1.1.5. La revolución de la calidad en Occidente

que en sus conferencias se hacía hincapié a los altos directivos en la importancia de su papel en el diseño de la política de calidad, la planificación o la elección de los sistemas de medición. De acuerdo con Ishikawa (1990), el enfoque de gestión de Juran podría catalogarse como el principio de una transición gradual de un control estadístico de la calidad al Control de Calidad en Toda la Empresa (Company-Wide Quality Control, CWQC). El CWQC, tal como lo define Ishikawa (1990), implica desarrollar, producir y comercializar productos y servicios con una óptima rentabilidad que satisfagan las necesidades de los clientes, para lo cual es necesaria la implicación de todas las partes de una organización. De acuerdo con Martínez, Dewhurst y Dale (1998), el CWQC supuso la versión japonesa del Control Total de la Calidad, concepto introducido por Feigenbaum (1961) como hemos comentado anteriormente, pero que, como señala Dahlgaard (2011), tiene características propias, al buscar la involucración de todos los empleados y la construcción de la calidad a través de las personas. Así, surge en Japón un nuevo enfoque que busca la implicación de la dirección, desarrollar una cultura de mejora continua (Kaizen) a través del trabajo en equipo, la participación de los trabajadores y la formación en gestión de calidad.

En la década de 1960, Japón acomete campañas de promoción de la calidad entre toda la población. En esta década, nacen los primeros círculos de la calidad promovidos por la JUSE, los cuales son grupos autoorganizados para identificar y resolver problemas y aprender juntos. En la década de 1970, el desarrollo de esta filosofía por la mejora de calidad supuso que numerosas compañías japonesas penetrasen con éxito en mercados occidentales, mientras que las compañías estadounidenses tenían problemas de competitividad (Evans y Lindsay 2015). Desde la experiencia de las organizaciones japonesas se popularizan y «exportan» herramientas como el despliegue de la función de la calidad (QFD), el despliegue de políticas (Hoshin Kanri) como una metodología para vincular las políticas y acciones a corto plazo con las políticas a largo plazo, o las 7 herramientas clásicas de la calidad. Con lo cual, es posible afirmar que el movimiento de la calidad tal como lo entendemos en Occidente es consecuencia de la revolución que se desarrolló en Japón (Dahlgaard 2011).

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La mejora de la calidad en los productos japoneses y su exportación a los mercados globales supuso un incremento en la competitividad empresarial. En 1970, los consumidores tenían a su alcance una gran variedad de productos para satisfacer sus necesidades y una mayor información sobre las características de los mismos, que condujeron a una consideración más cuidadosa sobre sus decisiones de compra (Evans y Lindsay 2015). La primera reacción de los productores occidentales fue la negación de que la calidad fuera un factor competitivo, y que en ningún caso los productos japoneses eran de una categoría superior (Cole 1998).

Sin embargo, el avance de la tecnología y la mayor complejidad en los productos aumentaba la probabilidad de que hubiese errores de calidad en los productos. A su vez, de acuerdo con Juran y De Feo (2010), en esta época los Gobiernos expanden sus regulaciones de calidad (buscando una mayor seguridad y minimización de riesgos) debido a la complejidad tecnológica de los productos y la poca información de los riesgos en su uso por parte de los consumidores. También crecen los movimientos de consumidores que abogaban por una defensa cada vez más férrea ante los servicios deficientes en relación con los productos adquiridos. En definitiva, todos estos cambios suponen un toque de atención claro a las organizaciones occidentales, que comienzan a reconocer el papel clave que juega la calidad para su supervivencia.

De forma paradójica, las ideas inicialmente constituidas en Estados Unidos se desarrollaron en gran magnitud en Japón. En 1980, la NBC televisó un documental especial titulado Si los japoneses pueden ¿Por qué nosotros no? En este documental se representa cómo las ideas de Deming habían sido de utilidad en el desarrollo industrial de Japón y que, en contraposición, habían sido infravaloradas en su propia tierra (Yong y Wilkinson 2002). A raíz de este programa, los productores americanos comienzan a pedir ayuda y asesoramiento a Deming, el cual proporcionó su liderazgo y experiencia a estas organizaciones norteamericanas hasta su muerte en 1993 (Evans y Lindsay 2015). Así, en la década de 1980 las empresas occidentales empiezan a reconocer la importancia de la calidad para ganar competitividad en el mercado y a aprender de la experiencia de las empresas japonesas (Dahlgaard 2011).

Paralelamente, los Gobiernos e instituciones comenzaron a promover iniciativas para mejorar la calidad (Evans y Lindsay 2015). En 1984, el Gobierno estadounidense designó octubre como el Mes Nacional de la Calidad. A finales de la década de 1980 se creó en Estados Unidos el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, una declaración de la intención nacional para proporcionar liderazgo en la calidad, y en Europa se crea la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), que al cabo de varios años instituye el premio europeo a la calidad como una forma de promover la calidad entre las empresas europeas. Así, comienza la expansión de distintas asociaciones de fomento de la calidad por todo el mundo (p. ej., FUNDIBEQ, Club de Excelencia en Gestión, Asociación Española para la Calidad), así como distintos premios de calidad nacionales. También a finales de la década de 1980 la organización ISO (International Organization for Standardization) lanza la primera edición de las normas ISO 9000 como un estándar en forma de un conjunto de requisitos a seguir para establecer un sistema de gestión de la calidad dirigido a satisfacer las necesidades de los clientes y entregar productos conforme a sus expectativas.

A medida que las organizaciones percibían la relevancia de la calidad para mejorar la competitividad y productividad, y que la calidad no debía entenderse solo como una disciplina técnica, sino extenderse a todos los aspectos de la empresa, en Occidente surgió el concepto de Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM). De acuerdo con Martínez, Dewhurst y Dale

(1998), el término GCT (TQM) empieza a utilizarse a mitad de la década de 1980 como consecuencia de la sustitución de la palabra «Control» por «Gestión» en el término Control de Calidad Total introducido por Feigenbaum (1961), bajo el razonamiento de que la calidad no es solo una cuestión de control, sino que tiene que ser gestionada: facilitar la calidad implica gestionar las relaciones con los clientes, diseñar y proveer productos y servicios de acuerdo con sus necesidades, ejercer un liderazgo participativo por parte de la dirección, desarrollar estrategias, analizar datos sobre la medición del desempeño, formar y reconocer a los empleados, entre otras acciones. Todos estos aspectos son los que verdaderamente facilitan la calidad, la satisfacción y fidelización del cliente y los resultados de la empresa, de manera que se reconoce que la «calidad de la gestión» es tan relevante como la «gestión de la calidad» (Evans y Lindsay 2015).

Sin embargo, también es cierto que, aunque las definiciones que surgieron de GCT eran similares, había cierta confusión pues no estaba claro qué tipo de prácticas, políticas y actividades debían implementarse para ajustarse a la definición de GCT (Adebanjo 2001). Durante los años 1990, muchas organizaciones empezaron a adoptar iniciativas de GCT, algunas de las cuales fracasaron por hacerlo con un enfoque inadecuado. A raíz de estos fracasos, se vertieron críticas sobre este tipo de iniciativas y algunos las calificaron como una moda pasajera (Dahlgaard 2011). Coincidimos con Evans y Lindsay (2015) en que estos fracasos pueden estar más relacionados con una mala implantación de la GCT y no debido a los principios subyacentes a la GCT, los cuales, bien adoptados, pueden facilitar la mejora del desempeño de una organización.

De acuerdo con Evans y Linday (2015), para aprender de los mencionados fracasos de la GCT, y tratando de mejorar la competitividad de las organizaciones surgieron nuevos enfoques como Six Sigma y Lean Management, que continúan teniendo gran protagonismo actualmente en el ámbito empresarial. Estos enfoques, sobre los que volveremos en el capítulo tres, pretenden mejorar el desempeño del negocio integrando muchas de las herramientas y técnicas tradicionales de la calidad.

Paralelamente a la importancia de la gestión de la calidad en el ámbito empresarial, en la década de 1990 empiezan a surgir con fuerza estudios académicos en torno a la GCT y sobre la influencia que puede tener en los resultados de las organizaciones. En ese momento, los estudios teóricos y con una metodología científica sobre la GCT fueron cada vez más abundantes en revistas especializadas (p. ej., International Journal of Quality & Reliability Management, Total Quality Management & Business Excellence), y aparecen, igualmente, por primera vez artículos en este campo en revistas generales de primera fila (p. ej., Academy of Management Review, Strategic Management Journal), e incluso se publicaron monográficos que enlazan el movimiento de la calidad con la teoría de la dirección y de la organización, como el de Cole y Scott (2000).