y reconocimiento

En la Biblioteca existe una organización del trabajo en procesos, creando una estructura de propietarios y equipos de proceso, responsables de su funcionamiento y mejora. Los avances de los equipos y los cambios introducidos en los procesos, se documentan y comunican a todos los grupos de interés implicados.

La política de gestión se basa en una cultura que fomenta la participación en la elaboración del plan estratégico, la aportación de sugerencias y el trabajo en equipos. El personal participa en la mejora de la gestión, de los procesos, de los servicios y la migración a nuevas herramientas.

Los grupos de trabajo se constituyen en base voluntaria, y además se realizan reuniones periódicas para el intercambio de ideas e iniciativas. En respuesta a las propuestas, se proporcionan recursos para desarrollar las aceptadas. La dinámica se impulsa y supervisa en la Comisión Técnica. Algunos ejemplos de colaboraciones y mejoras surgidas en grupos de trabajo son la creación de herramientas de autoformación y formación en línea (nuevos vídeos tutoriales sobre diversos servicios que ofrece la biblioteca) o la normalización de un servicio de apoyo a la investigación y al personal investigador en los procesos de evaluación y acreditación, creando una página propia en la web (se crearon subgrupos de actuación y responsables de diferentes contenidos, participando un total de 21 personas). Cabe destacar el programa «Ideas para mejorar», cuya primera convocatoria se realizó para el curso 2018-2019, y que pone en marcha un sistema para potenciar la participación y recoger las iniciativas de todo el personal de la Biblioteca, con un reconocimiento a las mejores aportaciones.

Ilustración 3.2. Estructura participativa para la calidad en la Biblioteca de la Universidad de Alcalá Fuente: Elaboración propia a partir de Universidad de Alcalá (2019)

3 .3 .2 . Otras actuaciones: comunicación, formación y reconocimiento

Para que los equipos funcionen y los miembros de la organización se comprometan, sepan y quieran asumir sus responsabilidades es necesario que haya comunicación, formación y reconocimiento (Bou y Beltrán 2005; Ooi et al. 2007). Aunque estas prácticas se verán en detalle en el capítulo seis de esta obra, a continuación exponemos unas breves pinceladas de su importancia como las prácticas de apoyo en la introducción y el mantenimiento de un sistema de GCT.

En primer lugar, Oakland (2014) señala que la comunicación es un pilar fundamental en la implantación de la GCT. En síntesis, a través de una comunicación fluida, los empleados tendrán la información que necesitan para desempeñar sus funciones de la mejor manera posible. Si hay barreras comunicativas, los empleados carecerán de esa información y, por tanto, los comportamientos y actitudes que muestren pueden no ajustarse del todo a los requerimientos planteados en el diseño estratégico (Ostroff y Bowen 2016). A su vez, con una amplia red comunicativa (a través de reuniones grupales, reuniones en cascada, revistas, intranet, encuestas de

satisfacción, etc.) la organización se hace más transparente, puesto que existe un intercambio de información en varios sentidos y no solo en cascada (de arriba hacia bajo). En aquellas organizaciones que realizan amplios esfuerzos por comunicarse con sus empleados obtienen, a cambio, empleados más comprometidos con las metas organizativas (Gopinath y Becker 2000). La ilustración 3.3. ejemplifica cómo se aborda la comunicación interna en la Biblioteca de la Universidad de Alcalá.

Por otro lado, para que los equipos funcionen y todos los miembros de la empresa puedan desarrollar sus tareas aplicando los principios de mejora continua y trabajo en equipo, es necesaria la formación continuada de todos ellos. El desarrollo de la formación debería tener lugar desde el primer momento que se decide adoptar la GCT y en muchas ocasiones se trata de una formación en «cascada» de forma que se inicia con la dirección, quien acaba formando a su vez al resto de empleados. Los métodos formativos que se aconsejan son formación en el aula junto con formación práctica en el puesto. Es muy importante que quienes reciban la formación vean una aplicación inmediata de la misma a sus tareas, e igualmente, que perciban que dicha formación les posibilita la realización de sus tareas con mayor efectividad. Respecto al contenido, deben incluirse los principios de GCT, las herramientas de análisis y resolución de problemas, así como las habilidades y herramientas necesarias para el trabajo en equipo. Haffar et al. (2019) señalan cómo los empleados que han recibido una formación adecuada sobre GCT tendrán más confianza en su capacidad para afrontar las prácticas de GCT de manera eficaz, lo que fomentará la participación de las personas en la adopción de una iniciativa de GCT y aumentará su probabilidad de éxito. La ilustración 3.4. muestra un ejemplo de formación en la Biblioteca de la Universidad de Alcalá.

Se ha desarrollado un plan de comunicación enmarcado dentro de una de las líneas estratégicas de la Biblioteca. Así, la comunicación es un asunto estratégico y se han realizado numerosas actuaciones para que la comunicación sea fluida, pertinente y llegue a todas las personas de la Biblioteca. A través de diferentes canales personales, directos (reuniones, presentaciones) y técnicos (medios electrónicos) la Biblioteca asegura la comunicación y el acceso a la información. Es destacable la realización de reuniones «en cascada» que posibilitan que la información llegue a todos, potenciando la retroalimentación o las Noticias de las secciones, en las que las diferentes secciones envían noticas periódicamente para informar sobre novedades y temas de gestión. Algunas acciones se impulsaron desde el curso 2018-19 como la Jornada Anual de la biblioteca, que pretende informar e implicar a todo el personal en la consecución de los objetivos previstos, así como reconocer las mejoras ideas y servicios del curso académico.

Los procesos de comunicación se revisan de manera continua y se introducen mejoras en la práctica cuando se observa que hay potencial para ello, observando indicadores establecidos o la información recibida a través de la encuesta de clima laboral.

Ilustración 3.3. Ilustración de la comunicación interna en la Biblioteca de la Universidad de Alcalá. Fuente: Elaboración propia a partir de Universidad de Alcalá (2019)

En la Biblioteca se estimula la participación de los líderes y empleados en formación sobre temas como gestión del cambio, herramientas y aplicaciones informáticas, sistemas de gestión de calidad o acceso abierto, etc. Existe un plan de formación anual diseñado por la gerencia y que incluye cursos específicos para personal bibliotecario y cursos para desarrollar habilidades directivas. El plan se diseña teniendo en cuenta las necesidades manifestadas en forma de sugerencias del personal. El nuevo personal recibe una formación inicial de conocimiento de la Institución y una específica para su puesto de trabajo. Además, la formación se complementa con la asistencia a cursos externos para ampliar conocimientos, que se conceden según la temática y puesto de trabajo, existiendo directrices que regulan la asistencia a dichos cursos. La formación se valora gracias a encuestas de evaluación y aprovechamiento. También en la encuesta de clima laboral se evalúa la calidad de la formación y su adecuación al puesto. A partir del análisis de dichas evaluaciones, las sugerencias de los empleados y posibles nuevos requerimientos, la gerencia mejora el plan de formación. La efectividad de la formación se evalúa en el desempeño, la asunción de nuevas responsabilidades, la participación o sugerencias.

Ilustración 3.4. Ilustración de la formación en la Biblioteca de la Universidad de Alcalá. Fuente: Elaboración propia a partir de Universidad de Alcalá (2019)

Además, se deben establecer sistemas de reconocimiento, como pueden ser el reconocimiento de méritos, vinculado a la consecución de objetivos de la calidad o a la participación en equipos de mejora, y su celebración en acontecimientos importantes. La dirección debe ser capaz de reconocer a sus empleados, y hacerles saber que en la organización se conoce y aprecia su labor y su esfuerzo. El mencionado estudio de Haffar et al. (2019) también muestra cómo, para que una iniciativa de cambio como es la GCT pueda ser exitosa, los miembros de la organización deben estar convencidos de que obtendrán algunos beneficios, un reconocimiento, como resultado de su participación. Este reconocimiento llevará a los empleados a comportarse de manera coherente con los principios de la GCT. Véase la ilustración 3.5 para conocer un ejemplo de una forma específica de reconocimiento en la Biblioteca de la Universidad de Alcalá.

En síntesis, a través de las actuaciones comentadas en este apartado se puede crear una organización que apoye el cambio y logre el compromiso de los empleados con la GCT. El compromiso y la implicación pueden darse plenamente si se cumplen las siguientes condiciones: a) saber, los empleados deben tener claros los objetivos (el qué) y deben disponer de la formación necesaria para poder mejorar los procesos; b) poder, dado que el compromiso se verá favorecido en la medida en que los empleados gocen de suficiente responsabilidad para desempeñar sus tareas de forma autónoma y participar activamente en el logro de los propósitos organizativos, y c) querer, los empleados deben estar motivados para participar en la mejora continua para lo cual la comunicación interna (principal artífice de la transparencia) y la política de reconocimiento son factores necesarios. Gracias a ello, los empleados se sienten parte de la organización y perciben