Plan Estratégico 2022-2026

Revdo. Otilio Román, MDiv Presidente Junta de Directores

Revdo. Francisco Ortiz Ocasio, DDiv Presidente Ejecutivo

Junta Administrativa

Colaboradores

Ana M. Cepero González Consultora en Desarrollo

Dra. Carmen L. Ayala Ríos Decana de Asuntos Académicos

Rvdo. Wilfredo Adorno Adorno Decano de Servicios Estudiantiles

Sr. Frankie Negrón Pérez Decano de Administración

Documento realizado porla Dra. Blanca IAcevedo Cruz Enero de 2022.

Abreviaturas utilizadas

AA Asociado en Artes

AAFAF Autoridad de Asesoría Financiera y Agencia Fiscal

ABHE Association for Biblical Higher Education

ATS Association of Theological Schools

BA Bachillerato en Artes

CEPR Consejo de Educación de Puerto Rico

CHEA Council for Higher Education Accreditation

DMin Doctorado en Ministerios

ETA Evangelical Teachers Association

FODA Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

IDMB Iglesia de Dios “Mission Board”, Puerto Rico

IEPR Instituto de Estadísticas de Puerto Rico

IES Instituciones de Educación Superior

IPEDS Integrated Postsecondary Education Data System

JIP Junta de Instituciones Postsecundarias

K 12 Kinder a Cuarto Año de escuela

MA Maestría en Artes

MDiv Maestría en Divinidad

MM Escala Mercalli Modificada

MTh Maestría en Teología

OTI Oficina Internacional del Trabajo

PEUTC Plan Estratégico de la Universidad Teológica del Caribe

PTS Pentecostal Theological Seminary

SACS Southern Association of Colleges and Schools

SEMISUD Seminario Ministerial Sudamericano

STPR Seminario Teológico de Puerto Rico

SEPR Seminario Evangélico de Puerto Rico

UCP Universidad Católica de Ponce

UIPR Universidad Interamericana de Puerto Rico

UPM Universidad Pentecostal Mizpa

UTC Universidad Teológica del Caribe TN Tennessee

del Presidente

DE ESTRATEGIAS

DE SITUACIÓN

económica

de salud: Pandemia

Construyendo el arca para alcanzar nuevas rutas

Estrategia 1. Mantener una facultad altamente calificada en sus áreas de enseñanza

Estrategia 2. Desarrollar e implantar un plan de evaluación para programas académicos existentes desde la perspectiva del modelo de enseñanza activa centrada en el estudiante.

Estrategia 3. Diseñar e implantar plan de avalúo del aprendizaje.

Estrategia 4. Aumentar la tasa de retención en al menos un 5%.

Estrategia 5. Enriquecer la oferta académica para que responda a las necesidades del estudiantado y del mercado laboral local e internacional.

29 Estrategia 6. Fortalecer el proceso sistemático de consejería académica.

30 Estrategia 7. Examinar la viabilidad de ampliar los ofrecimientos académicos para crear la bi vocacionalidad.

31 Estrategia 8. Mantener la colección de recursos de aprendizaje conforme al currículo vigente.

32 Estrategia 9. Evaluar la viabilidad de establecer la unidad de educación continuada y carreras técnicas.

33 Estrategia 10. Asegurar el cumplimiento eficaz de la misión y alcanzar la visión institucional.

RECLUTAMIENTO

35 Estrategia 1. Desarrollar plan de reclutamiento estudiantil pormodalidad y nivel académico.

36 Estrategia 2. Evaluar el desarrollo de un plan de reclutamientode facultad local e internacional.

37 Estrategia 3. Desarrollar plan de mercado campañas publicitarias de medios sociales para aumentar el reclutamientode nuevosestudiantes.

38 Estrategia 4. Mejorar los servicios de matrícula en todas las modalidades.

COMPROMISO

40 Estrategia 1. Posicionar la UTC comolíder en elcompromiso conlas comunidades e iglesias del país.

41 Estrategia 2. Desarrollar un programa de participación institucional que conectea los exalumnosa nivel local, global yvirtual.

Estrategia 3. Posicionar el Centro de Servicios Multidisciplinarios comolíder de servicios a lacomunidad y la iglesia.

43 Estrategia 4. Resaltar la identidad institucionalconuna infraestructura física y tecnológica que promueva la formaciónintegral del estudiantado, las comunidades y la iglesia.

Estrategia 5. Cimentar el compromisocon el desarrollo integral de nuestro cuerpo administrativo.

AUTOSUFICIENCIA

Estrategia 1. Diversificar las fuentes de ingresos de la UTC.

Estrategia 2. Mantener una salud fiscalde excelencia.

Estrategia 3. Cumplir con los requerimientos del gobierno federal aplicables.

Estrategia 4. Estrechar lazos y aumentar la participación e integración de los egresados de UTC.

ESTRATÉGICO

Niveles de Inflación enPR

Histórico de Matrícula de las IES enPuerto Rico

Histórico de Matrícula por Sector IES enPuerto Rico

Matrícula por Sector 2020 2021

Proporción de Mujeres Estudiando en UTC según IPEDS 2021

Tasa de Retención Universidad Teológica del Caribe

Graduados por Nivel Académico y Año

Graduados por Año del Instituto Bíblico

Costos por Año según IPEDS

F.O.D.A

Marco de la PlanificaciónEstratégica Universidad Teológica del Caribe

Áreas Centrales de Acción

Mensaje del Presidente Ejecutivo

“¿Quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene loque necesita para acabarla? Jesús (Lucas 14:28)

La pareja de guacamayos que embellecen el patio interior de la UTC responde a una “aparición misteriosa”. Algo así, como lo que María (el huracán) nos dejó o más bien nos regaló. No llegaron hasta nosotros como resultado de una planificación, ni de una inversión que hiciéramos para decorar nuestro entorno. Temo que, así como llegaron van a continuar un nuevo rumbo…misteriosamente.

La Planificación Estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que se debe recorrer para alcanzar las metas trazadas. “Nuevas Alturas”, más allá de un eslogan para la ocasión es una genuina planificación de presente y futuro. La imagen de la edificación de la torre que utiliza Jesús en su catequesis sobre el costo o el precio del discipulado nos plantea este extraordinario desafío.

El documento que les presentamos a continuación trasciende el marco teórico; va más allá de un mero sueño romántico. Le edificación de “la torre” ya tiene un fundamento sólido; 65 años de historia y trayectoria. Sobre esa base, donde los pasados edificadores construyeron, hemos seguido añadiendo pisos. ¡Hacia allá vamos... a NUEVAS ALTURAS! Todos y todas estamos emplazados; la trascendencia universitaria es un proyecto comunitario. ¡Ah! los guacamayos continúan embelleciendo con su presencia, su cántico y romance, desde la altura de la palma, el patio interior de la UTC. Queremos que este lugar sea su habitad permanente. ¡Planifiquemos!

Revdo. Francisco Ortiz Ocasio,

RESUMEN DE ESTRATEGIAS

ARCA 1. ACADEMIA

Estrategia 1. Mantener una facultad altamente calificada en sus áreas de enseñanza.

Estrategia 2. Desarrollar e implantar un plan de evaluación para programas académicos existentes desde la perspectiva del modelo de enseñanza activa centrada en el estudiante.

Estrategia 3. Diseñar e implantar plan de avalúo del aprendizaje.

Estrategia 4. Aumentar la tasa de retención en al menos un 5%.

Estrategia 5. Enriquecer la oferta académica para que responda a las necesidades del estudiantado y del mercado laboral local e internacional.

Estrategia 6. Fortalecer los servicios de consejería académica.

Estrategia 7. Examinar la viabilidad de ampliar los ofrecimientos académicos para crear la bi vocacionalidad.

Estrategia 8. Mantener la colección de recursos de aprendizaje conforme al currículo vigentes.

Estrategia 9. Evaluar la viabilidad de establecer la unidad de educación continuada y carreras técnicas.

Estrategia 10. Asegurar el cumplimiento eficaz de la misión y alcanzar la visión institucional.

ARCA 2. RECLUTAMIENTO

Estrategia 1. Desarrollar plan de reclutamiento estudiantil por modalidad y nivel académico.

Estrategia 2. Evaluar el desarrollo de un plan de reclutamiento de facultad local e internacional.

Estrategia 3. Desarrollar plan de mercado y campañas publicitarias de medios sociales para aumentar el reclutamiento de nuevos estudiantes.

Estrategia 4. Mejorar los servicios de matrícula en todas las modalidades.

ARCA 3. COMPROMISO

Estrategia 1. Posicionar la UTC como líder en el compromiso con las comunidades e iglesias del país.

Estrategia 2. Desarrollar un programa de participación institucional que conecte a los exalumnos a nivel local y global.

Estrategia 3. Posicionar el Centro de Servicios Multidisciplinarios como líder de servicios a la comunidad y la iglesia.

Estrategia 4. Resaltar la identidad institucional con una infraestructura física y tecnológica que promueva la formación integral del estudiantado, las comunidades y la iglesia.

Estrategia 5. Cimentar el compromiso con el desarrollo integral de nuestro cuerpo administrativo.

ARCA 4. AUTOSUFICIENCIA

Estrategia 1. Diversificar las fuentes de ingresos de la UTC.

Estrategia 2. Mantener una salud fiscal de excelencia.

Estrategia 3. Cumplir con los requerimientos del gobierno federal aplicables.

Estrategia 4. Estrechar lazos y aumentar la participación e integración de los egresados de UTC.

INTRODUCCIÓN

La Universidad Teológica del Caribe se rige principalmente por los estándares de acreditación institucional de la Association for Biblical Higher Education (ABHE)

Conforme a los estándares de ABHE, la UTC establece un proceso de planificación integral y participativo, con revisiones periódicas que reflejan el cumplimiento de su misión y visión institucional Este proceso culmina con la presentación del Plan Estratégico 2022 2026: Nuevas Alturas, 2026: Planificación Estratégica para la Trascendencia Universitaria que refleja los esfuerzos para el crecimiento y fortalecimiento de nuestra institución. Hemos estado reestructurando nuestra administración con una organización excepcional para la educación y la formación práctica de las personas llamadas al ministerio. La UTC se prepara para que funcione como líder en la educación bíblica teología en Puerto Rico, América Latina y Estados Unidos de habla hispana desarrollando nuevas estrategias y metodologías

Las metas y estrategias institucionales que se desglosan en este documento son la ruta para aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas, reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades en cada una de las áreas centrales de acción identificadas. Estas metas están enmarcadas dentro de la visión, como la imagen de lo que queremos ser y la misión, que es la expresión de cómo definimos nuestra organización en términos de identidad, valores, actividades y ámbitos de acción, y los valores institucionales.

El Plan, que es el fruto de un proceso de reflexión conjunto y participativo, es la hoja de ruta que permite asignar los recursos de forma eficiente para hacer realidad las metas trazadas. Las estrategias están fundamentadas en el análisis del marco externo e interno ya que nos presenta una perspectiva amplia que permitió valorar los recursos y determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la misma.

Lo más importante de este plan es que las estrategias crean una interconexión entre la planificación y la implementación en vista de que es un proceso continuo, en especial en estos tiempos. Debido a que el mercado de la educación superior se ha vuelto más complejo, cambiante e impredecible no podemos esperar que una estrategia marcada hace una década sea válida para las condiciones actuales por lo que es necesario saber reaccionar a tiempo y adaptarse.

¿QUIÉNES SOMOS?

La UTC es una institución educativa a nivel superior de base de fe, sin fines de lucro, incorporada desde el 1979 bajo las leyes del Estado Libre Asociado de Puerto Rico, y con sede permanente en Saint Just, Trujillo Alto.

La UTC fue establecida en el 1956 por la Iglesia de Dios Mission Board de Puerto Rico (por sus siglas, “IDMB”,registradaenelDepartamentodeEstadodePuertoRicocomo Church of God Mission Board, la cual es parte de Church of God, denominación internacional con sede en Cleveland, TN. Por lo tanto, la confesión institucional responde a la declaración de fe y posición teológica de la Iglesia de Dios a nivel global.

Hoy día la UTC cuenta con dos Recinto, uno en Trujillo Alto y otro en Dorado y acuerdo de colaboración con el Seminario Ministerial Sudamericano (SEMISUD) en Quito, Ecuador. En el Recinto de Trujillo Alto se ofrecen cursos de grados asociados, bachilleratos y maestrías. También se ofrece el Programa de Doctorado en Ministerios en alianza con el Pentecostal Theological Seminary (PTS) de la Iglesia De Dios Cleveland, TN.

Los grados académicos con sus especialidades o concentraciones que hoy la UTC ofrece son:

La Universidad Teológica del Caribe ofrece tres niveles de estudios: Programa de Instituto Bíblico, Programa Subgraduado y Escuela Graduada.

El Instituto Bíblico es un programa corto que capacita al estudiante para ejercer posiciones de liderato cristiano en la iglesia local y los motiva a perseguir estudios teológicos a nivel subgraduado ya que les convalida hasta veinte créditos. Los graduados de este programa reciben un diploma en Estudios Bíblicos y Teológicos con énfasis en Capellanía, Misiones o en Vida y Ministerio de la Iglesia Local. El programa se ofrece de manera presencial y en línea sincrónica mediante video conferencia con una frecuencia trimestral. Por lo regular se reúnen dos noches a la semana en diferentes lugares, tales como: Bayamón, Caguas, Fajardo Humacao, Mayagüez, Manatí, Ponce, Río Piedras, San Juan, Toa Baja y Palm Bay, Florida (USA).

El programa subgraduado se compone del grado Asociado en Artes (AA) y el Bachillerato en Artes (BA). El grado Asociado en Artes se ofrece de manera presencial, en línea sincrónica mediante video conferencias con una frecuencia trimestral de diez semanas de duración en el Campus Principal en Saint Just y en el Recinto Norte Central en Dorado o en la modalidad en línea asincrónica con módulos de ocho semanas de duración.

El Bachillerato en Artes (BA) consta de cuatro concentraciones y se ofrecen tanto en el Campus Principal en Saint Just como en el Recinto Norte-Central en Dorado con una frecuencia trimestral de diez semanas de duración en la modalidad presencial y en línea sincrónica mediante video conferencias. Además, los cursos

se ofrecen en modalidad en línea asincrónica con módulos de ocho semanas de duración, según disponibilidad.

La Escuela Graduada Dra. Luz M. Rivera Miranda ofrece una Maestría en Artes (MA) en Ministerios Cristianos con cinco concentraciones, una Maestría en Teología (MTh), una Maestría en Divinidad (MDiv). Los cursos pueden ser tomados de manera presencial y en línea sincrónica mediante video conferencias con una frecuencia trimestral de diez semanas de duración. Igualmente, los cursos se pueden tomador en línea asincrónica con módulos de ocho semanas de duración, según estén disponibles.

El Doctorado en Ministerios (DMin) lo ofrece el Pentecostal Theological Seminary (PTS) de Cleveland, TN en colaboración con la UTC. Los cursos se ofrecen en modalidad semestral de forma en línea sincrónica mediante video conferencias. El grado doctoral está acreditado por The Association of Theological Schools (ATS) y por la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).

Por otro lado, la UTC ofrece un programa de Certificados. Este programa está diseñado para los estudiantes que desean solicitar sus credenciales de ministros y necesitan cursos específicos. Además, se incluyen a estudiantes que hayan obtenido un grado académico y desean proseguir estudios o adquirir destrezas en un área de especialidad. Las certificaciones tienen de ser un programa corto que se completa con mayor rapidez porque se compone de aproximadamente veinte créditos.

MISIÓN

Somos una institución de educación superior y herencia pentecostal, que existe para formar integralmente a la persona con vocación cristiana, educativa y de servicio social conforme a principios bíblicos, teológicos y académico, capaz de responder eficazmente a las necesidades delaiglesiaylasociedadactual.

VISIÓN

Influenciar al mundo por medio del continuo desarrollo de los educandos a través de la excelencia académica y valores cristianos que trasciendan las fronteras denominacionalesy geográficas.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

El análisis FODA una herramienta que evalúa fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

El análisis FODA llevado a cabo permitió situar el contexto real en que se encuentra la UTC en este momento histórico y, a la vez, posicionar y programar su situación en el futuro, basado en sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades). Hoy, este análisis se hace fundamental para cualquier empresa o institución educativa en Puerto Rico. Las múltiples crisis por las que ha pasado la isla, en especial por los últimos cuatro años, prácticamente han paralizados la economía que ya estaba muy lacerada trayendo como consecuencia un panorama de alto grado de incertidumbre.

Situación económica

Puerto Rico ha estado sumido en una fuerte recesión económica por más de veinte años La deuda excesiva que enfrenta el sector público de la isla es el resultado de una serie de decisiones de política pública, poca transparencia fiscal, endeudamiento de las corporaciones públicas y bajos niveles de liquidez en los sistemas de pensiones públicas. Así también en las áreas de salud, corrección y un exceso de personal gubernamental han provocado el incumplimiento del repago completo ni puntual de sus deudas (Joffe y Martínez, 2016). En lugar de tratar de sanear las finanzas públicas, redimensionar el Estado y reducir los programas sociales, el gobierno ha intentado combatir el problema de la deuda con más deuda: un método que ya en muchos otros países demostró ser ineficaz.

Migración

Este desequilibrio económico ha traído como consecuencias la migración de personas en sus edades más productivas a los Estados Unidos especialmente Según los datos del Censo 2020, Puerto Rico tiene menos de 3.2 millones de habitantes y en Estados Unidos viven hoy unos 5 millones de puertorriqueños. En la última década la isla ha perdido 11.8% ( 439,915) de su población. De acuerdo con el informe sobre el Perfil del Migrante 2018 2019, en los últimos cinco años, un cuarto de millón de personas ha abandonado la Isla, lo que provoca una escasez de mano de obra que pudiera contribuir al desarrollo sostenible del país. Esta sangría poblacional hace que la deuda pública acumulada deba repartirse entre cada vez menos habitantes. La pérdida desproporcional de la población causa que las oportunidades de empleo se reduzcan ya que las empresas existentes no cuentan con mano de obra para operar, viéndose forzadas a cerrar haciendo que la isla sea poco atractiva para la inversión de nuevos tipos de negocios.

Al comparar el Censo 2010 con el Censo 2020, los resultados indican que todos los municipios de Puerto Rico reflejaron perdida de su población con cambios porcentuales que oscilan entre 0.1% hasta 29.0%, y unos 74 municipios mostraron una reducción de su población de al menos 5% en la década (Estadísticas, 2019). Para todos los países, cualquiera que sea su nivel de desarrollo, la base para impulsar la prosperidad, la inclusión y la cohesión social de manera sostenible y creciente es contar con una fuerza laboral sólida. Cuando la escasez de empleos o medios de vida disponibles mantienen a los hogares en la pobreza, hay menos crecimiento, menos seguridad y menos desarrollo humano y económico. (OTI, 2016).

A tono con lo anterior y de acuerdo con datos del Instituto de Estadísticas de Puerto Rico, el 44.5% de la población, el 40.9% de las familias y 52.2% familias con menores de 18 años viven en situación de pobreza. La pobreza en la isla está ligada principalmente a las altas tasas de desempleo, que desde 1950 superan el 10%, una de las más altas del mundo

Desastres naturales: huracanes y terremotos

En 2017 luego del paso de dos huracanes de mayor intensidad; Irma el 6 de septiembre y catorce días después (20 de septiembre) María, se agudizó la pérdida poblacional y el deterioro de la economía. El huracán María provocó el mayor desastre natural en la historia de Puerto Rico y de los EU, dejó a oscuras al 100% de la isla y al 60% de la gente sin agua. Acabó con las telecomunicaciones y provocó daños por $100,000 millones. Además, se estima que fallecieron 4,645 personas1 . Este hecho provocó que la Isla retrocediera 40 años en el tiempo.

Tres años más tarde, en 2020 la isla fue impactada por otro nuevo desastre natural, el terremoto de 6.4 MM (Escala Mercalli Modificada) del 7 de enero con una secuencia de más de 2,000 sismos. De acuerdo con Víctor Huérfano, director de la Red Sísmica de Puerto Rico en la historia escrita o instrumental de la isla, no ha habido una actividad al nivel que estamos teniendo ahora. Las estimaciones de pérdidas económicas fueron de entre los $110 y $400 millones y donde nuevamente los servicios de agua y luz de la isla había sido afectados.

Crisis de salud: Pandemia COVID-19

Así mismo, la economía ha recibido un fuerte impacto luego de la declaración de pandemia por el COVID 19 en marzo de 2020. El miedo al contagio, el distanciamiento social solicitado por los organismos internacionales, el toque de queda y cuarentenas son algunas de las causas del impacto económico en Puerto

1

estudio realizado por la escuela de Salud Pública de la Universidad de Harvard, en colaboración con las universidades Carlos Albizu y Católica de Ponce y publicado en la revista científica “New England Journal of Medicine

Rico que ronda los $6,600 millones según la Autoridad de Asesoría Financiera y Agencia Fiscal (Aafaf). De acuerdo con Rodríguez y Alemar (2020) la demanda de bienes de consumo distintos a los artículos de primera necesidad y cuidado médico disminuyó considerablemente ya que afectó a muchas empresas en especial las PYMES que se vieron obligadas a cerrar. De otra parte, el turismo y el entretenimiento mostraron bajas significativas debido a las declaraciones de toque de queda y cuarentenas.

Inflación

Como consecuencia de lo anterior la Isla ahora atraviesa por un periodo inflacionario. La inflación, es el aumento generalizado y sostenido de los precios de los bienes y servicios existentes en el mercado durante un determinado período de tiempo. Cuando el nivel general de precios sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes y servicios (Abel, Andrew; Bernanke, Ben, 2005). Como se muestra en el Informe Económico mensual de la Junta de Planificación el comportamiento en los niveles de inflación en PR reflejaron alzas de índices en todos los grupos principales

Transportación

Alimento y bebidas

Ropa

Educación y Comunicación

Entretenimiento

Médico

Otros Artículos y Servicios

Estos fenómenos naturales han desencadenado una serie de impactos económicos, sociales y demográficos dando lugar al aumento de las tasas de desocupación de unidades de vivienda por la migración masiva, menores tasas de crecimiento en la población infantil por el control de natalidad que han causado el cierre de escuelas en toda la isla (Hinojosa, Meléndez, and Serevino, 2019).

Sin embargo, los eventos experimentados han permitido que la economía de Puerto Rico reciba una cantidad considerable de fondos federales con el fin de mitigar los daños causados por estos (Estadísticas PR, 2021).

La entrada de estos fondos debería provocar un crecimiento en la economía, que de acuerdo con la Informe Económico mensual de la Junta de Planificación comenzaría a reactivar la economía de Puerto Rico a partir del año fiscal 2022.

• Gastos de Consumo Personal. Se estimó un crecimiento de 0.9 por ciento.

• Inversión en construcción. La proyección es de 10.4% ya que está respaldadas por la entrada de los fondos CDBG de reconstrucción tanto por los huracanes Irma y María, así como de los temblores ocurridos en la zona suroeste del país.

• Empleo asalariado no agrícola. Reflejó crecimiento de 6.4 por ciento en 2021.

• Número de Unidades de Viviendas. Viviendas vendidas en Puerto Rico aumentó 0.5 por ciento en junio de 2021.

• Índice de Actividad Económica. Hubo una disminución de 8.0 por ciento en 2021.

• Ingresos Netos e Impuesto de Ventas y Uso (IVU). En 2021 mostraron un crecimiento de 174.1 por ciento.

Educación superior

La pérdida desproporcional de la población en especial el grupo de 18 a 24 años, la reducción de estudiantes K 12, el envejecimiento poblacional (65 años o más) y el empobrecimiento de las familias (40.9%), incide en el crecimiento de las instituciones de educación superior (IES) lo que podría afectar en el futuro la estabilidad de las IES en la isla.

La matrícula en la IES había mostrado descenso hasta 2020 2021 que tuvo un leve aumento de 447 estudiantes o 0.2%.

De acuerdo con la Junta de Instituciones Postsecundarias (JIP) para el año 2021 en Puerto Rico había un total de 184,921 estudiantes matriculados en 50 IES (5 públicas y 45 privadas). Al observar los datos de matrícula por sector, se puede notar que el sector privado domina (71%) este mercado en Puerto Rico.

Hay que hacer notar que a pesar de que el 80% de la población estudiantil en grado 12 está matriculada en escuelas públicas, en la universidad del estado (UPR) cerca del 40% de los estudiantes admitidos proviene de escuelas privadas. Es decir, asistir a escuela pública parece aumentar la probabilidad de asistir a universidades privadas donde los costos por créditos son mucho más altos (Bursi at el 2010). Esto muestra una disparidad con la composición socioeconómica de los estudiantes del país donde más del 40% de la población vive por debajo del nivel de pobreza y el ingreso familiar promedio ha oscilado entre $18,000 y $21,000 durante los últimos 10 años (Labandera, at el 2021).

Radiografía de la Universidad Teológica del Caribe

De las 50 IES en Puerto Rico solo cuatro son instituciones especializadas en teología a saber:

Universidad Teológica del Caribe (UTC)

Universidad Pentecostal Mizpa (UPM)

Seminario Evangélico de Puerto Rico (SEPR)

Seminario Teológico de Puerto Rico (STPR, Nyack College de PR)

Solo la UTC y STPR ofrecen grado doctoral.

Y 2 IES que ofrecen algún grado en teología

Universidad Interamericana de Puerto Rico (UIPR)

Universidad Católica de Ponce (UCP)

Es importante mencionar que la UTC es la única IES especializada en teología que ofrece todos los niveles académicos (certificados, asociados, bachillerato, maestrías y doctorado). Lo que hace que esta no tenga una competencia real en Puerto Rico.

La UTC cuenta actualmente con una matrícula de 466 2 estudiantes; 68% a tiempo completo y 32% a tiempo parcial. La proporción de mujeres estudiantes en la UTC es de 43% versus 57% hombres.

De acuerdo con IPEDS, la retención estudiantil aumentó de 26 puntos porcentuales de 2019 a 2020 en los estudiantes a tiempo completo y 37 puntos porcentuales en estudiantes a tiempo parcial.

En cuanto a la tasa de graduación, la UTC reportó un 33% para 6 y 8 años. El reporte para 4 años fue 0%. En términos de grados conferidos, el nivel de bachillerato obtuvo el mayor número con 67, cuatro maestrías, y tres asociados.

La cantidad de graduados de la UTC entre 2019 a 2021 se concentran mayormente en el nivel de Bachillerato. En 2021 se confirieron 52 grados, cinco menos que el año anterior. El nivel de maestría no reportó aumentos con relación al 2020.

Por otra parte, la UTC ofrece cursos cortos en el Instituto Bíblico y como se observa la cantidad de graduados ha ido en aumento desde 2019. Al observar el comportamiento de la UTC a través de los años, IPEDS reporta aumentos en costos para el estudiante en los reglones de Tuition and Fees de 30.4% y Net Price de 13.2% cuando se compara 2016 2017 con 2019 2020.

De la misma forma la UTC según IPEDS, muestra un alza en Core Expenses FTE Enrollment de hasta un 23.3%. En cuanto a los salarios pagados a la facultad por rango, en términos generales hubo un aumento de 3.6% en All Rank aunque los salarios al rango de Professor disminuyeron en 8.6% de 2016-2017 a 2019-2020.

En cuanto a la colección de libros en biblioteca, IPEDS reporta que el 98% de los libros en la UTC están en manera impresa, sin embargo, recientemente la UTC adquirió la base de datos EBSCO que es una base de datos que ofrece textos completos, índices y publicaciones periódicas académicas en línea.

Conclusión

El que Puerto Rico sea uno de los países de mayor grado de escolarización del mundo y de más alta proporción de egresados universitarios en relación con su población constituye una base excelente para impulsar el desarrollo humano sostenible y disminuir la brecha de la desigual social y superar las crisis. (Informe de Desarrollo y Desigualdad en Puerto Rico). La IES han tenido que desarrollar estrategias para satisfacer la demanda de una matrícula más limitada y diversificada. Una de esta estrategia podría ser la de Open admissions3 . De acuerdo con Labandera, E., Santiago, D., and Laurel, J. 2021estas estrategias han permitido que;

• Haya más estudiantes matriculados a tiempo completo que a tiempo parcial, aunque desde 2010 ha venido reportando disminuciones.

• La tasa de retención4 de estudiantes nuevos a tiempo completo aumentó de 65% a 70% en los últimos 15 años.

• El total de títulos y certificados conferidos a estudiantes en Puerto Rico aumentó 40% (de 31,469 a 44,137) en los últimos 20 años

• El grado de bachillerato es el más alcanzado tanto en IES privadas como públicas (16,000 en 1999 00 a más de 20,000 2018 19).

• El grado de maestría casi se duplicó de 2,955 a 5,661 otorgados. Un aumento de 92%.

• Las tasas de graduación aumentaron significativamente en las IES de 4 años en comparación con las IES públicas de 4 años públicos durante los últimos 20 años.

o IES Públicas aumento de 4% (40% a 44%)

o IES Privadas aumento de 16% (23% a 39%)

3

Una institución con una política de “Open admission” acepta cualquier estudiante que aplica independientemente de los puntajes de las pruebas de admisión, GPA de la escuela secundaria. Fuente: Departamento de Educación de EE. UU., Centro Nacional de Estadísticas de educación (NCES), Educación postsecundaria integrada Sistema de datos (IPEDS)

4 Las tasas de retención del primer año que se muestran son para estudiantes de tiempo completo por primera vez y estudiantes de medio tiempo por primera vez que regresaron a su institución inicial el próximo otoño.

• Compromiso de la facultad y administrativos.

• Calidad del profesorado.

• Calidad de los programas académicos

• Enfoque en el nicho de ofrecimientos ministeriales

• Tamaño institucional.

• El estudiante tiene clara sus expectativas de estudios.

• Buena reputación.

• Ofrecimientos académicos en áreas no ministeriales.

• Interés en los programas académicos.

• Aprovechar las nuevas tecnologías.

• Ser foco para cubrir necesidades de la iglesia.

• Apertura a escenarios internacionales para la educación y alianzas.

• Cambios en el carácter del líder bíblico.

• Aumento en las tasas de retención y graduación de las IES en PR.

• Aumento en los grados conferidos de certificaciones, bachillerato y maestrías.

• Imagen de la Planta física.

• Servicios al estudiante y a la iglesia.

• Acceso vial a las facilidades.

• Poco personal administrativo.

• Recursos económicos para el crecimiento institucional.

• Diversidad de la oferta académica.

• Dependencia de ayudas federales.

• Poca visibilidad en los medios.

• Costos de matrícula y cuotas.

• Salarios al profesorado

• Inversión en por estudiante a tiempo completo.

• Recesión económica.

• Disminución poblacional.

• Disminución de estudiantes matriculados en las IES en PR.

• Mercado universitario altamente competitivo (50 IES con 107 unidades académicas)

• Cambios en las preferencias estudiantiles.

• Falta de empleomanía en todas las áreas.

• Competitividad en los salarios.

MARCO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es una ruta a largo plazo que analiza la situación presente, el entorno de la institución y las brechas existentes para asegurar el futuro de esta última. El período que cubre el Plan Estratégico de la Universidad Teológica del Caribe (PEUTC) es de cuatro años, pero recordando que es un sistema flexible y dinámico, sujeto a revisiones y evaluaciones periódicas y que tiene que responder a las necesidades vigentes de sus grupos de interés. Tomando como base el análisis FODA previo se formuló el marco de planificación estratégica de la UTC (Figura 1). Este representa el proceso por el cual la UTC ha recorrido para desarrollar su plan estratégico e identificado los grupos de interés a los que les debe sus acciones. En otras palabras, ❶ visitar la misión institucional para establecer, ❷ la visión a cinco años y ❸ desarrollar las estrategias que permitirán alcanzar la visión y el cumplimiento de la misión que responderá a los estudiantes, egresados, facultad y administradores, iglesia y a la comunidad en general.

El PEUTC es un documento que tiene una orientación a medio y largo plazo, aunque se ejecutará a corto plazo a través de la formulación e implementación de objetivos específicos y acciones estratégicas. El proceso para la realización del Plan Estratégico de la UTC se desarrolló tomando como base:

• los postulados de la misión y visión de la universidad.

• las tendencias del entorno (amenazas/oportunidades) que incluyen las condiciones del mercado y los posibles desarrollos futuros de la educación superior.

• el marco interno (fortalezas/ debilidades) a través de la opinión de los administrativos, los facultativos y la comunidad en general.

El resultado de este análisis fue:

• Asegurar el futuro de la UTC

• Motivar el pensamiento innovador.

• Fomentar el espíritu emprendedor y la proactividad en la toma de decisiones.

• Provocar la participación de los grupos de interés.

CONTRUYENDO EL ARCA PARA ALCANZAR NUEVAS ALTURAS

La Universidad Teológica del Caribe lleva más de seis décadas preparando y dotando a los hombres y mujeres para el incomparable viaje del ministerio. Este recorrido provoca una reflexión sobre de dónde venimos y una alegre anticipación por lo que está por venir para la UTC. A estos fines, en 2022, la Junta de Directores aprobó el nuevo plan estratégico titulado "Alcanzando Nuevas altura, 2026: Planificación Estratégica para la Trascendencia Universitaria”. El objetivo central de este documento es redirigir el alcance de la UTC para que responda a los rápidos cambios que se han producido en Puerto Rico desde 2017 con el huracán María y a nivel mundial con la pandemia en 2020.

En respuesta a estos cambios el PEUTC sostiene el compromiso de hacer crecer la comunidad universitaria y fortalecer la UTC con más estudiantes, reclutamiento de académicos destacados, creación de nuevos campos de estudios bi vocacionales, creación de nuevos puestos administrativos, mayor cercanía a la comunidad y reafirmación de la fe cristiana de la mano de la iglesia. Todo esto, prestando atención a las tendencias mundiales para adaptarlas al entorno local ya que el rol de la universidad ya no es transmitir conocimiento, sino crear un nuevo y difundirlo para que sea sostenible y rentable (Cazorla, 2021).

Para alcanzar nuevas alturas y conseguir la trascendencia universitaria se ha identificado cuatro áreas centrales de acción que son Academia, Reclutamiento, Compromiso y Autosuficiencia (ARCA). Estas responden a los resultados de consultas a la comunidad universitaria a través de cuestionarios, grupos de discusión y entrevistas dirigidas. ARCA son la piedra angular de las estrategias ya que amplían la declaración de visión y crea una estructura entorno a cómo lograr que la UTC logre sus objetivos.

Siendo una institución educativa con una base y compromiso con la iglesia, el ARCA simboliza la presencia de Dios y como dice en el Apocalipsis 11:15, 19 … un nuevo pacto con la humanidad y su presencia era una señal de que Jehová de nuevo había asumido el poder… Sin embargo, su sola presencia no garantiza el éxito; más bien, las bendiciones de Jehová dependían de la condición espiritual y de la obediencia fiel de los que la poseían. En otras palabras, para alcanzar nuevas alturas, y lograr la trascendencia universitaria hay que trazar la ruta a seguir y trabajar juntos en el cumplimiento de las metas. A continuación, se define cada área central de acción y se presenta el plan estratégico.

ARCA 1. ACADEMIA

Aquí se engloba la calidad, amplitud y relevancia del aprendizaje y la enseñanza de nuestros estudiantes, buscando mantener una oferta académica de excelencia, actualizada y pertinente a las necesidades locales y globales ofrecida por el mejor capital humano en sus áreas de especialidad.

Bajo ARCA 1. Academia se encuentran los asuntos relacionados con:

Contar con una facultad altamente calificada en sus áreas de enseñanza. (perfil, evaluación de competencias, capacitación y desarrollo profesional).

Establecimiento de un plan para la evaluación de programas académicos existentes.

Avalúo del aprendizaje para el mejoramiento continuo de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Desarrollo e implantación de un plan de retención estudiantil.

La revisión, ampliación y evaluación de nuevas modalidades de estudios (presenciales, remotos e hibridas).

Proceso sistemático de consejería académica.

Ampliación de ofrecimientos académicos en áreas seculares.

Recurso de aprendizaje.

Evaluación de viabilidad para establecer una unidad de educación continuada y carreras técnicas.

Unidad de Efectividad Institucional.

Aspiración Posicionar la UTC como líder en ofrecimientos académicos de calidad y pertinencia social con una facultad altamente calificada en sus áreas de enseñanza.

ARCA 2. RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de búsqueda de futuros de estudiantes y alentarlos a matricularse en los programas educativos, reclutamiento de personal y facultad de la más alta calidad. Un reclutamiento exitoso de estudiantes, personal y facultad determina la rentabilidad de la UTC.

Bajo ARCA 2. Reclutamiento se encuentran los asuntos relacionados con:

Plan de reclutamiento estudiantil y facultad.

Plan de mercadeo

Servicios de matrícula.

Definición y análisis de los requisitos académicos para la admisión de estudiantes.

Evaluación de la oferta académica para reclutar estudiantes y facultad en otras jurisdicciones de Estados Unidos y América Latina.

Evaluación de los procesos y estructura de servicios al estudiante para que facilite la atención efectiva al estudiante fuera de PR y de las modalidades en línea e hibridas.

Planificación de acciones de mercadeo y comunicación para atraer estudiantes, personal y facultad locales e internacionales.

Aspiración. Estar a la vanguardia del reclutamiento del mejor talento humanos y estudiantil

ARCA 3. COMPROMISO

Valorar, apoyar, desarrollar y utilizar todo el potencial de nuestro personal y estudiantes trabajando entre nosotros y en nuestra comunidad para hacer de la Universidad un estimulante y lugar exitoso para trabajar y poner en práctica lo adquirido en las comunidades. Provoca la participación colaborativa, diseña prácticas educativas de responsabilidad entre los estudiantes dentro y fuera de la comunidad universitaria. Este compromiso es tan necesario como beneficioso ya que proporciona una ventaja competitiva para ampliar la prestigio de la UTC que permitirá atraer y retener empleados, estudiantes y facultad de alta calidad.

Bajo ARCA 3. Compromiso se producirá mejoras en aspectos clave de la UTC como:

Evaluar el contenido curricular para que integre la formación del estudiantado al compromiso ante la sociedad y la iglesia.

Conexión con exalumnos a nivel local, global y virtual.

Acuerdos colaborativos, con comunidades, iglesia, empresas y otras instituciones educativas.

Desarrollo de estrategias que propicien estrechar las relaciones entre la universidad, la iglesia y la comunidad.

Posicionar el Centro de Servicios Multidisciplinarios líder.

Infraestructura física y tecnológica.

Compromiso con el desarrollo integral.

Aspiración. Promover la participación de nuestra comunidad universitaria en el análisis y en la intervención en problemáticas de interés social que puedan recibir respuestas de escala, formando estudiantes críticos, solidarios, transformadores y comprometidos con la realidad.

ARCA 4. AUTOSUFICIENCIA

La UTC tiene como área central de acción la autosuficiencia. Ésta debe verse como la capacidad que tiene la UTC para generar suficientes ingresos que le permita cubrir sus costos al mismo tiempo sin tener que depender de los recaudos por concepto de matrícula estudiantil. Mantener y optimizar la solidez financiera redundará en mejorar la posición competitiva de la universidad. Esta implica proporcionar un trabajo moderno, eficiente y estimulantes y entorno de aprendizaje para mantener actividades académicas y de apoyo.

Bajo ARCA 4. Autosuficiencia se encuentran los asuntos relacionados con:

Diversificación de las fuentes de ingresos.

Salud fiscal de excelencia.

Cumplimiento con los requerimientos del gobierno federal

Certificaciones y educación continua.

Estrechar relaciones con los egresados.

Aspiración. Gestionar una organización de alto rendimiento.

Aquí se engloba la calidad, amplitud y relevancia del aprendizaje y la enseñanza de nuestros estudiantes, buscando mantener una oferta académica de excelencia, actualizada y pertinente a las necesidades locales y globales ofrecida por el mejor capital humano en sus áreas de especialidad.

ESTRATEGIA 1.

Mantener una facultad altamente calificada en sus áreas de enseñanza.

Acciones estratégicas

1.A1.1 Evaluar las competencias de la facultad en sus áreas de especialidad.

1.A1.2 Crear perfil del profesorado en concordancia a las expectativas profesionales del mundo académico local e internacional.

1.A1.3 Diseñar e implantar plan de desarrollo profesional para la facultad.

1.A1.4 Revisar continuamente los expedientes de la facultad que evidencien las cualificaciones para enseñar determinada materia.

1.A1.5 Medir el desempeño de la facultad a través de la evaluación de los estudiantes al final de cada curso conforme a los procedimientos establecido en el Manual de la facultad.

Responsables

Presidencia

Decana de Asuntos Académicos Oficial de Recursos Humanos

Fecha de cumplimiento

1.A1.1 mayo, 2022

1.A1.2 septiembre, 2022

1.A1.3 diciembre, 2022 2026

1.A1.4 mayo, 2022 2026

1.A1.5 mayo, 2022 2026

Indicador de cumplimiento

1.A1.1 Evaluaciones completadas

1.A1.2 Perfil desarrollado

1.A1.3 Plan de desarrollo profesional creado

1.A1.4 Revisión de expedientes

1.A1.5 Evaluación estudiantil de desempeño

ESTRATEGIA 2.

Desarrollar e implantar un plan de evaluación para programas académicos existentes desde la perspectiva del modelo de enseñanza activa centrada en el estudiante.

Acciones estratégicas

1.A2.1 Revisar los procesos de evaluación de programas académicos actuales.

1.A2.2 Desarrollar guía para la evaluación de los programas académicos.

Responsables

Presidencia

Decana de Asuntos Académica

Fecha de cumplimiento

1.A2.1 mayo, 2022 2023

1.A2.2 junio, 2023

Indicador de cumplimiento

1.A2.1 Proceso de evaluación revisado

1.A2.2 Guía desarrollada

ESTRATEGIA 3.

Diseñar e implantar plan de avalúo del aprendizaje.

Acciones estratégicas

1.A3.1 Evaluar los procesos de avalúo actuales.

1.A3.2 Capacitar la comunidad académica sobre la importancia del avalúo del aprendizaje en el salón de clases.

1.A3.3 Uniformar el proceso de avalúo del aprendizaje (competencias y rúbricas) en las áreas de educación general.

1.A3.4 Institucionalizar a través de una política la publicación de los resultados de avalúo.

1.A3.5 Desarrollar un sistema de indicadores para la evaluación del aprendizaje.

Responsables Presidencia

Decana de Asuntos Académicos Decano de Servicios Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

1.A3.1 marzo, 2022

1.A3.2 octubre, 2022 2026

1.A3.3 junio, 2022 2026

1.A3.4 diciembre, 2023

1.A3.5 noviembre, 2022

Indicador de cumplimiento

1.A3.1 Evaluación de procesos

1.A3.2 Participantes capacitados

1.A3.3 Publicación de resultados

1.A3.4 Políticas institucionalizadas

1.A3.5 Indicadores desarrollados

ESTRATEGIA 4.

Aumentar la tasa de retención en al menos un 5%.

Acciones estratégicas

1.A4.1 Crear comité de retención estudiantil que revise y evalúe los procesos y políticas sobre retención estudiantil vigentes de la institución.

1.A4.2 Definir riesgo académico.

1.A4.3 Establecer los criterios para identificar el riesgo académico.

1.A4.4 Capacitar a las unidades administrativas y académicas sobre los criterios de la nueva política.

1.A4.5 Divulgar la política de retención a toda la comunidad universitaria.

1.A4.6 Desarrollar plan de retención estudiantil.

Responsables Presidencia

Decana de Asuntos Académicos Decano de Servicios Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

1.A4.1 octubre, 2022

1.A4.2 junio, 2022

1.A4.3 octubre, 2022

1.A4.4 diciembre, 2022

1.A4.5 enero, 2023

1.A4.6 enero, 2023

Indicador de cumplimiento

1.A4.1 Comité creado

1.A4.2 Definición de riesgo académico

1.A4.3 Criterios establecidos

1.A4.4 Unidades capacitadas

1.A4.5 Cantidad de personas orientadas e informadas 1.A4.6 Plan desarrollado

ESTRATEGIA 5.

Enriquecer la oferta académica para que responda a las necesidades del estudiantado y del mercado laboral local e internacional.

Acciones estratégicas

1.A5.1

Evaluar las modalidades de estudio (presenciales, remotos e hibridas) existentes en la UTC.

1.A5.2 Desarrollar estudio de satisfacción estudiantil con la relación a su experiencia con las modalidades de estudios existente en la UTC.

1.A5.3 Evaluar nuevas modalidades de estudios (presenciales, remotos e hibridas.

1.A5.4 Elaborar un plan de desarrollo de programas que incluya el desarrollo de diseños curriculares abiertos 5 .

Responsables Presidencia

Decana de Asuntos Académicos Decano de Asuntos Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

1.A5.1 agosto, 2022

1.A5.2 febrero, 2023

1.A5.3 diciembre, 2022

1.A5.4 julio, 2022 2023

Indicador de cumplimiento

1.A5.1 Evaluación de modalidades

1.A5.2 Estudio de satisfacción estudiantil

1.A5.3 Evaluar nuevas modalidades

1.A5.4 Plan de programas elaborado

5 Currículos abiertos En estos los objetivos son definidos en términos generales, terminales y expresivos. Quien elabora el programa y quien lo aplica es directamente el profesor. Subraya la creatividad en el salón de clases y en el contexto y está sometido a un continuo proceso de revisión y reorganización.

ESTRATEGIA 6.

Fortalecer los servicios de consejería académica.

Acciones estratégicas

1.A6.1 Revisar la política integral de consejería académica.

1.A6.2 Formular e implementar un plan para documentar sistemáticamente el proceso de consejería académica.

Responsables Presidencia

Decana de Asuntos Académicos

Decano de Asuntos Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

1.A6.1 junio, 2022 2023

1.A6.2 febrero, 2023 2026

Indicador de cumplimiento

1.A6.1 Revisión de política 1.A6.2 Plan del proceso de consejería

ESTRATEGIA 7.

Examinar la viabilidad de ampliar los ofrecimientos académicos para crear la bi-vocacionalidad.

Acciones estratégicas

1. A7.1 Expandir los ofrecimientos académicos pertinente a las necesidades locales y globales.

1.A7.2 Crear e implementar guías para la creación de nuevos programas académicos.

Responsables

Presidencia

Decana de Asuntos Académicos Decano de Asuntos Estudiantiles

Fecha de cumplimiento 1.A7.1 junio, 2022 2026 1.A7.2 febrero, 2023

Indicador de cumplimiento 1.A7.1 Programas nuevos 1.A7.2 Guías de para la creación de programas nuevos

ESTRATEGIA 8.

Mantener la colección de recursos de aprendizaje conforme al currículo vigente.

Acciones estratégicas

1.A8.1

Revisar y actualizar las políticas y procedimientos para la administración de los recursos bibliotecarios y otros recursos para el aprendizaje.

1.A8.2 Definir sistema para la actualización de los recursos bibliográficos basado en los resultados de avalúo del aprendizaje y revisiones curriculares.

1.A8.3 Formular políticas, procedimientos e instalaciones que garanticen el acceso y la seguridad de los recursos del aprendizaje

Responsables

Presidencia

Decana de Asuntos Académicos Oficial de Recursos Humanos Bibliotecaria

Fecha de cumplimiento

1.A8.1 marzo, 2022 2024

1.A8 2 marzo, 2022 2023

1.A8 3 octubre, 2022 2026

Indicador de cumplimiento

1.A8.1 Revisión y actualización de política

1.A8.2 Sistema definido

1.A8.3 formulación de políticas, procedimientos e instalaciones

ESTRATEGIA 9.

Evaluar la viabilidad de establecer la unidad de educación continuada y carreras técnicas.

Acciones estratégicas

1.A9.1 Desarrollar estudio de necesidades de educación continuada y carreras técnicas.

1.A9.2 Elaborar plan para concretar alianzas con organizaciones públicas y privadas que faciliten la creación de cursos que satisfagan sus necesidades.

Responsables

Presidencia

Decana de Asuntos Académicos

Oficial de Recursos Humanos

Fecha de cumplimiento

1.A9.1 mayo, 2023

1.A9.2 octubre, 2023

Indicador de cumplimiento

1.A9.1 Estudio de necesidades desarrollado

1.A9.2 Plan elaborado

ESTRATEGIA 10.

Asegurarelcumplimientoeficazdelamisiónyalcanzar la visión institucional.

Acciones estratégicas

1.A10.1 Crear la unidad de Efectividad Institucional.

Responsables Presidencia

Oficial de Recursos Humanos

Fecha de cumplimiento 1.A10.1 febrero, 2022

Indicador de cumplimiento 1.A10.1 Unidad creada

Aspiración. Estar a la vanguardia del reclutamiento del mejor talento humano y estudiantil.

El reclutamiento es el proceso de búsqueda de futuros de estudiantes y alentarlos a matricularse en los programas educativos, reclutamiento de personal y facultad de la más alta calidad. Un reclutamiento exitoso de estudiantes, personal y facultad determina la rentabilidad de la UTC.

ESTRATEGIA 1.

Desarrollar plan de reclutamiento estudiantil por modalidad y nivel académico.

Acciones estratégicas

2.A1.1

Analizar la estructura, el perfil y las necesidades del mercado no tradicional, tradicional e internacional.

2.A1.2 Revisar los procesos de reclutamiento actuales.

2.A1.3 Desarrollar perfil de potenciales estudiantes por modalidad académica.

Responsables

Presidencia

Decano de Servicios Estudiantiles Decana de Asuntos Académicos

Fecha de cumplimiento

2.A1.1 febrero, 2022

2.A1.2 marzo, 2022

2.A1.2 diciembre, 2022

Indicador de cumplimiento

2.A1.1 Análisis llevado a cabo

2.A1.2 Revisión de procesos

2.A1.3 Perfil desarrollado

ESTRATEGIA 2.

Evaluar el desarrollo de un plan de reclutamiento de facultad local e internacional.

Acciones estratégicas

2.A2.1 Revisar los requerimientos estatales y federales sobre la contratación de facultad local e internacional para ofrecer cursos, presenciales, a distancia o híbridos.

2.A2.2 Evaluar la viabilidad económica de la contratación de facultad y el reclutamiento de estudiantes internacional.

2.A2.3 Analizar la estructura organizativa de la UTC para cubrir las necesidades de dicha población.

Responsables Presidencia

Oficial de Recursos Humanos Decano de Administración Decana de Asuntos Académicos Decano de Servicios Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

2.A2.1 enero, 2023

2.A2.2 abril, 2023

2.A2.3 junio, 202

Indicador de cumplimiento

2.A2.1 Documentos revisados

2.A2.2 Evaluación económico

2.A2.3 Evaluación de estructura

ESTRATEGIA 3.

Desarrollar plan de mercado y campañas publicitarias de medios sociales para aumentar el reclutamiento de nuevos estudiantes.

Acciones estratégicas

2.A3.1 Desarrollar campañas publicitarias de medios sociales para aumentar el reclutamiento de nuevos estudiantes.

2.A3.2 Desarrollar criterios para la promoción de programas académicos existentes y nuevos.

2.A3.3 Asignar presupuesto para el desarrollo de publicidad.

2.A3.4 Incrementar las cuentas y seguidores en los medios sociales de la UTC.

Responsables

Presidencia

Decana Académica Decano de Servicios Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

2.A3.1 abril, 2022 2026

2.A3.2 octubre, 2022 2023

2.A3.3 marzo 2023 2026

2.A3.4 febrero 2023-2026

Indicador de cumplimiento

2.A3.1 Campaña de publicidad desarrollada

2.A3.2 Criterios diseñados

2.A3.3 Cantidad de presupuesto asignado

2.A3.4 Cantidad de cuentas y seguidores aumentado.

ESTRATEGIA 4.

Mejorar los servicios de matrícula en todas las modalidades.

Acciones estratégicas

2.A4.1 Llevar a cabo una evaluación de los servicios de matrícula ofrecidos.

2.A4.2 Preparar y administrar un estudio de satisfacción estudiantil con relación a los servicios de matrícula.

2.A4.3 Diseñar e implantar un Plan de Gerencia Estratégica de Matrícula donde se entrelacen todos los servicios y recursos institucionales que apoyan los procesos de matrícula.

Responsables Presidencia

Decano de Servicios Estudiantiles Decana Académica

Fecha de cumplimiento

2.A4.1 marzo, 2022

2.A4.2 octubre, 2022

2.A4.3 julio, 2022 2026

Indicador de cumplimiento

2.A4.1 Evaluación de los servicios

2.A4.2 Estudio de satisfacción

2.A4.3 Plan diseñado e implantado

Valorar, apoyar, desarrollar y utilizar todo el potencial de nuestro personal y estudiantes trabajando entre nosotros y en nuestra comunidad para hacer de la Universidad un estimulante y lugar exitoso para trabajar y poner en práctica lo adquirido en las comunidades. Provocar la participación colaborativa, diseñar prácticas educativas de responsabilidad entre los estudiantes dentro y fuera de la comunidad universitaria. Este compromiso es tan necesario como beneficioso ya que proporciona una ventaja competitiva para ampliar la prestigio de la UTC que permitirá atraer y retener empleados, estudiantes y facultad de alta calidad.

ESTRATEGIA 1.

Posicionar la UTC como líder en el compromiso con las comunidades e iglesias del país.

Acciones estratégicas

3.A1.1 Diseñar modelo de prácticas educativas de responsabilidad entre los estudiantes dentro y fuera de la comunidad universitaria.

3.A1.2 Evaluar el 100% del contenido curricular para que integre la formación del estudiantado al compromiso ante la sociedad y la iglesia.

3.A1.3 Capacitar al 100% del profesorado en estrategias innovadoras de compromiso con las comunidades e iglesias.

Responsables

Presidencia

Coordinadores Académicos

Director Centro de Servicios Multidisciplinarios

Director de Oficina de Ministerios Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

3.A1.1 junio, 2024 2025

3.A1 2 junio, 2022 2026

3.A1 3 junio, 2023 2026

Indicador de cumplimiento

3.A1.1 Modelo diseñado

3.A1 2 Por ciento de currículos evaluados

3.A1.3 Por ciento de profesores capacitados

ESTRATEGIA 2.

Desarrollar un programa de participación institucional que conecte a los exalumnos a nivel local y global.

Acciones estratégicas

3.A2.1 Evaluar la infraestructura institucional y cultural para el desarrollo de una asociación de exalumnos.

3.A2.2 Llevar a cabo estudio de necesidades para conocer las actitudes, experiencias y necesidades de nuestros exalumnos para cimentar el compromiso de estos con la UTC.

3.A2.3 Desarrollar acuerdos colaborativos con empresas o ministerios lidereados por nuestros exalumnos.

3.A2.4 Conformar una base de datos sobre responsabilidad social, con la información resultante de aplicar los índices.

Responsables

Presidencia

Decano de Servicios Estudiantiles

Director Centro de Servicios Multidisciplinarios

Fecha de cumplimiento

3.A2.1 junio, 2025

3.A2.2 junio, 2022 2026

3.A2 3 junio, 2023 2026

3.A2.4 mayo, 2024 2026

Indicador de cumplimiento

3.A2.1 Evaluación institucional

3.A2.2 Estudio de necesidades llevado a cabo

3.A2.3 Acuerdos colaborativos

3.A2.4 Base de datos realizadas

ESTRATEGIA 3.

Posicionar el Centro de Servicios Multidisciplinarios como líder de servicios a la comunidad y la iglesia.

Acciones estratégicas

3.A3.1 Formalizar las relaciones entre UTC y las comunidades circundantes y la iglesia.

3.A3.2 Fomentar la participación de la facultad, estudiantes y personal en pro del desarrollo saludable de nuestras comunidades e iglesia.

3.A3.3 Establecer acuerdos colaborativos con comunidades, iglesia, empresas y otras instituciones educativas.

Responsables

Presidencia

Coordinadores Académicos

Director Centro de Servicios Multidisciplinarios

Director de Oficina Ministerial Estudiantiles

Fecha de cumplimiento

3.A3.1 junio, 2022 2023

3.A3.2 junio, 2023 2026

3.A3.3 mayo, 2023 2026

Indicador de cumplimiento

3.A3.1 Comunidades impactadas

3.A3.2 Cantidad de estudiantes, facultativos y personal impactadas

3.A3.3 Cantidad de acuerdos colaborativos realizados

ESTRATEGIA 4.

Resaltar la identidad institucional con una infraestructura física y tecnológica que promueva la formación integral del estudiante, las comunidades y la iglesia.

Acciones estratégicas

3.A4.1 Evaluar las necesidades de infraestructura física y tecnológica desde la perspectiva del desarrollo integral del estudiantado.

3.A4.2 Habilitar espacios abiertos para propiciar la interacción entre estudiantes y estudiantes, estudiante y facultad, y entre facultad y facultad.

3.A4.3 Evaluar la infraestructura física desde la perspectiva de interacción con las comunidades e iglesia.

3.A4.4 Llevar a cabo estudio de viabilidad para el desarrollo de un hospedaje.

Responsables Presidencia

Decano de Administración

Decano de Servicios Estudiantiles

Director Centro de Servicios Multidisciplinarios

Fecha de cumplimiento

3.A4.1 junio, 2022

3.A4.2 junio, 2023 2026

3.A4.3 mayo, 2023

3.A4.4 julio, 2024

Indicador de cumplimiento

3.A4.1 Evaluación de la infraestructura física y tecnológica

3.A4.2 Espacios habilitados

3.A4.3 Evaluación de infraestructura

3.A4.4 Estudio de viabilidad

ESTRATEGIA 5.

Cimentar el compromiso con el desarrollo integral de nuestro cuerpo administrativo.

Acciones estratégicas

3.A5.1

Evaluar las necesidades de capacitación de administradores y empleados.

3.A5.2 Revisar el proyecto de evaluación de desempeño del recurso humano.

3.A5.3 Establecer e implementar un plan de capacitación y desarrollo profesional de acuerdo con la evaluación de desempeño.

3.A5.4 Capacitar de manera continua a todo el personal en sus áreas de desempeño y áreas relacionadas.

Responsables Presidencia

Oficial de Recursos Humanos

Fecha de cumplimiento

3.A5.1 junio, 2022 2023

3.A5.2 junio, 2023 2026

3.A5.3 mayo, 2023 2026

3.A5.4 mayo, 2023-2026

Indicador de cumplimiento

3.A5.1 Evaluación de necesidades

3.A5.2 Proyecto revisado

3.A5.3 Plan establecido e implementado

3.A5.4 Cantidad de empleados capacitados

La UTC tiene como área central de acción la autosuficiencia. Ésta debe verse como la capacidad que tiene la UTC para generar suficientes ingresos que le permita cubrir sus costos al mismo tiempo sin tener que depender de los recaudos por concepto de matrícula estudiantil. Mantiene y optimiza la solidez financiera redundará en mejorar la posición competitiva de la universidad. Esta implica proporcionar un trabajo moderno, eficiente y estimulantes y entorno de aprendizaje para mantener actividades académicas y de apoyo.

ESTRATEGIA 1.

Diversificar las fuentes de ingresos de la UTC.

Acciones estratégicas

4.A1.1 Crear plan de proyectos y alianzas estratégicas con diversos sectores de la comunidad y la iglesia.

4.A1.2 Fomentar la búsqueda y la redacción de propuestas de fondos externos para el desarrollo de proyectos y ofrecimiento de servicios.

4.A1.3 Desarrollar campaña de prospectos y donantes de la Campaña Capital de la Institución.

4.A1.4 Crear la división de educación continua y carreras técnicas.

Responsables Presidencia Decana Académica Coordinadores Académicos

Fecha de cumplimiento

4.A1.1 febrero, 2024

4.A1.2 febrero, 2022

4.A1.3 marzo, 2022

4.A1.4 mayo, 2022 2023

Indicador de cumplimiento

4.A1.1 Plan creado

4.A1.2 Propuestas buscadas

4.A1.3 Campaña desarrollada

4.A1.4 División creada

ESTRATEGIA 2.

Mantener una salud fiscal de excelencia.

Acciones estratégicas

4.A2.1 Desarrollar guías para el análisis del impacto fiscal de las decisiones de negocio y administrativas.

4.A2.2 Establecer un sistema de indicadores de efectividad fiscal.

4.A2.3 Diseñar estudio de costo/efectividad de los programas académicos existentes.

4.A2.4 Crear e Institucionalizar un sistema de rendición de cuentas que articule metas medibles, cronogramas y designación de responsabilidad por unidad.

4.A2.5 Mantener el promedio de estudiantes por sección de cada programa de acuerdo con las proyecciones de matrícula.

Responsables

Presidencia Decano de Administración

Fecha de cumplimiento

4.A2.1 abril, 2022 2026

4.A2.2 abril, 2022 2023

4.A2.3 marzo, 2022 2023

4.A2.4 octubre, 2023

Indicador de cumplimiento

4.A2.1 Guías desarrolladas

4.A2.2 Sistema de indicadores elaborado

4.A2.3 Estudio de costo/efectividad

4.A2.4 Sistema de rendición de cuentas creado

4.A2.5 Cantidad de estudiantes por sección

ESTRATEGIA 3.

Cumplir con los requerimientos del gobierno federal aplicables.

Acciones estratégicas

4.A3.1 Establecer un plan práctico para auditorías anuales.

4.A3.2 Evidenciar la estabilidad financiera de la institución a través de auditorías externas.

4.A3.3 Evidenciar el cumplimiento de los programas de asistencia económica con las regulaciones aplicables y los informes requeridos.

4.A3.4 Mantener informada a la comunidad universitaria de los resultados de las auditorias.

Responsables

Presidencia Decano de Administración

Fecha de cumplimiento

4.A3.1 abril, 2023 2024

4.A3.2 abril, 2023 2024

4.A3.3 marzo, 2023 2024

4.A3.4 marzo, 2023 2026

Indicador de cumplimiento

4.A3.1 Plan establecido

4.A3.2 Evidencias de estabilización

4.A3.3 Cumplimiento con regulaciones

4.A3.4 Informes a la comunidad universitaria

ESTRATEGIA 4.

Estrechar lazos y aumentar la participación e integración de los egresados de UTC.

Acciones estratégicas

4.A4.1

Establecer criterios para cultivar la responsabilidad filantrópica de los exalumnos como donantes a favor de la Universidad.

4.A4.2 Desarrollar listado de egresados con potencial de convertirse en futuros contribuyentes de la Universidad.

4.A4.3 Diseñar sistema que facilite las operaciones de donativos y destacar las conveniencias añadidas que pueden reportar a los contribuyentes.

Responsables Presidencia

Decano de Servicios Estudiantiles Decano de Administración

Fecha de cumplimiento

4.A4.1 abril, 2023 2026 4.A4.2 abril, 2023 2023 4.A4.3 marzo, 2023 2024

Indicador de cumplimiento

4.A4.1 Criterios establecidos

4.A4.2 Listado desarrollado

4.A4.3 Sistema diseñado

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

FORTALEZAS

Compromiso de la facultad y administrativos.

Calidad del profesorado.

Calidad de los programas académicos.

Enfoque en el nicho de ofrecimientos ministeriales.

Tamaño institucional.

El estudiante tiene clara sus expectativas de estudios.

Buena reputación.

OPORTUNIDADES

Ofrecimientos académicos en áreas no ministeriales.

Interés en los programas académicos.

Aprovechar las nuevas tecnologías.

Ser foco para cubrir necesidades de la iglesia.

Apertura a escenarios internacionales para la educación y alianzas.

Cambios en el carácter del líder bíblico.

Aumento en las tasas de retención y graduación de las IES en PR.

Aumento en los grados conferidos (Cert., Ba y Ma).

DEBILIDADES

Imagen de la Planta física.

Servicios al estudiante y a la iglesia.

Acceso vial a las facilidades.

Poco personal administrativo.

Recursos económicos para el crecimiento institucional.

Diversidad de la oferta académica.

Dependencia de ayudas federales.

Poca visibilidad en los medios.

Costos de matrícula y cuotas.

Salarios al profesorado

Inversión por estudiante a tiempo completo.

AMENAZAS

Recesión económica.

Disminución poblacional.

Disminución de estudiantes matriculados en las IES en PR.

Mercado universitario altamente competitivo.

Cambios en las preferencias estudiantiles.

Falta de empleomanía en todas las áreas.

Competitividad en los salarios.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS

FORTALEZAS

Compromiso de la facultad y administrativos.

Calidad del profesorado.

Calidad de los programas académicos.

Enfoque en el nicho de ofrecimientos ministeriales.

Tamaño institucional.

El estudiante tiene clara sus expectativas de estudios.

Buena reputación.

OPORTUNIDADES

Ofrecimientos académicos en áreas no ministeriales.

Interés en los programas académicos.

Aprovechar las nuevas tecnologías.

Ser foco para cubrir necesidades de la iglesia.

Apertura a escenarios internacionales para la educación y alianzas.

Cambios en el carácter del líder bíblico.

Aumento en las tasas de retención y graduación de las IES en PR.

Aumento en los grados conferidos (Cert., Ba y Ma).

DEBILIDADES

Imagen de la Planta física.

Servicios al estudiante y a la iglesia.

Acceso vial a las facilidades.

Poco personal administrativo.

Recursos económicos para el crecimiento institucional.

Diversidad de la oferta académica.

Dependencia de ayudas federales.

Poca visibilidad en los medios.

Costos de matrícula y cuotas.

Salarios al profesorado

Inversión por estudiante a tiempo completo.

AMENAZAS

Recesión económica.

Disminución poblacional.

Disminución de estudiantes matriculados en las IES en PR.

Mercado universitario altamente competitivo.

Cambios en las preferencias estudiantiles.

Falta de empleomanía en todas las áreas.

Competitividad en los salarios.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS

FORTALEZAS

Compromiso de la facultad y administrativos.

Calidad del profesorado.

Calidad de los programas académicos.

Enfoque en el nicho de ofrecimientos ministeriales.

Tamaño institucional.

El estudiante tiene clara sus expectativas de estudios.

Buena reputación.

OPORTUNIDADES

Ofrecimientos académicos en áreas no ministeriales.

Interés en los programas académicos.

Aprovechar las nuevas tecnologías.

Ser foco para cubrir necesidades de la iglesia.

Apertura a escenarios internacionales para la educación y alianzas.

Cambios en el carácter del líder bíblico.

Aumento en las tasas de retención y graduación de las IES en PR.

Aumento en los grados conferidos (Cert., Ba y Ma).

DEBILIDADES

Imagen de la planta física.

Servicios al estudiante y a la iglesia.

Acceso vial a las facilidades.

Poco personal administrativo.

Recursos económicos para el crecimiento institucional.

Diversidad de la oferta académica.

Dependencia de ayudas federales.

Poca visibilidad en los medios.

Costos de matrícula y cuotas.

Salarios al profesorado

Inversión por estudiante a tiempo completo.

AMENAZAS

Recesión económica.

Disminución poblacional.

Disminución de estudiantes matriculados en las IES en PR.

Mercado universitario altamente competitivo.

Cambios en las preferencias estudiantiles.

Falta de empleomanía en todas las áreas.

Competitividad en los salarios.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS

FORTALEZAS

Compromiso de la facultad y administrativos.

Calidad del profesorado.

Calidad de los programas académicos.

Enfoque en el nicho de ofrecimientos ministeriales.

Tamaño institucional.

El estudiante tiene clara sus expectativas de estudios.

Buena reputación.

OPORTUNIDADES

Ofrecimientos académicos en áreas no ministeriales.

Interés en los programas académicos.

Aprovechar las nuevas tecnologías.

Ser foco para cubrir necesidades de la iglesia.

Apertura a escenarios internacionales para la educación y alianzas.

Cambios en el carácter del líder bíblico.

Aumento en las tasas de retención y graduación de las IES en PR.

Aumento en los grados conferidos (Cert., Ba y Ma).

DEBILIDADES

Imagen de la planta física.

Servicios al estudiante y a la iglesia.

Acceso vial a las facilidades.

Poco personal administrativo.

Recursos económicos para el crecimiento institucional.

Diversidad de la oferta académica.

Dependencia de ayudas federales.

Poca visibilidad en los medios.

Costos de matrícula y cuotas.

Salarios al profesorado

Inversión por estudiante a tiempo completo.

AMENAZAS

Recesión económica.

Disminución poblacional.

Disminución de estudiantes matriculados en las IES en PR.

Mercado universitario altamente competitivo.

Cambios en las preferencias estudiantiles.

Falta de empleomanía en todas las áreas.

Competitividad en los salarios.

BIBLIOGRAFÍA

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Álamo Vera, Francisca Rosa (2011). La planificación estratégica de las universidades, Biblioteca Universitaria, 2011.

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Cazarola, Aldolfo (2017). La esencia de la universidad debe ser crear nuevo conocimiento y difundirlo, 2017 para Stakeholder Sostenibilidad.

De Jesús Salamán, Adriana 2021. Cierre de escuelas: proyecciones sin cumplir y abandono de planteles clausurados El nuevo día

El huracán María causó en Puerto Rico 4.645 muertos, no los 64 “oficiales”,. https://www.paralanaturaleza.org/el huracan maria causo en puerto rico 4 645 muertos no los 64 oficiales/

El impacto económico de COVID 19 en Puerto Rico ronda los $6,600 millones según La Autoridad de Asesoría Financiera y Agencia Fiscal (Aafaf)

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Perfil del Migrante 2018 2019. Instituto de Estadísticas de Puerto Rico

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Vázquez-Parra, José Carlos, 2020 Desarrollo de competencias transversales en la crisis sanitaria de COVID19 en México: Una experiencia de clase. Tecnológico de Monterrey, México

Yerís H. Mayol García, Alexis R. Santos Lozada & Doris J. García Rivera / Seminario Evangélico de Puerto Rico. Ayuda Provista por las Comunidades Religiosas en Puerto Rico después de los Huracanes Irma y María. May 2019

ANEJO

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS (IPEDS TERMS)

Academic Support

A functional expense category that includes expenses of activities and services that support the institution's primary missions of instruction, research, and public service. It includes the retention, preservation, and display of educational materials (for example, libraries, museums, and galleries); organized activities that provide support services to the academic functions of the institution (such as a demonstration school associated with a college of education or veterinary and dental clinics if their primary purpose is to support the instructional program); media such as audiovisual services; academic administration (including academic deans but not department chairpersons); andformally organized and separately budgeted academic personnel development and course and curriculum development expenses. Also included are information technology expenses related to academic support activities; if an institution does not separately budget and expense information technology resources, the costs associated with the three primary programs will be applied to this function and the remainder to institutional support. Institutions include actual or allocated costs for operation and maintenance of plant, interest, and depreciation.

All Ranks

Core Expenses FTE Eenrollment

A status designated by the institution according to the institution's policies. The IPEDS HR survey includes the ranks of Professor, Associate Professor, Assistant Professor, Instructor, and Lecturer.

Total expenses for the essential education activities of the institution. Core expenses for publicinstitutions reporting under GASB standards include expenses for instruction, research, public service, academic support, student services, institutional support, scholarships, and fellowships, and other operating and nonoperating expenses. Core expenses for FASB (primarily private, not for profit, and for profit) institutions include expenses on instruction, research, public service, academic support, student services, institutional support, net grant aid to students,andother expenses.For bothFASB andGASB institutions,core expenses exclude expenses for auxiliary enterprises (e.g., bookstores, dormitories), hospitals, and independent operations.

Full Time Student

Undergraduate: A student enrolled for 12 or more semester credits, or 12 or more quarter credits, or 24 or more clock hours a week each term. Graduate: A student enrolled for 9 or more semester credits, or 9 or more quarter credits, or a student involved in thesis or dissertation preparation that is considered full time by the institution. Doctor's degree Professional practice full time as defined by the institution.

Tuition and Fees

The amount of tuition and required fees covering a full academic year most frequently charged to students. These values represent what a typical student would be charged and may not be the same for all students at an institution. If tuition is charged on a per credit hour basis, the average full time credit hour load for an entire academic year is used to estimate average tuition. Required fees include all fixed sum charges that are required of such a large proportion of all students that the student who does not pay the charges is an exception.

FTE Students

The number of FTE students is calculated based on the credit and/or clock hours reported by the institution on the IPEDS 12 month enrollment (E12) component and the institution's calendar system, as reported on the IC Header component. The following table indicates the level of instructional activity used to convert the

Instructional Support

credit and/or clock hours reported to an indicator of full time equivalents (FTE students):

Quarter calendar system

Enrollment level (One FTE over 12 month period)

Undergraduate 45 credit hours, 900 clock hours

Graduate 36 credit hours

Semester/trimester/4 1 4 plan/other calendar system

Enrollment level (one FTE over 12 month period)

Undergraduate 30 credit hours 900 clock hours

Graduate 24 credit hours

For institutions withcontinuous enrollment programs, FTEis determined by dividing the number of clock hours attempted by 900.

The total 12 month FTE is generated by summing the estimated or reported undergraduate FTE and the estimated or reported graduate FTE and reported Doctor's Professional Practice FTE.

A functional expense category that includes expenses for the day to day operational support of the institution. Includes expenses for general administrative services, central executive level activities concerned with management and long range planning, legal and fiscal operations, space management, employee personnel and records, logistical services such as purchasing and printing, and public relations and development. Also includes information technology expenses related to institutional support activities. If an institution does not separately budget and expense information technology resources, the IT costs associated with student services and operation and maintenance of plant will also be applied to this function.

Instruction

Net Price

Part Time Student

A functional expense category that includes expenses of the colleges, schools, departments, and other instructional divisions of the institution and expenses for departmental research and public service that are not separately budgeted.

Includes general academic instruction, occupational and vocational instruction, community education, preparatory and adult basic education, and regular, special, and extension sessions. Also includes expenses for both credit and non credit activities. Excludes expenses for academic administration where the primary function is administration (e.g., academic deans). Information technology expenses related to instructional activities if the institution separately budgets and expenses information technology resources are included (otherwise these expenses are included in academic support). Institutions include actual or allocated costs for operation and maintenance of plant, interest, and depreciation.

The Higher Education Act, as amended (2008), defines institutional net price as "the average yearly price actually charged to first time, full time undergraduate students receiving student aid at aninstitutionof higher educationafter deducting such aid." In IPEDS, average institutional net price is generated by subtracting the average amount of federal,state/localgovernment,or institutionalgrant and scholarship aid from the total cost of attendance. Total cost of attendance is the sum of published tuition and required fees (lower of in district or in state for public institutions), books and supplies, and the weighted average for room and board and other expenses. Cost of attendance data are collected in the Institutional Characteristics (IC) component of IPEDS, and financial aid data are collected in the Student Financial Aid (SFA) component of IPEDS.

Undergraduate: A student enrolled for either less than 12 semester or quarter credits, or less than 24 clock hours a week each term. Graduate: A student enrolled for less than 9 semester or quarter credits.

Research

Salary Full Time Instructional

A functional expense category that includes expenses for activities specifically organized to produce research outcomes and commissioned by an agency either externaltothe institutionorseparately budgeted by anorganizationalunit within theinstitution.Thecategoryincludesinstitutesandresearchcenters,andindividual and project research. This function does not include nonresearch sponsored programs (e.g., training programs). Also included are information technology expenses related to research activities if the institution separately budgets and expenses information technology resources (otherwise these expenses are included in academic support.) Institutions include actual or allocated costs for operation and maintenance of plant, interest, and depreciation.

This data, now part of the IPEDS Human Resources (HR) component, was previously a separate collection. It collects data as of November 1 of the reporting year on the number of full time instructional faculty by rank, gender, and length of contract; total salary outlays; and fringe benefits and number of full time instructional faculty covered by these benefits. The data have been collected annually since 1990; however, data are not available for 2000. Prior to the 2001 collection, data were requested by tenure status. As of 2004, this component is applicable to all Title IV degree granting institutions, unless they meet one of the following exclusions: all instructional faculty are part time; all contribute their services; all are in the military; or all teach preclinical or clinical medicine. Formerly referred to as Salaries and Fringe Benefits of Full Time Instructional Faculty (SA).

Student Service

A functional expense category that includes expenses for admissions, registrar activities, and activities whose primary purpose is to contribute to students emotional and physical well being and to their intellectual, cultural, and social development outside the context of the formal instructional program. Examples include student activities, cultural events, student newspapers,intramural athletics, student organizations, supplemental instruction outside the normal administration, and student records. Intercollegiate athletics and student health services may also be included except when operated as self supporting auxiliary enterprises. Also, may include information technology expenses related to student service activities if the institution separately budgets and expenses information technology resources (otherwise these expenses are included in institutional support.) Institutions include actual or allocated costs for operation and maintenance of plant, interest, and depreciation.

preparado y finalizado

31 de enero del 2022

aprobado por la Junta de Directores de la Universidad Teológica del Caribe

18 de febrero del 2022