6.7. Comunicación

señalan que la remuneración en base a la consecución de los objetivos crea un contexto donde los empleados se sienten seguros y aumenta su confianza con la organización. La experiencia de organizaciones que implantan una iniciativa relacionada con la calidad y la Excelencia en la Gestión, permite comprobar que acaban combinando un sistema de recompensas a través de una remuneración variable por consecución de objetivos, con un paquete de premios en especie y de beneficios, muchas veces en forma de un reconocimiento simbólico, con cartas de agradecimiento o un elogio público por el trabajo bien hecho. Estos reconocimientos simbólicos hacen ver a los empleados que la organización valora al personal y se preocupa de sus éxitos, reforzando así su orgullo y sentido de pertenencia (Evans y Lindsay 2015). La ilustración 6.4, ejemplifica la política de remuneración en la empresa ALSA. La empresa de transportes ALSA es una organización que adopta el Modelo EFQM para la mejora de la gestión y que renovó el sello EFQM 500+ en 2020. En 2017 obtuvo el XXI Premio Capital Humano a la Gestión de RR. HH. por el conjunto de sus políticas de recursos humanos.

La parte de la plantilla que no está sujeta a la remuneración que establecen los convenios vigentes tiene una retribución fija, establecida en función de «bandas salariales» asociadas al puesto de trabajo, y una retribución variable asociada al desempeño y cumplimento de objetivos concertados a principios de año. Asimismo, existe una retribución flexible para cubrir gastos de manutención, desplazamientos o guardería.

Esta política retributiva se complementa con beneficios sociales a través de actividades que pretenden mejorar la vida profesional y personal, como las tarjetas bus, el modelo de jornada flexible, premios de reconocimiento y recompensa o la flexibilidad en el intercambio de descansos.

ALSA también dispone de un programa de «premios a los valores», los cuales pretenden potenciar los valores en el comportamiento de sus miembros, y que se reflejen en los resultados. Una vez al año, un jurado decide los galardonados a partir de las nominaciones realizadas por todos los empleados de la empresa.

Ilustración 6.4. Política de remuneración en ALSA. Fuente: Elaboración propia a partir de Carazo (2017)

6 .7 . COMUNICACIÓN

En esta categoría podemos incluir todas aquellas prácticas que tiene que ver con los canales y métodos comunicativos que la organización establece para intercambiar información con los empleados (Posthuma et al. 2013). Es un área que tiene vinculación directa con el desempeño organizativo (Gittell, Seidner y Wimbush 2010), ya que a través de prácticas de intercambio de comunicación se clarifican las metas, se reduce la incertidumbre y, en definitiva, permite conectar

el trabajo con los objetivos organizativos. A través de las prácticas comunicativas, la organización establece cómo va a ser la relación con sus empleados y entre los distintos grupos, y en qué medida los empleados van a tener oportunidades de ser escuchados y de ser partícipes en las decisiones organizativas. En empresas con relaciones comunicativas más estrechas, se genera un clima de confianza mutua que, a su vez, afecta al compromiso de los empleados con la organización (Kim y Wright 2011).

La comunicación es uno de los pilares para la implantación de la GCT (Oakland 2014). Para conseguir la implicación de los empleados es necesaria la transparencia en la organización, y la comunicación interna es el principal artífice de esta transparencia, la cual se consigue con el establecimiento de una amplia red de canales de comunicación. Canales de comunicación descendentes a través de los cuales transmitir información detallada sobre la estrategia y objetivos organizativos, y que se pueden realizar a través de diversos medios, como las reuniones en cascada, los equipos de trabajo, el uso de Kanban y murales, o las revistas. Canales de comunicación ascendentes que permitan conocer la opinión de los empleados sobre el funcionamiento de muchos aspectos de la organización, por ejemplo, a través de estudios de clima laboral, encuestas de satisfacción, las jornadas de puertas abiertas que fomentan un diálogo directo entre empleados y dirección, o también las sugerencias vertidas a través de los buzones de sugerencias. Los sistemas de comunicación horizontales pretenden facilitar las relaciones e integrar las sinergias individuales y de grupo, a través de los diferentes puestos y formas de enlace. Estas formas de comunicación facilitan la participación y la actuación conjunta de todos los miembros de la organización con la intención de favorecer la mejora continua de procesos y productos (Moreno, Peris y González 2001). Es frecuente, incluso, que se utilicen carteles motivacionales en los tablones de anuncios de la organización, como puede ser el que se observa en la figura 6.10. La tabla 6.6 sintetiza algunos de los canales de comunicación utilizados en Unión de Mutuas, y la ilustración 6.5 ejemplifica la importancia de la comunicación interna en ALSA.

Figura 6.10. Ejemplo de posible cartel. Fuente: Elaboración propia a partir de AEC (2009)

Cauces estructurados para la comunicación interna

Comunicación horizontal Comunicación ascendente

- Comité de calidad - Reuniones de seguimiento de procesos

Comunicación ascendente y descendente

- Reuniones de equipos de procesos - Reuniones de segundo nivel - Reuniones con la línea jerárquica - Entrevistas individuales - QRSA - Reuniones con responsables de centro -Encuestas de clima laboral

Comunicación descendente

- Revista interna boletín digital - Jornadas específicas sobre temas de interés - Reuniones informativas -Circulares internas -Cartas de dirección -Trípticos -Intranet corporativa -Tablones de anuncios

Fuente: Unión de Mutuas (2011)

La empresa de transportes ALSA tiene el propósito de ser transparente y hacer llegar la información sobre la empresa a todos los empleados. Para ello se procede a enviar todas las semanas a todos los empleados un comunicado del consejero delegado llamado «mi punto de vista», informando de las políticas de la empresa, temas de actualidad o resultados conseguidos.

Para puestos que tienen empleados a su cargo, se han definido unas competencias de liderazgo y un plan de comunicación de las mismas. Se ha creado un manual de estilo denominado La mejor versión de mí mismo, distribuido entre todas las personas que tienen empleados a su cargo, lo cual se complementa con una comunicación semanal vía SMS sobre los comportamientos que se pretenden desarrollar. De este modo, la comunicación pretende lograr la asimilación por parte de los líderes de las competencias de liderazgo definidas.

Ilustración 6.5. Experiencia de comunicación en ALSA. Fuente: Elaboración propia a partir de Carazo (2017)

En el desarrollo de este capítulo hemos ido destacando prácticas que, por sus características, ya incluyen funciones comunicativas coherentes con la GCT. Por ejemplo, los círculos de calidad, equipos de mejora o los GAP, fomentan, sin duda, la comunicación horizontal. Con el uso de Kanban, proyectos de formación y evaluación del desempeño, por ejemplo, se establece una comunicación top-down sobre los objetivos de desempeño prioritarios para el logro de la estrategia corporativa. No obstante, por su interés y vinculación con el desarrollo del