2.3. Enfoque en las personas

1. Presentación y datos de carácter general y legal: • Datos identificativos de la organización. • Breve descripción de los fines de la organización. • Horarios, lugares y canales de atención al público. 2. Explicación de los principales servicios que presta la organización 3. Acceso al sistema de quejas y sugerencias 4. Compromisos de calidad

En el contexto de una Carta de Servicio, los compromisos son las obligaciones que adquiere la organización para prestar el servicio y poder cumplir las expectativas y necesidades de los clientes. Se deben enunciar de modo cuantificable, de manera que se pueda comprobar si se han conseguido o no. La cuantificación de los compromisos hace posible la observación de su cumplimiento de forma evidente y expresa.

5. Indicadores utilizados para el seguimiento de los compromisos.

Los indicadores son la unidad que sirve para medir el grado de consecución de los compromisos adquiridos. Permiten evaluar periódicamente el grado en que los compromisos se están cumpliendo en la prestación del servicio. Son medidas que se utilizan como guía para el control y valoración de la calidad. Se suelen construir en forma de porcentajes o ratios.

Ejemplo de compromiso e indicador en un servicio municipal de Educación Social:

• Compromiso: El servicio de Educación Social comenzará a prestarse en los 15 días siguientes a la prescripción del servicio. • Indicador: Porcentaje de familias atendidas cuya prestación se inicia en un plazo máximo de 15 días.

Ilustración 2.1. Contenido de una carta de servicios. Fuente: Elaboración propia a partir de Torrubiano, Fernández y González (2011)

2 .3 . EL ENFOQUE EN LAS PERSONAS

Significado del principio. Un segundo elemento básico en la GCT es el papel fundamental que se le otorga a los empleados para mejorar la calidad. Este enfoque no es exclusivo de la GCT y se nutre de las aportaciones de la literatura en gestión de recursos humanos. Este principio parte de la premisa de que quienes conocen mejor el trabajo son quienes se encargan de su desempeño, y que los empleados pueden contribuir a la mejora continua de la organización y a la satisfacción de los clientes si se les concede la suficiente autonomía y formación en su trabajo (Dean y Bowen 1994, Escrig 2005; Dale, Bamford y Van der Wiele 2016). Si los empleados se comprometen con su trabajo y comparten un sentimiento de orgullo por trabajar en la empresa, de forma recíproca servirán bien a los clientes y contribuirán a la mejora de los procesos.

Prácticas y técnicas asociadas al principio. Para conseguir integrar este principio en las prácticas diarias, las organizaciones deben tratar a los empleados como uno de sus recursos más valiosos y establecer procesos de recursos humanos que fomenten el compromiso de los empleados. Son numerosos los autores del ámbito de la GCT que han recomendado prácticas de recursos humanos que teóricamente son más adecuadas cuando una organización está implantando una iniciativa de GCT (p. ej., Bou y Beltrán 2005; Alfalla, Marín y Medina 2012, Wickramasinghe 2012, Prajogo y Cooper 2017). Estos autores reconocen que el enfoque dado a las prácticas de recursos humanos en el contexto de la GCT es coincidente con muchas de las características de la gestión de recursos humanos de alto compromiso (Chadwick, Super y Kwon 2015; Boon, Den Hartog y Lepak 2019). Este sistema de gestión de recursos humanos tiene como propósito desarrollar, a través de vínculos psicológicos, empleados comprometidos a los que se les pueda otorgar responsabilidad para desarrollar sus tareas de forma consistente con los objetivos organizativos (Wood y Albanese 1995).

Siguiendo a Wood (2020), en contraposición con un sistema de recursos humanos basado en el control o taylorista (sustentado en puestos de trabajo muy estrechamente definidos, limitada discreción e implicación de los empleados, y una organización muy jerárquica), un sistema de recursos humanos de alto compromiso debería orientarse, como su nombre indica, al compromiso de los empleados con la organización y a buscar su bienestar (Guest 2017). Este enfoque en la gestión de las personas, parte de la asunción de que el compromiso puede verse afectado por las prácticas utilizadas por la dirección, y se materializa en diferentes prácticas de gestión de recursos humanos. Partiendo de los trabajos de autores como Ooi et al. (2007), Akdere (2009) o Prajogo y Cooper (2017), seguidamente, resumimos algunas de estas prácticas de recursos humanos, que se abordarán con más detalle en el capítulo seis.

1. El compromiso comienza con la participación (Evans y Lindsay 2015).

Por ello, se aconsejan prácticas dirigidas a garantizar una mayor participación y autonomía de los empleados, o la formación de equipos de trabajo (como los grupos de mejora), con el propósito de que puedan aportar ideas. Una de las formas más sencillas de participación son los sistemas de sugerencias del empleado, a través de los cuales se anima a los empleados a que presenten ideas de mejora, que serán evaluadas y, si procede, implementadas y recompensadas. 2. El compromiso que la GCT necesita por parte de los empleados se puede conseguir con una comunicación abierta entre todos los miembros, tanto ascendente como descendente que haga posible que todos tengan una comprensión clara de lo que se requiere de ellos, cómo las actividades que realizan se relacionan con el negocio en su conjunto, y cómo sus clientes internos dependen de ellos. Ello se puede conseguir con reuniones periódicas, la publicación de información relevante sobre la estrategia y objetivos de la empresa a través de tablones de anuncios, la publicación de una revista interna o la creación de una intranet. Asimismo, es importante

proporcionar retroalimentación sobre el trabajo realizado de forma clara y oportuna, a través de procesos de evaluación del desempeño. 3. Relacionado con dar la voz al empleado, también cabe destacar la evaluación periódica del compromiso y satisfacción laboral y la utilización de estos resultados para plantear acciones de mejora. Es importante proporcionar la información proveniente de las encuestas a los propios empleados para que puedan sugerir acciones de mejora, por ejemplo, a través de intervenciones como el «Survey Feedback» (Gracia y Grau 2013). El

Survey Feedback es una herramienta de intervención para el desarrollo organizativo y de utilización de la información, que consiste en recoger datos de la organización a través de encuestas y en darlos a conocer a sus miembros. Los miembros de la organización deben valorar la información y proponer acciones de mejora a través de equipos de trabajo reunidos en talleres de retroalimentación. 4. La formación continuada y generalizada resulta imprescindible para el desarrollo de la GCT. Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de calidad y tienen las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de calidad) y actitudes (escucha activa o trabajo en equipo) para trabajar en un contexto organizativo que busca la mejora continua. Asimismo, los planes de formación deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y deben tener un carácter continuo si se desea que estas actividades sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que prime la colaboración y la implicación. 5. Caben destacar también las prácticas de recursos humanos enfocadas a evaluar el desempeño, remunerar y reconocer los méritos de los empleados. Se sugiere establecer sistemas que evalúen el desempeño de los empleados de manera periódica con el propósito de proporcionar retroalimentación sobre cómo ha sido su desempeño, cuáles han sido sus fortalezas y áreas en que deberían mejorar sus habilidades o conocimientos. Asimismo, es apropiado vincular esta evaluación del desempeño con un sistema de reconocimiento que premie el éxito y los logros conseguidos en referencia a la mejora continua, como la respuesta rápida en la resolución de un problema, un esfuerzo extra individual o en equipo, o la iniciativa para prevenir o identificar un problema potencial. Sobre la base de estas valoraciones se establecen las posibilidades de promoción y el desarrollo de las carreras profesionales. 6. Crear un ambiente que evite la rotación laboral, garantice la seguridad y salud laboral y apoye a los empleados a través de servicios y prestaciones.

Entre estas buenas prácticas, podemos citar el desarrollo de carreras, para que el empleado tenga una perspectiva de sus posibilidades de desarrollo en la empresa, la flexibilidad laboral o la conciliación laboral y familiar.

Algunos autores como Capelli (2001) consideran este sistema de recursos humanos de alto compromiso como el resultado de un intercambio social entre