personeelsleden

‘I

k ben dol op dingen die mij anders tegen het leven aan laten kijken. Als ik iets tegenkom wat ik nog niet eerder heb gezien of waar ik nog nooit van heb gehoord, maakt me dat intens gelukkig. Als kind hield ik mij al bezig met esthetiek. Ik was enorm verlegen, maar had ook een wilde kant. Die uitte zich in kleding. In een kleurexplosie van glitters, strikjes en ringen vond ik mijn uitlaatklep. Vanaf dat moment begon ik met het verzamelen van spullen en dat is nooit meer gestopt. Tegenwoordig struin ik antiekmarkten af. Er is niets fijner dan het weekend beginnen op de Dreef in Haarlem. Met een croissantje en jus in de hand kam ik als een schatzoeker alle kraampjes uit. Laatst tikte ik een in eerste instantie wat vreemd object op de kop. Bleek het een prachtige Indische batik-rol te zijn waarmee vroeger stoffen werden geprint. Hij staat nu in mijn showroom als pilaar. De keer erna vond ik een charmant oud tegeltje met daarop een eenhoorn. Ik zag gelijk voor me hoe die beeltenis eruit zou zien op mijn nieuwe kussenlijn. Altijd weet ik wanneer ik ‘beet heb’. Ken je dat gevoel, dat iets je grijpt en dat je het niet meer uit je hoofd krijgt? Als dat begint te borrelen, sla ik mijn slag. Het zoeken naar mooie dingen geeft mijn leven invulling. Het werkt heel ontspannend, bijna meditatief. Mijn hoofd raakt leeg, omdat ik op zo’n moment aan niets anders denk. De nieuwe ideeën steken vervolgens spontaan de kop op, ik hoef er niets voor te doen.”

.79

boeken TEKST EMMA JONGMANS

NIEUWERWETS ORGANISEREN

Nieuwerwets organiseren Door Hans de Bruijn, Haiko van der Voort, Harald Warmelink, Ruben van Wendel de Joode & Nikki Willems Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum Prijs €27,95

Aukje Nauta stipte in haar column (zie pagina 25) dit boek van Hans de Bruijn en anderen al even aan. Nieuwer wets organiseren maakt volgens haar mooi inzichtelijk waarom nieuwe organisatievormen onder ondernemers momenteel gesprek van de dag zijn, maar nog maar weinig worden toegepast in de praktijk. Waar Aukje het in haar column heeft over de bedrijfsfilosofie van Ricardo Semler – waarin iedereen zijn eigen werktijden, functieomschrijving en salaris bepaalt (zie pag. 62) – komen in het boek ook andere nieuwe vormen van organiseren aan bod. De auteurs gingen

LUISTERLES

ORDE IN DE CHAOS

AANDACHTSTREKKER

Luisteren naar je klanten is belangrijk, dat weten we nu wel. Toch doen de meeste ondernemers nog niet veel meer dan het traditionele klantenonderzoek. En dat is zonde, want er valt zoveel te behalen. Niet alleen blijvend blije klanten, maar ook tevreden medewerkers en betere bedrijfsprestaties bijvoorbeeld. 100% klantgericht luisteren laat zien hoe je medewerkers kunt inzetten om te ontdekken wat de klant wil, hoe je via sociale netwerken naar klanten luistert en hoe je deze feedback vertaalt naar betere producten en service. Geïllustreerd met praktijkverhalen van onder andere Eneco en de Rabobank.

Discipline. Het is een toverwoord als het gaat om het behalen van succes. Maar het is ook een vaag begrip. Want wat houdt het concreet in? Hoe kun je het meten? En, belangrijker nog, als je van nature niet over discipline beschikt, hoe krijg je het dan toch in je DNA, en in dat van je organisatie? In Gouden discipline geven Mayta Braun – bekend van de bestseller Ik – en Jeroen van den Brink antwoord op deze vragen. Ze laten bovendien experts uit onder meer het bedrijfsleven, kunst en cultuur en sport aan het woord. Zo wordt discipline ineens praktisch toepasbaar.

Opvallen tussen alle Facebookberichten? Dat vraagt om menselijke aandacht. Aan de hand van praktijkvoorbeelden, tips en tools legt expert Marcel van der Heijden uit hoe je aandacht krijgt op Facebook, hoe je deze behoudt en omzet in concreet resultaat. Weinig tijd, maar veel ambities? Informeer jezelf snel en grondig met de boeken uit de serie Digitale trends en tools in 60 minuten. De serie is een initiatief van Uitgeverij Haystack in samenwerking met Frankwatching.com, het platform over online trends, tips & tricks.

Gouden discipline. Motivatie, wilskracht en organisatie als drijfkrachten voor excellente prestaties Door Mayta Braun en Jeroen van den Brink Uitgeverij Spectrum Prijs €24,99

Organiseren met toekomst. Van agile tot zelfsturing Door Guido van de Wiel (red.) Uitgeverij Academic Service Prijs €24,95

100% klantgericht luisteren. Zo krijg je waardevolle feedback van je klanten Door Frans Reichardt Uitgeverij Van Duuren Management Prijs €22,95

80.

niet over één nacht ijs: ze deden een jaar lang onderzoek en interviewden mensen bij ‘nieuwe’ organisaties in binnenen buitenland. Hoewel alles er volgens hen op duidt dat bestaande organisatievormen toe zijn aan vernieuwing, blijven ze wel kritisch: behalve de voordelen, komen ook de schaduwzijden van de nieuwe organisatievormen aan bod. En dan blijkt: soms werken ze, soms niet. Toch kun je na het lezen van dit boek bijna niet anders dan jezelf de vraag stellen: durf ik een nieuwe vorm van organiseren aan?

by Unique

na zessen TEKST THOMAS DE HEIDE

SURPRISE In deze klassieke aktetas geen zakelijke paperassen, maar een compacte barbecue. Of je nu die mooie deal wilt vieren op het balkon, de tuin of in het park: de Mon Oncle neem je overal even makkelijk mee naartoe. Gebruik je ecologische houtskool, dan heb je geen last van vlammen en nauwelijks rook. Prijs €280 ↗ rs-barcelona.com

Smakelijke tuin Misschien komt het er nog van in rustiger tijden: tuinieren. Tot die tijd cultiveren je groene vingers dit gazon van tuinkersen. De bakjes zijn er in verschillende uitvoeringen inclusief versieringen, zoals een papieren fiets, schoorsteen of lantaarnpaal. Na veertien dagen kun je de plantjes oogsten.

Wijs servies Hoog vanuit een boom kijkt deze uil je met zijn felblauwe ogen priemend aan. Alsof hij je wil vragen welke wijze lessen je vandaag hebt geleerd. Klaus Haapaniemi ontwierp de opvallende beeltenis van de vogel voor het Finse Iittala dat de uil vervolgens afbeeldde op prachtige borden, bekers, lepels en karaffen. Er is ook een servetten-lijn.

Prijs €4,95 ↗ another-studio.com

Prijs vanaf €9,50 ↗ iitala.com

Lekker lui In elke kamer andere muziek draaien? Met de muziek app van Sonos bepaal je via één druk op het scherm van je smartphone of tablet waar in huis je welk nummer luistert. Rock, pop of soul: bepaal het allemaal zelf dankzij het systeem van draadloze HiFi-speakers en audiocomponenten. Prijs: gratis app, boxen vanaf €199 ↗ sonos.com

next GETTY IMAGES

colofon Peoplebusiness is een kwartaaluitgave van Unique, Creyf’s uitzendbureau, Technicum en Receptel voor ondernemers over de kunst van goed werkgeverschap. Omdat mensen het verschil maken. Uitgever MT MediaGroep BV Berend Jan Veldkamp Ewald Smits Hoofdredactie Paulien de Jong Eva Schuurmans (Peperwork Producties) Artdirection en design Marjolein Rams Drukwerk Roto Smeets, Weert Lithografie Jan Harm Lieftinck/Djeeks

Peoplebusiness #5 verschijnt in januari 2015

Vergoedingen voor opleidingen, de reiskosten gecompenseerd, altijd een vertrouwenspersoon in de buurt en studieverlof: Nederlandse werknemers profiteren van de meest uitgebreide arbeidsvoorwaarden in Europa. Maar hoe regelen onze buurlanden het, en wat kunnen we daarvan leren?

Aan dit nummer werkten mee Onno Aerden, Menno de Boer, Vincent Boon, Yvonne Brandwijk, Thomas Braun, Peter Arno Broer, Janus van den Eijnden, Wilbert Geijtenbeek, Getty Images, Thomas de Heide, Cindy Heijnen, Jordi Huisman, Emma Jongmans, Ien van Laanen, Roberto Lobosco, Melchior Meijer, Aukje Nauta, Sjors Rodenburg, Mireille Schaap, André Thijssen, Thinkstock, Antje Veld, Irene Winter, Arjan Zweers Redactie Peoplebusiness MT MediaGroep BV Paul van Vlissingenstraat 10E 1096 BK Amsterdam 020 262 0700 redactie@peoplebusiness.nl peoplebusiness.nl Abonneeservice De verzendadressen worden samengesteld uit de relatiedatabase van Unique. Wijzigingen of opzeggingen kunt u doorgeven via lezersservice@peoplebusiness.nl Uw advertentie in Peoplebusiness? Neem contact op met Marjolein de Bruijn via adverteren@peoplebusiness.nl of 020-2620723.

Op de hoogte blijven? Meld je aan voor onze nieuwsbrief. ↗ peoplebusiness.nl/ nieuwsbrief

82.

by Unique

LEID

K GERI LANTCHTH EID

EXCEL 2010 BASIS W 201 ORD 0 BA SIS

ERS

FACEBOOK

TEST

CONFLIC

DEN

JEZE

RING LIN

TEAMW ORK

P DO EL WE GERI RK CHT EN

R EIG EGIS EN SEE LO R J OP E BA AN

ING

RKP

DIN

APP

PR WE

KEN

OM GA AGR AN M ESS ET IE

THANTE

MIN

CHA

LEZ

IER

Van eenmalig naar onbeperkt. Uw medewerkers weten zelf wat zij nodig hebben om beter te worden. Met Online Trainingen in Unique HROffice geeft u hen een jaar lang toegang tot alle denkbare online trainingen. Vanaf elke computer en op elk tijdstip. U regelt het voor al uw medewerkers voor een vast bedrag van â&#x201A;Ź 199,- per medewerker. Simpel en snel. uniquehroffice.nl

Van inschatting naar zekerheid. Gratis whitepaper over alle veranderingen in de Wet Werk en Zekerheid. Vanaf 1 januari 2015 wordt de â&#x20AC;&#x2DC;Wet Werk en Zekerheidâ&#x20AC;&#x2122; van kracht. Ook voor u verandert er veel. De experts van Unique Juridisch advies hebben de belangrijkste wijzigingen samengevat in een whitepaper. Een handig naslagwerk waarin u alle wijzigingen op uw gemak kunt teruglezen. Download de whitepaper gratis op www.unique.nl/wetwerkenzekerheid