6.1. El sistema de RR. HH. de alto compromiso

El reconocimiento generalizado entre profesionales y académicos sobre el papel central que ocupan los aspectos derivados de la GRH en el éxito de la introducción de iniciativas de GCT (Yang 2006; Abu-Doleh 2012) se traduce en un análisis y discusión más pormenorizado sobre las prácticas de RR. HH. concretas que deben desarrollarse con el fin de facilitar la implementación de la GCT y el logro de los objetivos estratégicos planteados (p. ej., desempeño organizativo o desempeño innovador) (Bou y Beltrán 2005, Escrig et al. 2018). Por ello, en este tema, abordamos en primer lugar, el concepto y particularidades de un «sistema de RR. HH. de alto compromiso» (HCWS, por sus siglas en inglés) argumentando su coherencia con la adopción de iniciativas de GCT. En apartados posteriores, introducimos de forma individual, las principales prácticas de RR. HH. integradas en un sistema de RR. HH. de alto compromiso, en concreto: remuneración y reconocimiento; gestión y evaluación del desempeño; diseño de puestos y del trabajo que fomenten la participación y autonomía; formación y desarrollo; comunicación; reclutamiento y selección. Además, en el desarrollo de cada apartado aportamos algunas técnicas, herramientas y ejemplos empresariales de éxito para implementar las diversas prácticas.

OBJETIVOS

Al finalizar el capítulo debería ser capaz de:

• Asimilar qué entendemos por un sistema de RR. HH. de alto compromiso. • Explicar la relevancia de un sistema de RR. HH. de alto compromiso con el fin de promover la adopción exitosa de iniciativas de GCT. • Comprender qué implica el diseño de puestos y del trabajo en la GCT. • Sensibilizarse con la importancia del reclutamiento y selección en valores y actitudes coherentes con la GCT y su vinculación con el diseño de puestos. • Entender la formación como un proceso continuo inherente a la mejora continua organizativa. • Sensibilizarse con la vinculación coherente entre remuneración y evaluación del desempeño. • Identificar diferentes prácticas para adoptar una comunicación coherente con la GCT.

6 .1 . EL SISTEMA DE RR . HH . DE ALTO COMPROMISO

La GCT es reconocida como una de las formas más innovadoras de gestionar la organización en las últimas décadas (Abu-Doleh 2012). Sin embargo, para ser efectiva en su adopción, la dimensión técnica hard de la GCT, y la dimensión soft (aquella que cubre las características humanas) deben estar interrelacionadas y,

por tanto, no deben ser gestionadas de forma aislada (Jayaram, Ahire y Dreyfus 2010). En la tabla 6.1 podemos observar algunas de las prácticas que con frecuencia se utilizan en ambas dimensiones.

Tabla 6.1. Prácticas de GC hard y soft

Prácticas de GC hard

• Benchmarking: búsqueda y observación de las mejores prácticas de organizaciones exitosas. • Mentalidad de cero defectos: un sistema para detectar los defectos a medida que se producen. • Mejora de los procesos: reducción de los residuos y de la duración de los ciclos en todas las áreas mediante el análisis de los procesos interdepartamentales, donde las actividades y los recursos se gestionan como procesos. • Medición: orientación a la consecución de objetivos y afán por medir el rendimiento, a menudo con métodos estadísticos.

Fuente: Adaptado de Escrig et al. (2018) Prácticas de GC soft

• Compromiso de la gestión: el compromiso a largo plazo de los altos directivos con la filosofía GCT. • Adoptar la filosofía: utilizar herramientas como la declaración de la misión y los temas y eslóganes para comunicar la filosofía de la gestión de calidad. • Aumento de la formación: formación generalizada, que suele incluir los principios de GCT, las habilidades para trabajar en equipo y resolución de problemas. • Organización abierta: equipos de trabajo, comunicaciones horizontales abiertas y relajación de la jerarquía tradicional. • Empoderamiento de los empleados: mayor participación de los empleados en el diseño y la planificación y mayor autonomía en la toma de decisiones.

Como observamos en la tabla 6.1, entre los elementos soft de la GCT se incluyen algunas prácticas de RR. HH. con un enfoque muy característico (p. ej., división organizativa en equipos de trabajo, comunicación horizontal, participación del empleado, etc.) que, por extensión, limitan adoptar cualquier otro tipo de prácticas de RR. HH. (p. ej., prácticas basadas en el mero control y supervisión del empleado) que no se enfoquen en lograr una implicación del empleado (Bayo y Merino 2001). Estos elementos soft vinculados a la GRH como el compromiso, implicación, formación, compensación, entre otros, son muy similares a las prácticas que se incluyen en sistemas de RR. HH. de alto compromiso (véase figura 6.1). El objetivo de estas prácticas es desarrollar a través de vínculos psicológicos, a empleados comprometidos, a los que se les puede otorgar responsabilidades para desarrollar sus tareas de forma consistente con los objetivos estratégicos (Aryee et al. 2012).

Figura 6.1. Clasificación por categorías de las principales prácticas de RR. HH. de alto compromiso. Fuente: Elaboración propia a partir de Posthuma et al. (2013)

Como se observa en la figura 6.1, existen numerosas prácticas de RR. HH. que pueden incluirse en el desarrollo de un sistema de RR. HH. de alto compromiso, y, por tanto, no existe una «receta» única que sirva de guía para ser implementada en cualquier organización que persiga la adopción de este tipo de sistemas (Posthuma et al. 2013). Sin embargo, para adoptar un sistema de RR. HH. de alto compromiso, será necesario que, de alguna forma, la organización desarrolle las diferentes categorías señaladas en la figura 6.1 (comunicación, evaluación del desempeño, promociones, formación, etc.) estableciendo algunas de las prácticas específicas de RR. HH. señaladas. Para ello, es esencial que cada organización determine este conjunto de prácticas buscando una coherencia total con la estrategia organizativa (ajuste vertical) y una coherencia entre las propias prácticas de RR. HH. (ajuste horizontal) (García, Martín y Sánchez 2015). El mensaje que se envía a los empleados debe ser consistente (Ostroff y Bowen 2016) y, por tanto, si queremos fomentar el trabajo en equipo, sería incoherente evaluar al empleado únicamente de forma individual. Si se logra introducir este sistema de forma adecuada, se obtendrá el compromiso de los empleados, elemento indispensable en el enfoque de GCT.

Por sus características intrínsecas, estas prácticas de RR. HH. de alto compromiso son coherentes con los aspectos soft de la GCT. Por ello gran parte de la literatura asume que existe una asociación directa y positiva entre la GCT y los sistemas de prácticas de RR. HH. de alto compromiso (Perdomo, González y Galende 2009). En la figura 6.2 mostramos algunos de los principales beneficios de implementar este tipo de sistemas en la organización, más allá de incrementar el compromiso del empleado en la organización:

Figura 6.2. Relación de prácticas de RR. HH. de alto compromiso con resultados organizativos. Fuente: Elaboración propia a partir de Vandenberg, Richardson y Eastman (1999) y Boxall y Macky (2009)

Uno de los elementos más característicos, mostrados en la figura 6.2, que fomentan el compromiso del empleado al adoptar un sistema de GRH de alto compromiso es el empoderamiento (o cesión de autoridad) del empleado (empowerment) (Jiménez y Martínez 2009). El empleado se sentirá empoderado si percibe que a) su trabajo tiene sentido y, por tanto, hay un ajuste entre los requerimientos del desempeño del trabajo y las creencias, valores y comportamientos del empleado; b) tienen competencias para desarrollar el trabajo en base a su capacidad; c) posee autodeterminación para, de forma autónoma, tomar las acciones que considere oportunas para desarrollar su trabajo, y d) su trabajo tiene impacto en los resultados organizativos (Thomas y Velthouse 1990). Este empoderamiento no se consigue mediante una práctica de RR. HH. concreta, sino que se debe a la combinación de algunas de ellas. En especial, el intercambio de información, la resolución de problemas en sentido ascendente, autonomía en la tarea, formación de actitudes, autogestión, reestructuración del entorno de trabajo reduciendo los sistemas de control top-down y trasladando la autoridad de la toma de decisiones a los niveles inferiores de la cadena jerárquica (Wilkinson 1998, Aryee et al. 2012).

Queremos destacar que el Modelo EFQM, en su versión de 2013, nos ofrece en el tercer criterio (Personas), algunas orientaciones sobre cómo diseñar un sistema de RR. HH. acorde con la GCT y la relación que tienen estas prácticas con los resultados de las personas. En los siguientes apartados, vamos a desarrollar las principales categorías de prácticas destacadas en la tabla 6.1, enfocándonos en prácticas concretas que se vinculan con la GCT, por ejemplo, para la dimensión de participación del empleado, ahondaremos en el trabajo en equipo y los equipos de mejora.