3.1.1. Punto de partida: compromiso y liderazgo de la dirección

3 .1 .1 . Punto de partida: compromiso y liderazgo de la dirección

De acuerdo con Deming (1986), aproximadamente el 95 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la dirección, se deben a causas comunes, relacionadas con el sistema, como, por ejemplo, la falta de definición de las responsabilidades o de las tareas asignadas a los empleados. Esto es, los problemas de calidad en una organización se derivan, más que del comportamiento de los trabajadores, de las acciones o inacciones de la dirección y de los sistemas por diseñados por ella. Así, este tipo de problemas internos de la organización solo los puede resolver la dirección y, por ello, el compromiso y dedicación de la dirección es absolutamente imprescindible. La decisión de adoptar una iniciativa de GCT es responsabilidad de la alta dirección y debe existir una acción directiva continua que oriente a la organización hacia nuevos valores y comportamientos alineados con los principios de la GCT. Los directivos, con su comportamiento, deben liderar y comunicar los nuevos modos de hacer de la empresa al resto de miembros de la organización, así como a otras organizaciones que se relacionan con ellos. Deben aprovechar cualquier tipo de comunicación para transmitir de manera constante la orientación hacia los principios de la GCT. De hecho, la palabra total del concepto GCT indica que la calidad debe ser responsabilidad de todos, empezando por la alta dirección, quien debe comprometerse activamente con la adopción de una iniciativa de GCT.

Para ello, los miembros del Comité de Dirección deben disponer de las herramientas conceptuales para entender la importancia de la GCT, sus principios de gestión, así como la influencia de su implantación sobre los resultados empresariales en términos de productividad, costes y beneficios. Para ello es necesaria una formación inicial para la dirección, por ejemplo, con un seminario de concienciación que puede durar una o varias jornadas, en el que se analiza qué es la GCT, sus principios fundamentales y las consecuencias de su implantación para la organización (Moreno, Peris y González 2001). Posteriormente, se facilitará formación al resto de la organización y se comunicará a todos los miembros de la organización la necesidad de adoptar la GCT, como veremos más adelante. Como señalan Claver, Llopis y Tarí (1999), la dirección habitualmente se apoya en la ayuda de una empresa de consultoría en GCT para desarrollar esta formación y el resto de acciones a emprender en la introducción de la GCT. Ello puede facilitar el camino por recorrer, pues una consultora puede transferir sus conocimientos y experiencia para guiar a la dirección en todo el proceso de adopción de la GCT. Sin embargo, no se debe perder de vista, como bien señalan Dale, Bamford y van der Wiele (2016), que la labor de una consultora no debe sustituir la responsabilidad de la dirección y su involucración en todo el proceso. La consultora debe ser una herramienta de implantación, pero nunca debe entenderse como motor del cambio o iniciador de la GCT, papel que debe desempeñar la dirección.

Otra de las actividades que se realizan en esta fase es la creación de una estructura de responsabilidades para la calidad que monitorice las actuaciones necesarias. La estructura que finalmente se cree va a depender del grado de orientación a la GCT que tenga la dirección, del tipo de actividad o del tamaño. Normalmente se crea un Comité o Consejo de Calidad, integrado por todos o

la mayoría de los miembros de la dirección, encargado de diseñar las líneas generales del proceso de implantación, establecer el propósito y consensuar la política y objetivos relacionados con la calidad, realizar un seguimiento de los mismos, impulsar la creación de equipos de mejora, el establecimiento de planes de mejora y evaluar los progresos obtenidos (Moreno Peris y González 2001). Aunque para que la GCT tenga éxito debe estar impulsada desde la dirección general, ésta se suele apoyar en una dirección de calidad, que se sitúa normalmente en el organigrama en una posición de staff a la dirección general. Esta dirección de calidad debe convertirse en un facilitador, un catalizador o agente de cambio, que se responsabilice de dirigir el proceso de adopción de la iniciativa de GCT. La dirección de calidad puede estar formada por un departamento de calidad o una sola persona (director de calidad). Incluso en ocasiones, dependiendo del tamaño de la organización, las funciones de la dirección de calidad se pueden asumir por un departamento ya existente, que a su vez se ocupa de otras funciones como innovación o gestión de recursos humanos, sin la necesidad de crear un departamento exclusivamente para la GCT.

Cuando una organización adopta una iniciativa de GCT se produce un cambio organizativo planificado y continuado. En palabras de Camisón, Cruz y González (2007, 977), la GCT implica que la organización se instala en un «estado permanente de autorrenovación». Evans y Lindsay (2015, 668), siguiendo a Juran y sus colaboradores, señalan una serie de comportamientos que cabe esperar de la dirección para lograr el cambio:

• Predicar con el ejemplo, dando muestras de un liderazgo gerencial, participando en el consejo de calidad y encabezando acciones concretas de mejora. • Crear y mantener una conciencia de calidad, comunicando los resultados conseguidos en toda la organización. • Ofrecer oportunidades de participación de los empleados, promoviendo la creación de equipos de mejora y formando al personal para que la participación sea efectiva. • Otorgar reconocimientos por el buen desempeño, así como recompensas tangibles por los logros alcanzados en el proceso de mejora.

En definitiva, este primer paso pretende crear un estilo de liderazgo transformacional, considerado un estilo adecuado en organizaciones que adoptan la GCT (Laohavichien, Fredendall y Cantrell 2011; Bouranta 2021). Los líderes transformacionales van más allá del mero intercambio o acuerdo con sus seguidores, establecen una relación emocional por la que el líder eleva y amplía los intereses y motivaciones del grupo. Inspira y motiva a los seguidores más allá de sus propios intereses personales para el bien colectivo del grupo. Todos los modelos de implantación de la GCT coinciden en remarcar que el liderazgo de la dirección es un aspecto crítico en el éxito o fracaso de la implantación de la GCT. Es más, la falta de compromiso y este estilo de liderazgo por parte de la dirección es una de las principales causas de fracaso de los procesos de implantación (Talapatra y Uddin 2019, Kumar et al. 2020). Como señalan Dale, Bamford y