6.6. Sistema de remuneración, reconocimiento y recompensas

• El profesional: al detectar necesidades de formación que se incorporan al plan de formación anual, consiguiendo altos niveles de satisfacción; permitir el desarrollo profesional con el conocimiento sobre la progresión de su desempeño; reconocer el buen desempeño con productividad variable de cada profesional según el desempeño; premios a profesionales y grupos; selección para promoción y representaciones o becas. • La organización y la sociedad (Carta de Servicios): al contribuir a la búsqueda de la mejora continua; mejorar el desempeño y los indicadores clave de la organización como son los resultados en salud; mejorar la satisfacción de pacientes con tasa mínima de reclamaciones; recibir reconocimiento como organización.

Ilustración 6.3. Buena práctica en la evaluación del desempeño en un SEM. Fuente: Elaboración propia a partir de SAMUR (2019)

6 .6 . SISTEMA DE REMUNERACIÓN, RECONOCIMIENTO

Y RECOMPENSAS

La remuneración se puede entender como el conjunto de métodos, procesos y prácticas para recompensar a los empleados de acuerdo con sus resultados, destrezas, competencias y/o valor de mercado (Armstrong 2008). Por tanto, hay una extensa heterogeneidad de formas de remunerar a un empleado. Por ejemplo, se puede establecer un salario fijo y un complemento en base a logros grupales o individuales, salarios colectivos, o incluso una remuneración que dependa de las competencias desarrolladas. Por razones diversas, algunas organizaciones también introducen remuneraciones especiales, además de las bases salariales, como comisiones, beneficios conectados al logro de metas, bonus, etc. (Bugdol y Jedynak 2020). Además, en las organizaciones también se utilizan diferentes sistemas de reconocimiento y recompensas. De acuerdo con Zeb et al. (2014), la diferencia entre reconocimiento y recompensas radica en que las recompensas son incentivos tangibles o intangibles que se ofrecen a los empleados debido al cumplimiento de algún logro o éxito (p. ej., flores, bonus monetarios, promociones, etc.) mientras que el reconocimiento es un agradecimiento público por la contribución del empleado a la organización (p. ej., apreciación hacia los superiores, retroalimentaciones positivas, cenas o celebraciones oficiales, etc.).

Dentro de la filosofía de GCT, autores como Deming consideran que la mejora de la calidad debería ser algo natural y que no necesita apoyarse en recompensas o incentivos de tipo monetario (Dale, Bamford y Van der Wiele 2016). Deming argumentaba que los incentivos monetarios conllevan efectos contrarios a los pretendidos en la GCT porque es imposible medir con precisión la eficiencia del empleado bajo la influencia de factores que no dependen de él. La mejora de la calidad es un problema de la dirección y de un diseño de los sistemas de trabajo y, por tanto, si un empleado no es individualmente responsable del desempeño

organizativo, no es justo premiarle o castigarle por cuestiones que quedan fuera de su alcance. De hecho, según Deming (1986) si los incentivos monetarios están vinculados a desempeños individuales, no permiten fomentar el trabajo en equipo. Otros autores como Crosby e Ishikawa también rechazan la idea de que la remuneración monetaria tenga efectos en la motivación del empleado, aunque están de acuerdo en que, si ha de establecerse, la mejor forma de recompensar sea a través de la participación de los empleados en los beneficios (Ivancevich et al. 1994).

Este discurso sobre los efectos contraproducentes de los incentivos monetarios en el compromiso de los empleados con la GCT se ha puesto en duda por varios autores. Por ejemplo, Allen y Kilmann (2001) realizan un estudio con el fin de determinar la importancia de las recompensas en el éxito de la implementación de la GCT. Entre sus principales conclusiones, y en contraposición a Deming, destacaron que con recompensas no monetarias no era suficiente para fomentar un entorno de GCT y que, por tanto, las organizaciones deberían utilizar también recompensas monetarias, especialmente durante las etapas iniciales de implementación de la GCT. De hecho, aquellas organizaciones que adoptaron la GCT junto con recompensas monetarias obtenían mejores resultados de desempeño. La tabla 6.5 establece una categorización de las principales recompensas, divididas en monetarias y no monetarias.

Tabla 6.5. Principales prácticas de recompensa monetarias y no monetarias

Prácticas de recompensa monetaria Prácticas de recompensa no monetaria Participación en los beneficios. La empresa comparte cierta porción de los beneficios corporativos con los empleados. Certificados, cartas, merchandising: formas de reconocer metas de calidad no monetarias.

Reparto de beneficios. Parte de las ganancias de las unidades de trabajo en productividad, calidad, rentabilidad u otras mejoras de rendimiento se comparten con los empleados en forma de bonificaciones basada en una fórmula determinada. Cenas, almuerzos, eventos especiales, etc. Celebraciones para reconocer el logro en metas de mejora de calidad.

Seguridad en el empleo. Política organizativa diseñada para evitar despidos. Promociones basadas en el logro de metas de mejora continua y la calidad en vez de metas cuantitativas.

Prácticas de recompensa monetaria Prácticas de recompensa no monetaria

Tiempo de trabajo. Los trabajadores tienen la opción de ser compensados por las horas extraordinarias trabajadas o según la fórmula que se establezca en forma de tiempo libre adicional en lugar de una paga adicional.

Sistemas de rendimiento grupales. Evaluación del rendimiento y el pago proviene de logros grupales en vez de logros individuales. Expresiones regulares de apreciación por los directivos y líderes a los empleados por el logro de metas de calidad.

Evaluación del rendimiento basado en el desarrollo futuro en vez de utilizar una evaluación basada en logros o fallos pasados.

Fuente: Elaboración propia a partir de Allen y Kilmann (2001)

Con un planteamiento más moderado, autores como Brata y Juliana (2014) o Adamovic et al. (2018) establecen que la introducción de un sistema de remuneración, recompensas e incentivos (independientemente de si tiene o no elementos monetarios) debe realizarse con sumo cuidado, tratando de que sea percibido por los empleados como justo y equitativo. Si esto se consigue, estos sistemas pueden crear condiciones favorables para mantener al empleado comprometido y satisfecho. Contrariamente, si el sistema es percibido como injusto por parte de los empleados, les causará insatisfacción y mermará su compromiso y confianza con la organización, fomentando comportamientos contraproducentes para las metas estratégicas y para la GCT. En general, se enfatiza que, si se ha de introducir un sistema de remuneración y recompensas para fomentar la cultura de GCT, este debe basarse principalmente en resultados de carácter grupal y ser coherente con las habilidades y actitudes que persiguen para el logro de las metas estratégicas y de calidad. Por tanto, la evaluación del rendimiento también debe estar estrechamente relacionado con el sistema de remuneración. Sería, pues, contraproducente que se evaluasen una serie de actitudes y resultados, y que la remuneración e incentivos se basase en otros totalmente diferentes. Por ejemplo, que se realice un esfuerzo en evaluar el rendimiento grupal, pero posteriormente solo existan incentivos individuales.

En relación con la retribución variable, Camisón, Cruz y González (2007) apuntan que si el diseño del trabajo permite medir las aportaciones individuales a la mejora de la calidad, no debería haber problema en utilizar sistemas de incentivos por rendimiento individual. Por ejemplo, ofrecer primas al personal de ventas por niveles de calidad de servicio o índices de retención de clientes, o al personal de producción una prima por participación en equipos de trabajo o en los sistemas de sugerencias. Los trabajadores esperan que su remuneración refleje la mayor responsabilidad que tienen sobre el resultado de su trabajo. Por tanto, tienen la expectativa legítima de recibir parte de los beneficios derivados de su aportación a la mejora de la calidad. De hecho, trabajos como Alfalla, Marín y Medina (2012)