Peoplebusiness magazine editie 7 augustus 2015 by Peoplebusiness voor Ondernemers

Omdat mensen het verschil maken

↗ peoplebusiness.nl

augustus 2015 nummer 07 jaargang 03

AANDELEN JA, ÓÓK VOOR HET PERSONEEL

Foutje! Laten we eens wat vaker falen

SUCCESFACTOREN VOOR GOED LEIDERSCHAP

HR op maat volgens Renault

‘Ik geef mensen zo veel verantwoordelijkheid dat ze het nét aankunnen’ Hidde Hoogcarspel, CFO/COO van 2theloo 0 .

Persoonlijke ontwikkeling steeds belangrijker. De Wet Werk en Zekerheid verplicht u vanaf 1 juli 2015 uw werknemers te scholen. Hoe gaat u dit aanpakken? Unique Opleidingen & Trainingen biedt u meer dan 650 hoogwaardige opleidingen en trainingen. Afgestemd op uw wensen. En u profiteert van inkoopvoordeel. Uw medewerkers krijgen via ons online portaal 24/7 toegang tot inhoudelijke en praktijkgerichte trainingen.

Laat u persoonlijk adviseren door een opleidingsadviseur. Bel met 0900-160 00 06.

editorial

Hoera! Het is maandag VINCENT BOON

Het directieteam van Unique vlnr: Bellinda Herman, Chris van Galen, Raymond Puts, Loes Dingemans, Ilonka Drenker, Adriaan Belonje

Vijf dagen in de week doen wat van je gevraagd wordt en wachten tot het vijf uur is. Niemand wil dit toch? De motivatie neemt af, de sleur neemt toe. En dat gemiddeld 45 jaar lang. Vijf-en-veertig-jaar. Droomde u hier als kind van? Was dit wat uw mensen voor ogen hadden toen hen vroeger werd gevraagd: ‘Wat wil je later worden?’ Vermoedelijk niet. Geen enkel kind had ‘sleur’ of eenzijdig werk voor ogen. U vast ook niet toen u gedreven uw onderneming startte. René Kesselaar van aannemersbedrijf Kesselaar & Zn verwoordt dat gevoel treffend in het artikel Blakend Bedrijf (zie p. 66). “Iéder mens wil iets kunnen betekenen.” Kesselaar gooide het roer om omdat hij klaar was met mensen van bovenaf precies te vertellen wat ze moeten doen. Ook bij Unique zien we de markt en ons werk in rap tempo veranderen. We spelen daarop in met nieuw leiderschap. De traditionele top-down organisatie laten we voor wat het is. We richten ons op onze mensen, in de frontlinie. Zij weten waar de behoeftes van onze klanten liggen en wat er voor nodig is om daarop in te spelen. Kortom, zij zijn het die ons vooruit brengen. Het getuigt van goed werkgeverschap om daar in de hectiek even bij stil te staan. Dat doen we ook in dit nummer dat weer vol staat met inspirerende voorbeelden. Werkgevers en ondernemers die de people-kant van de business tot kunst hebben verheven. Hun medewerkers roepen elke dag: ‘Hoera, we mogen weer naar ons werk!’ ↗ Meer inspiratie vindt u op peoplebusiness.nl. Hier kunt u zich ook abonneren op de digitale nieuwsbrief, voor een tweewekelijkse bron van inspiratie, kennis en kansen.

aan dit nummer werkten mee

ANNA TERESA BELLINZIS Anna Teresa Bellinzis (38) is journalist en social media contentmanager. Voor Business Dossier (p. 71) trof ze Volvo Ocean Race-schipper Bouwe Bekking en teamcoach Anje-Marijcke van Boxtel. Hun onstuitbare enthousiasme tijdens een leiderschapsseminar werkte aanstekelijk. Dat vindt Anna Teresa het mooiste van haar werk; steeds weer nieuwe inzichten ontdekken en mensen ontmoeten met een boeiend verhaal.

JEROEN DIETZ Jeroen Dietz (52) gluurt al vanaf z’n veertiende door een zoeker en heeft daardoor een bijzondere kijk op de mensheid ontwikkeld. De laatste twee jaar bezet z’n vrije werk steeds meer ruimte in z’n hoofd. Aan de muur wil hij. Voor Peoplebusiness stuurde hij zijn Volkswagen richting het hoofdkantoor van Renault (p.51) alwaar hij kennismaakte met de diverse stadia in de loopbaan van een Renault-medewerker.

INGRID BOCKTING Ingrid Bockting (46) is illustrator van zowel tijdschriften als boeken. Zij tekent voor fashion magazines, van Nederlandse Glamour tot Japanse Vogue, en ze heeft inmiddels een ﬂinke stapel boekomslagen ontworpen. Voor Peoplebusiness benaderde Ingrid een verhaal over aandelen (p.42) op geheel eigen wijze met heldere grafische vormen in een zorgvuldig geselecteerd kleurpalet.

.03

in dit nummer

06 Ondertussen in New York 08 Weten Tweet je nog? > Dag VAR > Discriminatie > 1 week ziek > Handicap en werk > Tevreden ondernemers > Most wanted 11 Ongeschreven regels 5 tips van Annemieke Figee 12 Out of office Cursus faalplezier 14 Dat zit zo Zomerkleding

8 Top-technici aan je binden volgens Adriaan Belonje

Mijn eerste

SIERT WILDE EIGENLIJK WEG BIJ BAREND 16

Column (nieuw)

Rob Vinke ‘BONUSSEN GEVEN GEDONDER. JE DOET HET NOOIT GOED’

mijn mensen

Dossier wetgeving Alles over de transitievergoeding

Berghotel Amersfoort Medewerkers over hun werk en hun baas

interview

Hidde Hoogcarspel van 2theloo

dat zit zo

25 EN AL EEN BURN-OUT

Medewerkers opleiden Online én klassikaal 39

04.

by Unique

nummer 07 > augustus 2015

76 Onderweg De betere gadgets 77 Op kantoor Handige snufjes 78 Mijn inspiratie Daan Weddepohl van Peerby.nl 80 Boeken Onregelmatig werken: wat eet je? 81 Na zessen Mooie spullen voor thuis 82 Next / Colofon

participatie

Aandelen voor iedereen

levensfase

favorieten

Het levensfasebewust personeelsbeleid van Renault

Achtergrond

WINNENDE 51 WERKPLEKKEN VAKER FALEN A.U.B.

Column

Dossier

peiling

HERBEZINNING Leidinggeven DOOR doe je zo JACQUELINE 71 ZUIDWEG

Blakend bedrijf

René Kesselaar zette de bouwwereld op zijn kop

‘MANAGERS HEBBEN WEL/GEEN TOEKOMST MEER’ 75

60 .05

06.

by Unique

ondertussen in TEKST PAULIEN DE JONG BEELD GETTY IMAGES

New York 865 miljoen dollar. Dat is de geraamde economische impact van de New York Fashion Week, die zal plaatsvinden van 10-17 september. Modeontwerpers en -huizen tonen met catwalkpresentaties hun nieuwste lente- en zomercollecties voor 2016 aan inkopers en journalisten. De halfjaarlijkse shows worden groots ingehuldigd door popstars en special guests. Tijdens de presentatie in februari was dat actrice Jamie Brewer. Zij beliep als eerste vrouw met het syndroom van Down de rode loper. 2015 is voor de New Yorkse variant van de vier invloedrijkste modeweken het jaar van de innovatie. Begin 2015 belandde het evenement in zwaar weer toen hoofdsponsor Mercedes-Benz zich terugtrok. Ook de vaste locatie, het iconische Lincoln Center, staat op losse schroeven na overlast bij het aangrenzende Damrosch Park. Twee nieuwe plaatsen: Skylight op Moynihan Station in Midtown en Skylight Clarkson plein in SoHo vormen in de septembereditie het decor voor de Fashion Week die in 1943 begon onder de naam â&#x20AC;&#x2DC;Press Weekâ&#x20AC;&#x2122;. Het doel was de Amerikaanse mode-industrie onafhankelijker te maken van de modehuizen in Parijs. Press Week was een succes. Modebladen als Vogue , doorgaans gevuld met Franse ontwerpen, werden in toenemende mate gedomineerd door Amerikaanse mode.

.07

Weten 08 Ongeschreven regels 11 Out of office 12 Dat zit zo 14

Tweet je nog? Ondernemers over hun 140 tekens

DEZE KEER: @EDWIN3PUNT0

trainer, coach en ondernemer bij de Groei Coöperatie. Weet alles van organiseren 3.0, educatie 3.0 en employee buy-outs.

Toekomst zonder banen... hoe ziet dat eruit? http://www. knowmadsociety.com “Dit was naar aanleiding van uitspraken van Lodewijk Asscher dat robotisering veel banen gaat opheffen. Ik heb in die

08.

by Unique

week John Moravic, de schrijver van het boek Knowmad Society, waar ik ook een hoofdstuk in heb geschreven, uitgenodigd om zijn visie te geven op werken en leven in de toekomst. Deze tweet was bedoeld als opwarmertje voor de thema-avond. Daar is Twitter bij uitstek het geschikte medium voor.”

VAR maakt plaats voor opdrachtovereenkomst De VAR voor zzp’ers gaat nu echt verdwijnen. Net voor het zomerreces heeft de Tweede Kamer ingestemd met de afschaffing van de Verklaring arbeidsrelatie. Hiervoor in de

plaats komt een systeem van opdrachtovereenkomsten. Deze ‘contracten’ moeten door zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer worden getekend en worden voorgelegd aan de Belastingdienst. Na de zomer

al zal de Belastingdienst voorbeeldovereenkomsten

op zijn website publiceren. De arbeidsverklaring werd in 2005 ingevoerd om opdrachtgevers te vrijwaren van het betalen van loonheffingen en premies. Omdat met het systeem schijnzelfstandigheid moeilijk te controleren is, wordt al jaren gepraat over een alternatief. In 2015 zou de VAR worden vervangen door de Beschikking geen loonheffing (BGL), maar deze belandde vanwege veel kritiek in de prullenbak.

Ik ga a.s. weekend met de kids naar de 3D-print Experience. Errug nieuwsgierig naar de mogelijkheden! “Eigenlijk twitter ik nooit privé. Maar dit evenement is ook een zakelijk uitje en mijn kinderen van toen 16 en 10 wilden graag mee. Ontzettend gaaf en mijn kinderen vonden het allemaal ook ‘erg cool’. Na mijn bezoek aan deze Experience weet ik het zeker: 3D-printing gaat heel veel impact hebben. Zeker voor de maakindustrie. Dit gaat ketens op z’n kop zetten. En daarom interessant om te delen met mijn, even kijken… 2020 volgers.”

THINSKSTOCK

Waarom ontmanagen? Omdat er te veel werknemers lijden onder de leider. #kesselaar #tegenlicht “Bij de VPRO heb je het programma Tegenlicht, waar ik graag naar kijk. De woensdag erna heb je een meet-up met de gasten uit het programma in Pakhuis De Zwijger in Amsterdam. Daar was ik ook bij. Op die avond deed de Alkmaarse bouwondernemer Kesselaar deze uitspraak. Ik vond het een mooie oneliner. Heeft alles te maken met doorgeschoten management. Zoals in de thuiszorg, waar managers een protocol opstellen voor het aantrekken van steunkousen en dat in een spreadsheet zetten. Dan leef je op papier, niet in de werkelijkheid.”

TEKST SJORS RODENBURG

Gediscrimineerd Autochtonen in Den Haag hebben tot bijna twee keer zoveel kans op een baan als allochtonen met dezelfde kwalificaties. Dat concludeert het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) in een studie naar discriminatie op de Haagse arbeidsmarkt. Voor het onderzoek liet het SCP 24 fictieve personen met uit de duim gezogen cv’s solliciteren op vacatures. Bij iedere functie hadden de autochtoon en de allochtonen dezelfde opleiding en vergelijkbare werkervaring. Ook qua leeftijd was er weinig verschil. Toch hadden autochtone sollicitanten 34% kans op succes, tegenover 23% en 19% voor de sollicitanten van respectievelijk Hindoestaanse en Marokkaanse afkomst. Het rapport staat vol schrijnende voorbeelden. Zo reageerden Michelle de Vries, Arun Sital en Ahmed El Massaoui alle drie op een vacature voor kok. Michelle werd uitgenodigd voor een gesprek, Arun kreeg op dezelfde dag te horen dat de functie al vergeven was en Ahmed ontving helemaal geen reactie.

weten > nieuws & vakinformatie GETTY IMAGES

Werknemers gemiddeld week per jaar ziek

Gemiddeld melden werknemers zich één keer per jaar voor een periode van zes dagen ziek. Dat blijkt uit cijfers over 2014 van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS), dat het ziekteverzuim voor het eerst in kaart bracht. Totaal meldt ruim 40% van de medewerkers zich ziek. Werknemers tussen de 25 en 35 sukkelen het vaakst met hun gezondheid: bijna de helft van hen heeft zich in 2014 ziekgemeld. Jongeren tussen de 15 en de 25 zijn na twee dagen weer beter, terwijl ouderen tussen de 55 en 65 er pas na tien dagen weer bovenop zijn. Wat verder opvalt, is dat vrouwen in alle leeftijdscategorieën vaker en langer ziek zijn.

.09

weten

Bijna 11.000 banen voor arbeidsgehandicapten De afgelopen twee jaar zijn er bijna 11.000 extra banen bijgekomen voor mensen met een arbeidsbeperking. Ruim 9.200 daarvan kwamen voor rekening van het bedrijfsleven, tegenover 1.500 bij de overheid. Dit meldt staatssecretaris Jetta Klijnsma van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan de Tweede Kamer. Het bedrijfsleven loopt hiermee flink voor op schema, terwijl de overheid het laat afweten. In het sociaal akkoord hebben politiek en sociale partners afgesproken om tussen 2013 en 2016 9.000 banen voor arbeidsgehandicapten in de marktsector te creëren. De overheid zou er 3.000 voor zijn rekening nemen. Tot 2026 moeten er in totaal 100.000 extra banen beschikbaar komen voor mensen die vanwege een arbeidsbeperking niet in staat zijn om het wettelijk minimum loon te verdienen. Daar bovenop moet de overheid ook nog eens 25.000 extra banen voor deze doelgroep leveren. Door de sterke toename lijkt het quotum waarmee Klijnsma eerder heeft gedreigd van tafel.

24%

ZELFSTANDIGEN ZIJN EEN STUK TEVREDENER OVER HUN WERK DAN WERKNEMERS IN LOONDIENST. Maar liefst 27% van alle zzp’ers en 24% van de zelfstandig ondernemers met personeel is zeer tevreden over het werk dat ze doen, tegenover 17% van de werknemers in loondienst. Dat blijkt uit de Zelfstandigen Enquête Arbeid 2015 van onderzoeksinstituut TNO en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Met name zelfstandigen werkzaam in de dienstverlenende sector halen veel voldoening uit hun werk. Onder zelfstandig ondernemers in de landbouw, de industrie en de bouw is de tevredenheid het laagst. Toch ligt dit met een percentage van 17% nog altijd even hoog als de werknemers in loondienst. Ondanks de hoge tevredenheidscijfers maakt ruim de helft van de zelfstandigen zich zorgen over de toekomst van hun bedrijf. Maar dat houdt de meeste zelfstandige ondernemers niet tegen: 84% van hen denkt over vijf jaar nog altijd actief te zijn als zelfstandige.

MOST WANTED Terwijl de werkloosheid nog steeds hoog is voor Nederlandse begrippen, bestaan er ook functies waarvoor nauwelijks geschikte mensen zijn te vinden. Werkgevers staan met name te springen om hoogopgeleide ICT’ers, salesmedewerkers en technici op mbo-niveau. Salarisdienstverlener ADP, adviesbureau Berenschot en Performa Uitgeverij deden onderzoek en zetten de tien moeilijkst vervulbare vacatures op een rij: > ICT’er in openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen > ICT’er in informatieen communicatiesector > ICT’er bij financiële instellingen

> Technicus industrie > ICT’er in advisering, onderzoek en overige specialistische dienstverlening > Technicus in advisering, onderzoek en overige specialistische dienstverlening

> Productie en operations in bouwnijverheid > Verkoper in grooten detailhandel > Technicus bouwnijverheid > ICT’er in vervoer en opslag

ICT

THINKSTOK

by Unique

ongeschreven regels TEKST ANNA TERESA BELLINZIS

DE WISPELTURIGE MEDEWERKER Je dacht op één lijn te zitten met je mensen. Totdat het team samenkomt en de medewerker verandert in een onberekenbare collega. Hoe ga je daarmee om? Volgens psycholoog en teamcoach Annemieke Figee ‘een kwestie van voorbereid zijn op de ongeschreven regels van het team’. Vijf tips.

Kijk in de spiegel

“Managers dragen vaak onbedoeld bij aan het probleem en de ongeschreven regels. Door zaken niet te bespreken of inconsequent gedrag. Kijk daarom vooral kritisch naar jezelf. Vraag om feedback van andere teams uit het bedrijf, spar regelmatig met medemanagers of vraag vaste klanten naar hun mening. Op vragen als: ‘zijn we gemakkelijk te benaderen?’ volgt misschien een ongezouten mening. En hoewel confronterend: filter eruit wat nodig is om zaken te veranderen.”

Laat medewerkers de regels benoemen

“Vraag je medewerkers om zelf de ongeschreven regels te benoemen en ook de druk te beschrijven die van sommige regels uitgaat waardoor iedereen ze volgt. Bespreek welke invloed ongeschreven regels hebben op het gedrag en de teamresultaten. Stel samen een top-vijf samen.”

“Zorg ervoor dat je samen met je team besluit van welke ongeschreven regels jullie afscheid willen nemen. Sta stil bij wat dat betekent. Medewerkers zullen waarschijnlijk flink uit hun comfortzone moeten. Alleen al omdat ze elkaar scherp moeten gaan houden op gewenst en ongewenst gedrag. Vraag van iedereen commitment voor de verandering. Anders is de kans groot dat veel mensen ja zeggen en nee doen.”

Beschrijf de nieuwe afspraken

Herken de patronen

“Vorige week miste een medewerker een deadline. Eergisteren gebeurde het bij een ander en ook vandaag wordt de deadline niet gehaald. Is er sprake van een patroon? Trap niet in de valkuil om steeds geduldig hetzelfde gesprek te blijven voeren. Bedenk welk gedrag en welke ongeschreven regels de oorzaak kunnen zijn en ga daarover in gesprek. Want ongeschreven regels dicteren het gedrag in teams. Wat doet jouw team waardoor deadlines steeds niet gehaald worden, terwijl het aan de middelen en capaciteit niet ontbreekt? Heeft het consequenties? Spreken ze elkaar aan? Vaak is de ongeschreven regel: ‘deadlines zijn richtlijnen. Als wij een deadline niet halen spreken we elkaar er niet op aan’.”

Neem afscheid van ongewenstheden

ANNEMIEKE FIGEE > Is psycholoog en teamcoach > Werkt bij eigen bedrijf Pirouette > Leert leidinggevenden lastige en ongrijpbare processen in teams te beïnvloeden > Boek Samen met collega Léonie van Rijn schreef ze ‘Groepsdruk – In 10 stappen naar succesvol teamgedrag’. > Schrijft ook maandelijks blogs met praktische tips om teams met minder energie makkelijker in beweging te krijgen. ↗ pirouette.nl

“Besloten dat de ongeschreven regel ‘we spreken elkaar niet aan op een gemiste deadline’ ongewenst is? Herschrijf deze dan in specifieke, nieuwe regels: ‘afspraak is bij ons ook echt afspraak’, ‘we spreken elkaar aan als deadlines niet gehaald worden’, ‘als we aan zien komen dat we de deadline niet halen, nemen we minimaal twee weken van tevoren het initiatief om een oplossing te gaan bespreken met elkaar.’ Geef vervolgens dagelijks intensief feedback op wenselijk en onwenselijk gedrag over de nieuwe normen en dwing de teamleden er ook echt iets mee te doen.” Let op: Werk drie maanden lang structureel aan deze nieuwe regels. Het menselijk brein heeft 42 dagen nodig om nieuw gedrag aan te leren.

out of office Wie Een groep teamleiders beveiliging, cameratoezicht, bruggen & sluizen en meldkamer van de gemeente Rotterdam> Wat Cursus Faalplezier, onderdeel personeelsuitje > Waar Rotterdam

ls uw verslaggever vroe-

ger ergens tegenop zag - zwemles, sportdag, citotoets - en daar middels twintig smoesjes - buikpijn, tandpijn, allespijn - onderuit probeerde te komen, placht haar moeder de volgende woorden uit te spreken: “Men lijdt het meest, het lijden dat men vreest.” Ze had gelijk, natuurlijk had ze gelijk, maar het zit nu eenmaal in

by Unique

de aard van de mens om geen fouten te willen maken – en oh ironie – die daardoor júist te maken. Sommigen vermijden lastige situaties zelfs liever helemaal, en zo wordt de angst om te falen al snel schadelijker dan het falen zelf. Voor deze kwaal - faalangst dus - heeft Onno van Geuns (rode krullen, bergschoenen, trouwring om zijn pink) de remedie, en dat komt goed uit, want voor ambtenaren (Rotterdammers, stoere koppen, droge grappen) die tot taak hebben de stad niet onder water te laten lopen is fouten maken niet echt een optie.

Onno: “Jullie zijn erop gebrand dat alles goed gaat, maar vandaag gaan we eens kijken wat er gebeurt als het een keer níet goed gaat. Wie voelt hier weleens dat hij faalt?” Niemand steekt zijn vinger op, maar daar trapt Onno niet in. “Kom maar in een kring staan.” En met een blik op de tl-buizen en het systeemplafond: “Benut deze prachtige, sfeervolle ruimte.” De eerste oefening is simpel: Onno klapt in zijn handen, maakt oogcontact met zijn buurman, die klapt precies op hetzelfde moment en geeft ‘m weer door aan zijn buurman. Belangrijk: er

TEKST EVA HOEKE FOTOGRAFIE JANUS VAN DEN EIJNDEN

mag steeds maar één klap klinken. In de groep wordt een beetje gelachen: wat is dit voor mals? Maar al na een rondje blijkt dat nog niet mee te vallen: de een is te vroeg, de ander te laat en weer een ander klapt überhaupt niet. Een zooitje, kortom, en dat was precies de bedoeling. Onno: “Waar gaat het verkeerd, jongens?” Piet wijst op Sander. “Daar.” Sander: “Haha, echt niet.” Marga, semi spottend: “Sommigen zíen hun eigen fouten niet.” Gekkigheid, maar na nog een rondje met een dubbele klap wordt het menens: waar zit het lek? Hier en daar wordt iemand

rood. Onno: “Kan je nagaan. En dit gáát niet eens ergens over.” Dan volgt een nieuwe oefening, dit keer moet iedereen elkaar een denkbeeldig cadeau geven. Ook dat voelt raar, al is het dan slechts een oefening: wat geef je iemand in godsnaam? Een boek? Een taart? Een Porsche Carrera? Sander: “Je zit meteen te denken: wat is leuk, wat is grappig?” Onno: “Precies. Dat kost héél veel energie, en het gaat alleen maar ten koste van de spontaniteit. Durf te falen, wees vrij in je hoofd.” Er wordt geknikt, Bart staat met een denkbeeldige bloemkool in zijn hand - dat kan beter.

Faalplezier

Onno: “We doen nog een rondje. Ga voor je eerste impuls, censureer jezelf niet. Je zult zien: de wereld vergaat niet.” En verdomd: na vijf minuten heeft Marga een camera en Bart een racefiets. Onno: “Jaaaa, prachtig. Zie je wel? Als je de verwachting loslaat, gaat het vanzelf.” Alleen Piet staart quasi-sip naar zijn nieuwe T-shirt. “Hij past niet.” De groep lacht, en Onno kijkt tevreden: da’s nou faalplezier. ↗ Ook met je bedrijf in out of office? Mail je bedrijfsnaam en uitje aan redactie@peoplebusiness.nl

. 3

dat zit zo Wie naar kantoor gaat, trekt ten strijde. De in 1980 uitgevonden term power dressing - strakke pakken voor man en vrouw die macht en autoriteit uitstralen - bestaat nog steeds. Voor het werk moet je je kleden. Dus netjes, geen slobberig T-shirt of een oude spijkerbroek.

THINKSTOCK

TEKST PAULIEN DE JONG

Zelfhulp

PAYROLLING

Waarom huren we voor de uitstraling van ons kantoor, onze (lease)auto en onze huisstijl een expert in, maar laten we werknemers niet met dezelfde professionele blik bekijken? Image consultant Claudia Hulshof schreef er een boek over: Signalen - Kledingstijl op je werk. Een tool waarmee je je persoonlijke en zakelijke kledingstijl kunt bepalen. Het boek houdt rekening met functie, ambities en branche.

taboe

Medewerkers die hun imago of carriĂ¨re niet op het spel willen zetten, vermijden deze kledingvalkuilen:

50% 54% De helft van de vrouwen heeft moeite om gepaste kantoorkleding te kiezen.

54% van de Nederlandse vrouwen vindt het tijdens een hittegolf moeilijk om gepaste kleding uit te kiezen voor op kantoor. 31% van de mannen heeft daar moeite mee.

01 Slippers en platte sandalen 02 Te korte broeken of jurkjes (boven de knie) 03 Topjes en jurken met een open rug 04 Diep uitgesneden halslijnen 05 Nauwsluitende topjes en hemdjes 06 Zichtbaar borsthaar 07 Doorkijkblouses 08 Naveltruitjes 09 Lage heupbroeken

ZOMERKLEDING 4 TIPS OP EEN WARME KANTOORDAG

by Unique

Kies licht materiaal Katoen, linnen, viscose, zijde, zelfs een lichte wol en andere natuurlijke materialen dragen in het algemeen prettiger dan synthetische stoffen. Nieuwe synthetische hightech stoffen (bekend van buitensport- en bijzondere bedrijfskleding) zijn wel ademend.

03 04

Draag dunne panties Neem de dunste (vanaf 5 denier).

Voorkom overmatig zweten Wrijf wat zuiveringszout (natriumbicarbonaat, baking soda) onder de oksels en je ruikt de hele dag niets meer.

GETTY IMAGES

Mijd alles wat strak zit. Draag bijvoorbeeld liever een katoenen blouse of jurk die ruimer om het lijf valt dan een aansluitende top of jurk. Liever een wat ruimer vallend overhemd dan een slim fit. Dit geldt ook voor schoenen. Kies soepel materiaal, zoals kalfsleer.

Mijn eerste 16 Interview 18 Column 25 Mijn mensen 26 Dat zit zo 32

‘Onze karakters matchen niet’ Barend en Siert van Harver >16

Rob Vinke >25

Hidde Hoogcarspel over het woweffect van toiletbezoek >18

‘Dit is mijn tweede thuis’ De mensen van Berghotel Amersfoort >26

De stress van een jonge generatie >32

‘MIJN MENSEN KUNNEN MEER ZELF DAN IK DACHT’ . 5

Barend & Siert BAREND RAAFF (39) is ondernemer in digitale innovatie en medeoprichter en CEO van Harver. Eerder runde hij een communicatiebureau en was hij medeeigenaar van een online strategie-adviesbureau. Met Harver wil hij ‘innovatieve oplossingen ontwikkelen voor de organisatievormen van morgen’. Komende jaren is het zijn doelstelling dat ‘geen bedrijf in Europa mensen voor klantcontactcentra aanneemt zonder Harver te hebben benaderd’.

by Unique

SIERT AKEL (30) studeerde af als psycholoog aan de Vrije Universiteit en trad in 2011 aan als eerste werknemer en ‘huispsycholoog’ van Harver. Siert is verantwoordelijk voor het verder ontwikkelen van de producten en het leggen van de wetenschappelijke basis onder de tools. Naast zijn werk als operations manager is Siert actief als docent psychologie aan de Hogeschool van Amsterdam.

Mijn eerste TEKST WILBERT GEYTENBEEK FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Ondernemer Barend Raaff en zijn eerste werknemer Siert Akel werken al vier jaar samen, maar leerden elkaar afgelopen jaar pas écht kennen. Vorig jaar kregen de heren onenigheid over hun werkrelatie. De verzoening in een kroeg leidde tot een strategische wending van hun bedrijf.

Barend: “Toen ik Siert aannam, was

voor mezelf niet eens duidelijk of dit een project was of een bedrijf. We wisten dat we iets met HRM wilden doen, dat het een digitale component zou bevatten en dat het analyseren van data een rol zou spelen. De eerste jaren was ik slechts zijdelings betrokken bij Harver en hield ik me bezig met een andere onderneming van me, een communicatiebureau. Siert runde het project dat al snel uitgroeide tot een bedrijf. Dat veranderde vorig jaar, toen ik besloot me fulltime met Harver te bemoeien.” Siert: “En dat zag ik aanvankelijk totaal niet zitten! Tot dan toe zaten andere mensen tussen mij en Barend in en dat vond ik al lastig genoeg, omdat Barends persoonlijkheid en de mijne niet echt matchen. Bovendien kende ik Barend vooral van zijn verkooptalent. Barend verkocht onze tools aan klanten en ik zorgde ervoor dat ze gebouwd werden. Er is altijd een spanning tussen wat de klant beloofd is en wat wij kunnen bieden: twintig procent moet vaak nog snel ontwikkeld worden. Dat kwam op mijn bordje.”

HARVER levert online tools voor talentmanagement. Het voegt data-analyse, gaming-elementen en online expertise samen met psychologische kennis van het vinden van passende kandidaten. Harver is daarbij gespecialiseerd in de pre-selectie van medewerkers voor klantcontact. Het bedrijf telt 18 werknemers, waarvan er 6 in Sri Lanka werkzaam zijn. Harver is gevestigd in Amsterdam.

dat we onze tool in zoveel talen zouden uitbrengen, wierp hij tegen dat we tolken, filmproductiebedrijven en acteurs moesten inschakelen, dat dat allemaal gebouwd moest worden. Dat heeft eind vorig jaar heel hard gebotst.” Siert: “Ik twijfelde of ik wel bij het bedrijf wilde blijven.” Barend: “Toen ik dat hoorde, zijn we in

de kroeg hiertegenover gaan zitten. Daar hebben we opnieuw kennisgemaakt. Daar ontstond een nieuwe verstandhouding tussen ons. En dat veranderde de focus van het bedrijf: we hebben een keuze gemaakt voor klanten in de klantcontactbranche. Ik heb de helft van de opdrachten die we deden, stopgezet. En we communiceren sindsdien dagelijks. Voor ik ergens vertel waar we volgende maand als bedrijf staan, weet Siert wat ik ga zeggen. En als mensen in Sierts team meer aandacht nodig hebben, hoor ik dat tijdig. We zijn nu bezig om voor Siert een optiepakket te regelen, zodat hij zich kan inwerken als eigenaar. We hebben elkaar gevonden in de ambitie om dit bedrijf tot grote hoogte te stuwen.”

Barend: “Ik ben altijd bezig met innova-

tie; ik vind het heel gaaf om keihard vooruit te rennen. Óf we iets gaan doen, is niet de vraag. En op de vraag hóe we het gaan doen is altijd een antwoord. Ik vond vorig jaar dat Siert daarbij te vaak de hakken in het zand zette. Als ik zei

Siert: “Wat daarbij Barends valkuil is? Dat hij bij het zien van kansen niet stilstaat bij de impact van wat hij zegt.” Barend, lachend: “Waarom zou ik? Daar

heb ik Siert voor.” (<-)

.17

interview

18.

by Unique

TEKST ONNO AERDEN FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Hij is nieuw bij ‘het bedrijf in wc-beleving’ 2theloo. Na de explosieve groei van de start-up en het plotselinge overlijden van geestelijk vader Eric Treurniet vorig jaar, vond de onderneming in Hidde Hoogcarspel een sterke financiële man én operationeel leider.

‘We hebben geen zwemmers nodig op het hockeyveld’

→

. 9

interview

Jullie zeggen dat jullie wcbezoek overal ter wereld veraangenamen. Lukt dat, vier jaar na de oprichting? “Het gaat goed. Op

e gastheer laat even op zich wachten. De interviewer brandt van nieuwsgierigheid en gaat op zoek naar een wc. In het hagelnieuw ingerichte kantoorpand - een oude villa die zowat grenst aan het Amsterdamse Vondelpark - komt het vooral neer op: zelf uitzoeken. Er klinken stemmen in de gang: medewerkers van het bedrijf die met elkaar de levering van het een of ander doornemen; is het beter om de doosjes achterop de fiets te brengen of zou een autootje handiger zijn? De uitkomst van dat gesprek ontgaat de interviewer, die de toiletten intussen heeft gevonden. En wát voor wc. Een videoscherm in een smetteloos witte wand boven de pot. Lichtsensoren links en rechts. Hier geen knopjes, laat staan het gietijzeren doortrekmechanisme dat het zo goed doet in bepaalde retro-huizen. Het doortrekken, het frisse luchtje, de verlichting - het is allemaal geregeld zodat de bezoeker zich kan concentreren op datgene waarvoor hij of zij kwam. “Ons lab,” zegt CFO en COO Hidde Hoogcarspel (1975) als hij even later de frisgewassen hand schudt van zijn bezoek. “Hier testen we de wc van de toekomst. En kijken we welke features standhouden en wat uiteindelijk niet blijkt te werken.” Welkom bij 2theloo. 20.

by Unique

steeds meer tankstations, van Shell en Total, vind je ons ‘toiletconcept’. Schoon, licht, en met een vriendelijke host die erop toeziet dat alles perfect blijft werken. In juli hebben we vijftien Total-tankstations langs de snelweg in België geopend. We hebben net de aanbesteding gewonnen voor het opzetten van wc-ruimten in veertig stations van de Franse spoorwegen. We zijn in Turkije aan het testen, praten over een roll-out in de Filipijnen, Noord-Europa en zelfs in de VS.” En Duitsland? “Daar heb je al een

soortgenoot van ons: Sanifer. Grote club, met min of meer hetzelfde idee. Maar ja: niet fris, niet mooi en zonder de mogelijkheid om eventueel ter plekke spullen te kopen. Ik zie mogelijkheden om op eigen kracht ook in die markt te winnen. Maar we hoeven niet alles tegelijk. Onze groei dient stabiel en weloverwogen te zijn.” Noemt u eens wat getallen? “We zitten nu in zestien landen, met 180 ‘winkels’, zoals wij dat noemen. Afgelopen jaar maakten ruim 50 miljoen consumenten van 2theloo gebruik. Ik denk dat we eind dit jaar de 100 miljoen aantikken. Over omzet en winst kan ik niet zo veel zeggen, maar als je stelt dat we

een omzet van acht cijfers hebben, klopt dat.” De aanvankelijke opzet was: publieke wc’s in winkelstraten.

“Grappig genoeg kennen veel mensen in Amsterdam ons van de eerste winkel in de Kalverstraat, een ‘flagship store’. Begin 2014 is die winkel gesloten. Een moeilijke beslissing, maar de huur woog simpelweg niet op tegen het aantal bezoekers. Toch heeft die winkel zijn functie meer dan bewezen. Mede dankzij onze aanwezigheid in die straat konden we een contract sluiten met Shell. Eerst in de Benelux, nu zelfs wereldwijd.” U bent nieuw bij 2theloo. Hoe komt u na een carrière bij Danone en Numico terecht bij een start-up in wc-beleving? “Mijn

broer kende een van de oprichters goed, hij heeft hier vier jaar geleden als financiële man meegeholpen met het zetten van de eerste stappen van de onderneming. Nu het allemaal pijlsnel groeit, was er behoefte aan iemand met een wat sterkere financiële achtergrond. De noodzaak om een leider op de operatie te zetten, is nog extra groot geworden na het overlijden van Eric Treurniet, die 2theloo met zakenpartner Almar Holtz heeft bedacht. Eric is begin vorig jaar omgekomen bij een auto-ongeluk, dat heeft uiteraard een gat geslagen in het bedrijf. Overigens ben ik voor de job

‘We lopen natuurlijk als een echte start-up dagelijks met onze neus tegen de muur’

Hidde Hoogcarspel

[->]

.21

interview

‘Onze missie? In drie minuten een wow-effect als je naar de wc gaat in een tankstation of warenhuis’ gevraagd door Avedon, dat is de private equity-maatschappij die medeaandeelhouder is in 2theloo. Daar ligt een lijntje vanuit mijn vorige functie, als CEO bij een textielorganisatie die ook in handen is van private equity. Het is natuurlijk wel prettig dat ik Almar al twintig jaar ken.” Wat trof u aan op uw eerste werkdag? “Een gemotiveerde club

mensen, veel plannen en vooral: een briljant concept. Ga maar na: helemaal aan de onderkant van de 22.

by Unique

bekende behoeftepiramide van Maslow gaat het om seks, eten, drinken, slapen en wc-bezoek; de absolute basis. Verder bovenin de piramide wordt al jaren aan waardevermeerdering gedaan door het creëren van merken, beleving. Een Vuitton-tas is geen gewone tas, een Tiffany-ring geen gewone ring, et cetera. Langzamerhand is die toegevoegde waarde naar beneden gesijpeld: ook matrassen zijn merken geworden, ook een avondje uit eten of een maaltijdsalade hebben hun eigen verhaal. Bleef over: de wc. De

vondst van Almar en Eric is dat ze rond die absolute basisbehoefte ook een merk zijn begonnen. Een beleving, zo je wilt: drie minuten een wow-effect als je naar de wc gaat in een tankstation of een warenhuis. Een beleving die geld waard is. Onze belofte is ‘beter dan thuis’.” Hoe doen jullie dat? Wc-bezoek is toch een moetje. “Door goed te kij-

ken naar wat beter kan aan de wc-beleving. Ben je wel eens op Schiphol wezen plassen? Daar zitten geen schotten tussen de uri-

Hidde Hoogcarspel

HIDDE HOOGCARSPEL 20 augustus 1975, Groningen, getrouwd, twee dochters (3 en 5) 2004-2006 Diverse functies bij Numico 2006-2009 Financieel directeur Numico Nordics Clinical divisie 2009-2014 CEO Teidem (textiel) voor Bencis Capital Partners 2015 CFO/COO 2theloo

goed inschatten wat hij anders zou hebben gedaan dan ik. En anders is Almar er wel om me dat te melden, maar eerlijk gezegd is dat geen issue. Feitelijk is hij doorgeschoven naar de positie die Eric innam en ik ben op Almars plaats terechtgekomen. Veel belangrijker is nu dat we de taken goed scheiden, nu we grote stappen maken. Ik ben er voor de operatie hier in Nederland, Almar reist de wereld over en verkoopt ons concept. Dat gaat goed. Wij zijn echt partners.” En als u het onverhoopt niet met elkaar eens bent? “Dan spreken

we dat uit. Hij heeft ervaring, doet marketing en sales, ik ben meer de man van de cijfers. Maar we kennen elkaars expertise: we zouden werk van elkaar over kunnen nemen. Dat schept vertrouwen. En we zijn flexibel: linksom of rechtsom, we willen allebei naar hetzelfde doel. 2theloo als wereldmerk.” U bent jong, snel, wat ze noemen een ‘dynamische manager’. Bent u thuis ook zo hyperactief? “Ik

noirs. Sta je toch een beetje schuin naar je buurman te kijken, ongewild. Dus bevestigen we schotten tussen de urinoirs; wel zo fijn. De kleurstelling is vrolijk, speels. Het materiaal is van topkwaliteit; alles moet fris en fraai ogen. En praktisch. Dat je tijdens het bezoek je tas op een rekje kunt neerzetten, bijvoorbeeld.” Valt het zwaar, dat u min of meer de plaats van een van de oprichters vervult? “Dat valt mee, ik

kende Eric niet dus ik kan niet heel

merk dat ze thuis de charme van mijn betrokkenheid, mijn bevlogenheid wel waarderen - net als de mensen met wie ik werk overigens. En af en toe trek ik de stekker er even helemaal uit, ook noodzakelijk. Dan ben ik voor de mensen uitsluitend bereikbaar voor het aller-hoogstnodige. Al gaat het in deze fase even lastig: er is nu zo veel tegelijkertijd aan de hand, lang vakantie nemen is nu niet aan de orde.” Hoe leidt u de troepen? Het pand oogt net betrokken, de onderneming is piepjong. “We werken hier

met 28 jonge mensen; hier zetten we de lijnen uit. Ik geloof in mensen, processen en systemen. Die moeten alle drie bullet proof zijn: begrijpelijk voor iedereen en niet onderuit te halen.

Het werk hier is vooral conceptbewaking; er trekken teams op uit om te kijken of de winkels voldoen aan ons concept, aan datgene wat wij goed vinden. Het gaat hier vooral over controle. We hebben daarvoor zelf software ontwikkeld: systemen die real time elke transactie wereldwijd bijhouden. Camera-monitoring van de publieke ruimten van de eigen vestigingen, zodat we bij onraad de locatie kunnen inlichten maar ook mee kunnen kijken, snel service kunnen verlenen als iets ter plekke niet werkt. En, vandaag af: een app waarmee onze mensen eenvoudig kwaliteitschecks kunnen uitvoeren. Ook die gegevens komen meteen centraal binnen, zodat we snel kunnen bijsturen. Dat gedeelte moet van een militaire precisie zijn.” Dat klinkt rigide voor een startup. “De kaders moeten duidelijk

zijn. Maar verder laat ik de mensen zelf ontdekken waar hun talenten liggen. Die eyeopener heb ik van Jan Bennink bij Numico geleerd: Een leider schept structuur voor groei. Je krijgt hier van ons een kans om jezelf te bewijzen. Ik geef ze zo veel verantwoordelijkheid dat ze het net aankunnen. Dat klinkt minder sympathiek dan het is. Wat ik bedoel: Pak je vrijheid, ga en sta waar je wil, regel het. We scheppen de kaders. En dan kijken we of het beste in iemand bovenkomt. Of dat ze afhaken. Ik ben echt trots als mensen zelf aangeven dat ze niet geschikt zijn voor wat ze doen, en zelf suggereren waar ze beter in zouden zijn. Bij ons of elders. Of - beter nog: dat ze tegen elkaar zeggen: ‘Jij hoort dat niet te doen, maar heb je weleens gedacht aan…’ Dat begint er al in te komen. We hebben geen zwemmers nodig op het hockeyveld, zeg ik altijd. De cijfers zijn daarbij sturend: ik houd ervan om resultaat zichtbaar te maken. Zo kun je via de [->] cijfers gedrag sturen.”

.23

interview

Kunnen medewerkers hun ei kwijt? “Zeker - ik sta open voor el-

De 3 succesfActoren vAn 2theloo

ke verbetering van ons merk. Als iemand op het servicecentrum tegen me zegt: waarom hebben we daar nog niet aan gedacht, ga ik goed luisteren. De videoschermpjes in toiletruimten, dat is echt iets waar we het met zijn allen over hebben. Draagt video bij aan de uitstraling? Ik vind van niet, maar sta open voor elk redelijk argument. Dat geldt ook voor onze toeleveranciers. Ik vraag ze: ‘Schiet eens een dagje op wat wij doen. Klopt het wel?’ Dan komt een deurenleverancier na een tijdje terug: ‘Die scharnieren kunnen beter.’ Daar gaan we het dan serieus over hebben.”

feitelijk bent u de baas van een hybride onderneming: u beheert vastgoed en u bent retailer.

“Klopt. Dat vergt ook twee soorten ondernemersgedrag. Aan de vastgoedkant werken we met meerjarige contracten, dan gaat het over locaties en bouwkundige eisen. Als retailer - of serviceverlener - gaat het om levering. Dat laatste is een geweldige uitdaging met de groei die we op dit moment doormaken: het is letterlijk zo dat een jaar geleden de uitbaters de wc-rollen onder de snelbinder meenamen. Inmiddels leveren we papier, zeep en andere essentiële zaken via distributeurs. We zijn hier volop bezig om alles vast te leggen, dat is een belangrijk deel van onze formule: dat iedereen precies weet wat we willen en hoe we dat realiseren. Dat klinkt mooi, maar we lopen natuurlijk als een echte start-up dagelijks met onze neus tegen de muur.” Geeft u daarvan eens een voorbeeld? “In Frankrijk hebben we

een acquisitie gedaan: Point-WC, een exploitant van zes toiletruimten in Parijs. De acht personeelsle24.

by Unique

Beleving en service 2theLoo bewijst dat toiletbezoek wel degelijk mooi en prettig kan zijn. Er klinkt muziek, er hangen mooie afbeeldingen aan de muur, je kunt verzorgingsartikelen van kwaliteitsmerken kopen en alles blijft brandschoon.

oog voor detail Bij 2theloo kun je alle knoppen en kranen zonder aanraken bedienen. In de kinderkamers hangt een discobol die ervoor zorgt dat een kind stil blijft liggen tijdens het verschonen en boven elk damestoilet is een ruimte voor de (hand)tas.

Innovatief product Bij presentaties is het concept/bestaansrecht zo eenvoudig uit te leggen dat 2theloo ook wel ‘de paperclip van de retail’ wordt genoemd. Naar het toilet gaan is net als eten, slapen en drinken een basisbehoefte. Het verschil met andere retailconcepten is dat 2theloo nooit een one time company zal worden; de behoefte blijft bestaan.

den leveren ons lokale kennis die ons van pas komt. En - zoals ik net zei: ik ben van het drillen, loslaten en zien wat er uitkomt. Dat loslaten heb ik achteraf te vroeg gedaan. Dan blijkt dat je elke week vanaf hier moet kijken hoe de operatie daar gaat. De vergunningsproblematiek is daar vele malen complexer dan hier. Voor elke schroef moet je een formulier tekenen. Manuals geven maar antwoord op een deel van het probleem. We zijn ook nog niet specifiek genoeg. Zo hebben we gastvrouwen en -heren

voorzien van een mooi schort en een blauwe en een roze fles met schoonmaakmiddel. Check. Maar je moet ook uitleggen hoe vaak ze met welk middel welk deel van de toiletpot kunnen schoonmaken. In het buitenland bestaan daar soms heel andere ideeën over dan bij ons.” Wat is uw ambitie? “Nu ga ik een

boude uitspraak doen: één miljard bezoekers over vijf jaar. En een omzet van honderd miljoen. Daarbij helpt dat wat wij doen, schaalbaar is: eenmalige investeringen in organisatie en concept kunnen vaker worden uitgerold. We zijn over vijf jaar ook een van de vijfhonderd best gewaardeerde merken ter wereld, overigens. Ons service center blijft ook klein; er is geen noodzaak voor het aannemen van telkens weer nieuwe mensen. We kunnen het aan.” En persoonlijk? “Eh, als directeur

bij een internationale textielhandel voor het lagere segment heb ik gezien hoe in Bangladesh kleding wordt gemaakt. Dat viel me zwaar. Ik zou het geweldig vinden als ik iets terug zou kunnen doen vanuit deze baan. Een plan opzetten om het sanitair in die megafabrieken op een aanvaardbaar niveau te brengen. Dat zou mooi zijn. “ Maar het idee is ook te kopiëren.

“Wij zijn beter dan elke eventuele concurrent. Omdat we sneller kunnen schakelen dan grote multinationals, maar vooral: omdat we met hart en ziel geloven in ons merk.” (<-)

column FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Dan maar geen bonus? Bonussen geven gedonder. Je doet het nóóit goed. Alles heb ik geprobeerd en uit de kast getrokken. Het heeft niets opgeleverd. Werken in een kleine, platte organisatie heeft z’n voordelen, maar het item ‘bonus’ confronteerde me ook met de nadelen: Iedereen weet álles van elkaar. Geef je de een, dan verwacht de ander ook wat. Eerst kreeg iedereen hetzelfde bedrag. Dat voorkomt gezeur, dacht ik. Mis. Want Kees vond dat hij er meer recht op had Linda. Mijn goedbedoelde geste mondde uit in ruzie. Vervolgens dacht ik de boel dichtgetimmerd te hebben door iedereen voor een vast bedrag iets te laten kiezen. Tot mijn grote verbazing haalde ik met dit ‘oneerbare’ voorstel de woede van mijn mensen op de hals. Of ik niet zelf kon nadenken, of ik niet wist wat zij graag wilden ontvangen. ‘Luie manager’, kreeg ik naar mijn hoofd geslingerd. Die opmerking kwam hard aan. Dag en nacht in touw en dan zo’n verwijt. Zoek het zelf maar uit, dacht ik. Einde bonus-tijdperk. Een poos later begon het toch weer te knagen. Of er, nu de klus mooi op tijd af was, niet wat in het vat zat. Zeker wel, maar ‘Mijn goedbedoelde wat en hoe? Ik piekerde mij suf. Een bonus? bonus-geste Dat nóóit meer. In mondde uit in ruzie’ plaats van een gratificatie gaf ik de groep een vast bedrag dat ze zelf mochten verdelen over het team. Zij bepaalden of de een meer recht had op een hoger bedrag dan een ander, omdat de ene persoon bijvoorbeeld veel langer in dienst was of nooit ziek was geweest. Die weegschaal hanteerden zíj. Van mij mochten ze het bedrag ook schenken aan het Rode Kruis of een ander goed doel. Het was puur een experiment. In het begin was ik sceptisch. Dat redden ze nooit, dat wordt slaande ruzie. Het ging boven verwachting. Ze waren er heel snel uit. Iedereen kreeg dezelfde som. Nooit meer gezeur gehoord. Het is al drie jaar onze werkwijze: ik bepaal het bedrag en zij verdelen de buit na intern beraad. Iedereen blij. Mijn mensen kunnen meer zelf dan ik dacht. Dat inzicht is dan weer mijn bonus.

Rob Vinke (65), is emeritus professor HR Sciences aan de Nyenrode Business Universiteit. Zijn specialiteit is belonen, personeelswerk en motivatie. Als docent aan de Universiteit Groningen/AOG doceert hij HRM. Sinds 1997 leidt hij onafhankelijk consultancybureau ‘Rob Vinke Consultancy’ met vier medewerkers. Vinke heeft meer dan 300 publicaties op zijn naam.

.25

mijn mensen PATRICK VAN OS (43) > Directeur Waar moet een medewerker van het Berghotel in elk geval aan voldoen? “Integriteit is ontzettend belangrijk. Medewerkers krijgen hier al snel veel zelfstandigheid, dus we moeten ze wel kunnen vertrouwen. Daarnaast is professionaliteit en gastvrijheid natuurlijk van belang. Gastvrijheid staat altijd aan. Niet omdat het moet, maar omdat je het wilt.” Waar ben je het meest trots op? “De boog staat hier altijd gespannen, het is echt topsport. Ik vind het fantastisch dat mensen elke dag weer al hun energie in hun werk stoppen en zich met handen en voeten aan gastvrijheid verbinden.”

Eric

Shirley Mirjam

Het Berghotel Amersfoort (onderdeel van Regardz) begon in 1880 als een kuurhotel met 24 kamers. Nu is het een eigentijds hotel met 88 kamers, waar gastvrijheid de hoogste prioriteit heeft en waar zowel gasten als medewerkers zich thuis voelen. 26.

by Unique

TEKST ANTJE VELD FOTOGRAFIE CINDY HEIJNEN

Berghotel Amersfoort

Kirsten

Patrick

‘Ons werk is echt topsport’ .27

mijn mensen

‘Dit voelt nog steeds als mijn tweede thuis’

KIRSTEN KOOIJMANSMIT (33) > Medewerker reserveringen > 12,5 jaar in dienst Hoe ben je bij het Berghotel terechtgekomen? “Ik heb hier mijn eindstage voor mijn opleiding Hotelmanagement gevolgd en daarna ben ik blijven plak-

28.

by Unique

ken. Ondanks de drukte voelt het nog steeds als een tweede thuis. Ik heb fijne collega’s en iedereen helpt elkaar. Als het echt crisis is, kan ik zelfs met borden lopen.” Wat is de meest bijzondere eigenschap van Patrick? “Hij is oprecht geïnteresseerd.

Zo vraagt hij op maandag altijd hoe mijn weekend was. En hij heeft veel humor. Als hij wil weten of een gast de fitnessruimte kan gebruiken, stuurt hij bijvoorbeeld een gek plaatje van iemand in een belachelijke sportoutfit mee.”

‘Ik houd van de ongedwongen sfeer van het Berghotel’ SHIRLEY VAN ZOEREN (22) > Supervisor Front Office > 3 jaar in dienst Waarom past het Berghotel bij je? “Het ontwikkelen van de mensen die hier werken. Een van onze productie-medewerkers perste vroeger bijvoorbeeld alleen maar leidingen af. Dan zet je er druk op om te kijken of ze lekken. Maar nu staat hij ook te solderen. Terwijl hij eerst dacht dat hij dat helemaal niet kon.” Wat is je meest bijzondere herinnering sinds je hier werkt? “Er kwamen hier laatst mensen die al sinds 1930 in het hotel verblijven. Ze zeiden: ‘Er werken hier steeds weer andere mensen, maar het Berghotel blijft het Berghotel, daarom komen we steeds terug’. Dat vond ik een mooi compliment.”

.29

mijn mensen ERIC ELZINGA (32) > Sous-chef > 7 jaar in dienst Wat vind je het leukste aan je werk? “Elke dag is anders. Je kunt hier nauwelijks plannen. Je weet aan het begin van je dienst wel hoeveel partijen er zijn, maar soms komen er toch ineens allerlei extra gasten aanwaaien. En het is een veelzijdige baan. We doen ontbijt, lunch, buffet-

ten en à la carte. Dat verveelt nooit.” Zijn er ook dingen die je minder leuk vindt? “Op dit moment hebben we geen vaste ontbijtkok. Die dienst rouleren we, wat betekent dat ik soms al om zes uur moet beginnen. En als een gast aangeeft dat hij nog eerder wil ontbijten, begin ik wel eens om vier of vijf uur.”

‘De baan en de mensen. Ze vervelen nooit’ 30.

by Unique

WIE IS HET BERGHOTEL AMERSFOORT (REGARDZ)? Activiteiten: Het viersterrenhotel biedt naast 88 hotelkamers en 16 vergaderzalen een brasserie met een tuin en een terras. Op de uitlopers van de Utrechtse Heuvelrug kunnen hier zowel privé- als zakelijke gasten vertoeven. Missie: Het aardigste bedrijf van Nederland worden, is waar Regardz voor staat. Aantal werknemers: 36

‘Patrick is een geweldige gastheer met een groot hart’ MIRIAM VAN NIEUWENHUIJZEN (35) > Supervisor bediening > 5 jaar in dienst

eens een onverwachte ziekmelding op zondagochtend, dan is hij er meteen hoor.”

Wat maakt Patrick een goede werkgever? “Patrick is een geweldige gastheer met een groot hart voor de zaak. En je kunt altijd bij hem terecht. Je hoeft maar te bellen als je hem nodig hebt of hij stapt in de auto. Zo had ik

Wat is je meest bijzondere herinnering sinds je hier werkt? “Begin september vieren we hier elk jaar het begin van het zakenseizoen met de Bergparty. Dat is altijd één groot feest. Dan wíl je gewoon werken.”

dat zit zo

JONG EN GESTREST

52% PAYROLLING

<25

20 4

Het is voor het eerst in de geschiedenis dat juist jonge werknemers al zo vroeg lijden aan een burn-out. Voorheen kwam een burn-out hoofdzakelijk voor in de leeftijdscategorie 40-55, of bij werknemers met jonge kinderen. Nu zijn burn-outklachten zelfs de hoofdoorzaak van ziekteverzuim voor de jongste groep werknemers, tot 25 jaar.

Maar liefst 52% van al het werkverzuim onder alle jongeren komt momenteel door te veel werkstress. Dit aantal gaat alleen maar groter worden als we niets doen.

In 2014 waren er meer werknemers met werkstress dan in de jaren daarvoor.

180

Met een burn-out zit je gemiddeld 180 dagen thuis.

‘Nederland is absolute koploper in Europa als het op ﬂexibele arbeidscontracten aankomt. Maar we hebben gefaald om de faciliteiten erbij te ontwikkelen die jongeren staande kunnen houden. Dit breekt een jonge generatie nu op.’ Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt en ﬂexibilisering aan Tilburg University

25-35

In 2014 had 14,6% van alle werknemers burn-outklachten. Met name het risico voor de groep 25- tot 35-jarigen is gestegen, tot 16,6%. Voor jongeren in deze leeftijdscategorie met een ﬂexibel arbeidscontract is dit zelfs 19%.

32.

by Unique

4.500.000.000 Een zieke werknemer kost per dag zo’n 250 euro. Dan zit je dus jaarlijks op ongeveer 4,5 miljard euro onnodig verlies.

THINKSTOCK

TEKST PAULIEN DE JONG

Interview 34 Dossier wetgeving 37 Leren 39

Goed technisch personeel krijgen en houden volgens Adriaan Belonje >34

Alles wat u moet weten over de transitievergoeding >37

Back to school Medewerkers opleiden anno nu >39

‘ALLES DRAAIT OM HET PERSPECTIEF DAT JE JONGEREN BIEDT’

Adriaan Belonje Directeur Technicum >34

.33

interview Adriaan Belonje

De slag om gekwalificeerd personeel

â&#x20AC;&#x2DC;Innoveer, train en leid opâ&#x20AC;&#x2122; 34.

by Unique

Tekst: Linda Huijsmans / Fotografie: Jeroen Dietz

Gekwalificeerd technisch personeel met gerichte werkervaring vinden, wordt een serieuze uitdaging, constateert Adriaan Belonje, directeur van Technicum. Organisaties moeten zo snel mogelijk in actie komen. “De concurrentie wordt moordend. Dus innoveer, train en leid op om je bestaande menselijk kapitaal te behouden en nieuw kapitaal aan je te binden.”

at is er aan de hand? “Vraag en aanbod zijn verstoord,” legt Belonje uit. “We hebben fors meer gekwalificeerd technisch personeel nodig, terwijl al jaren steeds minder gekwalificeerde jongeren van school komen.” Daarnaast hebben veel organisaties zich volgens de directeur door de economische crisis meer gericht op de kortetermijnstrategie (overleven). Energie en geld voor de lange termijn was er gewoonweg niet. Nu de economie weer aantrekt, moeten bedrijven razendsnel in actie komen. Hoe? “Door co-creatie. Werkgevers, de uitzendbranche en de opleidingsinstituten kunnen samen zoeken naar nieuwe mogelijkheden en vertrouwde methodes afstoffen. Afwachten tot mensen met de juiste opleiding en ervaring naar je toekomen is geen optie.”

Persoonlijke benadering Belonje ziet jongeren zonder diploma en masse de maatschappij instromen. Een deel is afgehaakt omdat de opleiding niet matcht, het andere deel mist de combinatie leren en werken in de praktijk (Beroeps Begeleidende Leerweg). In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, ontbreekt niet de wil om ergens voor te gaan. “Alles draait om het perspectief dat je ze biedt,” weet Belonje. “Om jongeren te

motiveren zijn een persoonlijke benadering en de leermethode essentieel. ‘Leid zelf op’, is het advies van Belonje. “Groot voordeel is dat je ze geen algemene opleiding geeft, maar ze heel specifiek voor jouw branche of jouw bedrijf klaarstoomt.” Ook Technicum vervult een rol in die co-creatie. Volgens Belonje omdat de uitzendmarkt als geen ander de branches en opleidingsvraag overziet. Hierdoor krijgen we de opleidingsklasjes sneller en kwalitatief beter gevuld.” Dit staat nog los van de meerwaarde dat de selectie van de juiste leerlingen cruciaal is voor een klas die met elkaar de eindstreep haalt.

WIE IS ADRIAAN BELONJE? Belonje werkt al tien jaar binnen USG People. Eerst bij zustermaatschappij Start People, waar hij verantwoordelijk was voor implementatiemanagement en regio-aansturing. De laatste vijf jaar werkt hij binnen Unique, de eerste jaren als directeur van Receptel, nu ruim een jaar als directeur van Technicum. Een uitdaging, want “de bouw en techniek-sector heeft te maken met snelle veranderingen en er wordt een structurele schaarste van gekwalificeerd personeel verwacht”, aldus Belonje.

Hindernissen Oké, de theorie is misschien minder weerbarstig dan de praktijk, erkent ook Belonje. Hij kent de markt goed genoeg om te weten dat het allemaal niet zo eenvoudig is. Zo is het sinds de afschaffing van de ‘WVA Onderwijs’ administratief omvangrijker en complexer geworden om subsidie voor opleiden te krijgen. Dat maakt het uitdagender en intensiever ja, maar laat je hier niet door weerhouden, is zijn boodschap. “Veel belangrijker is het besef dat je je als organisatie niet kunt veroorloven om niet te investeren in menselijk kapitaal.” Overigens hebben opleidingsgelden sinds de komst van de Transitievergoeding per 1 juli 2015 een dubbele waarde. Zo mag het bedrag dat een werkgever investeert in de inzetbaarheid van zijn medewerker, verrekend worden met de eventueel uit te keren Transitievergoeding. Ervaringscertificaat Belonje benadrukt dat investeren in training en opleiding een continu proces is. Alleen dan kun je medewerkers behouden, veilig laten werken en maximaal laten presteren. En er is ook nog een tweede effect: je creëert trotse medewerkers die minder vaak ziek zijn en loyaal zijn aan hun werkgever. Denk hierbij ook aan zogenaamde ‘EVC-trajecten’.

.35

interview Adriaan Belonje Geen goedkope methode, erkent de Technicum-directeur. m-directeur. “Er gaan hiermee natuurlijk urlijk dubbele uren gepaard. Maar,” haast hij zich te zeggen, “door kruisbestuiving tussen twee generaties wordt sneller geleerd, meer praktische ervaring opgedaan en is er meer betrokkenheid. Vergeet de ‘ervaren rot’ niet te trainen hoe kennis het beste overgedragen kan worden,” vult Belonje aan. “Alleen met de juiste begeleiding en verwachting van het traject heeft deze aanpak succes.”

Medewerkers kunnen op basis van persoonlijke ervaring en eerder behaalde certificaten in twee tot drie maanden een ervaringscertificaat behalen dat verzilverd kan worden voor een erkend diploma. “Een prachtig middel om medewerkers bagage en vertrouwen te geven om zich verder te ontwikkelen.” Werken met buddy’s Kijkend naar de vergrijzing die minder jonge werknemers en meer oudere werknemers met zich meebrengt, ziet Belonje een aantal onbenutte kansen. Een daarvan is het buddysysteem. Hierin wordt een oudere ervaren rot in het vak, gekoppeld aan een jonge starter. De senior-werknemer draagt zijn ervaring over op een volgende

36.

by Unique

‘Door kruisbestuiving tussen twee generaties wordt sneller geleerd’

generatie. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten. “Voor die groep medewerkers werkt het erg motiverend om hun kennis over te dragen. En vergeet ook niet dat ouderen op hun beurt een hoop van jongeren kunnen leren als het gaat om nieuwe methodes, technieken en inzichten. Daar krijgen ze weer energie van.”

Loyale werknemers Medewerkers die de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen zijn trots en stralen zelfvertrouwen uit. Ze zijn bestand tegen invloeden van buitenaf en zijn veranderingsbereid. Dit creëert een omgeving waar medewerkers loyaal aan hun werkgever zijn en waar de nieuwe generatie graag wil komen werken. “Medewerkers vormen jouw HR-kapitaal, zij zijn de sleutel tot jouw succes,” benadrukt Belonje nog maar eens. Het initiëren van co-creatie met opleiders, starten met buddytrajecten, inzetten van reguliere BBL-trajecten of stagiairs en starten met traineetrajecten zijn dan ‘slechts’ randvoorwaarden om een belangrijke voorsprong te nemen in de moordende concurrentiestrijd.

WIE IS TECHNICUM? Technicum is de toonaangevende partner in het bemiddelen, begeleiden en opleiden van technisch specialisten. Als volwaardige HR-partner kennen wij uw vakgebied. Wij leveren maatwerk aan ondernemend en werkend Nederland. Meer weten over het opleiden van technisch personeel? Bel met de opleidingsadviseurs van Unique HROffice: 0900-160 00 06. ↗ www.technicum.nl

Tekst: Linda Huijsmans

Alles wat u moet weten over de

Transitievergoeding

Werkgevers en werknemers die na 1 juli afscheid van elkaar nemen, krijgen te maken met de veranderingen in de Wet Werk en Zekerheid. Een belangrijke wijziging is de invoering van de Transitievergoeding. Hoe zit dat precies, en waar moet je als werkgever op letten?

Was de werknemer twee jaar of langer in dienst? Dan heeft hij recht op deze vergoeding

f het nu om een tijdelijk contract gaat, of om een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd; wie afscheid neemt van een werknemer die langer dan twee jaar in dienst was, moet sinds 1 juli een transitievergoeding betalen. Bellinda Herman, directeur HR & Expertise van Unique, legt uit dat dat grotere con-

Dossier wetgeving deel 2

sequenties kan hebben dan veel werkgevers op het eerste gezicht denken. â&#x20AC;&#x153;De grootste verandering is dat iedere werknemer die twee jaar of langer in dienst was recht heeft op een transitievergoeding; ongeacht of hij of zij een contract voor onbepaalde tijd had, of een of meer tijdelijke contracten. Iemand die korter dan tien jaar in dienst was, krijgt een zesde maandsalaris voor ieder half jaar dat hij in dienst was. Duurde het dienstverband langer dan tien jaar, dan krijgt hij een kwart maandsalaris per half jaar mee. De kantonrechter kan hier alleen nog van afwijken als er bij een van de partijen sprake is van ernstig verwijtbaar gedrag.â&#x20AC;?

> Reken je niet rijk Voor werkgevers biedt deze nieuwe wet dus het voordeel dat ze bij langere dienstverbanden aanzienlijk

.37

Dossier wetgeving Transitievergoeding

Twee belangrijke wijzigingen

De transitievergoeding wordt berekend per volgemaakt half jaar. Iemand die twee jaar en vijf maanden in dienst was, krijgt een transitievergoeding voor vier keer een half jaar. Besef dus goed dat de kosten voor een medewerker die twee jaar in dienst was en wiens dienstverband beëindigd wordt, even hoog zijn als voor iemand die twee jaar en vijf maanden in dienst was.

De gevolgen van de onderbrekingstermijn van de transitievergoeding geldt met terugwerkende kracht. Hierdoor kan het arbeidsverleden soms een onverwachte invloed hebben op de hoogte van de transitieregeling. Bellinda Herman legt uit: “Vóór 1 juli begon je bij een contract voor bepaalde tijd na een onderbreking van drie maanden steeds opnieuw met tellen. Bij de transitievergoeding wordt gerekend met een onderbrekingstermijn van meer dan zes maanden, ook over de periode voor 1 juli 2015. De contracten die je vóór 1 juli met een medewerker hebt afgesloten, tellen mee bij het bepalen of er recht is op de transitievergoeding. Als tussen twee tijdelijke contracten een onderbreking zit van meer dan drie maanden, maar minder dan zes, dan tellen die maanden mee voor de transitievergoeding.”

38.

by Unique

lagere bedragen kwijt zijn dan bij een ontslagvergoeding volgens de eerdere kantonrechtersformule. Maar reken je niet te snel rijk, waarschuwt Herman. Onder de oude regeling kregen medewerkers wier tijdelijke dienstverband niet werd verlengd, niets mee, terwijl de meeste personeelswisselingen juist in deze periode plaatsvinden. “De hoge kosten die je aan oudere werknemers kwijt was, zijn onder de nieuwe regeling lager, maar over de hele linie kun je als werkgever duurder uit zijn.”

> Grotere onzekerheid De invoering van de transitievergoeding met de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) kent een aantal valkuilen. Bellinda Herman voorziet dat met name werknemers die laaggeschoold werk doen, banen dus waar mensen vaak gemakkelijk vervangbaar zijn en nieuwelingen snel ingewerkt kunnen worden, te maken zullen krijgen met grotere onzekerheid. Werkgevers zullen geneigd zijn hen niet meer langdurig in dienst te nemen, maar contracten voor maximaal één jaar en elf maanden aan te bieden. Begrijpelijk, vindt Herman, dat ondernemers die tijdens de crisis zware klappen hebben gehad, graag van deze mogelijkheden gebruikmaken. Veel sectoren hebben te maken met toenemende druk op hun marges. Men is dan ook op zoek naar een mogelijkheid om de kosten voor arbeid binnen de perken te houden. Toch adviseert ze

om naar de lange termijn te blijven kijken. “In sommige sectoren hebben we nu al te maken met een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Ervaren werknemers zijn in dat geval nog waardevoller. Je moet een goede afweging maken: is het je waard om steeds nieuwe mensen in te werken, of investeer je liever in mensen die goed werk leveren? Die vraag moet belangrijker zijn dan de hoogte van de transitievergoeding.”

> Uitzendbureau Voor wie geen tijd of zin heeft om die administratie zelf te doen, is en blijft het inhuren van arbeidskrachten via een uitzendbureau natuurlijk een goede optie. Dan heb je niet direct te maken met een transitievergoeding, omdat het uitzendbureau de werkgever is.

Ingewikkeld? Geen tijd? Of niet de juiste mensen in dienst en u wilt er zeker van zijn dat u niets over het hoofd ziet? Unique biedt juridisch advies! Bel voor een eerste GRATIS kennismaking: 0900 – 160 00 06 ↗ www.unique.nl/werkgevers/ HR-Diensten/adviesdiensten/ juridisch-advies

Tekst: Linda Huijsmans / Beeld: Getty Images

Leren

Online, klassikaal of liever een mix?

Niet alleen zijn werkgevers verplicht hun werknemers te scholen, werknemers vinden hun persoonlijke ontwikkeling zelf ook steeds belangrijker. Maar welke vorm kies je? Online leren wordt steeds populairder, maar persoonlijke aandacht blijft onmisbaar.

e cijfers spreken boekdoelen; 87% van de Nederlanders vindt leren zeer belangrijk voor zijn persoonlijke ontwikkeling. Dat blijkt uit de Online Trainingen Monitor,

onderzoek dat is uitgevoerd namens Goodhabitz, partner van Unique in de ontwikkeling van online trainingen. Van het aantal respondenten dat daadwerkelijk een training voor het werk volgde, deed de helft dat online. Manager Anneke Wijnveen van Unique HROffice merkt dat de behoefte aan opleidingen groot is en zeker niet afneemt. Ook zij merkt dat het aanbod aan online opleidingen groeit, maar ze verwacht niet dat die de traditionele, klassikale cursussen helemaal zullen vervangen. â&#x20AC;&#x153;Welke vorm je kiest, hangt erg af van welke vaardigheden je wilt trainen. Online klinkt gemakkelijk, maar is niet voor iedereen geschikt.â&#x20AC;?

.39

Leren cursus te gaan volgen: 84% gaf aan die te gaan volgen als hun baas dat adviseerde. Wat zijn voor werkgevers of leidinggevenden belangrijke motivaties om medewerkers verder op te (laten) leiden? Wijnveen ervaart dat die motivatie nogal uiteenloopt. “Trainingen kunnen een vorm van beloning zijn voor goed presterende medewerkers, of een manier om je mensen gemotiveerd te houden. Denk aan mensen die goed zijn in hun werk, maar op zoek zijn naar nieuwe prikkels. Dat kan op managementniveau, maar vergeet ook iemand als de telefoniste niet, die een beetje uitgekeken raakt op haar werk, bijvoorbeeld. Het volgen van een online cursus kan heel motiverend zijn en ervoor zorgen dat je iemand langer aan je bindt.” Docent inhuren Unique biedt beide varianten aan in één pakket met meer dan 77 online trainingen. Iedere maand komt er een nieuwe bij. Daarnaast bestaat een uitgebreid aanbod van klassikale opleidingen en incompany trainingen op maat. “Online trainingen zijn geschikt voor wie gericht bepaalde basisvaardigheden wil trainen,” verklaart Wijnveen. Concrete, duidelijk afgebakende kennis en vaardigheden zoals een cursus Word, Excel of zelfs trainingen persoonlijk leiderschap, kun je volgens haar prima online leren. Zodra je de geleerde vaardigheden verder wilt trainen, of de kennis op persoonlijk niveau verder wilt uitbouwen, is persoonlijke feedback van een trainer raadzaam. “In dat geval kun je als werkgever een trainer of docent inhuren. Om de stof werkelijk uit te diepen, tips en trucs uit te wisselen en de opgedane vaardigheden meteen te oefenen, is persoonlijk contact vaak toch de beste manier.” Motiverend Uit de Monitor van Goodhabitz blijkt ook dat leidinggevenden een essentiële rol spelen bij de beslissing om al dan niet een opleiding of

40.

by Unique

Vrijheid Online opleiden biedt grote vrijheden, en daar moeten beide partijen mee om kunnen gaan. Het grote voordeel, namelijk dat je kunt studeren wanneer je wilt, kan ook een valkuil zijn, signaleert Anneke Wijnveen. “We komen nog wel eens werkgevers tegen die het lastig vinden dat ze dat niet zelf in de hand hebben. Die zeggen bang te zijn dat hun medewerkers in werktijd gaan zitten leren. Online leren vraagt om vertrouwen en soms is daar een andere mindset voor nodig. Maar als je er tevreden, gemotiveerde mensen aan overhoudt, waarom zou je ze die vrijheid dan niet bieden?” Blended learning De opkomst van online leren is geen bedreiging van het offline en klassikaal studeren. Integendeel zelfs. De ideale vorm blijkt toch een mix van beide te zijn; blended learning wordt dit genoemd. “Je kunt je mensen individueel een aantal online modules laten volgen. Die kennis kunnen ze dan later, samen met collega’s of vakgenoten, tijdens klassikale bijeenkomsten verder gaan uitdiepen. Een leraar of trai-

‘Online leren vraagt om vertrouwen en soms is daar een andere mindset voor nodig’ ner die fysiek aanwezig is, ziet wat iemand wel en niet beheerst en kan persoonlijke ondersteuning geven. Cursussen als ‘Onderhandelen’, ‘Klantgericht telefoneren’ of opleidingen in de communicatie zijn bij uitstek geschikt voor deze combinatie van onderwijs.” Spannend vergaderen Online leren hoeft overigens niet altijd een eenzaam gebeuren te zijn, besluit Anneke Wijnveen. “Veel medewerkers zien zichzelf al ’s avonds thuis in hun eentje achter hun scherm zitten, maar er zijn ook steeds meer online trainingen beschikbaar voor groepen. ‘Spannend vergaderen’, bijvoorbeeld, kun je zelfs het beste samen met je hele team volgen. Doordat iedereen meedoet, kun je ervoor zorgen dat je vergaderingen effectiever worden, minder frustraties opleveren en tot een beter resultaat leiden.”

Uw medewerkers opleiden? Met Online Trainingen van Unique geeft u uw medewerkers voor slechts € 199,- een jaar lang onbeperkt toegang tot wel 78 trainingen. En iedere maand komt daar een training bij. Vanaf elke computer en op elk tijdstip toegankelijk. Bel met 0900-160 00 06 of kijk voor meer informatie op: ↗ www.unique.nl/werkgevers/ HR-Diensten/opleidingen-trainingen

Participatie 42 Favorieten 46 Levensfase 51 Achtergrond 60 Column 65 Blakend bedrijf 66 Dossier 71 Peiling 75

Aandelen voor iedereen? Het personeel als mede-eigenaar >42

Great Places to Work Dit zijn ze >46

Andere levensfase, ander beleid HR bij Renault >51

Fouten, falen, flaters... FANTASTISCH! >60

‘JUIST BUITEN JE COMFORTZONE GEBEUREN DE SPANNENDE DINGEN’ Arjan van Dam, organisatiepsycholoog >62

participatie Betere prestaties en betrokken medewerkers. Bedrijven profiteren als het personeel aandelen heeft in de onderneming, maar werknemersparticipatie vereist doorzettingsvermogen en durf van de ondernemer. “Soms krijg je kritiek op je beslissingen, en je prestaties als manager.”

Aandelen: een optie voor jouw personeel?

lk jaar heeft Huub Waterval met een deel van zijn per soneel een speci aal etentje. Dat is het moment waar op werknemers van software bedrijf The Next View aandelen in hun eigen bedrijf kunnen kopen en verkopen en waarop de koerswinst wordt vastgesteld. “We maken er altijd een feestje van. Het is toch een bijzonder moment met een groep heel betrokken werknemers.” The Next View bestaat sinds 2009. Het bedrijf is gespecialiseerd in innovatieve SAPtoepassingen.

42.

by Unique

Sinds 2012 kunnen de werknemers vrijwillig aandelen in hun eigen bedrijf kopen. Daar doet ruim de helft van de dertig mensen aan mee. “We wilden onze medewerkers van het eerste uur gelegenheid geven om mee te profiteren van het succes van het bedrijf,” zegt directeur Waterval. “Bovendien is het een manier om je mensen te motiveren en bij het bedrijf te betrekken. En we onderscheiden ons ermee als werkgever.”

Bescheiden fenomeen Werknemersparticipatie klinkt als iets ver uit de vorige eeuw. Een so cialistisch ideaal: arbeiders die zelf

eigenaar zijn van de fabriek. Histo risch gezien klopt dat, maar inmid dels heeft ‘medewerkersparticipatie’ al lang zijn socialistische aura ver loren. Het draait nu om betrokken heid, motivatie, ondernemingszin en het aantrekken en behouden van talent. Niet voor niets zijn het juist vaak kleinere, innovatieve bedrijven die aan werknemers participatie doen. Werknemersparticipatie is in Ne derland een bescheiden fenomeen, waaraan zo’n vier procent van de bedrijven meedoet. Dat zijn niet alleen hippe startups, maar ook ‘gewone’ bedrijven zoals groothan del Sligro, defensiebedrijf Thales

TEKST ANDRÉ DE VOS BEELD INGRID BOCKTING

‘Puur financieel kan participatie een manier zijn om toptalent te trekken dat anders voor een concurrent zou kiezen’

[->]

.43

participatie

en ingenieursbureau Arcadis. “We lopen in Nederland een beetje achter op dit terrein,” zegt hoogleraar Ruben Houweling, die onderzoek naar werknemersparticipatie deed. “Winstdeling en bonussen zijn hier populair, maar het personeel mede-eigenaar maken van de onderneming vinden de meeste ondernemers iets te spannend. Jammer, want er zijn allerlei onderzoeken die erop wijzen dat werknemersparticipatie leidt tot betere prestaties. In de VS blijkt dat bedrijven waar werknemers aandelen hebben beter de crisis zijn doorgekomen.”

Verantwoordelijkheid Er zijn veel varianten van werknemersparticipatie, maar de minimale voorwaarde is dat werknemers een financieel belang in de onderneming krijgen of kopen. Bijvoorbeeld via aandelen of opties. In de praktische uitvoering zijn de mogelijkheden vrijwel onbeperkt. Een bedrijf kan ervoor kiezen om een groot deel of misschien zelfs alle aandelen bij de werknemers onder te brengen, inclusief de daarbij horende zeggenschap. In de praktijk is het financiële belang van de werknemers zelden veel groter dan tien procent en kiezen veel bedrijven ervoor hun werknemers geen directe zeggenschap te geven. Er worden dan certificaten van aandelen gegeven; het stemrecht wordt ondergebracht in een aparte stichting. Houweling: “Het maakt voor het effect van werknemersparticipatie

nogal uit of je ook zeggenschap geeft of niet. Maar juist in Nederland ligt dat wat anders. Hier is de medezeggenschap vaak al goed geregeld en voegt een aandelenregeling daar niet veel aan toe. Bovendien moet je accepteren dat werknemers niet voor niets werknemer zijn: vaak willen ze die verantwoordelijkheid helemaal niet.”

Profiteren De drijfveren voor werknemersparticipatie lopen uiteen. De voornaamste reden is om meer betrokkenheid te creëren van werknemers bij het beleid van hun onderneming, in de – meestal terechte – veronderstelling dat dat ook tot betere prestaties leidt en minder verloop onder het personeel. Puur financieel kan participatie een manier zijn om toptalent te trekken dat anders wellicht voor een (grotere) concurrent zou kiezen. En voor startende en snelgroeiende bedrijven is het uitgeven van aandelen een manier om de loonsom beperkt te houden, zodat er meer kapitaal in de onderneming kan worden gestoken.

Way of doing business Uit onderzoek van Houweling blijkt dat een meerderheid van de Nederlandse ondernemers positief tegenover werknemersparticipatie staat. Dat uiteindelijk toch maar zo’n kleine groep ervoor kiest, heeft volgens Pascale Nieuwland verschillende oorzaken. Nieuwland is directeur van de SNPI, platform en kennisor-

‘in de Vs blijkt dat bedrijven waar werknemers aandelen hebben beter de crisis zijn doorgekomen’ 44.

by Unique

5 tips bij werknemers pArticipAtie

Maak duidelijke afspraken over wanneer werknemers aandelen kunnen kopen en verkopen

communiceer helder over voor- en nadelen van participatie

03 04

wees bewust van fiscale valkuilen

betrek zoveel mogelijk werknemers bij de regeling, dat vergroot het effect

wees voorbereid op kritiek; meer betrokkenheid en meer inzet van medewerkers betekent ook meer vragen

ganisatie voor duurzaam aandeelhouderschap. “De invoering van werknemersparticipatie heeft behoorlijk wat voeten in de aarde. Een goede regeling opzetten kost al snel ruim 10.000 euro. Maar met een regeling alleen ben je er niet, werknemersparticipatie is een ‘way of doing business’. Wil je echt profiteren van de voordelen, dan moet de hele organisatie transparanter worden, opener. Pas dan kun je je mensen echt betrekken bij het bedrijf, motiveren om op een andere manier te werken. Doe je dat niet en voer je alleen een aandelen- of optieregeling in, dan werkt dat vooral als beloningsinstrument.” Transparantie en het delen van zeggenschap gaat niet elke ondernemer even makkelijk af. Nieuw-

land: “Je moet niet bang zijn voor kritiek op je beslissingen, misschien zelfs kritiek dat je geen goede manager bent. Juist daarom is werknemersparticipatie vooral voor ondernemers die stevig in hun schoenen staan. Goede leiders die juist die kritische geluiden willen stimuleren.”

Kostbare aangelegenheid Werknemersparticipatie kan in alle sectoren. Dat blijkt in de praktijk, zeker in het buitenland, waar zowel traditionele productiebedrijven als high tech start-ups voor het instrument kiezen. Maar het gebruik en de effecten wisselen per sector. Bij veel startende ondernemingen is aandelenbezit vooral iets voor het management. Bij bedrijven met

lage salarissen hebben medewerkers liever een hoger loon dan aandelen. En het maakt uit of een bedrijf een gestage ontwikkeling doormaakt of juist heel snel groeit. Nieuwland: “Bij traditionele bedrijven zijn dividendstromen en waardeontwikkeling van aandelen redelijk goed te voorspellen, maar bij een biotechbedrijf kan de aandelenkoers exploderen door een succesvol product. Participatie kan dan een kostbare aangelegenheid worden. Daar moet je als werkgever van tevoren rekening mee houden.”

Vooraf regelen De fiscale behandeling van werknemersparticipatie vergt enige aandacht. Werknemer en werkgever vinden het prettig als beloning in

‘Wil je echt profiteren van de voordelen, dan moet de hele organisatie transparanter worden’ aandelen weinig belastingdruk oplevert, maar de fiscus kijkt mee. Doorgaans vallen aandelen voor werknemers onder hun vermogen, dus in box III, waarover geen inkomstenbelasting hoeft te worden betaald. Maar er zijn ook constructies denkbaar waarbij de participatie in box I of II valt. “Het is belangrijk dat de werkgever dat vooraf goed regelt en eventueel afspreekt met de Belastingdienst,” zegt beloningsexpert Janet Visbeen van Price Waterhouse Coopers. “Vooral de waardebepaling van aandelen is een lastig punt bij niet-beursgenoteerde bedrijven. Daar zijn allerlei modellen voor. Maar de fiscus eist wel dat trans-

acties tussen ondernemer en werknemer op een zakelijke wijze plaatsvinden en dat er marktconforme bedragen worden betaald.” Voor werknemersparticipatie is het van belang dat Nederland sinds enige jaren de flex-BV kent, die het mogelijk maakt om aandelen zonder stemrecht uit te geven.

Duidelijk verhaal Heldere communicatie met het personeel over aandelen is cruciaal, stelt Pascale Nieuwland van SNPI. “Je moet de verwachtingen managen. Als het bedrijf goed draait, vinden werknemers het prachtig om deel te nemen, maar als de resultaten tegenvallen, er geen dividend wordt uitbetaald en de koers van het aandeel daalt, worden werknemers minder enthousiast. ‘Waarom heb ik die dingen eigenlijk?’ Dan willen ze vaak meer inspraak. Het betekent dat je vooraf al een duidelijk verhaal moet hebben waarin je uitlegt dat aandelen ook in koers kunnen dalen.” The Next View is recent een tweede werkmaatschappij gestart. Ook daar zal werknemersparticipatie worden ingevoerd. Want Huub Waterval is tevreden over de effecten. “We zijn nu beter in staat toptalent aan ons te binden. We worden hiermee opgemerkt in de markt. De effecten op de individuele werknemers verschillen per persoon. De ene wil bij wijze van spreken elke MT-vergadering aanschuiven om mee te praten, de andere is alleen geïnteresseerd in het dividend. Die verschillen moet je accepteren.” (<-) M Meer lezen over het introduceren van aandelen binnen uw bedrijf? Kijk op peoplebusiness.nl.

.45

favorieten

Werkplekken waar we dol op zijn Trots “We wilden met

onze deelname vooral leren van onze sterke punten en fouten. Dat we wonnen was dan ook een grote verrassing. En een bevestiging dat we heel mooie dingen doen.” PAUL P PA UL HENDRIKS > mede-eigenaar, consultant en trainer bij Lean Consultancy Group > nr 1. small & young enterprises Lean Consultancy Groep is een bureau waar 45 consultants en trainers werken. Het bedrijf neemt de lean-filosofie waarin het gespecialiseerd is serieus, vond de jury. ‘Respect voor mensen is hier geen holle kreet.

Het geheim “We zijn voortdurend bezig onszelf te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door elkaar ontwikkelworkshops te geven. Elke twee weken komen we samen en geven collega’s zulke trainingen. Een mooie manier om te oefenen en jezelf te verbeteren.”

organisatiestructuur is geen piramide. Onze consultants heten niet junior, medior of senior. Ervaring en talent, dat telt, maar dat hoef je niet in je functietitel uit te drukken.”

P&O-beleid hebben we niet. Wat we wel doen?

by Unique

Heimelijk genoegen “Dat

zijn er meer: de jaarlijkse LCG-inspiratiedag, het Lean-evenement dat we elk jaar organiseren, de maandelijkse ‘donderende denderende dolle discodagen’ en natuurlijk het gezamenlijke wintersport uitje.”

Carrière maken “Onze

P&O-juweeltje “Echt

46.

Onze mensen becijferen hun medewerkerstevredenheid elke week. Twee keer per jaar voeren we bovendien een trendin-talentgesprek: over zelfontwikkeling, ambitie en groei. Ook cruciaal is onderlinge feedback. Daar zweren wij bij.”

In petto “De komende vijftig jaar willen wij het levensgeluk in Nederland vergroten. Met die ambitie hoeven we niet altijd een consultancyof trainingsbureau te blijven. We zijn bijvoorbeeld bezig om een sharedservice-center voor gemeenten op te richten. Andere ideeën? Mis-

schien wel een school, ziekenhuis of restaurant.” Een bonus waard “Jezelf kwetsbaar opstellen en daardoor jezelf ontwikkelen, daarin kun je excelleren. Daar hoort respect bij, bijvoorbeeld in het serieus nemen van feedback. Het kan vervelend zijn om iemand terug te geven wat beter kan, maar als je dat niet doet, ontneem je iemand de kans op ontwikkeling. Feedback geven is respectvol.” De toon van de top “We keren de piramide om: de leidinggevende staat bij ons onderaan en de werknemer bovenaan. Leiding geven is de richting aangeven, en daarmee dien je je mensen.” Gouden tip “Maak fouten

en leer ervan.”

TEKST THOMAS BRAUN BEELD MAARTEN WILLEMSTEIN

Elk jaar stelt Great Place to Work een lijst op van Best Workplaces. Lean Consultancy Group, Novo Nordisk en &samhoud zijn dé drie Nederlandse winnaars. Wat kunnen we van deze topwerkgevers leren?

Lean consultancy group

‘Heimelijk genoegen? De maandelijkse dolle denderende discodagen’

→

.47

favorieten Wat is Great Place to Work? Great Place to Work wil bouwen aan een betere samenleving door organisaties te helpen in hun ontwikkeling naar een â&#x20AC;&#x2DC;Great Workplaceâ&#x20AC;&#x2122;. Oftewel: een plek waar medewerkers vertrouwen hebben in de mensen voor wie zij werken, trots zijn op hun baan en plezier hebben met de mensen met wie zij samenwerken. Great Place to Work helpt organisaties onder andere door middel van advies, onderzoek en trainingen, maar ze stellen ook ieder jaar een lijst van 100 Best Workplaces in Europa samen. Dit jaar staan er elf Nederlandse organisaties in de lijst.

48.

by Unique

Novo Nordisk

‘Eén keer per jaar leg je als werknemer een sportbelofte vast’ Trots “Een enorme eer!

We staan al jaren in de top tien en kropen afgelopen jaren langzaam maar zeker naar de top. Deze uitslag is een bevestiging van onze inspanningen.” SANNE NNE GROENEMEIJER > general manager, Novo Nordisk > nr 1. large & multinational companies Novo Nordisk is een farmaceutische multinational. In Nederland telt het van oorsprong Deense bedrijf 117 medewerkers. De jury van Great Place to Work beloonde Novo Nordisk voor de bedrijfsmissie om diabetes de wereld uit te helpen. ‘Die missie komt terug in alle facetten van hun manier van werken.’

Het geheim “Diabetes is de grootste uitdaging van deze eeuw. Als marktleider in insuline willen wij die ziekte de wereld uit helpen. Dat inspireert onze werknemers, van de mensen in het magazijn tot degenen die bij huisartsen over de vloer komen. Die inspiratie zie je terug in onze medewerkerstevredenheid.” Carrière maken “Het

eerste wat wij tegen nieuwe werknemers zeggen, is: ‘Ik weet waar je nu staat, maar waar zou je over vijf jaar willen zijn?’ We willen onze mensen helpen hun ambitie te realiseren – ook als ze over vijf jaar niet langer bij ons willen werken.” P&O-juweeltje “Eén keer

per jaar leg je als werknemer een sportbelofte vast met onze fysiotherapeut. Maak je die waar, dan schenken wij vijftig euro aan een goed doel. Is het niet gelukt, dan maak je

zelf die vijf tientjes over. Daar doet iedereen vrolijk aan mee.” Heimelijk genoegen “De vrijdagmiddagborrel met bittergarnituur.” In petto “Onze industrie zal zijn bedrijfsmodel rigoureus moeten veranderen. Wij willen dat patiënten toegang houden tot onze producten, maar denken ook na over de betaalbaarheid.” Een bonus waard

“Excelleren doe je bij ons binnen je team. Omdat eigen ambitie daarmee kan wringen, is onze beoordeling daarom deels op teamgedrag gebaseerd.” De toon van de top “Als ik iemand een tijdje niet gesproken heb, dan ga ik even langs om te bespreken wat hem of haar bezighoudt. Dat doen we allemaal, en zo is dat gedrag vanzelf een cultuur geworden.” Gouden tip “Maak de

mens de belangrijkste waarde in je bedrijf. En blijf trouw aan je eigen waarden.”

→

.49

favorieten &samhoud

‘Alles is er bij ons op gericht de authenticiteit van onze mensen te bevorderen’

Trots “Trots, want het is

SALEM SAMHOUD > directeur &samhoud > nr 1. medium sized enterprises &samhoud is een Nederlands consultancybedrijf met 103 werknemers, dat naast buitenlandse vestigingen een restaurant en een gamingbedrijf exploiteert. Volgens de jury zorgt het bedrijf uitstekend voor zijn mensen. ‘Zij werken op alle fronten aan versterking van de gewenste cultuur.’

waar: wij zíjn een great place to work. Dat merk je aan de tevredenheid, de werksfeer, de innovaties die onze mensen doen. Bij ons geldt dat de klanten nooit meer tevreden kunnen zijn dan onze medewerkers.” Het geheim “Alles is er bij ons op gericht de authenticiteit van onze mensen te bevorderen. Wij leven die visie.” Carrière maken “Iedere

consultant ontwikkelt een persoonlijke visie. Dat is belangrijk. Daarover spreken we intensief en als onze mensen daarvoor een tijdje op ons kantoor in Kuala Lumpur moeten werken, dan kan dat.” P&O-juweeltje “Onze

consultants krijgen elk

50.

by Unique

halfjaar wat wij een waarderingsgesprek noemen. Dat is geen los dingetje; waardering zit gewoon in ons systeem.” Heimelijke genoegens

“Er is een mooie wisselwerking tussen de staf van ons restaurant en ons adviesbureau.” In petto “We zullen internationaler worden, nog meer groeimogelijkheden bieden aan onze mensen. En doordat we een gamingbedrijf hebben overgenomen, gaan we de hele werkplaats gamificeren. Zo worden we nog speelser.” Een bonus waard “Als je je idealen ontdekt, en van daaruit goede ideeën krijgt, dan is het prachtig als je die gewoon kunt uitvoeren. Ondernemen

is proberen en bij ons word je daarin uitgedaagd.” Toon van de top

“Wekelijks houden wij ‘Vissenkom’: elke maandag overleggen wij als leidersteam. De rest van het bedrijf zit daar omheen. Na een halfuurtje toeschouwen is het dan open dialoog. Daar bespreken we alles, ook persoonlijke zaken. Iedereen weet bij ons alles van elkaar.” Gouden tip “Vertrouw je

mensen. Wij waren laatst met een team in Azië, waar we een imam, een boeddhist en een hindoe bezochten. De boeddhist zei: ‘Everybody has infinite potential. Why should we fear?’ Daar geloof ik in, dat elk mens potentieel heeft.”

←

levensfase

TEKST THOMAS BRAUN BEELD JEROEN DIETZ

Je kunt ze niet over één kam scheren. Een twintiger zonder kinderen heeft andere wensen dan een werkende moeder van eind dertig of een alleenstaande werknemer van zestig. Renault en RCI spelen daar op in. HR op maat, een nieuwe trend?

nderscheid maken in levensfases en daarop inspelen is voor Renault en RCI Financial Services hét antwoord op het vergrijzingsvraagstuk. Hoe houd je de oudere werknemer gezond en actief als de ‘dag die hij wist dat zou komen’ nog niet daar is? En hoe begeleid je de carrièreplanning van de piepjonge werknemer die nog aan het prille begin staat van zijn loopbaan? Nicolien van Duinen, directeur HR bij Renault Nederland, verdiepte zich twee jaar geleden in die vraag. Niet omdat de organisatie met een hoog ziekteverzuim kampte (0,78% bij Renault en 1,8% bij RCI in 2014). Wel om goed te kunnen anticiperen op de mogelijk negatieve effecten - meer ziekteverzuim, gedemotiveerde medewerkers - van langer doorwerken. Geïnspireerd door lezingen over duurzame inzetbaarheid ontstond het plan voor ‘levensfasebewust personeelsbeleid’ voor de 160 medewerkers. Ludieke bijkomstigheid is dat de fases gekoppeld zijn aan vier van de auto-ontwerpen van design directeur Laurens van den Acker. Zo hangt de ontwikkelingsfase voor frisse honden tot 34 aan de Clio, de spits-

uurfase voor jonge ouders aan de Captur, de balansfase voor zij die de vraag stellen ‘is dit alles’ aan de Kadjar en mogelijkhedenfase voor de 55-plussers aan de Espace. Pakket aan wensen Idee is dat elke medewerker ‘past’ in een door Renault gedefinieerde levensfase met bijbehorend pakket aan wensen. Zo zijn er trainingen en workshops die aansluiten bij de behoeften van iemand in een bepaalde periode in zijn leven. Een nieuwe vorm van hokjesdenken? Van Duinen: “We stoppen niemand in hokjes, veel mensen vallen ook binnen twee fases en kunnen natuurlijk uit beide kiezen, want niets is verplicht als het gaat om opleidingsprogramma, trainingen en workshops. En natuurlijk kan heus niet alles voor iedereen gerealiseerd worden, maar het moet in ieder geval wél bespreekbaar zijn.” Of de levensfaseaanpak mensen daadwerkelijk langer gezond en actief houdt, is volgens Van Duinen nog lastig te zeggen. “We passen nu zo’n half jaar officieel dit beleid toe, dus het effect is nog niet zichtbaar.”

NICOLIEN V VAN VA N DUINEN (55)

‘Uiteraard maak ik zelf ook gebruik van de faciliteiten die we hier bieden, zoals korting op de sportschool’

→

levensfase

20-35 jaar: Ontwikkeling Voor wie Mensen met een eerste baan, fysiek sterk, ijverig en op zoek naar antwoorden op vragen als ‘wie ben ik?’ en ‘wat wil ik?’ Aantal medewerkers in deze fase 16% (RNL), 25% (RCI). Heeft behoefte aan uitdaging, afwisseling en netwerken. Leerprogramma Het Ontwikkelprogramma helpt mensen meer zelfvertrouwen te krijgen door zelfkennis. Weten waar je goed in bent en hoe je richting geeft aan je ambities en verwachtingen. Focus Ontwikkelen van empathie en vaardigheid in effectieve communicatie met anderen.

52.

by Unique

‘Ik zou graag veel cursussen willen volgen zodat ik straks meer kanten op kan in het bedrijf’

SHAFFY AFZAL (28)

> Product manager accessoires en merchandising Renault Nederland “Volgens het levensfasebewust personeelsbeleid, als ik het woord helemaal goed zeg, hoor ik bij de Clio. Ik ga me zeker verdiepen in de vier fases van het HR–beleid want ik wil weten hoe ik me kan ontwikkelen, welke trainingen er voor mij mogelijk zijn. Ik heb nu met mijn 28 jaar

andere behoeften dan iemand van 55. Ik zou graag veel cursussen willen volgen zodat ik straks meer kanten op kan in het bedrijf. Hoe meer functies ik heb gedaan, des te beter ik weet wat ik echt wil. In dat opzicht is het fijn dat Renault rekening houdt met mijn levensfases. Ik vind trouwens sowieso alles al goed geregeld bij Renault en RCI, hoor. Als ik bijvoorbeeld eens iets eerder weg moet, is dat nooit een probleem.”

→

.53

levensfase

30-45 jaar: Spitsuur Voor wie Medewerkers die naast hun baan ook bezig zijn met zorg voor kinderen, een nieuw huis of een verbouwing. Al die ballen in de lucht houden is een hele uitdaging. Aantal medewerkers in deze fase 37% (RNL) 30% (RCI). Behoefte aan Verdere specialisatie. Leerprogramma Het Ontwikkelprogramma biedt ondersteuning in conﬂicthantering. Focus Maatregelen om een gezonde werk-privé balans te behouden, het ontwikkelen van een helikopterview, organisatiesensitiviteit en het onderscheiden en toepassen van coachstijlen.

PAUL VAN DAM (37)

> CRM Marketingmanager Renault Nederland “Ik heb een droom. Ik zou heel graag, voordat de kinderen leerplichtig zijn, met mijn gezin een lange reis door Australië maken. In de camper toeren langs de oostkust. Door dit beleid is het aansnijden van dit onderwerp makkelijker en veel beter bespreekbaar. Renault is actief in de automotive-sector en die staat niet bekend als de meest vooruitstrevende. Je kunt ons gerust traditioneel noemen. Daarom vind ik het zo goed dat

54.

by Unique

het faciliteren van een goede werk-privé balans op de agenda staat. Er wordt echt gekeken naar oplossingen. Ik heb ook vrij rap aangegeven dat ik heel graag een dag in de twee weken een ‘papadag’ wilde. En dat is gelukt. Nu ben ik op die dag eenop-een met de kinderen. Onwijs waardevol. Of ik hierdoor nooit meer weg zal gaan bij Renault? Dat is de vraag. Uiteindelijk kies je altijd voor jezelf, als een mooie kans zich voordoet. Maar als deze zaken bij mijn toekomstige werkgever niet zo soepel zijn geregeld, zal ik me vast nog twee keer bedenken.”

‘Ik wilde een papadag. Dat is gelukt. Onwijs waardevol dat ik nu een dag een-opeen met de kinderen ben’

→

.55

levensfase

40-55 jaar: Balans Voor wie Medewerkers met oudere kinderen bij wie bewijsdrang overgaat in zingeving Aantal medewerkers in deze fase 28% (RNL) 30% (RCI). Behoefte aan De balans opmaken: Waar sta ik nu? Wat zou ik nog willen bereiken? Leerprogramma Het Ontwikkelprogramma helpt successen en verliezen te herkennen en de waarde daarvan voor zichzelf, de ander en de organisatie te bepalen. Focus Omdat het overdragen van kennis belangrijker gaat worden, leren de deelnemers hoe deze kennis en ervaring op een inspirerende manier te delen.

â&#x20AC;&#x2DC;Zo mooi dat ik nu vrije dagen kan kopen via mijn vakantiegeld, de dertiende maand of de bonusâ&#x20AC;&#x2122; 56.

by Unique

CHRISTINE KIENSTRA (42)

> Marketing Directeur Benelux RCI Financial Services “Het is heel simpel: ik wil niet de vrouw zijn die op zondag het vlees snijdt. Dus vind ik het kopen van vrije dagen een van de mooiste regelingen van de Balans-levensfase. We hebben er al 20 plus 5 plus 6,5 atv-dagen en je kunt er 8,5 ‘bruto’ bijkopen, via het vakantiegeld, de dertiende maand of de bonus. Dat betekent dat ik veertig vrije dagen heb, ofwel: acht werkweken. Zo kan ik een groot deel van de vakanties van mijn kinderen meevieren. Ik heb drie kinderen en wil echt graag deelgenoot van hun leven zijn. Ook fijn: Renault heeft dit plan opgesplitst in fases. Ik

heb geen behoefte aan een algemene training over bijvoorbeeld netwerken, maar wil me wel graag verder ontwikkelen. Dat kan met een workshop over hoe je meer uit een meeting haalt. De tools zijn beter op maat gesneden en het is leuk om met en van collega’s te leren. Aan mijn levensfase is de nieuwe Kadjar gekoppeld en die past goed bij de balansfase en tegelijkertijd toe zijn aan iets nieuws. Per 1 september start ik voor RCI in Zweden. Overigens heb ik nog geen complete balans gevonden hoor. Laatst was ik in Brussel voor een meeting, miste de trein en daardoor de ouderavond. Dan denk ik wel: ik zit ook nog wel een beetje in de spitsuurfase, al kom ik niet meer gapend op het werk.”

→

.57

levensfase

55 jaar en ouder: Mogelijkheden Voor wie Medewerkers die hun rust hebben gevonden, enorme kennis en ervaring hebben en bezig zijn met het zetten van hun laatste stappen op carrièregebied. Aantal medewerkers in deze fase 19% (RNL) 15% (RCI). Behoefte aan Gezondheid en vitaliteit. Leerprogramma Het Ontwikkelprogramma helpt inzicht verkrijgen in vragen als: Hoe wil ík deze fase van mijn (werkende) leven inrichten? Hoe is het met mijn vitaliteit gesteld? Wat is voor mij zinvol werk? Focus Belangrijk is dat de medewerker proactief blijft op veranderingen in zijn of haar (werk)leven.

PAUL VAN WELIJ (62)

>Manager commerciële trainingen Renault Nederland “Ik moet, herstel: ik mág helaas nog maar vier jaar. Ik denk dat deze aanpak ook voor mensen van mijn leeftijd toegevoegde waarde heeft. Want niemand wil dat zijn carrière als een nachtkaars uitgaat. Zaak is dat je als senior moet kunnen én willen meeliften met de jonge generaties. Wat dat betreft pleit ik voor meer aandacht voor algemene opleidingen. Ze verruimen je blikveld zodat het bedrijf ook in de laatste fase nog veel profijt van je heeft. Daar hamer ik als OR-voorzitter al heel lang op en het gaat nu eindelijk

58.

by Unique

de goede kant op. Wat je bijdraagt, is ook een verantwoordelijkheid van werknemers. Zij moeten aangeven wat ze willen en dat claimen. Goed dat ons bedrijf zich bewust is van wat het personeel bezighoudt in werken privé en hen daarin ondersteunt. Of ik zelf behoefte heb aan een sabbatical? O nee hoor, ik heb inmiddels zoveel vrije dagen opgebouwd, ik kan zo drie maanden weg als ik wil. Maar zo lang zonder het werk hier zie ik niet zitten. Wat dat betreft heb ik een ideale werkgever. Al dertig jaar in dezelfde functie, maar doordat ik zoveel veranderingen heb meegemaakt en nieuwe dingen heb geleerd, blijft het werk boeiend.”

‘Dit is ook een plus voor de oudere werknemer. Niemand wil dat zijn carrière als een nachtkaars uitgaat’ .59

Achtergrond Onze reactie op een fout is vaak sterk overtrokken. Straf missers niet langer af, stelt organisatiepsycholoog Arjan van Dam. “Juist buiten de comfortzone gebeuren de spannende dingen. Dáár bevinden medewerkers zich op de grens van hun kunnen.”

Blundere ndere dere in de baas zijn tijd anneer heb je bij de aanschaf van een nieuwe telefoon, tablet, televisie of laptop voor het laatst de handleiding gelezen? Jij zet ‘m toch ook gewoon aan en zoekt het verder zelf uit? Geen instructie nodig, door trial and error word je handiger met het apparaat en ontdek je steeds meer specificaties en mogelijkheden. ‘Al doende leert men’, ‘van fouten kun je leren’; die uitdrukkingen zijn er niet voor niets! Toch is in tegenstelling tot apparaten dit leergericht denken bij bedrijven minder 60.

by Unique

alomtegenwoordig. Errors worden gezien als falen en alles wordt in het werk gesteld om zulke fouten te voorkomen. Dat is het ingesleten prestatiegerichte denken, met bonussen, ontslag als je een fout maakt en schaamte, heel veel schaamte. “Maar de grote jongens hebben het al lang begrepen hoor,” zegt Arjan van Dam, organisatiepsycholoog en schrijver van het boek De Kunst van het Falen. “De Googles en zo, die weten echt wel dat je moet leren van fouten. Zij werken met agile teams, wendbare

TEKST ROBERTO LOBOSCO ILLUSTRATIE CLAUDIE DE CLEEN

[->]

.61

achtergrond

teams die gericht zijn op ontplooiing. Op termijn ontkomt geen enkel bedrijf aan een grotere gerichtheid op het leren van fouten.”

Nat pak ‘Verbluffend in zijn eenvoud, verbijsterend in zijn effect’. Dat zei een aandachtig luisteraar in 2006 tegen Van Dam na een lezing over dit onderwerp. Zijn interesse was gewekt. “Leergericht snapt iedereen. Het is jezelf ontwikkelen, jezelf uitdagen, grenzen verleggen, beter worden in wat je doet en daardoor betere prestaties leveren. En dus ook fouten mogen maken.” En ja, het vereist een cultuuromslag, maar die is lang niet zo groot als wanneer die andersom zou zijn. Heel veel mensen pakken het volgens Van Dam makkelijk op. “Het is

62.

by Unique

natuurlijk. Jonge kinderen zijn tot hun derde jaar alleen maar leergericht bezig, prestatiegerichtheid komt daar later als extra laag bij. Wanneer kinderen prestatiegericht zouden zijn, zouden ze nooit gaan lopen. Zo van: ik heb het een paar keer geprobeerd, het doet alleen maar pijn, ik blijf lekker kruipen. Het gaat niet om wie de beste is, maar om wie beter wordt.” Het meest heldere voorbeeld dat Van Dam kan geven waarom bedrijven de koers moeten wijzigen van prestatie- naar leergericht, is dat van de sloot. Als je niet bang bent om in het slootje te vallen, durf je verder te springen. Maar als je geen nat pak mag halen, kies je voor de zekerheid een smal slootje. “Het heeft te maken met de comfort-, groeien paniekzone,” zegt

Van Dam. “Je loopt vanuit het centrum naar buiten en het ligt aan de uitdaging in welke zone je terechtkomt. Ben je prestatiegericht, wil je niet afgaan, dan blijf je vaak in de comfortzone. Maar juist buiten die zone gebeuren de spannende dingen en zit je op de grens van je kunnen. Dat is basis van innovatie; je gaat iets weten of kunnen, dat je nu nog niet kent of kunt. Niet bang zijn om fouten te maken is dan een voorwaarde.”

Het gouden boek Ondanks de eenvoud van het model merkt Van Dam dat het nog niet de waan van de dag is. Fouten maken mag niet, je wilt ze ook niet maken, want je weet nooit wat er op het spel staat. Met targets en cijfers kun je bovendien veel beter sturen.

FUCKUP OM TROTS OP TE ZIJN Joost Aartsen (25) had drie jaar geleden een briljant idee: Feestjes met Korting. Foutje dus Het idee: feestgangers melden zich aan op de website die vervolgens gratis coupons ontvangen met feestjes. Op de coupons staan kortingcodes voor een ticket of ze geven direct korting aan de deur. Superhandig, ook voor feestorganisatoren die hun feestje voor het voetlicht willen brengen. In de eerste maanden liep het fantastisch op de website en via de sociale kanalen en bouwde Aartsen een groot netwerk op. Na een jaar werd al een ﬂinke omzet gedraaid en zelfs een leuke winst gerealiseerd. Toen was het tijd om op zoek te gaan naar bedrijven en merken die met advertenties het bedrijf exponentieel konden laten groeien. Maar dat bleek een misrekening. De grote merken vonden het weliswaar een goed idee, maar wilden zich niet binden aan Feestjes met Korting, simpelweg omdat ze niet geassocieerd wilden worden met korting. Voor een dubbeltje op de eerste rang zitten, paste niet bij het imago van de merken die Aartsen op het oog had. Dat had hij niet voorzien, foutje dus. Gêne wegnemen In plaats van deze miskleun onder het tapijt te schuiven en er nooit meer aan te denken, vertelde Aartsen er een paar maanden geleden in volle glorie over tijdens de FuckUp Night in het Amsterdamse ondernemershuis Wicked Grounds. Overgewaaid uit de VS vertellen ondernemers tijdens zo’n avond aan andere ondernemers waar het fout ging en wat ze met die les hebben gedaan. “Ik vind het belangrijk om de gêne van het falen weg te nemen,” zegt Aartsen, die inmiddels als strateeg bij Tosti Creatives bijzondere evenementen organiseert. “Zonder gêne presteert een mens het best. Door mijn fout heb ik het idee dat ik potentiële klanten veel beter kan inschatten.”

Hoe houd je alle kikkers binnen boord wanneer je mensen laat leren en zichzelf laat ontwikkelen? Van Dam: “Om leergericht te werken, moeten medewerkers weten wat de organisatie wil bereiken en wat van hen wordt verwacht. Maar de overkoepelende visie is het belangrijkst. Daarvan raken mensen geïnspireerd en willen ze allemaal dezelfde kant op.”

Fout is niet expres Er wordt te veel waarde gehecht aan fouten volgens onderzoeker Cathy van Dyck. Zij promoveerde midden jaren negentig op dit onderwerp en heeft het sindsdien niet meer losgelaten. “Het is belangrijk om te snappen wat een fout is, want een fout wordt vaak verward met iets wat mensen expres doen. Terwijl bij een fout altijd onbedoeld

‘In Nederland zeggen we: als je ee een fout maakt, stel je niets voor. Ik zeg: als je nooit n fout hebt gemaakt, ku n een kun je nooit veel voorstelle voorstellen’ n

Bij een Duits ingenieursbedrijf krijgt elke nieuwe werknemer het gouden boek mee naar huis. Daarin staan alle fouten die het bedrijf ooit heeft gemaakt. De leiding zegt: ‘Dit boek ga je lezen, zodat we deze fouten niet meer maken. Jij gaat andere fouten maken en die komen ook in het gouden boek. Als je een fout maakt, zorg dan dat niet alleen jij die fout nooit meer maakt, de rest evenmin.’ Dat is de essentie van leergericht werken, volgens Van Dam. “Ik zal nooit propageren om maar in het wilde weg fouten te maken. Maar we zijn nog veel te weinig gericht op zelfontwikkeling en rendement uit fouten halen. In Nederland wordt vaak gedacht: als je een fout maakt, stel je niets voor. Ik zeg juist: als je nooit een fout hebt gemaakt, kun je nooit veel voorstellen.”

iets misgaat. Een fout is neutraal, hoewel de gevolgen ernstig kunnen zijn. Ga maar na. Als ik de knop van de radiator de verkeerde kant opdraai, zijn de gevolgen niet heel groot. Ja, het wordt warm of koud, hoe ernstig is dat? Maar diezelfde fout is in 1996 op de top van de Mount Everest gemaakt. In plaats van lager zette een klimmer de zuurstofregulator hoger en hij overleefde het ternauwernood. Exact dezelfde fout: de verkeerde kant opdraaien van een knop; het is maar net waar het gebeurt en of je mazzel hebt. Ik houd me dan bezig met wat je er vervolgens mee doet. Of je er iets van leert, ja of nee.” Uit onderzoek van Van Dyck en haar collega’s blijkt klip en klaar dat organisaties die ontspannen met fouten omgaan, beter presteren. In die zin zijn fouten positief, →

.63

achtergrond

omdat ze iets opleveren wat je niet kon voorzien. Van Dyck: “Je ziet nog te vaak dat wanneer ergens een fout optreedt waarbij het net goed afloopt, dat er niet over wordt gepraat. Zo kan diezelfde fout nog tien keer optreden, totdat het bij de elfde keer misgaat. Simpelweg omdat er niet over gepraat en naar gehandeld is. Een fout geeft inzicht in het systeem waarin je werkt. En hoe complexer, onvoorspelbaarder of onzekerder dat systeem, hoe minder je van tevoren de beste manier van werken kunt bepalen. Je moet dan dingen uitproberen om de beste weg te vinden.”

‘De schaamteloze muur’ Bij Booking.com is dit onderwerp gesneden koek. Begonnen als startup in 1996 is het bedrijf met 8.000

ken ruim 800 mensen. “Wij pushen op trots en vakmanschap. Van nieuwe medewerkers wordt verwacht dat ze binnen twee weken al iets uitrollen op de site. Maar we hebben onze site zo gebouwd dat je heel goed kunt monitoren als het misgaat en nog sneller zaken kunt terugdraaien. Zo stimuleer je mensen om creatief te zijn. Wij zeggen ook altijd: als je de website nog niet hebt ‘gebroken’, dan hoor je er niet bij.’’ Mocht het onverhoopt misgaan, dan komt de fout als een RFO (Reason For Outtage) in de wekelijkse nieuwsbrief, waarin een analyse wordt gemaakt van de fout en wat de lessen zijn. “En we hebben onze War Stories,” zegt Kuut. “Prominente designers en developers schrijven op één A4’tje wat ze fout hebben gedaan, wat de oplossing

‘We hebben n War Stories. Het A4’tje met onze foute n hangt fouten een n week lang aan n de muur’

werknemers inmiddels de grootste accommodatiesite ter wereld. Vanaf de oprichting heerst in het bedrijf een cultuur van proberen en experimenteren. En als het misgaat, dan gaat het maar mis. Ze hebben zelfs een heus outtage-budget, dat als vangnet dient voor fouten met grote financiële gevolgen. HR-directeur Haico Kuut ontfermt zich over het talent van de IT-afdeling, voor een internet based bedrijf het kloppend hart van de organisatie. Op zijn afdeling op het hoofdkantoor in Amsterdam wer64.

by Unique

was en wat ze geleerd hebben. Zo’n ‘oorlogsverhaal’ met soms forse fouten hangen we dan een week lang aan de muren van het bedrijf. Niemand krijgt de schuld of wordt op zijn fout aangekeken. Op die manier hebben we een cultuur gecreeerd waarin mensen het initiatief nemen. We zeggen altijd: It’s better to ask for forgiveness than for permission.” ←

5X LEREN VAN UITGLIJDERS

Beloon openheid over fouten In een succesvolle onderneming is het noodzakelijk om te experimenteren en risico’s te nemen. Maak dit duidelijk naar jouw personeel door openheid over fouten te belonen. Wijs daarnaast geen schuldigen aan als iets misloopt.

Maak duidelijk wat je acceptabel vindt Op die manier geef je werknemers voldoende verantwoordelijkheid, terwijl je ook afbakent tot op welke hoogte zij de mogelijkheid hebben om te experimenteren en geen onverantwoorde risico’s nemen.

Straf fouten niet meteen af Je mensen moeten open kunnen zijn over gemaakte fouten, zonder dat hun openheid nadelige consequenties voor hen heeft. Straf fouten niet meteen af, dan zullen medewerkers deze sneller met je delen.

Laat medewerkers hun fout zelf opsporen Uiteraard wil je dat een werknemer leert van zijn fouten. Daarvoor moet hij stilstaan bij de fout en de oorzaak zien te achterhalen. Vraag hoe dit heeft kunnen gebeuren. Dit prikkelt hem om zelf naar de oorzaak te zoeken.

Geef het goede voorbeeld Wees open over de fouten die jij maakt. Het draagt bij aan het vertrouwen dat werknemers in jou hebben. Hiermee laat je zien dat ook jij alles in het werk stelt om te leren van uitglijders. En dit is nu juist wat jij verwacht van jouw personeel

rubriek column FOTOGRAFIE VINCENT BOON

Waartoe zijn we op aarde? Nu de crisis in Nederland haar dieptepunt heeft gehad, kijkt menig ondernemer, leidinggevende en werknemer wat verward om zich heen. Ik ben zelf al zo’n twintig jaar ondernemer, maar zoals de tijden nu zijn veranderd en snel blijven veranderen, heb ik nooit eerder meegemaakt. Misschien is het de leeftijd. Ik word tenslotte ook al vijftig deze maand… Maar feit is dat geen enkel bedrijf op de oude voet van voor de crisis kan blijven voortbestaan. Tijd dus voor herbezinning. Hoe mooi is het om daarvoor het ‘Golden Circle model’ van Simon Sinek te gebruiken, the Why, the What en the How? Why do you come out of bed every morning? Dus weg met die ouderwetse heisessies voor directie en management en jaarplannen van ‘weg met die vijf jaar en ouder. Nee, die ouderwetse nieuwe stip op de horizon heisessies voor bepalen we met z’n allen. directie en Best spannend ook om met een gevoel van gezamanagement’ menlijke kwetsbaarheid dit traject te doorlopen. Waar komen we vandaan, waar staan we nu, wie willen we zijn, hoe zien we onszelf, hoe worden we gezien en waar willen we naartoe? Ofwel: waartoe zijn we als bedrijf op aarde? In een brainstorm kon iedereen input leveren en tot onze grote verbazing waren we het eens op superveel punten. Blijkt dan toch weer dat aannames één van de grootste hindernissen voor innovatie en groei zijn. We zijn dan ook onwijs trots op ons eerste gezamenlijk gemaakte bedrijfsplan 2015-2017. We hebben the Why, What en How in creditcardvorm laten printen, zodat die mooi past in het hoesje van de mobiele telefoon. En nee, je kunt er nog niet mee betalen ;-) Gaaf is ook om nu al te constateren dat de communicatie een vliegende start maakt en de afstanden tussen werknemers, leidinggevenden, management en directie steeds kleiner worden. Het is nu al raar om die verschillende functies zo te benoemen, want we voelen ons meer en meer een team met een aanvoerder, aanvallers, middenvelders, verdedigers en een doelman. ‘Aanvoerder’ op mijn nieuwe visitekaartje? Dat gaat me nog even te ver. Wel snap ik nu als geen ander dat topsporters en -coaches door Jan en alleman worden gevraagd te komen spreken. Dus mocht je nog midden in de gezamenlijke herbezinningsfase zitten, houd moed, het eindresultaat geeft richting en duidelijkheid in deze nieuwe, uitdagende, maar vooral: prachtige tijd!

JAcquelIne ZuIdweG (1965) is oprichter en eigenaar van Zuidweg & Partners, een bedrijf gespecialiseerd in schuldhulp verlening aan ondernemers. Daarnaast is zij medeinitiatief nemer van Stichting MKB Doorstart. In 2012 werd Zuidweg uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar.

.65

Blakend bedrijf KESSELAAR IN HET KORT People ↘ Aantal personeelsleden: 32 ↘ Percentage man/ vrouw: 90/10 ↘ Leeftijdsopbouw: jong, gemiddelde leeftijd 27 ↘ Verzuimpercentage: minder dan 1% Business ↘ Aantal vestigingen: 1 ↘ Omzet: 7 miljoen euro ↘ Groei: 80% sinds invoering ‘Kesselaar Approach’, van 3,6 naar 7 miljoen

‘MIJN BEDRIJF? HET IS HUN BEDRIJF’ 66.

by Unique

TEKST MELCHIOR MEIJER FOTOGRAFIE YVONNE BRANDWIJK

Het bedrijf als rugbyteam: coachen waar nodig, maar de spelers het spel laten bepalen. Dat is de bedrijfsfilosofie van René Kesselaar van aannemersbedrijf Kesselaar & Zn. Dat het met de knikkers vervolgens opvallend goed gaat, is voor de ‘Ricardo Semler van de Lage Landen’ enkel bijzaak.

iet dat hij ook maar in de verste verte van Semler had gehoord. De Brazili aanse industrieel en ar beidsfilosoof die het welzijn van de werknemer als belangrijkste voor waarde voor bedrijfseconomisch succes ziet, kwam pas in beeld toen anderen op de gelijkenis wezen. Nee, toen René Kesselaar in 2006 besloot dat het roer om moest, was dat uit pure frustratie. “De aanne merswereld is traditioneel een rigi de, bijna militair hiërarchisch bolwerk. De ego’s boven aan de lad der knijpen de mensen onder hen stelselmatig uit,” zegt hij terwijl hij koffie serveert en met zijn impo sante rugbylijf (33 jaar op hoog ni veau gespeeld) aanschuift. “Ik werkte jarenlang als onderaanne mer in opdracht van andere aanne mers. Met 35 metselaars en 10 voegers in dienst, danste ik naar de pijpen van een aannemer die een stapje hoger stond dan ik. We wer den schofterig behandeld. Had ik net een project aangenomen en he lemaal voorbereid, kreeg ik een dag voor aanvang van de klus te horen dat het feest niet doorging. Een week later moest je alsnog komen opdraven – de klus ging toch wél door. Iedereen werkte zich het snot voor de ogen om de planning te ha len. Na afloop kwam zo’n aannemer naar me toe en zei: ‘Dat ging niet geweldig Kesselaar, jullie waren

later klaar dan afgesproken. Je snapt wel dat de volgende klus voor tien procent minder moet.’ Factu ren werden standaard veel te laat en soms gewoon niet betaald. Om helemaal gek van te worden, maar je stond machteloos. Op een dag was ik het zat. Ik riep de jongens bij elkaar en zei dat we het helemaal anders gingen doen.”

Functies afschaffen Met die stap ging hij niet over één nacht ijs. Kesselaar had menig doorwaakt nachtje nagedacht over het waarom van de wanverhoudin gen in de branche en over de koers die zijn bedrijf het meest waar schijnlijk naar dieper water zou lei den. Hij gebruikte zijn eigen kernwaarden en de mores van de sport als kompas. “Ieder mens wil

‘Op een dag was ik het militair hiërarchisch bolwerk zat. Ik riep dat we het helemaal anders gingen doen’

om te beginnen eerlijk worden be handeld, serieus worden genomen en iets kunnen betekenen,” stelt hij. “Het zelfdenkend vermogen van mensen en de originele input en vernieuwing die ze kunnen brengen worden in de traditionele bouw wereld zwaar onderschat. Een tim merman timmert, een metselaar metselt. Laat ze vooral geen organi satorisch initiatief tonen of innova tief doen, is de heersende opvatting. Van bovenaf wordt pre cies verteld wat ze moeten doen. In de bureaucratie die binnen dat top down managementmodel nodig is, gaat voortdurend van alles mis, want eigenlijk weet niemand waar de ander mee bezig is. Het gevolg: faalkosten van tussen de 10 en 22 procent, frustratie bij de klant en frustratie bij werknemers. Ik be sloot om taken, functies en regels af te schaffen. Als je de mensen centraal stelt, het bedrijf als het ware in hun handen legt, dan wordt het uiteindelijk hun bedrijf. Ik wilde ownership creëren.”

Rugbyteam Kesselaar zette die stap niet vanuit een soort naïeve overmoed, maar omdat hij al bewijs had dat het werkte. “Bijna alle bouwvakkers doen af en toe klussen voor zich zelf,” licht hij toe. “Piet die in het weekend met een paar maten er gens een schuur bouwt, regelt alles [->]

.67

zelf. Ze weten als geen ander waar ze het best kunnen inkopen, hoe ze hun tijd efficiënt kunnen indelen. Alles bereiden ze superefficiënt voor, onvoorziene problemen wor den doortastend opgelost en op zondagmiddag staat die schuur er. Vervolgens komen ze op maandag op hun werk en verwachten ze dat alles voor hen wordt beslist. Dat is toch krankzinnig? Ik zei: ‘Kesselaar & Zn dat ben ik niet langer, voort aan zijn jullie dat. Jullie gaan alles zelf doen en iedereen is gelijk.’ Functieomschrijvingen beperken mensen in hun ontwikkeling. We zijn allemaal onderdeel van hetzelf de rugbyteam. In het rugby heb je geen hiërarchie. Iedereen, van de spelers tot de kantinejuf, zet zich in voor dat ene doel: het winnen van de wedstrijd.”

Whizzkids Aanvankelijk veroorzaakte die boodschap behoorlijk wat onrust. 68.

by Unique

Kesselaar: “Ik vroeg aan de jongens wat ze het eerst wilden veranderen. ‘Dat jij opsodemietert,’ riepen er een paar uit de grond van hun hart. Zo’n omschakeling gaat niet zonder slag of stoot. Sommige mensen snapten de vrijheid niet, konden er niet aan wennen dat ze voortaan zelf moesten denken en beslissen. Die zijn uiteindelijk weggegaan. Maar met name de jonge jongens vonden het al snel een verademing. Ze hebben ontzettend veel geleerd en bloeien op als ze die moderne kennis in de praktijk mogen brengen. Ze worden niet langer afgescheept met de klassieke dood doener ‘zo doen we dat hier nu eenmaal’. Neem Nigel, een jonge collega die op een ochtend naar me toe komt en zegt: ‘Ik heb iets be dacht’. Blijkt hij een app te hebben gemaakt voor de opname van een woning, inclusief prijs, waardoor zo’n opname in een kwartier klaar is, tegen normaal vier uur. Moet je

kijken wat dat scheelt op een pro ject van zeshonderd woningen. Ik zei: ‘Zullen wij straks even een patatje gaan eten?’ Er lopen meer van die whizzkids tussen. Ze heb ben intussen het hele bedrijf geau tomatiseerd.”

Eilandjes-denken De introductie van zelfsturing en vertrouwen heeft Kesselaar & Zn zakelijk geen windeieren gelegd. Terwijl de crisis de bouw teisterde als een soort builenpest, zagen de Alkmaarders met hetzelfde aantal mensen hun orderportefeuille en winst gestaag stijgen. Hoe werkt dat concreet, afgezien van techno logische hacks als Nigels app? “Het is het logische resultaat van effici ent samenwerken,” zegt Kesselaar. “Dit is geen hogere bedrijfskunde, het is gewoon afstappen van het eilandjes denken. Concurrenten hebben zestien dagen nodig om een huis te renoveren, wij doen het in

blakend bedrijf

zeven dagen. Bovendien zijn klach ten na de oplevering een uitzonde ring. Werken wij veel harder? Absoluut niet! Bij traditionele aan nemers werkt elke specialist op zijn eigen eilandje en er heerst geen col lectief verantwoordelijkheidsge voel. Een timmerman slaat latjes vast en als hij ziet dat de tegelzetter een randje is vergeten, denkt hij: dat is zijn probleem. Bij ons kijkt iedere medewerker behalve naar zijn eigen werk ook naar het geheel. De jongens hebben geleerd om over hun eigen discipline heen te stap pen. Dus als ze zien dat een collega een fout maakt, spreken ze hem er op aan. En ze helpen elkaar, als in een team. Alle zestig gespecialiseer de partners met wie we samenwer ken, werken wanneer ze met ons een project doen volgens hetzelfde idee. Voor aanvang van een project zitten we met alle deelnemende bedrijven om tafel om alles af te stemmen.

‘We zijn allemaal onderdeel van hetzelfde rugby team. Iedereen zet zich in voor dat ene doel: het winnen van de wedstrijd’ De loodgieter weet dus ook waar de timmerman mee bezig is. Keten samenwerking, noem ik dat. Het resultaat is een veel efficiënter bouwproces. Waar anderen dubbel tjes beknibbelen op materiaal, ver dienen wij euro’s met efficiëntie. De ene aanpak gaat ten koste van de kwaliteit, de andere komt de kwali teit juist ten goede. Tel uit je winst.

Kesselaar & Zn

Maar om heel eerlijk te zijn, vind ik geld niet interessant. Het is een middel, de balans moet kloppen, maar het boeit me niet.” Om te voorkomen dat de jongens vastroesten en dat zich kliekjes vormen, rouleren de teams elke veertien dagen. Verder heeft Kesse laar het oude gildesysteem deels in ere hersteld. Jonge of minder erva ren mensen worden altijd gekop peld aan een oude rot in het vak. “Dat heb ik ook weer uit de rugby sport,” zegt hij. “In de training laat je zwakkere gasten sparren met sterkere spelers. Als je een zesje aan zijn lot overlaat of met andere zes jes laat martelen, mag je niet ver wachten dat hij beter wordt. Zet je het zesje naast een negen, dan is er een gerede kans dat er toch nog een zeven of een acht uit voortkomt.”

Slimste bedrijf Kesselaar & Zn werd uitgeroepen tot Slimste Bedrijf van Nederland. [->]

.69

[->]

blakend bedrijf

René was te gast in het tv-programma Tegenlicht en stond in het theater met Dolf Jansen. Steeds vaker wordt hij als Bijna Bekende Nederlander gevraagd om lezingen te geven. “Ik vind dat erg leuk, maar ik vraag er wel geld voor,” zegt hij op een toon die even doet vermoeden dat hij toch wel van centen houdt. Om na een korte pauze een eind te maken aan de verwarring. “Er wordt in Nederland heel slordig omgegaan met talent. Met name in het nogal stiefmoederlijk behandelde damesvoetbal krijgen veelbelovende meiden soms geen kans, omdat hun ouders geen geld hebben voor bijvoorbeeld een goede uitrusting. Al het geld dat ik met lezingen verdien, gaat naar zulke meiden. Mijn vrouw regelt dat. Dan rekent zo’n kind - veel te bescheiden - in een schriftje uit wat ze nodig heeft. Mijn vrouw maakt het budget dan realistisch, zodat ook onvoorziene kosten kunnen worden 70.

by Unique

opgevangen. Vervolgens krijgen we zakken vol met bonnetjes, want het kind vindt de ondersteuning niet vanzelfsprekend en wil zich verantwoorden. En natuurlijk worden we in geuren en kleuren op de hoogte gehouden van de vorderingen. Prachtig toch dat we zo eenvoudig een verschil kunnen maken?” Het is al na lunchtijd, maar buiten zitten vier timmerlieden ontspannen aan de picknickbank bij de receptie in de stralende zomerzon. Ze zijn druk in de weer met smartphones en tablets. “Laat me raden wat je denkt,” zegt Kesselaar. “Horen die gasten niet te werken op dit uur? Antwoord één: van mij niet! Wanneer ze werken bepalen ze maar onderling. Ze nemen ook zelf nieuwe mensen aan. Want ik hoef niet met een nieuwe man of vrouw te werken, dat moeten zij doen. Antwoord twee: toevallig weet ik dat ze geen spelletjes

‘Ieder mens wil om te beginnen eerlijk worden behandeld, serieus worden genomen en iets kunnen betekenen’ zitten te doen. Die ploeg is net klaar met een klus en nu bezig met de laatste logistieke voorbereidingen van het project waar ze morgen aan beginnen. Zodat alles efficiënt opgestart kan worden. Ze zullen zo wel klaar zijn. Als ik hen was, zou ik daarna lekker naar het strand gaan.” (<-)

dossier TEKST ANNA TERESA BELLINZIS

Leiderschap is ingewikkeld (zo doorbreek je de waan van de dag) Een schip is zo sterk als zijn bemanning. Of je nu over het water raast of aan het roer staat van je eigen onderneming. Wie succesvol wil zijn, moet inzetten op teamwerk. In een complexe, onvoorspelbare wereld maakt de menselijke factor het verschil. Leiders die dat snappen, bereiken de finish.

Het beste uit je mensen dee 07

Nieuw leiderschap

tel; je bent schipper op een zeilschip en zit negen maanden lang samen met acht bemanningsleden op slechts een paar vierkante meter. Je doel: de finish als eerste over varen. Maar je schip is exact hetzelfde gebouwd als de overige deelnemende schepen. En de – soms zeer extreme – omstandigheden heb je niet in de hand. Hoe handel je dan? Voor Bouwe Bekking, schipper van het Nederlandse team Brunel tijdens de afgelopen Volvo Ocean Race, ligt het antwoord voor de hand: “Vanuit natuurlijk leiderschap.” Precies het type leiderschap waar we afgaande op alle onderzoeken, boeken, artikelen en seminars behoefte aan hebben. De natuurlijk leider is authentiek, brengt verandering teweeg, is permanent in actie en staat (emotioneel) in verbinding met zijn team, stakeholders en klanten. Hij luistert, observeert, discussieert, inspireert en beïnvloedt.

En toch, ondanks al die kennis over dit nieuwe, natuurlijke leiderschap, is het toepassen ervan in de praktijk ingewikkeld. “We begrijpen het allemaal wel,” zegt onderzoeker en auteur van Echte Leiders Dienen dr. Inge Nuijten. “95% van de leidinggevenden vindt het nieuwe leiderschap heel logisch klinken. Maar de waan van de dag, patronen en procedures zorgen dat we toch anders reageren. De praktijk is vaak zo ingericht dat je toch voor eigenbelang gaat.” Maar voor zelfzucht is op dat zeilschip zeker geen plaats. Bekking wist dat. Hij had zijn team nodig om zijn droom te bereiken. En om dat gegeven niet uit het oog te verliezen, werd hij ondersteund door teamcoach en psycholoog Anje-Marijcke van Boxtel, Director Coaching van Schouten Global. Met Bekking en zijn team visualiseerde zij het doel van de race en de vier succesfactoren die daarvoor nodig zijn. →

dossier: het beste uit je mensen #07

Succesfactor 1 Focus op die ene grote droom

f je nu de Volvo Ocean Race vaart of op de werkvloer staat, een leider moet één ding duidelijk voor ogen hebben: zijn droom. “Tachtig tot negentig procent van hun tijd laten managers zich meeslepen in het dagelijkse brandjes blussen,” ervaart teamcoach Van Boxtel. “Maar de stip aan de horizon is zoveel belangrijker dan omzetcijfers. Wat wil je als leider neerzetten? Wat is je ambitie, je intrinsieke motivatie? Overstijg die waan van de dag en zie je omzet niet als doel. Want geld is slechts een tussenstap. En als je je droom voor ogen hebt, deel deze dan met je medewerkers. Net als schipper Bekking dat deed met zijn droom om de race te winnen. Om met de beste tijd de finish te halen. Managers vergeten vaak hun team erbij te betrekken. Maar met het delen van cijfers alleen kun je niemand intrinsiek motiveren.” Met zijn enthousiasme en heldere visie stippelde Bekking dus voor zijn bemanning de koers uit en bewoog zijn team zo richting zijn visie. Bekking: “Ik wilde de Volvo Ocean Race winnen. Daarvoor ging ik tot het uiterste. En iedereen in mijn team wist dat. Door je doel te delen en te visualiseren, creëer je ook in je bedrijf veerkracht en relativeringsvermogen. Want het kan ook tegenzitten. Dus moet je je doelstelling kunnen bijstellen als blijkt dat de tweede plaats (de uiteindelijke plaats die het team Brunel behaalde, red.) het hoogst haalbare is. Als je elkaar recht in de ogen kunt aankijken en weet dat je tot het uiterste bent gegaan, is het goed. Kijk naar de behaalde resultaten, geloof in hoe goed je bent, analyseer en verbeter.”

72.

by Unique

Succesfactor 2 Communiceer transparant - Speak up

ommuniceren is belangrijk om teleurstellingen, een nieuwe koers of andere perspectieven in je team op te vangen. Of je nu een echte zeebonk bent of niet. Bekking: “Mijn bemanningsleden zijn stuk voor stuk échte mannen. Maar, ze communiceren wel met hun hart. Er is geen plek voor ego’s, we vertrouwen elkaar en we kunnen elkaars gedrag voorspellen.” Voor ouderwetse hiërarchie is geen plaats. Van Boxtel: “Communiceren is niet enkel informatie overdragen. Effectieve communicatie vraagt ook om verbinding; verdeel de energie in het team, heb met iedereen evenveel contact. Door één op één met medewerkers te praten, doe je ook nieuwe ideeën op. En door samen in gesprek te blijven, kun je als leider gebruikmaken van verschillende perspectieven waaruit vaak de beste inzichten en concepten komen. Zo creëer je een cultuur waarin je medewerkers kansen zien, zich durven uit te spreken en je als leider profiteert van al die wijsheden. Deel dus informatie en vraag je medewerkers om input.” Hoe? “Begin eens met na een vergadering de vraag te stellen of medewerkers met andere perspectieven naar buiten gaan dan waarmee ze gekomen zijn,” adviseert onderzoeker Inge Nuijten. “Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet.” Ze noemt het voorbeeld van een directeur die zijn voorlopige plannen open wilde bespreken en dácht dat hij dat op de goede manier deed. “Hij had zijn plan zorgvuldig en mooi vormgegeven op papier gezet. Het document was zelfs geplastificeerd. Daardoor dacht iedereen dat het plan al rond

was. Het team geloofde niet dat het nog input kon leveren. Als je werkelijk een open gesprek wilt, zul je daarvoor de juiste setting moeten creëren.” Een setting waarin je volgens teamcoach Van Boxtel uitgaat van: “Know yourself, know eachother. Ofwel: weet als leider wie je bent en wat je belangrijk vindt. Hoe consequent laat je dat zien? Ben je agressief en ontplof je vaak, dan moét je weten hoe dat overkomt. Heb je jaknikkers gecreëerd? Hoe ga je daarmee om? Wanneer je wilt excelleren, moet je weten hoe jij én je team in elkaar steken.”

De leider van de toekomst volgens trendstrateeg Richard Lamb

Leiders die roepen dat ze de lopende band opvoeren als oplossing voor hogere targets, zijn passé. De leiders van de toekomst zijn faciliterend leiders, meent trendstrateeg Richard Lamb van trendwatcher.com →

Nieuw leiderschap

STEFAN COPPERS

‘Een leiderschapsstijl moet je je eerst eigen maken voor je hem goed kunt toepassen’ “Er is echt een verschuiving gaande richting ‘faciliterend leiderschap’. Dit type leider snapt hoe de wereld in elkaar zit. Het is niet reëel om te verwachten dat een voorman in een productiebedrijf continu meewerkt, maar hij moet wel extreem goed op de hoogte zijn van de productieprocessen. Die verticale communicatielijnen worden steeds korter. De leidinggevende en de operator delen hun kennis om processen efficiënter te laten verlopen. Ook rekent de hedendaagse leider zijn of haar medewerkers niet persoonlijk af op ideeën en fouten. De vervreemding tussen hoog en laag verdwijnt.” Makkelijk is die verschuiving niet, voorspelt Lamb. “Kijk maar eens naar familiebedrijven die meestal autoritair zijn ingesteld.

De jonge lichting leert tijdens de studie de aspecten van het faciliterend leiderschap, maar over hun schouders zwaaien ouders de scepter. Zij zijn nog van de stroming ‘directief leiderschap’.” Ook wijst Lamb naar overheidsinstellingen. Daar is door regulering vanuit Den Haag en verminderde budgetten weinig ruimte om het leiderschap effectief aan te passen. “Zij zijn zoekende terwijl de hele samenleving op hun vingers kijkt. Tien medewerkers die dezelfde bouwvergunning beoordelen? Kan echt niet meer. Maar leidinggevenden hebben geen ervaring om zaken anders aan te pakken. Ze leiden volgens het boekje en niet van binnenuit. Die branche heeft intensieve en langdurige leiderschapstraining

BOUWE BEKKING nam zeven keer deel aan ’s werelds zwaarste zeilrace: de Volvo Ocean Race, waarvan drie keer als schipper. In 2014-2015 was hij schipper van het Nederlandse Team Brunel, waarmee hij tweede werd achter het zeilteam Abu Dhabi Ocean Racing. Leiderschap leerde Bekking op het water. Hij was jarenlang ‘huisschipper’ voor de Spaanse koning Juan Carlos en zeilt al meer dan twintig jaar wedstrijden op jachten van internationale grootindustriëlen. Mensen die grote bedrijven hebben opgebouwd en multinationals leiden zijn z’n goeroes. “Hun manier van communiceren heb ik altijd leerzaam gevonden. De rust waarmee ze hun mensen toespreken, bijvoorbeeld in debriefs, daar heb ik veel van geleerd.”

nodig. Ik kom bij de overheid regelmatig managers tegen die elkaar slechts politiek proberen te overtroeven en vooral managementbingo spelen. In gesprekken met ondergeschikten reppen ze over de gelezen boeken van managementgoeroes. Zij vergeten daarbij dat je je een leiderschapsstijl eerst eigen moet maken voordat je hem goed kunt toepassen.” Lamb verwacht ook dat er in de toekomst nog meer wordt gezocht naar de vrouwelijke touch in het leiderschap. “Die is keihard nodig. Vrouwen communiceren beter en hanteren striktere richtlijnen. Deze feminisering is al gaande en wordt gelukkig steeds beter zichtbaar.” →

.73

dossier: het beste uit je mensen #07

en resultaat van communiceren is volgens Van Boxtel dat je andere ideeën hoort en nieuwe kansen ziet waar je nog niet aan hebt gedacht. “Mensen aan boord halen in wie je jezelf als leider helemaal herkent, is niet handig. Je hebt juist medewerkers nodig die anders denken en andere competenties hebben. Aan hen delegeer je verantwoordelijkheden waardoor je een dynamisch, groeiend team krijgt.” Onderzoeker Nuijten: “Let vooral op karakter en houding. Acteer als leider vanuit het inzicht dat we allemaal mensen zijn. Dat betekent overigens niet dat je als leider je leidende rol kwijtraakt. Van Boxtel: “De afstand van schipper Bekking tot zijn bemanning was groot. Die rol moest hij ook echt vasthouden en tegelijkertijd moest hij ervoor zorgen dat er werkelijk werd gecommuniceerd én iedereen zijn verantwoordelijkheid nam. Dat is de slag die je moet maken.” Bekking zelf omschrijft het als volgt: “Ik ben een teamplayer. En de individuen in mijn team kregen een verantwoordelijke rol. Af en toe floot ik er een terug of stuurde ik bij. Dat deed ik door ze het gevoel te geven alsof het hun eigen idee was. Zo schep je motivatie en vertrouwen.”

Succesfactor 4 Laat de leercurve stijgen

ls leider kun je twee kanten op, besluit Van Boxtel die als coach een ‘zware dobber heeft aan leiders die niet op ontwikkeling zijn gericht’. “Je kunt spelen om niet te verliezen of spelen om te winnen. Ben je bezig met problemen oplossen en fouten vermijden? Dan focus je op veiligheid. Dat functioneert redelijk, maar je raakt niet op topniveau. Of haal je je droom dichterbij door je eigen talenten te ontwikkelen en jezelf steeds weer aan te blijven spreken? Durf je risico’s te nemen, te kijken waar het mis ging en te leren van je fouten? Dan heb je een stijgende leercurve die onmisbaar is.” En die is volgens Van Boxtel nodig om in uitdagende omstandigheden op topniveau te kunnen en blijven presteren. Er is lef voor nodig om het roer om te gooien en te groeien, zegt Nuijten. “Iédereen kan vandaag die stap maken om bijvoorbeeld bij te dragen aan de maatschappij, aan duurzaamheid. Je moet het alleen durven. Veel leiders worden geleefd door de snelheid en dynamiek van informatie. En dán moet je kiezen: ga je in gesprek met een medewerker of check je de cijfers op de spreadsheet? Probeer het gewoon eens. Houd je bedrijfsvisie onder de loep. Vraag aan je medewerkers of je bijdraagt aan hun ontwikkeling en een goede werksfeer. Dan blijf je in ontwikkeling.”

‘Mensen aan boord halen in wie je jezelf als leider helemaal herkent, is niet handig’ 74.

by Unique

LOEPA FOTOGRAFIE

Succesfactor 3 Omring je met verschillende karakters

ANJE-MARIJCKE RIJCKE VAN VAN V BOXTEL is directeur Coaching bij Schouten & Nelissen en in 2014-2015 teamcoach van Team Brunel in de Volvo Ocean Race. Volgens schipper Bouwe Bekking was Van Boxtel het geheime wapen achter het succes. Meedoen aan de Volvo Ocean Race is volgens Van Boxtel een riskante onderneming. Ze ziet overeenkomsten met de omgeving waarin bedrijven momenteel opereren. “Net als oceaanzeilers hebben bedrijven te maken met een uiterst dynamische ‘VOCAwereld’ (Vluchtig, Onzeker, Complex en Ambigu). Veranderingen of onverwachte risico’s kunnen niet alleen tot stress, maar ook tot ﬂinke averij leiden.”

←

peiling Maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe regels en trends: geen dag is hetzelfde in HR-land. In elk nummer geven drie ondernemers hun reactie op een prikkelende stelling uit het werkveld. TEKST WILBERT GEYTENBEEK

‘MANAGERS HEBBEN GEEN TOEKOMST MEER’ Volgens onderzoek van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup blijkt dat slechts 1 op de 10 managers daadwerkelijk managementvaardigheden bezit. De hiërarchische organisatiestructuur ligt al langer onder vuur. Hebben managers geen toekomst meer?

‘Hiërarchie is van alle tijden’

‘De cultuur bepaalt het succes van de organisatie’

‘Leiderschap vereist geen hiërarchie’

Zet vijftien mensen bij elkaar, en de groep vraagt om een leider. Dat staat te lezen in de Bijbel, dat gold voor de oude Grieken en dat basisbeginsel is ook nu nog onverminderd van kracht. Hiërarchie is gewoon een menselijke behoefte. Ik geloof er niets van dat dat principe nu ineens achterhaald zou zijn. Dat neemt niet weg dat als er een leider opstaat, die zich als leider gedraagt, mensen in organisaties vaak met acceptatieproblemen kampen. Die weerstand tegen leiderschap is ook van alle tijden. Dat management als idee juist nu sterk ter discussie staat, heeft volgens mij te maken met een machtsverschuiving: onder invloed van technologische ontwikkelingen krijgen jongeren een inhoudelijke voorsprong op oudere generaties. Dat zie je terug in nieuwe ideeën over leiderschap. Maar ze komen vanzelf achter de waarheid, de behoefte aan een duidelijke hiërarchie en gezond leiderschap komt vanzelf naar boven.”

“Belangrijker dan de organisatiestructuur is de cultuur van het bedrijf. Ik begrijp daarom goed waarom er een roep is naar andere, veel plattere manieren van organiseren in het bedrijfsleven. In deze turbulente tijd leven gevoelens van angst in veel bedrijven. Managers die zich laten leiden door de angst om te falen, sturen op de output, en eisen succes van hun mensen. Dat is funest – het is cruciaal dat mensen maximaal tot bloei komen in een organisatie. Het vergt aandacht voor de motieven en drijfveren van mensen – geen controle dus. Daarbij gaat het om gemeende aandacht, contact op een dieper niveau. Dus dat je als manager echt met je mensen in gesprek gaat. Hoe gaat het met jou? Ga je met plezier naar je werk? Waar word je blij van? Als je als manager in staat bent je mensen de ruimte te bieden zichzelf in vrijheid te ontwikkelen, bouw je een gezonde cultuur.”

“Inspirerend leiderschap is essentieel, maar daarvoor is een hiërarchie overbodig. Ons bedrijf heeft ooit een Europese prijs voor onze aanpak van werkstressreductie gekregen. Eigenlijk zegt de mate van werkstress iets over de onderliggende gezondheid van je organisatie, en van je niveau van dienstverlening. De lage werkstress in ons bedrijf heeft te maken met onze manier van werken: wij beloven klanten honderd procent inzet van onze mensen. Daarvoor vragen we een vaste prijs; geen extra facturen achteraf dus. Maken wij er een potje van, dan is dat ons probleem. Dat klinkt stressverhogend voor onze mensen, maar werkt eigenlijk rustgevend. Als je als bedrijf zoiets belooft, is het cruciaal dat degene die de belofte doet ‘m ook mag uitvoeren. Niemand is bij ons de baas. En iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen lot. Wie de capaciteiten en de zin heeft om een klant te helpen, mag aan de slag. Dat is leiderschap, zonder hiërarchie.”

Piet Hein de Sonnaville Oprichter van interimmanagementbureau Schaekel & Partners, 5 partners

Marj Beumer Eigenaar van recruitmentbedrijf ProJob, 19 medewerkers

Philip Dries Medeoprichter van ICT-bedrijf Schuberg Philis, 186 werknemers

.75

Onderweg 76 Op kantoor 77 Mijn inspiratie 78 Boeken 79 Na zessen 80 Next 82

Houten knip Een portemonnee van plastic of leer is al gemeengoed. WoodStuff ontwikkelde daarop een natuurlijke en met de hand vervaardigde variant: de WoodWallet. Een houten beurs gemaakt van zebrahout of notenhout. Een ijzersterk omhulsel om je toch wel kwetsbare (bank) passen en visitekaartjes in te bewaren. Prijs: €17 ↗ woodstuff.nl

Onderweg TEKST ANNEMARIE VAN DIJK

TREINPROOF Optimaal on the road werken kan natuurlijk alleen met de beste technologie én ergonomie. Met deze keyboardhoes van Logitech FabricSkin Keyboard Folio (voor de iPad Air) verlaat je fit en zonder nek- of schouderklachten de trein. Klap de hoes uit en je iPad komt netjes in een sleufje boven het toetsenbord te staan. Zo is typen in de trein een koud kunstje. Prijs: : €129 ↗ logitech.com

Nieuwe vriend Waar je ook bent, je favoriete radioprogramma of muziek reist met je mee in deze neonblauwe Neomi speaker. Draadloos, draagbaar en… spatwaterdicht. Ideaal in de badkamer. Eenmaal in de auto fungeert je ‘douchemaatje’ door de intercomfunctie met geïntegreerde microfoon als carkit. Een conference call gaat geruisloos. De speaker onderdrukt de achtergrondgeluiden zodat stemmen van collega’s zuiver overkomen. Prijs: €49 ↗ siwa.jp

Chique-nick Vergeet de doorsnee picknickmand van riet. Het kan chiquer met deze Multi Basket. Houd je de handgreep langs de zijkant, dan is het een stijlvol dienblad, til je de hendel op, dan ontvouwt zich een mand. Lunchen in het park en geen zin in gesleep met zware koelers? Door de twee ‘lades’ met luchtdichte deksels en koelelementen houd je het eten op de juiste temperatuur. Prijs: €147 ↗ menu.as

76.

by Unique

op kantoor

Noteren 1.0 Zonder een device zijn we nergens. Maar wat is er eigenlijk mis met het good old notitieblok? Al is het maar om je handschrift te behouden. Dit exemplaar in zakformaat (in vijf opvallende kleuren) is gebonden, heeft 185 genummerde pagina’s, stickers voor archivering en een handig vakje aan de achterkant. Prijs: : €11 ↗ kikkerland.com

TOETENDOEK Snipverkouden, koffie over je bureau of beslagen bril? Met deze vintage Volkswagenbus is een (troostende) tissue nooit ver weg. De doos van hoogwaardig MDF, is bovendien sociaal en milieuvriendelijk gemaakt en gemakkelijk zelf in elkaar te zetten. Prijs: €20 ↗ hetmooierewerk.nl

TIJD ZA(CH)T Zie je werk als een race tegen de klok? Met deze tijdloze Steel Clock van Norm Architects lijkt tijd geen issue. Het eenvoudige ontwerp en de zachte pasteltinten laten je even stilstaan wanneer je een haastige blik op de klok werpt. In vier zachte Scandinavische tinten. Prijs: €55 ↗ normcph.com

Nieuwe energie Geen stopcontact in de buurt? Draadloos opladen was nog nooit zo simpel met dit oplaadstation van Nordmärke. Leg je smartphone op de + en klaar is Kees. Het ontwerp is strak en eenvoudig. Ondersteunt je telefoon draadloos opladen nog niet, dan kun je er gewoon een oplaadhoesje (€9,95) bij kopen. Prijs: vanaf €35 ↗ ikea.com

.77

mijn inspiratie

Contact met anderen â&#x20AC;&#x2DC;Dat bepaalt mijn levensgeluk, meer dan geld, bezittingen of wat dan ookâ&#x20AC;&#x2122;

78.

by Unique

TEKST ANNEMARIE VAN DIJK FOTOGRAFIE JORDI HUISMAN

DAAn WeDDePOhl (34) Wat: internetondernemer, bedenker van Peerby.nl, een app en website waarmee gebruikers spullen kunnen huren van mensen in de buurt. Startte hiervóór verschillende bedrijven en werkte als CTO, project manager en programmeur in binnen- en buitenland. In dienst: 25 personeelsleden

Daan Weddepohl

‘M

ijn huis brandde af, mijn relatie ging uit en ik verloor mijn baan; in 2009 raakte ik in korte tijd alles kwijt waarvan ik dacht afhankelijk te zijn. Ik werd gedwongen om het zonder die dingen te doen, om vrienden om hulp te vragen. Het verraste me dat mijn relatie met hen daardoor sterker werd. Zo ontdekte ik dat het contact met leuke mensen om me heen zo’n beetje het enige was wat mijn levensgeluk bepaalde. Veel meer dan geld, bezittingen of wat dan ook. Het inspireerde me tot het opzetten van Peerby: spullen met elkaar delen zonder dat je ze hoeft te bezitten. Je hebt minder materie nodig en ontmoet op een leuke manier anderen. Zelf vind ik Peerby een soort magische ervaring: je stelt een vraag, weet nog niet aan wie, en dan is een onbekende ineens bereid om jou een handje te helpen. Je krijgt een ander beeld van hoe aardig mensen eigenlijk zijn. Er ontstaan ook allerlei spannende dingen door Peerby, zoals dates en buurtbarbecues. Daar word ik blij van, dat is mijn beloning. Anderen een bijzondere ervaring geven, is altijd al een rode draad in mijn leven. Vroeger wilde ik bijvoorbeeld graag cabaretier worden. Ook de mensen die ik ontmoet in Silicon Valley geven me veel energie. Er heerst daar een cultuur van dingen samen doen. Ondernemers die elkaar adviseren, helpen met ideeën verzamelen en willen investeren in die gewaagde plannen. Eerst geven, dan nemen – daarom draait het daar. Mensen laten er ook goed merken wie ze allemaal kennen. In Nederland zien we dat al snel als opschepperig, maar in Silicon Valley bedoelen ze ermee: als je bepaalde mensen nodig hebt, kan ik je met hen in contact brengen. Ik ga er regelmatig heen en kom dan vol inspiratie terug. En die gebruik ik weer bij het verder uitbouwen van Peerby.”

.79

boeken TEKST PAULIEN DE JONG

WAT EET JE OM TWEE UUR ‘S NACHTS?

Wat eet je tijdens de onregelmatige dienst? Door Duurzaam Inzetbaarheid Centrum Uitgeverij Food & Oil te Deventer Prijs €18,90

Is het nemen van een snack in de laatste twee uur van de nachtdienst verstandig? Kun je uit de nachtdienst beter warm eten of liever ontbijten met het gezin? De antwoorden op deze en vele andere vragen staan in het receptenboek Wat eet je tijdens de onregelmatige dienst? Een boek van het Duurzaam Inzetbaarheid Centrum en sterrenchef Baltasar Tieskens. Het receptenboek staat vol smakelijke gerechten die medewerkers makkelijk thuis klaarmaken en handig kunnen meenemen in een broodtrommel of plastic zakje.

ROUW-HANDLEIDING

HART WERKEN

ER WAS EENS…

Hoe reageer je als een medewerker ernstig ziek is? En wat zég je als hij vertelt dat hij binnenkort zal sterven? Voor omgaan met verlies en rouw op het werk bestaat geen protocol of blauwdruk. Maar sinds kort is er wel een boek met handreikingen: Rouwregels. Handvatten voor organisaties rond overlijden en terminale ziekte. Een praktisch boek met tips en achtergronden voor werkgevers die om moeten gaan met verlies en rouw op het werk.

Wat maakt een bedrijf tot een Great Place to Work? CEO Wouter Torfs van het Belgische bedrijf Schoenen Torfs, dat de titel maar liefst vijf keer droeg, kon er een boek over schrijven. Dat deed hij dan ook. In Werken met hart en ziel onderzoekt de CEO wat ervoor nodig is. Aan de hand van een reeks best practices schetst Torfs zijn visie op de evolutie van het bedrijf. Daarbij ontbloot hij niet alleen de ziel van het familiebedrijf, ook klapt hij uit de school over de schaduwzijden van zijn eigen ziel.

Hoe breng je je product of merk aan de man/ vrouw? Les 1: richt je niet op je organisatie of je merk. Want dan weet je zeker dat niemand geboeid zal luisteren. Les 2: vertel een verhaal waar je potentiële klant, opdrachtgever of medewerker wel geboeid naar luistert. Het vertellen van verhalen is een kunst, maar wel één die ook in bedrijven een rol kan spelen. Verhalen maken content duidelijker, brengen organisaties onder de aandacht, maken een merk tastbaar. Ofwel: zegt het voort, verspreid het woord.

Rouwregels - Handvatten voor organisaties rond overlijden en terminale ziekte Door Jakob van Wielink, Leo Wilhelm, Joyce Neijenhuis Uitgeverij Witsand uitgevers Prijs €24,95

80.

Zo’n half miljoen Nederlanders werkt in onregelmatige diensten. Dit zijn niet alleen politieagenten, medici en zorgpersoneel, ook voor bijvoorbeeld winkelmedewerkers, luchthavenpersoneel en productiemedewerkers is het heel gewoon om te werken in de vroege ochtend, ’s avonds of ’s nachts. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat werknemers met wisseldiensten een veel groter risico lopen op slaapstoornissen, overgewicht en hart- en vaatziekten. Juist voor deze mensen is een gezond eetpatroon essentieel.

by Unique

Werken met hart en ziel Door Wouter Torfs Uitgeverij LannooCampus Prijs €29,99

Storytelling - verhalen maken merken Door Guido Everaert Uitgeverij LannooCampus Prijs €19,99

na zessen TEKST ANNEMARIE VAN DIJK

DOORKIJKJE Licht geeft energie en het regelt onze biologische klok. Met deze minimalistische lampenkap van glimmend koper kom je zeker aan je aanbevolen dagelijkse portie. De lampenkap van het Deense label House Doctor is a-symetrisch en van glimmend koper. De lamp is verkrijgbaar in drie kleurvarianten: glimmend koper metaal, mat grijs metaal en goud metaal. Prijs €65 ↗ housedocter.dk

Up! Doodmoe na een slopende dag vol vergaderingen? Dan wil je maar één ding: met de benen omhoog. Fijn als dat kan op een voetenbank die niet alleen je benen in de ultra-relaxstand zetten, maar ook een (ﬂeurige) eyecatcher is in je woonkamer. Zoals deze Round One van designer Leif Jørgensen. In verschillende knalkleuren verkrijgbaar.

Kom erbij Degelijke salontafels maken plaats voor unieke bijzettafeltjes. Die van Stone Designs hebben een blad dat doet denken aan een in het water gevallen druppel. Functioneel design, maar dan net even anders. Je sleept ze gemakkelijk van de ene plek naar de andere. Ruimtegebrek tijdens een uitgebreid diner? Plaats gerust een wijnkoeler of waterkan op de bijzetter. De tafel is er in twee formaten: 90x34 cm en 70x29 cm. Prijs vanaf €325 en €295 ↗ stone-dsgns.com

Prijs €1105 ↗ hay.dk

Boeketreeks Er is een reden dat bloemen het meest gegeven cadeau ter wereld zijn. Ze hebben een directe impact op geluk en zorgen voor genot en voldoening. Vaak minstens zo mooi als een hele bos: een enkele bloem in de vaas. Zeker als de vaas op zich al een klein kunstwerk is. Zoals vazentrio Convert, gemaakt van met de hand gevouwen rvs. In drie maten: 14, 22 en 30 cm hoog. Prijs: vanaf €42 ↗ Another-studio.com

next colofon Peoplebusiness #8 verschijnt in december 2015

Niet met feiten en cijfers, maar met een goed bedrijfsverhaal kun je medewerkers en klanten écht in het hart raken. De fascinerende kijk op storytelling binnen organisaties van scenariogoeroe Robert McKee – hij adviseerde ook de schrijvers van Pixar, Breaking Bad en Game of Thrones. Plus: tien hands-on tips!

Peoplebusiness is een kwartaaluitgave van Unique, Technicum en Receptel voor ondernemers over de kunst van goed werkgeverschap. Omdat mensen het verschil maken. Uitgever MT MediaGroep BV Berend Jan Veldkamp Ewald Smits Hoofdredactie Paulien de Jong Eva Schuurmans (Peperwork Producties) Artdirection en design Marjolein Rams Drukwerk Roto Smeets, Weert Lithografie Jan Harm Lieftinck/Djeeks Aan dit nummer werkten mee Onno Aerden, Anna Teresa Bellinzis, Ingrid Bockting, Vincent Boon, Yvonne Brandwijk, Thomas Braun, Claudie de Cleen, Jeroen Dietz, Annemarie van Dijk, Janus van den Eijnden, Wilbert Geijtenbeek, Michiel van Heeswijk, Cindy Heijnen, Eva Hoeke, Linda Huijsmans, Jordi Huisman, Krista Izelaar, Roberto Lobosco, Melchior Meijer, Sjors Rodenburg, Antje Veld, Rob Vinke, André de Vos, Maarten Willemstein, Jacqueline Zuidweg Redactie Peoplebusiness MT MediaGroep BV Paul van Vlissingenstraat 10E 1096 BK Amsterdam 020 262 0700 redactie@peoplebusiness.nl peoplebusiness.nl Abonneeservice De verzendadressen worden samengesteld uit de relatiedatabase van Unique. Wijzigingen of opzeggingen kunt u doorgeven via lezersservice@peoplebusiness.nl Uw advertentie in Peoplebusiness? Neem contact op met Bas Endhoven, adverteren@peoplebusiness.nl, 020-2620733, 06-45652149

GETTY IMAGES

Op de hoogte blijven? Kijk op peoplebusiness.nl. Meld u aan voor onze nieuwsbrief. ↗ peoplebusiness.nl/ nieuwsbrief

82.

by Unique

De slimme en innovatieve methode om met teams aan projecten te werken

Scrum verovert in rap tempo de wereld. In dit boek leggen zeven ervaren Scrumcoaches uit hoe Scrum werkt. Het barst van de aansprekende cases en praktijkvoorbeelden die zichtbaar maken hoe in uiteenlopende organisaties dankzij Scrum op een radicaal andere manier en met meer plezier wordt samengewerkt. paperback l 24,99 - isbn 978 90 470 0837 8 / e-book l 17,99 - isbn 978 90 470 0849 1 Nu verkrijgbaar bij de (internet)boekhandel.

novascrum.nl

54% van het mkb verwacht dit jaar een omzetstijging. 46% van het mkb heeft de omzet in 2014 zien groeien. Dit is een verbetering van 7% ten opzichte van 2013. Ondernemend Nederland is optimistisch voor 2015: 54% verwacht dit jaar een omzetstijging. Wat verwachten ondernemers in uw branche? Vraag kosteloos de MKB Marktmonitor aan.