ANÁLISIS CUALITATIVO: Valor agregado y Pareto

H erramienta de análisis; valor agregado y pareto

Análisis de Pareto

El diagrama de Pareto(1) es un gráfico especial de barras cuyo objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes. El diagrama se sustenta en el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce que sólo unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto genera muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una organización, sólo unos cuantos son realmente importantes.

El objetivo del análisis de Pareto es identificar que problemas o causas de problemas deben ser prioritarios. El análisis de Pareto se basa en el principio de que un pequeño número de causas son las responsables de la mayor parte de un efecto dado.

(1) El Principio de Pareto es un principio que recibe su nombre en honor al economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), conocido por sus aportes en torno a la teoría utilitarista del bienestar, a la teoría del equilibrio general y a la teoría de la distribución del ingreso.

En los equipos de mejora es frecuente hacer un análisis grupal, para lo cual se requiere generar ideas, ya sea para encontrar causas o para proponer soluciones. En este contexto se sugiere que estos análisis se hagan con base en la técnica conocida como sesión de lluvia o tormenta de ideas o Brainstorming, que es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a que permite la reflexión y el diálogo sobre un tema sobre una base de igualdad. La aplicación de la Tormenta de ideas a CONSTRUCTORA S.A., permite al equipo de mejora o partes interesadas, listar y evaluar los problemas que al momento existen; por consenso consideran que el principal el “bajo rendimiento económico de los proyectos”.

Identificado el problema, la tormenta de ideas permite listar las causas de los bajos resultados y son las siguientes:

Nota: El valor de los votos corresponde al equipo de mejora en conjunto. La

Utilizando Excel se elabora el diagrama de Pareto y se identifican los vitales y triviales:

Gestión indecuada de los materiales en la ejecución de los Retrabajos durante la construcción derivados de una Subutilización o elevados costos de sobretiempo del talento

Tiempos muertos debido a la falta de planificación en el Pago de penalidades por incumplimiento de entrega de Especificaciones técnicas deficientes

Personal poco calificado

Accidentes e incidentes laborales

Comunicación deficiente

Elevados costos de sobretiempo

Falta de control en los procesos de obra

Costos asociados a retrabajo

Falta de subcontratistas locales

Pérdida de equipos materiales

TOTAL DE VOTOS

El diagrama de Pareto confirma las causas vitales y las triviales para CONTRUCTORA S.A.

Las causas vitales acumulan 75% y corresponden a las seis primeras; las causas triviales son las nueve restantes. La causa que debe ser tratada con urgencia es la limitación de recursos económicos que afecta al desarrollo de todos los proyectos y que incide mayormente en el bajo rendimiento económico de los proyectos.

Instrucciones para elaborar el diagrama de pareto en excel

a) Seleccionar el tipo de gráfico: Columna en 2-D

b) Seleccionar datos: Serie 1 Frecuencia relativa

c) Agregar nueva serie de datos: Serie 2 Frecuencia acumulada

d) Dar formato a serie de datos: Serie 2 – Eje secundario

e) Seleccionar Serie dos, ir a Diseño y cambiar tipo de gráfico

Seleccionar Serie 2 Eje secundario y gráfico “Cuadro combinado”

g) Insertar línea 80-20 e identificar “Vitales” y “Triviales”

Análisis Causa - Efecto

Una herramienta de especial utilidad para investigar las causas que provocan un problema importante es el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa, es un método gráfico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas. Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica: Método de las 6M, Método de flujo de proceso y Método de estratificación o enumeración de causas.

Ventajas del uso del diagrama de Ishikawa:

La construcción del diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí ya que se logra conocer más el proceso o la situación estudiada.

Motiva la participación y el trabajo en equipo, y sirve de guía para la discusión.

Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.

Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución se vuelvez un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de fondo de un problema.

Método de la 6M

Este es el método más utilizado y consiste en agrupar las causas potenciales en seis causas principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra (gente), materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen, de manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se refleja en el problema analizado?

Los aspectos para considerar en las 6M son los siguientes:

Mano de obra o gente

• Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?

• Entrenamiento: ¿están entrenados los operarios?

• Habilidad: ¿los operarios han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?

• Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?

• ¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos

• Estandarización: ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona?

• Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido?

• Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?

Máquinas o equipos

• Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?

• Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio que respalde esta afirmación?

• ¿Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc., ¿se identificaron grandes diferencias?

• Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?

• Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma adecuada?

• Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?

Material

• Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?

• Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?

• Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias significativas y cómo influyen éstas?

• Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?

Mediciones

• Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema?

• Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las características que se miden?

• Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo bastante representativas como para sustentar las decisiones?

• Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la precisión requerida?

• Reproductibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para tomar las mediciones son los adecuados?

• Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?

Medio ambiente

• Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio ambiente?

• Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?

Ventajas del método 6M Desventajas del método 6M

• Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema.

• En una sola causa se identifican demasiadas causas potenciales.

• Puede utilizarse cuando el proceso no se conoce con detalle.

• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.

• Se concentra en el proceso y no en el producto.

• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Continuando con el caso de CONTRUCTORA S.A, con los datos previos obtenidos del Diagrama de Pareto, se construye el Diagrama causa – efecto. Para personalizar las M´s, se ha seleccionado PERSONAS (Mano de obra o gente), PROCESOS (Métodos), CAPACIDAD (Money o recursos) y LOGÍSTICA (Máquinas o equipos). El diagrama se muestra a continuación:

Accidentes e incidentes laborales

Comunicación deficiente

Falta de control en los procesos de obra

Recursos (personal-equipos) Inactivos

Falta de subcontratistas locales

Falta de procesos definidos

Decremento de inversión pública

Inadecuado transporte de materiales

Falta de formato para solicitud de materiales

Bajo rendimiento económico de los proyectos

Inadecuado acoplo de materiales

Pérdida de equipos materiales