2.2. Orientación al cliente

Significado del principio. Este principio entiende a los clientes como el eje de la actividad empresarial. La organización debe estar enfocada a su satisfacción, ya que son finalmente los que van a juzgar la calidad que la empresa les ha prestado. «Sin clientes, usted no tiene un negocio» (Evans y Lindsay 2015, 95). Por tanto, toda la organización debe orientarse hacia las necesidades del cliente, referido en algunas organizaciones como «el jefe» (García 2018). Mientras que las empresas tradicionales tienen en mente un organigrama en forma de pirámide con el presidente en la cúspide, los directivos en la parte media, y vendedores y personas de contacto directo con el cliente en la base, en las empresas orientadas a los clientes se invierte la pirámide (Miranda, Chamorro y Rubio 2016): en la cúspide, se coloca a los clientes seguido de todo aquel personal que están en contacto directo con ellos, y en la base se sitúa la dirección, la cual debe crear un entorno organizativo adecuado para que todos los miembros de la organización tengan esa orientación al cliente.

Prácticas y técnicas asociadas al principio. Para sintetizar las prácticas y técnicas ligadas a este principio, podemos seguir las etapas que proponen Evans y Lindsay (2015) y Miranda, Chamorro y Rubio (2016) para lograr la satisfacción del cliente:

1. Investigar e identificar correctamente a los clientes, tanto internos como externos. En primer lugar, debemos entender quiénes son los clientes.

Clientes no son solo los que compran y consumen los productos que una organización ofrece. Toda organización es una cadena proveedor-cliente, en la que cada persona es proveedor de otras personas a las que entrega la labor de su trabajo (por ejemplo, el Departamento de Producción es cliente del Departamento de Compras). En este sentido, algunos autores proponen considerar a los empleados como clientes internos y la necesidad de una orientación al mercado interno (Huang 2020). Por ello, para poder lograr la satisfacción de los clientes externos, es necesario lograr la satisfacción de los clientes internos, es decir, los empleados que conforman cada eslabón de la cadena, y conseguir una mejora de las relaciones entre proveedores y clientes internos. 2. Se debe recoger información sobre los clientes y comprender de forma correcta sus necesidades para tenerlas en cuenta en el diseño, producción y entrega del producto. Es decir, se debe escuchar la voz del cliente.

Investigadores como Lacey (2012), han concluido que los esfuerzos por recoger la voz del cliente impactan positivamente en la compra de los productos, en su recomendación a través del «boca a boca» y, en general, en las relaciones con los clientes.

Para ello, las empresas orientadas al cliente deben disponer de un sistema de información para recoger y analizar toda esta información de forma adecuada. Ello se puede conseguir fomentando el contacto directo con el cliente externo, o a través de encuestas a los clientes, ya sean personales,

por correo o telefónicas. Por ejemplo, se pueden utilizar cuestionarios elaborados a partir de la escala SERVQUAL o SERVPERF, que analizamos en el capítulo anterior. También realizando dinámicas de grupo o grupos de discusión, donde se reúnen entre 6 y 10 clientes y se les pide que viertan sus opiniones sobre un determinado tema. Otra forma de obtener información es el análisis de las quejas y sugerencias presentadas por los clientes.

De forma más actual, se utilizan técnicas como el neuromarketing para averiguar los deseos y sensaciones reales de un consumidor, o también el big data, es decir, inteligencia artificial que identifica patrones que sean de utilidad en grandes volúmenes de conjuntos de datos.

Es importante tener en cuenta que los clientes no siempre explicitan sus necesidades y la organización debe esforzarse por satisfacer aquellas necesidades latentes, de modo que se pueda sorprender al cliente y deleitarle, ofreciéndoles productos o servicios que ni siquiera había llegado a imaginar. En este sentido, en el mundo empresarial se están utilizando metodologías ligadas a los procesos de innovación, como el Design Thinking (Meinel et al. 2020), para entender las necesidades de los usuarios. Es un método utilizado en la creación y mejora de productos y procesos que implica seguir una serie de etapas, partiendo de un entendimiento profundo de las necesidades humanas, y continúa con el prototipado y testeo de nuevas ideas de manera interactiva con el cliente.

Esta información sobre el cliente debe utilizarse en los procesos internos de la organización. Para ello, una herramienta poderosa es el despliegue de la función de calidad (Akao 1990) la cual permite integrar las necesidades del cliente en el diseño del producto y las actividades de producción subsiguientes. En términos operativos, son una serie de matrices vinculadas que se utilizan para asegurar que la voz del cliente se lleva a todo el proceso de producción y entrega del producto (Oakland 2014, Evans y Lindsay 2015; Dale, Bamford y Van der Wiele 2016). Se trata de una metodología para identificar qué características se deben añadir al diseñar un producto y cuáles no son necesarias, dado que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario. 3. Gestionar de forma correcta las relaciones que tiene la organización con el cliente. En entornos altamente competitivos, a las organizaciones les resulta más rentable retener a clientes leales con los que mantener relaciones estables, que captar nuevos clientes. En este contexto, la gestión de las relaciones con clientes (Customer Relationship Management, CRM) se presenta como una herramienta de gestión empresarial para fomentar las relaciones con el cliente, dirigida a conseguir su fidelización (Parvatiyar y Sheth 2001). La implementación del CRM implica la utilización de las tecnologías de la información para recoger información de los clientes, validarla y compartirla en la organización para que pueda ser utilizada para crear experiencias únicas y personalizadas a los clientes. El uso de esta práctica en una organización, aunque no está exenta de posibles problemas en su aplicación, hace posible comprender sus necesidades y puede

llevar a construir una relación duradera con los clientes (Garrido y Padilla 2012). Las Cartas de servicios son también una buena práctica que permiten acercar la organización a los clientes, dentro de una estrategia global de orientación al cliente. La norma UNE 93200:2008, define la Carta de Servicios como un documento escrito por medio del cual las organizaciones informan públicamente a los usuarios/as sobre los servicios que gestionan, los compromisos de calidad en su prestación y los derechos y obligaciones que les asisten. Las Cartas de Servicios son algo más que simples catálogos de servicios o documentos publicitarios de los compromisos de calidad que las organizaciones asumen con respecto a sus clientes. El solo hecho de que cualquier organización se plantee la realización de las mismas es un primer paso para iniciar un proceso de mejora. La Carta de servicios es una de las principales metodologías que permiten a una organización dar los primeros pasos en la GCT, dado que tienen una doble vertiente: una vertiente externa, como medio de comunicación de los compromisos que la organización asume con los clientes; una vertiente interna que obliga a la organización a mejorar todos los procesos para asegurar los compromisos que se reflejarán en la Carta de Servicios. Ello implica la definición de los compromisos de una manera fiel, objetiva y sobre todo medible, así como la monitorización y seguimiento del grado de cumplimiento de los compromisos mediante el establecimiento de indicadores (Torrubiano, Fernández y González 2011). Las cartas de servicio surgieron en el ámbito de la Administración pública como herramienta de mejora para facilitar y mejorar las relaciones con los ciudadanos. En el ámbito de la empresa privada suponen un avance sobre la simple garantía de algunos aspectos del servicio que venían estableciendo algunas empresas y, desde una perspectiva amplia, se identifican como una excelente herramienta de mejora para todo tipo de organizaciones, públicas o privadas, de producción o de servicios, grandes o pequeñas.

En la ilustración 2.1 podemos ver el contenido mínimo que debería tener una Carta de Servicios. Como se acaba de comentar, el valor que puede aportar una carta de servicios no es únicamente su elaboración como medio de comunicación interna, sino el seguimiento periódico de los indicadores para valorar el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos. Para conocer un ejemplo concreto de una Carta de Servicios, y el seguimiento de los indicadores, puede consultarse la carta de servicios de Endesa en https://www.endesa.com/es/carta-aenor.