Lederskap - person og funksjon by Universitetsforlaget

I Lederskap. Person og funksjon presenterer Kirkhaug lederskap som et fag som kan og bør læres. Men dette er ingen oppskriftsbok, snarere en oversiktsbok som gjør det mulig å finne frem til hva godt lederskap er gjennom å ha kunnskaper om bredden og dybden i faget. Forfatteren styrer unna moteord, floskler og quickfix-tilnærminger og presenterer lederskap i all sin komplekse og paradoksale virkelighet.

«Denne boken gir deg riktig næring for å utvikle ditt lederskap.» Max Jenssen, personalsjef i Harstad kommune «En bok du som leder ikke bør unnvære. Kirkhaug viser igjen at han mestrer kunsten å skape viktige koplinger mellom akademia og næringslivets virkelighet.» Stig Næsh, administrerende direktør i Lufttransport AS

Person og funksjon

Rudi Kirkhaug er dr.philos. og professor ved Universitetet i Tromsø, Norges arktiske universitet. I tillegg til omfattende forskning på ulike typer organisasjoner har forfatteren mange års erfaring fra ulike lederstillinger og styreverv i næringsliv, forvaltning og luftsportsorganisasjoner. Han er mye brukt som foredragsholder.

L E DE RSK A P

Boken henvender seg til studenter på bachelor- og masternivå. Den er også meget godt egnet for dagens eller fremtidens ledere som trenger en konsis og grundig forståelse av fagfeltet.

Rudi Kirkhaug

Lederskap er en sentral funksjon i alle typer organisasjoner. Å være leder er meningsfylt, utviklende og utmattende på samme tid. Lederskap opptar mange, men er likevel et lite teoretisk utviklet og avgrenset fag.

Rudi Kirkhaug

LEDERSKAP

Person og funksjon

Lederskap

Rudi Kirkhaug

Lederskap Person og funksjon

UN IVE RS ITE TSF ORL AG ET

ISBN 978-82-15-02387-8

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo

www.universitetsforlaget.no

Omslag: Endre Barstad Sats: Type-it AS Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Minion Pro Papir: 90 g Amber Graphic 1.25

Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 1 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Årsaker til mangler i lederskapsfaget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Bokens mål og idé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Videre disponering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 12 14 17

Kapittel 2 Teoretiske plattformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Kompleksitetsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Paradoksteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Betingelsesteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Nyere forskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Nødvendig variasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Oppsummering – betingelsesteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 19 21 22 24 25 26 27

Kapittel 3 Tradisjonelle og nyere definisjoner av lederskap . . . . . 3.1 Ledelse, administrasjon og lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Tradisjonelle definisjoner av lederskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Nyere tilnærminger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Lederskap som frigjøringsfunksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Lederskap som tjenerfunksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Lederskap som delt funksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Lederskap som helhetlig funksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Oppsummering – nyere tilnærminger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 30 32 32 33 34 35 37

3.4 Tillit som sentralt element i lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Institusjonell tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Kalkulert tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Relasjonell tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Avhengighet mellom tillitstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 Tillit og mistillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.6 Betingelser for å oppnå tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7 Effekter av tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.8 Betingelser for tap av tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.9 Oppsummering – tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Makt som sentralt element i lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Tvangsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Belønningsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Normativ makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Institusjonell makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5 Makt som tildelt fenomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.6 Sammenhenger mellom makttypene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.7 Maktansvarlighet og maktbalanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.8 Oppsummering – makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Sammenhengen mellom tillitstyper og makttyper . . . . . . . . . . . 3.7 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 38 39 39 41 41 43 47 48 53 54 55 56 57 59 60 60 61 63 64 66

Kapittel 4 Lederskap og trekk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Hva er trekk? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Trekk ved ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Nyere ledertrekkstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Konsekvenser av trekkforskningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68 68 69 72 75 76

Kapittel 5 Lederskap og atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Tradisjonelle kategoriseringer av lederatferd . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Ny kategorisering av lederatferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Lederes oppgaver og plikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Lederverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Lederorientering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Lederopptreden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78 79 81 82 86 102 109

5.3 Beslutningstaking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 118

Kapittel 6 Organisatoriske betingelser for lederskap . . . . . . . . . . . 6.1 Hierarki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Flat struktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Byråkrati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Organisk struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Matrisestruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Gruppebaserte organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Størrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Teknologi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Produkttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10 Profesjonaliseringen i arbeidslivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11 Fagforeningsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.12 Endring og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.13 Uoversiktlighet og kaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.14 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.15 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120 121 124 127 129 131 133 136 138 141 142 145 148 151 152 155

Kapittel 7 Har vi behov for lederskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Argumenter for lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Mål-, visjons-, strategi- og verdiargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 Beslutningsargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3 Motivasjonsargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.4 Koordineringsargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.5 Forbildeargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.6 Humaniserings- og identitetsargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.7 Ansvars- og hoggestabbeargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.8 Kontrollargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.9 Belønnings- og straffeargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Argumenter mot lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Effektivitetsargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Maktesløshetsargumentet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 Substituttargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.4 Selvlederskapsargumentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157 158 158 159 160 161 162 163 164 165 166 166 166 168 169 171

7.3 Fremtidige utfordringer for ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172 174

Kapittel 8 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Lederskapets ti bud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175 176

Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179

Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193

Forord Denne boken har tre kilder: egen erfaring, egen forskning og den rikholdige litteraturen i lederskap. Egen erfaring er mange år i ulike stillinger som ansatt og leder i offentlig sektor og næringsliv, samt en rekke styreverv i alt fra finansnæring og reiseliv til luftsportsorganisasjoner. Som praktiker har jeg opplevd at lederskap handler om å takle kaos og nå mål, samtidig som man har et stort ansvar som det ikke er mulig å ta en pause fra. Det er derfor en funksjon som er utviklende og utmattende på samme tid. Ledererfaring fra utviklings- og endringsprosesser i store og tunge organisasjoner har særlig bidratt til en slik oppfatning. Spenningen, utfordringen og opplevelsen av å være til nytte for andre, innebærer likevel at man får en slags lidenskap for lederskap. Som forsker de siste årene har jeg hatt det privilegium å få trenge dypt inn i lederes hverdag både fra et helikopterperspektiv og ubåtperspektiv. For å få øye på alle sider ved lederskap må man altså både opp i høyden og under overflaten. Virkeligheten kan med andre ord bare fanges ved å observere både helheten og detaljene, det åpne og det skjulte, det objektive og det subjektive. Særlig givende har det vært å kunne sammenligne ledere fra ulike bransjer og typer organisasjoner som sjøfart, bank, politi, forsvar og kirken. Samtidig er det en viktig forskererkjennelse at lederskap er et så komplekst og praktisk fag at man må ha vært der for å forstå. Den rike litteraturen i lederskap er den tredje kilden til denne boken. Det er få andre fag det skrives så mye om med så stor innlevelse. Men samtidig som den store mengden og de mange perspektivene gir gode kunnskaper, blir faget noe uoversiktlig. Det mangler universelle og ensartede modeller og begreper som praksisen kan relateres til, og som studenter og forskere kan bruke for å hente inn kunnskaper. Målet med denne boken er der-

Forord

for å bidra til oversikt og optimisme, men også ydmykhet og kritisk innsikt. Jeg har valgt å bruke ordet lederskap og ikke ledelse i bokens tittel. Bakgrunnen for dette er at ledelse ofte forbindes bare med den relasjonelle delen av lederfunksjonen – altså det å være i direkte sosial kontakt med sine medarbeidere. Men lederfunksjonen innebærer også å ivareta en rekke administrative oppgaver – som dessuten er nødvendige forutsetninger for å ivareta relasjonelle oppgaver. For å fange opp begge disse dimensjonene ble altså tittelen lederskap. Jeg er takknemlig overfor mine tidligere ledere, kolleger og medarbeidere som har gitt meg så mye nyttig erfaring og faglig ballast. Alle de som har vært velvillig og svart på mine mange forskningsspørsmål, og derved skaffet til veie viktige forskningsdata, fortjener stor takk. Også de mange jeg har hatt gleden av å holde foredrag og forelesninger for, har vært viktige bidragsytere gjennom å gi innspill på mine utspill. Ikke minst har gode kolleger både ved min egen arbeidsplass, Universitetet i Tromsø, Norges arktiske universitet, og ved andre fagmiljøer gitt viktige råd underveis. En slik bok er derfor aldri et enmannsverk. Forlagsredaktør Erik Juel har hatt en myndig føring på prosessen. Manuskoordinator Hilde Haug og hennes korrekturlesere har vært gode støttespillere når det gjelder å få ordene og setningene til å flyte. Alle feil og svakheter er likevel helt og fullt mitt ansvar. Tromsø, mars 2015 Rudi Kirkhaug

Kapittel 1

Innledning Denne boken handler om lederskap – et begrep vi forbinder med kraftfulle og dynamiske personer som kommanderer seierrike militære enheter, får svake bedrifter til å blomstre, revitaliserer stivnede byråkratier, skaper massiv religiøs oppvåkning eller setter ny kurs for nasjoner. Lederskap har derfor vært betraktet som noe ekstraordinært, mytisk og opphøyd, og en standard for eksemplarisk atferd, både i fortid og nåtid. Heltefortellinger om ledere er det derfor mange av. Vi finner for eksempel lederskap omtalt allerede i egyptiske hieroglyfer 5000 år f.Kr., i kinesiske skrifter av Konfucius (551–479 f.Kr.), i gresk diktning, filosofi og vitenskap utviklet og formidlet gjennom Homer, Sokrates, Platon og Aristoteles (800–300 f.Kr.), samt i Bibelen. Ideer om lederskap i disse kildene har dannet mye av grunnlaget for nåtidens tilnærming til faget. Lederskap blir derfor omtalt som en av verdens eldste profesjoner (Nelson, 2008; Takala, 1998). Få andre profesjoner er mer omskrevet og diskutert også i vår tid, kanskje fordi kraftfullt lederskap ikke bare har ført til suksess, men også til organisasjoners og samfunns undergang. Men interessen for fagfeltet er stor fordi lederskap utøves overalt – i politikk og i alle typer offentlige, private og ideelle organisasjoner, i sports- og fritidsklubber, samt i familier og uformelle sosiale grupper på alle alderstrinn1 (Bass, 2008). Lederskap er rett og slett ikke til å unngå. Men til tross for denne betydelige interessen, og den etter hvert store mengden av litteratur, er lederskap lite teoretisk utviklet og avgrenset sammenlignet med mange andre fag. Selv om det er enighet om at lederskap er 1

I denne boken skal vi begrense oss til formelt lederskap i organisasjoner.

Kapittel 1

Innledning

påvirkning av personer for å nå mål, og at vellykket lederskap krever kombinasjoner av formell lederkompetanse, bransjekunnskaper og personlig egnethet, finnes det utallige definisjoner av lederskap (Glynn & DeJordy, 2010; Yukl, 2010). Vi har derfor å gjøre med et fag som er preget av mystikk, fantasier, uoversiktlighet og mangel på sammenheng i forskningen (Cronin & Genovese, 2012; Nohria & Khurana, 2010). Nedenfor skal vi trekke frem fire årsaker til denne uheldige tilstanden i faget, som samtidig er en del av motivasjonen for denne boken.

1.1

Årsaker til mangler i lederskapsfaget

For det første har vi overraskende nok få detaljerte og objektive beskrivelser av lederes virkelige og komplekse arbeid. I stedet er det flust av fantasifulle historier, myter, overdådige personfremstillinger og oppskrifter (Strand, 2010). Dette skyldes blant annet at lederskap har vært beskrevet av vellykkede ledere som bare har referert til sine suksesser, eller at det har vært mer populært å skrive bøker om suksesser enn fiaskoer, og av forfattere uten egen ledererfaring (Nohria & Khurana, 2010). Det er ofte stor forskjell på hva ledere faktisk opplever og det de sier om seg selv og sitt arbeid. Mintzberg (2009) bruker for eksempel begreper som «kalkulert kaos», «kontrollert uorden» og «improvisasjon» for å beskrive lederes hverdag. For det andre er lærebøker i faget ofte preget av hvilke moralske prinsipper, verdier og forventninger forfatteren har, og hvilke interessegrupper som søkes ivaretatt, for eksempel medarbeidere, eiere eller kunder. Ettersom slike prinsipper, verdier, forventninger og hensyn kan variere, også innenfor én og samme kultur, blir lederskap fremstilt i mange ulike former, og hvor ulike trekk, oppgaver og atferdsformer blir fremhevet på bekostning av andre (Arnulf, 2012; Yukl, 2010). Det er med andre ord mange «misjonærer» i faget. En tredje årsak er at lederskapskonsepter har blitt en internasjonal handelsvare. For at disse skal kunne omsettes av konsulentfirmaer i et globalt marked, og passe for personer med ulik kulturbakgrunn og ulike interesser, må de universaliseres. Dette innebærer at komplekse aktiviteter som preger lederes hverdag, reduseres til fancy grep og begreper, ofte gjennom utstrakt bruk av metaforer, som for eksempel lederskap som kunst, spill eller sport, og

1.1

Årsaker til mangler i lederskapsfaget

ledere som gartnere eller arkitekter. Selv om meningen er god, blir dette ofte en slags «retorikkfabrikasjon» uten empirisk forankring (Kieser, 1997). Bruk av prefikser som for eksempel teaterledelse og helseledelse, kan være uttrykk for en velment situasjonstilpasning, men er ofte bare et språkspill som har til hensikt å forføre folk (Strand, 2010). Lederskap blir derfor fremstilt som et «quick-fix-konsept» med løfter om raske underverker frikoplet fra betraktninger om personlige forutsetninger, kompetanse og øvrige betingelser i organisasjonen. Den fjerde og kanskje viktigste årsaken til at lederskap er lite utviklet som fag, er kombinasjonen av uklar begrepsbruk, forutinntatthet og at de betingelsene som lederskapet både skal styre og må tilpasse seg, er for lite tatt hensyn til (Barker, 1997). Særlig problematisk er lederstilbegrepet, fordi ulike forfattere legger ulikt innhold i dette. For noen er lederstiler det ledere er orientert mot, som for eksempel oppgavene eller medarbeiderne. For andre er lederstiler uttrykk for om ledere opptrer autoritært eller demokratisk, altså om de tar beslutningene selv eller involverer medarbeiderne. For andre igjen er lederstiler lederes egenskaper, hva de gjør og hva som skal oppnås. Forutinntatthet kommer til uttrykk på to måter. Først ved at ulike dimensjoner ved lederskap tvangskoples. For eksempel blir ledere som er orientert mot oppgavene, også oppfattet som autoritære. For det andre ved at ulike dimensjoner betraktes som uforenlige motsetninger. For eksempel hevdes det at ledere ikke kan opptre både demokratisk og autoritært. Betingelser som er lite tatt hensyn til er for eksempel profesjonelle medarbeidere og deres krav og behov, oppgavene som skal løses og øvrige formelle og uformelle forhold som organisasjonsformer, teknologi, kultur og krav om utvikling og endring. Alt dette fører til at det mangfoldige, komplekse og paradoksale i lederes hverdag ikke blir tilfredsstillende portrettert (Cronin & Genovese, 2012; Denison et al., 1995; Quinn & Cameron, 1988; Smith & Lewis, 2011). Lederskap blir simpelthen fremstilt både uoversiktlig og forenklet. Praktikere får derved liten støtte fra teorien når det gjelder å løse daglige oppgaver og forstå sin egen atferd. Studenter og forskere får tilsvarende liten hjelp når det gjelder å kartlegge og forklare hva som foregår når lederskap praktiseres.

Kapittel 1

1.2

Innledning

Bokens mål og idé

Målet med denne boken er å bidra til en fordomsfri og kritisk innsikt i fagfeltet. Som en konsekvens av dette presenteres lederskap som et fag som både kan og må læres. Dette betyr at boken søker å fremme både ydmykhet og optimisme når det gjelder lederskap. Den er derfor ikke en oppskriftsbok på godt lederskap gjennom avgrensede definisjoner og konsepter, men heller en oversiktsbok som skal gjøre det mulig å finne frem til hva godt lederskap er gjennom å ha kunnskaper om bredden og dybden i faget. Boken er således ment å være en plattform og referansekilde som både studenter, forskere og ledere kan nyttiggjøre seg. For å nå disse målene presenteres lederskap som begrep og konsept hvor tillit og makt er sentrale bestanddeler (se figur 1.1). Tillit betyr kort fortalt at det er positive og gjensidige forventninger mellom organisasjonen, lederne og medarbeiderne, og at disse blir oppfylt. Makt er uttrykk for den kraften lederen har til å fatte beslutninger og få gjennomslag for disse, og kan oppfattes som både positiv og negativ av medarbeiderne. Lederskapets primære mål er å oppnå resultater, som kan være alt fra kundenes og brukernes opplevde nytteverdi av organisasjonens leveranser, finansielle avkastninger og politiske mål for eierne, til overholdelse av budsjetter og tilfredsstillelse av medarbeidernes behov. For å klare dette vil lederen måtte påvirke og ha kontroll over medarbeidere, oppgaver og øvrige omgivelser. Men disse faktorene vil samtidig være betingelser for måten lederskapet kan utøves på. Dette skjer ved at de setter grenser og stiller krav, samt ved å utgjøre plattformer som støtter lederskapet. Dobbeltpilen i figur 1.1 illustrerer denne tosidigheten eller situasjonsbetingingen.

1.2

Bokens mål og idé

RESULTATER

MEDARBEIDERE, OPPGAVER OG ØVRIGEOMGIVELSER

LEDERSKAP Tillit og makt

TREKK • Egenskaper • Kapasiteter • Ferdigheter

OPPGAVER/PLIKTER • Proaktive • Prosessaktive • Reaktive

VERKTØY • Mål • Visjoner • Rammer • Planer • Verdier • Regler • Kontroll • Belønning/straﬀ

ORIENTERING • Oppgaver • Medarbeidere/ relasjoner • Endring • Strategi

OPPTREDEN • Autoritær • Demokratisk • Tilbakeholden • Karismatisk

Elementer som normalt inngår i lederatferd

Figur 1.1 Lederskapets elementer, betingelser og mål

Men for å kunne beskrive og forklare hva som foregår når lederskap utøves, må vi inkludere sentrale elementer som trekk og atferd. Trekk er egenskaper, kapasiteter og ferdigheter blant lederne. Typiske lederegenskaper er utadvendthet, stabilitet, sympatisk fremferd, samvittighetsfullhet og åpenhet for eksperimentering. Kapasiteter kan være intelligens, modenhet og høy stressterskel, mens ferdigheter er mer spesifikke kapasiteter innen avgrensede områder. Vi redegjør nærmere for disse i kapittel 4. Atferd er inndelt i fire ulike og unike elementer. Oppgaver og plikter er de universelle oppdragene de fleste ledere har. Disse kan grupperes som proaktive,2 prosessaktive3 og reaktive.4 Verktøy er de konkrete virkemidlene ledere har til disposisjon for å styre, for eksempel mål, visjoner, rammer, planer,

2 3 4

Begrepet proaktiv er uttrykk for handlinger i forkant av det som skal skje – altså at man legger til rette for noe, for eksempel å sørge for at organisasjonen har mål og planer. Begrepet prosessaktiv er uttrykk for handlinger som har å gjøre med selve gjennomføringen av et arbeid – altså det prosessuelle, som for eksempel å koordinere og motivere. Begrepet reaktiv er uttrykk for handlinger som kommer i etterkant av noe som har skjedd – altså reaksjoner, ofte i form av kontroll med påfølgende analyser og tiltak.

Kapittel 1

Innledning

verdier, regler, kontroll, samt belønning og straff. Med orientering forstår vi hva ledere har sin oppmerksomhet mot, for eksempel oppgaver, medarbeidere og sosiale relasjoner, endring og strategi. Opptreden er karakteristikker av hvordan lederne konkret opptrer når oppgaver løses, verktøy anvendes, og når de orienterer seg i ulike retninger. Opptreden er med andre ord uttrykk for i hvilken grad lederne involverer medarbeiderne i beslutninger, samhandler sosialt og faglig med dem, og måten de fremtrer på, eksempelvis autoritært, demokratisk, tilbakeholdent og karismatisk. Vi utdyper disse atferdselementene i kapittel 5. Bokens grunnleggende idé er at trekk og de fire atferdselementene kan og må koples sammen på mange forskjellige måter, nettopp for å imøtekomme oppfatninger av lederskap som en mangfoldig, kompleks, paradoksal og situasjonsbetinget funksjon (Cronin & Genovese, 2012; Derue et al., 2011; Smith & Lewis, 2011). For å ha et håp om å avdekke hva som foregår når lederskap utøves, må vi derfor fordomsfritt kunne analysere lederskap i to plan eller langs to dimensjoner: 1) horisontalt mellom de ulike elementene, og 2) vertikalt innen hvert enkelt element (se figur 1.1). 1) Horisontalt mellom de ulike elementene: I en gitt situasjon og for å løse en bestemt oppgave vil en leder måtte kople sammen visse trekk, oppgaver og plikter, verktøy, orienteringer og opptredener. Eksempelvis vil situasjonen og oppgaven kunne kreve at lederen må være samvittighetsfull, konsentrere seg om prosessaktive oppgaver, bruke mål som verktøy, orientere seg mot endringer, og samtidig opptre autoritært. I andre situasjoner vil vi kunne se helt andre koplinger mellom elementene. 2) Vertikalt innen hvert enkelt element: Avhengig av situasjonen vil en leder også måtte regne med å anvende flere trekk, ivareta flere oppgaver og plikter, ta i bruk flere verktøy, orientere seg i flere retninger og opptre på flere måter. For eksempel kan en leder være nødt til å vise både samvittighetsfullhet og åpenhet, ivareta både proaktive og reaktive oppgaver, anvende både mål og regler, være orientert både mot oppgavene og medarbeiderne, samt opptre både autoritært og demokratisk. En slik todimensjonal analyse bidrar altså til at lederskap kan fremstilles i mange kombinasjoner. Utfordringen er derved at lederskap kan bli noe uoversiktlig, men dette er et mindre problem enn å ha noen få stilkonsepter som ikke fanger opp hva som foregår når lederskap utøves.

1.3

Videre disponering

Med utgangspunkt i de målene som er presentert ovenfor, er boken disponert på følgende måte: I kapittel 2 presenteres den teoretiske plattformen. Tre teorier blir her redegjort for: kompleksitetsteori, paradoksteori og betingelsesteori. I kapittel 3 presenteres tradisjonelle og nyere definisjoner av lederskap, hvor makt og tillit inngår som sentrale faktorer. Trekktilnærmingen til lederskap, og hvorvidt det er mulig å finne trekk som er universelle for ledere, drøftes i kapittel 4. I kapittel 5 blir lederskap som atferd grundig gjennomgått og drøftet. Målet med dette kapittelet er å rydde i begreper og konsepter, samt presentere atferd oppdelt i unike og oversiktlige elementer som kan koples sammen på mange måter. I kapittel 6 blir organisatoriske betingelser for lederskap diskutert. I kapittel 7 stilles det spørsmål om vi har behov for lederskap. Det fremføres argumenter for og mot viktigheten av lederskap. Fremtidige utfordringer for ledere blir også diskutert. Til slutt, i kapittel 8, presenteres konklusjoner basert på de funnene og argumentene som er presentert i boken. Lederskapets ti bud inngår i disse konklusjonene.

Person og funksjon

L E DE RSK A P

Boken henvender seg til studenter på bachelor- og masternivå. Den er også meget godt egnet for dagens eller fremtidens ledere som trenger en konsis og grundig forståelse av fagfeltet.

Rudi Kirkhaug

LEDERSKAP

Person og funksjon