2.6.3. Calidad como ahorro: los costes asociados a la calidad

Asimismo, nos parece interesante destacar las conclusiones del trabajo de Metaxas Koulouriotis y Emiris (2018), quienes realizaron un análisis de cómo una muestra de organizaciones en Grecia sobrevivió a la crisis económica que se inició a finales de la década de 2000. Sus conclusiones sugieren que las organizaciones que adoptan la GCT tienen más posibilidades de sobrevivir en un entorno turbulento, pues cuentan con los mecanismos, estructura y cultura para desarrollar un comportamiento adaptativo y superar periodos de crisis. Las buenas prácticas utilizadas por las organizaciones que han soportado mejor la crisis, están totalmente relacionadas con los aspectos que se consideran críticos para la GCT: formación sistemática de los empleados, relaciones de cooperación con proveedores, evaluación de procesos o seguimiento y medición de los planes de acción.

2 .6 .3 . Calidad como ahorro: los costes asociados a la calidad

En relación con los beneficios derivados de la GCT, vamos a detenernos en analizar cómo la GCT puede comportar un ahorro en costes. Como acabamos de comentar, la GCT conlleva una mejora de la eficiencia en el uso de los recursos. De acuerdo con Dale, Bamford y Van der Wiele (2016), los costes derivados de la falta de calidad pueden suponer entre el 5 y el 25 % de los ingresos anuales de una organización, y Gryna (1999) sugería que pueden suponer entre el 25 y el 40 % de los gastos operativos. Sin embargo, hay una creencia arraigada en algunas organizaciones de que estos modelos de gestión son poco rentables en términos de productividad, dado el incremento en las inversiones, y el consecuente aumento de costes. Por ello, es interesante analizar cuáles son realmente los costes asociados a la calidad, poder medirlos formalmente, documentarlos y analizarlos para impulsar una mejora continua (Biadacz 2020).

Las primeras aportaciones al análisis de los costes asociados a la calidad se deben a Juran (1951) y Feigenbaum (1956), cuyas aportaciones se han ido desarrollando a lo largo de los años y, según indica Biadacz (2020), continúan siendo las principalmente seguidas por las empresas. Siguiendo a Gryna (1999) y Oakland (2014), las aportaciones de Juan y Feigenbaum permiten distinguir dos tipos de costes (costes de calidad y costes de no calidad), como se presenta seguidamente. Esta clasificación parte del denominado modelo P-A-F (PreventionAppraisal- Failure) presentado por Feigenbaum, en el que los costes de fallos se dividen a su vez en fallos internos y externos.

1. Costes de calidad. Son aquellos en los que se incurre para poder conseguir trabajar con calidad, asociados a la idea de hacer las cosas bien, que se originan como consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe acometer. Estos costes también se denominan «costes controlables» porque la dirección tiene un control directo sobre ellos y se clasifican en costes de prevención y costes de evaluación.

• Los costes de prevención aparecen al intentar reducir o evitar los fallos desde el principio. Se originan del tiempo y recursos destinados a la planificación de la calidad, redacción de procedimientos para definir cómo se deben realizar las tareas, gastos asociados a la calificación y valoración de proveedores, formación de los empleados o costes de implantación de acciones de mejora. En sentido financiero no son realmente un coste, sino más bien una inversión para evitar costes. • Los costes de evaluación o detección son el resultado de la inspección, medición y análisis para garantizar la conformidad con los requisitos o estándares establecidos. Deben asegurar que, si se ha producido algún defecto, este será eliminado antes de que el producto llegue al cliente.

Algunos ejemplos serían los costes incurridos en la inspección de las compras, costes de tests realizados durante el proceso de producción, costes de la evaluación de los stocks o las pruebas finales de un producto previas a su entrega.

2. Costes de no calidad (o costes por fallos). Hacen referencia a aquellos en los que la empresa incurre como consecuencia de sus errores, es decir, porque las actividades no se realizaron correctamente. Por ello, también se les denomina costes evitables. De hecho, más que costes, se pueden considerar como pérdidas para la empresa y se subdividen en:

• Los costes por fallos internos, son los que se detectan antes de la entrega del bien o servicio al cliente. Por ejemplo, retrasos debido a averías y reparaciones, retrabajos, corrección de errores contables o desechos. • Los costes por fallos externos, son los que se detectan una vez que el cliente ya ha recibido el producto. Se producen porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores y el producto se entregó al cliente. Por ejemplo, las indemnizaciones por garantía, materiales devueltos, coste de reparaciones, cuantificación de las pérdidas de clientes por el mal servicio o pérdida de reputación.

En muchas ocasiones, estos costes permanecen ocultos y las organizaciones no son conscientes de ellos, siendo difíciles de medir (Biadacz 2020). De acuerdo con Porter y Rayner (1992), el análisis de los costes asociados a la calidad ayuda a que aumente el compromiso de la dirección con la GCT, dado que evidencia las mejoras que se pueden derivar de su adopción. A su vez, el cálculo de estos costes asociados a la calidad es una buena herramienta de información para la empresa que facilita emprender acciones de mejora. El propósito de calcular los costes asociados a la calidad sería invertir en acciones de prevención para obtener mejoras y con ello lograr minimizar los costes de evaluación y por fallos (internos y externos), actuando bajo la premisa de que la prevención es más barata que la corrección (Campanella 1992). Con ello, como aparece reflejado en la figura 2.6, es posible reducir significativamente los costes totales asociados a la calidad y obtener un ahorro.