1.5.3. Deficiencias en la calidad de servicio

1. Elementos tangibles. Hace referencia a las instalaciones físicas, equipos utilizados para la prestación del servicio, personal implicado y materiales de comunicación. 2. Fiabilidad. Se determina por la habilidad que tiene la empresa para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Es decir, la capacidad de cumplir bien a la primera con los compromisos adquiridos con el cliente. 3. La capacidad de respuesta. Se entiende como la disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionarles un servicio rápido. 4. Seguridad. Se entiende como el grado de conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. 5. Empatía. Hace referencia a la atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores.

1.5.3. Deficiencias en la calidad de servicio

A partir de esta conceptualización de la calidad de servicio como diferencia entre percepciones y expectativas, los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry construyeron un modelo denominado modelo de las deficiencias (o gaps) (Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993), que plantea el análisis de las tareas que se realizan internamente en una empresa que pueden repercutir en la calidad de servicio percibida por los clientes. Este modelo se centra en las etapas seguidas por la empresa para finalmente ofrecer el servicio y cómo, en el transcurso de las mismas, se dan situaciones que desembocan en una discrepancia entre lo que el cliente esperaba y lo que finalmente percibe y, por tanto, en una baja calidad del servicio (véase figura 1.5).

Como se observa en la figura 1.5, el cliente forma sus expectativas sobre el servicio en base a las cinco dimensiones que hemos abordado anteriormente, las cuales se pueden ver condicionadas por la comunicación boca a boca (lo que los usuarios escuchan de otros usuarios), las circunstancias y necesidades personales, las propias experiencias pasadas con el uso del servicio o por la comunicación externa del proveedor del servicio a través de los mensajes que externaliza por ejemplo, a través de la publicidad. Estas expectativas no siempre coinciden con la percepción que el cliente tiene del servicio realmente recibido, lo que se traduce en una deficiencia en la prestación del servicio (GAP 5). Esta deficiencia (GAP 5) se deriva a su vez de otras deficiencias (también denominadas gaps) que se producen internamente en el proceso organizativo necesario para ofertar el servicio.

Figura 1.5. Modelo de calidad del servicio. Fuente: Elaboración propia a partir de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993)

La deficiencia 1 se produce cuando los directivos de las empresas tienen una concepción errónea de las expectativas del cliente. Si la organización tiene en cuenta expectativas erróneas, se producirá una cadena de malas decisiones con la consiguiente utilización de recursos. Por ejemplo, una empresa puede estar empeñada en gastar dinero en los locales de la empresa pensando que es una de las dimensiones que mejor valoran sus clientes. Sin embargo, los clientes valoran por encima de todo la rapidez del servicio, aspecto descuidado por la empresa y que hace que la calidad percibida sea baja, a pesar de los recursos utilizados. Normalmente, las causas que producen esta primera deficiencia son:

• La inexistencia de una cultura orientada al marketing. Es decir, la falta de atención que se le da al hecho de escuchar a los clientes y de interpretar correctamente los datos obtenidos. • Una inadecuada comunicación vertical ascendente desde el personal de contacto hacia la alta dirección. Los empleados son el principal contacto con los clientes, y en la mayoría de ocasiones los empleados son muy conscientes de los deseos de los clientes, y la falta de una escucha correcta implica que la empresa no esté obteniendo datos importantes para su organización. • La existencia de excesivos niveles jerárquicos de mando. A mayor orden jerárquico, mayor es la dificultad para que la comunicación pueda ascender desde la base a la toma de decisiones.

La deficiencia 2 surge cuando existe una falta de desarrollo operativo de las expectativas de los clientes a través de una serie de normas o preceptos sobre la

prestación del servicio. Es decir, suponiendo que los directivos son conscientes de los deseos de sus clientes, el siguiente paso sería establecer procedimientos para garantizar esa satisfacción. Si esto no ocurre, aparece la segunda deficiencia. Son varias las acciones que pueden estar implicadas en esta deficiencia:

• La falta de compromiso de la dirección por asumir la calidad. Es decir, la dirección debe guiar y motivar a todos los miembros de la misma para que sigan los procedimientos. Si la dirección no asume tal responsabilidad, el resto de componentes de la organización no verán la importancia que tienen estos aspectos para la organización. • Establecer, de forma errónea, normas para la ejecución de ciertas tareas.

Aunque el servicio suele ser muy heterogéneo, es cierto que parte del mismo suele ser idéntico (p. ej., emitir una factura), y la empresa debe tratar, en la medida de lo posible, de establecer todos aquellos elementos estandarizables.

La deficiencia 3. Aunque la empresa haya establecido correctamente las normas y procedimientos de calidad para asegurar la satisfacción del cliente si, por las razones que sean, no se aplican estas normas diariamente, se estará produciendo la tercera deficiencia. Para que las normas estándar sean efectivas, no solo deben reflejar las expectativas del consumidor, sino que también deben estar apoyadas por recursos técnicos y humanos apropiados, y obviamente, mecanismos que favorezcan su cumplimiento. Esta deficiencia puede producirse por varias razones, aunque las más frecuentes son:

• Ambigüedad en las funciones de los empleados. Es decir, los empleados no poseen una información clara sobre las tareas que conlleva su puesto de trabajo, ya sea por una falta de descripción o falta de comunicación. • Posibles conflictos funcionales. Los empleados se enfrentan a conflictos de rol (su papel dentro de la organización) y la consecuencia de llevar a cabo una tarea operativa puede suponer la merma de la calidad del producto (p. ej., incrementar la rapidez de producción merma el cuidado en algunas fases del proceso) y viceversa (poner mayor atención a ciertas partes del proceso hace decrecer la productividad final). • Falta de sistemas adecuados de supervisión y control. Es decir, el desempeño de las personas se calcula según los resultados obtenidos en vez de con medidas de calidad en la prestación del servicio.

La deficiencia 4. Se relaciona con un antecedente en la formación de las expectativas, que es la comunicación externa del proveedor del servicio. Las expectativas de los clientes sobre la prestación del servicio pueden verse aumentadas si la empresa hace determinadas promesas sobre el mismo a través de la publicidad o por los comentarios de su personal de ventas. Las causas que conducen a esta discrepancia son diversas: