3.5. Modelos para la introducción de la GCT

de mejora. Las mejoras puestas de manifiesto en las mediciones realizadas serán sin duda el combustible necesario para continuar con el proceso de mejora continua.

Es conveniente que en el proceso de implantación de la GCT se puedan visualizar de algún modo resultados que muestren los primeros frutos del esfuerzo que implica adoptar este tipo de iniciativas. Por ello es conveniente, como hemos comentado anteriormente, empezar con un proyecto piloto que pueda mostrar a toda la organización que se han producido reducciones de costes, o mejoras en la satisfacción de clientes o empleados, lo cual redundará en un mayor compromiso de todos los implicados. Igualmente, hay que ser conscientes de que adoptar la GCT no es rápido ni fácil; cambiar la forma de pensar y actuar en una organización puede requerir años, y para nada ayuda la impaciencia.

Para finalizar, queremos dejar patente que este proceso de introducción de la GCT requiere, como es lógico, que todos los principios y prácticas que caracterizan esta iniciativa (los cuales se han analizado en el capítulo dos) se tengan en cuenta en las diferentes etapas o pasos. Como hemos podido comprobar, claramente el principio de liderazgo de la dirección (dentro de la visión global de la organización) debe estar presente como punto de partida. El principio de orientación al cliente y la visión global de la organización (que recordemos comporta una orientación a la planificación y a los procesos, a la cooperación o a la responsabilidad social) se observa en la fase de planificación. El enfoque en las personas y la visión global de la organización tienen implicaciones en el diseño de una estructura que apoye el cambio. El principio de mejora continua se ve claramente reflejado en la fase de evaluación y mejora.

3 .5 . MODELOS PARA LA INTRODUCCIÓN DE LA GCT

Hasta aquí hemos estudiado una serie de pasos que cualquier organización puede seguir cuando decide adoptar una iniciativa de GCT, los cuales le ayudarán a minimizar posibles obstáculos que puedan surgir en el proceso de implantación y lograr una adopción exitosa. Como ayuda adicional, son muchas las organizaciones que cuando deciden establecer un sistema de gestión basado en la GCT, lo hacen partiendo de un modelo de gestión estandarizado, que viene a sintetizar los principios de la GCT de una forma estructurada.

La concienciación con un conjunto de principios es indispensable para que la GCT se interiorice en la organización. Sin embargo, no es suficiente con un esfuerzo voluntarioso y entusiasta por parte de la dirección, sino que se precisa un enfoque sistemático, es necesario un método para materializar en la práctica dichos principios. Esto da lugar a la existencia de una serie de modelos que ofrecen pautas de actuación para lograr la implementación de este tipo de iniciativas. Se entiende por modelo de GCT un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulos, que sirven como referencia y ayuda para estructurar un sistema de gestión basado en la calidad. Son un medio para presentar ideas y buenas prác-

ticas de una manera no prescriptiva (Membrado 1999; Dale, Bamford y Van der Wiele 2016).

En la práctica de las empresas en las últimas décadas se han popularizado dos modelos que sirven de soporte para el desarrollo, implantación y evaluación de una iniciativa de GCT. Por una parte, el enfoque que viene dado por las normas ISO 9000 y, por otra, el que viene dado por los diferentes premios a la calidad, como el modelo del Premio Deming en Japón, el Modelo Malcolm Baldrige en Estados Unidos, o el Modelo EFQM en Europa (en el que nos centraremos en un capítulo posterior dado nuestro ámbito geográfico). El modelo de las normas ISO 9000 y el Modelo EFQM implican una aproximación, cada uno con sus particularidades, para la adopción de la GCT (Eriksson et al. 2016). La opción más prudente para una empresa que se inicia en la GCT puede ser recurrir a uno de estos dos modelos más extendidos, puesto que están basados en la estructuración de los principios de la GCT de modo que se cubran todas las áreas relevantes. Por ello dedicaremos los capítulos cuatro y cinco a cada uno de estos dos modelos.

Sin embargo, ello no significa que sean los únicos modelos existentes para dar pasos hacia la Excelencia en la Gestión. Cualquier organización puede definir su propio modelo sobre el que basar la puesta en marcha de una iniciativa de GCT. Por ejemplo, puede haber organizaciones que adoptan las enseñanzas de alguno de los denominados gurús de la calidad, como puede ser Deming y sus 14 puntos de la calidad, o los 14 puntos de Crosby, que de manera ilustrativa se resumen en la tabla 3.1.

También hay organizaciones que se aproximan a la GCT implantando proyectos de mejora continua basados en Six Sigma o Lean Management (se podría traducir como gestión esbelta). Como señala la literatura consultada (p. ej., Andersson, Eriksson y Torstensson 2006; Oakland 2014; Dale, Bamford y Van der Wiele 2016; Sreedharan y Sunder 2018), Six Sigma y Lean Management podrían considerarse diferentes «dialectos» o formas de hacer operativa la GCT a través de una metodología estructurada de conceptos y herramientas concretas, que han ido tomando fuerza conforme la GCT ha ido desarrollándose. Ambos comparten los principios identificativos de la GCT como el liderazgo de la dirección, la orientación al cliente y la mejora continua de los procesos con la participación de las personas, y se caracterizan por el uso de buenas prácticas de gestión. Aunque también es cierto que cada una (Six Sigma y Lean Management) tiene sus particularidades y acaban enfatizando ciertos aspectos de la GCT (Andersson, Eriksson y Torstensson 2006; Evans y Lindsay 2015).

1. Compromiso de la dirección. La dirección debe concienciarse de que la mejora de la calidad es una forma práctica de mejorar las ganancias. 2. Equipos de mejora de la calidad. Con su participación en estos equipos los empleados toman conciencia de la importancia de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación de los costes asociados a la calidad. El coste de calidad brinda a los equipos de mejora una conciencia de lo que está ocurriendo. 5. Conciencia de la calidad: reuniones entre la dirección y los empleados y la comunicación de información sobre el progreso y extensión del programa e iniciativas relacionadas.

6. Acción correctora. Se deben desarrollar métodos sistemáticos para resolver los problemas.

7. Planificación cero defectos. Ello supone establecer un comité para lograr el

«cero defectos»: formar equipos para investigar qué significa este concepto y cómo implementarlo.

8. Formación

9. El día Cero Defectos. En un día determinado se hace una conexión visible entre la retórica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro comprometido.

10. Fijar metas. Es una necesidad que crea motivación y el impulso para triunfar.

11. Eliminación de la causa de los problemas. El empleado es consultado sobre los problemas de calidad que les afectan cuando hacen su trabajo.

12. Reconocimiento. La gente no solo trabaja por dinero; en el ámbito de la calidad existen otras formas más apropiadas de reconocimiento. 13. Consejos de calidad, con reuniones periódicas.

14. Repetir todo el proceso. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.

Fuente: Elaboración propia a partir de Crosby (1979)

Six Sigma puede entenderse como un enfoque de mejora que busca eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados con el mínimo posible de defectos, para así minimizar costes y maximizar los resultados que son vitales para los clientes (Andersson, Eriksson y Torstensson 2006; Evans y Lindsay 2015; Sreedharan y Sunder 2018). Motorola fue pionera en la aplicación de Six Sigma, y su utilización en General Electric, impulsada por su ex director

ejecutivo Jack Welch, le hizo ganar popularidad y ser adoptada por otras empresas de clase mundial que buscan mejorar la calidad. Six Sigma se basa en una medida estadística que equivale a producir con 3.4 o menos defectos por millón de oportunidades, lo que equivale a un nivel de conformidad de 99.9997 %, el cual se aproxima al ideal de cero defectos. Así, Six Sigma nació en el ámbito industrial como un enfoque cuyo propósito era lograr reducir los niveles de defectos a solo algunas partes por millón y se convirtió con el tiempo en una metodología aplicable a todo tipo de empresas para acelerar las mejoras en todas las facetas, basada en el análisis de datos y el uso de herramientas estadísticas (Evans y Linday 2015). Hay cinco fases fundamentales para aplicar Six Sigma a la mejora de los procesos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar, y comúnmente se le conoce por sus siglas como metodología DMAIC. El DMAIC se basa en el conocido ciclo de Deming o PDCA, aunque detallando de otro modo las fases de un proceso de mejora que implica fases cíclicas de planificación, ejecución y revisión.

El concepto de Lean Management fue introducido por Womack, Jones y Roos en 1990 (Womack, Jones y Roos 1992) al describir un enfoque para la mejora de la calidad en Toyota, cuyo objetivo era desarrollar técnicas que permitieran un coste mínimo y sin despilfarro en sus operaciones (Oakland 2014). Se pretendía eliminar todo aquello que no aportara valor consiguiendo una mejora en la calidad, costes, plazos y tiempos, es decir, eliminar todo aquello por lo que el cliente final no pagaría, que añade un coste innecesario a la producción de un bien o servicio (Bacoup et al. 2018). Son muchas las organizaciones que adoptan este modelo como una filosofía de gestión dirigida a identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, para lograr una respuesta más rápida ante los clientes, inventarios reducidos, mayor calidad y recursos humanos más capacitados para aportar ideas para la mejora. Ello implica una gran orientación a la medición y la utilización de herramientas visuales para reflejar los resultados de las mediciones, la formación de los empleados en múltiples áreas y su empoderamiento, disposición eficiente de las máquinas, estándares de trabajo, y el uso de técnicas como el just in time, mantenimiento preventivo, las 5S o las relaciones de colaboración con proveedores (Oakland 2014, Evans y Linday 2015, Bacoup et al. 2018).

Lean y Six Sigma empezaron a utilizarse de manera conjunta en algunas organizaciones surgiendo así el concepto de Lean Six Sigma, basándose en las mejores prácticas de ambos enfoques (Panayiotou y Stergiou 2020). Lean se enfoca más en la eficiencia, al reducir el desperdicio y mejorar el flujo del proceso, mientras que Six Sigma presta más atención a la eficacia, al reducir los errores. Numerosas empresas a nivel mundial han hecho uso de ambos enfoques bajo el concepto de Lean Six Sigma para lograr un enfoque de mejora integrado, con el fin de mejorar la calidad del producto al reducir los errores, la variación, mejorar el flujo de los procesos y así aumentar el valor aportado a los clientes y la rentabilidad de la organización (Oakland 2014, Evans y Lindsay 2015). Aunque somos conscientes de la existencia de otros modelos estandarizados orientados a la Excelencia en la Gestión, en los siguientes dos capítulos abordaremos dos de los modelos más utilizados en la práctica, como son las normas ISO 9000 y el Modelo EFQM.