3.3.1. Diseño de una estructura participativa para la calidad

no pocas ocasiones, se puede producir una resistencia al cambio por parte de los empleados. Como empleados, nos sentimos en una situación confortable gracias a la rutina y comodidad que origina lo conocido y podemos ser reticentes a los cambios que la GCT comporta. Por ello, y dado que el cambio que la GCT requiere no se produce a golpes de improvisación, es necesario organizar diferentes actuaciones orientadas a que los empleados se sientan preparados para afrontar los cambios. A este respecto, un estudio realizado por Haffar et al. (2019) sobre el papel de la cultura, y la preparación para el cambio por parte de los empleados en la introducción de la GCT, concluye que una cultura participativa y que fomente la creatividad es un aspecto que puede potenciar que los empleados se sientan más preparados y predispuestos a afrontar el cambio y se comprometan con los cambios que supone la GCT.

3 .3 .1 . Diseño de una estructura participativa para la calidad

Tradicionalmente, la estructura típica de la organización está sustentada por una jerarquía vertical donde las órdenes fluyen de arriba abajo y existen claros límites entre las áreas funcionales. Sin embargo, como también comentamos en el capítulo anterior, la GCT requiere estructuras que faciliten la cesión de autoridad a los trabajadores, una comunicación más horizontal y eliminar las barreras interdepartamentales. El compromiso de la dirección es una condición necesaria, pero no suficiente, para lograr interiorizar una iniciativa que busque la Excelencia en la Gestión. Es necesario también lograr el compromiso de toda la organización, para lo cual se debe promover una estructura participativa, donde el trabajo en equipo sea fundamental, y se escuche a todos los miembros de la organización (Claver, Molina y Tarí 2011). Así, las empresas que adoptan la GCT suelen utilizar una estructura para la calidad formada por diferentes tipos de equipos de trabajo que hacen posible la coordinación, tal como se refleja en la figura 3.5.

La implantación de la GCT debe ir acompañada de un despliegue generalizado de equipos de trabajo. Se propone una estructura de equipos de trabajo encabezada por el Comité de Calidad, como ya hemos comentado al hablar del liderazgo de la dirección, y sustentada en la base por los equipos de mejora, encargados de la resolución de problemas concretos o la propuesta de mejoras (Moreno, Peris y González 2001). Esto es, la GCT requiere que los puestos de trabajo se diseñen teniendo en cuenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones participativa, logrando estructuras organizativas con una mayor descentralización. La GCT promueve la creación de mecanismos de participación, entendidos como un conjunto de actividades estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad empresarial.

Figura 3.5. Estructura para la calidad. Fuente: elaboración propia a partir de Tarí, Molina y Pereira (2017)

Aunque existen diferentes mecanismos, los más utilizados en las organizaciones españolas son, por una parte, los equipos de mejora, y por otra, los sistemas de sugerencias, que son abordados en el capítulo seis de esta obra (véase este capítulo para completar la información). A modo de ilustración (véase la ilustración 3.2), podemos recurrir a la experiencia de la Biblioteca de la Universidad de Alcalá, que en los últimos años ha trabajado con objetivos encaminados a la gestión de la excelencia. La Biblioteca ha participado en diferentes procesos de evaluación para el Reconocimiento a la Excelencia desde el año 2009, y en 2019 renovó el Sello Excelencia Europea 500+.

Jurburg et al. (2017) realizaron un trabajo en el contexto español, en el que concluyen una serie de factores que hacen que las personas tengan la intención de participar en la mejora continua. Según estos autores, la formación y la percepción de contar con apoyo organizativo parece que son los factores que pueden influir en mayor grado en dicha intención de participar en la mejora continua. Otros factores destacados son la importancia de una buena comunicación, la percepción de que la participación en las diferentes actividades es fácil (no requiere un esfuerzo adicional) y útil para mejorar la eficacia de su trabajo diario, o la existencia de un reconocimiento derivado de la participación en acciones de mejora. En el siguiente apartado se comentan los principales factores.