2.4.2. Liderazgo y compromiso de la dirección

Tal como refleja la ilustración 2.4, los aspectos a tener en cuenta se pueden sintetizar en los siguientes:

a) Establecer la magnitud de medida, normalmente en forma de porcentajes, conteo de casos o medias. Para el ejemplo que estamos contemplando podría ser el número de días de retraso medio. b) Establecer un control, definiendo quién es el responsable de la medición, la periodicidad de la medida y la fórmula de cálculo (indicando los datos necesarios para el cómputo del indicador). Para el ejemplo que estamos siguiendo, el responsable podría ser el jefe de estudios, el indicador se calcularía con una periodicidad anual y para calcularlo se utiliza esta fórmula reflejada en la ilustración. c) Establecer un valor límite de cumplimento, una meta u objetivo que actúe como referencia y que permita valorar si el proceso ha funcionado adecuadamente. Siguiendo con el mismo ejemplo, la meta podría ser no superar 1,5 días de retraso medio en la entrega de la documentación.

Una efectiva gestión basada en los procesos no es un programa que se pueda implantar de un día para otro y que, como todo proceso de cambio, requiere tiempo, el compromiso firme de la dirección y formación para que los empleados comprendan esta forma de entender la actividad organizativa (Oakland 2014). Sin embargo, también son muchos los beneficios que puede reportar. La gestión de los procesos favorece que todos los procesos que se realizan en una organización sean entendidos por todos sus miembros y se puedan mejorar. Es recomendable que el lenguaje de los procesos no sea exclusivo de la dirección, sino que los empleados entiendan la organización en clave de procesos, y sean conscientes de que ellos mismos son un eslabón importante de una cadena proveedor-cliente a través de la cual se proporciona valor añadido al cliente final. Además, una adecuada gestión de los procesos beneficia al trabajador, que reduce la ambigüedad en su trabajo al contribuir a una descripción clara de las tareas y de las responsabilidades que debe asumir (Pardo 2021).

2 .4 .2 . Liderazgo y compromiso de la dirección

Significado del principio. Para conseguir la visión sistémica de la organización, la dirección tiene un papel fundamental. Las enseñanzas de los denominados gurús de la calidad indican que los problemas de calidad tienen origen en el equipo de dirección, más que en los operarios. Si, por ejemplo, en un hotel se presta un servicio de baja calidad, la principal raíz del problema no suele radicar en la falta de atención de los empleados, sino en decisiones directivas o en el inadecuado diseño del servicio por parte de la dirección. La alta dirección se debe convencer de que la GCT no es la responsabilidad exclusiva de un

departamento de calidad creado a tal efecto, ni de paquetes de herramientas que se puedan implantar automáticamente (Oakland 2014; Dale, Bamford y Van der Wiele 2016).

Dentro de la GCT el liderazgo de la dirección juega un papel clave en la mejora de la calidad, pues de lo contrario cualquier actuación que se lleve a cabo no va a perdurar (Dale, Bamford y Van der Wiele 2016). En consecuencia, la alta dirección debe actuar de forma coherente respecto a la filosofía de la calidad total y ejercer el liderazgo para trasladar una visión y propósito claros, y para conseguir que todos los miembros de la organización tengan una mentalidad de prevención de problemas, se comprometan con la mejora continua y la orientación hacia todos los grupos de interés. Esta implicación es fundamental para persuadir a toda la organización de que la iniciativa de GCT «va en serio» y para que la GCT se pueda convertir en una rutina en la actividad cotidiana de la organización. Inspirándonos en el Modelo EFQM de Excelencia, que veremos en el capítulo cinco, entre las prácticas principales de un liderazgo que fomente la calidad y la excelencia empresarial podemos señalar las siguientes (EFQM 2012; Dale, Bamford y Van der Wiele 2016):

1. Crear una visión estratégica y definir unos valores claros sobre la calidad que sirvan de base para la toma de decisiones, Es decir, fomentar un sentimiento de conexión y un objetivo común. 2. Involucrarse personalmente en el sistema de dirección, desplegando, comunicando dicha visión a toda la organización e involucrándose en la planificación de la calidad, o en reuniones para tratar áreas de mejora. Se debe crear un sistema transparente que facilite la difusión de información a todas las áreas de la organización, así como promover el feedback y el diálogo con los empleados. 3. Interactuar con clientes y otros agentes externos para escuchar y ser sensible a sus necesidades y preocupaciones, información que será el punto de partida cualquier proceso de mejora. 4. Fomentar un entorno de trabajo flexible que promueva la participación de los trabajadores, donde los errores se consideren una oportunidad para mejorar, y se anime a los empleados a asumir riesgos e innovar en su trabajo diario. Para ello es importante proporcionar recursos y medios necesarios para la formación de los trabajadores en técnicas de calidad y para la fijación de incentivos adecuados. 5. Ser promotores del cambio. La adopción de la GCT es un proceso de transformación que requiere que la dirección lidere ese cambio, salve los posibles obstáculos que se presenten y predique con el ejemplo, involucrándose personalmente en acciones de mejora.